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NEW HEALTH RESTAURANT 2

1. L’IDEA IMPRENDITORIALE 2 1.1 La “Mission” 2 1.2 Le chiavi del successo 3 1.3 Obiettivi 3

2. L’ANALISI DEL SETTORE 4 2.1 Il settore della ristorazione oggi 4 2.2 I trend futuri e le opportunità strategiche 5

3. I PRODOTTI E I SERVIZI OFFERTI 5 3.1 Il menù 5 3.2 La produzione 6 3.3 Il servizio 6 3.4 I locali e le strutture 6 3.5 Le opportunità future 7

4. IL MERCATO OBIETTIVO 7 4.1 La localizzazione e il profilo dei potenziali clienti 7 4.2 Le tendenze del mercato e del contesto economico-sociale 8

5. IL CONTESTO COMPETITIVO 9 5.1 Il profilo dei concorrenti 9 5.2 La strategia competitiva 10

6. IL PIANO DI MARKETING 11 6.1 La penetrazione nel mercato 11 6.2 La strategia di marketing 12 6.3 Le opportunità strategiche future 13

7. IL PROFILO ORGANIZZATIVO 13 7.1 La compagine proprietaria 13 7.2 La struttura organizzativa 13 7.3 La formazione del personale 14 7.4 Il sistema di retribuzione e incentivazione 14 7.5 Il budget del personale 15 7.6 Alcuni aspetti relativi alla gestione operativa 15

8. IL PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO 16 8.1 Le ipotesi di fondo 16 8.2 Alcuni aspetti economici rilevanti della fase di avvio 16 8.3 I principali indicatori economico-finanziari 17 8.4 Il conto economico previsionale 17 8.5 Lo stato patrimoniale previsionale 18 8.6 I flussi di cassa previsionali 18 8.7 Alcuni indici significativi 19

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NEW HEALTH RESTAURANT 1

1. L’IDEA IMPRENDITORIALE New Healt Restaurant (NHR) è un ristorante di prossima apertura, di medie dimensioni e specializzato nell’offrire ai propri clienti menu ricercati, alla moda, salutari e con un’ampia scelta di piatti macrobiotici, tipici di diverse culture culinarie. Inoltre NHR sarà l’unico ristorante nell’area in cui andrà ad operare in grado di offrire in alternativa servizio ai tavoli, servizio d’asporto e servizio a domicilio. Il fondatore e i dipendenti di NHR hanno maturato una significativa esperienza professionale all’interno del settore della ristorazione commerciale. La differenziazione del sistema di prodotto/servizio rispetto alla concorrenza, il crescente interesse dei consumatori nei confronti di proposte culinarie alternative, innovative e salutari, la professionalità e l’esperienza dell’imprenditore e dei gestori costituiscono delle valide premesse per il successo dell’iniziativa imprenditoriale. Il ristorante sarà localizzato in un edificio prestigioso al centro di Bologna, nei pressi dell’area universitaria. L’andamento dei principali indicatori economici stimato per i primi tre anni di attività è illustrato nel grafico 1 presentato in allegato.

1.1 La “Mission” La missione di NHR può essere sintetizzata come segue: “diventare uno dei principali ristoranti in Bologna in grado di offrire alla propria clientela un nuovo stile di pranzare e cenare, salutare ed al tempo stesso ricercato ed esclusivo”. Il conseguimento della missione sarà basato sulla capacità di offrire un elevata qualità dei cibi e dei piatti proposti, preparati e serviti con ingredienti naturali e macrobiotici, secondo ricette ricercate ma estremamente salutari. La qualità della cucina sarà accompagnata dall’efficienza e dalla professionalità del servizio che potrà essere garantito sia al tavolo, sia a domicilio, in casa ed in ufficio sia con la formula “take away”.

1 Questo caso è stato elaborato con il solo scopo di fornire materiale per la discussione in aula e non di

illustrare una gestione efficace o inefficace di una situazione aziendale. I dati e i riferimenti a nomi di persone

e società sono , quindi, di pura fantasia.

Grafico 1Andamento dei Ricavi, del M.O.L. e del reddito netto

-

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

Anni

Eu

ro

Ricavi 1.018.875,00 1.078.720,50 1.186.592,00

Margine Operativo Lordo 105.325,00 111.386,00 151.120,00

Risultato di esercizio 40.585,00 44.394,00 59.834,00

2001 2002 2003

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1.2 Le chiavi del successo Il successo dell’iniziativa imprenditoriale si basa sui seguenti tratti distintivi di NHR

• Chiaro e differenziato posizionamento del ristorante nei confronti dei principali concorrenti della area geografica in cui si collocherà NHR: sia per lo stile di cucina che per il servizio proposto.

• Focalizzazione su un target di clienti che presenta interessanti prospettive di

crescita.

• Competenze imprenditoriali e professionali qualificate e costantemente aggiornate sulle principali tendenze del business.

• Efficacia e originalità nel comunicare la differenziazione e la qualità della nostra

offerta e l’immagine del ristorante nei confronti del target di clienti cui si rivolge NHR.

1.3 Obiettivi Obiettivi di breve e medio termine (entro il terzo anno di attività):

• Raggiungere un fatturato di 1.200.000 € nel giro dei primi tre anni di attività.

• Conseguire e mantenere un margine operativo lordo medio pari all'11%.

• Acquisire il 20% del fatturato attraverso la vendita con le formula take away e servizio a domicilio

Nel medio-lungo termine gli obiettivi di NHR sono i seguenti:

• Ampliare la gamma dei prodotti e servizi offerti, in linea con le tendenze del

mercato, del cambiamento dei gusti dei consumatori e dei costumi della popolazione italiana.

• Ampliare la presenza sul territorio e la dimensione del mercato obiettivo

attraverso l’apertura di nuovi ristoranti in altre realtà urbane.

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2. L’ANALISI DEL SETTORE Sebbene il settore della ristorazione presenti un livello di competitività elevato, i rapidi cambiamenti dello stile di vita continuano in un certo senso a rivitalizzare la fase di maturità del settore stesso. Le persone hanno infatti a disposizione sempre meno tempo, risorse e capacità da dedicare alla cucina. I trend socio-culturali hanno inoltre un notevole impatto sulle dinamiche del business: NHR ha intenzione di posizionarsi in modo da poter rispondere al crescente interesse che si sta creando attorno ai cibi leggeri, salutari, di prezzi contenuti che possano garantirne l’accessibilità ad un ampio segmento di consumatori.

