New Is Mba Class 10
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Transcript of New Is Mba Class 10
IMPLEMENTAR SKP
TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO
Alinhamento
Cultura
Influência
ALINHAMENTO
ESTRATÉGIA
Tradicional Liderada por TIs Potenciada por TI
ESTRUTURAS
Tradicional Liderada por TIs
ESTILO DE LIDERANÇA
Participativo Opressivo
2.0
LIDERANÇA 2.0
Comunidade
Transparência
Diálogo
Colaboração Partilha
Compromisso
Mudança
COMPETÊNCIAS
Utilização Interpretação
PESSOAS / RH
Geração Y Geração Z
VALORES PARTILHADOS
=≠
INCENTIVOS
COMO É QUE O ALINHAMENTO FUNCIONA?
criando um conjunto de experiências consistentes, a começar com os incentivos
MAS...
Obj.
Obj.
Abaixo do obj.
Acima do obj.
Acima do obj.Abaixo do obj. Vendas
Trabalho de vendas
Trepa escadas
“emprego do chefe”
20%
Gananciosos
“Ganhar prémios e
bonus”
3%
Avarentos
“Quero dinheiro!”
20%
Salta-escadas “Emprego do
chefe, do chefe, do chefe”
1%
Ganha-pão
“Quero lá saber disto!”
56%
APROPRIAÇÃO!
CULTURA
Os líderes só afectam comportamentos e artefactos
Estes afectam a valores e crenças indirectamente
E têm um efeito muito ténue nos pressupostos básicos
GERIR ATRAVÉS DA CULTURA
COMO MUDAR CULTURA?
• Começar pelo comportamento
• Esperar por novos valores e crenças
• Ter esperança na mudança de pressupostos
A B
• Começar pelos valores e crenças
• Esperar por novos comportamentos
• Ter esperança na mudança de pressupostos
Mudar comportamentos
Mudar valores e crenças
O OBJECTIVO DA MUDANÇA CULTURAL
AS LIMITAÇÕES DA CULTURA
COMO MUDAR CULTURA, MESMO
21 3
As many cites as the transaction cost model.
REGRESSO ÀS ORIGENS
O VERDADEIRO REGRESSO ÀS ORIGENS
IMPLEMENTAÇÃO ATRAVÉS DA CULTURA
separação re-integraçãomudança
SEPARAÇÃO
• Marcação: Interromper a reprodução da identidade
• Segregação: Criar um parêntesis onde as pessoas se sintam seguras
• Humilhação: Motivar a criação de uma nova identidade
MUDANÇA / IMPLEMENTAÇÃO
• Criar uma visão de futuro: Redefinir trabalho
• Experimentar
• Errar num contexto seguro
RE-INTEGRATION
• Reactivação da vergonha
• Integração em redes de aopio e formação de identidade
• Compromisso público
CULTURE-LED
Separation Re-integrationChange
72% das implementações de TI
são feitas por consultores
FACTO
OUTSOURCING ≠ PERGUIÇAR
GERIR OUTSOURCING =
INFLUÊNCIA
• Duas dinâmicas de influência
• Consultores a implementar sistemas de informação
• Gestores a tentar influenciar uma equipa de consultores
• O processo de influência é analítico e não intuitivo
Negociação
é para
falhados, novatos & incompetentes
Implementação de TIs é um processo de influência, não é um processo de negociação
INFLUÊNCIA = NETWORKING?
QUEM É QUE TEM PODER?
ERROS DO NETWORKING• Classificar intervenientes de acordo com o seu poder
formal
Qual é o seu poder informal
• Foco nos conectores centrais
Qual é o seu poder informal
• Procurar um mentor
Queremos mesmo estar do lado de cá de um broker de informação
MODELO DE INFLUÊNCIA DIPLOMÁTICA
VANTAGENS DESTE MODELO
Integra indicadores que os outros separam
Aponta para estratégias concretas
Mais rápido, eficaz e realista
FONTES
Trajectória: Identidade consistente
Observação: Artefactos e comportamento não-verbal
FORÇA DOS LAÇOS
Positiva
Negativa
Sem laços Laços fortes
Hostis:-|
Corações partidos
:-(
Fãs:-)
Mentores:-D
Att
itude
per
ante
obj
ecto
Neutra
MEDINDO ATITUDE PERANTE O OBJECTO
Sei que existe
Acho interessante
Quero experimentar
Vou usar
Acho ameaçador
Quero evitar
Vou resistir
Atitude neutraAtitude negativa Atitude positiva
MEDINDO FORÇA DOS LAÇOS
• A força de um laço depende de...
