No. 8 Política Universitaria

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20062004

PolíticaUNIVERSITARIA

Desafíos y compromisos2004 - 2006

Desafíos y compromisos2004 - 2006

ISSN 1657-9461 No. 8 Mayo de 2004

POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8

2POLÍTICA UNIVERSITARIA No. 8Marzo de 2004

MARINO DEL RIO URIBEPresidente Consejo SuperiorHEBERTH CELÍN NAVASRectorLUIS ENRIQUE CAICEDO RESTREPOVicerrectorGERMAN VALENCIA VALENCIASecretario GeneralALEXANDER CIFUENTES ALARCÓNGerente AdministrativoWILSÓN LÓPEZ ARAGÓNGerente de Bienestar UniversitarioALFONSO PAZ SAMUDIODirector de Planeación y AcreditaciónÁLVARO CALERO ESCOBARDirector General de InvestigacionesJORGE ELIÉCER TAMAYO MARULANDADirector General de Extensión Universitaria

Editora: DIANA JANETH LÓPEZ FRANCODiseño Gráfico-Diagramación-Fotografìa:MARIA FERNANDA CHAVARRO LOPEZProducción Publicitaria USC

www.usc.edu.coE-mail: [email protected]@usc.edu.co

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PolíticaUNIVERSITARIA No.8

NUESTROS DESAFÍOS Y COMPROMISOS PERIODO 2004 – 2006Luis Enrique Caicedo R.Vicerrector

SIGNIFICADO DE LA FUNCIÓNDE PLANEACIÓN EN LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALIAlfonso Paz SamudioDirector de Planeación y Acreditación

EL QUEHACER DE LA EXTENSIÓN UNIVERSITARIAJorge Eliécer Tamayo MarulandaDirector General de Extensión Universitaria

POLÍTICAS DE INVESTIGACIÓN Y PLANDE DESARROLLO EN LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALIÁlvaro Calero EscobarDirector General de Investigaciones

PROYECTO EDUCACIÓN VIRTUAL - USCFICHA RESUMENDirección de Educación VirtualGrupo GIEV

DE LA IMPORTANCIA DE REDIMENSIONAR ACADEMICAY CURRICULARMENTE A LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALIMario Díaz Villa

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Son múltiples las tareas que debemos

adelantar, algunas de ellas ya iniciadas en la administración anterior; entre otras, la Reforma Académico – ad-

ministrativa; la construcción de un Banco deProyectos, en el cual cada una de las unidadesdefina sus prioridades para inversión y funcio-namiento; la Planeación Estratégica, como unametodología ordenadora de las distintas tareasinstitucionales; la Reforma Estatutaria; los regla-mentos para estudiantes y profesores – de ca-rácter urgente -, pero, ante todo, la reinstitu-cionalización de la Universidad, partiendo delreconocimiento del Proyecto Educativo Institu-cional como carta de navegación de la misma.

LUIS ENRIQUE CAICEDO R.VICERRECTOR USC

Como quiera que la Universidad histórica-mente la concebimos como una Institución de-mocrática, - transmisora y formadora de valo-res como la tolerancia, el respeto y la participa-ción -, debemos preguntarnos sobre los valoresque practicamos hoy. Así mismo, toda organiza-ción debe preguntarse por: la visión - o futurodeseable y posible -; en nuestro caso para laUniversidad, en relación con la transformaciónpolítica, productiva y cultural que el entorno leplantea como reto; su misión - o deber ser -;sus capacidades individuales, organizacionales,funcionales e infraestructurales, y por los va-lores y creencias que generan energía y vo-luntad de las personas que interactúan en ella.

Nuestros desafíos

Período 2004 – 2006y compromisos

Iniciamos una nueva administración en nuestra Universidad y,con ella, la necesidad de delinear caminos que nos conduzcan

a lograr resultados óptimos en la calidad de la educaciónque ofrecemos en los distintos programas de estudios.

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Estos cuatro elementos se definieron, ya, en elProyecto Educativo Institucional, aprobado porel Consejo Superior Universitario, medianteAcuerdo No. CS 03 de Abril 2 de 2003, moti-vándonos a todos, a desarrollar las acciones con-ducentes a concretar los principios por con-senso santiaguino.

En está Dirección, esta Vicerrectoría se pro-pone recuperar el espíritu con que fue creada yretomar las funciones que se le asignaron en elAcuerdo No. CS 05 de 2000, capítulo 3, artícu-lo 62, en razón a que no es posible entender eldesarrollo de las funciones sustantivas en la Uni-versidad, si existe un divorcio entre lo adminis-trativo y las diferentes unidades académicas; setrata, entonces, de convertir esta dependenciaen un eje articulador del Departamento dePlaneación y Acreditación, la Dirección de In-vestigaciones, la Dirección General de Exten-sión Universitaria, la Gerencia de BienestarUniversitario y las Decanaturas, para, así, brin-dar todos los servicios de apoyo que estas últi-mas requieran.

Es así como hemos de continuar los Progra-mas de Formación y Mejoramiento Docente,liderados por la Vicerrectoría con el apoyo dela Facultad de Educación; y tanto más cuanto laFacultad – que cuenta, hoy, con grandes forta-lezas y oportunidades -, es prácticamente laúnica Facultad de tradición en la ciudad y en eldepartamento; llamada a convertirse en el prin-cipal centro de Formación de Docentes para laEducación Básica y Media. En la misma medida,el Centro de Investigaciones Pedagógicas –CIPESA-, ha de constituirse, junto con la Facul-tad, en ente de apoyo a la comunidad externa,a los municipios, a las instituciones educativas,empresas, etc.

-Articular, entonces, las funciones de docen-cia, investigación y extensión, significa que lasFacultades, lideradas por su Decano - comoprimer responsable académico y administrativode la unidad - inicien actividades académicas einvestigativas que impacten a la comunidad enun horizonte que facilite conjugar la teoría y lapráctica. En el propósito de reconocer y legiti-mar las decanaturas (ya fueron constituidaslegalmente), esta Vicerrectoría brindará respal-do absoluto a los decanos, siempre que sus ac-tuaciones se atemperen al marco legal existen-te, y trabajará, partiendo del principio de la con-fianza como uno de sus propósitos; por ello,acompañaremos los procesos en busca de ajus-tar los distintos programas a las CondicionesMínimas de Calidad para la obtención del Re-gistro Calificado.

Por lo mismo, con el Departamento dePlaneación y Acreditación nos hemos compro-metido en el empeño de construir, a medianoplazo, el Banco de Proyectos; instrumento quepermitirá a la comunidad universitaria la identi-ficación de sus necesidades relacionadas confuncionamiento e inversión para el mejoramientode la docencia, la investigación y la extensión,así como la introducción de planes de acciónpara autoevaluar la gestión periódicamente, es-tablecer los Planes de Mejoramiento respecti-vos y pensar, en términos próximos, en el dise-ño del presupuesto construido participa-tivamente desde las Unidades Académicas.

En este contexto la Biblioteca es una pre-ocupación obligada de esta Administración, porlo cual hemos de pensar los mecanismos para,colectivamente, fortalecer uno de los espaciosmás importantes para la vida universitaria.


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Por lo demás, existe otra diversidad de ac-ciones de igual importancia que las anteriores,tales como: un Sistema de Admisión y Selecciónde estudiantes adecuado, un Sistema de Infor-mación que constituya la base de la PlaneaciónUniversitaria, el impulso de dinámicas que faci-liten la implementación de una Cultura de laAutoevaluación y convertir el proceso deautoevaluación en una tarea permanente, comolo consagra el artículo 55 de la ley 30 de 1992.

Por último, asumiremos, con todo empeño,una Reforma Estatutaria con sus correspondien-tes reglamentos estudiantil y docente, que, enverdad, regulen, con pertinencia, la Universidaden la dimensión que hoy tenemos, pero, antetodo, iniciar una gran cruzada para entronizaren nuestra Universidad una cultura basada enel culto a la legalidad, entendida ésta como el

respeto por las normas que han promulgadolos distintos Consejos (Asesores, de Facultad,Académico y Superior), como elementos prima-rios para la regulación y ordenación de la vidainstitucional, el reconocimiento de los conduc-tos regulares y las instancias para resolver lasdistintas situaciones administrativas.

