Trend emergenti nel settore Industrial Products:il punto di vista di PwC

17 ottobre 2014nicola.anzivino@it.pwc.com

www.pwc.com

PwC

Strategic Drivers per i diversi settori industriali

Innovation-intenseBusiness

Processing Business

CommodityBusiness

Technology-intenseTradable

Labour-intense

Business

Chemicals & Pharma

Automotive

Aerospace & Defence

Machinery, Equipment & Appl.

Rubber & Plastics Products

Fabricated Metal Products

Food, Beverage & Tobacco

Printing & Publishing

Wood, Pulp & Paper

Refined Oil, Coke, Nuclear

Metals & Mineral-based

Computer & Office Machinery

Semiconductors & Electronics

Medical, Precision & Optical

Textile, Apparel, Leather

Furniture, Jewellery, Toys

Engineering & Construction

• Competizione basata su innovazione e qualità• Elevata R&D Intensity• Alcuni prodotti scambiati su scala globale, con

produzione/ assemblaggio locale

Strategic DriversPrincipali Settori Sub-Segment Chiave

Chemicals (exc. Pharma)

Aerospace & Defence

Industrial Manufacturing • Limitati scambi globali• Necessità di prossimità legata a domanda/gusti

locali e deperibilità prodotti• Logistica complessa e costosa• Limitata R&D

• Input commodity-type per i settori a valle; limitati scambi globali

• Elevata Energy/Resource Intensity• Competizione su prezzo; limitata

differenziazione

Forest & Paper

Metals

• Competizione su R&D e tecnologia cutting-edge• Elevata R&D Intensity• Scambi globali sia per componenti e per prodotti

finiti

• Elevata Labour Intensity• Elevata esposizione a competizione di prezzo• Scambi globali, con limitata necessità di prossimità

Engineering & Construction

1

2

3

5

4

2

PwC

Fattori critici di successo per lo sviluppo strategico

Prossimitàalla

Domanda

Regolazionee Interventi Governativi

Abilità di Innovare

Accesso a SupplyChain

Accesso a MateriePrime

Costi di Trasporto

e Infra-strutture

Costo e Disponibilità

di Energia

Basso Costodel Lavoro

Lead Timeal Mercato

Chemicals & Pharma

Automotive

Aerospace & Defence

Mach. Equip. & Appl.

Rubber & Plastics Products

Fabricated Metal Products

Food, Beverage & Tobacco

Printing & Publishing

Wood, Pulp & Paper

Refined Oil, Coke, Nuclear

Metals & Mineral-based

Computer & Office Machinery

Semiconductors & Electronics

Medical, Precision & Optical

Textile, Apparel, Leather

Furniture, Jewellery, Toys

Engineering & Construction

Innovation-intense

Business

Processing Business

CommodityBusiness

Technology-intense

Tradable

Labour-intense

Business

1

2

3

5

4

3

PwC

Trend emergenti nel settore Industrial Products che guideranno significativi processi di aggregazione verticale e orrizontaleall’interno delle diverse catene del valore

4

Struttura della Domanda

• Shift della domanda e del consumo verso i Paesi emergenti e in via di sviluppo

• Progressiva frammentazione e customizzazione della domanda

• Crescita dei modelli di business di servizio

Struttura dell’Offerta

• Incremento del costo relativo della manodopera e del lavoro

• Gestione dei talenti aziendali

• Evoluzione dei prezzi delle commodity/ materie prime

• Costi dei trasporti e dell’energia

Normativa & Regolamentazione

• Sostegno alla produzione locale/domestica

• Normativa di sicurezza, qualità e sostenibilità

• Protezione della proprietà intellettuale

• Fiscalità

Tecnologia & Innovazione

• Introduzione di nuovi materiali

• Product design

• Tecnologia dei processi produttivi

• Sistemi informativi

• Modelli di business

1

2

3

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

5

PwC

0.30.9 1.2

2.4

4.2

2.2

2.8

4.0

4.4

3.7

2.5

3.7

5.2

6.8

7.9

1950 1970 1990 2010 2025P

Classe povera

Classe media**

5

Domanda

Lo spostamento della domanda verso i mercati emergenti avviene a tassi accelerati

