Nº 205 Revista EMPRESA
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Otoño 2012 Página 1
205
La horade La verdad
Editorial
eL desafío de razonar Los vaLores de una
argentina posibLePablo Taussig
sudáfrica.eL perdón
como motorde La historia
Pedro Rivas y Javier Marrodán
205
EM
PRESA
Oto
ño
20
12
EMPRESAOtoño 2012
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 205Marzo / Abril / Mayo 2012
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
directorEduardo Aceiro
consejo de redacciónEduardo Alsina
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan
Carlos GaraventaHéctor Mario Rodríguez
consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
asistente de direcciónPatricia D’Agostino
ilustracionesLucas Meszaros
premio santa clara de asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-
Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires
Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires
República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: [email protected]
2 Editorial La hora de la verdad
6 Reportajes Pablo Taussig “el desafío de razonar los valores
de una argentina posible”
11 Empresa La sustentabilidad no es sólo un nombre María Marta Preziosa
14 Política sudáfrica.
el perdón como motor de la historia Pedro Rivas y Javier Marrodán
22 Política La corrupción como base Fernando H. Cardoso
24 Política Negociación Creativa en la Frontera
hay mejores opciones para las relaciones comerciales entre argentina y brasil
Francisco Ingouville y Enrique Szewach
26 Empresa el liderazgo
en las organizaciones actuales Juan José Almagro García
30 Reflexiones del trabajo diario, al trabajo soñado Marcelo D. Váquez Avila
32 Doctrina Los sindicatos y la influencia de
la experiencia obrera en Juan pablo ii Juan Manuel Carranza Rúa
37 Ética el directivo innovador y la práctica
de las virtudes cardinales Alfredo Juan Confalonieri
42 Empresa aportes recíprocos entre empresas y organizaciones sociales Gabriel Berger
44 Reflexiones La voluntad de cambio:
criterio, energía y perseverancia Jorge Hayzus
46 Del archivo La empresa y el progreso económico
52 Desde España saber envejecer Miguel Aranguren
54 Empresa el alma de la empresa Carlos E. Barrio y Lipperheide
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Página 2 EMPRESA Nº205
La hora de la verdad
“Yo para esto he nacido y para esto he venido al mundo, para dar
testimonio de la Verdad…Pilato le dijo: ¿Y qué es la verdad?
(Juan, 18-37).
Resulta inevitable que los seres humanos busquemos construir o desarrollar los caminos más fáciles para obtener aquello que, objetiva o subjetivamente, precisamos o deseamos. El bienestar, el progresar, el disfrutar son ciertamen-te valiosos y hacen a cuerpos y espíritus mejor defendidos. Pero no todo en la vida se obtiene sin esfuerzo, sin compromiso o sin realismo sobre el cómo, el porqué y el para qué de lo buscado o logrado.
La conciencia, voz aler ta e inocultable, sabe marcarnos aquello que tiene que ver con el bien o con el mal, con el logro sano o con el acier to fruto de conductas poco claras. Pero hay una tendencia en el hombre y más aún en los poderosos -como le pasó a Pilato- a no reconocer la verdad. En La Unidad de la Experiencia Filosóf ica, Etienne Gilson escribió: “Hay un problema ético en la raíz de nuestras dif icultades f ilosóf icas; los hombres somos muy af icionados a buscar la verdad, pero muy reacios a aceptarla. No nos gusta que la evidencia racional nos acorrale, e incluso cuando la verdad está ahí, en su impersonal e imperiosa objetividad: para mi, el someterme a ella a pesar de no ser exclusivamente mía; para usted el acatarla aunque no sea exclusivamente suya”.
Es que la verdad está, la verdad llega y ha llegado al mundo y a nosotros.
En el mundo están aflorando dolorosa e implacablemente los efectos del faci-lismo prestamista, del endeudamiento y del derroche, la liviandad de normas y controles, la falta de sentido común que impide ver en detalle lo que no queríamos ver. Europa lo grita a diario. Allí la comodidad y el bienestar, gene-rados sin lógica ni realismo, se han transformado en la hora de la verdad.
Los nuevos paradigmas piden superar excesos y efectos pendulares: el exceso del comunismo que cayó con el muro; el exceso del Estado de bienestar llevó al derroche y ahora se están pagando las consecuencias; el exceso de “capitalismo salvaje”, ref lejado en falsas alquimias f inan-cieras, balances dibujados, toma de ganancias -a cualquier precio, usura y consumismo- derivó en la crisis del sistema f inanciero que arrastra a toda la sociedad.
No hay moratoria ni anestesia que oculten la iniciación de un cambio nece-sario. No podemos aceptar falsas apariencias ni el ocultamiento de la verdad,
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porque queremos y debemos ser dirigentes firmes orientando nuestro rum-bo hacia un futuro sostenible, aún a riesgo de la impopularidad temporal y el dolor de muchos.
Esto está ocurriendo en el mundo, pero también en nuestra Argenti-na. De ella todos somos responsables: de los errores del pasado, de las decisiones de hoy y de bregar por la necesaria coherencia realista hacia adelante. Debemos reconocer con humildad que Dios nos dio muchísimo a los argentinos y no supimos multiplicarlo utilizándolo con sensatez. La Parábola de los Talentos se aplica a nosotros, individual y colectivamente, pues, frente a nuestra desidia, nuestras riquezas naturales se convier-ten en maldición. Aún reconociendo el progreso logrado desde la casi destrucción económica y social del 2001 y 2002, ha llegado igualmente la hora de aprender a vivir dentro del f lujo de recursos que genuina y efectivamente generamos, ofreciendo al mundo aquello que tenemos y lo que sepamos producir como Nación en el futuro.
La verdad nos rodea, nos aprieta, pero también nos desafía al logro extraor-dinario de responder a ese reto mediante la responsabilidad de dirigentes que guíen a la sociedad en el camino estrecho orientado a salir del oculta-miento de la verdad. El accidente del Ferrocarril Sarmiento es trágica evi-dencia. Debemos mantener la calma y la objetividad para ofrecer soluciones posibles, guiados por la prudencia y la valentía de hablar claro. Esta conducta en quienes dirigen constituye una ecuación esencial para instaurar la calidad social, política y económica a construir.
No es válido ni moral intentar liberarse de responsabilidades mediante excu-sas simples como: “yo no los voté” o el triste “…viste, yo te dije”. Tenemos nuestro gobierno, el elegido por nuestra sociedad y producto de nuestra for-ma de ser; a él le corresponde decidir y ejecutar la verdad sana; y a nosotros nos corresponde ponerle el marco parlamentario, legal y creativo sin chicanas ni inmorales expectativas de esquivar la responsabilidad compartida por si-tuaciones creadas a lo largo del tiempo como son la distorsión en las tarifas de los servicios públicos, la falta de lógica en explorar y preparar a tiempo nuestros recursos, el desorden legal existente fomentado por la influencia de intereses particulares alejados del bien común. Situaciones todas concretadas paradojalmente con el objetivo de querer crecer.
Lo hicimos al revés, nos gustó crecer sin invertir en calidad humana, en recur-sos productivos; carentes de una sana capacidad asociativa. Reconocer que esta ecuación es absurda a largo plazo será la mejor lección para el futuro, pues nos enseñará a saber vivir ofreciendo al mundo lo que generamos, legí-tima y productivamente con nuestro trabajo, con la esperanza que el porve-nir será muchísimo mejor. Ciertamente ello exige cirugía mayor, lo cual puede doler, y mucho, pero la expectativa de cambio y bienestar real, no camuflado, es el premio emocional mayor de cualquier ser humano. El parto es dolor, el hijo cuidado y la descendencia, alegría.
Necesitamos auténtico patriotismo que no es enfermizo nacionalismo; mirar hacia adelante y hacia el mundo en búsqueda de experiencias exitosas y no
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de debilidades para vanagloriarnos por males de otros en autodestructivo narcisismo.
Sepamos entonces que han comenzado meses de dificultades duras. No pueden sorprendernos tarifas reales por los servicios que consumimos, fac-turas de obligaciones que hemos contraído, cuotas del consumo realizado, aumento de impuestos etc. Todo ello es una cadena inevitable cuya causa está en políticas que, en distinta intensidad, nos beneficiaron en el pasado y debemos afrontar ahora y en el futuro.
Pero hay dos opciones: tratar de esconder la enorme realidad en una cueva chica e insostenible o aprender a vivir con lo que sabemos generar, trabajan-do esforzada, creativa y productivamente; esto no es resignación ni entrega, por el contrario debe ser producto de una sana dirigencia política, social y productiva unida en pos de contribuir a generar cinco actitudes claves, sin las cuales no habrá inversión productiva, ni crecimiento, ni desarrollo: confianza, porque la hemos destruido; trabajo, porque hemos dañado su cultura con la excusa de una mal llamada solidaridad y por nuestra viveza criolla; innovación, un motor de economías pujantes con crecientes niveles de vida; eficiencia, porque a ella no sólo debemos exigirla en el Estado sino en todas las organi-zaciones y personas para poder ofrecer mejores salarios y asegurar rentabili-dad; y, por supuesto, honradez y transparencia.
La verdad está. No puede ocultarse más. La hora ha llegado.
El desafío es dar testimonio de la verdad, principalmente para la dirigencia, para nosotros.
Pues entonces, “…a Dios rogando pero con el mazo dando”.
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r e p o r t a j e s
....
“El desafío de razonar los valores de una Argentina posible”“El único camino es profetizar nuestras creencias a las personas, a las empresas y a la sociedad. Un trabajo arduo, y de resultados que no se perciben inmediatamente. Pero es nuestro deber y nuestra razón de ser”, señala el presidente de ACDE.
Pablo Taussig comparte su reflexión acerca de la realidad argentina y de la dirigencia empresarial; subraya la esperanza en los jóvenes: “Tienen una energía y un compromiso con el desarrollo social y los valores, que nos permite confiar en que hay un cambio en estado germinal”; y delinea la agenda que la asociación se ha planteado para el presente año de gestión.
pablo taussig
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Aceptar la presidencia de ACDE -a priori- lo encontró con más excusas que argumen-tos a favor. Consciente de lo que significaba este compromiso, se tomó unos días para madurar la decisión.
Y, en la reflexión familiar y personal, surgió con fuerza la misma respuesta que hace mucho tiempo atrás, y ante el pedido de consejo frente a la posibilidad de realizar una experiencia profesional de tres años en el Uruguay, su padre le había planteado en forma de cuestionamiento profundo: “¿Por qué no?”
Oriundo del mundo de las Finanzas y de la Banca, estudioso gustoso de la macroecono-mía, suma en esta etapa de su vida laboral la de ser miembro de una de las firmas más importantes del mundo ejecutivo en consul-toría de búsqueda.
“He descubierto y he encontrado personas increíbles en ACDE, gente que da parte de su tiempo y aporta su capacidad, su pro-fesionalismo y su humanidad de manera generosa. Y, entre ellos, un grupo valioso de jóvenes sumamente comprometidos con la misión de vivir de manera coherente la vocación emprendedora y la vida cristiana”, subraya con orgullo Taussig a casi un año de su gestión al frente de la asociación.
La dinámica propia de una familia numerosa, enriquecida hoy con la llegada de los nietos, matizada con una actividad deportiva que intercala siempre que puede, terminan de perfilarlo como una persona activa y con una rápida adaptación a diferentes públicos y situaciones.
De manera locuaz realiza un repaso de su historia y de su llegada a ACDE. En cada intervención se muestra transparente, contagiando una calidez que genera un espacio de escucha y diálogo ameno, donde él mismo se siente a gusto. Y en ese marco, iniciamos la entrevista…
En el contexto de un mundo atribulado por
crisis económicas y refrendas electorales, la Argentina -por acción u omisión propias- pareciera experimentar un tiempo de seve-ro cuestionamiento a los propios Poderes del Estado. La coyuntura evidencia a una administración interpelada en cuestiones de fondo como la institucionalidad, las vías de financiamiento, la veracidad de las cuentas nacionales, los sistemas de control de la cosa pública… ¿Qué reflexión le merece esta realidad y cuál es su mirada a futuro?
Taussig: - No hay duda que cuando ana-
lizamos la situación política de nuestro
país, a la luz de los principios que iluminan
nuestra DSI (Verdad, Libertad, Justicia y
Solidaridad), hay muchas razones para sen-
tirse preocupado y decepcionado. La queja
y el reclamo de mejora podrían ocupar todo
el reportaje...
Nuestro accionar está destinado generar un
cambio para mejor en las personas, en las
empresas y en la comunidad.
Este mensaje es, primariamente, para los
lectores de nuestra Revista Empresa, que
son los Socios de ACDE. En ese contexto
creo que podemos dejar la queja y protes-
r e p o r t a j e s
Taussig: “Las sociedades aprenden, exigen mejora
continua, y los políticos responden sólo a
mayores exigencias. Por eso, nuestro rol está en focalizarnos en que la
gente apunte más alto. Y enseñar y transmitir que existe y merecemos un
mundo mejor, basado en valores que aseguran un crecimiento sustentable”.
Página 8 EMPRESA Nº205
ta para nuestras declaraciones públicas
y, al reflexionar juntos, preguntarnos qué
hacemos con la situación que nos toca vivir.
Como bien lo señala Víctor Frankl, ante
cualquier situación tenemos opciones. Y la
nuestra es hacer lo que nos toca (nuestra
labor de empresarios) de la mejor manera
posible, sin renunciar a nuestro derecho a
reclamar.
Numerosas veces me pregunto por qué la
mayoría de nuestra población apoyó con su
voto a este gobierno. Memoria traumática
de la crisis de 2001/2, falta de opciones, o
priorización del bienestar económico son
una explicación, pero no podemos ignorar
el fenómeno.
De ninguna ma-
nera eso merma
mi esperanza. Las
sociedades apren-
den, exigen mejora
continua, y los
políticos responden
sólo ante mayores
exigencias. Por eso,
nuestro rol está en
focalizarnos en que
la gente apunte
más alto. Y enseñar
y transmitir que
existe y merecemos
un mundo mejor,
basado en valores que aseguran un creci-
miento sustentable.
Kovadloff afirma con suma agudeza que no hemos capitalizado el fracaso, que no es otra cosa que poder reflexionar sobre las razones por las cuales la Argentina perdió contemporaneidad…
- Creo que la sociedad ha aprendido algu-
nas lecciones importantes en los últimos
años. Hay límites que no había hace 25
años, respecto a la violencia, a la inflación,
al endeudamiento, para citar algunos ejem-
plos. Parece lo mismo, pero hay hitos que se
han incorporado como enseñanza.
Nos gustaría pudiera profundizar en este punto
- Seguimos siendo un país nuevo, y la dis-
tancia física hacia los países más desarro-
llados hace que nuestra población no sufra
el contacto de lo que pasa en el mundo,
eliminando la posibilidad de aprender de
las sociedades que tienen siglos de historia.
Por suerte nuestros vecinos han progre-
sado mucho en aspectos institucionales y
de desarrollo social, y eso tiene un efecto
comparación que nos “tracciona” a modelos
más ambiciosos.
Quizás la mayor falla está en la dirigencia,
entre las cuales la empresarial es un reflejo
acabado de la crisis y la pérdida de objeti-
vos estratégicos y compromisos a largo pla-
zo. En este punto deberíamos haber apren-
dido de tantas cosas que países más desa-
rrollados han implementado exitosamente.
En ACDE, hemos trabajado para traer a
nuestros eventos, personas y líderes que
han contado modos de manejar la realidad
de maneras más civilizadas. En este pun-
to, el de la dirigencia, Kovadloff tiene toda
la razón. La dirigencia, entre la cual nos
incluimos, ha renunciado a su obligación de
construir un acuerdo a largo plazo para un
país mejor, y se ha recluido a la actitud de
seguir los acontecimientos desde atrás.
Arriesgaría a decir, también, con un sector del empresariado enquistado en el propio esquema de poder, aprovechando los bene-ficios y prebendas que otorga la connivencia con los gobiernos de turno…
- Sin ninguna duda. Siempre hay grupos de
empresarios que aceptan que la realidad
es así y no se puede (o nos les correspon-
de) cambiar, y que hay que adaptarse de la
mejor manera. Incluso empresas extranje-
ras, aceptan acá cánones éticos que en sus
países serían inaceptables.
En este punto deberían tener presente la
parábola de los talentos. Al que más recibe,
más se le exige.
r e p o r t a j e s
Por suerte nuestros vecinos
han progresado mucho en aspectos
institucionales y de desarrollo social,
y eso tiene un efecto comparación
que nos “tracciona” a modelos
más ambiciosos.
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¿Cómo trabajar para razonar los valores de una Argentina posible?
- El único camino es profetizar nuestras
creencias a las personas, a las empresas
y a la sociedad. Un trabajo arduo y de
resultados que no se perciben inmedia-
tamente. Pero es nuestro deber y nuestra
razón de ser.
Nuestro foco está sobre los jóvenes y las
nuevas generaciones. Ellos son la espe-
ranza; y en ellos tenemos que trabajar.
Tienen una energía y un compromiso con
el desarrollo social y los valores, que nos
permite confiar en que hay un cambio en
estado germinal.
Una nueva generación que deberá tener como bandera la promoción de una cultura del bien y de la verdad…
- Sin duda. Y con el foco puesto en la
promoción de valores como la Verdad, la
Justicia, la Libertad y la Solidaridad, hoy se-
riamente devaluados. Los jóvenes deberían
tener claro que la renuncia a esos valores
puede traer ventajas a corto plazo, pero a
mediano y largo plazo, esas falencias se
pagan muy caras. Resultan en una sociedad
con asimetrías económicas, sociales y éticas
que no son sostenibles.
En todo este planteo surge la presencia de ACDE y su rol en el mundo de la empresa y en la sociedad.
- Nuestra misión es Informar, Formar y Dar.
Nuestra institución está para que los socios se
realicen en esas tres dimensiones. Lo paradóji-
co es que nos acercamos a recibir y, sin darnos
cuenta, estamos dando. Y cuando damos es
cuando más recibimos. Es notable observar
la felicidad que se manifiesta ante tantas
actividades que se desarrollan en ACDE,
justamente por la posibilidad de emprender e
implementar acciones de manera gratuita.
¿Qué significa para la entidad estar a la altura de los tiempos?
- Significa leer los signos de los tiempos
que nos tocan vivir. Juzgarlos e interpre-
tarlos a la luz de nuestros valores y la Fe
que los ilumina. Y por último, accionar a
partir de ello. Es simple, es el Mensaje de
siempre. Es interpretar la realidad a la luz
de nuestra Fe.
r e p o r t a j e s
Taussig: “La dirigencia, entre la cual nos incluimos, ha renunciado a su obligación de construir un acuerdo a largo plazo para un país mejor, y se ha recluido a la actitud de seguir los acontecimientos desde atrás”.
Página 10 EMPRESA Nº205
¿Cómo evalúa la experiencia humana y profesional de este año de gestión?
- Muy positiva y muy exigente. ACDE es una
institución con muchos socios, intereses
diferentes y muchas actividades para dar
servicio a todos ellos. Por otro lado, ges-
tionar recursos de voluntarios exige una
organización mayor.
Me siento halagado
por el aporte de los
socios en las nume-
rosas actividades y
por el apoyo, sabi-
duría y energía de
los que me acompa-
ñan en el Consejo
Directivo, y especial-
mente en la Mesa
Directiva. Si hay
méritos de nuestra
gestión, hay que
buscarlos por allí.
Sumado a ello, el
trabajo del personal
estable, que le da continuidad y coherencia
a nuestras gestiones sucesivas. En resumen,
muy buen año y con muchas expectativas
por el que empieza.
¿Cuál es la agenda que plantea ACDE en 2012? (obstáculos y oportunidades)
- 2012 es un año con mucho contenido. Voy
a hacer una enumeración cuyo orden no
implica priorización por relevancia, porque
hacerlo sería injusto:
a. Es un año lleno de contenido histórico para
la institución: 60 años de la fundación y 50
años de la muerte de quien fuera nuestro
fundador y modelo, Enrique Shaw.
b. Un año en el que vamos a realizar Viven-
cias Compartidas, una propuesta de en-
cuentro y reflexión para que cada uno de
nosotros, de manera individual y grupal,
podamos profundizar acerca de temas
vinculados con ser dirigentes de empresa
y la importancia de Dios en nuestra vida.
c. Un Encuentro Anual, y foros almuerzo
focalizados en el rol del empresario en la
sociedad.
d. Un ACDE Joven con muchas actividades
propias, integrándose con una fuerza
vivificante.
e. La presentación a Roma, para su apertu-
ra, de la causa de beatificación de nues-
tro fundador, Enrique Shaw.