Estamos en el momento preciso para conti-nuar, con el concurso de todas las voluntadessantiaguinas el proceso de consolidación aca-démico-administrativo, recordando, siempre quepor encima de la mezquindad de todo tipo deinterés particular debe primar el superior inte-rés colectivo, que como principio, está consa-grado en el PROYECTO EDUCATIVOINSTITUCIONAL que la Comunidad Universi-taria aprobó.

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Se interpreta estos procesos administrativos como momentos para pensar laUniversidad en términos del ProyectoEducativo Institucional (PEI) y el Plan Es-

tratégico de Desarrollo, introducir técnicas deplaneación en la gestión y propiciar una “cultu-ra de resultados, acciones y proyectos” queobligue al uso de instrumentos informáticos yorganizacionales para alcanzar una administra-ción menos intuitiva, que busca superar la rup-tura existente entre los órganos de dirección,los niveles de ejecución, los aparatos operativosy ayuda a la realización del PEI.

Se corresponden, hoy, la planeación y to-dos los demás procesos administrativos con loque Sfez 1 ha denominado el homo erraticus,cuyos signos son la crisis y la aleatoriedad. La

Significado de la función

Concebimos la organización como el ente social, creadointencionalmente para el logro de determinados objetivos, mediante

el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos,maquinaria, instalaciones físicas). La administración es una

práctica social esquematizada como el manejo de los recursos deuna organización para el logro de sus objetivos, para lo cual seejercen los procesos administrativos de planear, coordinar,

dirigir, controlar, etc.

ALFONSO PAZ SAMUDIODIRECTOR DE PLANEACIÓN Y ACREDITACIÓN

Universidad Santiago de Calide planeación en la


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decisión se concibe como un relato siempreinterpretable, multirracional y marcado por elreconocimiento de varios fines posibles, simul-táneos y fraccionados. El contexto internacio-nal se caracteriza por el impacto de la llamada“globalización”, fenómeno ante el cual la Insti-tución ha fijado una posición crítica, pero rea-lista, tanto en el PEI como en el Plan Estratégicode Desarrollo.

Es un campo muy nuevo el estudio de lasuniversidades2 como entes administrativos y laeficiencia y efectividad de sus decisiones y, poreso, tal vez, aparece la dificultad de aplicar, demodo mecánico, a la Universidad los índices ytécnicas para evaluar la gestión de las unidadesde producción y servicios convencionales. Lascaracterísticas propias de las entidadesde Educación Superior hacen necesarioel desarrollo de indicadores adicionalesa los que, por tradición, son utilizadospara el análisis financiero y organizacio-nal.

En consecuencia, las universidades han en-trado en una época de confusión3,a la que nose le ve un fin próximo, caracterizada porquelas demandas sobrepasan sus capacidades derespuesta. La extensa corriente de demandaspesa sobre el sistema de Educación Superior ylas universidades así:

Más y diferentes tipos de estudiantes bus-can y obtienen acceso.

Más segmentos de la fuerza de trabajo de-mandan graduados universitarios capacitadospara puestos altamente especializados.

Los patrocinadores viejos y nuevos espe-ran más de la Educación Superior.

Lo más importante de todo: el conoci-miento excede los recursos. Nadie controla laproducción, la reformulación ni la distribuciónde conocimientos. Existe una expansión del co-nocimiento (“fronteras sin límites”) en todas lasdisciplinas y en todos los cruces interdiscipli-narios, pluridisciplinarios y transdisciplinarios.

Convergen para crear, estas cuatro ampliascorrientes de demanda interminable, una enor-me sobrecarga de demanda. Las universidadesquedan atrapadas en un fuego cruzado de ex-

pectativas con un alto índice de cambio y seencuentran limitadas en su capacidad de res-puesta. Estas limitaciones se deben a una de-pendencia de los fondos gubernamentales cadavez más decrecientes; a una burocratizada es-tructura administrativa con innumerables co-mités, con una lenta toma de decisiones y conun estilo de federación de micropoderes queluchan sólo por sus privilegios particulares. Losrecursos se destinan más para el mantenimien-to que para inducir y apoyar el cambio. A medi-da que las demandas se aceleran y la capacidadde respuesta se atrasa, se llega a la incompeten-cia institucional. La crisis se vuelve sistémica ypermanente.

En la actualidad, se vive una época de agota-miento de la llamada “Modernidad”, y hemosplanteado, como comunidad universitaria, unProyecto Educativo Institucional por cuyas pro-mesas seremos juzgados. Desde esta perspecti-va, se recupera, en este trabajo, lo que DavidAllen4 llama el modelo de planificación natu-ral (que corresponde a lo que el cerebro hu-mano hace de manera espontánea): (1) Definirpropósitos y principios [el por qué del proyec-to] (2)Visualizar los resultados[imagen de qué](3) Generar lluvia de ideas[inicio de la fase delcómo] (4) Organizar[las ideas y detalles encomponentes o subproyectos, prioridades y/o secuencias de acontecimientos] (5) Identifi-car las acciones siguientes[¿Cuál es la acciónsiguiente para que se produzca el primercomponente?]. Se aplicará sistemáticamenteeste modelo tanto al trabajo individual como alcolectivo para obtener la máxima productivi-dad sin estrés.

En esta dirección, el modelo que se proponees el de la llamada “Planeación Estratégica”, conapoyo en los métodos de la Prospectiva,planeación que pone el énfasis en el análisisexterno de la Institución, sin descuidar el as-pecto interno, favorece el pensamiento intuiti-vo y la información cualitativa, y se apoya en laparticipación de los diversos estamentos con laasistencia y orientación de expertos. LaPlaneación Estratégica produce una documen-tación contingente que se modifica periódica-mente, a medida que las informaciones y cir-

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cunstancias evolucionan y se desarrollan lasacciones y proyectos. El Ciclo Anual de

Enunciaremos el problema principal a resol-ver desde el punto de vista de la gestión y elaprovechamiento de sus recursos:

¿CÓMO DEBE ORGANIZARSE LA UNI-VERSIDAD SANTIAGO DE CALI PARALLEVAR A LA PRÁCTICA SU MISIÓN,PROPÓSITOS Y OBJETIVOS CON LEGI-TIMIDAD?

En otras palabras, cómo resolver el proble-ma de la gobernabilidad5 en nuestra Institución.La gobernabilidad hace referencia al conjuntode disposiciones formales e informales que per-miten la toma de decisiones o el establecimien-to de las líneas de acción. Esto implica definiruna política sobre prioridades para tomar deci-siones adecuadas sobre la asignación de recur-sos escasos en el marco de la maximización deobjetivos. La Planeación debe servir para que laadministración universitaria se refleje en la ca-pacidad de maximizar la búsqueda de alternati-vas y oportunidades de financiación en el am-biente económico y en la capacidad paramaximizar la utilización de los recursos finan-cieros disponibles. La administración universi-taria, con el apoyo del Departamento de

Planeación y Acreditación, debe poder tomardecisiones sobre cursos de acción alternativos,a la luz de su efecto a corto y largo plazo, sobrela situación financiera de la entidad y conside-rando los objetivos de su política académica.Por ejemplo, entre dos proyectos que permitanalcanzar el mismo objetivo, debe preferir áquelque tenga un mejor efecto sobre el flujo de cajade la Institución. En consecuencia, ante dos pro-yectos con el mismo efecto financiero, la deci-sión se inclinará ante la alternativa que permitaalcanzar, en mayor grado, los objetivos de la en-tidad.

Finalmente ningún proyecto deberá desarro-llarse con independencia de su aporte al logrode los objetivos institucionales, ni tampoco sisu ejecución pone en peligro evidente la posi-ción financiera. El administrador universitariodebe buscar el equilibrio entre los extremos paraoperar de acuerdo con la disponibilidad de re-cursos financieros, teniendo en cuenta lamaximización de los objetivos. Por ello, la im-portancia de una adecuada y oportuna infor-mación financiera que permitirá al administra-dor universitario evaluar la actual capacidad fi-nanciera de la entidad y explorar el impacto de

El problema principal a resolver

ESTRATEGIASCONTROLY EVALUACIÓN

PROPÓSITOS

PRESUPUESTOS

FIGURA 1EL CICLO DE PLANEACIÓN

Planeación consiste en cuatro etapas que seobservan en la figura No.1.