– Número de eixos de semelhança
• mesma escola e mesmos interesses > mesmos interesses
– Frequência de contactos
• todos os dias > todos os meses
– Intensidade de contactos
• viagem exótica > almoço no restaurante da esquina
CONTA BANCÁRIA DE CAPITAL SOCIAL
Estranhos0|0
Credores0|$
Devedores$|0
Parceiros$|$
Pouco MuitoNada
Qua
nto
lhe
deve
m
Nada
Pouco
Muito
Quanto lhes deve
MEDINDO O CUSTO DE UM FAVOR
• Importância: O que acontece se não conseguir ajuda?
• Substitutabilidade: Há outros que possam fazer o favor?
• Face: Quanta face perco por pedir / aceitar um favor?
PODER DE IMPLEMENTAÇÃO
Confiáveis
Variáveis
Inovador Resistente
Faíscas>
Resistentes<
Líderes>>
Âncoras<<
Rep
utaç
ão n
a re
de
Atitude para a mudança
ATITUDES PERANTE A INOVAÇÃO
MEDINDO CONIFABILIDADE
Benevolência Competência
Integridade
(confiar no cirurgião)(confiar no pai)
(confiar na cadeira)
AMPLITUDE DE INFLUÊNCIA
ImplementadoresIP
ConspiradoresCP
ConfirmadoresCF
PoderososPP
InfluenciadorInfluenciado
Pape
l na
deci
são
info
rmal
Influenciado
Influenciador
Papel na decisão informal em grupo
PAPÉIS DE DECISÃO FORMAIS
Utilizador
Avaliador Aprovador
DecisorConsultor+-
PAPÉIS DE DECISÃO INFORMAL
Grupos funcionais
Definição da agenda
‘O que é que vamos decidir?’
Enquadramento
‘Qual é o problema?’
Decisão
‘O que vamos fazer?’
Grupos disfuncionais
Guardiões de opinião
‘O que é que tens contra o grupo?’
Líderes
‘O que vamos fazer?’
Advogados do diabo
‘Nem pensar!’
+
+
-
-
A CÉLULA POLÍTICA
José Silva
Director de RH CP
>>
$|0
:-)
Cap
acid
ade
para
inlu
enci
arM
otivação para influenciar
LIGAÇÕES
Quem é que aconselha?
Quem está nas equipas de alto perfil?
RESULTADOS
Quem define os resultados importantes?
Quem entrega resultados?
SOLUÇÕES
Quais são as soluções dominantes?
Quem é que está alinhado com elas?
A Pirâmide do Poder
AS BARREIRAS DO PODER
UMA APROXIMAÇÃO À REDE
Politicamente excluídos ‘Desconhecedor’ Nenhum vértice Não sabem o que
os atingiu
Estrutura política ‘Conhecedor’ Um vérticeDesviam-se da
bola
Rede política ‘Activo’ Dois vértices Dão um toque para afastar
Núcleo político ‘Ágil’ Três vértices Atiram a bola
EIXOS DE ACÇÃO
Networking
Procurar um lugar na rede informal
da organização
Diplomacia
Procurar um lugar para a rede informal da organização
INTERLOCKING DIRECTORATES
INTERLOCKING DIRECTORATES
INTERLOCKING DIRECTORATES
NETWORKING
Mudar
Defender
Optimizar
Aumentar a redeTrabalhar a rede
Hostis:-|
Corações partidos
:-(
Fãs:-)
Mentores:-D
☝$|-$☟
➹ Confiança
➹ semelhança, frequência, intensidade
➹ Atitude para o produto
➷ Confiança
➹ Atitude para o produto
➷ Confiança
➹ Confiança
Prioridade (1) papel formal/informal + (2) atitude perante a mudança
THE PATH OF VICTORY
altabaixa
baixa
alta ordernar ou pedir
difundir
teste piloto
poupar & desenvolver
âmpl
itude
de
influ
ênci
a
intensidade de influência
THE PATH OF VICTORY
altabaixa
baixa
alta ordernar ou pedir
difundir
teste piloto
poupar & desenvolver
âmpl
itude
de
influ
ênci
a
intensidade de influência
A: Forçar resultados negativosN: Sabotagem
A: Difusão invertidaN: Isolar primeiros a adoptar
A: Anti-pilotosN: Isolate pilotos
A: Retirar poder aos adversários
N: Redes de ódio
TAKE AWAYS
• Perspectiva do utilizador
• Identidade como motivação dominante
• Aspectos materiais do conhecimento
• Pensamento sistémico
• Perspectiva ‘bambi’