Vivencias compartidas responde como iniciativa a la misión de vivir de manera coherente la vocación emprendedora y la fe cristiana…
- Como dije anteriormente, Vivencias Compar-
tidas es una pieza central de este año. Y no es
otra cosa que la búsqueda del sentido de todo
lo demás. Y un tiempo de reflexión grupal, a
la luz de las escrituras y el testimonio de vida
de Enrique Shaw y de Juan Pablo II, dos perso-
nas que -directa o indirectamente- marcaron
la vida de muchos de nosotros.
Esta propuesta reclama, sin duda, una espe-cial participación de los socios y amigos de ACDE…
- Sin duda. Muchos de ustedes, al momento
de la lectura de esta nota ya han sido invi-
tados a participar. Y si ese no fuera el caso,
los invito yo por este medio. No se pierdan
la oportunidad de sumarse. Con este tema
volvemos al inicio de la nota. Es ver a la
luz de la Fe, cuál es nuestra respuesta al
momento que nos toca vivir. No importa
si es peor o mejor que otros momentos de
nuestra historia, esa cuestión es irrelevan-
te. Es lo que nos toca, y a la luz de la cual
seremos juzgados en el amor.
Hacer vivo aquello de “ser fermento en la masa”…
- Ni más ni menos. Y la luz no está para
ser escondida. La respuesta que demos nos
define como personas. Finalmente, y como
bien señala Menapace: cuando Dios venga a
juzgar la historia nos mirará las manos, no
los resultados…
Eduardo Otsubo
r e p o r t a j e s
Es notable observar la felicidad que se
manifiesta ante tantas actividades
que se desarrollan en ACDE, justamente
por la posibilidad de emprender
e implementar acciones
de manera gratuita.
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e m p r e s ae m p r e s a
La sustentabilidad no es sólo un nombre
maría marta preziosa
María Marta Preziosa es Investigadora del Programa Ética y Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas (UCA). Candidata Doctoral en Filosofía (Universidad de Navarra), MBA de IDEA y Prof. en Filosofía UCA. Experiencia académica y de capacitación en empresas corporativas en códigos de ética y programas de compliance. A cargo de la materia Ética de los Negocios en los Máster en Administración de Empresas y en Derecho Empresario y Económico (UCA). Al presente artículo se le han omitido las referencias bibliográficas.
Las modas en management siguen de moda.
Si bien algunas de ellas pueden ser an-
tiguas tecnologías con nuevos nombres,
otras resultan ser conceptos muy eficaces
para lidiar con los cambios y novedades.
Muchas veces surgen de debates aca-
démicos y otras tantas de algunos foros
internacionales, quienes difunden nuevas
definiciones.
En la perspectiva del habla social, las mo-
das son también un relato. Discursos que
describen la realidad y le dan forma presu-
poniendo en sus giros y conceptos una for-
ma de abordar dicha realidad. Relatos que
identifican asuntos o problemas, y gestan
una solución en el concepto mismo. Y como
todo lenguaje no son neutrales, sino que
sus nombres conllevan una carga valorativa
y actúan los significados que acarrean.
En los años 90 nos habituamos a la difu-
sión de códigos de ética empresarios. El
relato que contenía a los códigos acom-
pañaba el paso de las desregulaciones y
privatizaciones. Al promover la apertura
y caída de las fronteras para una compe-
tencia libre, global y equitativa se hacía
necesario incentivar tanto la iniciativa em-
prendedora como el auto-control de la éti-
ca empresaria. Así, la ética como vocación
voluntaria al propio perfeccionamiento
protagonizaba la escena. Incluso, el con-
cepto aristotélico de virtud se puso a tono
para las lecturas del manager (R. Solomon,
1992; T. Morris, 1997) Por supuesto, ¿quién
más libre que el virtuoso?
En la Argentina post-2001, la difusión ma-
siva del concepto de RSE (Responsabilidad
Social Empresaria) se sostenía en un su-
puesto análogo: la empresa por sí sola po-
día aspirar a un estándar ético más allá del
mínimo legal. Un estándar voluntario no
obligatorio por ley. En esta línea, empresas
y ONG resistieron los intentos de convertir
en ley la RSE. Pero esta elevada aspiración
no acompasó los tiempos que corrían, y
el discurso de la RSE mayoritariamente se
dejó estar en la construcción de reputación
y marca. Y elaborando una posible explica-
ción, creo que esta práctica permitió que
emerja el concepto de sostenibilidad (S. L
Hart, 1997) y se vaya instalando como suce-
dáneo de la RSE.
De la RSE a la Sustentabilidad
Si bien en nuestro país, parecemos pre-
ferir aún RSE (responsabilidad social
empresaria y no corporativa) en lugar de
sustentabilidad, según la encuesta on-line
de ComunicaRSEweb, diversos términos
han ido nombrando las cuestiones socia-
les referidas a la empresa. Por mencionar
“Creo que estamos frente a un cambio de relato. Un lento reemplazo del concepto de RSE por el de sustentabilidad y del concepto de ética corporativa por los programas de
compliance”, advierte María Marta Preziosa
En esta línea, pone el foco en el cambio del discurso de una moral de aspiraciones y de valores plasmados en un código de ética, por otro que enfatiza el deber ético y legal de
gestionar el riesgo de no cumplir.
Página 12 EMPRESA Nº205
algunos en forma a-histórica y tan sólo
en inglés, encontramos unos diez: CSR,
Corporate Social Responsibility, CR Corpo-
rate Responsibility, RB Responsable Busi-
ness, CC Corporate Citizenship, TBL Triple
Bottom Line (y SBLS Single Bottom Line
Sustainability), GS Global Sustainability,
SV Shared Value, GR Global Responsibility,
SI Sustainable Innovation.
La emergencia
del concepto de
sostenibilidad pa-
rece inversamente
proporcional al
desvanecimiento
del concepto de
responsabilidad
empresario y de la
empresa en la lite-
ratura de manage-
ment internacional.
Un ejemplo signifi-
cativo: las recientes
ideas de Eccles &
Serafein de Harvard
Business School. Los autores diferencian la
‘estrategia de sustentabilidad’ (Sustainability
Strategy) que contiene políticas de gober-
nabilidad y socio-ambientales, de la ‘estra-
tegia sustentable’ (Sustainable Strategy). Los
autores se inclinan por esta última porque,
según su investigación en la performance
de empresas durante los últimos veinte
años, las empresas que la adoptan tienen
una performance financiera superior. ¿Cuál
es la diferencia sustancial? Según E&S, las
empresas que adoptan la estrategia sus-
tentable no piensan en satisfacer las nece-
sidades y expectativas de los stakeholders.
Sino que se comprometen con ellos como
consecuencia de su principal compromiso
con los accionistas de generar valor de lar-
go alcance.
Por ende el péndulo de las ideas del mundo
anglosajón siempre queda en el ‘egoísmo
ilustrado’ (la benevolencia del carnicero,
etc., etc.). Por supuesto falta aquí el lengua-
je continental europeo.
De Ética a compliance
Hace veinte años los códigos de ética propo-
nían aspiraciones a la excelencia y estánda-
res de conducta elevados para el comporta-
miento de la empresa y de sus integrantes.
Pero las crisis recurrentes (Enron, 2001 y
posteriores) pusieron en la mira el compor-
tamiento de los ejecutivos y directivos. La
búsqueda de crecimiento a cualquier precio
que había sido premiada en algunas empre-
sas generó externalidades negativas para
la sociedad, fruto de la ilegalidad o de la
falta de ética. Al revisar el comportamiento,
se revisaron los incentivos y las culturas
organizacionales que avalaron dichas prác-
ticas. Y esta revisión reflotó las políticas de
Compliance, ya vigentes en las corporaciones
multinacionales. Se comenzó a subrayar la
obediencia de las normas y no tanto el au-
to-control de la conducta. Se fue cambiando
el discurso de una moral de aspiraciones
y valores, plasmados en un código de ética
por otro, que enfatiza el deber ético y legal
de gestionar el riesgo de no cumplir.
Las herramientas de control y las diferentes
políticas corporativas -como el lenguaje-
tampoco son neutrales. Éstas promueven o
desincentivan ciertas conductas que llevan
implícitos ciertos valores. La gestión de
riesgos pasa por minimizar anticipada-
mente posibles daños ambientales o costos
operacionales, de reputación, o legales. Es
mitigar un impacto adverso que esté directa
o indirectamente ligado a las operaciones
de la empresa. Esto incluye su cadena de
proveedores.
El discurso sobre los códigos corporativos
alineaba la misión y visión de la empresa,
la identidad de la empresa en el mercado,
la reputación de su marca y su responsa-
bilidad en tanto compañía. Consideraba
implícitamente a la empresa como un agen-
te responsable. No porque la empresa sea
responsable en el mismo sentido que una
persona, pero sí como una organización con
una cultura de gestión más o menos propi-
cia para la responsabilidad moral y social.
e m p r e s a
Al revisar el comportamiento, se
revisaron los incentivos y las culturas
organizacionales que avalaron dichas
prácticas. Y esta revisión reflotó las
políticas de Compliance, ya vigentes en
las corporaciones multinacionales.
Otoño 2012 Página 13
Preziosa: “Hoy las políticas de Compliance sustentan más un modelo de empresa en red, con una cadena de valor global que opera en contextos más regulados y con más sanciones posibles –incluso penales- para los ejecutivos”.
Hoy las políticas de Compliance
sustentan más un modelo de
empresa en red, con una cade-
na de valor global que opera
en contextos más regulados
y con más sanciones posi-
bles –incluso penales- para
los ejecutivos. Este énfasis ha
opacado el visualizar la ética
en las organizaciones como
algo deseable, voluntario y que
requiere de la decisión respon-
sable de cada integrante de la
empresa. Se habla menos de
la aspiración de una organiza-
ción empresaria a actuar con
cierta identidad responsable
en el mercado y se impone
más el mandato de ser una
empresa sustentable en sen-
tido ambiental, económico,
social y legal.1
Como dice Tobías Webb (Uni-
versity of London): ‘la respon-
sabilidad empresaria es el puente entre la
ética y la sostenibilidad’. Y si de resultados
pragmáticos hablamos, coincido en que
‘ambos deben ser los aliados más cercanos’.
Pero desde el punto de vista ético cambia el
incentivo para la conducta esperada. Y este
cambio en las motivaciones propuestas,
afecta negativamente al desarrollo de la éti-
ca como competencia para la toma de deci-
siones porque no busca el aprendizaje per-
sonal del directivo, sino el alerta del sistema
frente al posible castigo externo. Basta con
mirarse en el espejo de la norma y auditar
el comportamiento observable con respecto
a pautas externas. Ética y Responsabilidad
se atribuyen a un sujeto con capacidad
de decisión, en cambio Sustentabilidad se
atribuye a un sistema con capacidad de
adaptación. Compliance es -en este sentido-
análogo a Sustentabilidad.
Creo que estamos frente a un cambio de
relato. Un lento reemplazo del concepto de
RSE por el de sustentabilidad y del concep-
to de ética corporativa por los programas
de compliance; como toda afirmación de
este carácter, es posible discutirla y encon-
trar ejemplos adversos. Pero desde el punto
de vista del uso del lenguaje, el lenguaje
es siempre vehículo de valores y modela
nuestras acciones. Parece que éstos de al-
gún modo están siendo reemplazados, no
en una sustitución definitiva, tan solo pen-
dular, pero sí elocuente a nivel moral.
Aunque pendular sin duda, lamento un
poco ambas mutaciones. Por eso propongo
pensar acerca de que la sustentabilidad no
es sólo un nombre. Me parece que se ha
pasado -en el discurso, insisto- de una ética
aspiracional a una ética temerosa y míni-
ma. De una ética de la excelencia al cumpli-
mento de la ley como imperativo categórico
de una sociedad ‘trascendental’ donde se
desdibujan los sujetos: la persona y la co-
munidad. Y si la responsabilidad se desdi-
buja en el discurso ‘se nos libera’ de la toma
de decisiones difíciles. Y la supervivencia y
la adaptación nos justifican.
e m p r e s a
Página 14 EMPRESA Nº205
e m p r e s ap o l í t i c a
sudáfrica. el perdón como motor de la historiaPedro Rivas y Javier Marrodán sostienen que el régimen del apartheid, que ensombreció la historia de Sudáfrica durante 40 años, es apenas un recuerdo. Frente a lo que se preveía como una guerra civil inevitable, los autores profundizan acerca de la figura de Nelson Mandela y de cómo este país -con su liderazgo- emprendió conjuntamente el camino de la reconciliación y logró cambiar el rumbo de los acontecimientos. El planteamiento era claro: únicamente si el perdón ocupaba un lugar central sería posible una salida pacífica del régimen del apartheid.
“En un proceso de transición a la democracia se tocan las fibras más profundas de una comunidad política. Hay en esos casos, un debate conjunto sobre los principios que se desean, sobre los bienes que más se aprecian, sobre el modo de mirar al pasado. Y hay una relación estrechísima entre ese empeño colectivo y la consideración del propio yo. Es decir, sobre la visión que se tiene del ser humano. Sudáfrica, en ese sentido, es un caso para la esperanza: algunas utopías aún son posibles”.
pedro rivas y Javier marrodán
En El factor humano, el libro que dio pie a la
película Invictus, el periodista John Carlin
describe una entrevista memorable mante-
nida en noviembre de 1985, que fue y que
fue como un prólogo de todo lo que vino a
continuación. Era la época de la llamada
“guerra popular”. “Los espectadores de tele-
visión de todo el mundo -cuenta John Car-
lin– se habían acostumbrado a ver a Sudá-
frica como un país de barricadas humean-
tes en el que los jóvenes negros lanzaban
piedras contra policías blancos armados de
fusiles. Un país en el que los vehículos blin-
dados de las Fuerzas de Seguridad avanza-
ban como naves extraterrestres sobre mu-
chedumbres negras aterrorizadas”.
Nelson Mandela aún estaba preso, aunque
hacía ya tres años que lo habían conducido
desde el recinto siniestro de Robben Island
hasta la cárcel de Pollsmor, cerca de Ciudad
del Cabo. Allí, los médicos le detectaron
algunos problemas de próstata y, temiendo
que fuera un cáncer, decidieron operarle
de urgencia. La intervención fue un éxito,
aunque exigió al paciente tres semanas de
ingreso hospitalario, las primeras que pa-
saba fuera de la cárcel desde hacía 23 años.
Fue precisamente durante aquella convale-
cencia de Nelson Mandela cuando se pro-
dujo ese encuentro que acabaría abriendo
posibilidades insospechadas en la historia
del país.
Hablar en vez de luchar
El momento era propicio: Reagan se había
citado con Gorbachov después de décadas
de guerra fría, y podían descubrirse en el
mapamundi, aún dividido por el telón de
acero, algunos indicios de cambio. Animado
seguramente por esos signos de esperanza,
el presidente (de Sudáfrica) Pieter Willen
Botha propuso a su ministro de Justicia,
Kobie Coetsee, que se reuniera con Man-
dela en el hospital. Apunta John Carlin con
cierto fundamento que ser ministro de
Justicia en Sudáfrica equivalía a ocupar el
cargo con “el título más contradictorio del
Pedro Rivas es Licenciado en Filosofía y Letras y Doctor en Derecho (Universidad de Navarra). Javier Marrodán es Licenciado y Doctor en Comunicación (Universidad de Navarra). El presente artículo, modificado en parte de su texto e introducción, fue publicado en la revista Nuestro Tiempo (Univer-sidad de Navarra).
Otoño 2012 Página 15
mundo”. Lo cierto fue que Coetsee accedió a
visitar al preso más famoso del continente,
a pesar de que la entrevista le incomodaba
sobremanera: “La imagen que me había for-
mado de él era la de un líder decidido a ha-
cerse con el poder, si llegaba la oportunidad,
sin importarle el coste en vidas humanas”,
reconocería tiempo después. Sin embargo,
se encontró con un hombre sonriente y
entrañable que le estrechó la mano con ver-
dadero afecto, que le habló en afrikáans -el
idioma habitual entre la población blanca
de ascendencia holandesa, que Mandela ha-
bía aprendido en la cárcel-, que le preguntó
por algunos conocidos comunes, y que se
mostró muy cordial en todo momento. “Sin
embargo –concluye John Carlin-, los dos
eran conscientes de que la importancia de
la reunión no residía en las palabras que
intercambiasen, sino en las que se queda-
ran sin decir.
El hecho de que no hubiera ninguna animo-
sidad ya era una señal, transmitida y recibi-
da por ambos, de que había llegado la hora
de explorar la posibilidad de un cambio
fundamental en la forma de relacionarse
políticamente la Sudáfrica negra y la Sud-
áfrica blanca. Fue, como diría Coetsee, el
comienzo de una nueva práctica: hablar en
vez de luchar”.
La historia de los diez años siguientes fue
trepidante: Frededrik De Klerk sustituyó en
1989 a Botha y, estimulado por los pasos
que ya había dado este, inició el desmante-
lamiento del apartheid (‘separación’, en len-
gua afrikáans). La empresa era titánica; no
en vano, cuatro millones de blancos habían
tenido sometidos a 25 millones de negros
gracias a más de 1.700 leyes y disposiciones
que garantizaban la segregación hasta en
las circunstancias más prosaicas, y que aca-
baron dando forma a lo que el propio Man-
dela llamó “un genocidio moral”: no hubo
campos de concentración como en el Tercer
Reich o en la Unión Soviética de Stalin, pero
se perpetró “el cruel exterminio del respeto
de un pueblo por sí mismo”. También se
movieron las piezas en el tablero político, y
e m p r e s ap o l í t i c a
Parafraseando el cuento del "león y el ratón". Al comienzo el León (El gobierno de Sudáfrica y el apartheid) se ríe del ratón (Mandela) y le perdona la vida; al final de la fábula, el ratón termina ayudando a su propio depredador (el león).
Página 16 EMPRESA Nº205
e m p r e s ap o l í t i c a
tanto el Congreso Nacional Africano como
otros partidos de izquierda dejaron de ser
organizaciones clandestinas y perseguidas.
Mandela fue liberado en 1990 y cuatro
años después resultó elegido presidente
en las primeras elecciones democráticas
celebradas en el país. Terminaba así lo que
Dominique Lapierre, autor de un concien-
zudo relato sobre la transición sudafricana,
ha calificado de “prodigiosa epopeya”. El ya
legendario partido de rugby que los Spring-
boks disputaron a Nueva Zelanda, el 24 de
junio de 1995, fue el colofón de una “gran
historia” que contenía una “lección eterna”,
en palabras de Jonh Carlin. El propio Man-
dela le explicó al autor de El factor humano
que utilizó la final
de aquel Mundial de
Rugby como un ins-
trumento para con-
seguir el gran obje-
tivo estratégico que
se había propuesto:
reconciliar a los
blancos y a los ne-
gros y crear las con-
diciones para una
paz duradera en un
país que, sólo cinco
años antes, cuando
él salió de prisión,
contenía todos los
elementos para una
guerra civil.
Los ecos del Mundial
Quince años después, otro campeonato del
mundo, esta vez de fútbol, revalidó en mu-
chos aspectos la compleja y exitosa tran-
sición sudafricana. Es verdad que el país
sigue acumulando carencias, desigualdades
y violencia, pero ahora los problemas tienen
otro signo. “El veneno del apartheid ha muer-
to –ha insistido más de una vez Dominique
Lapierre–. Ahora hay otros problemas, pero
no tienen que ver con el color, sino con la
economía. Los pobres quieren lo de los ri-
cos, y la criminalidad tiene que ver con eso.
El apartheid está muerto y bien muerto”.
Las cifras de la Sudáfrica actual siguen
siendo inquietantes. Joaquín M. Pujals cita-
ba recientemente algunas en un reportaje
de la revista digital Fontera D, titulado “El
apartheid económico”: “El 20% más rico de
la población (casi todos blancos) acapara el
60% de la riqueza. El salario medio anual de
un trabajador negro apenas supera los 1.000
euros, mientras que el de un blanco se acer-
ca a los 7.000. Un 24% de los hogares carece
de agua corriente y un 20% de electricidad.
Con más de la mitad de los jóvenes en paro,
los índices de criminalidad son también
espectaculares: hay un asesinato cada 45
segundos y una violación cada 30”. Diversos
estudios –añade Pujals- aseguran que Sud-
áfrica es el país con mayores desigualdades
sociales del planeta, un dudoso honor que
sólo le disputa Brasil.
La final del Mundial de Rugby de 1995 tuvo
ciertamente un valor emblemático que
Clint Eastwood ha retratado con maestría
en Invictus. Pero, sin salir del ámbito de-
portivo, ha habido otros acontecimientos
que también han contribuido a consolidar
ese nuevo talante de la nación arco iris.