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las posibles decisiones consideradassobre dicha capacidad.

Por lo mismo, construir un sistemade planeación efectivo y adecuadoconsiste en construir lo que hemosdenominado “una cultura de resulta-dos, acciones y proyectos”, y una cul-tura, en este caso, se evidencia en laadquisición de hábitos y rutinasorganizacionales. Parece queAristóteles dijo: “La calidad no es unacto, es un hábito”, y esto explicaríael rasgo de excelencia de la culturagriega.

Ahora bien, una cultura no nace pordecreto, sino que es el resultado deuna tradición y de esfuerzo sostenidode varias décadas. En nuestra institu-ción tenemos una tradición de parti-cipación y enfrentamos, según la co-yuntura, los retos con relativo éxito.De manera paulatina y ordenada de-bemos pasar a sistematizar nuestrasacciones y a evaluarlas anualmente.Por eso, visualizamos el 2004 como unperíodo de transición y de aprendizaje,para que, a partir del 2005, formalicemosel Ciclo Anual de Planeación.

Debe reflejarse este período de transición enun Plan Operativo Anual que traduzca los cam-bios cualitativos que se han impulsado en estaadministración y en un presupuesto que res-ponda a los requerimientos de las CondicionesMínimas de Calidad y el cumplimiento de losrequerimientos iniciales de Acreditación Volun-taria. Un primer borrador del Plan debe serentregado por el Departamento de Planeacióny los principales funcionarios a la Comisión dePlaneación del Consejo Superior para su revi-sión. El Plan debe ser socializado y enriquecidoen los diversos Programas con los diferentesestamentos en las dos últimas semanas del próxi-mo Enero. Mediante un mecanismo similar, seráevaluado y ajustado a finales del primer semes-tre. Por último, a fines de 2004 se formalizará el

Ciclo Anual de Evaluación y se espera un avan-ce significativo en el sistema de planeación ycontrol de nuestra Institución.

CITAS BIBLIOGRÁFICAS1 Sfez, L. La Decisión, Fondo de Cultura Eco-

nómica, México, 1982.

2 Julio Villareal, Finanzas Básicas, Uniandes,Textos / MDU / 16, Bogotá, 1989.

3 Burton Clark, Creando UniversidadesInnovadoras, UNAM, México, 2000

4 David Allen, Organízate con Eficacia, Edi-ciones Urano, Barcelona, 2002.

5 Luis Enrique Orozco Silva et al., Bases parauna Política de Estado en Materia de EducaciónSuperior, Icfes, Bogotá, 2001.

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Dado lo anterior, en Colombia, un país queenfrenta los complejos procesos de desarrollo,se necesita adecuar las universidades al con-texto, extendiendo la acción más allá del com-ponente académico para que se constituyan enuna respuesta real a los problemas que la co-munidad, la localidad y la región enfrentan enel presente y hacia el futuro. Es, por ello, que labúsqueda del conocimiento para el beneficiode la comunidad, no implica sólo el cambio delos derroteros institucionales, sino que, también,conlleva un cambio en la actitud del intelectual,en el sentido de que acepte que la ciencia no esun mundo separado, sino una parte válida dela cultura y de la formación de las personascomo seres sociales.

Requiere, dicha aceptación en el tiempo ac-

El quehacer de laextensión universitaria

tual, de una revisión profunda del sentido quedebe tener la extensión en la Universidad, pues,una educación al servicio de la comunidad exi-ge repensar nuevas formas de desarrollocurricular, es decir, el proceso de organizacióny puesta en ejecución de las experiencias deaprendizaje deben articularse con el mundosocial, partiendo de las necesidades sentidas porla población. De esta manera, la educación uni-versitaria puede contribuir eficazmente al desa-rrollo y mejoramiento de la calidad de vida delos actores participantes, aplicando competen-cias de formación y de profesionalización conun papel sociopolítico y cultural.

Lo anterior genera un sentido representati-vo de la responsabilidad social de la Universi-dad, esto es:

Las dinámicas sociales en las que se insertan las Universidades enColombia, exigen de las mismas una continua construcción y, por ello,

desde los múltiples aspectos que generan inquietud en un ámbitouniversitario está el de la finalidad de este tipo de instituciones.En su sentido más general, la Universidad tiene como objetivo

contribuir al desarrollo de la ciencia, del ser humano y la sociedada través de las funciones de investigación, docencia y extensión.

JORGE ELIÉCER TAMAYO MARULANDADIRECTOR GENERAL DEEXTENSIÓN UNIVERSITARIA


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“ La responsabilidad social de la universidaden el campo de la extensión está representadaen su participación en la revalorización de lascomunidades, incluida la propia comunidadacadémica, y en su aporte en la solución de losproblemas sociales: combinación del máximode calidad académica con el máximo de com-promiso social, afirma Dos Santos; entendien-do que el compromiso social y la generaciónde conocimiento e innovaciones que se cons-truyen en la extensión, en función de un papelproactivo de la universidad en su relación conlos agentes comunitarios, genera cualidadesnuevas en el conocimiento construido en launiversidad. ” 1

Es así como la Universidad Santiago de Cali,se erige como un actor importante en la socie-dad por su capacidad de articular la teoría y laacción social, concibiendo la Extensión comola relación permanente y directa que la Univer-sidad tiene con la sociedad, operando en el doblesentido de proyección de la Institución en la

sociedad y de ésta en aquella. Dicha relaciónse desarrolla a través de procesos y programasde interacción con diversos sectores y actoressociales expresada de diferentes formas: artísti-cas, técnicas, tecnológicas, consultorías,interventorías, asesorías, educación permanen-te y, en general, las propuestas tendientes a sa-tisfacer y fortalecer las comunidades en rela-ción con las funciones de formación e investi-gación.

Se identifica esta consideración con lo plan-teado en la Ley 30 de 1992 cuando estableceen su artículo 120 que “La extensión compren-de los programas de educación permanente,cursos, seminarios y demás programas destina-dos a la difusión de los conocimientos, así comolas actividades de servicio tendientes a procu-rar el bienestar general de la comunidad y a lasatisfacción de las necesidades de la sociedad”.

En este sentido, la finalidad de la Extensiónes la de propiciar y establecer procesos perma-

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nentes de interacción e integración con agen-tes, actores y sectores sociales e institucionales,fundamentándose en el propósito de construirconocimiento y contribuir a la comprensión ysolución de problemas, no sólo del entorno lo-cal, sino, también, regional y nacional, garanti-zando, así, la responsabilidad social de la Uni-versidad y su compromiso con la formaciónintegral de los colombianos.

Permite lo expuesto pensar en el desarrollode la formación integral, flexible, autónoma ysignificativa, por cuanto las universidades con-solidan sus dinámicas de acreditación, calidady registro calificado en tanto interactúan demanera directa y pertinente con el contextolocal, regional, nacional e internacional a tra-vés de diversos procesos académicos y socia-les, que conllevan a una relación fuerte entre lateoría y la práctica, la generación de la capaci-dad para adaptarse a lo nuevo, el fortalecimientodel trabajo interdisciplinario y de competen-cias formativas y profesionales de los actoreseducativos en los diferentes programascurriculares y en el intercambio de diálogo desaberes.

Para ello, la Universidad debe establecer unaserie de políticas de extensión que le permitanir consolidando su estructura académico – ad-ministrativa a través de la interacción directade las dependencias adscritas a la DirecciónGeneral de Extensión Universitaria y aquellasque desarrollan actividades similares.