1

Opportunità

• Mappatura clienti e processo di acquisto nei mercati emergenti- Identificazione e segmentazione clienti- Mappatura consumer patterns

• Benchmark competitivo nei mercati emergenti- Identificazione e segmentazione operatori (e.g. domestici vs. gobali)- Profilo degli operatori (e.g. economics, portafoglio prodotti, punti di

forza e di debolezza)- Modelli di business e “lesson learned”

• Strategia di ingresso in nuovi mercati e/o di “accompagnamento” dei clienti- Modello di presenza (e.g. sales vs. sales + production vs. sales +

production + engineering)- Portafoglio di offerta- Go-to-market (e.g. distributori vs. sales reps, copertura vs. penetrazione,

deployment della forza vendita)

• Supporto M&A- Valutazione della strategia di M&A (e.g. “foothold” strategy)- Leverage su processi di liberalizzazione, privatizzazione

deregolamentazione del mercato (e.g. Transportation & Logistics)

• Ri-disegno e ottimizzazione del footprint industriale- Allocazione produttiva per stabilimento- Modelli di presenza (hub & spoke, multi-hub/produzione per la

domanda locale) e footprint ottimale- Total Cost analysis (e.g. produzione, logistica, one-off)

Evoluzione della Popolazione WW per Classe(B persone)

Evoluzione dei Consumi WW($T)

2634

12

3038

64

2010 2025P*

Paesi emergenti

Paesi sviluppati

* Nota: Stimati sulla base della quota dei consumi privati sul PIL nel 2010 dei singoli paesi e sulle previsioni di crescita del PIL supponendo che la quota de i consumi privati rimanga costante

** Nota: Persone con un reddito giornaliero disponibile superiore a $10 PPP (Purchasing Power Parity)

Si stima che nel 2025 il 60% della classe media sarà proveniente dai

paesi emergenti

Fonte: Homi Kharas (Wolfensohn Center for Development, Brookings Institution); Angus Maddison (founder of Groningen Growth and Development Centre)

PwC 6

Domanda

La domanda è caratterizzata da una crescente frammentazione e customizzazione

2

Opportunità

• Sviluppo e rafforzamento offerta “core”- Comprensione dei need locali/territoriali- Benchmark competitivo- Valutazione potenziali”vuoti di offerta” (e.g. segmento vs.

allestimento veicolo nell’Automotive)- Design nuova value proposition (e.g. requisiti di prodotto,

pricing, supporto commerciale) e sviluppo Business Plandell’iniziativa

• Gestione e riduzione della Complessità- Complessità a livello di Prodotti Finiti (at the skin) e di

Componenti (under the skin)- Costo della complessità- Tecniche di de-contenting, standardizzazione (e.g.

piattaforme, riduzione # SKU) e design-to cost

Numero di Varianti per Modello e Ciclo di Vita del Prodotto(unità, mesi)

81

44

32

32

22

71

30

15

30

12

Ford

Mercedes-Benz

Audi

Honda

BMW

131

110

90

100

106

123

122

95

111

131

2002 2011

(Numero varianti per modello) (Mesi)

+83%

+113%

+7%

+47%

+14% -6%

-10%

-5%

-10%

-19%

Fonte; R.L. Polk & Co.; IHS Automotive Industry Solutions; Bloomberg

PwC

5540

31 31 30

4560

69 69 70

Technology-intense

Innovation-intense

Processing Commodity Labour-intense

Servizi Attività produttiva

7

Domanda

I servizi relativi ai beni industriali sono in costante crescita e costituiscono una fonte di differenziazione

3

Opportunità

• Sviluppo e rafforzamento offerta di Servizi- Comprensione dei need “allargati” (e.g. manutenzione/

installazione, co-design, garanzia estesa, training, - Modello di offerta (e.g. contratti periodici vs. time &

material/on-call)- Target clienti/prospect (clienti in portafoglio/parco

installato vs. clienti di Operatori Terzi)- Design nuova value proposition (e.g. requisiti di prodotto,

pricing, supporto commerciale) e sviluppo Business Plandell’iniziativa

• Evoluzione del Modello di Business- Modelli a “rete” nel post-sales (e.g. centri assistenza/

installazione/ manutenzione, dealership), deployment (e.g. copertura vs. penetrazione)