Uno fue la expedición al Everest de 1996. El
desenlace deportivo quedó eclipsado por la
tragedia –doce muertos- que aquella prima-
vera ensombreció las laderas de la montaña
más alta del mundo, pero lo más destacado
de los alpinistas sudafricanos era su espí-
ritu. Uno de ellos, Edmund February, de 40
años, de raza negra, se lo explicó de manera
muy gráfica al periodista y montañero Jon
Krakauer cuando coincidieron en el cam-
pamento base: “Mis padres me pusieron el
nombre por Edmund Hillary. Subir al
Everest ha sido uno de mis sueños desde
que era un crío. Pero por encima de eso, la
expedición constituye el símbolo de una na-
ción joven que busca la unificación y el ca-
mino hacia la democracia, que trata de cu-
rar las heridas de su pasado. Yo crecí con el
yugo del apartheid en el cuello, y eso es algo
que no se puede olvidar. Pero ahora somos
Lo definitivo en el caso de Sudáfrica
fue que se puso de manifiesto la
necesidad de formular una serie de
juicios sobre el bien humano, que iban
mucho más lejos de lo que pretende
el ideal deliberativo común de las
democracias modernas.
Otoño 2012 Página 17
e m p r e s ap o l í t i c a
otra nación. Tengo mucha fe
en la dirección que ha tomado
mi país. Demostrar que los
sudafricanos, negros y blancos,
podíamos lograr ascender jun-
tos el Everest era un proyecto
estupendo”.
Siempre ha habido un proyec-
to, y siempre ha habido unos
retos de carácter político, insti-
tucional o económico. Sin em-
bargo, la historia reciente de
Sudáfrica, el éxito de su tran-
sición, no se entiende sin el
planteamiento que adoptaron
individualmente la mayoría de
sus habitantes: el fin del apar-
theid hay que relacionarlo con
el cambio de actitud de Botha,
con la llegada de De Klerk y con las prime-
ras elecciones democráticas, desde luego.
Pero su real alcance habría que buscarlo
en la habitación de aquel hospital donde
Mandela se entrevistó con Kobie Coetsee, y
en el vestuario donde Françoise Pienaar, el
veterano capitán de los Springboks, trataba
de deshacer los prejuicios de algunos juga-
dores, y en la minúscula tienda de campaña
donde Edmund February se protegía de los
vientos helados del Himalaya junto a sus
compañeros blancos de cordada, y en las
gradas bulliciosas donde aficionados de
todos los colores hacían sonar a la vez sus
vuvuzelas. Todos compartían el mismo espí-
ritu de reconciliación, y por eso fue posible
la epopeya.
En busca de la reconciliación
El proceso de transición que vivió Sudá-
frica, gracias a las disposiciones de tantos
ciudadanos ilusionados con su futuro, es
un modelo paradigmático, sobre todo en un
continente como el africano. Una misionera
católica que vivió durante años en Ruanda,
y que asistió en primera fila a los enfrenta-
mientos de hutus y tutsis que desangraron
el país en la década de 1990, solía decir que
muchos africanos desconocen el concepto
del perdón, y que cualquier ofensa, por pe-
queña que sea, desencadena una espiral de
venganzas imposible de atajar. “Siempre tie-
nen alguna cuenta pendiente”, lo resumía.
En ese sentido, la salida del régimen del
apartheid no puede entenderse sin un prin-
cipio nuclear: la búsqueda de la reconcilia-
ción. Ya no se trataba sólo de suspender las
leyes injustas o de liberar a los presos: era
preciso además cerrar todas las heridas del
pasado y poner a cero el cronómetro de la
historia. El rencor y los agravios históricos
eran incompatibles con el futuro que se
pretendía para Sudáfrica.
Para articular institucionalmente ese em-
peño, en 1994 se estableció un organismo
de inspiración peculiar que aspiraba a fun-
cionar de forma semejante a un tribunal
de Derecho. Se llamaba Comisión para la
Verdad y la Reconciliación, y en la ley que la
puso en marcha se afirmaba abiertamente
que su objetivo era la reconciliación nacio-
nal. No se mencionaba en aquella norma la
necesidad de lograr el perdón personal de
las víctimas a sus verdugos, ni se expresaba
principio religioso alguno, pero se proponía
que unos y otros relatasen sus experiencias
La salida del régimen del apartheid no puede entenderse sin un principio nuclear: la búsqueda de la reconciliación. Ya no se trataba sólo de suspender las leyes injustas o de liberar a los presos: era preciso además cerrar todas las heridas del pasado y poner a cero el cronómetro de la historia. El rencor y los agravios históricos eran incompatibles con el futuro que se pretendía para Sudáfrica.
Página 18 EMPRESA Nº205
en sesiones de carácter público. Para los
primeros, se creó el Comité para las Viola-
ciones de Derechos Humanos; para los se-
gundos, el Comité para la Amnistía.
Se trató, eso sí, de una comisión y de unos
comités presididos por el arzobispo anglica-
no Desmond Tutu, que contaban con otras
figuras religiosas del país. Tutu fue otro de
los grandes artífices del giro que dio la his-
toria de Sudáfrica a finales del siglo XX. Él
puso un rostro visi-
ble a la lucha contra
el apartheid mien-
tras Mandela estuvo
en la cárcel. Recibió
el premio Nobel de
la Paz en 1984 y el
12 de febrero de
1990 brindó su casa
para que Mandela,
liberado el día an-
terior, ofreciera su
primera rueda de
prensa ante 200 pe-
riodistas llegados de
todo el mundo.
La peculiaridad del apartheid
La primera sesión pública de la Comisión se
inició con una oración y con el canto de un
himno religioso, que acompañó una amplia
mayoría de los presentes. En la misma línea,
el arzobispo Tutu pidió en numerosas oca-
siones que se rezara por el éxito de los tra-
bajos de la comisión, y no dudó en justificar
estas actuaciones en el carácter cristiano
del pueblo sudafricano. Fue el propio pre-
sidente de la Comisión para la Verdad y la
Reconciliación quien entendió que el hecho
de contar la verdad sólo permitiría alcanzar
la reconciliación si se acompañaba del per-
dón. En realidad, se propuso algo más que
la mera reconciliación: la Comisión para la
Verdad y la Reconciliación buscaba sanar
y curar las heridas del país entero durante
los años del apartheid. Esta vez se trataba
de no dejar ninguna cuenta pendiente. Para
ello, el perdón ofrecido por las víctimas y
solicitado por sus verdugos debía ser tan
público como fuera posible y, en efecto, así
fue, pues las audiencias se retransmitieron
en directo por televisión y contaron con una
cobertura completa de todos los medios de
comunicación.
Ahora bien, ¿cómo lograr que de manera
espontánea las víctimas otorguen perdón y
los victimarios lo pidan? Cuando las vícti-
mas expresaban espontáneamente su dis-
ponibilidad para el perdón, los miembros de
la Comisión lo subrayaban, presentándolo
como ejemplo y paradigma, y señalando
incluso el sentido religioso del perdón. Del
mismo modo se procedía cuando eran los
verdugos quienes mostraban su arrepenti-
miento ante el Comité para la Amnistía. No
puede extrañar que algunos comentaristas
afirmaran que el país entero se convirtió
aquellos meses en un enorme confesona-
rio. Desde las sociedades secularizadas del
hemisferio norte, el método podía parecer
una intromisión de lo religioso en la esfera
neutral de lo político. Puede incluso que
algunos torcieran el gesto y considerasen
de mal gusto la expresión pública del dolor
y del arrepentimiento, como si fuera, no ya
un confesonario, sino un vulgar talk-show
vespertino. Y, sin embargo, hay algo que se
escapa, al juzgar en esos términos lo que
ocurrió en Sudáfrica.
Lo que sucedió en aquel país, que evitó una
guerra civil gracias al empeño colectivo
de sus habitantes, fue algo más radical. Y
es que para valorar la actuación de la Co-
misión para la Verdad y la Reconciliación
hace falta recordar un hecho fundamental.
La peculiaridad del apartheid radica, para
el caso de Sudáfrica, en que la población
blanca tenía los derechos y libertades pro-
pios de un Estado democrático de Derecho.
Es decir, no parece que criticar el régimen
del apartheid o combatirlo activamente y sin
violencia, o simplemente votar a un partido
“para blancos” dispuesto a terminar con el
apartheid, supusiera perjuicio alguno para
los blancos: no peligraban sus derechos, ni
El proceso de transición que vivió
Sudáfrica, gracias a las disposiciones
de tantos ciudadanos ilusionados
con su futuro, es un modelo
paradigmático, sobre todo en
un continente como el africano.
e m p r e s ap o l í t i c a
Otoño 2012 Página 19
los perseguían, ni corrían peligro su vida o
su integridad. También algunos blancos -y
algunos muy significados y muy conmo-
vidos- fueron a recibir a Mandela cuando
salió de la cárcel.
En Sudáfrica, un ciudadano blanco gozaba
de los derechos y libertades comunes a las
democracias modernas. El problema radica-
ba entonces en que una enorme mayoría de
la población blanca, o bien había apoyado o
bien no había hecho nada por terminar con
el régimen del apartheid. El partido anti-apar-
theid más característico tuvo un único dipu-
tado durante muchos años y logró su mejor
resultado en las elecciones parlamentarias
de 1981 y 1989, en las que apenas llegó al
20%. Las sentencias que aplicaban leyes
características del régimen del apartheid las
dictaron jueces de todos los pelajes e ideo-
logías políticas.
En definitiva, la oposición, la resistencia o
la simple crítica al apartheid fueron minori-
tarias y fácilmente individualizadas entre
los blancos. Y esto es lo que distingue el ré-
gimen del apartheid de otras situaciones de
transición. Para los blancos, no se trataba
de un régimen de terror que convirtiera la
crítica en motivo suficiente para la cárcel o
la eliminación física. Ni de un régimen que
impidiera la libertad de información y ocul-
tase la realidad a sus propios ciudadanos. O
que obligara a colaborar con el sistema bajo
amenazas de daños graves para uno mismo
o para sus familiares. Los blancos tampoco
estaban ante el final de una guerra, durante
la cual la debilidad del Estado de Derecho
hubiera sido aprovechada en ambos bandos
por algunos para cometer crímenes impu-
nemente, sin que los ciudadanos comunes
pudieran considerarse responsables, siquie-
ra indirectamente, de tales crímenes, pues
o no los conocían o estaban movilizados
militarmente.
La salida del perdón
Ante esta situación, pierden su consistencia
todas las nociones del ideal de democracia
deliberativa sobre las que los ciudadanos de
las sociedades modernas han construido sus
comunidades políticas. En efecto, ¿qué senti-
do tiene hablar de conceptos como consen-
so, deliberación pública, términos justos de
cooperación social, reciprocidad, empleo de
razones morales generales, búsqueda de un
fundamento que minimice el rechazo de la
posición contraria, intento de hallar puntos
El propio Mandela le explicó al autor de
, que utilizó la final de aquel Mundial de Rugby como un instrumento para conseguir el gran objetivo estratégico que se había propuesto: reconciliar a los blancos y los negros y crear las condiciones para una paz duradera en un país que, sólo cinco años antes, cuando él salió de prisión, contenía todos los elementos para una guerra civil.(Nelson Mandel, visitando su vieja Celda de Robben Island).
e m p r e s ap o l í t i c a
Página 20 EMPRESA Nº205
de acuerdo que no pertenezcan a una doc-
trina sobre lo bueno, reconocimiento en el
otro de sinceridad y compromiso para lograr
términos justos (equitativos) de cooperación
social? O dicho sin preguntas retóricas: la
población negra no tenía ninguna razón
para esperar nada de esto de la población
blanca (o al menos, de la mayor parte de los
blancos). Y aunque la tuviera, la pregunta
permanece: ¿por qué la población negra va a
querer construir una comunidad política con
la mayoría de la población blanca, la misma
que ha mantenido o permitido el apartheid?
Más aún: ¿es razonable formar parte de la
misma comunidad política con quienes, sin
sufrir coacción alguna, han permitido los crí-
menes del apartheid? Parece obvio que para
buscar un consenso político, primero hace
falta considerar al otro capaz de buscarlo.
Sin embargo, ¿no ha quedado claro que du-
rante todos los años del apartheid la mayor
parte de la población blanca no quería nin-
gún consenso con quien perteneciera a otra
raza? ¿Cómo reconocer sinceridad y com-
promiso en quien ha apoyado o ha permitido
con total libertad el régimen del apartheid?
Esta situación sólo podía resolverse cohe-
rentemente de dos maneras. La primera,
por lo expuesto hasta aquí, con la expulsión
de esa mayoría de la población blanca de
Sudáfrica. La segunda, con la solución que
aportó la Comisión para la Verdad y la Re-
conciliación. La disyuntiva puede resultar
exagerada; es verdad que quizá se podría
haber actuado de otros modos, pero en
ningún caso se trataría de soluciones cohe-
rentes. Lo definitivo, en el caso de Sudáfrica,
fue que se puso de manifiesto la necesidad
de formular una serie de juicios sobre el
bien humano, que iban mucho más lejos de
lo que pretende el ideal deliberativo común
de las democracias modernas.
La Comisión para la Verdad y la Reconci-
liación los formuló con claridad y sin com-
plejos cuando señaló cuáles eran los fines
que perseguía. Y no tuvo inconveniente en
recordar que se trataba de aspiraciones que
sólo podrían entenderse bien desde una
concreta doctrina religiosa (la cristiana). El
planteamiento era claro: únicamente si el
perdón ocupaba un lugar central sería posi-
ble una salida pacífica del régimen del apar-
theid. Y el perdón sólo encuentra una jus-
tificación fuerte en una doctrina religiosa.
Al margen de ella, apenas cabe defenderlo
como parte de una terapia psicológica que
ayude a las víctimas a recuperar su autoes-
tima. Esta última es además una cuestión
muy discutible, y que depende en último
término de dónde encuentre cada individuo
su autoestima; si en perdonar o en no per-
donar, o incluso en vengarse.
Las lecciones de Sudáfrica
La excepcionalidad del caso sudafricano
podría llevar a pensar que lo sucedido
allí no es exportable a otras transiciones
políticas. Sin embargo, las peculiaridades
del proceso descrito más arriba no debe-
rían hacer olvidar algo común: el carácter
trágico del pasado político. Cada tragedia
tiene sus condiciones distintivas (en este
caso, qué papel representaron los actores
del drama), pero todas coinciden en unos
hechos pasados penosos y amargos. Esta
realidad no se da sólo en los procesos más
Siempre ha habido un proyecto, y siempre
ha habido unos retos de carácter político,
institucional o económico. Sin embargo, la historia reciente de Sudáfrica, el
éxito de su transición, no se entiende sin el planteamiento
que adoptaron individualmente
la mayoría de sus habitantes.
e m p r e s ap o l í t i c a
Otoño 2012 Página 21
recientes (las transiciones en la Europa del
Este o en los regímenes militares del Cono
Sur en América, por ejemplo), sino en otras
más lejanas: desde las revoluciones del
siglo XVIII hasta la Transición española,
pasando por las revoluciones nacionales
en la Europa del XIX (por citar solamente
algunos casos), todas comparten situacio-
nes precedentes de guerras, luchas y au-
toritarismo, aunque sean en intensidad y
sentido distintos.
Sin que las dimensiones de los hechos
trágicos sean comparables, en todas estas
situaciones late la conciencia de salir de
un pasado doloroso para construir una
realidad política diferente. Y se pretende
para ese proceso un carácter fundacional,
originario, inaugural. Todas las comunida-
des políticas han pasado por el trance al
menos una vez en su historia, y todas han
descubierto que es justamente en esa tesi-
tura cuando realmente se han definido a sí
mismas. Algunas lo han hecho formulando
los bienes que desean hacer presentes en
la sociedad, quizá por contraposición a los
males inmediatos que se acaban de sufrir.
Hay ejemplos elocuentes: el artículo 1º de
la Ley Fundamental de Bonn de 1948 (“La
dignidad humana es intangible”) o la inclu-
sión del “pluralismo político” como valor
superior en el artículo 1º de la Constitución
española de 1978.
En todo caso, las conclusiones que se pue-
den extraer del caso de Sudáfrica revelan
que la nueva identidad del país no podía
crearse con los valores abstractos y pura-
mente estratégicos (consenso, deliberación
pública, términos justos de cooperación
social, reciprocidad, etcétera) que presenta
el ideal de la democracia deliberativa. Por-
que tales valores –que además responden,
se quiera o no, a una doctrina sobre el bien,
por más que lo nieguen sus defensores– no
aportan apenas nada a una comunidad po-
lítica que se enfrenta a un pasado trágico.
En cambio, la reconciliación y el perdón son
conceptos perfectamente concretos, que
exigen un esfuerzo individual.
En el fondo, los pro-
cesos de transición
a la democracia
permiten compro-
bar que la comuni-
dad política propor-
ciona una identidad
que concreta de
modo fecundo el
espíritu humano.
El ideal deliberati-
vo responde a una
concepción de lo
político como mero
instrumento para
buscar en lo privado
la propia identidad,
de ahí que se for-
mule en términos
de pura estrategia.
Pero es en los momentos verdaderamente
importantes de las comunidades políticas
–en las situaciones originarias, fundaciona-
les, que se manifiestan en los procesos de
transición– cuando esos valores abstractos
se muestran insuficientes, aunque sólo sea
porque no son capaces de asumir el pa-
sado trágico y de crear una identidad a la
altura de las expectativas compartidas por
la población.
En un proceso de transición a la democra-
cia se tocan las fibras más profundas de
una comunidad política. Hay en esos casos
un debate conjunto sobre los principios
que se desean, sobre los bienes que más se
aprecian, sobre el modo de mirar al pasado.
Y hay una relación estrechísima entre ese
empeño colectivo y la consideración del
propio yo. Es decir, sobre la visión que se
tiene del ser humano. Sudáfrica, en ese sen-
tido, es un caso para la esperanza: algunas
utopías aún son posibles.
“El veneno del apartheid ha muerto
–ha insistido más de una vez Dominique
Lapierre–. Ahora hay otros problemas,
pero no tienen que ver con el color sino
con la economía. Los pobres quieren lo
de los ricos, y la criminalidad tiene que
ver con eso. El apartheid está muerto y
bien muerto”.
e m p r e s ap o l í t i c a
Página 22 EMPRESA Nº205
La corrupción como base
fernando h. cardoso
El ministro de deportes de Brasil, Aldo Re-
belo, afirmó recientemente que desmanes
ocurridos en su ministerio se deben a que
las organizaciones no gubernamentales
(ONG) pasaron a tener mayor participación
en la concretización de las políticas públicas.
Y sentenció que sólo hará convenios con las
prefecturas (delegaciones municipales), ya
no con sectores de la sociedad civil. O sea,
en lugar de desenredar lo que ocurre en la
administración federal y analizar las bases
reales de la corrupción y el poder, encontró
un chivo expiatorio afuera del gobierno.
Antes, el desvío de recursos rozaba el po-
der pero no era condición para su ejercicio.
Ahora, los partidos exigen ministerios y
cargos públicos para obtener recursos que
permitan su expansión.
En este caso, que yo sepa, es opinión de al-
guien que no tiene las manos sucias por des-
vío de recursos públicos. No se trata, sin em-
bargo, de una simple cortina de humo para
ocultar prácticas corruptas. Son palabras que
expresan la visión del mundo del ministro. Lo
que concierne al “Estado”, al gobierno, es co-
rrecto; lo que viene de afuera, de la sociedad,
trae impurezas. El mal, pues, estaría en las or-
ganizaciones no gubernamentales en sí mis-
mas, no en el desvío de sus funciones ni en la
falta de fiscalización, cuya responsabilidad es
de los partidos y de los gobiernos.
Ese tipo de ideología viene asociado con
otra perversión común: fuera del partido
y del gobierno, nada es ético. Ya lo que se
hace dentro del gobierno para beneficiar al
partido encuentra justificación y se vuelve
ético por definición.
Se repite algo de otro escándalo que sacu-
dió a Brasil: el de las mensualidades (que
aparentemente cobraban algunos dirigentes
políticos). En ese episodio ya estaba presen-
te la ideología que santifica al Estado y hace
de cuenta que no ve el desvío de los dineros
públicos, aunque sea para ayudar a los par-
tidos “populares” a mantenerse en el poder.
Con una diferencia: en las mensualidades
se desviaban recursos públicos y de em-
presas para pagar los gastos electorales y
obtener el apoyo de algunos políticos. Aho-
ra, son los partidos los que se acogen a los
ministerios e, incluso fuera de la temporada
electoral, construyen redes de recaudación
por donde pasan recursos públicos que
abastecen sus arcas y los bolsillos de algu-
nos dirigentes, militantes y cómplices.