Por supuesto que, no es una tarea fácil: laeducación es fundamental en la estructura deuna sociedad y es preciso visualizarla con es-peranza, como lo enuncia Gabriel GarcíaMárquez:

«Creemos que las condiciones están dadas comonunca para el cambio social, y que la educación seráun órgano maestro. Una educación desde la cunahasta la tumba, inconforme y reflexiva, que nos ins-pire un nuevo modo de pensar quiénes somos enuna sociedad que se quiera a sí misma. Que apro-veche al máximo nuestra creatividad inagotable yconciba una ética y tal vez una estética para nues-tro afán desaforado y legítimo de superación perso-

nal. Que integre las artes y las ciencias en la canas-ta familiar, de acuerdo con los designios de un granpoeta de nuestro tiempo que pidió no seguir amán-dolas por separado como a dos hermanas enemi-gas. Que canalice hacia la vida la inmensa energíacreadora que durante siglos hemos despilfarradoen la depredación y la violencia, y nos abra la segun-da oportunidad sobre la Tierra que no tuvo la estir-pe desgraciada del coronel Aureliano Buendía.» 2

CITAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Evento: II Encuentro Nacional de Exten-sión Universitaria, Auditorio Alfonso LópezPumarejo – Universidad Nacional de Colom-bia; Bogotá, octubre 2, 3 y 4 de 2002.

2. García Márquez, Gabriel. Instalación de laMisión de Ciencia, Educación y Desarrollo; Bo-gotá, noviembre 16 de 1993.


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Es fundamental que tanto la sociedad comoel Estado entiendan que la única forma de po-der salir del atraso y de los conflictos socialesque sufren más de las dos terceras partes denuestra población mundial, es aceptar el retode educar a las nuevas generaciones en la prác-tica de un conocimiento profundo y acorde conlas necesidades actuales.

Imponen los cambios sociales, económicosy políticos promovidos por los movimientos enel marco de la globalización y el establecimien-to de una Sociedad del Conocimiento, laredefinición del papel que juega la universidaden los mismos. Es fundamental, entonces,

Políticas deinvestigación y plande desarrollo en la USC

En todos los campos del conocimiento humano, la Investigacióndebegenerar información confiable acerca de la realidad de cada país yde la región, identificar sus potencialidades y producir conocimientosque se constituyan en insumos para el desarrollo social, educativo, desalud, del medio ambiente y el desarrollo sostenible de los países del

hemisferio; es, pues, muy importante desarrollar y fortalecer un sistemaque permita implementar, dentro del contexto de Ciencia y Tecnología, una

investigación moderna que encuentre sus paradigmas no solo en eldesarrollo del conocimiento, sino su interacción con la realidad nacional.

dinamizar procesos de construcción de alian-zas estratégicas con los diferentes sectores dela sociedad para poder, de manera conjunta,ofrecer, en corto y largo plazo, soluciones rea-les a las problemáticas regionales, nacionales ymundiales.

En la Universidad Santiago de Cali, se havenido fortaleciendo y desarrollando la cultu-ra investigativa y el pensamiento crítico y autó-nomo que permita a estudiantes y profesores,acceder a los nuevos desarrollos del conoci-miento; así mismo, se ha definido, dentro de laspolíticas universitarias, apoyar tanto los pro-cesos orientados hacia la formación de los es-

Álvaro Calero EscobarDirector General de investigaciones

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tudiantes a través de los Semilleros de Investi-gación; como la participación y socializaciónde los diferentes proyectos de profesores yestudiantes de cada uno de sus programas aca-démicos.

Para el desarrollo de la misma, se han imple-mentado las estrategias, los contextos y espa-cios mediante líneas de investigación que be-nefician académicamente los programas, con-tratando Docentes de Dedicación Exclusivacon muy buena formación académica y expe-riencia investigativa, para fortalecer el desa-rrollo del conocimiento científico a través dela experimentación.

En la actualidad, existen, en la Universidad,seis Centros de Investigación, uno por cadaFacultad, con nódulos problemáticos estable-cidos, y acordes con las propuestas de losdocentes, Grupos y Líneas de Investigación muybien definidas, a saber:

1. CEIS: (Centro de Estudios e Investigaciónen Salud). Coordinadora María del Pilar Cres-po1 .

Este Centro está constituido por todos losGrupos de Investigación adscritos a la Facultadde Salud. Inicialmente fue integrado por losGrupos de Investigación conformados por losprofesores de Dedicación Exclusiva, pero, aho-ra, hacen parte, también, grupos de profesoresde otras modalidades, quienes - como única

condición - deben ser investigadores ACTIVOSy propender por la cultura investigativa en laFacultad.

El Centro consta de:a. Unidad Bioinformática: Su Centro de

Documentación y Base de Datos (página Web).

b. Unidad de Educación Continuada oActualidad: donde los miembros del CEIS, porcomisiones, se encargan de actividades talescomo: Jornadas de Investigación, Cursos de Me-todología de la Investigación, Conferencias, etc.

c. Unidad de Investigación: Conforma-da por los Grupos de Investigación.

Grupos de Investigación2 :1) GEME2) PRONATURA3) GISAR4) GIFI5) NUTRICIÓN6) GINEYSA7) GESA8) GECUI9) FONIATRICO10) GIA11) SALUD LABORAL12) MEI13) MICROBIOLOGÍA MEDICA14) NEUROCIENCIAS

Líneas de Investigación1) Línea Genética – Metabolismo y Fisiología


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2) Línea Salud Pública y Epidemiología3) Línea Microbiología y Enfermedades Infec-ciosas4) Línea Neurociencias5) Línea Productos Naturales6) Línea Biomateriales

Áreas Temáticas1) Modelos de errores innatos del metabolismo2) Aspectos genéticos y bioquímicos de los erro-res de metabolismo3) Abordajes diagnósticos de las enfermedadesmetabólicas4) Estrategias terapéuticas y de control de lasenfermedades metabólicas5) Medicina Familiar y Comunitaria – Pediatría6) Epidemiología7) Infección nasocomial8) Comunicación y Lenguaje9) Foniatría y Audiología10) Rehabilitación Pulmonar11) Cuidados Intensivos (M/E)12) Bioenergética13) Implantología14) Terapias complementarias15) Métodos de diagnóstico microbiológico16) Enfermedades neurodegenerativas17) Neurodesarrollo

2. CIPESA: (Centro de Estudios e Investiga-ciones Pedagógicas Santiaguino) de la Facultadde Educación y Ciencias Naturales – Coordi-nadora: Lucy Mar Bolaños, cuyo nódulo proble-mático es Educación – Desarrollo, Enseñanza,Educabilidad3 .

Líneas de Investigación1) Formación de Profesorado2) Análisis y Evaluación de los Procesos e Inno-vaciones de Enseñanza- Aprendizaje3) Valores, Organización, Gestión y Democra-cia Escolar4) Saber Disciplinar

Áreas Temáticas:1) Formación Docente Francia – Colombia2)Enfoques Epistemológicos y Sicopedagógicosen textos escolares3) Solución de conflictos en la Escuela.4) Conciencia Ambiental y Educación Ambiental

5) Software educativo6) Nuevas Tecnologías de la Información y laComunicación.7) Enseñanza de Lenguas Extranjeras8) Enseñanza de las Ciencias. Aprendizaje signi-ficativo en Ciencias Naturales y EducaciónAmbiental.

Grupos de Investigación:1) Pedagogía- Didáctica Comparada2) Formación Docentes3) Estudios Científicos en Educación4) Educación y Derechos Humanos5) Educación Ambiental6) Aprendizajes significativos en Ciencias Básicas7) NTIC en la Enseñanza de lenguas8) Recursos multimedia + internet en la ense-ñanza

3. CEII: (Centro de Estudios e Investigacio-nes en Ingeniería). Coordinador Luis AlbertoRincón4 .

Se encuentra constituido por diferentes Gru-pos que presentan un Portafolio de Servicios,entre los cuales figuran:

GIO: Desarrollo de software para la Investi-gación de Operaciones.

GIAVA: Visión Artificial – Sistemas inteligen-tes y automatización

LOMA: Logística y MarketingGIENDUS: Ensayo no destructivo de mate-

riales – Detección de espesores y caracteriza-ción primaria de materias.