2.1 Il settore della ristorazione oggi Il business della ristorazione rappresenta in Italia uno dei principali settori per volume di fatturato. Il giro d’affari stimato per tale business è all’incirca di 45 miliardi di €. La classificazione delle diverse tipologie di ristorazione commerciale in Italia è illustrata nella figura seguente: Figura 1 – Le tipologie di ristorazione commerciale in Italia

- Ristoranti

- Bar TRADIZIONALE

- Alberghi

- Fast Food MODERNA

- Self Service

- Autostrade - Treni - Stazioni Ferroviarie - Aeroportuale - Aeronautica - Navale

RISTORAZIONE COMMERCIALE

IN CONCESSIONE

- Centri Commerciali Il segmento della ristorazione tradizionale costituito da singoli esercizi indipendenti (e quindi non appartenenti a catene di ristoranti/hotel più o meno affermate sul territorio nazionale o locale) contribuisce per circa il 23% al totale del fatturato. Mediamente gli italiani spendo circa il 9% del proprio reddito in pasti consumati fuori casa. Questo valore è inoltre andato aumentando nel corso degli ultimi sette anni. Inoltre

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se si considerano solamente gli ultimi cinque il settore della ristorazione ha aumentato del 40% il proprio peso sul PIL. Le ragioni di tale andamento possono essere ricercate nei seguenti fattori: 1) il cambiamento degli stili di vita della popolazione; 2) il favorevole contesto economico; 3) l’aumento della varietà dei prodotti/servizi proposti nel settore da nuovi e vecchi attori. Ogni mese infatti in Italia aprono mediamente 120 nuovi ristoranti.

2.2 I trend futuri e le opportunità strategiche Il trend di crescita è previsto essere particolarmente positivo sia nel breve sia nel lungo termine. Alcune ricerche hanno evidenziato che il moderno stile di vita ha contribuito allo sviluppo di nuovi comportamenti, di nuove esigenze e domande. Queste nuove abitudini hanno più o meno direttamente spinto le persone ad aumentare il numero di pasti consumati fuori casa. Altre ricerche hanno inoltre stimato una crescita del 30% di questo settore nel corso dei prossimi cinque anni. Nel 2000 l’Associazione Nazionale Ristoratori ha pubblicato un rapporto sul settore che illustrava e dava alcune indicazioni su come sarebbe cambiato e come si sarebbe presentato il business della ristorazione all’indomani del 2001. A tal proposito di seguito sono sintetizzati alcuni degli aspetti più significativi:

• La popolazione tenderà a spendere una porzione maggiore del proprio reddito destinato all’alimentazione in pasti consumati fuori casa;

• Operatori e imprenditori autonomi e indipendenti saranno all’origine della nascita di ristoranti caratterizzati da un nuovo concetto e approccio di offrire tale servizio;

• Gli aspetti di carattere nutrizionale saranno al centro di tutte le principali tipologie di offerta di ristorazione, così come la ricerca di originalità dei sapori nel rispetto della genuinità;

• Anche gli aspetti salutistici legati al cibo offerto godranno di maggiore attenzione da parte dei “nuovi consumatori”.

3. I PRODOTTI E I SERVIZI OFFERTI New Health Restaurant offrirà ai propri clienti una particolare tipologia di prodotto e servizio caratterizzati da un immagine decisamente distintiva rispetto alle tradizionali proposte di altri concorrenti. Sono previsti tre differenti modalità di erogazione del servizio di ristorazione ai propri clienti: servizio ai tavoli, take-away, e servizio di catering e consegna a domicilio.

3.1 Il menù Il menù proposto da NHR è di caratterizzato da prezzi relativamente accessibili ad un’ampia fascia di clientela pur offrendo un’ampia varietà di piatti, sia di tradizione culinaria italiana sia di altre culture internazionali. Il denominatore comune dei piatti

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offerti risiede tuttavia nell’essere salutari (a basso contenuto di colesterolo e di grassi animali, preparati con ingredienti naturali e macrobiotici), ricercati e sofisticati nel gusto, negli abbinamenti e nella presentazione. L’obiettivo è di creare un’immagine di piatti e cibi estremamente salutari ma al tempo stesso nutrienti e gustosi. Nel corso degli anni recenti è cresciuta l’attenzione e l’interesse nei confronti dei temi legati ad un’alimentazione sana, equilibrata e nutriente ed è aumentato il numero di persone che ad oggi si sono spostate verso questo stile di vita e di alimentazione.

3.2 La produzione La preparazione dei piatti e il loro eventuale “confezionamento” per essere successivamente venduti attraverso il servizio a domicilio o di take-away avviene nella cucina del ristorante. Nella preparazione dei piatti sono esclusivamente utilizzati cibi, verdure e prodotti caseari freschi, non trattati con prodotti chimici, carni e pesci selezionate e non di allevamento. I cuochi, i camerieri e l’intero staff del ristorante si atterranno strettamente alle norme e agli standard igienici, sanitari, di qualità nella preparazione dei piatti, del loro confezionamento e del loro servizio.

3.3 Il servizio Sono previste tre diverse alternative con cui i clienti di NHR possono acquistare i piatti preparati dal ristorante. Possono sedersi al tavolo in uno dei 60 posti previsti nelle due sale del ristorante (una per fumatori e una per non fumatori) per essere serviti dai nostri camerieri, i quali saranno in grado di consigliare le diverse alternative del giorno. Un banco e una cassa localizzati in una diversa sala serviranno quelle persone che desiderano un servizio di cibo d’asporto. La maggior parte dei piatti d’asporto saranno preparati sulla base di ordini pervenuti al ristorante via telefono, fax e direttamente via Internet (grazie all’accesso diretto al sito di NHR). La consegna a domicilio (che rientra in una particolare forma di servizio di cibo d’asporto) sarà disponibile in determinati orari della giornata e limitatamente ad una ristretta area urbana.

3.4 I locali e le strutture Il ristorante è all’interno di un edificio storico localizzato in pieno centro città. I locali di NHR si estendono su di una superficie di circa 1.000 metri. Essi erano precedentemente occupati da un altro ristorante, di conseguenza necessitano solamente di alcuni interventi di ristrutturazione e adeguamento alla nuova immagine che NHR vuole trasmettere all’esterno. I locali sono in affitto, mentre le attrezzature, le cucine e i mobili saranno acquisiti attraverso un contratto di leasing, con la possibilità di riscattarli al termine del contratto stesso. All’interno dell’edificio che ospiterà il ristorante saranno presi in affitto anche gli uffici che dovranno occuparsi principalmente delle attività amministrative.

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3.5 Le opportunità future Attualmente esiste un segmento di mercato, non ancora sviluppato ma in rapida crescita, rappresentato da persone/famiglie che preferiscono consumare con una certa sistematicità a casa propria questi particolari piatti, dal momento che hanno a disposizione poco tempo e scarse abilità culinarie da dedicare alla cucina. Ad oggi esistono e sono già ampliamente diffuse società di catering in grado di offrire un servizio a domicilio di cibi pre-cotti a persone singole e/o famiglie. Questo particolare canale sarà analizzato, monitorato costantemente e inizialmente sviluppato in via “sperimentale”. Se si rivelerà di successo potrebbe rappresentare la principale fonte di ricavo per il ristorante, senza la necessità di ampliare in modo considerevole il personale e gli spazi a disposizione di NHR.