Antiguo problema
Siempre existirán la corrupción y, más que
ella, el “fisiologismo”, el clientelismo tradi-
cional. Después de la redemocratización,
empezando por las prefecturas, el Partido
de los Trabajadores (PT) -y no sólo éste- em-
prendió un camino de buscar recursos para
el partido en las empresas de recolección de
basura y en las de transporte público (sin
ONG de por medio). Sin embargo, hay una
diferencia esencial en la comparación de lo
que se ve hoy en la esfera federal.
Antes, el desvío de recursos rozaba el poder
pero no era condición para su ejercicio. Aho-
ra, los partidos exigen ministerios y puestos
administrativos para obtener recursos que
permitan su expansión, atrayendo militantes
y apoyos con los beneficios que extraen del Es-
tado. Es con esta condición, como dan votos en
el congreso. Lo que era episódico se volvió “sis-
temático”, lo que era una desviación individual
de la conducta se convirtió en una práctica
aceptada para garantizar la “gobernabilidad”.
Fernando H. Cardoso es sociólogo y escritor. Ex presidente de Brasil. Artículo reproducido del diario El Sol de México (13 noviembre de 2012).
e m p r e s ap o l í t i c a
Otoño 2012 Página 23
De esa manera, las “bases” de los gobiernos
resultan más de la composición de intere-
ses materiales que de la convergencia de
opiniones. Con eso pierden su sentido las
distinciones programáticas, por no hablar
de las ideológicas: no importa que el par-
tido se diga “de izquierda”, como el Partido
Comunista de Brasil (PCdeB), o centrista,
como el Partido del Movimiento Democrá-
tico Brasileño, o de centro-derecha como
el Partido de la República, ni qué epíteto
tengan. A fin de cuentas, todos son condó-
minos del Estado.
Hay solo dos lados, el de los condóminos
y el de los que están fuera del reparto del
botín. El antiguo lema de “dar para recibir”,
popularizado por un diputado en el gobier-
no de José Sarney, se refería a los nombra-
mientos, al apadrinamiento que, eventual-
mente, podrían llevar a la corrupción, pero
que en sí mismos no la eran. Se trataba de
una forma tradicional y clientelista de ha-
cer política.
Hoy es diferente. Además de la forma tra-
dicional -que continúa existiendo- hay una
nueva manera, “legitimada”, de garantizar
apoyos: el otorgamiento casi explícito de
ministerios con los “portones cerrados” a los
partidos socios del poder. Digo “legitimada”
porque desde el asunto de las mensualida-
des, el propio presidente Lula da Silva no
hizo otra cosa que justificar este sistema,
como hizo en el caso de la renuncia de dos
ministros acusados de corrupción, a los que
pidió que tuvieran el “cuero duro” (¿o quiso
decir que fueran caraduras?) y se mantuvie-
ran en los cargos. En un clima de bonanza
económica, la aceptación tácita de este es-
tado de cosas por un líder popular ayuda a
convertir el desvío en norma más o menos
aceptada por la sociedad.
Vieja cantinela
Pues bien, me parece grave que en momen-
tos en que la presidenta Dilma Rousseff
esboza una reacción ante este lavado de
manos, un mi-
nistro reitere la
vieja cantilena: La
contaminación es
consecuencia de
las ONG. Se olvida
de que el gobierno
tiene la responsa-
bilidad primordial
de cuidar la moral
del Estado. No hay
Estado que sea
por sí mismo mo-
ral, ni partido que
sea inmune a la
corrupción por la
gracia divina. Peor:
No hay partido que
no pueda volverse
cómplice de un sis-
tema que se base
en la corrupción.
El “sistema” reacciona a esa argumentación
diciendo que se trata de “moralismo udenis-
ta”, en referencia a las críticas que la Unión
Democrática Nacional (UDN) hacía a los
gobiernos del pasado, como si al pueblo no
le interesara la moral republicana. Bonito
engaño. Es sólo discutir el tema relacionán-
dolo, por ejemplo, con los desórdenes de la
Copa para ver si el pueblo reacciona o no a
los desmanes y a la corrupción. El alegato
antimoralista es parte de la misma tonada
de “legitimación” de los “imperfectos”.
No me parece que la tan anunciada lim-
pieza, todavía muy lejos de haber sido
terminada, haya atraído apoyos populares
a la presidenta. El obstáculo a una posible
limpieza no es la falta de apoyo popular,
sino la resistencia del “sistema”. Como se
vio en el cambio de un ministro por otro del
mismo partido, posiblemente también para
preservar un ex titular del mismo ministe-
rio que cambió al PCdoB por el PT y que hoy
gobierna al Distrito Federal. Estamos ante
un sistema político que empieza a tener a
la corrupción como base, más que simple-
mente ante personas corruptas.
e m p r e s ap o l í t i c a
Cardoso: “Antes, el desvío de recursos rozaba el poder pero no era condición para su ejercicio. Ahora, los partidos exigen ministerios y cargos públicos para obtener recursos que permitan su expansión”.
Página 24 EMPRESA Nº205
Negociación Creativa en la Frontera
hay mejores opciones para las relaciones comerciales entre argentina y brasil
francisco ingouville y enrique szewach
La protección contra el comercio inter-
nacional es siempre un tema de “frazada
corta”. Cuando se protege a algún sector, se
“desprotege”, simultáneamente, a otro. Esto
es así, porque la protección, por definición,
limita la competencia y la especialización
y ello hace que, en general, los precios y las
calidades de los productos protegidos sean
superiores (precios) e inferiores (calidades)
de los que se hubieran obtenido en un es-
cenario de libre comercio. Si esos productos
son más caros o inferiores, quienes los uti-
lizan como insumos en su país -para sus
propias actividades- resultan perjudicados,
o bien porque tienen menos rentabilidad de
la podrían haber tenido, o bien porque se
les dificulta enfrentar a sus propios “compe-
tidores importados” que pagan más baratos
los insumos y, por ende, pueden vender más
baratos sus productos.
Sin embargo, pese a que tanto la teoría eco-
nómica como la evidencia empírica resultan
contundentes respecto de las ventajas del
libre comercio frente a economías cerradas, y
las ganancias de bienestar para todos, pocos
países recurren a esquemas arancelarios uni-
formes y bajos, y mantienen sus economías
fuertemente abiertas. De allí, el surgimiento
de arreglos institucionales globales que, al
menos, limitan y regulan las restricciones al
comercio internacional; aunque los mismos
han sido frecuentemente eludidos, evadidos o
disfrazados de otro tipo de normas.
Por lo tanto, dado que el libre comercio ha
sido reemplazado por el “comercio adminis-
trado”, los tratados especiales de comercio
regional y otro tipo de acuerdos negociados,
lo importante es negociar bien.
Según el célebre sociólogo, economista y fi-
lósofo italiano Vilfredo Pareto, en todas las
negociaciones, la suma del beneficio que las
partes se llevan tiene un máximo teórico. Pero
los humanos, que somos imperfectos, rara vez
logramos aprovechar totalmente el valor que
ofrece la oportunidad y alcanzar ese máximo.
En la jerga de la negociación se llama a eso
“dejar valor sobre la mesa”. Es decir, la teoría
indica que un determinado acuerdo es el óp-
timo para ambos negociadores, pero ellos son
incapaces de arribar a ese pacto. A menudo
por fallas en la comunicación.
Una regla que se verifica con bastante fre-
cuencia es que “a mayor comunicación, me-
jores acuerdos”. Sin embargo las tensiones
propias de las negociaciones suelen hacer
que se reduzca la comunicación. Los su-
puestos que tenemos sobre la negociación
que estamos llevando a cabo y sobre la otra
parte, frecuentemente alejan nuestra con-
ducta de la que sería la más conveniente
para llegar al acuerdo óptimo.
Suponer, por ejemplo, que la negociación es
una confrontación en la que todo lo que uno
gana lo pierde el otro da como resultado una
Francisco Ingouville es Socio de la consultora Ingouville & Nelson. MPA Harvard University.Enrique Szewach es economista y periodista. Presidente de Evaluadora Latinoamericana S.A. Asesor y consultor de empresas y organismos nacionales e internacionales.
e m p r e s ap o l í t i c a
Otoño 2012 Página 25
actitud poco colaborativa, que será imitada
inmediatamente por la otra parte y tendrá un
efecto devastador sobre la sinergia que el tra-
bajo en equipo puede lograr. Por el contrario,
creer que se puede “crear valor” en la negocia-
ción y que, por lo tanto, no es necesario com-
petir y confrontar, ayuda a que ambas partes
salgan mucho más beneficiadas.
La Argentina y Brasil tienen un arreglo
institucional de libre comercio, junto con
Paraguay y Uruguay, en el ámbito del Mer-
cosur. Este marco impide la introducción
de restricciones al intercambio comercial
de los países miembros, salvo excepciones
fundadas y transitorias. De manera que, ob-
jetivamente, cualquier medida que impida
el libre comercio en la región resulta viola-
toria de acuerdos previos. Sin embargo, en
distintos momentos, cada país ha vulnerado
estas condiciones y ha utilizado más de la
cuenta, procedimientos “excepcionales”.
Esta vez, es el turno de la Argentina y sus
nuevos trámites burocráticos para autorizar
importaciones. Intentar una negociación
exitosa para moderar o eliminar estas res-
tricciones implica entender las razones que
llevaron a la Argentina a introducir estas
medidas. Esto en negociación suele llamarse
“pasar de posiciones a intereses y buscar
opciones legítimas”. La posición argentina es
“limito las importaciones”, su verdadero “in-
terés” es: “tengo menos dólares disponibles
en las reservas del Banco Central para pagar
deuda externa e importaciones imposterga-
bles –como las de energía- porque en los úl-
timos años, en lugar de ingreso de capitales,
la política interna generó una fenomenal sa-
lida de capitales, superior a los 80000 millo-
nes de dólares, y porque la política energéti-
ca acabó con el autoabastecimiento y ahora
hay que importar lo que antes se exportaba”.
El problema, entonces, no es de protección a la
industria local o mejorar el intercambio comer-
cial, el problema es “faltan dólares en la caja”.
Pero si ese es el problema, Brasil, que en estos
años acumuló dólares y reservas internacio-
nales y ha debido, en
muchos momentos,
limitar el ingreso de
dólares de inversores
especulativos, bien
podría ofrecer, junto
a su sector priva-
do, un esquema de
“ventas a crédito”,
“ventas a largo pla-
zo”, “ampliación del
comercio sin dólares,
con clearing de reales
contra pesos”, “mar-
cos plurianuales de
metas de balance
comercial”, etc.
En otras palabras, la Argentina es estruc-
turalmente “importadora” en su industria,
y Brasil ha sido en estos años, y gracias al
Mercosur, un excelente proveedor. A su vez,
la Argentina estuvo limitando las expor-
taciones agrícolas -en particular trigo- a
Brasil, lo que agravó el déficit comercial en
contra de la Argentina. La Argentina hoy
tiene menos dólares para importar y necesi-
ta, además, importar productos energéticos
que Brasil produce en cantidad y calidad.
La Argentina podría liberar exportaciones
hacia Brasil, en particular en su agroindus-
tria, y Brasil otorgar financiamiento especial
a sus exportadores para reducir la necesi-
dad de dólares contado de sus contrapartes
argentinos. Es más, se podrían “liberar auto-
máticamente”, las exportaciones brasileñas
financiadas a x años de plazo, incluyendo
las energéticas. Para Brasil, 3000 o 4000 mi-
llones de dólares menos en sus reservas, a
corto plazo, no serían un problema y para la
Argentina, mientras rearma su política eco-
nómica, un gran alivio.
El interés argentino es usar menos dólares
y el interés brasileño es seguir vendiendo a
la Argentina. Salir de las posiciones, de los
egos y de los problemas de comunicación, y
pasar a la negociación creativa, agregando
valor, puede ser, entonces, una solución.
e m p r e s ap o l í t i c a
El interés argentino es usar menos
dólares y el interés brasileño es seguir
vendiendo a la Argentina. Salir de
las posiciones, de los egos y de los
problemas de comunicación, y pasar a
la negociación creativa, agregando valor,
puede ser, entonces, una solución.
Página 26 EMPRESA Nº205
e m p r e s ae m p r e s a
el liderazgo en las organizaciones actuales
Juan José almagro garcía
Estoy convencido de que los Recursos
Humanos, son la clave para el éxito o el
fracaso organizativo de las empresas, y de
que las políticas y prácticas de Relaciones
Humanas (también RR.HH.) deben estar
vinculadas a todo el conjunto de la estra-
tegia empresarial. Tengo por ello la certe-
za de que las organizaciones triunfan si
son capaces de funcionar como lo hace un
reloj de arena, un instrumento que mide
el tiempo, y que está compuesto por dos
recipientes comunicados por un orificio.
El reloj funciona bien si la parte central,
donde se unen y, a través de ese orificio, se
comunican los dos recipientes de cristal o
de plástico, está limpia y diseñada correc-
tamente para que permita el paso de la
arena con fluidez, en el momento justo, de
forma tal que nos indique con exactitud
la medida del tiempo deseado.
Si se me permite la metáfora, la empresa
-y hoy también sirve cualquier otra organi-
zación- es el paradigma de un gran reloj de
arena:
• En el recipiente superior podemos situar a
los accionistas, al Consejo de Administra-
ción y a la Alta Dirección.
• En el inferior, a los empleados y colabora-
dores.
• En la parte central, el corazón de la em-
presa, allá donde se encuentra el orificio
que ajusta el paso de arena, estarían los
encargados, jefes, supervisores, mandos
intermedios y directivos: todos aquellos
que tienen responsabilidades sobre otras
personas.
La empresa -como el reloj- funcionará
adecuadamente si la arena fluye sin obs-
táculos y pasa de un receptáculo a otro
en el instante preciso. Su funcionamiento
lo garantizan un conjunto de valores y
principios, además de una actuación co-
herente, y de un diseño y una estructura
adecuados que garanticen la necesaria
productividad.
La empresa cumplirá con su misión si ha
sido capaz de integrar en un proyecto co-
mún a todos aquellos que hacen de puente
entre la Alta Dirección y los empleados. Es
decir, a los directivos, jefes o mandos inter-
medios. A través de ellos, como en el reloj,
llegan a los empleados las directrices de la
Alta Dirección y, gracias a ellos, en un flujo
bidireccional que nunca debe agotarse, las
aspiraciones y demandas de los empleados
alcanzan su destino y pueden ser conocidas
por los máximos niveles ejecutivos.
Abogado y Profesor Universitario. Director General de Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa de MAPFRE, S.A. “El Reloj de Arena. La Mística de los Recursos Humanos”, es el título de uno de sus múltiples ensayos y artículos escritos. Extracto de la exposición realizada en la lección in-augural del Curso 2008/09 de la Facultad de Ciencias del Seguro, Jurídicas y de la Empresa. Universidad Pontificia de Salamanca, España y reproducido en la revista Novedades 48.
El líder no es siempre el más poderoso; sin embargo, es el que marca el camino y hace que los demás le sigan. El líder nace y con formación, se hace. El instrumento más eficaz que el líder tiene para gestionar es la coherencia, además del ejemplo personal.
A partir de estas afirmaciones el autor analiza la idea del liderazgo en las organizaciones empresarias.
Otoño 2012 Página 27
No podemos olvidar que el reloj de arena
debe ser cambiado de posición cuando toda
la arena que había en el receptáculo supe-
rior pasa al inferior. Entonces, los emplea-
dos (ahora en la parte superior del reloj) en-
vían sus mensajes a la Alta Dirección, que
los reciben desde abajo.
En el centro, como antes y cumpliendo
su tarea de dar continuidad e impulso al
funcionamiento del reloj/empresa, los de
siempre: jefes, supervisores y directivos.
Aquéllos a los que en las organizaciones
debemos prestar más atención, atender
con especial dedicación y formar (educar)
sin regatear esfuerzos, sobre todo en ha-
bilidades directivas y en comportamiento
humano.
La necesidad de un líder en cada sociedad
La condición humana, desde que el mundo
es tal, siempre ha necesitado líderes. Desde
el origen de los tiempos los grupos huma-
nos -y la empresa es uno de los muchos
posibles- siempre hemos necesitado de al-
guien que nos enseñe el camino y haga que
los demás le sigan.
Eso, y no otra cosa, es el liderazgo. El lide-
razgo requiere, entre otras, algunas condi-
ciones principales: legitimidad (de origen o
de ejercicio), capacidad ideológica y de pro-
puesta, y voluntad, sobre todo para saber lo
que se quiere y estar dispuesto a pagar lo
que cuesta. El líder se forja con ciertas con-
diciones; su ausencia produce dictadores,
déspotas o profetas.
Los líderes no son necesariamente los que
más mandan, es obligación –y responsabi-
lidad- de la Alta Dirección descubrirlos en
esos empleados carismáticos, líderes al
fin, que son capaces de transmitir la em-
presa y sus valores a los compañeros: con
su ejemplo, con su motivación y viviendo
la marca, algo que ahora se denomina
“branding”.
Tengo la certeza de que debemos vivir el
presente desde un punto de vista histórico.
El hoy forma parte también del futuro de
todos. Por eso, el liderazgo genuino tiene
que comprometerse con un conjunto em-
presarial de valores y reunir algunas carac-
terísticas que, atrevidamente, he plasmado
en un decálogo. (ver recuadro)
Rol de la empresa en la sociedad
El secreto está en que sin comportamientos
éticos, sin coherencia, difícilmente pueden
ilusionarse y dirigirse personas basándose
en relaciones de confianza. Igual que las
ciudades las crea el hombre, además de
para defenderse, para desarrollar en ellas
la libertad con otros libres, la razón y la
sociabilidad, la principal responsabilidad
de la empresa y de sus gestores es dar tra-
bajo, crear riqueza, obtener resultados y ser
eficiente económicamente. Sin embargo, la
empresa y sus dirigentes tienen hoy otra
responsabilidad que va pareja, y aún más
allá, del resultado económico: la empresa
debe contribuir para hacer posible un esce-
nario más humano y habitable.
e m p r e s ae m p r e s a
Almagro García: “La empresa cumplirá con su misión si ha sido capaz de integrar en un proyecto común a todos aquellos que hacen de puente entre la Alta Dirección y los empleados. Es decir, a los directivos, jefes o mandos intermedios”.
Página 28 EMPRESA Nº205
Creía Erasmo de Rotterdam que el ser huma-
no se engatusa fácilmente con las aparien-
cias; y es verdad, pero no debemos confundir
apariencia y realidad, ni el éxito con la ex-
celencia. Lo difícil no es tener éxito. Como
escribió Albert Camus, lo difícil es merecerlo.
Y, aunque lo merezcamos, la semejanza del
éxito con el mérito engaña a hombres y a mu-
jeres. Al fin y al cabo, el éxito no es más que el
resultado, bueno o malo, de una empresa o de
una acción, y normalmente es pasajero.
Hoy más que nunca, tenemos que ser capaces
de construir empresas competentes; es decir,
adecuadas, proporcionadas, aptas, idóneas y
que no se miren en el espejo. Organizaciones
líderes basadas en las personas y en valores
que, a su vez, crean valor. La razón última y
primera de estas palabras es, declaradamente,
ética; una lucha por los valores en las orga-
nizaciones. Una batalla larga y difícil, como
siempre lo fue a lo largo de la historia. Nietzs-
che lo advirtió: “una generación ha de comen-
zar la batalla, en la que otra ha de vencer”.
Debemos luchar por el hombre mismo.
Aunque no lo veamos, aunque yo no haya
sabido expresarlo, en esta lección está gra-
bada aquella famosa sentencia de Séneca
que comprime el sentido último de mis pa-
labras: Homo homini sacra res, el hombre es
cosa sagrada para el hombre.
e m p r e s ae m p r e s a
LOS DIEz COMPROMISOS DE LOS LíDERES y DIRECtIVOS
I. Mente y visión globalLas diferentes áreas (administración, marketing, RR.HH.), por muy importantes que sean, con-sideradas individualmente no son más que la parte de un todo. Es conveniente y aconsejable la autonomía de funcionamiento, pero nunca la independencia. Los responsables de parcelas en una organización –siempre con el patrocinio de la Alta Dirección- tienen la obligación de co-nocer qué está ocurriendo en toda la empresa, cuáles son sus objetivos generales, cómo pue-den contribuir a su consecución y cómo -desde su área- tienen que relacionarse y colaborar activamente con los demás departamentos.
II. Formación y capacitaciónLa capacitación es un reto que se configura como una herramienta estratégica: las empresas deben utilizarla para adaptarse con agilidad a los cambios actuales y mantener su posición com-petitiva. Y deben ser las empresas líderes, por convicción, y aun más en tiempo de crisis, las que pongan en marcha procedimientos perma-nentes de aprendizaje colectivo.
III. Información y comunicaciónEl líder tiene el deber de informarse y la obliga-
ción de informar. Y las empresas líderes tienen la obligación de contar todo lo relevante que ocurre en su seno a todos los grupos de interés. Además, y a eso se llama comunicar, debe invo-lucrar en los objetivos y estrategias de la empre-sa a esos mismos grupos de interés poniendo “alma” y sentimiento en los proyectos que quie-ra desarrollar.