IDEAS: Mejoramiento de la CalidadGICOSOFT: Desarrollo de software y Ba-

ses de DatosCOMBA: Computación móvil y Tecnología

de banda ancha.GIIEUSC: Grupo de Inv. en la Instrumenta-

ción Electrónica de la USCTELEMEDICINA

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN:1) Desarrollo de Software + Base de Datos2) Redes de Comunicación + Telemática3) Sistemas Inteligentes + Automatización4) Calidad, Productividad, Competitividad en lossectores industriales y comerciales

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5) Logística en la cadena de abastecimiento ydistribución en los diferentes sectores econó-micos de la región.6) NDT por ULTRASONIDO

Áreas Temáticas: 1) Desarrollo orientado a Web2) Datawarehousing, Datamining3) Lenguajes de Programación4) Desarrollo de software aplicado a la Investi-gación de Operaciones5) Computación móvil6) Tecnologías de Banda Ancha7) Telemedicina8) Telemetría9) Robótica10) Procesamiento de Imágenes11) Sistemas Multiagentes12) Automatización de Procesos13) Percepción Ultrasónica14) Calibración de Cámaras15) Gerencia de Procesos16) Aseguramiento de la Calidad – Certificaciones17) Gerencia Estratégica

18) Operadores Logísticos19) Operaciones Portuarias20) Transportadores – Empaques - Embalajes21) Sistemas de Documentación e Información– Código de Barras y EDI22) Inventarios – Marketing23) Comercio Exterior24) Detección de Defectos en Materiales y sucaracterización

4. CEIDER: (Centro de Estudios e Investiga-ciones en Desarrollo Regional), Facultad deCiencias Económicas y Empresariales. Coordi-nador: Julio César Escobar.

Consta de diferentes Grupos como:GINDER: Grupo de Investigación en Desa-

rrollo RegionalGICLUT: Grupo de Investigación en TransporteGIFYNI: Grupo de Investigación en FinanzasGIPYME: Grupo de Investigación en Pe-

queñas y Medianas EmpresasGICONFEC: Grupo de Investigación en

Ciencias Contables, Financieras y Económicas


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LAEM: Grupo de Laboratorio EmpresarialGITY : Grupo de Investigación Tecnologías

de la InformaciónGUIAM: Grupo de Investigación Ambiental

Líneas de Investigación1) Desarrollo Empresarial y Competitividad2) Desarrollo Institucional3) Ambiente y Territorio

Áreas Temáticas1) Gestión ambiental y biodiversidad2) Iso 140003) Ecología urbana – Paisajismo4) Ordenamiento territorial5) Desarrollo sostenible6) Modernización del estado7) Políticas Sectoriales Inversión Pública8) Sistemas Contables9) Organizaciones locales y Participación Ciu-dadana10) Cadenas productivas11) Marketing12) MIPYMES13) Comkpetitividad Regionale14) Internacional Extranjera

5. CEIDE: (Centro de Estudios e Investiga-ciones en Derecho), Facultad de Derecho. Coor-dinador: Marco Antonio Macana.

Grupos de investigación1) Derecho Internacional Público (DIP)2) DIE , DIH3) Realidad Política Latinoamericana4) Economía Hacienda Pública5) GINDER6) Derecho Administrativo7) Desarrollo Constitucional8) Realidad Política Latinoamericana9) DIH10) Conflicto Armado

Líneas de Investigación1) Estado Nación y la Globalización2) Desarrollo Organizacional3) Consolidación del sistema democrático y laConstitución de 1991

Áreas Temáticas1) Derecho Internacional y la Problemática deldesarrollo2) América latina en el concierto de la globaliza-ción: Alternativas Futuras3) Nuevo papel del Estado-Nación en el siste-ma internacional como consecuencia de losprocesos de integración4) Modernización del Estado5) Políticas Sectoriales Inversión Pública6) Sistemas Contables7) Organizaciones locales y Participación Ciu-dadana8) Proceso de paz y Resolución Pacífica9) Estado y Sociedad Civil en Colombia10) Violencia y Estados de Excepción11) Veedurías Ciudadanas

6. CEICOP: (Centro de Estudios e Investi-gaciones en Comunicación y Publicidad), Facul-tad de Comunicación Social y Publicidad. Coor-dinador: Pedro Pablo Aguilera.

Grupos de Investigación1) GICOMPU: Grupo de Investigación

en Comunicación Social yPeriodismo.2) GICOVI: Grupo de Investigación en

Violencia

Líneas de Investigación

1) Línea de Análisis y Producción de Medios2) Línea de Comunicación y Educación3) Línea de Comunicación y Organización4) Línea de Comunicación y Prácticas Cultu-

rales5) Línea Comunicación y Violencia

1 Actualidad en Salud, Boletín Científicomensual del “CEIS”, Feb – Mar/ 04

2 Pastrana B. Eduardo. Informe de Gestión2003

3 Concepción de la Investigación en la Uni-versidad. Dirección de Investigaciones, Docto-rados y Maestrías. Editorial Universidad Santia-go de Cali, Octubre 2002

4 Rincón Luis Alberto. Presentación de In-forme del CEIS. Feb. 2004

VICERRECTORÍA USC

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La experiencia actual en Educación Virtual de la USC se sustenta en la existencia del Grupo de Investigación enEducación Virtual (GIEV) que, en prin-

cipio el portal que incorpora la nueva imagende la USC; en el Diplomado en Docencia parala Educación Superior, donde se está capacitan-do a 50 docentes de las ciudades de Cali y Bo-gotá a través de medios virtuales (ver páginahttp://virtual.usc.edu.co); en la acreditacióndel programa de estudios en la Modalidad Vir-tual a distancia (Licenciatura en Educación Bá-sica con Énfasis en Tecnología e Informática) enel Proyecto de la Emisora Virtual del progra-ma de Comunicación Social; en la coordinación

1. INTRODUCCIÓN.La Educación Virtual es uno de los campos estratégicos de desarrollo

institucional establecidos por la Universidad Santiago de Cali; definiciónhecha a partir del reconocimiento del papel que vienen desempeñando,

de manera creciente las Nuevas Tecnologías Informáticas yTelecomunicativas como facilitadoras de los procesos educativos,como ante la necesidad de responder a las nuevas características

y tendencias del mercado educativo.

del Proyecto de habilidades docentes enla modalidad virtual al interior de la USC;en la infraestructura tecnológica (soft-ware) gratuita que permite desarrollar dichaplataforma con los docentes con experienciapara su implementación en el semestre 2003Bde forma virtual.

2. OBJETIVOGenerar capacidad propia para el desarrollo

de la Educación Virtual en la Universidad San-tiago de Cali, con el convencimiento de que estamodalidad educativa permitirá ampliar el im-pacto social de la Institución en términos decalidad, diversificación y cobertura.

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN VIRTUALGRUPO GIEV (1)

educación virtual USCFicha resumen

Proyecto


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3. ESTRATEGIAS3.1. Diseñar, implementar y validar un mo-

delo de Educación Virtual adecuado a las ca-racterísticas culturales, educativas y tecnológi-cas propias de la Universidad Santiago de Cali.

3.2. Propiciar el desarrollo de una culturainvestigativa y de trabajo colaborativo en el cam-po de la Educación Virtual, que permita el dise-ño, desarrollo y validación de productos edu-cativos novedosos y confiables en todos los as-pectos.

3.3. Concentrar, inicialmente, la capacidadde producción virtual en algunas líneas con elpropósito de lograr visibilidad en el desarrollode este campo.

3.4. Establecer y mantener grupos o nú-cleos permanentes en los campos de la Pedago-gía, de la Comunicación y de la Tecnología, queapoyen a los grupos temáticos o disciplinariosde desarrollo de productos.

3.5. Desarrollar un Programa Permanentede Capacitación Docente en los diferentes cam-pos y aspectos de la Educación Virtual, con elpropósito de ampliar paulatinamente la ofertade productos virtuales.

4. METODOLOGÍALa dirección del Proyecto dependerá de la

Rectoría y/o Vicerrectoría, y deberá estar so-portada en cuatro Unidades: Técnica, Pedagógi-ca, Normativa y de Comunicación.