- Partnership lungo la Filiera vs. integrazione a monte/valle (e.g. renting, dealership, financing, telematica nell’Automotive, prova su strada/pista)

Occupazione nell’Industria Manifatturiera USA(2010, percento)

63

37 100

Manuf Type Job Service Type Job Manufacturing

Note: L’attività produttiva comprende la fase produttiva e l’assemblaggio finale.I servizi si riferiscono a R&S, approvvigionamento, distribuzione, vendite e marketing, post-vendita, back-office.Fonte: US Bureau Labor of Statistics

PwC 8

Offerta

I salari presentano una progressiva crescita, anche nei dei Paesi “low-cost”

1

Opportunità

• Efficienza Operativa- Ridisegno del footprint produttivo- Incremento produttività e riduzione costi di stabilimento

(e.g. scarti, rilavorazioni, turni, cicli produttivi)- Ottimizzazione della Distinta Base (e.g. de-contenting,

design-to-cost, standardizzazione)- Automazione dei processi (e.g. capex vs. labour cost)- Analisi della marginalità di commessa/prodotto

• Ri-disegno e ottimizzazione del footprint industriale- Allocazione produttiva per stabilimento- Modelli di presenza (hub & spoke, multi-hub/produzione

per la domanda locale) e footprint ottimale- Total-Cost analysis (e.g. produzione, logistica, one-off)

CAGR

03-10

16%

8%

9%

14%

7%

Evoluzione dei Salari(Salario orario nominale, $/ora)

Fonte: Economist Intelligence Unit; IHS Global Insight; country labor ministries

PwC 9

Offerta

La gestione dei talenti aziendali diventa un fattore critico di successo

2

Opportunità

• Gestione delle Risorse Umane- Strumenti di performance valuation- Strumenti di rewarding (e.g. retribuzione, incentivi,

carriera, job rotation)- Strumenti di development (e.g. training, carriera, job

rotation) e gestione anzianità/scarsezza delle competenze / maestranze (e.g. Chemicals, Textile, Apparel & Leather)

- Skill Gap Analysis (e.g. forza vendita, domestic vs. international management)

• Ridisegno Organizzativo- Diagnostico della organizzazione e dei principali processi di

business attuali- Benchmark organizzativo vs. i principali Concorrenti (e.g.

best practices, lesson learned)- Opzioni di ridisgno e finalizzazione nuova organizzazione

(e.g. span & layer, role of centre, division vs. funtion)- Rightsizing e valutazione impatti economici

Carenze e Surplus di Lavoratori per Skills(2020E, milioni di lavoratori)

Ca

re

nz

a d

ih

igh

-sk

ills

Ca

re

nz

a d

i m

ed

ium

-sk

ills

Su

rp

lus

di

low

-sk

ills

*

40

22

18

TotaleCaraenza

EconomieAvanzate**

Cina

44

31

13

TotaleCarenza

India RestoSud Asia-Africa***

93

58

35

TotaleSurplus

EconomieAvanzate

Sud Asia, Africa

Note: *Low-skills definite come titolo di studio pari al diploma di scuola media primaria. ** Includono 25 paesi con un PIL pro-capite superiore a $20k nel 2010 PPP;*** Include 11 paesi del Sud Asia e dell’Africa Sub-sahariana con un PIL pro-capite inferiore a $3k nel 2010 PPP

PwC 10

I prezzi delle commodities e delle materie prime sono attesi rimanere elevati e molto volatili

3

Offerta

Commodity Price Index(Index: 100 = years 1999–2001)

Source: Grilli and Yang; Stephan Pfaffenzeller; World Bank; IMF; OECD; UN Food and Agriculture Organization; UN Comtrade

Opportunità

• Ottimizzazione dei Costi di Acquisto- Analisi del fabbisogno e dello spending- Aggregazione e standardizzazione fabbisogno- Scouting e qualificazione Fornitori alternativi- Global sourcing- Razionalizzazione organizzazione, processi e tecnologia di

Acquisto (e.g. admin skills vs. startegic sourcing skills)