IV. Visión de futuro e iniciativaEl líder tiene que ser capaz de ir por delante de los acontecimientos. Esta circunstancia, además de que representa una extraordinaria ventaja competitiva, motiva a la organización y hace que los empleados sientan el llamado “orgullo de pertenencia”.
V. Ejemplo y valoresVivir nos cambia, aunque no nos demos cuen-ta. El líder, para seguir siéndolo, debe seguir los consejos que hace dos mil años dictó Séneca: “Escoged mejor a los que enseñan más bien con su vida que con sus discursos; a los que dicen lo que deben y hacen lo que dicen”. Eso es el ejemplo, si así actuamos.Sólo las organizaciones y las personas que atesoran y practican valores superan las crisis y, además,
Otoño 2012 Página 29
e m p r e s ae m p r e s a
La empresa -como el reloj- funcionará adecuadamente si la arena fluye sin obstáculos y pasa de un receptáculo a otro en el instante preciso. Su funcionamiento lo garantizan un conjunto de valores y principios, además de una actuación coherente, y de un diseño y una estructura adecuados que garanticen la necesaria productividad.
salen fortalecidas de ellas si actúan con cohe-rencia.
VI. Decisión/acción, y equivocaciónEn la vida empresarial hay que tomar decisiones todos los días y asumir ciertos riesgos, y también equivocarse. Y diseñar estrategias, que deben ser respuestas globales inteligentes. La gerencia no es más que la gestión lúcida del error. Las equi-vocaciones nos ayudan a aprender y, en general, a no equivocarnos otra vez. La equivocación es, probablemente, el más sagrado de los derechos del hombre.
VII. Delegación y supervisiónHay que crear y liderar equipos de verdad, con competencias y responsabilidades para cada uno de sus miembros. Delegar, que no está reñido con supervisar, es dar a cada empleado la oportunidad de hacer las cosas que sabe y tiene que hacer, y para las que debe estar preparado; y si no lo está, hay que formarlo antes de delegar en él. Y eso es responsabilidad del líder/directivo.
VIII. Humildad y compromisoEl líder tiene que ser humilde como fórmula o antídoto contra la depresión. Y, además, no debe
ser estúpido. El principal compromiso del líder es la lealtad y el sagrado deber de conservar y acre-centar la empresa para los que vendrán después. El líder es sólo el depositario de un patrimonio y, en primer lugar, su responsable. El compromiso no es más, ni menos, que obligarse con otros a dar, decir o hacer alguna cosa.
IX. EmpatíaEmpatía es la hermosa cualidad que nos permite ponernos en el lugar del otro y, junto a la ética, la base de los valores. Debe practicarse con genero-sidad y permanentemente, porque es la garantía y la mejor medicina para solucionar cualquier con-flicto, sea con quien fuere. El líder, o es empático o no es líder. Y eso supone dialogar.
X. trabajar generosamente más que los demásEl líder se hará más líder, y más humano, si, dan-do ejemplo, demuestra además su capacidad de esfuerzo, de trabajo y de superación. El directivo-líder tiene que trabajar, sobre todo, para la em-presa y para sus empleados, dirigiéndolos, como es su obligación, y ayudando para acelerar y dina-mizar la vida y la historia de la empresa.
Reflexiones
LA RUtINA y LA NECESIDAD
Cuando comienza el curso les pregunto a mis
alumnos del Executive MBA ¿Cómo entusias-
marme más con mi trabajo cotidiano? A sim-
ple vista la respuesta parecería muy obvia, y
debiera ser “con un aumento de sueldo”. Sin
embargo, no nos damos cuenta que el caer
en esas trampas mentales es peligroso, bási-
camente porque el aumento de sueldo alegra
los primeros días, satisface en el corto plazo.
Luego, uno se acostumbra a dicho sueldo, y si
odiaba el trabajo porque lo sentía rutinario,
o por temas de clima laboral o por cualquier
otra razón, lo seguirá odiando.
Con frecuencia, en los talleres sobre Li-
derazgo personal suelo preguntar a los
asistentes: ¿Para qué necesitan trabajar?
Resumiendo las respuestas, comienzan di-
ciendo que para ganar dinero. De acuerdo,
pero ¿para qué quieren ganar dinero?, “Para
comer” ¿Y para qué quieren comer? La
mayoría contesta que para vivir, entonces
aparece una pregunta más decisiva: ¿Y para
qué quieren vivir? La gran mayoría me sue-
le contestar que para ser feliz.
Muchas veces se arma un ambiente ex-
pectante y sigo preguntando ¿Qué es para
ti ser feliz? Después de un sinnúmero de
respuestas, llegué a entender que es vivir
con la conciencia tranquila de saber que
estás haciendo lo que puedes por lograr los
objetivos que te trazaste en todos los ámbi-
tos (espiritual, personal, familiar, laboral y
social.) No depende exclusivamente de nin-
Marcelo D. Váquez Avila
Prof. De Comportamiento Humano en la Organización Instituto
Internacional San Telmo, Sevilla, España
Página 30 EMPRESA Nº205
Del trabajo diario, al trabajo soñado
gún factor, ni del dinero (mucha gente con
dinero es estructuralmente infeliz), ni de la
compañía, ni siquiera de la salud (cuántos
enfermos felices conocemos).
Entonces, la pregunta del millón sería:
¿Cómo encuentro un trabajo que me haga
feliz? Buscando aquel que te permita maxi-
mizar tu remuneración relacionada con
la calidad de vida que quieras tener, a lo
que se le llama “Salario emocional”. Y es
que la mayoría de nosotros no trabajamos
exclusivamente para nuestras empresas
o nuestros jefes, trabajamos para cumplir
nuestras metas más íntimas; muchos lo ha-
cen para si mismos, para demostrarse que
pueden cumplir un reto personal, otros lo
hacemos por un sentido de trascendencia y
otros para brindarle lo mejor a su familia.
SOñAR, PERO ES IMPORtANtE HACERLO DESPIERtO
Si nos preguntáramos con cuál de las frases
nos sentíamos más familiarizados: “Hago lo
que me gusta” o “Me gusta lo que hago”, ¿cuál
sería nuestra respuesta? Detrás de estas fra-
ses se encuentra quizá una de las principales
conclusiones de este artículo. Aquellos que
escogieron la primera, se estrellarán contra
la realidad tarde o temprano, ya que no po-
demos vivir pensando que en el hogar, en el
trabajo hacemos sólo lo que nos gusta. Muy
por el contrario, la segunda frase, a simple
vista no es tan atractiva pero esconde uno de
los secretos mejor guardados para ser feliz, ya
lo decía Jean Paul Sartre: “La felicidad no está
en hacer lo que uno quiere sino en querer lo
que uno hace”, y es que con forma de pensar
que conlleve este esquema, podremos ser fe-
lices en nuestros trabajos, atrapando lo mejor
de lo que nos pasa, haciendo que nos guste,
ya que de lo contrario, nos parecerá rutinario
(cualquiera que sea el trabajo) y terminará
por aburrirnos.
Que importante es auto motivarse, crearse
sus propios retos internos en el trabajo, sa-
berse dueños de su propio destino, soñar con
una forma de trabajar que incluya pasión y
diversión, porque así se trabaja mejor. Nues-
tros gestos al entrar y salir de nuestro trabajo
dirán si lo hemos conseguido.
¿Qué necesitamos? Cultivar el compromi-
so, la pasión, la humildad, elementos críti-
cos para salir adelante. Prima hermana de
la paciencia y la humildad es la perseveran-
cia, compañera inseparable de la disciplina
y el trabajo cotidiano bien terminado. Pero
sobre todo mucho optimismo y entusiasmo,
mucha pasión por hacer y terminar el tra-
bajo bien hecho. A un niño se le puede obli-
gar a ir la cama, pero no que confíe en ti. A
un profesional, le pides que cumpla, pero
no le exiges que se entusiasme.
Es lo mismo que la comida hecha sin pasión.
Puede salirte bien, pero no sale rica. Una cosa
es cumplir, otra poner el alma. Y el alma solo se
pone cuando hay pasión. Y hay pasión cuando la
visión y el propósito de la empresa y la visión del
equipo están alineados.
Otoño 2012 Página 31
Página 32 EMPRESA Nº205
e m p r e s ad o c t r i n a
Los sindicatos y la influencia de la experiencia obrera en Juan pablo ii“Juan Pablo II supo reivindicar la libertad de los trabajadores brindándoles nuevas perspectivas de acción. Confiamos en que el mundo sindical sepa seguir las enseñanzas de nuestro obrero Papa, un calificativo que supo ganarse en el medio laboral”, concluye en su artículo Carranza Rúa.
El autor comparte algunas de las tesis del Santo Padre sobre los sindicatos, rescata cómo influyó en él su experiencia laboral y cómo pueden influir positivamente los sindicatos en la sociedad siendo verdaderos stakeholders. Finalmente, subraya los peligros que enfrentan y los valores fundamentales que deben seguir estas entidades gremiales.
Juan manuel carranza rúa
¿Qué puede decir un sacerdote sobre sin-
dicatos en la revista Empresa de ACDE? En
primer lugar, debo confesar que mi currí-
culo previo como licenciado en Administra-
ción de Empresas me introdujo al mundo
de los stakeholders. Realicé mi tesis civil
sobre Los balances sociales como herramientas
de gestión: en otras palabras, cómo medir la
Responsabilidad Social de la Empresa (RSE).
Un Informe de la Price Waterhouse Coopers
sostenía que la RSE terminaría afectando
positivamente la rentabilidad de las empre-
sas1. Pero, ¿se puede incorporar realmente
la RSE a la empresa después de la debacle
mundial?
Los stakeholders son los grupos afectados
por las políticas de la compañía: accionis-
tas, trabajadores, clientes, proveedores,
competidores, gobiernos, sindicatos, etc.
Cada uno de los stakeholders tiene sus pro-
pios intereses; los sindicatos, en concreto,
quieren mejorar las condiciones laborales.
Siempre me llamó la atención lo bien que
habló la Iglesia sobre los sindicatos: especial-
mente, Juan Pablo II en la encíclica Laborem
exercens. Dichas enseñanzas colisionaban
-bastante- con la visión empresarial general
y fue el origen de una tesis doctoral que de-
sarrollé en Roma sobre Doctrina Social de la
Iglesia. A lo largo de este breve artículo pro-
curo presentar algunas tesis de Juan Pablo II
sobre los sindicatos, ver cómo influyó en él
su experiencia laboral y cómo pueden influir
positivamente los sindicatos en la sociedad
siendo verdaderos stakeholders.
Miedos y esperanzas
Los sindicatos obreros, desde las enseñan-
zas del Papa León XIII en Rerum novarum,
se fueron revistiendo de facultades muy
alejadas de sus pretendidos cometidos.
Fueron diseñados como un medio para for-
talecer las capacidades de los trabajadores
que pudieran brindar una salida justa de
la contraposición de intereses. Sin embar-
go, muchos de esos sindicatos devinieron
en armas poderosas que fomentaron la
lucha de clases perdiendo su loable inten-
P. Juan Manuel Carranza Rúa es sacerdote. Licenciado en Administración de Empresas (Universidad FAStA) Licenciado en teología Moral (Roma) y con el PhD en curso por la Pontificia Universidad de la Santa Cruz (Roma, 2012).
Otoño 2012 Página 33
tASA DE AFILIACIóN SINDICAL EN EL MUNDO
ción inicial. Mientras las violaciones de los
derechos inalienables de los trabajadores y
sus organizaciones se multiplicaban, Juan
Pablo II no sólo reconoció el rol indispen-
sable de los sindicatos, sino que los animó
a luchar responsablemente por un orden
social más justo.
Ahora bien, ¿tiene sentido interrogarse
sobre el futuro de dichas organizaciones
cuando sigue reduciéndose la afiliación sin-
dical y se acrecientan las luchas entre los
distintos sindicatos?2 La respuesta es afir-
mativa porque el trabajo dependiente, en
la sociedad actual, tiene un gran futuro por
delante: constituye un valor importantísimo
para la persona humana y son numerosos
sus desafíos3. Aún más, el incansable ejem-
plo y doctrina de Juan Pablo II contribuyó
a redescubrir la vocación sindical y las ta-
reas de las organizaciones de trabajadores.
Además, en nuestro país, los sindicatos han
asumido un rol desigual y necesitan volver
a sus fuentes.
Beato Juan Pablo II: obrero y Papa
El Papa de la Familia, el Papa de la Vida, el
Papa de la Doctrina Social de la Iglesia fue
beatificado el 1 de mayo 2011: Día interna-
cional del trabajador. Karol Wojtyla –dada
su clara vocación social- siempre tuvo un
diálogo ininterrumpido con el mundo del
trabajo. Audaz e intrépido: dos caracterís-
ticas de su pontificado, con su experiencia
del trabajo y con una fe sin sombra en el
hombre, supo ganarse la confianza de los
trabajadores.
La Laborem exercens, su primera encíclica
social, resultó ser un incondicional apoyo a
todos aquellos que, con abnegación y sacri-
e m p r e s ad o c t r i n a
Carranza Rúa: “La figura propuesta por el Santo Padre nos ayuda a profundizar en el rol de los sindicatos desde la óptica de su naturaleza social: el bien común. Deben velar “pro-positivamente” dando soluciones: construir en vez de destruir”.
60
50
40
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20
10
060 76 9668 84 0464 80 0072 9288 08
australia
alemania
gran bretaña
canadá
Japón
ee.uu.
francia
españa
ocde
1. «Compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la so-ciedad en general para me-jorar su calidad de vida». PRICE WATERHOUSE COOPERS, Responsabi-lidad Social Corporativa: Tendencias empresariales en España, 2003.2. Fuente OCDE: http://www.oecd.org3. Cfr. PONTIFICIUM CONSILIUM IUSTITIA ET PAX, Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, LEV, Ciudad del Vaticano 2005, n. 269.
Página 34 EMPRESA Nº205
ficio dedican sus esfuerzos por mejorar las
condiciones de vida de los trabajadores.
«Durante mi vida he tenido la suerte, la
gracia de Dios, de poder descubrir estas
verdades fundamentales sobre el trabajo
humano en base a mi experiencia personal
de trabajado manual»4.
Sin embargo, Juan
Pablo II prefería ha-
blar de personas del
trabajo y no de tra-
bajadores: el trabajo
como tarea de la
vida. Durante 1940-
1942 trabajó para
la empresa Solvay:
allí escribiría una
poesía que recoge el
golpear del martillo
sobre la piedra, las
explosiones, etc.
resumido en una frase: toda la grandeza del
trabajo está dentro del hombre. Ya comprendía
Wojtyla que la centralidad del trabajo esta-
ba en la persona. El riesgo es que la grande-
za del hombre quede dentro del trabajo.
«Recuerdo con agradecimiento al Señor,
aquellos años de trabajo, muchas veces
monótono y duro (...). Se compartía a veces
el silencio, la fatiga y el sudor; hablábamos
de nuestras alegrías y de nuestras pe-
nas, en confidencia de amigos que sabían
comprender, ayudar, excusar, perdonar. A
través de mi experiencia de trabajo puedo
decir que el Evangelio se me presentó bajo
una nueva luz»5.
Allí descubrió la utilidad social del trabajo,
su contribución al orden social: un trabajo
como relación y realización, como deseo de
incidir en la realidad. En cuanto reguarda
al sindicato, podemos afirmar que enten-
dió cómo deben proteger las necesidades y
las esperanzas de los trabajadores. Siendo
luego Obispo de Cracovia, participaría en
el Concilio Vaticano II y se encargaría de
la construcción de varias iglesias en zonas
“sin Dios” de su diócesis: la parroquia del
Arca del Señor en Nowa Huta, por ejemplo.
Además, entabló un trato estrecho con su
amigo Lech Wałesa del sindicato polaco So-
lidaridad.
A lo largo de su fecundo pontificado, escri-
bió otras encíclicas social-económicas (Solli-
citudo rei sociales y Centessimus annus) junto
con la celebración de dos años jubilares
del trabajo, la redacción del Compendio de la
Doctrina Social de la Iglesia y un incansable
diálogo con el mundo del trabajo: por ejem-
plo, visitó muchas fábricas en sus viajes por
Italia. En una ocasión diría:
«Yo sé lo que significa entrar en una fábrica
y permanecer allí todas las horas del día,
todos los días de la semana, todas las sema-
nas del año: lo aprendí en mi carne, no lo
aprendí en los libros»6.
Los sindicatos y la crisis: necesaria redefinición sindical
Ahora bien, ¿qué aporte hizo Juan Pablo II al
mundo sindical? Antes que nada, supo re-
coger las enseñanzas de los anterior Papas
(Rerum novarum, Populorum progressio, Pacem
in terris, Octogesima adveniens, etc.) y ade-
cuarlas a la defensa de los trabajadores en
el mundo contemporáneo.
A continuación, consideraremos algunas
tentaciones generales del sindicato, riesgos
reales que han acechado –en el pasado– y
siguen rodeándolos –en el presente– en el
ejercicio de sus funciones. «Lo que los tra-
bajadores, como individuos, nunca serían
capaces de aplicar eficazmente, los sindica-
tos pueden hacerlo digno de tal nombre y
fiel a su función original»7. Pero, ¿cuál es la
función original de los sindicatos que indica
Juan Pablo II? Esta última parte de mi traba-
jo tiene como finalidad puntualizar los valo-
res fundamentales de la identidad sindical:
se trata de las principales características de
los sindicatos dictadas directa o indirecta-
mente por el Santo Padre.
Ceder a la tentación de la acción
política desnaturaliza a los sindicatos,
los aparta de su propio fin y los
convierte en potenciales armas en
busca del aferramiento del poder.
e m p r e s ad o c t r i n a
Otoño 2012 Página 35
Vale la pena aclarar
que estas tesis sur-
gen luego del diá-
logo con personas
del mundo sindical
argentino, español y
(sobre todo) italiano;
con diversos empre-
sarios y docentes
de Doctrina Social
de la Iglesia, quie-
nes ayudaron a dar
cuerpo al resumen
final del estudio
doctoral del autor.
Estamos seguros de
que un sindicato,
que siga los princi-
pios marcados por
nuestro Pontífice polaco, tendrá un puesto
relevante en la sociedad y podrá marcar
líneas de acción correctas.
«Porque yo no soy ni sindicalista, ni empre-
sario. He sido trabajador, obrero de fábrica
por muchos años de mi vida, y llevo en mi
corazón un gran respeto por todo trabajo
humano, y especialmente por los trabajos
más humildes, así como lo fue el de Jesús.
Lo llevo inscrito en mi corazón, en mi “bio-
grafía”, pero si os hablo lo hago en nombre
de Jesús»8.
Peligrosa) abuso de los instrumentos de lucha. Los sindicatos son asociaciones de personas
que necesitan conocer los intereses de las
mismas para alcanzar el consenso interno.
El deseo por mantener a sus asociados, sue-
le llevarlos a asumir responsabilidades y
promesas que pueden convertirse en pesos
insostenibles. Pero los intereses de una ca-
tegoría laboral jamás pueden estar en con-
traste con el bien común de la sociedad.
b) La grave enfermedad de la politiza-ción sindical. La actividad de los sindicatos
–según Juan Pablo II– «entra en el campo de
la política, entendida ésta como una pru-
dente solicitud por el bien común»9. Pero
ceder a la tentación de la acción política, los
desnaturaliza, los aparta de su propio fin y
los convierte en potenciales armas en busca
del aferramiento del poder.
Valores fundamentalesa) elementos indispensables de la vida social. Los sindicatos siempre han sido
tenidos en consideración por la Iglesia, y
Juan Pablo II les ha vuelto a proporcionar
un puesto de primacía. En repetidas oca-
siones el Papa les exhortó a volver a su
tarea insustituible de defensa y promoción
de los derechos de los trabajadores sin
limitarse a la visión de una categoría sola
sino extendiéndola al horizonte de todo el
hombre.
b) factores constructivos del orden social y la solidaridad. Deben luchar por
la promoción de la persona, por el respeto
y la defensa de sus derechos inalienables,
por la justicia en las relaciones laborales, el
reclamo de una solidaridad mutua y de una
participación activa de la vida nacional.
c) protagonistas de la lucha por la jus-ticia social. No constituyen el reflejo de
la estructura de “clases” de la sociedad, ni
e m p r e s ad o c t r i n a
En repetidas ocasiones el Papa exhortó a los sindicatos a volver a su tarea insustituible de defensa y promoción de los derechos de los trabajadores, sin limitarse a la visión de una categoría sola sino extendiéndola al horizonte de todo el hombre.(En la foto, Juan Pablo II dando la comunión a Lech Walesa, del sindicato polaco Solidaridad).