4. IL MERCATO OBIETTIVO Il mercato obiettivo per l’offerta di NHR copre una vasta area caratterizzata da un’elevata densità di popolazione e dalla presenza di diverse tipologie di gruppi/categorie di potenziali clienti. Il ristorante è localizzato nell’area urbana, a ridosso del centro storico. La localizzazione scelta rientra in un’area che è solitamente frequentata da turisti ma soprattutto da persone provenienti da altre aree urbane che si recano in questa parte della città appositamente per consumare i pasti fuori casa o durante il break per la sosta di pranzo. È inoltre un’area densamente popolata dai gruppi demografici che rappresentano il target di mercato.

4.1 La localizzazione e il profilo dei potenziali clienti Il centro storico di Bologna è una delle aree urbane a maggiore densità di esercizi commerciali e di attività che offrono servizi di ristorazione. La Camera di Commercio la include all’interno delle prime cinque aree urbane in Italia con il maggior numero di esercizi commerciali dedicati alla ristorazione (bar e ristoranti) per chilometro quadrato. Il bacino dei principali clienti cui rivolgere l’offerta di NHR può essere classificato nei seguenti gruppi:

• La popolazione locale: Bologna è una città di medio-grandi dimensioni. In particolare, l’area urbana in prossimità del centro storico (dove verrà aperto il ristorante) è caratterizzata da un’elevata densità di popolazione e dalla presenza di residenti di ceto sociale medio-alto, con un elevato reddito annuo pro capite.

• La “popolazione universitaria”: Bologna, è caratterizzata da un’elevata concentrazione di studenti, dovuta soprattutto alla presenza delle strutture universitarie. I soli studenti iscritti all’università rappresentano una popolazione stagionale di circa 30.000 persone, con un’età media di 22 anni. Parte di tali studenti è inoltre residente nei pressi della zona universitaria in cui sarà localizzato NHR.

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• Turismo: l’offerta alberghiera di Bologna, che comprende hotel, motel, alberghi, soluzioni bed & breakfast, è in grado di garantire più di 10.000 camere: nel corso dell’anno precedente (1999), la saturazione dell’offerta alberghiera è risultata essere mediamente del 80%.

• Uffici e terziario locale: nella zona centrale della città sono presenti numerose sedi di società e aziende di servizi, studi professionali e attività commerciali. Da una recente indagine condotta dalla Camera di Commercio Industria e Artigianato di Bologna è emerso che un parte rilevante degli edifici del centro cittadino sono destinati ad ospitare circa 700 uffici in cui lavorano giornalmente più di 7.500 persone. La maggior parte di questa popolazione trascorre abitualmente la propria pausa pranzo fuori casa. La domanda di questa fascia di persone è orientata principalmente ad un pranzo leggero, salutare, di prezzo contenuto e consumato in tempi rapidi, in un ambiente confortevole e vicino al proprio luogo di lavoro. Queste persone rappresentano quindi un interessante segmento di mercato cui NHR può rivolgere la propria offerta.

Il concetto di cibo e l’immagine di prodotto/servizio offerto da NHR si rivolgerà quindi a tre differenti profili di consumatori:

• Lo studente: un numero sempre maggiore di giovani ha sviluppato l’abitudine di mangiare in modo salutare. Altri ancora, soprattutto appartenenti al segmento degli studenti universitari, stanno vivendo “una fase salutistica” dei propri stili di vita, tra cui rientrano anche le abitudini alimentari.

• La persona, di qualsiasi età e sesso, particolarmente attenta alla propria salute: in questo segmento rientrano tutte quelle persone che stanno seguendo un rigida dieta, per motivi di salute o di “linea”, o da coloro che hanno semplicemente deciso di seguire un’alimentazione salutare.

• Il “curioso e sperimentatore”: in questa categoria rientrano tutte quelle perone che si avvicinano a questo stile alimentare perché incuriosite dal provare qualcosa di nuovo, alternativo e al tempo stesso gustoso ed economico, più che mosse da una consapevole scelta salutistica.

4.2 Le tendenze del mercato e del contesto economico-sociale La popolazione di Bologna è rimasta pressoché stabile nel corso degli ultimi dieci anni, anche se negli ultimi cinque si assistito ad un leggero aumento. Al contrario il turismo è aumentato di circa il 10% nel corso degli ultimi tre anni e le previsioni parlano di una sua ulteriore crescita nel breve-medio termine. Il dato più interessante sembra tuttavia essere quello relativo alle attività economiche. In particolare il terziario (principalmente terziario avanzato) è infatti aumentato ad un tasso del 12% annuo. Una maggiore consapevolezza nei confronti di un una tipologia di dieta salutare e il cambiamento delle abitudini alimentari degli Italiani nel corso degli ultimi dieci anni rappresentano una tendenza sempre più concreta e diffusa. Alcuni studi condotti da istituti governativi hanno inoltre proposto una nuove definizione, un nuovo paradigma per una

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dieta e un’alimentazione, salutare equilibrata e nutriente. Tutto ciò non rappresenta solamente una “moda” ma una vera e propria tendenza per i prossimi anni ed è inoltre supportato dalla comunità medica e scientifica, dai media, dalle autorità ed enti governativi stessi e seguito con attenzione anche dai grandi produttori del settore alimentare. Come riportato dall’Istituto Nazionale per l’alimentazione questo trend sarà ancora più accentuato nei prossimi anni. Infine un ulteriore tendenza merita di essere presa in considerazione. Sempre più persone infatti desiderano rimanere in casa ma cucinano sempre meno, o per mancanza di tempo o per incapacità di preparare piatti particolarmente ricercati ed elaborati. In questo scenario la nostra strategia di consegnare a domicilio pasti già pronti sulla base di accordi settimanali o mensili con single e nuclei famigliari potrebbe rappresentare una valida alternativa ai tradizionali servizi di ristorazione e/o di catering dalle interessanti prospettive.

5. IL CONTESTO COMPETITIVO Esistono almeno 14 ristoranti nelle vicinanze dell’edificio in cui si collocherà NHR e che offrono un servizio di ristorazione rientrante nella medesima fascia di prezzo medio per pasto consumato di NHR. Sebbene tale situazione rappresenti un’ovvia fonte di competitività, al tempo stesso essa è indice della presenza di un ampio e forte potenziale per questo business. I competitor più recenti che si sono insediati nell’area hanno basato il proprio successo su un sistema di prodotto/servizio innovativo che fosse portatore di elementi originali nel panorama proposto dalle precedenti realtà. Anche NHR ha come obiettivo quello di proporre un’offerta innovativa, ma al tempo stesso di facile ricezione da parte della potenziale clientela e ad un prezzo estremamente competitivo. Il nostro approccio aggressivo e al tempo stesso di differenziazione, rappresentato soprattutto dalla possibilità di un servizio di take-away e di consegna a domicilio, potrebbe conferire a NHR un vantaggio competitivo in grado di favorire l’acquisizione di una soddisfacente quota di mercato, prima che la concorrenza adegui le proprie mosse strategiche o che si diffondano delle offerte simili a quella proposta da NHR.