La Unidad Técnica es la encargada de esta-blecer la selección de los recursos de hardwarey software y su funcionamiento adecuado. LaUnidad Pedagógica se debe encargar de esta-blecer y dinamizar un modelo pedagógico co-herente con las necesidades del modelo de Edu-cación Virtual. La Unidad Normativa coordina-rá el enlace entre las políticas normativas inter-nas y externas que incidirán sobre el funciona-miento de los programas y cursos educativosvirtuales. La Unidad de Comunicación desarro-llará la estructura, el diseño y montaje de loscursos, conjuntamente con las otras unidades ypersonas expertas en el saber especifico.

Para la ejecución del Proyecto, se desarrolla-rán cinco fases, las cuales no necesariamentetienen que darse de forma lineal y evolutiva en

el tiempo, a saber:

Fase I. Capacitación DocenteLa capacitación tiene como finalidad la for-

mación conceptual en los aspectos pedagógi-cos, comunicativos y tecnológicos propios oaplicables a entornos virtuales. Complemen-tariamente a la formación conceptual, se debeprogramar una capacitación instrumental, orien-tada al conocimiento y apropiación de herra-mientas informáticas necesarias para el desa-rrollo de productos virtuales. Existen dos he-rramientas que deben ser apropiadas: la plata-forma de ambiente colaborativo virtual, deter-minada por el GIEV, y la producción multimedial.

Fase II. Formulación del Modelo de Edu-cación Virtual

A través de un proceso investigativo, se for-mulará una propuesta de modelo educativo paraentornos virtuales en la Universidad Santiagode Cali. Esta fase recogerá, sistematizará y con-ceptuará sobre las discusiones hechas por elgrupo profesoral durante el proceso de forma-ción en la Fase I. Su objetivo es dotar a la insti-tución de un marco conceptual coherente yaplicable a nuestras realidades.

Fase III. Definición de las áreas temáti-cas de Concentración y Desarrollo

Se considera conveniente trabajar inicialmen-te en torno a algunos programas académicos,más que en el desarrollo de una gama de pro-ductos dispersos. La razón fundamental para elloes la necesidad de generar un proceso estruc-turado y visible que permita a la UniversidadSantiago de Cali colonizar un horizonte de mer-cado.

Para el desarrollo de esta fase se tendrían encuenta los siguientes aspectos:

- Que fuera una Unidad Académica conven-cida de que la Educación Virtual es una modali-dad educativa válida y que, por tanto, tuviera lavoluntad política de comprometerse con estehorizonte de desarrollo educativo.

- Que ofreciera amplias posibilidades de de-sarrollo de productos puntuales a partir de lacapacidad profesoral formada en la fase I.

- Que en términos de mercado educativo,ofreciera ventajas para procesos educativos a

VICERRECTORÍA USC

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distancia.- Que existiera la posibilidad de articular el

desarrollo institucional con otros procesos na-cionales e internacionales.

Es decir, se requiere implementar asignatu-ras de los programas presenciales en la modali-dad virtual, y se requiere, también, desarrollarprogramas, diplomados y especializaciones com-pletamente virtuales.

Fase IV. Formulación de los procesosinvestigativos orientados al diseño de pro-ductos virtuales

La formulación de los proyectos de investi-gación “Diseño, Desarrollo y Validación de pro-ductos educativos para Entornos Virtuales”,deberán ser entregados por cada grupo de tra-bajo para su análisis y aprobación de la Direc-ción de Investigaciones, el programa académicoy la dirección del Proyecto sobre implementaciónde la Educación Virtual – Universidad Santiagode Cali.

Fase V. Acreditación de Programas enla Modalidad a Distancia y/o Virtual

De igual forma como se acreditó el Progra-ma de Licenciatura en Educación Básica conénfasis en Tecnología e Informática, debiéndosetrabajar en la Acreditación de nuevos Planes de

Pregrado, Postgrado y Diplomados con la cali-dad que requiere el mercado.

5. PAPEL DE LAS DIVERSASDEPENDENCIAS EN EL PROYECTO

Rectoría y/o Vicerrectoría Quien deter-mina la Dirección del Proyecto y respalda lasnecesidades logísticas y tecnológicas del grupoque desarrolla el Proyecto

Gerencia Administrativa y Financiera:Brinda el apoyo económico - administrativo querequiere el Proyecto y vela por la rápidaimplementación del mismo.

Departamento de Sistemas Asegura elnormal funcionamiento de los equipos (a nivelde hardware, software y comunicaciones).

Facultades y Programas AcadémicosEstablecen las prioridades de Programas,Diplomados y Cursos a implementar por partedel grupo y brinda los elementos académicosque se desarrollarán en los mismos.

Grupo de Investigación y Desarrollo delas temáticas Es el encargado de desarrollarlas políticas pedagógicas que, conjuntamente condocentes y estudiantes de práctica de Pedagó-gicas, Comunicación y Publicidad, Ingenierías yotras disciplinas desarrollarán las propuestasque se implementarán.

6. ORGANIGRAMA

(1) Fernando Giraldo Montero, Carlos An-drés Pérez Galindo, Héctor Fabián EcheverryQuintero, Alfonso Paz Samudio, Javier SalvadorRojas, Otros.

UNIDADCOMUNICACIÓN

UNIDADPEDAGÓGICA

UNIDADNORMATIVA

UNIDADTÉCNICA

UNIDADNORMATIVA

DIRECCIÓN DEEDUCACIÓN VIRTUAL

GIEVCOMITÉASESOR


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No es posible pensar la Universidad contemporánea al margen de los innumerables acontecimientos que tiene que

enfrentar, sometidos la mayoría de ellos a la ló-gica dominante de la globalización. Tampoco esposible pensar la Universidad como una simpleagencia de traducción o recontextualización de

dichas lógicas en principios educativos. La Uni-versidad es más que eso. Como instancia criticade la sociedad -por no decir, su conciencia crí-tica- tiene un papel estratégico en la reflexión einterpretación del acontecer de la sociedad, enla construcción de modelos educativos que con-tribuyan a redefinir el sentido de aquella, así

De la importancia deredimensionar académicay curricularmente a laUniversidad Santiago de Cali

Mario Díaz Villa

VICERRECTORÍA USC

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como el sentido del conocimiento y su media-ción en procesos de formación críticos, abier-tos y flexibles, que se constituyan en el cimien-to de un nuevo ciudadano, para que afrontereflexivamente el cúmulo de problemas quetensionan y desgarran todos los ámbitos de lasociedad.

En consonancia con estos criterios, la Uni-versidad Santiago de Cali -USC- ha asumido elreto de fortalecer su responsabilidad social yde honrar los compromisos que ésta demanda,con excelencia, calidad y eficiencia. Tanto sumisión como su visión -reconceptualizadas- sonla expresión de una institución comprometida,con vocación social, democrática, pluralista yabierta a todos los desafíos contemporáneos.Así mismo, su Plan Estratégico de Desarrollo2002-2005, y los acuerdos expedidos por elConsejo Superior y el Consejo Académico, seentienden como una re-institucionalización de laUniversidad para convertirse en una instituciónacreditada y más competente en la sociedad.

Un aspecto crucial de lo que hemos denomi-nado la re-institucionalización de la USC es elque concierne al redimensionamiento de su es-tructura académica en la cual se amplían losconceptos organizativos que posibilitan un mar-co de acción más amplio para pensar la trans-formación de la Universidad hacia una institu-ción completa, dotada de Unidades Académi-cas, que aseguren valores académicos sólidos,el desarrollo de la investigación y de la innova-ción, y que brinden a la región y al país unprofesional solvente, competente e integral.