4. JUAN PABLO II, H. para trabajadores en Saint-Denis, París, 31-V-1980, INS III-1 (1980) 1567.5. IDEM, H. en Concep-ción, Chile, 05-IV-1987, INS X-1 (1987) 1060. 6. JUAN PABLO II, D. a trabajadores en Sesto San Giovanni (Milán), 21-V-1983, INS VI-1 (1983) 1315.7. JUAN PABLO II, D. a participantes del Semi-nario para trabajadores y sindicalistas promovido por la CEI, Ciudad del Vaticano, 04-V-1991, INS XIV-1 (1991) 1117.8. IDEM, D. en Por-to Marghera, Venecia (Italia), 17-VI-1985, INS VIII-1 (1985) 1906.9. IDEM, Laborem exer-cens, n. 20,5.
Página 36 EMPRESA Nº205
tampoco el exponente de la lucha de clases
presente en la vida social.
d) el sistema de los “vasos comunican-tes” y los sindicatos. La figura propuesta
por el Santo Padre nos ayuda a profundizar
en el rol de los sindicatos desde la óptica de
su naturaleza social: el bien común. Deben
velar “pro-positivamente” dando soluciones:
construir en vez de destruir.
e) rol educativo integral de los sindica-tos. Respondiendo a su misión, y sintiéndose
dentro de una sociedad, tienen también la
tarea de educar a los trabajadores y al mun-
do del trabajo: valor de la persona del traba-
jo, la condición femenina, la familia, etc.
Conclusión
El dolor y la vida de trabajo sacrificado de
Karol Wojtyła le imprimieron una huella
indeleble en su manera de actuar, de pen-
sar y de escribir. Su apoyo desinteresado al
sindicato Solidaridad y su defensa de las rei-
vindicaciones laborales mundiales fueron
siempre motivos de recuerdo de sus años
como trabajador.
Ciertamente, el Magisterio Social de Juan
Pablo II pertenece a una situación histórica
concreta, pero incluye las enseñanzas papa-
les precedentes y la fuerza de quien las ha
entendido y vivido en carne propia. Sus tres
encíclicas sociales siguen siendo una fuente
de consulta indispensable para el mundo
del trabajo.
Para finalizar, los sindicatos están llama-
dos a redescubrir su vocación originaria.
Se trata de una necesidad imperiosa y más
aún en la Argentina. Juan Pablo II supo rei-
vindicar la libertad de los trabajadores brin-
dándoles nuevas perspectivas de acción.
Confiamos en que el mundo sindical sepa
seguir las enseñanzas de nuestro obrero
Papa: un calificativo que supo ganarse en el
medio laboral.
Se trata de un verdadero desafío sobre el
que también Benedicto XVI -en su encíclica
Caritas in veritate- ha vuelto a poner de re-
lieve: califica los sindicatos como «un factor
decisivo para desarrollo»10.
e m p r e s ad o c t r i n a
Los sindicatos son asociaciones de personas que necesitan conocer los
intereses de las mismas para alcanzar el consenso
interno. El deseo por mantener a sus asociados,
suele llevarlos a asumir responsabilidades y
promesas que pueden convertirse en pesos
insostenibles. Pero los intereses de una
categoría laboral jamás pueden estar en contraste
con el bien común de la sociedad.
10. BENEDICTO XVI, Caritas in veritate, n. 64
Otoño 2012 Página 37
e m p r e s aÉ t i c a
el directivo innovador y la práctica de las virtudes cardinales
alfredo Juan confalonieri
1. Introducción
Vivimos en una era de permanente inno-
vación. Por doquier leemos esa palabra
casi mágica, inspiradora. De hecho, entre
las diversas habilidades que se ponderan
hoy en un directivo, se habla de la innova-
ción como una cualidad clave. Nos parece
interesante pensar en estas cuestiones.
Pensar…, algo que no siempre hacemos, o
que no siempre podemos hacer ya que, en
ocasiones, la dinámica del día a día nos
embrutece.
En un texto reciente, La nueva era de la inno-
vación1, C.K. Prahalad y M.S. Krishnan seña-
lan qué habilidades deberían construirse en
esta nueva era que permitan a la empresa
crear la capacidad de innovación continua.
Para ello, según los autores, se necesita
contar con dirigentes innovadores. Es preci-
samente a ellos a quiénes destinan su obra.
Coincidimos en esto ya que no existen com-
pañías innovadoras sin líderes innovadores,
pues ciertos esfuerzos aislados de algún
colaborador o de algún área en particular
de la organización no bastan. Asimismo,
consideramos oportuno detenernos parti-
cularmente en la problemática de la inno-
vación y las virtudes del líder innovador.
Ahora bien, ¿es posible ser directivos verda-
deramente innovadores, si en esencia no se
trata de personas virtuosas? Cualquier ha-
bilidad de dirección se sustenta desde la só-
lida base de la virtud. En este artículo, nos
detendremos a analizar la relación entre
las virtudes cardinales2, en particular con el
directivo innovador.
2. Las virtudes cardinales y el directivo innovador
A lo largo de su libro, los autores indios
mencionados sugieren a los directivos que
comiencen a pensar y a actuar de un modo
diferente para lograr una exitosa gestión
de la innovación, apuntando a la construc-
ción de un nuevo capital estratégico. Lide-
rar esta transformación exige, entre otros
temas más relacionados con cuestiones
específicas de management, la práctica de
las virtudes.
2.1 La prudencia y el directivo “innovador-prudente”“La prudencia es la virtud que dispone la
razón práctica a discernir en toda circuns-
Alfredo Juan Confalonieri es profesor de Ética de los Negocios en la UCA. Dirigente de empresa. Socio de ACDE.
“Son las personas en el continuo proceso de toma de decisiones quienes determinan finalmente hacia dónde van las organizaciones. Y es aquí donde la habilidad directiva
se ve sustentada en esencia por la práctica de las virtudes, particularmente de las denominadas cardinales, base y fundamento de las restantes virtudes y de toda la vida
moral”, apunta Confalonieri.
El autor analiza la relación entre las virtudes cardinales: la prudencia, la fortaleza, la templanza con el directivo innovador.
Página 38 EMPRESA Nº205
tancia nuestro ver-
dadero bien y a ele-
gir los medios rectos
para realizarlo”.3
Se comete el error
en nuestro mundo
actual de interpre-
tar la prudencia
como precaución,
recaudo, cuidado o
moderación, entre
otras consideracio-
nes. En este sentido,
se podría concluir
que al hombre pru-
dente le falta coraje
y es lento en tomar decisiones. Muy por el
contrario, es ante todo sabio. Josef Pieper
señala en su conocido tratado sobre las vir-
tudes: “Quien no sabe cómo son realmente
las cosas tampoco puede obrar el bien, por-
que el bien es lo conforme a la realidad…
Por la prudencia el conocimiento objetivo
de lo real se transforma en la medida de
la acción. El prudente dirige su mirada por
una parte a la realidad objetiva de las cosas
y, por otra, al querer y al obrar”.4
De este modo, un líder innovador será quien
sepa discernir la realidad descripta por
Prahalad y Krishnan y, sin quedarse en lo
meramente descriptivo, actúe con celeridad
y proyecte su modelo de negocio según las
nuevas exigencias. Así estará a la altura de
las circunstancias; de lo contrario, no per-
durará en el largo plazo. En efecto, la sus-
tentabilidad de la organización requiere que
los dirigentes sean prudentes.
Discernir desde la prudencia implica a la
vez encontrar oportunidades en los desa-
fíos. Hablar de una prudente moderación
en la toma de decisiones es impropio y
altamente riesgoso. La realidad demanda
directivos que, por ser verdaderamente pru-
dentes, tomen decisiones ágiles, inteligentes
y oportunas. No hacerlo es una clara señal
de imprudencia. Dice Pieper que “la pru-
dencia no es sólo conocimiento, no es sólo
tener información. Sino que se trata de que
ese conocimiento de la realidad se transfor-
me en el imperio prudente que se traduce
inmediatamente en la operación”.5
El hombre prudente obra en pos del bien.
La prudencia precede al obrar bien. Lo
bueno es antes prudente. Y prudente es
aquello conforme a la realidad, es decir,
verdadero. El conocimiento objetivo de la
realidad es la medida del obrar. Luego, un
directivo “innovador-prudente” será aquél
que actúa buscando el bien de su empresa
a partir de un acabado conocimiento de
esa realidad. Realizar el bien presupone
que el obrar esté de acuerdo con la situa-
ción real. Un buen dirigente actúa a partir
de la realidad objetiva.
Ser prudente exige también el ejercicio de
la solertia, término latino que Pieper define
como “objetividad clarividente frente a lo
inesperado”,6 y que permite al hombre ac-
tuar pronto cuando algo le sale súbitamen-
te al encuentro sin paralizarse ni cerrar los
ojos. Un líder “innovador-prudente” practica
la solertia en lo cotidiano ya que se enfrenta
a infinidad de situaciones inesperadas y no
se paraliza.
Un directivo innovador es esencialmente
prudente.
2.2 La justicia y el directivo “innovador-justo”“La justicia es la virtud moral que consiste
en la constante y firme voluntad de dar a
Dios y al prójimo lo que les es debido”.7
Por tanto, deteniéndonos en el prójimo, el
fundamento de todo orden justo implica
que el hombre le dé al hombre lo que le
corresponde. Existe un deber de justicia con
el otro cuando hay algo que le corresponde
según el derecho.
Josef Pieper nos dice que “la justicia es
la capacidad de vivir en la verdad ‘con el
otro’. … Sólo un hombre objetivo es justo; y
falta de objetividad quiere decir, incluso en
e m p r e s aÉ t i c a
Muchos líderes prefieren no
hacer porque, de este modo,
evitan exponerse y se sienten
menos vulnerables, más cómodos,
transformándose en excelentes
burócratas alejados de su imprescindible
rol como agentes de cambio.
1. Prahalad C.K. y Krish-nan M.S. La nueva era de la innovación. Mc Graw Hill, México D.F., 20092. “Se llaman virtudes cardinales (de cardo, que significa quicio o gozne) porque son como la base que sostiene toda la vida moral y a la que se reducen las demás virtudes”. Rodrí-guez Luño, Ángel. Ética. Ediciones Universidad de Navarra, Pamplona, 1984, pág. 139. 3. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1806. Asociación de Editores del Catecismo, Madrid, 1992, pág. 409.4. Pieper, Josef. Tratado sobre las Virtudes: I Las virtudes cardinales. Librería Córdoba, Buenos Aires, 2008, pág. 20.5. Op. cit., pág. 47.6. Op. cit., pág. 53.7. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1807. Op. cit., pág. 409. 8. Pieper, Josef. Op. cit., pág. 22.9. Op. cit., pág. 23.10. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1808. Op. cit., pág. 409.
Otoño 2012 Página 39
el uso cotidiano del lenguaje casi lo mismo
que injusticia”.8
Un hombre injusto pierde la relación con la
verdad. Y dado que, por lo dicho más arri-
ba, el hombre prudente conoce la verdad,
no es posible ser justo sin ser prudente. Un
dirigente innovador es justo pues, una vez
que desde la prudencia conoce la realidad
y actúa en consecuencia, busca dar a cada
uno lo que le corresponde. Siendo que la re-
lación con el otro, que señala el filósofo ale-
mán, se da en la comunidad en la que uno
está inserto, un directivo “innovador-justo”
será capaz de darle lo que le corresponde,
en primer lugar, a la empresa en la que es
responsable de tomar decisiones. Compren-
diendo los nuevos desafíos, descriptos por
Prahalad y Krishnan, sabe que será justo
toda vez que sea innovador y que busque
crear las condiciones exigidas por la nue-
va era de la innovación pues esto le dará
perdurabilidad a la compañía. Y en esto de
hacer lo debido, no basta con las buenas in-
tenciones; se necesita la acción exterior evi-
dente que sea objetivamente comprobable.
No sólo le dará lo que corresponda a la
empresa per se, puesto que una entidad
innovadora y sustentable estará preparada,
no sólo ahora sino en el largo plazo, para
dar a la comunidad de negocios en la que
actúa lo que le corresponde. Un directivo
“innovador-justo” hará posible que su or-
ganización honre en justicia los dividendos
debidos a los accionistas, los salarios com-
prometidos a los empleados, los precios
acordados a los proveedores, los impuestos
al fisco y, fundamentalmente, será capaz
de satisfacer las necesidades de los clien-
tes a cambio de un precio justo por los bie-
nes y servicios que ofrece.
En cuanto a los empleados en particular, en
pos de lograr tratar a cada empleado como
único y que no se identifique sólo con un
número de legajo, un dirigente “innovador-
justo” procurará desarrollar el talento per-
mitiendo que los integrantes de un equipo
den lo mejor de sí y encuentren en la com-
pañía y en el trabajo que desempeñan una
oportunidad de autorrealización.
Pieper indica que “la realización de la justi-
cia es una tarea del hombre en cuanto ‘ser
social’. Casi puede decirse que el sujeto de
la justicia no es tanto el individuo (aunque
naturalmente sólo la persona puede ser ‘vir-
tuosa’ en sentido estricto), sino el nosotros,
el todo social, el pueblo. La justicia es por lo
tanto la plenitud de ser del nosotros”.9 Un
directivo “innovador-justo” antepone pues el
“nosotros” de la empresa y de la comunidad
frente a su propio ego e individualismo.
Un directivo innovador es esencialmente
justo.
2.3 La fortaleza y el directivo “innovador-fuerte”“La fortaleza es la virtud moral que asegura
en las dificultades la firmeza y la constan-
cia en la búsqueda del bien”.10
La fortaleza no busca el peligro, sino la rea-
lización del bien. Se requiere un directivo
“innovador-fuerte”, paciente, perseverante,
capaz de superar los obstáculos que le im-
piden construir en la compañía las capaci-
dades exigidas en la ya señalada nueva era.
Ser fuerte no implica avanzar a cualquier
e m p r e s aÉ t i c a
Confalonieri: “Se requieren líderes virtuosos que tomen las decisiones correctas buscando el bien, presente y futuro, de las empresas a las que sirven con el objeto de lograr su sustentabilidad. Sin ellos, difícilmente se podrá estar a la altura de los desafíos planteados por la nueva era de la innovación”.
Página 40 EMPRESA Nº205
precio exponiéndo-
se de modo innece-
sario. La temeridad
no es sinónimo de
valentía. El hombre
fuerte no es temera-
rio, pues ser fuerte
implica primero ser
prudente y ser jus-
to. No por capricho
es la tercera virtud
cardinal. La fortaleza despeja las dificulta-
des que se presentan en el camino del bien
previamente discernido por la prudencia y
deseado por la justicia. Pieper subraya que
“la prudencia y la justicia preceden a la for-
taleza; … es imposible ser realmente fuerte
sin ser al mismo tiempo también prudente
y justo … la fortaleza se convierte en forta-
leza cuando está informada por la justicia
… una fortaleza que no sirve a la justicia es
tan nada auténtica e irreal como una for-
taleza no informada por la prudencia. Sin
la ‘cosa justa’ no hay fortaleza”.11 Un direc-
tivo “innovador-fuerte” no se expone a las
dificultades por el solo hecho de hacerlo o
porque está de moda; examina previamente
los riesgos y, una vez concluido su análisis,
plenamente convencido que lo que va a em-
prender es objetivamente correcto, avanza.
Exponerse sin conocer los riesgos es una
manifiesta señal de insensatez.
“La fortaleza supone vulnerabilidad. …Ser
fuerte significa entonces poder soportar
una herida. Porque es esencialmente vulne-
rable, por eso el hombre puede ser fuerte”.12
Un dirigente “innovador-fuerte” sabe que es
vulnerable y, desde allí, se hace fuerte. Sabe
que los desafíos son enormes y que, si no
los asume, pone en peligro la continuidad
de la empresa. Conociendo la realidad, se
hace fuerte en la dificultad. Para ello se re-
quiere la suficiente humildad, necesaria en
todo ser humano, que le permita saberse
limitado. Y recién en ese momento debe
actuar diciendo con San Pablo “cuando soy
débil, entonces soy fuerte”.13 No habrá nada
“tan terrible” que el fuerte no pueda sopor-
tar. De este modo, podrá por ejemplo, actuar
convenientemente evitando los condicio-
namientos que obstaculizan el cambio im-
puestos por las herencias organizacionales,
sean sociales o tecnológicas, bien descriptas
por Prahalad y Krishnan.
Ser fuerte no significa no tener miedo. Es
fuerte quien, a pesar de tener miedo, emo-
ción indudablemente humana, no se parali-
za y actúa. No actuar por un afán enfermizo
de seguridad es una muestra evidente de
debilidad. Muchos líderes prefieren no hacer
porque, de este modo, evitan exponerse y se
sienten menos vulnerables, más cómodos,
transformándose en excelentes burócratas
alejados de su imprescindible rol como
agentes de cambio. Quien está centrado en
su propio egoísmo y seguridad no logrará
reunir el valor adecuado y fracasará en la
realización del bien cuando las circunstan-
cias así lo exijan. El egoísmo, la búsqueda
de una excesiva seguridad, el afán por no
correr riesgos son signos inequívocos de fal-
ta de fortaleza, de mediocridad.
Un directivo innovador es esencialmente
fuerte.
2.4 La templanza y el directivo “innovador-templado”“La templanza es la virtud moral que mode-
ra la atracción de los placeres y procura el
equilibrio en el uso de los bienes creados”.14
La templanza va mucho más allá de los
apetitos sensibles, tiene que ver con la
moderación y con la temperancia, es decir,
con la sensatez moderadora y con la medi-
da adecuada.
Dice Pieper que “la templanza se refiere
exclusivamente al sujeto que actúa. La
prudencia mira a la realización del ser en
general, la justicia mira al otro; el fuerte,
olvidándose de sí mismo, sacrifica sus bie-
nes y su vida. La templanza por el contrario,
apunta al hombre mismo. Por la templanza
el hombre se mira a sí mismo y a su propio
estado, dirige su mirada y su voluntad hacia
sí mismo”.15 Es pues el propio hombre quien
e m p r e s aÉ t i c a
Realizar el bien presupone que el
obrar esté de acuerdo con la situación
real. Un buen dirigente actúa a partir
de la realidad objetiva.
11. Pieper, Josef. Op. cit., págs. 175-178.12. Op. cit., pág. 169.13. Cita bíblica. II Corin-tios 12,10.14. Catecismo de la Iglesia Católica, Nro. 1809. Op. cit., pág. 410.15. Pieper, Josef. Op. cit., págs. 203 y 204.16. Aristóteles. Ética a Ni-cómaco. Ediciones Mestas, Madrid, 2006, pág. 55.
Otoño 2012 Página 41
se transforma en agente de autoconserva-
ción o de autodestrucción. Más allá de esto,
si bien la templanza es la más privada de
las cuatro virtudes cardinales, no por ello
deja de ser necesaria en la toma de decisio-
nes gerencial.
La falta de disciplina surge de la falta de
templanza. Un directivo “innovador-templa-
do”, buscará que los cambios impulsados se
concreten a partir de una firme disciplina y
de un compromiso no sólo declamativo por
parte de la organización. Los excesos son
muestras de falta de templanza. Un líder
“innovador-templado” será capaz, frente a
los eventuales desequilibrios propios de los
rigurosos procesos de cambio moderar las
decisiones que permitan a la empresa fluir
hacia la situación deseada manteniendo
siempre la medida apropiada.
La templanza permite también que la
pasión, sentimiento humano natural y
necesario, sólo reprochable en el exce-
so, sea oportunamente contenida. Esto
no significa que no sea correcto avanzar
apasionadamente en las decisiones toma-
das. Un directivo “innovador-templado” es
apasionado y, a la vez, capaz de moderar
las pasiones cuando las circunstancias lo
exigen. La sangre que corre por sus venas
lo mueve a la acción sin temores, con agi-
lidad, entusiasmo y firme convicción pero,
cuando es necesario frenar, desacelerar o
incluso corregir el rumbo, el ejercicio de la
virtud de la templanza se lo permite.
Un directivo innovador es esencialmente
templado.
3. Comentarios finales
Felizmente, hay empresas que interpretan
las exigencias de los tiempos. Son innovado-
ras y plenamente conscientes de que si no
se preocupan por el asunto, corren un serio
riesgo de subsistencia en una realidad que
se transforma a diario.
No debemos dejar
de subrayar que la
innovación va más
allá de la estrate-
gia, de la estructura
organizacional,
del modelo de
negocios. Es una
cuestión cultural.
Y como tal pasa por
las personas. Más
allá del sistema de
creencias de una
compañía -misión,
visión, valores- la
innovación se cen-
tra en la actitud de
las personas, en el
liderazgo de los di-
rectivos frente a los
retos cotidianos requeridos por este mundo
cada vez más demandante.