5.1 Il profilo dei concorrenti I concorrenti, attuali e potenziali, di NHR possono rientrare nelle seguenti categorie:

• I ristoranti “indipendenti”, gestiti da un singolo imprenditore o costituiti in forma di società di persone, che offrono diverse tipologie di menù (da quelli più tradizionali ad altri più originali), con servizio al tavolo e a prezzi che rientrano in una fascia medio-bassa.

• Le catene di ristoranti, appartenenti a società o gruppi sia nazionali che stranieri. In questa categoria rientrano anche le principali catene di fast-food diffuse sul territorio nazionale.

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• Le società che operano nel settore della ristorazione specializzate nell’offrire un servizio di mensa direttamente agli studenti (tipicamente all’interno delle strutture scolastiche e/o universitarie) e alle aziende di grandi dimensioni.

All’intero della prima categoria i concorrenti più accreditati sono i seguenti: Il Capriccio, Indian Restaurant, Il Messicano, Lo Zuck, Non solo gusto, Daily Restaurant, Down Town Cafe. Alcuni di questi propongono una cucina etnica ed un menù abbastanza originale, con ampia scelta anche se spesso standard nel corso dell’anno o della stagione. Il Capriccio e Il Messicano sono i ristoranti presenti da più tempo in città e hanno conquistato una significativa posizione competitiva, mentre gli altri sono relativamente nuovi. In ogni caso ciascuno di questi ristoranti ha conseguito un significativo successo in termini competitivi e reddituali. Le maggiori catene di ristoranti che rappresentano i principali concorrenti per NHR sono quelle più conosciute e diffuse sul territorio nazionale. Seppur contraddistinte da formule imprenditoriali diverse esse sono accomunate dalle seguenti caratteristiche: presentano un menù limitato e uguale per ogni punto vendita, sono molto aggressivi sul piano commerciale e investono ingenti risorse nell’attività di marketing e promozionale, hanno un’immagine e un posizionamento chiaro nei confronti dei propri concorrenti. Nella terza categoria rientrano due aziende che, più di altre, ad oggi rappresentano dei concorrenti molto agguerriti. Esse sono Food School e Servizio Mensa. La prima in particolare fa parte di un gruppo multinazionale che offre servizi di mensa a scuole e università. Attualmente School Food ha in appalto per i prossimi tre anni la gestione della mensa dell’Università degli Studi di Bologna e ogni giorno, mediamente, serve più di 10.000 studenti nei quattro ristoranti dislocati all’interno delle strutture universitarie. Pur detenendo un considerevole posizione competitiva ed un accesso privilegiato in segmento di mercato importante come quello rappresentato dalla popolazione studentesca, è tuttavia possibile individuare un punto di debolezza nell’offerta di Food School. Il livello qualitativo del cibo offerto è relativamente basso, inoltre il suo sistema di prodotto non è abbastanza appealing da spingere uno studente a consumare in mensa 5 o 7 pasti la settimana. Infine sono presenti sul territorio due aziende di catering locali che offrono un servizio di consegna a domicilio (in casa e/o in ufficio) pasti già pronti. Il loro prodotti e il loro servizio sono tuttavia molto tradizionali e poco differenziati rispetto alla media.

5.2 La strategia competitiva Si possono individuare tre principali aspetti su cui basare l’impostazione strategica e gestionale ed in grado di garantire un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti di NHR:

• Qualità, innovatività ed originalità del sistema di prodotto offerto. • Elevata motivazione e professionalità del personale dipendente e un buon

approccio all’attività di vendita.

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• Soluzioni di servizio innovative e aggressive. NHR sarà l’unico ristorante tra quelli attualmente esistenti e concorrenti diretti che baserà l’intero menù sulla proposta di una cucina salutare e leggera. Ciascuno dei competitor offre all’interno dei propri menù una sezione (solitamente poco ricca in termini di scelta) dedicata a piatti salutari e poco grassi. In tutti i casi, tuttavia, queste proposte di menù sono viste come alternative, alcune delle quali anche poco ricercate, al principale stile e/o tipologia di cucina che caratterizza il ristorante in oggetto. Il mercato obbiettivo dovrebbe quindi identificare in NHR il luogo esclusivo, privilegiato e per eccellenza in cui viene proposta e servita una cucina salutare, poco grassa, a base di ingredienti naturali e macrobiotici, ma non per questo meno gustosa e ricercata. L’idea alla base del sistema di offerta di NHR risiede nel fatto che i clienti, una volta attratti dalla proposta e dal menù alternativo di NHR, saranno ulteriormente soddisfatti dall’accoglienza dell’ambiente e del personale, e dalla professionalità ed efficienza del servizio. Inoltre, si avrà la possibilità di aumentare la “frequenza d’acquisto” dei propri clienti offrendo loro due alternative al servizio al tavolo (nello specifico il servizio take-away e la consegna a domicilio). Attualmente solamente due dei ristoranti concorrenti presentati in precedenza offrono anche la possibilità dei piatti d’asporto.

6. IL PIANO DI MARKETING

6.1 La penetrazione nel mercato La penetrazione nel mercato non dovrebbe rappresentare un elevato problema nella fase iniziale di start up. L’edificio in cui verrà aperto NHR ha infatti un’ampia visibilità in quanto si affaccia su una via centrale della città, caratterizzata dalla presenza di numerosi esercizi commerciali e da un elevato traffico pedonale, sia nelle ore diurne che serali. Le esperienze precedenti (con riferimento soprattutto ai principali competitor) hanno mostrato che i residenti locali e gli studenti, soprattutto universitari, tendono a supportare le aperture di nuovi ristoranti, in quanto attratti dalla novità. Il flusso iniziale di clientela dovrebbe quindi essere in parte garantito. Per quanto concerne il segmento turistico, invece, esso non presenta delle particolari preferenze a priori. Il “processo d’acquisto” è quindi maggiormente “d’impulso”. Risulterà di conseguenza importante per questo segmento di clienti creare un’immagine esterna del ristorante particolarmente appealing per una persona di passaggio quale un turista. Infine si è previsto un budget di circa 10.000 € da investire in una campagna promozionale aggressiva che pubblicizzi l’imminente apertura del ristorante. Questo approccio potrebbe inoltre risultare particolarmente efficace per raggiungere il segmento di tutte quelle persone che lavorano in uffici localizzati in prossimità di NHR.