• Ottimizzazione Pricing e Pass-through- Analisi listini per cliente/commessa/prodotto- Evoluzione storica prezzi per cliente/commessa/ prodotto- Impatto dell’aumento materie prime su margine di

commessa/ prodotto (e.g. Industrial Manufacturing)- Valutazione modalità di incremento/adeguamento prezzo

per cliente/prodotto/ commessa (e.g. claims, prodotti corevs. ancillari, prezzo vs. volumi incrementali/nuovo business, bundling)

• Efficienza Operativa- Disegno del footprint ottimale (e.g. location con

disponibilità MP e/o basso costo dell’energia nei Metals)- Riduzione costi di stabilimento (e.g. scarti, rilavorazioni,

turni, cicli produttivi)- Ottimizzazione della Distinta Base (e.g. de-contenting,

design-to-cost, standardizzazione)

PwC 11

I costi della logistica e dell’energia sono attesi in crescita forzando gli Operatori a ridisegnare il modello distributivo

4

Offerta

“Regionalizzazione” del footprint produttivo e/o distributivo, con adozione di supply chain “corte”, specialmente per prodotti con limitata densità di

valore (<$70K per ton)

Opportunità

• Ottimizzazione della Supply Chain- Mappatura e razionalizzazione del network distributivo

(e.g. magazzini, flussi distributivi, fornitori di servizi logistici)

- Valutazione le Total Logistics Costs (e.g. handling, stocking, transportation)

- Valutazione moello di business ottimale (e.g. make vs. buy)- Valutazione di modelli “alternativi” di distribuzione (e.g.

supply chain corta vs. lunga, multi-hub vs. hub & spoke)

• Ri-disegno e ottimizzazione del footprint industriale- Allocazione produttiva per stabilimento- Modelli di presenza (hub & spoke, multi-hub/produzione

per la domanda locale)- Disegno del footprint ottimale (e.g. location con

disponibilità materie prime e/o basso costo dell’energia nei Metals)

- Total Cost analysis (e.g. produzione, logistica, one-off)

PwC 12

I Governi incentivano la produzione domestica (e.g. misure non-tariffarie per imprese estere, incentivi per imprese locali) e presentano una attenzione crescente ai temi di sostenibilità e sicurezza

1

Opportunità

• Compliance a regolamentazione in termini di Sostenibilità e Climate Change- Identificazione e gestione di rischi e opportunità relative

alla sostenibilità (e.g. Industrial Manufacturing)- Sviluppo di strategie di sostenibilità e supporto nel

change management, stakeholder management e performance management

- Definizione dei criteri di sostenibilità e del modello di governance (e.g. KPI e incentivi)

• Compliance a regolamentazione in termini di Sicurezza e Salute nei luoghi di Lavoro- Diagnostico e mappatura attuali procedure e performance

(e.g. Industrial Manufacturing)- Gap analysis (e.g. d.lgs. 231/01)- Piano di intervento

• Compliance a regolamentazione in termini di Sicurezza e Salute nei luoghi di Lavoro- Analisi del rischio di frode, corruzione/concussione (e.g.

Engineering & Construction) in termini di sanzioni monetarie e non-monetarie (e.g. interdizione da gare pubbliche)

- Valutazione impatto su going concern e analisi reputazionale

Le imprese locali sono soggette a regolamentazioni imposte dal Governo, ma allo stesso tempo possono beneficiare di incentivi

2 3

Regola-mentazione

PwC 13

Negli ultimi 30 anni molti paesi, avanzati ed emergenti, hanno ridotto l’imposizione fiscale

4

Opportunità

Aliquota fiscale nei paesi OCSE e nei paesi emergenti(percento)

Fonte: OCSE tax database

Regola-mentazione

• Transfer Pricing- Analisi transazioni Intercompany e verifica di compliance

con regolamentazioni Nazionali/ Internazionali- Valutazione delle strategie di Transfer Pricing e

predisposizione documentazione

• Valutazione Investimenti in Paesi Esteri- Valutazione dei benefici fiscali e economici derivanti

dall’investimento e dal set-up delle Operations nelle differenti geografie (e.g. Favorable Tonnage Tax Principlenello Shipping)

- Valutazione delle opzioni strategiche- Strutturazione del Business Plan dell’iniziativa e

valutazione ritorno per l’azionista

• Corporate Structure- Creazione strutture dedicate/”ad-hoc” (e.g. JV,

partnership) per rispondere alle regolamentazioni nazionali/domestiche dei diversi mercati geografici (e.g. Aerospace & Defence)