Por tanto, son las personas en el continuo
proceso de toma de decisiones quienes de-
terminan finalmente hacia dónde van las
organizaciones. Y es aquí donde la habilidad
directiva se ve sustentada en esencia por la
práctica de las virtudes, particularmente de
las denominadas cardinales, base y funda-
mento de las restantes virtudes y de toda la
vida moral. Aristóteles señalaba que “toda
virtud perfecciona la cualidad o condición
de aquello de lo cual es virtud, y hace que
realice bien su operación; … la virtud del
hombre será también el hábito por el cual
el hombre se vuelve bueno y por el cual rea-
liza bien su función propia”.16 En definitiva,
se requieren líderes virtuosos que tomen
las decisiones correctas buscando el bien,
presente y futuro, de las empresas a las que
sirven con el objeto de lograr su sustentabi-
lidad. Sin ellos, difícilmente se podrá estar
a la altura de los desafíos planteados por la
nueva era de la innovación.
Un directivo innovador es esencialmente
virtuoso.
e m p r e s aÉ t i c a
Un directivo “innovador-justo”
antepone pues el “nosotros” de la
empresa y de la comunidad frente a su
propio ego e individualismo.
Página 42 EMPRESA Nº205
Empresa
Uno de los retos más interesantes en el
campo de la colaboración entre empresas y
organizaciones con fines sociales (llamadas
a veces ONG, organizaciones de la sociedad
civil, o entidades sin fines de lucro) se refie-
re a las oportunidades de aprendizaje mu-
tuo. En efecto, la construcción de modelos
de colaboración innovadores entre empre-
sas y organizaciones sin fines de lucro pue-
de convertirse en un poderoso mecanismo
de contribución social cuyos beneficios ex-
cedan ampliamente aquellos inicialmente
esperados por los actores involucrados. La
transferencia de conocimientos y el apren-
dizaje lateral a partir de la interacción
entre empresas y organizaciones sociales
abren alternativas novedosas para generar
valor para cada integrante de esta relación
y para la sociedad en su conjunto.
Desde una concepción tradicional, las
empresas son consideradas proveedoras
potenciales de recursos económicos y otras
formas de donaciones, mientras que las
organizaciones sociales son vistas como
las entidades que realizan proyectos des-
tinados a mejorar las condiciones de vida
de sectores desfavorecidos y vulnerables o
que desarrollan iniciativas de bien común,
a partir de las contribuciones de donan-
tes y voluntarios. Sin embargo, desde una
concepción más actualizada del desarrollo
institucional, el principal aporte que pue-
den realizarse empresas y organizaciones
sociales pasa por el aprovechamiento de las
capacidades centrales y específicas de cada
parte, que puestas al servicio de la relación,
permiten tanto agregar valor genuino al
Gabriel Berger
Profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de
Innovación Social de la Universidad y del Posgrado en Organizaciones
sin Fines de Lucro. Cuenta con un doctorado en Política Social y una maestría en Management de Servicios Sociales (Heller School
of Social Policy and Management, Brandeis University, EE.UU.).
Otoño 2012 Página 43
Aportes recíprocos entre empresas y organizaciones socialesotro, como construir valor en forma con-
junta para la sociedad. Esto sucede cuando
empresas y organizaciones sociales se con-
vierten en aliados en algunos casos y hasta
en socios en otros.
Así, a partir de la colaboración con organi-
zaciones sociales, las empresas pueden in-
volucrarse en acciones de desarrollo social
y comunitario con una mejor comprensión
de la realidad abordada, y con acceso a mo-
delos de intervención social más elabora-
dos. En otros casos, el trabajo colaborativo
permite que las empresas puedan contar
con el aporte de organizaciones sociales
para la revisión de procesos internos en
cuestiones en las que algunas organizacio-
nes se han especializado, ligadas al cuidado
del medioambiente, promoción de valores
y de comportamientos éticos, gestión de re-
laciones internas, desarrollo de personal o
identificación de oportunidades de nuevos
negocios, para mencionar solo algunas po-
sibles. El campo de los negocios inclusivos
sirve para ilustrar este último punto. Las
organizaciones sociales pueden ayudar a
las empresas a entender las necesidades,
posibilidades, y patrones de consumo de
los sectores de bajos ingresos, facilitar la
organización de la demanda, o participar
en las etapas de producción, distribución o
comercialización, permitiendo el desarrollo
de nuevos negocios para las empresas y la
creación de mercados inclusivos donde los
pobres se integran en roles que les permi-
tan capturar para sí mismos parte del valor
creado en estos mercados. En síntesis, a las
empresas, el trabajo conjunto con organi-
zaciones sociales les permite muchas veces
obtener ventajas competitivas, contribuir a
consolidar sus identidades corporativas o
desarrollar nuevas capacidades internas.
Para las organizaciones sociales, las expe-
riencias de colaboración y construcción de
alianzas con empresas no sólo han contri-
buido a la obtención de nuevos recursos
para sus actividades centrales o su forta-
leza, sino que, en forma creciente, se han
convertido en oportunidades de aprendiza-
je y desarrollo organizacional, al incorpo-
rar metodologías y habilidades de gestión
propias del mundo corporativo; al acceder
a voluntarios con perfiles profesionales
calificados y altos niveles de compromiso
personal, a nuevos miembros que enrique-
cen sus cuerpos directivos y de gobierno y
a nuevos ámbitos de influencia, lo cual es
fundamental para cumplir con sus objeti-
vos sociales. Todo esto, contribuye a que las
organizaciones sociales puedan ampliar el
alcance y la escala de sus acciones y de esa
forma incrementar su impacto social.
Cuando la colaboración se profundiza, y
empresas y organizaciones sociales se con-
vierten en socios, con frecuencia surgen
innovaciones, modelos e iniciativas que
permiten abordar problemas sociales y
enfrentar desafíos colectivos desde nuevas
perspectivas y enfoques superadoras de las
anteriores. La colaboración y la construc-
ción de alianzas entre empresas y organiza-
ciones sociales puede servir de ejemplo del
potencial de la creación de capital social al
servicio tanto de las instituciones involu-
cradas como de la sociedad en general.
Página 44 EMPRESA Nº205
e m p r e s aref lexiones
La voluntad de cambio: criterio, energía y perseverancia
Jorge hayzus
Jorge Hayzus es Abogado (UBA). Bachellor of Laws (yale University). Ex docente en la UCA y el ESEADE. Miembro de la Academia de Mercado de Capitales. Socio vitalicio de ACDE.
En los antecedentes de una infinidad de fa-
milias argentinas está inscripto -con hondo
sentido vital- el cambio, aquél que prota-
gonizaron los inmigrantes. Ellos decidieron
un buen día expatriarse, y por eso está aquí
quién esto escribe, junto con millones de
compatriotas. Por cierto que estos antepa-
sados tendrían sus razones para preferir la
incertidumbre de un destino desconocido
a las circunstancias que los rodeaban. Pero
también los impulsaba la fe en su propio
esfuerzo, la confianza en que, con el tiempo,
sus hijos y nietos llegarían a gozar de la li-
bertad y del bienestar que ellos anhelaban.
La sociedad a la cual esos inmigrantes se
incorporaban también estaba cambiando.
La Argentina de 1880 ya no era la de 1820.
Si no fuera porque la dinámica del progreso
estaba instalada en los centros de decisión,
las familias que desembarcaban podrían
haberse encontrado con algo parecido a los
centros de refugiados que la modernidad
no ha podido erradicar. El cambio se había
instalado en la Argentina al amparo de una
clara visión de progreso, con el respaldo de
una gran capacidad de realización.
Hoy en día hay que pensar seriamente en los
cambios, a nivel social y político, que son ne-
cesarios para remediar errores del pasado y
para acomodar las cosas conforme a un orden
internacional distinto. Con solo observar alre-
dedor, identificamos diversas valoraciones del
cambio. Así el pesimista: "sí, se van a dar los
cambios de los que tanto se habla, pero serán
para peor". El escéptico: "hablan de cambios,
pero a mi entender, carecen de la capacidad de
realizarlos". El oportunista: "attenti a los cam-
bios, pues en una de ésas puedo sacar prove-
cho de una nueva situación”. El fatalista: " para
qué involucrarse, si a mí no me cambia nada".
Lo notable es que el deseo de cambio palpi-
ta en el trasfondo de la sociedad actual. En
las democracias -maduras o incipientes- se
nota como una constante la apelación al
cambio. Entre nosotros, la postulación de
Cristina Fernández como candidata a la
presidencia tuvo como eslogan de campaña
"El cambio recién comienza". En Estados
Unidos, Obama puso como postulado de su
gestión al cambio en diversos órdenes.
Cuanto mayor el desencanto y la frustra-
ción de la gente, más vivo es aquel deseo de
cambio. No se puede impedir una sequía ni
evitar un terremoto, pero se puede actuar,
con un sentido comunitario, para cambiar
aquello que se aprecia como injusto, nocivo
o contraproducente.
El cambio -si ha de ser- se produce a partir de lo existente
El problema que advierto en la sociedad
argentina actual es que el cambio se suele
definir en términos de objetivos, o sea de la
finalidad propuesta, el resultado al cual se
aspira, sin mayor precisión en cuánto a definir
la situación existente ni los medios adecua-
dos para alcanzar dicha finalidad. Hay casos
extremos, como el insistir en "la redistribución
del ingreso". Por noble que sea el planteo, se
agota en la operación de quitar a unos para
dar a otros. Hay tantas cosas que habría que
hacer a favor del bienestar general, que el "es-
logan" en cuestión oscurece el panorama en
lugar de contribuir a la acción.
Otoño 2012 Página 45
Pues de lo que se trata, en el fondo, es
de adquirir un cabal conocimiento de la
realidad sobre la cual se quiere actuar. El
cambio -si ha de ser- se produce a partir de
lo existente. El acierto de cualquier medida
de cambio depende del relevamiento de la
situación, la consiguiente evaluación de los
factores que obstaculizan o favorecen el
cambio, los medios de acción disponibles
para realizar el cambio y las posibilidades
de atemperar las consecuencias del mismo
si inciden injustamente en determinados
sectores de la población.
En el vasto horizonte que abarca el "sector
público", parece inoperante la asignación de
recursos presupuestarios con fines de bien
público. El problema que arrastra desde hace
años el activismo gubernamental es que
nadie sabe, en concreto, qué pasa dentro de
la administración pública, cómo se gasta el
dinero y qué resultados aparecen al fin de
cada ejercicio. Y si alguien lo sabe, no lo di-
vulga, pues a nivel oficial no existe tal cosa
como la rendición de cuentas. El término in-
glés accountability no tiene traducción.
Perecería entonces, que la iniciativa en cuan-
to a poner las cosas en claro tiene que partir
de las comunidades organizadas al nivel
básico, cercanas al acontecer diario, nutridas
de experiencia acumulada. A veces, una "car-
ta de lectores" en un diario puede revelar un
estado de cosas que no llega al conocimiento
del funcionario a cargo y, mucho menos, al
del diputado en la Legislatura provincial.
La primera prioridad de cambio corresponde
a las cosas que "andan mal". En cuanto al
sentido del gasto, ha de ser corregir, arreglar,
relanzar conforme a lo factible en el marco
de las expectativas comunitarias. Ya que las
expresiones en inglés están de moda, aquí va
una más "Fix it,make it work".
e m p r e s aref lexiones
Página 46 EMPRESA Nº205
del archivo
La empresa y el progreso económico
UNIAPAC INTERNACIONAL preparaba el Congreso Mundial, que se realizaría en Bruselas del 2 al 8 de octubre de 1968, cuyo tema sería “La función de la empresa y del empresario en el mundo moderno”.
La redacción de un documento preparatorio, que sirviera de introducción a los temas que luego se discutirían en el Congreso, se consideró que era más que importante.
Se le encomendó la preparación del mismo a Philippe de Woot, destacado profesor de la Universidad de Lovaina.
EMPRESA publicó en su nº 14 -agosto/septiembre de 1968- la introducción del capítulo “La empresa y el progreso económico”, el que reproducimos en este número.
Pensamos que, así como en su momento sirvió de guía a quienes debatirían los distintos aspectos del empresario y la empresa, el lector podría hoy -como un ejercicio- tomarlos como base para el análisis en circunstancias tan distintas, como son las que vive el mundo actual.
Apelar a nuestra gran memoria -que es EMPRESA- ha tenido como objetivo poner en evidencia que, pese al tiempo trascurrido y al contexto en que las empresas han desarrollado su función, la alerta temprana sobre los problemas a enfrentar no debe dejar de incluir un verdadero espíritu cristiano en la búsqueda de soluciones.
Cumplir con su misión creadora sirve a la sociedad toda.
Artículo seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti.
Otoño 2012 Página 47
del archivo
COMPEtENCIA tECNOLóGICA
La lucha económica se desarrolla hoy en el terreno del progreso; sus armas son la investigación, la innovación, el avance técnico.
La concepción liberal de la competencia perfecta ya no es adecuada para explicar el funcionamiento del sistema económico: empresas demasiado nu-merosas o demasiado pequeñas para influir en el mercado; inexistencia de mo-nopolios técnicos, porque la difusión del progreso era considerada instantánea; falta de margen y excedentes, por consiguiente también de poder; la búsqueda del bien individual que guiaba naturalmente, por el juego benéfico de la “mano invisible”, el bien general. El Estado no debía, por lo tanto, intervenir.
La realidad actual es diferente. El enfrentamiento de las firmas es mucho más fundamental y se hace a golpes de innovaciones.
Es el avión a reacción enfrentando y haciendo desaparecer al avión a hélice; es la televisión en colores sustituyendo a la televisión en blanco y negro; es la fibra sinté-tica desplazando al proceso automático, reemplazando al proceso semiautomático; es el “centro comercial” en lugar del negocio de barrio; y así sucesivamente.
La competencia que realmente cuenta es la “competencia de los nuevos bienes, de las nuevas técnicas, de las nuevas fuentes de re-cursos, de los nuevos tipos de organización (control de las unidades más grandes, por ejemplo); la competencia que exige una ventaja decisiva en costo o en calidad y que afecta no el margen de be-neficios ni las cantidades producidas por las firmas existentes, sino sus cimientos y su misma existencia. Esta forma de competencia es mucho más efectiva que la otra, tal como un bombardeo lo es más que el hecho de forzar una puerta. Es tanto más importante, que torna relativamente indiferente que la competencia, en el sentido común del término, funcione con mayor o menos prontitud; la po-derosa palanca que, a largo plazo, acrece la producción y baja los precios está, de todas formas, hecha de otro material”.
INNOVACIóN y ADAPtACIóN CONStANtE
La innovación es la preocupación fundamental. Si se observa a las empresas durante un período más o menos prolongado, se comprueba que ninguna ha podido sobrevivir ni desarrollarse sin modificar sus procedimientos, sus pro-ductos, sus métodos o sus mercados.
Su política general tiene su eje en la conquista y mantenimiento de un “Leader-ship” tecnológico o comercial. El sentido del mismo consiste en crear suficiente ventajas comparativas como para estar en el grupo de vanguardia dentro de su profesión y para engendrar beneficios marginales suficientes para mantenerse.
En un marco de progreso tecnológico
acelerado y de la competencia
resultante, la empresa no puede vivir
de otra forma. Innovar es la base de su
estrategia.
Página 48 EMPRESA Nº205
El instrumento de esta política es evidentemente la innovación. Puede hacerse en la empresa o fuera de ella. En este último caso, es necesario adoptar suficien-temente rápido las innovaciones externas para permanecer en la corriente del progreso.
Pero, de todas maneras, la base de la supervivencia y del desarrollo se halla en la renovación, la adaptación constante a la evolución, el rejuvenecimiento cons-tante de las fuentes y de la organización. En un marco de progreso tecnológico acelerado y de la competencia resultante, la empresa no puede vivir de otra forma. Innovar es la base de su estrategia.
Define su política de producción de una manera dinámica. Mejora, transforma, aumenta la gama de sus actividades; lanza nuevos productos, suprime los viejos; adopta nuevos proce-dimientos, modifica los procedimientos existentes; y todo sin tregua ni descanso. Todos los sectores de la vida económica son arrastrados por esa corriente de progreso; de ahora en adelan-te, ninguno estará al abrigo de la evolución; el ritmo y las moda-lidades pueden variar según las industrias, pero el movimiento fundamental es el mismo para todos.
Algunas adoptan una actitud de investigación y desarrollo abso-lutamente sistemática. Otras tienen “antenas” en el mundo cien-tífico a fin de poder adaptarse rápidamente. En las sociedades industriales, una par te importante de la investigación aplicada y
la casi totalidad del desarrollo tecnológico son llevados a la práctica por la empresa misma.
Abierta al progreso y adaptándose sin cesar, la empresa adopta estructuras de organización mucho más flexibles que antes. Antes de la aceleración de los cam-bios necesarios, y de los riesgos que los mismos suponen, el tiempo de reacción debe ser reducido; las responsabilidades deben acercarse a la acción; las resis-tencias en cambio deben ser disminuidas. Los sistemas de organización burocrá-tica, en los cuales todo ha sido previsto en detalle, se vuelven inadecuados para una estrategia de innovación.
Las técnicas de previsión y la prospectiva permiten elecciones más juiciosas y tienen a disminuir la incertidumbre. Las técnicas financieras, contables, comercia-les aumentan la productividad y favorecen la explotación rentable. Las técnicas de management (organización, dirección por los objetivos, trabajo en equipo) fa-vorecen la flexibilidad de las estructuras, la delegación de poderes y el clima de adhesión a los objetivos económicos. El desarrollo del instrumento matemático y el empleo adecuado de responsables aumentan la información como también la racionalidad de las decisiones.
Finalmente, un esfuerzo permanente de formación y de perfeccionamiento de los cuadros y de los ejecutivos asegura una dualidad profesional en constante mejoramiento. En una palabra, la empresa desarrolla en ella las condiciones de movimiento. Aumenta su capacidad de empresa y, por lo mismo, de superviven-cia y progreso. Su actividad económica es esencialmente dinámica.
del archivo
Los sistemas de organización
burocrática, en los cuales todo ha
sido previsto en detalle, se vuelven
inadecuados para una estrategia de
innovación.
Otoño 2012 Página 49
GANANCIA, PODER y PROGRESO ACUMULAtIVO
Para poner en práctica una estrategia de progreso, la empresa necesita de un poder de acción importante: la innovación, la investigación científica, el desarro-llo de los instrumentos de gestión, la formación de los hombres, exigen reservas y excedentes.
La innovación crea el beneficio. Es, efectivamente, por su intermedio como la empresa adquiere sus ventajas comparativas y se coloca en situación de supe-rioridad, casi de monopolio.
Solamente el progreso y la innovación producen márgenes de utilidad suficientes para permitir a la empresa la preparación de la siguiente innovación, y así sucesivamente.
Esta superioridad es, evidentemente, temporaria y está sometida a la respuesta de la competencia, pero existe y es la que crea el excedente necesario para el progreso futuro. En esta óptica, la competencia más fructífera no es la competencia perfecta, en la que sería detenido el progreso por falta de medios; es la competencia “monopolizadora” que confiere a la empresa un poder de acción y de reservas estratégicas. Estamos muy lejos del concepto tradicional de competencia.
La empresa moderna posee, por lo tanto, un innegable poder económico, que le es necesario. Sólo las empresas fuertes, poseedoras de variadas fuentes de recursos y reservas, puede construir el progreso económico.
Pero el poder no es una realidad cuantitativa sino cualitativa. Reside en la ca-pacidad para realizar una estrategia de innovación y de progreso. Resulta de la calidad general de la empresa y no solamente de su dimensión.
La noción de dimensión es inadecuada para explicar el fenómeno de poder. En rea-lidad, no hay dimensiones demasiado pequeñas, hay solamente políticas desmesura-das. De la capacidad para realizar esa estrategia, resultará el poder de la empresa.
LA FUNCIóN ESPECíFICA
Sobre esas bases es posible definir la función específica de la empresa; esa fun-ción que le es propia y que ningún otro organismo puede cumplir en su lugar.
Al analizar el acto de emprender, queda en evidencia un elemento especial: el esfuerzo creador que permite a la empresa sobrevivir y desarrollarse. La evolu-ción económica es tal que la empresa se ve obligada a adaptarse sin cesar, trans-formarse y renovarse. La observación de las distintas empresas permite apreciar una verdadera ley: la empresa no puede llevar su función durante un largo pe-ríodo si no se renueva constantemente. Para hacerlo, desarrolla una capacidad creadora que a menudo precede y provoca la evolución en el medio ambiente, en vez de suceder a ésta y adaptársele.
del archivo
Un esfuerzo permanente de formación
y de perfeccionamiento de los
cuadros y de los ejecutivos asegura
una dualidad profesional en constante
mejoramiento.