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6.2 La strategia di marketing Verrà utilizzato un adeguato mix di canali e forme di comunicazione al fine di consolidare la nostra presenza sul territorio, la nostra immagine e la nostra filosofia aziendale. In ogni caso verrà data particolare enfasi all’unicità dell’offerta di NHR (cibo salutare, ricercato e servizio esclusivo). I principali canali cui si farà ricorso sono i seguenti:

• Stampa: giornali locali, riviste, pubblicazioni studentesche (giornalino universitario, pubblicazioni legate ad associazioni studentesche ecc..).

• Radio e TV: programmi radiofonici e trasmissioni televisive locali. • Guide: presenza su guide turistiche, sulle brochure di Hotel, su guide e

pubblicazioni della Camera di Commercio. • Direct mailing: verrà acquistato un database di indirizzi selezionato in relazione

al target di clienti scelto. Sulla base di questo indirizzario verrà attivata una mirata campagna pubblicitaria.

• Altro: pagine gialle, volantinaggio, sponsorizzazioni di eventi sportivi, culturali ecc..

Per l’attività di marketing e di promozione ci si appoggerà ad un’agenzia specializzata in marketing e comunicazione. Lo sforzo di marketing si articolerà in tre fasi principali:

1) Apertura e avviamento: verrà elaborato un approccio pubblicitario da parte della società di consulenza di marketing e pubbliche relazioni. Esso avrà come principali destinatari i media che sono stati preventivamente selezionati dalla società stessa. Verrà inoltre sviluppata una politica di advertising e di volantinaggio concentrata in aree strategiche della città (centro storico, strutture universitarie, attività commerciali ecc..).

2) Consolidamento: in questa fase si farà ricorso ad una campagna promozionale e

di comunicazione estremamente flessibile, ricorrendo di volta in volta a diversi canali di comunicazione, per affermare il nome di NHR e differenziare la sua offerta da quella dei principali concorrenti. L’ammontare previsto a budget per questa fase è di circa 9.000 €.

3) Promozione nel punto vendita: si ritiene che, nel lungo periodo, la promozione

di NHR debba sempre più essere svolta e veicolata da un personale professionalmente all’altezza, in grado di comprendere e soddisfare le esigenze dei clienti e di garantire un servizio efficiente e di elevata qualità. Solo attraverso un simile approccio è infatti possibile innescare un efficace processo di passaparola che consenta di costituire una solida base di clienti abituali.

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6.3 Le opportunità strategiche future Il servizio di catering e servizio a domicilio presso gli uffici (anche al di fuori dell’area locale in cui opera NHR) potrebbe rappresentare una parte significativa dei ricavi aziendali. In tale scenario è possibile ipotizzare l’assunzione di una figura professionale vicina al profilo di agente di vendita che si occupi di promuovere direttamente i nostri prodotti/servizi relativi al servizio di catering a domicilio.

7. IL PROFILO ORGANIZZATIVO

7.1 La compagine proprietaria NHR sarà costituito in forma di società in nome collettivo. L’idea imprenditoriale nasce dall’iniziativa di Luca Matteoli, ex-manager di successo con una significativa esperienza all’interno di un’importante società multinazionale che gestisce diverse catene di ristoranti, ricoprendo per diversi anni anche il ruolo di direttore generale di alcuni ristoranti della catena per cui ha lavorato. Le altre persone che entreranno a far parte della compagine societaria sono Giuseppe Pugliese e Guido Parioli, con una quota rispettivamente del 20% e del 15%. Il primo è uno chef affermato che ha maturato una significativa esperienza in diversi ristoranti con una cultura culinaria e gestionale innovativa, mentre il secondo ha alle spalle un’esperienza di oltre 5 anni come maître/capo sala.

7.2 La struttura organizzativa Luca Matteoli, il fondatore e proprietario di NHR occuperà la posizione di Direttore Generale. A lui spetteranno i compiti più strettamente strategici e gestionali di NHR, quali l’impostazione e la definizione della formula imprenditoriale, la ricerca di partner e fornitori esterni, la gestione del personale ecc…. Inoltre si avvarrà della collaborazione dei due soci per le decisioni e le scelte più strettamente operative. La struttura organizzativa sarà composta, almeno inizialmente, da circa 20 persone, suddivise nelle seguenti posizioni:

• 1 Chef / capo cuoco, nella persona di Giuseppe Pugliese, si occuperà principalmente di decidere ed impostare i menù offerti d NHR, curandone la preparazione con ingredienti naturali e macrobiotici che sceglierà personalmente, la presentazione e la varietà.

• 1 Vice Chef: assisterà lo Chef e curerà principalmente la realizzazione dei menù, occupandosi anche della gestione e dell’organizzazione della cucina e del “processo produttivo”.

• 4 aiuti cuochi: sono stati individuati alcuni potenziali candidati per ricoprire questa posizione, di età relativamente giovane, formati in valide scuole

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alberghiere e dotati di interessanti prospettive di crescita professionale nonché di un’elevata motivazione.

• 2 persone addette alla pulizia e al riordino delle cucine e delle stoviglie. Questi ruoli saranno presumibilmente occupati da lavoratori stagionali e caratterizzati da un elevato turn over.

• 1 capo sala, nella persona di Guido Parioli, si occuperà di gestire e organizzare l’attività di servizio ai tavoli. Si occuperà inoltre anche personalmente del servizio al tavolo.

• 4 camerieri: si occuperanno principalmente della raccolta delle ordinazioni e del servizio ai tavoli.

• 3 addetti al servizio take away: si occuperanno della raccolta degli ordini, della preparazione e confezionamento dei cibi da asporto e opereranno anche a diretto contatto con il cliente.

• 2 persone impegnate part-time per la consegna a domicilio dei pasti (a casa e in ufficio). Per questa specifica attività è inoltre ipotizzabile fare ricorso in modo sistematico al lavoro interinale al fine di adeguare in maniera flessibile l’organico in relazione alle specifiche esigenze del momento.

• 2 persone addette alla gestione amministrativa: in particolare una di queste sarà addetta al servizio di cassa centrale, sia per il servizio al tavolo sia per quello da asporto e take away, nonché alla raccolta gli ordini per il servizio a domicilio. La seconda sarà invece maggiormente impiegata a tempo pieno in attività di back-office quali la tenuta della contabilità, l’espletamento delle diverse procedure amministrative, il rapporto con i fornitori, supportando per alcuni aspetti operativi l’attività del direttore generale.

7.3 La formazione del personale Il personale sarà formato non solo nell’ambito delle sue specifiche professionalità. Ampia attenzione sarà dedicata alla filosofia gestionale e di offerta che NHR intende seguire e comunicare ai propri clienti. Il personale (in particolare i camerieri) saranno costantemente informati dallo chef e dal suo staff sui menù del giorno, sulle loro caratteristiche dietetiche ed organolettiche. Infine il personale addetto alla cucina frequenterà in modo sistematico dei corsi ad hoc su temi concernenti le nuove diete, le nuove tendenze ed abitudini alimentari. Ampio spazio verrà inoltre dedicato ad argomenti di carattere più strettamente “scientifico”, (proprietà e caratteristiche nutrizionali, organolettiche e dietetiche dei cibi, degli ingredienti, modalità di loro preparazione, ecc..).