- Creazione di Partnership Pubblico-Privato (PPP) per gestione dei finanziamenti e dei progetti (e.g. Transportation & Logistics)

PwC 14

Innova-zione

L’adozione di nuovi materiali risponde alla domanda di maggiori performance e di customizzazione dei prodotti

1

Opportunità

• Mappatura dei trend tecnologici e della adozione della tecnologia- Crescita attesa e prospettica dei nuovi materiali/tecnologia- Ragioni e velocità di sostituzione tra tecnologie (e.g.

magnesio vs. alluminio nell’Automotive)- Economics per gli Operatori (e.g. investimenti, price

increase, volumi) e per i Clienti (e.g. minor peso, minor consumo, minor usura)

• Sviluppo e rafforzamento offerta- Comprensione della domanda- Benchmark competitivo- Capital allocation- Valutazione potenziali”vuoti di offerta” (e.g. alluminio vs.

magnesio nell’Automotive, nuovi materiali vs. nuove applicazioni/utilizzi nel Metals)

- Design nuova value proposition (e.g. requisiti di prodotto, pricing, supporto commerciale) e Business Plandell’iniziativa

Evoluzione del Mercato della Fibra di Carbonio(M pounds, $/pound)

Source: Deutsche Bank; expert interviews; Zoltek

Barriere alla Penetrazione• Elevato costo rispetto all’alluminio• Crescente penetrazione nei settori high-end, data la

complessiva inelasticità al prezzo• Rilevanti “sunk cost” in caso di switch alla fibra di

carbonio, a fronte di investimenti in tecnologia

PwC 15

Innova-zione

L’innovazione nella progettazione dei prodotti prevede l’integrazione di competenze differenti (e.g. meccatronica, informatica, telematica) e lo sviluppo di “soluzioni” integrate/turn-key (vs. prodotti/componenti)

2

Opportunità

• Disegno di Business Model basati su Partnership e Collaborazioni lungo la Filiera e in Settori adiacenti- Mappatura e identificazione Partner in settori adiacenti

(e.g. telematica, enterteinment nell’Automotive)- Analisi dello “strategic fit” con i potenziali Partner (e.g.

complementarietà dell’offerta)- Valutazione della value proposition “integrata” e del

posizionamento a tendere (e.g. product specialist vs. full-liner, component specialist vs. system integrator, pure manufacturer vs. co-designer)

Source: Industry Experts

Composizione del Costo del Veicolo(percento)

“Barrier among Auto industry and other sectors (likemecatronics, information & entertainment, telematc) are blurring … Auto industry is melding with th Tech industry”

Bill Ford, CEO of Ford Motor Compay

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Innova-zione

Manufacturing/Industrial Products assistono alla progressiva adozione di alcuni trend: digital modelling/simulation, robotica avanzata, additive manufacturing e green manufacturing

3

Opportunità

• Revisione e ridisegno del processo di Innovazione- Diagnostico e ridisegno del processo di innovazione (link

con marketing, gate decisionali, briefing)- Analisi e ottimizzazione del Ciclo di Vita del Prodotto

(Product Lifecycle Management)

• Responsabilità Sociale e Sostenibilità- Identificazione e gestione dei rischi e delle opportunità

relative alla sostenibilità, sviluppo di strategia di sostenibilità

- Change management, coinvolgimento stakeholder, performance management e reportistica

Source: Deutsche Bank; expert interviews; Zoltek

Un esempio di innovazione di processo è rappresentato dalla robotica, sempre più adottata sia dai Paesi avanzati sia dai Paesi emergenti

PwC 17

Innova-zione

I principali trend dell’IT come Big Data, Advanced Analytics, Social Technologies stanno diventando parte integrati del Supply Chain Management

4

Opportunità

• Supporto nella definizione dell’IT Strategy- Disegno di modelli di controllo per l’analisi e il

monitoraggio della marginalità per prodotto/canale/ commessa

- Diagnostico sistemi IT, gap analysis, supporto alla VendorSelection

Source: Industry Experts

Gestire un’elevata mole di dati risulta fondamentale dato l’impatto che hanno sulla catena del valore