Los expertos en el tema organizativo de laUniversidad coinciden en que son varios loselementos que constituyen una Universidad com-pleta e innovadora. No basta la existencia de unagran dirección central, o de unas políticas ambi-ciosas. Tampoco basta la existencia de profeso-res calificados si éstos están dispersos en múlti-ples lugares, representando, igualmente, un sa-ber disperso, sin identidad, sin interacción. Losexpertos también consideran que explorar elcambio no es producir normas abstractas, niexperimentar cambios intuitivos para atender

demandas internas o externas inmediatas.Lo que se ha propuesto la USC con su re-

institucionalización académica es fortalecer ymejorar su capacidad académico-administrati-va que, en los últimos años, se tornó compleja yproblemática, debido al desproporcionado rit-mo de crecimiento institucional (de profesores,estudiantes, programas académicos), a la débilcapacidad de gestión de la Universidad, y a otrosproblemas que hoy intentan superarse. La re-institucionalización académica de la USC tienevarios elementos que son dignos de análisis, aalgunos de los cuales nos referiremos en estenúmero de Política Universitaria.

El primero concierne a la creación de lasUnidades Académicas básicas de la Universidad,tales como las facultades, los departamentos, losinstitutos, los centros y los grupos de investiga-ción. El segundo, a la reorganización de los es-pacios académicos de la Universidad. El terce-ro, a las relaciones entre la organización de lasUnidades Académicas y la organizacióncurricular, la cual tiene qué ver con los progra-mas de formación.

1. DE LAS UNIDADESACADÉMICAS BÁSICAS:LOS DEPARTAMENTOS.

Un hecho significativo del proceso deredimensionamiento institucional de la USC fuela expedición, en marzo de 2003, del AcuerdoCS02 que establece el marco general de la es-tructura académica de la Universidad. Es evi-dente la importancia histórica de este Acuerdopues introduce una organización completa quesupera la débil sumatoria de programas + pro-fesores, la cual ha tenido serias consecuencias,tales como el detrimento de la calidad de laformación, la carencia de investigación, la con-tingencia del cuerpo profesoral y la ineficienciaen diversos procesos administrativos. Para ma-terializar este Acuerdo, la USC creó las Faculta-des que, sin lugar a dudas, mejoran la organiza-ción académica, pero que no generan un siste-ma de acción académica mediado, por lo quehemos denominado “comunidades académicassólidas”. Aún persiste el esquema organizativo


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de facultades + programas.En la actual estructura por Facultades, la

comunicación entre docentes se dificulta porsu procedencia de diversos ámbitos del conoci-miento. Existe, además, cierta centralización enlas prácticas administrativas que unida al aisla-miento de profesores y estudiantes en la Facul-tad, propicia la tradicional repetición de asigna-turas con contenidos iguales y nombres diver-sos o con contenidos diversos y nombres igua-les. Esta situación se agrava con el hecho quecada Facultad crea su propia nomenclatura deasignaturas que pueden duplicarse o multipli-carse en la institución. En adición a esto, exis-ten grupos de profesores, únicos para cadaprograma, que se ocupan de su dinámica parti-cular. Esto, lógicamente, inhibe la construcciónde una comunidad académica que, de maneraautónoma, piense los problemas de conocimien-to al margen de los problemas del programa. Unejemplo de esta situación es la existencia de pro-fesores de Humanidades, de Ciencias Naturaleso Ciencias Sociales en cada Facultad, consumién-dose en la docencia en uno u otro programa.

Es importante, entonces, que se avance en laconsolidación de la estructura organizativa al-rededor de los Departamentos. Los Departa-mentos deben, en primer lugar, construir unnúcleo académico lo suficientemente sólido, conpersonal cuya dedicación sea, preferiblemente,de Tiempo Completo. Los núcleos académicos(disciplinarios o interdisciplinarios) de los De-partamentos tienen un alto significadoinstitucional en la medida en que potencian eldesarrollo de campos de conocimientos nue-vos a partir de los campos existentes, y articu-lan, en ambos, la investigación y la producciónintelectual de profesores y estudiantes, indivi-dual o colectivamente. Estos dos aspectos pue-den permitir que la cultura organizativa delDepartamento elimine el aislamiento de estaUnidad Académica y fortalezca sus lazos y me-dios de interacción con otras unidades y con laUniversidad en su conjunto.

Con base en la definición establecida en elArtículo 12 del Acuerdo CS02, la USC debeiniciar el proceso de organización de los De-partamentos, redimensionando la definición del

Acuerdo. Los Departamentos deben ser Unida-des Académicas y profesionales de gran alcan-ce, cuyo trabajo no se circunscribe a la forma-ción. En lo que concierne a los asuntos propia-mente académico-administrativos, debiera con-ferirse a los departamentos que se creen, algu-nas responsabilidades básicas, entre ellas:

El manejo autónomo de su personal aca-démico y de sus recursos materiales.

La selección y ordenamiento de su trabajorelacionado con la formación, la investigación yla proyección social.

La definición concreta de las necesidadesde recursos humanos y físicos en función de suplan de desarrollo (mediado por proyectos es-pecíficos).

La interacción equilibrada de la tarea dela formación de sus profesores y la produccióny promoción del conocimiento.

La capacidad de representación ante loscuerpos colegiados y las diferentes instanciasadministrativas de la Universidad.

La definición de su presupuesto anual.La interacción permanente y dinámica -

alrededor de proyectos y actividades académi-cas- con otros Departamentos y Unidades de laUniversidad.

La búsqueda de financiamiento para la In-vestigación.

Frente a este reto, la USC debe ser conscien-te de la necesidad de crear en su interior, Co-munidades Académicas sólidas que, realmente,den sentido a la denominación de “Universi-dad”. La USC no puede continuar siendo unainstitución de programas más profesores. Estaorganización, muy débil por supuesto, no hapermitido que una cultura académicamente fuer-te haya echado raíces en la institución, ni quesu impacto, en términos de la generación deescuelas de pensamiento, de alta produccióninvestigativa o de producción intelectual de susprofesores, tenga alguna proyección.

La organización académica departamenta-lizada permite que los docentes e investigado-res de un campo puedan reflexionar con másautonomía, no sólo sobre los asuntos científi-cos y tecnológicos de las disciplinas y las regio-nes del conocimiento, sino que a partir de éstaspuedan repensar o reformular colegiadamentepropuestas curriculares que conduzcan a me-

VICERRECTORÍA USC

25jorar los programas de formación. De esta ma-nera, se supera el estilo individualista y perso-nal que se ha mantenido en la Universidad, asícomo el desconocimiento de los asuntoscurriculares y, sobre todo, la selección particu-lar e interesada por cada profesor, de los conte-nidos de las asignaturas que terminan convir-tiéndose en patrimonio individual, así el profe-sor pertenezca a una Facultad.

La organización de los profesores en los res-pectivos Departamentos permitirá que, aún, losaspectos curriculares sean fuente de discusióncolegiada y que la comunicación y e interacciónentre los profesores posibilite definir y redefinir,los contenidos y experiencias de formación. Tam-bién, permitirá la contribución de profesores deotros Departamentos, quienes pueden generarnuevas ofertas de cursos, los cuales debieranestar al servicio de los diversos programas exis-tentes y de programas nuevos evitando, de estamanera, la repetición o multiplicación de losmismos cursos en diferentes programas de es-tudio. Finalmente, favorecerá un control másefectivo de la promoción académica de los pro-fesores, al tiempo que permitirá eliminar la du-plicidad en las funciones académico-administra-tivas, utilizando racionalmente el servicio delpersonal académico de la institución.

En síntesis, es fundamental para la USC avan-zar seriamente en la consolidación de los De-partamentos, cuya existencia posibilitará que la

institución pueda responder inmediata y ade-cuadamente a los cambios y demandas internasy externas. En este sentido, es necesario pla-near, de manera reflexiva y crítica, la creaciónde los Departamentos pertinentes en las res-pectivas Facultades, definiendo sus campos deacción, las normas que regulan su existencia;sus propósitos, políticas, planes y proyectos prio-ritarios; su planta académica permanente; todoesto con el propósito y la determinación deproducir una nueva cultura institucional y unanueva imagen de la USC en la región y el país.