7.4 Il sistema di retribuzione e incentivazione NHR sarà in grado di offrire al proprio personale dipendente livelli di salari e stipendi mediamente più elevati rispetto a quelli offerti dalla concorrenza, al fine di attirare e fidelizzare il personale più qualificato. Parte della retribuzione sarà inoltre legata alle performance e agli obiettivi conseguiti dalle singole persone e dai gruppi omogenei di dipendenti (camerieri, cuochi, personale dedicato alla consegna al banco e a domicilio). La qualità del lavoro svolto sarà valutata anche sulla base di questionari sottoposti periodicamente alla clientela di NHR.

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7.5 Il budget del personale Il budget del personale descrive i costi previsti per il personale relativi al periodo considerato. NHR non prevede la necessità di ampliare modo significativo l’organico dei propri dipendenti nel corso dei primi due-tre anni di attività. Probabilmente tale esigenza si farà più pressante nel momento in cui il giro d’affari raggiungerà un livello considerevole. È invece previsto l’utilizzo del lavoro interinale, soprattutto per saturare alcune punte produttive in alcuni giorni della settimana, o ore del giorno e per le attività che richiedono minore professionalità. Nella tabella 1, in allegato, viene presentato in dettaglio il budget del personale relativo ai primi tre anni di attività.

7.6 Alcuni aspetti relativi alla gestione operativa

7.6.1 Gli orari di apertura Il ristorante sarà aperto sia per l’ora di pranzo sia per l’ora di cena sette giorni su sette. Le cucine e il servizio (sia ai tavoli sia take-away) saranno operativi dalle ore 11:30 del mattino alle 23:00. Il ristorante rimarrà chiuso durante le principali festività natalizie e pasquali, mentre è prevista una pausa estiva di circa 15-20 giorni.

7.6.2 I sistemi di controllo Grande attenzione verrà posta sull’attività di monitoraggio continuo della qualità dei nostri prodotti, degli ingredienti e del processo di preparazione e servizio dei nostri piatti. Essi verranno continuamente sottoposti a rigidi test di controllo per verificare che rispondano agli standard qualitativi e di freschezza. Il controllo dei costi dei nostri cibi e del magazzino delle materie prime utilizzate per la preparazione e il servizio dei nostri prodotti verrà costantemente monitorato giornalmente dal nostro management grazie al sistema computerizzato di controllo dei costi e gestione dei magazzini.

7.6.3 La preparazione dei piatti La maggior parte dei cibi e dei piatti offerti verranno preparati all’interno delle strutture di NHR. La cucina verrà ristrutturata e riprogettata al fine di rispettare elevati standard di qualità ed in linea con le più rigide disposizioni sanitarie e governative in materia di igiene e sicurezza. Le cucine e i locali di NHR verranno puliti giornalmente ad opera di un’impresa di pulizie specializzata, a cui si è deciso di appaltare il servizio con un contratto annuale, rinnovabile di anno in anno. I piatti destinati al servizio di consegna a domicilio e al take away possono essere preparati su ordinazione e quindi consegnati, così come preparati in anticipo e quindi stoccati nelle celle frigo del ristorante.

Budget annuale del personale (in Euro)

Personale Anno 2001 Anno 2002 Anno 2003

Direttore Generale - Luca Matteoli 60.000,00 63.300,00 67.098,00

Chef/Capo cuoco - Giuseppe Pugliese 50.000,00 52.750,00 55.915,00

Capo sala - Giudo Parioli 50.000,00 52.750,00 55.915,00

Personale 385.000,00 406.175,00 430.545,50

Amministrazione 60.000,00 63.300,00 67.098,00

Totale costo del personale 605.000,00 638.275,00 676.571,00

Tabella 1

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8. IL PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO Le sezioni qui di seguito proposte hanno lo scopo di fornire indicazioni di dettaglio relative al piano economico-finanziario elaborato per NHR. Innanzitutto si vuole focalizzare l'attenzione sul fatturato di NHR che registrerà una costante crescita in tutto il triennio considerato. Un simile andamento, senza decisivi boom ma in continuo aumento, è da attribuire al tentativo di sviluppare e rafforzare negli anni il successo di un ristorante all'avanguardia nella predisposizione di pietanze salutari ed al tempo stesso ricercate ed esclusive. NHR inoltre mostra un'ottima liquidità soprattutto nel terzo anno utile per far fronte alla crescita che si prefigge di raggiungere nel medio/lungo periodo. NHR prevede infine un interessante incremento del risultato di esercizio che nel 2003 mostra una forte impennata. In sintesi, il piano finanziario nel suo complesso costituisce una rappresentazione dell'evoluzione di NHR nei primi tre anni di attività che vale la pena analizzare in dettaglio.

8.1 Le ipotesi di fondo Il piano finanziario è stato elaborato assumendo che: • la valutazione della consistenza del mercato nonché del grado di copertura dello

stesso siano corrette; • l'attuale propensione per i cibi leggeri con ingredienti naturali e macrobiotici sia negli

anni crescente e non subisca alcuna battuta di arresto; • l'interesse per le consegne a domicilio di cibi naturali pre-confezionati mostri un

trend di crescita supportato dalla continua evoluzione delle abitudini delle persone.

8.2 Alcuni aspetti economici rilevanti della fase di avvio Il capitale apportato direttamente dall'imprenditore e dagli altri soci per garantire l'avvio dell'attività imprenditoriale è di 450.000 € che verranno incrementiti di 50.000 € nell'anno successivo. Questa fase di avvio, inoltre, presuppone il ricorso ad un'altra forma di finanziamento, ovvero il prestito bancario a medio/lungo termine garantito dalla Banca Nazionale del Lavoro. Tale prestito ammonta nel primo anno a 35.000 €, mentre negli anni successivi viene notevolmente incrementato fino al raggiungimento di un ammontare pari a circa 175.000 €. Con questo prestito NHR intende effettuare interventi di ristrutturazione e adeguamento dei locali. Il prestito bancario contratto con la Banca Nazionale del Lavoro, oltre che il consistente apporto di capitale di rischio dell'imprenditore e dei soci, rendono l'investimento sostenibile dal punto di vista finanziario. Sempre a tal proposito si sottolineano le condizioni particolarmente vantaggiose offerte dalla banca a NHR. Questa situazione è il risultato dei rapporti di collaborazione stretti dal Dott. Matteoli con questa banca già nel corso della sua precedente esperienza lavorativa. In particolare, l'esperienza maturata

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negli anni, in qualità di direttore generale di alcuni ristoranti gestiti da un’importante società multinazionale, gli ha consentito di avviare e sviluppare accordi con differenti istituti bancari. Di fatto la Banca Nazionale del Lavoro si è offerta di garantire il suddetto prestito bancario a condizioni sensibilmente più interessanti rispetto a quelle proposte da altre banche. Tra i costi necessari all'avvio dell'attività del ristorante sono inoltre da ricordare l'affitto dei locali e degli uffici nei quali verranno svolte attività amministrative, oltre che la stipulazione di un contratto di leasing per la locazione temporanea, con successiva possibilità di riscatto, delle attrezzature, delle cucine e dei mobili. In particolare il canone annuale di questo contratto viene compreso nel Conto Economico tra le voci relative agli altri oneri di gestione caratteristica2.