Página 50 EMPRESA Nº205
De esta manera, la empresa imprime a toda la sociedad un dinamismo econó-mico y técnico que la caracteriza.
“Ese constante desorden de la producción, esa conmoción ininterrumpida de todo el sistema social, esa agitación y esa perpetua inseguridad, distinguen la época burguesa de todas las precedentes.
La burguesía (capitalista) ha sido la primera en demostrar de qué era capaz la actividad humana. Ha creado otras maravillas además de las pirámides de Egipto, los acueductos de Roma, las catedrales góticas; ha conducido a otras expedicio-nes además de las Invasiones y de las Cruzadas.
La burguesía, en el curso de una dominación de clase apenas secular, ha creado fuerzas productivas más numerosas y mas colosales que cualquiera de las gene-raciones pasadas”.
El diccionario define la palabra creador de la manera siguiente: “el que crea, el que produce”. La noción de creatividad comprende produc-ción y progreso a la vez”.
Implica, en efecto: la producción y la distribución de bienes y servi-cios existentes, por medio de procedimientos existentes (creación corriente); la dinámica de la producción y la distribución que consis-te en mejorar sin cesar y en cambiar los productos, los mercados, y los procedimientos (creación de progreso).
Además, la noción de creatividad significa a la vez un resulta-do y una manera de ser. Concretamente, es la creación de un mundo material mejor. Es el mejoramiento continuo de los ni-veles de vida. Es el paso del inmovilismo del subdesarrollo a la dinámica del crecimiento. La empresa es el agente del progreso económico.
La doctrina social de la Iglesia se ocupó activamente -con justa razón-, de los problemas concernientes a la propiedad de los medios de producción, las con-diciones de trabajo, la remuneración de los obreros, la forma de la empresa, la participación de los trabajadores.
Son todos problemas importantes, pero no es posible evitar la sensación de que falta a la doctrina una pieza esencial: la visión de la empresa en sí. El acto de emprender, como tal, no ha sido objeto de ningún aporte doctrinal específico, cuando constituye la base misma del problema. No sin razón, el aporte del em-presariado cristiano a las últimas encíclicas sociales ha sido tan reducido.
¿Constituye el progreso económico un valor en sí mismo? ¿No puede insertarse este concepto en una filosofía de la evolución, y en ella encontrar su sentido y su alcance? ¿Debe el progreso tener una dirección particular, o puede dejársele avanzar “a salto de mata” o “a tientas”?
Los valores a definir en materia de progreso y creatividad económica deberían
del archivo
La empresa no puede llevar su función
durante un largo período si no se
renueva constantemente. Para hacerlo,
desarrolla una capacidad creadora
que a menudo precede y provoca la
evolución en el medio ambiente, en
vez de suceder a ésta y adaptársele.
Otoño 2012 Página 51
permitir responder las siguientes preguntas:• ¿Para qué el progreso?• ¿Cómo el progreso?• ¿Para quién el progreso?
En una visión cristiana del mundo, ¿no desemboca la función de la empresa de toda la perspectiva de la creación? ¿No debe definirse, en términos de participación en la creación el esfuerzo creador es-pecífico de la empresa, la finalidad cristiana de la misma? La empre-sa tiene por objeto la valorización del mundo material. Esta creación puede hacerse en una perspectiva cristiana, que le proporciona, entonces, su verdadera dimensión espiritual.
“Hay que acabar la creación. Todo esfuerzo coopera a consumar el mundo en Cristo Jesús”, escribía Teilhard de Chardin. En ese sentido podría ser elaborada una reflexión doctrinal a fin de aclarar no solamente cier-tos problemas importantes de la empresa, sino también su misma función.
En el plano del compromiso de los directivos, ¿no tiene el concepto de creatividad una gran significación? En él puede fundamentarse el deber de emprender, el deber de competir, el deber de dar un sentido al progreso. Un directivo que no tuviera es-píritu de empresa, que se negara a la innovación, que no orientara todos sus esfuer-zos hacia la evolución y el progreso no llenaría su función específica.
del archivo
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República Argentina
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Estudio RIMOLDI
Abogados
La empresa tiene por objeto la
valorización del mundo material.
Esta creación puede hacerse en
una perspectiva cristiana, que le
proporciona, entonces, su verdadera
dimensión espiritual.
Página 52 EMPRESA Nº205
Desde España
VAyA POR DELANtE qUE NO DESEO GANARME ENEMIGAS
Si reconozco mi sinceridad al afirmar -semana
tras semana- la primacía de la mujer frente al
hombre (el relato bíblico nos descubre, en este
caso, la cuestión del huevo y la gallina, pero no
por llegar antes Adán aprovechó los recursos
que Dios ponía en sus manos para ganarle la
partida al fruto de su costilla), también admito
que no hay error más grave que declararle la
guerra a una mujer, pues sabemos que tiene
todas las de ganar frente al escritorzuelo que
firma esta doble página. En todo caso, lo cortés
no quita lo valiente, así que tomo aire y suelto
a los cuatro vientos que me encantan las se-
ñoras que saben envejecer. Es decir: no me van
los disfraces con los que algunas pretenden
engañar al ojo del buen cubero, especialmente
cuando el embeleco se fabrica con toxinas bo-
tulínicas o con cortes de bisturí que convierten
la piel en goma elástica.
Sé que mi afirmación es un grito en el desierto,
ya que nuestra sociedad cultiva la juventud, no
como la etapa de la vida en la que se fraguan
los mejores proyectos, sino como un momento
biológico que debemos preservar de esa condi-
ción vital a la que llamamos tiempo. Y con este
equívoco conceptual hacen su agosto clínicas y
cirujanos plásticos, que bajo la promesa de una
apariencia de eterna lozanía, someten a sus pa-
cientes a las más terribles torturas quirúrgicas.
El resultado ni siquiera está del todo conseguido.
A los que amamos la naturaleza y sus ciclos, no
se nos escapan esas narices de serie, los labios
engordados en demasía hasta provocar el efecto
boca de pez; tampoco la adustez del gesto, ya
que quien permite que le urguen los músculos
faciales se arriesga a perder la expresividad, que
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,
el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.
www.miguelaranguren.com.
Otoño 2012 Página 53
Saber envejecer es reflejo del alma. Basta observar a nuestra
princesa, que mes a mes -golpe a golpe de
lanceta, hilo de oro y guerra química- se va
transfigurando en una muñeca de cera a la
que cuesta adivinar si está sonriendo, le ha
dado un aire o es que se le han congelado los
tendones de la mandíbula, con lo guapa que
estaba al saludarnos desde el Telediario o
cuando, gracias al principesco noviazgo, pudi-
mos descubrir su perfil de líneas angulosas que
reflejaban una personalidad decidida y cargada
de seguridad, muchísimo más interesante que
este nuevo aspecto en el que se confunde con
otra testa coronada, hasta el punto de que a
veces me pregunto si me encuentro ante Rania
de Asturias o Letizia de Jordania.
Muchas mujeres van al centro estético por-
que temen dejar de gustar al marido, como si
las medallas que en el cuerpo dejan los par-
tos y la crianza de los hijos no fuesen méritos
para el amor, sino dentelladas que justifica-
rían una posible infidelidad (“¿Cómo va a se-
guir fijándose en mí con estos pechos caídos,
con estas caderas voluminosas, con estas
cicatrices de cesárea, con este vientre blan-
do…?”). Pobrecitas; si el susodicho no logra
valorar esas muescas causadas por la vida y
el tiempo, que son golpes maestros del más
venerable de los cinceles, que convierten al
hada de cuento en una auténtica fémina, me
atrevo a asegurar que no será una operación
de alto riesgo en un taller de cuerpos lo que
conseguirá el milagro de mantener la llama.
No en vano, los hombres también acusamos
el paso de los años, el acomodo en el sillón,
el gusto por la cerveza que hincha la tripa,
las horas con el culo pegado a la silla de la
oficina, la alopecia salvaje, las muelas que se
pican y se rompen, las bolsas bajo los ojos,
las orejas que crecen y se vuelven peludas
(como de lobo), las manos que comienzan a
salpicarse de manchas...
Entonces… ¿dónde se esconde el equilibrio?
Quizá en salirse del camino de una humanidad
esquizofrénica, que al tiempo que adora las
líneas esculturales de un esqueleto revestido
de carne, grasa y piel, desdeña el cuidado del
corazón y la razón. En el amor que anhela du-
rar para siempre la apariencia ni siquiera es
secundaria, sino terciaria y hasta cuaternaria,
porque lo que de verdad importa es el tú: el
tú joven y esplendorosa como el tú anciana y
ajada, porque quien se enamora sólo de una
juventud que pasa para no volver, despreciará
también los intentos atormentados por man-
tener una mocedad imposible, sujeta por esos
remedios que dibujan caricaturas en el rostro,
en el cuerpo y en el alma.
Me recorre un escalofrío cuando abro las
páginas de alguna revista del corazón, pues
muchas veces es difícil distinguir la edad de
sus personajes. Por más que miras y remiras
esas fotografías que parecen anunciar un
mundo feliz, ajeno al nuestro, es imposible
calibrar quién es la hija y quién la madre. E,
incluso, quién la abuela y hasta la bisabuela,
pues esas triadas y cuadrigas de mujeres que
parecen flotar sobre el mundo de los mortales
compiten, junto a sus matasanos estéticos, por
parecer más y más jóvenes, como en un cuento
de Blancanieves redivivo en el que el maligno
espejo no mide la belleza real, sino la capaci-
dad de planchar arrugas e inflar torsos, con
el peligro objetivo que algunas de ellas pueda
terminar reventando como un globo de helio.
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e m p r e s ae m p r e s a
el alma de la empresaSi no hay un espíritu en común, si no existe un ideal, una misión empresaria que motive, ¿qué une a las personas que trabajan en ella?, ¿cuál es la fuerza impulsora?, ¿alcanza solamente el incentivo económico?
A partir de estos cuestionamientos el autor afirma que si la empresa es un lugar en dónde solo se valora el resultado económico y la eficiencia de la tarea, esta será como un árbol sin savia, que antes o después se secará.
En esta línea, la gran necesidad que tienen las empresas es contar con personas que sean capaces de motivar a sus empleados, hacerles soñar y creer en un proyecto en el cual puedan sentirse a gusto para aportar lo mejor de ellas.
carlos e. barrio y Lipperheide
Carlos E. Barrio y Lipperheide es abogado (UBA), especializado en derecho financiero. A cargo de la Gerencia de Legales y Cumplimiento Normativo de Banco Columbia S.A. Ha realizado estudios de Negociación (Harvard University), Mediación (Facultad de Derecho - UBA) y Coaching, en el Instituto de Estudios Integrales. Animador de talleres LECI (Los Espacios y la Comunicación Interpersonal).
“Quien tiene un porqué para vivir,
puede soportar casi cualquier cómo”
F. Nietzsche
Hoy en día existen muchas empresas que
carecen de alma. Sus fundadores o direc-
tivos las administran -hasta con gran efi-
ciencia y éxito económico-, pero sin vivir un
ideal empresario y, por ende, sin transmitir
un sueño compartido. Pareciera como si
ellas estuvieran vacías de la vida interior
necesaria para inspirar a sus miembros a
sentirse movilizados y unidos en un proyec-
to común. Falta una motivación que brote
desde su interioridad, un ideal de proyecto
que los anime a trabajar más allá de los in-
centivos económicos, un ideal que los nutra
y entusiasme.
En la empresa contemporánea se persigue
como fin y valor primordial, y casi exclu-
yente, el lucro económico. Y para obtener
el mismo, se privilegia la eficiencia de la
gestión.
A tal fin, se busca a los mejores, a los más
capaces, a quienes poseen los mejores ta-
lentos para alcanzar los objetivos propues-
tos y crecer económicamente.
Todo esto sin duda es necesario e impres-
cindible para que la empresa pueda existir
y progresar, y es digno de ser destacado
como un valor muy importante para su éxi-
to y permanencia.
Sin embargo, si reducimos la empresa a
esta sola dimensión, si la empresa es un
lugar en dónde sólo se valora el resultado
económico y la eficiencia de la tarea, será
como un árbol sin savia, que antes o des-
pués se secará.
Dice Kentenich –refiriéndose al espíritu de
nuestra época- que: “… en todas partes, el
punto de vista económico es el decisivo,
el fundamental y dominante. Hombres de
talento dedican a la economía la mayor
parte de sus energías… es el barómetro que
marca el valor y la dignidad de una persona
y una nación”.
Esta visión exageradamente unilateral,
sólo económica, es, a mi entender, uno de
los más graves problemas que padece la
empresa. Quienes la conducen, al perse-
guir sólo el lucro (el hacer y no el ser), no
viven interiormente la misión de la em-
presa como un ideal inspirador, de creati-
vidad, y por lo tanto no pueden transmitir
ni entusiasmar la grandeza del proyecto
empresario a quienes trabajan en ella. No
inspiran ni motivan y la tarea que reali-
zan -aún con eficiencia- no genera magia,
vida y alegría.
Otoño 2012 Página 55
De esta forma se ha separado la vida de la
empresa. El hombre económico ha fagoci-
tado al hombre imaginativo, creativo, que
quiere soñar, que quiere volar e imaginar
nuevos futuros y horizontes; al hombre que
necesita formar parte de un equipo que
trabaje mancomunadamente en pos de un
ideal empresario, en el que exista un am-
biente propicio para dar cabida a sus anhe-
los más profundos.
Probablemente, esta mirada acotada de la
empresa ha llevado a que se piense que ella
debe ser únicamente un lugar de produc-
ción, en donde no debe haber espacio para
la manifestación de la interioridad de la
persona. Pero lo que efectivamente termina
ocurriendo es que el espíritu se expresa,
de una u otra forma, ya sea por su riqueza,
como por su estrechez o ausencia.
Pareciera como si las empresas se hubieran
transformado de niños juguetones, creativos
e inquietos, llenos de vitalidad, a soldados
autómatas, rígidos, que tratan por sobre todos
los medios de conquistar sus objetivos eco-
nómicos y construir defensas y métodos para
protegerse de quienes se opongan a sus fines;
como si la guerra se hubiera trasladado a
otros escenarios bélicos, más sutiles, pero no
menos reales y destructivos.
La consecuencia necesaria de este modelo
de empresa sin alma, es un debilitamiento
profundo de los vínculos dentro de ella y
entre los miembros que la integran. Si no
hay un espíritu en común, si no existe un
ideal, una misión empresaria que motive,
¿qué une a las personas que trabajan en
ella?, ¿cuál es la fuerza impulsora?, ¿alcan-
za solamente el incentivo económico?
Por tal motivo entiendo que la gran necesi-
dad que tienen las empresas es contar con
personas que sean capaces de motivar a
sus empleados, hacerles soñar y creer en un
proyecto en el cual puedan sentirse a gusto
para aportar lo mejor de ellas. Dice P. Ro-
sinski que “IBM comprobó que entre el 28 y
36 por ciento de los resultados de la empre-
sa responden al cli-
ma de la organiza-
ción” , y este clima
sin duda, guarda
una relación direc-
ta con la capacidad
de despertar y re-
vitalizar el alma de
la empresa.
La tendencia actual
empresaria a alen-
tar a los empleados
a que construyan
su propia carrera
profesional, fomen-
tando una actitud
más individualista
que de pertenencia,
una huida de los vínculos y los ideales em-
presarios, no ayuda a la reconstrucción del
alma de la empresa. Kentenich nos advierte
que "nuestro tiempo no tiene sensibilidad
para los vínculos... huye de los vínculos".
Esto nos lleva a que el hombre trabaje sin
volcar todo su ser, como adormecido y con
pesadumbre, sin motivación, con una cierta
tristeza y desgano, no sintiéndose parte de
un proyecto movilizante, generador de vida.
La cultura profesionalista y perfeccionista,
vaciada de espíritu, ha llevado a asumir una
constante y exagerada mirada hacia lo que
falta, desdibujando la confianza, como ac-
titud imprescindible para que se habilite la
libertad y la consecuente creatividad de sus
miembros. Lamentablemente, todavía en gran
cantidad de empresas se busca la eficiencia
y el rendimiento por la presión y el abuso del
poder, generando miedo y culpabilidad. Ken-
tenich nos dice que “trabajamos demasiado
con el motivo del temor, y por eso educamos
tantos lisiados, por eso somos también noso-
tros tan inválidos, no logramos ir más allá de
un cierto límite de nuestro modo de ser”.
¿Es posible en este contexto que las perso-
nas puedan desarrollar todas sus capacida-
des? ¿Es posible que trabajen en la empresa
actual "… hombres con motivación e inicia-
e m p r e s ae m p r e s a
Barrio y Lipperheide: “El hombre económico ha fagocitado al hombre imaginativo, creativo, que quiere soñar, que quiere volar e imaginar nuevos futuros y horizontes; al hombre que necesita formar parte de un equipo que trabaje mancomunadamente en pos de un ideal empresario, en el que exista un ambiente propicio para dar cabida a sus anhelos más profundos”.
Página 56 EMPRESA Nº205
tiva propias que, desde dentro, respondan
de sus ideales"? ; ¿Hombres que busquen
"... estar con el alma en el otro, con el otro y
para el otro; y a la vez que se formen perso-
nalidades interiormente centradas"?
Sólo a través de una
búsqueda del senti-
do podrá encontrar-
se el suelo nutricio
imprescindible para
la motivación de la
persona en el traba-
jo. Dice Víctor Frankl
que: “… la primera
fuerza motivante del
hombre es la lucha
por encontrarle un
sentido a su propia
vida” . Por lo tanto,
“… solo en la misma
medida en que el
hombre se compro-
mete al cumplimien-
to del sentido de su vida, en esa misma me-
dida se auto realiza” . Y este sentido no puede
ser exclusivamente económico, sin hacer un
reduccionismo mezquino del hombre.
Señala Boris Cyrulnyk que: “para componer
un sentido es necesario compartir un pro-
yecto. […] Cuando una cultura no tiene más
proyecto que el del bienestar inmediato, el
sentido no tiene tiempo de surgir en el alma
de los sujetos que habitan esa sociedad”.
Viene al caso recordar un cuento: una perso-
na se encuentra con tres trabajadores de una
obra en construcción; al verlos, no puede con
su curiosidad y se para a preguntarles, a cada
uno de ellos, qué es lo que estaban haciendo.
El primero responde que estaba poniendo un
ladrillo; el segundo que estaba levantando
una pared; mientras que el último señaló que
estaba construyendo una catedral.
Aquel que puede darle un sentido profundo
a su tarea y siente que está construyendo
con otros y para sí mismo una catedral, se
sentirá pleno; su vida tendrá sentido.
Si quienes trabajan en la empresa están iden-
tificados con ella y se sienten movilizados por
la voluntad de construir catedrales, existirá
un ideal empresario, la empresa tendrá alma.
Es decir, una verdad a la que sus miembros se
adherirán y que los unirá en una misma tarea
compartida como valiosa.
A. Maslow señala que: “todo ser humano
prefiere un trabajo que tenga sentido a otro
que no lo tenga. Esto se parece mucho a
destacar la profunda necesidad humana
de un sistema de valores, un sistema para
comprender el mundo y darle un sentido
[…] Si el trabajo carece de sentido, la vida
misma parece carecer de él”. A partir de
esta vivencia se podrán re-crear interior-
mente los ideales empresarios y construir
una cultura organizacional que encarne
una misión, es decir un sentido que vaya
configurando su alma.
Y, justamente, esta vivencia interior de los
ideales empresarios será el verdadero mo-
tor que movilice la eficiencia de la gestión,
por la atracción inspiradora que ejercerá la
misión empresaria y no por la presión en el
cumplimiento de la tarea, o el miedo a per-
der el trabajo.
Sin fuentes interiores de motivación, la
enunciación de cualquier ideario o mi-
sión empresaria no generará vida, y las
normas exteriores que la rijan quedarán
vacías de contenido. Serán cumplidas por
su carácter coercitivo y no por la adhesión
voluntaria a un valor. Los ideales, nos dice
Kentenich, nos deben “… impulsar siem-
pre hacia arriba, pero no en razón de una
obligación sino de lo que uno puede abra-
zar libremente”.
Será justamente la vivencia de estos idea-
les la que generará el alma de la empresa
y la fuente de la verdadera autoridad, es
decir de aquello que se identifica como el
“… origen de vida desbordante” , movili-
zando a una adhesión vivificante y entu-
siasta.
e m p r e s ae m p r e s a
Justamente, esta vivencia interior de los
ideales empresarios será el verdadero
motor que movilice la eficiencia de la
gestión, por la atracción inspiradora
que ejercerá la misión empresaria y no
por la presión en el cumplimiento de
la tarea o el miedo a perder el trabajo.