2. LA REORGANIZACIÓNDE LOS ESPACIOS ACADÉMICOSDE LA UNIVERSIDAD.

La existencia de espacios es la expresión deculturas complejas y de sus construcciones sim-bólicas pertinentes. El espacio físico y simbólicotiene, de esta manera, connotaciones simbóli-cas muy importantes para identidad y para susdiscursos y prácticas. Ahora bien, en términossimbólicos y culturales, el Acuerdo que estable-ce el marco de la estructura académica (CS02-2003) y el que organiza las Facultades (CS04-2002) promueven la existencia de realidadesacadémico - administrativas en la USC, cuyasfunciones están delimitadas a los ámbitos de sucompetencia.

De hecho, con la creación de las Facultades


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asistimos a la constitución de nuevas identida-des académicas que implican el fortalecimientode su habitat físico, el cual debe ser el centro deconfluencia y congregación de agentes (profe-sores, estudiantes, administradores) así comode las Unidades Académicas pertinentes pro-pias de la Facultad.

El escenario organizativo tradicional de laUSC ha sido la expresión de la fragmentaciónextrema. La carencia de espacios académicosque signifiquen la racionalidad organizativa delconocimiento, nada ha tenido qué ver con laarticulación de los múltiples campos de cono-cimiento y de práctica propios de la denomi-nada “sociedad del conocimiento”. Lo que seha observado es una organización heteróclitaque ha generado una profunda dispersión, ato-mización, e imposibilidad de comunicación den-tro de y entre los campos de saber. Por unaparte, se han consolidado los programas de for-mación como poderes absolutos. Por la otra, sepresencia la existencia de un conglomerado deprofesores sin un vínculo académico espacial otemporal que, evidentemente, hace precarias lasprácticas de formación e investigación.

Al no existir Unidades Académicas, ni físi-cas, ni simbólicas, el profesor consume sus ener-gías en el programa de formación, sin que éstesea un espacio de comunicación académica ysocial. La producción y desarrollo del conoci-miento dejan de tener significado institucionalo personal. Este modelo de organización –queno es propio de una Comunidad Académica -limita la capacidad productiva de los profeso-res y los confina, por una parte, a la lógica de lacompetiti-vidad laboral (no académica) y, porla otra, a la falta de sentido colectivo.

El esfuerzo actual de agrupación de los pro-gramas en las denominadas USI, si bien puedecorresponder a la reunión de programas en unaFacultad -hecho que supera el anterior aisla-miento dentro del denominado “círculo”-sobredimensiona los aspectos administrativossobre los académicos y no significa la articula-ción integral del conocimiento, ni el diálogo crí-tico entre los saberes de las diferentes discipli-nas y regiones constitutivas del campo acadé-

mico ni, mucho menos, la congregación físicade los profesores en el reducido espacio de laFacultad. La reunión académica de los progra-mas entra en tensión con la des-territorializaciónde los profesores que tienen que moldear surespectiva comunidad en otros espacios, inclui-dos los recreacionales.

Es urgente que la USC reflexione sobre lamaterialidad de la Comunidad Académica y so-bre su organización física. Es urgente que losprofesores de las diferentes facultades puedancompartir los espacios físicos pertinentes, y queéstos sean referentes fundamentales de su iden-tidad académica y profesional. Las UnidadesAcadémicas, como el Departamento, no pue-den seguir siendo unidades imaginadas. Por estarazón, se hace necesario que se amplíe el espa-cio físico de cada Facultad que garantice su iden-tidad, expresada en sus respectivas Comunida-des Académicas con sus respectivos lugares deasentamiento.

El esfuerzo de construcción de los espaciosacadémicos y sus respectivas comunidades esun esfuerzo inaplazable, que mejorará la orga-nización de la USC y la proyectará como unaUniversidad completa.

3. DE LAS RELACIONES ENTRELA ORGANIZACIÓN DE LASUNIDADES ACADÉMICAS Y LAORGANIZACIÓN CURRICULAR.

Este último aspecto tiene un especial signifi-cado para la USC. Si bien no ha sido objeto deanálisis, requiere un estudio sobre susimplicaciones para la vida de la Universidad.

Hemos planteado la importancia que la Uni-versidad recomponga su organización acadé-mico-administrativa alrededor de UnidadesAcadémicas consolidadas. Esto significa reflexio-nar sobre las relaciones que éstas deben tenercon la actual organización centrada en la rela-ción Facultad + programas académicos. Al serésta última la forma organizativa dominante,parece subvalorarse la organización académica

VICERRECTORÍA USC

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Facultad + departamentos. Entonces, ¿cómoredefinir la cultura asociada a los programas(cultura básicamente administrativa) y promo-ver una cultura centrada en las Unidades Aca-démicas? ¿Cómo producir estrategias que favo-rezcan -sin delimitaciones de poderes- el diá-logo de las Unidades Académicas con los pro-gramas? En un lenguaje explícito, ¿Cómo ga-rantizar un diálogo constructivo entre “lo aca-démico” (las Unidades) y “lo curricular” (losprogramas), sin que medien las relaciones defuerza?

Como puede observarse, éste es un puntoproblemático que está atravesado en el con-texto de transformación de la USC hacia unaUniversidad completa, por los problemas pro-pios de una organización legitimada en razónde la tradición o del mercado, alrededor de losprogramas. Si en el lenguaje propio de la Uni-versidad investigativa y no profesionalizante, hayUnidades Académicas sólidas, pero también hayprogramas, se presentan, entonces, relacionesde complementariedad que hacen que la arti-culación entre la oferta formativa de los Depar-tamentos, por ejemplo, y la demanda de losprogramas, se convierta en un diálogo perma-nente donde el referente común es, básicamen-te, el mejoramiento continuo de la formación.En este caso, el desarrollo de la investigaciónes, a su vez, una estrategia que consolida tantoel desarrollo del conocimiento como los pro-cesos de formación.

Desde este punto de vista, es convenienteque se planteé en la USC un proceso de discu-sión sobre estas relaciones tan poco conocidaspor los profesores y administradores. Por ejem-plo, es importante reflexionar sobre el servicioque los profesores prestan a los programas ydefinir, en última instancia, el lugar de su perte-nencia: el Departamento o el programa. Tam-bién es necesario discutir las relaciones entre

la oferta de cursos y las necesidades de los pro-gramas. ¿Quién ofrece qué? ¿Es autosuficienteel programa para ofrecerse a sí mismo, odefinirse a sí mismo lo que se debe incluir oexcluir de un programa? ¿Qué papel debe ju-gar un programa en el caso que los Departa-mentos sean las unidades que ofrecen los cur-sos? ¿Cuál es la relación entre un jefe o direc-tor de un Departamento o un director de unprograma? (¿Dependencia? ¿Autonomía?).

Estas preguntas debieran ser el punto departida para revaluar la organización alrede-dor de programas y generar una mayor auto-nomía y descentralización en los procesos aca-démicos que permitan, por ejemplo, que losprofesores de un Departamento puedan cola-borar con los comités de los programas, parti-cipando en el análisis de los currículos respec-tivos, en el mejoramiento permanente de laoferta de cursos, y en la búsqueda de todasaquellas estrategias que, desde la Unidad Aca-démica, re-signifiquen permanentemente el que-hacer de los procesos de formación.

CONCLUSIÓNLos acuerdos producidos en el marco de la

re-institucionalización de la USC apuntan alreconocimiento de la necesidad dereconceptualizar tanto la organización acadé-mico-administrativa y curricular de la Universi-dad, como las prácticas que de dicha organiza-ción se derivan. Aquí hemos formulado algu-nos planteamientos e interrogantes quecoadyuvarán a avanzar en el estricto propósitode redimensionar la institución. Es importantecontribuir a este debate con propuestas acadé-micas, dentro de un clima constructivo y ele-gante, que conduzca a la consolidación de lasunidades académicas y curriculares respectivaspara que, de esta manera, el nuevo rumbo en laSantiago hacia el camino universitario, sea unarealidad.


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A UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSIT

RIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITIC

ARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITIC

ARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA

UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITI-

A UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA -

POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITA-

RIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVER-

ARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA


A UNIVERSITARIA- POLITICA UNIVERSITARIA - POLITICA UNIVERSITARIA -



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Nuevo rumboen La Santiago,

en el camino universitario.www.usc.edu.co E-mail: [email protected]

No. 8 Política Universitaria

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