8.3 I principali indicatori economico-finanziari Il grafico proposto in allegato rappresenta l’andamento dei principali indicatori economico-finanziari per i primi tre anni di attività. NHR prevede un continuo aumento delle vendite e del fatturato con interessanti tassi di crescita che si aggirano intorno al 6% nel primo biennio per poi raggiungere quota +10% nell'ultimo anno. Di fatto anche il peso del Margine Operativo Lordo sul Fatturato appare costante tra il 2001 e il 2002 per poi mostrare un interessante aumento nel 2003 (12,74%). Le condizioni economiche favorevoli e le previsioni relative ad una progressiva crescita del settore dei cibi naturali e macrobiotici confermano il successo previsto per NHR; in effetti anche l'andamento del Risultato di Esercizio previsto per il primo triennio di attività sembra confermare questi dati macro-economici (si veda il grafico 2 in allegato).

8.4 Il conto economico previsionale L’andamento della redditività di NHR presenta un progressivo miglioramento già a partire dal primo anno di attività e per tutto il triennio considerato. NHR prevede inoltre di consolidare il proprio margine operativo lordo nei primi due anni ancorandolo ad un valore pari a 10,33%, per poi farlo lievitare nel terzo anno a quota 12,74%. Anche il Risultato di Esercizio sembra confermare il trend positivo di crescita: sia in valori assoluti che in termini di rapporto sui Ricavi Netti appare in costante crescita. A tal proposito si vuole fornire qui di seguito qualche indicazione di dettaglio circa i valori inseriti nel Conto Economico triennale proposto: • I ricavi previsti per il primo anno considerano la fornitura di circa 33.000 pasti al

tavolo presso il ristorante ad un prezzo medio unitario di 25 €, la consegna a domicilio di circa 10.000 pasti il cui prezzo medio unitario sarà di 15 € ed infine la vendita di oltre 13.000 pasti take away ad un prezzo medio unitario di 7,5 €. Il valore dei ricavi si prevede mostri un trend di crescita nell'ordine del 7% il secondo anno e del 10% il terzo.

2 Per ulteriori approfondimenti si veda Tabella 2.

-

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

Eu

ro

Anni

Gli indicatori chiave

Ricavi 1.018.875,00 1.078.720,50 1.186.592,00

Margine Operativo Lordo 105.325,00 111.386,00 151.120,00

Risultato di esercizio 40.585,00 44.394,00 59.834,00

2001 2002 2003

Grafico 2

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• Il costo del personale riporta i valori proposti in Tabella 1 nella quale sono stati esplicitati i compensi di ciascuna categoria di figura professionale. In particolare, gli aumenti del costo del personale previsti per il secondo biennio sono da attribuire ad incrementi della parte di retribuzione legata alla performance raggiunta dalle diverse persone. Si tratta cioè di incrementi conseguenti il raggiungimento di alcuni obiettivi qualitativi stabiliti in sede di definizione del contratto.

• I costi relativi alla gestione caratteristica e non di NHR mostrano anch'essi un trend di incremento fisiologico necessario per sostenere il percorso di sviluppo prospettato dal business. A conferma di questa affermazione si sottolinea che il Risultato di Esercizio nel triennio considerato aumenta di circa 1,5 volte.

La previsione dettagliata delle principali voci di Conto Economico è presentata nella tabella 2 proposta in allegato.

8.5 Lo stato patrimoniale previsionale Anche lo stato patrimoniale previsionale conferma la buona crescita di NHR. Sono a tal proposito da sottolineare alcune peculiarità proprie della tipologia di attività svolta da NHR oltre che da scelte di carattere strategico: • I crediti verso clienti appaiono piuttosto contenuti; questo fenomeno si spiega

semplicemente considerando che NHR vende un prodotto/servizio che le viene immediatamente pagato (pranzi serviti al ristorante, pasti take away), eccezion fatta per i pasti consegnati a domicilio per i quali possono essere definiti degli accordi specifici con i clienti circa le modalità di pagamento.

• Il valore delle passività che, nel primo anno, appare particolarmente sbilanciato sui mezzi propri rispetto ai mezzi di terzi, mostra un'inversione di tendenza che, nel terzo anno porta il peso dei mezzi di terzi al 53,7% del totale del passivo. A tutto ciò contribuisce in misura considerevole l'incremento del fondo TFR oltre che l'aumento dei debiti a medio/lungo termine, accesi per far fronte alle spese di ristrutturazione e ammodernamento dei locali adibiti a ristorante. Già dal secondo anno si nota, d'altro canto, un apprezzabile tentativo di incrementare il valore del capitale sociale.

La previsione dettagliata delle principali voci di Stato Patrimoniale è presentata nella tabella 3 proposta in allegato.

8.6 I flussi di cassa previsionali L’analisi dei flussi di cassa mostra un'interessante e crescente capacità dell'azienda di generare risorse finanziarie utili alla crescita e allo sviluppo. Nonostante il fabbisogno iniziale di liquidità utile all'avvio dell'attività, si riesce ad ottenere già nell'arco del primo biennio, un flusso di capitale circolante netto da gestione corrente pari a 150.412 € che diventa di 159.301 € nel secondo. Ancora più interessante è il valore del flusso di cassa netto da gestione corrente che nell'ultimo anno raggiunge quota 165.842 €.

CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO (In Euro)

2001 2002 2003VALORE % VALORE % VALORE %

RICAVI 1.072.500,00 105,26% 1.147.575,00 106,38% 1.262.332,00 106,38%SCONTI E RESI 53.625,00 5,26% 68.854,50 6,38% 75.740,00 6,38%

RICAVI NETTI 1.018.875,00 100,00% 1.078.720,50 100,00% 1.186.592,00 100,00%

COSTO BENI E SERVIZI ACQUISITI DALL'ESTERNO 235.950,00 23,16% 252.466,50 23,40% 277.713,00 23,40%

VALORE AGGIUNTO 782.925,00 76,84% 826.254,00 76,60% 908.879,00 76,60%

COSTO DEL PERSONALE 605.000,00 59,38% 638.275,00 59,17% 676.571,00 57,02%ACCANTONAMENTI 72.600,00 7,13% 76.593,00 7,10% 81.188,00 6,84%

MARGINE OPERATIVO LORDO 105.325,00 10,34% 111.386,00 10,33% 151.120,00 12,74%

AMMORTAMENTI 27.500,00 2,70% 29.425,00 2,73% 31.779,00 2,68%ALTRI ONERI DI GESTIONE CARATTERISTICA 30.000,00 2,94% 31.200,00 2,89% 32.448,00 2,73%ALTRI PROVENTI DI GESTIONE CARATTERISTICA 33.000,00 3,24% 33.500,00 3,11% 25.000,00 2,11%

REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA 80.825,00 7,93% 84.261,00 7,81% 111.893,00 9,43%

ALTRI ONERI DI GESTIONE CORRENTE 12.500,00 1,23% 13.000,00 1,21% 22.500,00 1,90%ALTRI PROVENTI DI GESTIONE CORRENTE 9.000,00 0,88% 12.750,00 1,18% 15.000,00 1,26%

REDDITO OPERATIVO AZIENDALE 77.325,00 7,59% 84.011,00 7,79% 104.393,00 8,80%

ONERI FINANZIARI 3.750,00 0,37% 4.000,00 0,39% 5.000,00 0,42%PROVENTI FINANZIARI 3.000,00 0,29% 3.750,00 0,35% 13.500,00 0,00%

REDDITO DI COMPETENZA 76.575,00 7,52% 83.761,00 8,22% 112.893,00 11,08%

IMPOSTE 35.990,00 3,53% 39.367,00 3,86% 53.059,00 4,47%

RISULTATO DI ESERCIZIO 40.585,00 3,98% 44.394,00 4,36% 59.834,00 5,87%

Tabella 2

STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO (In Euro)

2001 2002 2003 A T T I V O VALORE % VALORE % VALORE %

CASSA E BANCHE 97.500,00 112.125,00 125.580,00CREDITI V/CLIENTI 96.931,00 110.736,00 108.118,00ALTRI CREDITI 300.000,00 351.000,00 379.080,00ALTRE ATTIVITA' CORRENTI 210.379,00 274.892,00 279.489,00

ATTIVITA' CORRENTI 704.810,00 82% 848.753,00 73% 892.267,00 66%

IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 110.000,00 227.700,00 344.920,00FONDO AMMORTAMENTO 27.500,00 56.925,00 88.704,00IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 15.875,00 24.075,00 26.482,00

ATTIVITA' FISSE NETTE 153.375,00 18% 308.700,00 27% 460.106,00 34%

CAPITALE INVESTITO 858.185,00 100% 1.157.453,00 100% 1.352.373,00 100%

2000 2001 2002 P A S S I V O VALORE % VALORE % VALORE %

BANCHE 75.000,00 80.000,00 101.988,00FORNITORI 140.000,00 183.000,00 219.600,00

PASSIVITA' CORRENTI 215.000,00 25,1% 263.000,00 22,7% 321.588,00 23,8%

DEBITI A M/L TERMINE 35.000,00 140.866,00 174.570,00FONDO TFR 72.600,00 149.193,00 230.381,00 PASSIVITA' CONSOLIDATE DI TERZI 107.600,00 12,5% 290.059,00 25,1% 404.951,00 29,9%

MEZZI DI TERZI 322.600,00 37,6% 553.059,00 47,8% 726.539,00 53,7%

CAPITALE SOCIALE 450.000,00 500.000,00 500.000,00RISERVE 45.000,00 60.000,00 66.000,00RISULTATO DI ESERCIZIO: UTILE 40.585,00 44.394,00 59.834,00 PERDITA

MEZZI PROPRI 535.585,00 62,4% 604.394,00 52,2% 625.834,00 46,3% TOTALE PASSIVITA' 858.185,00 100,0% 1.157.453,00 100,0% 1.352.373,00 100,0%

Tabella 3

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La rappresentazione dettagliata dei flussi finanziari viene proposta nella tabella 4 di seguito allegata.

8.7 Alcuni indici significativi Sulla base delle previsioni prospettiche economiche, finanziarie e patrimoniali di NHR sono stati elaborati alcuni indicatori di sintesi che mostrano in sintesi il trend di sviluppo prospettato. Una prima analisi segnala gli indicatori di redditività, solidità e solvibilità sicuramente apprezzabili e destinati a crescere nell'arco del triennio considerato pur mostrando, in qualche caso, una leggera flessione nel secondo anno di attività. L'interpretazione di questo fenomeno che si suggerisce presenta NHR come una struttura innovativa che offre un prodotto innovativo e che indubbiamente tende ad interessare una vasta gamma di clienti. Di fatto questo contribuisce ad ottenere, già nel primo anno, risultati efficaci. Nel secondo anno di attività, invece, l'obiettivo è il consolidamento della struttura con inevitabile maggior impegno economico e finanziario. Tutto ciò sembra avere alcune leggere ripercussioni negative sui principali indicatori di bilancio. Nel corso del terzo anno, infine, il trend sembra avviarsi verso una decisa crescita con conseguente potenziamento di NHR: anche gli indicatori di sintesi considerati mostrano, infatti, un'inversione di tendenza positiva. Per ulteriori approfondimenti si consulti la figura 2 di seguito allegata.

PROSPETTO DEI FLUSSI FINANZIARI (In Euro)

2002 2003

REDDITO OPERATIVO 84.011,00 104.393,00AMMORTAMENTI 29.425,00 31.779,00ACCANTONAMENTI 76.593,00 81.188,00

FLUSSO DI C.C.N. DAGESTIONE CARATTERISTICA

190.029,00 217.360,00

ONERI FINANZIARI NETTI 250,00 5.000,00IMPOSTE 39.367,00 53.059,00

FLUSSO DI C.C.N. DAGESTIONE CORRENTE

150.412,00 159.301,00

VAR. CREDITI 64.805,00 25.462,00 VAR. ALTRE ATTIVITA' 64.513,00 4.597,00 VAR. FORNITORI 43.000,00 36.600,00

FLUSSO DI CASSA NETTODA GESTIONE CORRENTE

64.094,00 165.842,00

Tabella 4

ALCUNI INDICI DI BILANCIO IN SINTESI

2001 2002 2003

7,6 7,3 9,6

2001 2002 2003

0,6 0,9 1,2

2001 2002 2003

9,0 7,3 7,7

2001 2002 2003 2001 2002 2003

7,6 7,8 8,8 1,2 0,9 0,9

2000 2001 2002 2000 2001 2002

34,7 37,5 33,3 216,6 264,6 288,6

Figura 2

DURATA MEDIA DEI CREDITI DURATA MEDIA DEI DEBITI

REDDITIVITA' DEI MEZZI PROPRI (R.O.E.)

GRADO DI INDEBITAMENTO (tD)

REDDITIVITA' DEL CAPITALE INVESTITO (R.O.I.)

REDDITIVITA' DELLE VENDITE (R.O.S.)

TASSO DI ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO