NESTLE ESPAÑA S.A. Y BODEGA ABC S.A.

Resolución Casos Prácticos NESTLÉ ESPAÑA, S.A. y BODEGA “A.B.C., S.A”

INDICE

1. CASO PRACTICO NESTLÉ ESPAÑA, S.A. 1

1.1 Analizar El Entorno Empresarial ........................................................................................ 1

1.2. Estudio De La Oferta Actual De Nestlé España En El Sector - Café Soluble ................... 3

1.3 Establecer Una Nueva Estrategia De Diferenciación, Diversificación O Ambas, De

Manera Conjunta ....................................................................................................................... 6

1.4 Definir El Objetivo Trazado En La Estrategia: Ventajas Competitivas En Costes,

Liderazgo, Especialización, etc. ................................................................................................ 7

1.5 Elaborar La Planificación Estratégica Con Fijación De Objetivos, Acciones, Funciones

Departamentales Y Plan De Acción Cronológica A Corto Y Mediano Plazo. ......................... 8

2. CASO PRÁCTICO N.2: BODEGA “A.B.C., S.A” ................................................................ 11

2.1. Realizar un Análisis Crítico y Detallado del Entorno en base a los Datos Aportados. .... 11

2.1.1 Análisis ....................................................................................................................... 11

2.1.2 Producción .................................................................................................................. 11

2.1.3 Producto – Precio ....................................................................................................... 11

2.1.4 Clientes – Distribución ............................................................................................... 12

2.1.5 Datos .......................................................................................................................... 12

2.1.6 Análisis De Las 5 Fuerzas De Porter .......................................................................... 13

2.2 Explicar La Viabilidad o No Del Proyecto De Expansión Al Mercado Japonés ............. 15

2.3 ANALIZAR D.A.F.O. DE LA BODEGA PARA ACOMETER EL PROYECTO .......... 17

2.3.1 Análisis de los factores internos ................................................................................. 18

2.3.2 Análisis de los factores externos ................................................................................ 19

2.4 FIJAR OBJETIVOS PARA EL PRIMER Y SEGUNDO AÑO ....................................... 21

2.5 ESTABLECER ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTARTEGIA DE

INTRODUCCIÓN DEL NEGOCIO ....................................................................................... 23

2.6 REALIZAR UN PLAN DE ACCION DETALLADO POR OBJETIVOS ...................... 25

3 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 29

Organización y Estrategia Empresarial Página 1

1. CASO PRACTICO NESTLÉ ESPAÑA, S.A.

Nestlé fue fundada en 1867 por Henri Nestlé y actualmente es la empresa líder mundial

en nutrición, salud y bienestar. Está presente en 84 países con 443 fábricas y 29 centros

de I+D, emplea a 278.000 personas y en el 2010 las ventas han ascendido a 109.722

millones de francos suizos (aproximadamente 79.000 millones de euros).

1.1 Analizar El Entorno Empresarial

El entorno empresarial o marco externo es el área que rodea a la empresa en el que

desarrolla su actividad y puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que

se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general que se refiere al

marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las

empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico. Y el entorno específico el

cual toma únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de

empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector

de actividad.

La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales (análisis PEST),

políticos, económicos, socio-culturales y tecnológicos en la actualidad han obligado a

las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y así

determinar las distintas políticas a través de los cuales puede afectar a su medio

ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él.

La empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo contrario, las

teorías modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinámico, el cual la va a afectar, y

del cual, también se puede retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el "

proceso de equilibrio dinámico de sistema con el medio, es decir, el proceso de

desarrollo de los caracteres específicos del sistema, en el cual se conservan sus

características determinantes, aún en las condiciones cambiantes del medio".


Por la naturaleza del entorno de la empresa; el énfasis se centra es el aspecto político

económico, en donde las políticas gubernamentales impuestas, con respecto a control

cambiario, control de precios, impuestos y otros, esto aunado a la recesión económica

en el aparato productivo del país en este período la cual ha disminuido las expectativas

de ingresos, más sin embargo la alta competencia influye de manera directa en la baja

de precios procurando baja rentabilidad en un momento dado.

El entorno Socio-Cultural afecta a la empresa, debido la caída en el poder adquisitivo, el

cliente final opta muchas veces por las marcas blancas, y ayuda a satisfacer la exigencia

del consumidor final en cuanto a calidad de los productos y la distribución eficiente, que

ahora es mayor.

En relación a Nestlé, en la primavera de 1937, nacido Nescafé (café en polvo soluble) y

desde entonces ha sido marca líder en el mercado como referente de los cafés solubles

(ventaja competitiva).

En la actualidad, debido a la crisis han ganado terreno los productos sustitutivos y las

llamadas “marcas blancas” en todos los productos, y por tanto, en el café soluble

también, fijándose los consumidores finales más en el precio que en la calidad final del

producto. Tenemos, por ejemplo, Mercadona, que aprieta con fuerza gracias a los

productos solubles Prosol que poco a poco van ganando mercado a precios muy

competitivos.

Recientemente la multinacional suiza se ha sumido en una batalla judicial por toda

Europa, que acaba de llegar a España. Nespresso ha iniciado acciones legales en España

contra la multinacional Sara Lee por poner en mayo del año pasado en venta cápsulas de

café en supermercados compatibles con las populares máquinas de Nespresso, pero un

15% más baratas por este motivo se lanza contra la multinacional por "infringir la

propiedad industrial de la marca y por actos de competencia desleal".

A pesar de todo, lejos de quedarse en la retaguardia, Nestlé ha ido evolucionando con

las necesidades, modas y/o tendencias de la sociedad, amoldando envases, sacado

nuevos productos (Nescafé Green Blend), pero siempre sin perder su identidad que ha


hecho que se mantenga en la cima durante tantos años, entrando en los hogares,

generación tras generación.

Igualmente, está peleando por mantenerse en ese lugar, introduciéndose en el mundo

virtual, con concursos, ofertas, promociones… muy llamativas y actuales. Un ejemplo,

la primera televisión on-line para todos los gustos:

A pesar de todo, la idea de Nescafé, se asocia a calidad y prestigio y las marcas que no

se hayan sabido posicionar de forma contundente en estos años, cuando la crisis vaya

perdiendo fuerza, irán desapareciendo y las marcas de toda la vida volverán a recuperar

su posición en el mercado, ya que es un producto asociado a lo largo de muchos años a

garantía, calidad, hogar y el cliente final, salvo épocas puntuales es fiel y valora mucho

estos aspectos.

1.2. Estudio De La Oferta Actual De Nestlé España En El Sector - Café Soluble

El café soluble representa, actualmente, un tercio del consumo total de café en el

mundo. Sabido es que no puede igualar ni en sabor ni en aroma a un café fresco recién

hecho pero su fácil preparación lo hace un producto muy atractivo. Si al principio, el

café soluble respondió a una necesidad económica, en la actualidad y debido a sus

cualidades y a las indiscutibles ventajas que ofrece, su consumo ha alcanzado una

extraordinaria difusión y un creciente éxito.

En los últimos años, los países productores de café han incrementado notablemente sus

partidas dedicadas a la fabricación de café soluble. El consumo del café soluble puro en

España (segmento hogar y no incluye mezclas) es de 6.641 Tms o lo que es lo mismo de

0.170 Kgs por año y habitante. De estas toneladas el 55 % es de café soluble natural y el

45 % de café descafeinado. La estimación de consumo por taza de café es de 2 grs. en el

área de hostelería y de 2.5 a 3 grs. en el hogar. La mayor o menor dosificación está en

función del tamaño de la taza que se usa en el desayuno.


Poco a poco, casi todos los fabricantes han iniciado procesos de producción propios de

café soluble, de modo que actualmente es posible encontrar en el mercado distintas

marcas y distintas variedades, en respuesta a las diferentes preferencias de los

consumidores. Paralelamente a esta diversificación de la producción de café soluble, los

fabricantes no han dejado de investigar y aplicar cuantos avances les ha ofrecido la

moderna tecnología para mejorar el producto final y para que este conserve, hasta el

momento de su consumo, los más penetrantes y sutiles aromas de los granos utilizados

para su preparación.

Actualmente el consumo per-cápita de café en España alcanza los 3.9 Kg año (términos

de café verde), frente a Finlandia donde se consumen 9.8 Kg año y Japón con un

consumo de 2,5 Kg. En el caso español, nuestro consumo equivale a 24.140 millones de

tazas al año o lo que es lo mismo, 599 tazas por habitante al año. De las 170.000

toneladas de café verde consumidas en España, el 58% corresponde al hogar mientras

que el 42% a hostelería, es decir a los aproximadamente 300.000 establecimientos

hosteleros que sirven café. Dentro del ámbito del hogar la mayor parte de los

consumidores optan por el café molido y café soluble, mientras que en hostelería

predomina el consumo de café en grano. Respecto a los tipos de café que más se

consumen en hogar, destaca con un 45% el de mezcla (natural más torrefacto), seguido

del natural con un 32%. En cuanto al torrefacto, se trata de un café de larga tradición

tanto en España como en Portugal, sin embargo el volumen de ventas no resulta

demasiado representativo. Por el contrario el café descafeinado incrementa día a día su

demanda (15%).

En referencia a los momentos de mayor consumo de café, en el hogar destacan el

desayuno y comidas, mientras que fuera del hogar predomina el café de media mañana,

seguido por el de media tarde. La forma de consumo preferida es sin lugar a dudas con

leche, modalidad preferida por un 56% de la población y especialmente cuando se toma

en el hogar. En hostelería, el 75% de los consumidores se decanta por el café exprés.

Con lo que respecta a la oferta de café soluble de Nestlé en España, en su página web

podemos observar que mantienen los productos de toda la vida bajo la marca Nescafé,


otras marcas y siempre en la continua búsqueda de la calidad (En Nestlé España, la

innovación aporta el 11% de la cifra de ventas), nuevos productos.

A continuación se detalla la oferta de café soluble de Nestlé España:

Nescafé Classic Natural.

Nescafé Classic Descafeinado:

Nescafé Gold Solo.

Nescafé Gold Solo Descafeinado.

Nescafé Espresso.

Nescafé Puro Colombia.

Nescafé Alta Rica.

Nescafé Café Soluble Mezcla:

Nescafé Capuccino Natural.

Nescafé Capuccino Descafeinado.

Nescafé Café Vienés.

Nescafé Café Caramelo.

Nescafé Café Vainilla.

Nescafé Capuccino Light.

Nescafé ICED Capuchino.

Nescafé Bombón.

Nescafé Green Blend.

Nescafé Crema Latte Choco

Nestlé cuenta con un nuevo producto Nescafé Crema Latte Choco, el cual es una mezcla

de café con leche y cacao orientado a personas que buscan cuidarse y degustar un buen

café, además que es un producto apto para dietas sin gluten.

La marca Nestlé se identifica con una amplia gama de productos adaptados a las

necesidades nutricionales de las personas en todas las etapas de la vida y es sinónimo de

seguridad y confianza para el consumidor. Nestlé siempre ha considerado prioritaria la


investigación nutricional, que se ha convertido en un área estratégica. Como empresa

líder mundial de alimentación, Nestlé es consciente de su óptima posición para

colaborar en los avances en nutrición. Por ello tiene una división Nestlé Nutrition, la

cual aplica a todos sus productos, no sólo al café soluble. En nuestro caso, un ejemplo

de ello es los nuevos cafés solubles que ha sacado al mercado, en su nuevo pack, más

moderno y atractivo y con grandes ventajas.

Indicadores Claves de Nestlé

Fuente: Nestle España Informe sobre Creacion de Valor Compartido 2010

1.3 Establecer Una Nueva Estrategia De Diferenciación, Diversificación O Ambas,

De Manera Conjunta

La ventaja competitiva de Nestlé se basa en la diferenciación, diversificación y la

inversión en I+D+I.

Para que la línea de producto Café Soluble Solo no se pierda en el olvido, ya que está

llegando a la etapa de madurez dentro de su ciclo de vida, se podría proponer estrategias

de diferenciación y diversificación en conjunto.

Actualmente el mercado solicita variaciones continuas de productos que además de ser

innovadores continúen con calidad-precio ajustados a los productos. Siempre que el

producto sea de buena calidad y tenga un precio asequible se puede innovar.


Con el producto Nescafé Soluble, Nestlé España no ha parado de innovar. De este modo

se crean continuamente estrategias de diferenciación con respecto a la competencia,

como por ejemplo con las últimas ofertas de Nescafé Green Blend y Capuccino Light.

Entonces ante esto, se podría diferenciar el café Soluble Solo mediante gasto en

publicidad original en el cual se cambie el formato de presentación y además para

promocionarlo se ofrezcan regalos en función de las compras de producto que se

realicen. Por ejemplo, por cada caja de Café Solo Soluble que se compre se regalará un

código promocional, y este código promocional te permitirá ganar diferentes regalos

(descuentos, consolas, coches, motos, casas, salario para toda la vida, etc) en función de

la cantidad de producto que adquieras de Café Soluble.

También se puede crear dentro de la gama Nescafé Dolce Gusto con más espuma y

darlo a probar en los diferentes medios para que así se venda en otro formato pero con

el mismo sabor.

1.4 Definir El Objetivo Trazado En La Estrategia: Ventajas Competitivas En

Costes, Liderazgo, Especialización, etc.

El mercado diferenciado es aquel en el que los clientes están dispuestos a pagar más por

un producto de una empresa que de otra. Esto se produce cuando la marca determinada

proporciona un valor superior al de la competencia, porque el comprador busca calidad

ya que el rendimiento del producto es importante para él, y la complejidad o novedad

del producto hace que la calidad no esté asegurada. Un planteamiento estratégico puede

contemplar tres niveles de objetivos (según Para Hamel & Prahalad):

1.- Optimización de lo que se está haciendo – mantenimiento - desarrollo interno.

2.- Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.

3.- La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo más favorable.

Desde mi punto de vista, habría que optimizar lo que ya se está haciendo, aprovechando

la ventaja competitiva que posee Nestlé, al ser considerada como empresa líder en el

sector del café soluble (entre otros muchos productos alimenticios) desde hace mucho


años, y aprovechar su diversificación en otros productos que afianza la posibilidad de

fidelización de los clientes ya existentes y la captación de nuevos, al comprobar el

equilibrio que existe, de forma constante (a lo largo de los años) entre calidad y precio,

y con ello se podría asegurar el posicionamiento de la empresa en el entorno actual.

Nestlé España tiene un escudo que le protege de la competencia directa que es la

diferenciación, la cual es la posibilidad de cargar unos márgenes extra superiores al

coste de diferenciarse, obteniendo buenos beneficios a largo plazo. La estrategia de

diferenciación es más viable en los segmentos donde hay diferencias tecnológicas

reales. La capacidad de diferenciación se redondea cuando el comprador no aprecia la

calidad del producto directamente, en cuyo caso el comprador se guía por el prestigio e

historia de calidad de la marca, a no ser que el comprador sea un experto.

Otro factor diferenciador es la imagen de marca, ya que es parte intrínseca del producto

y ayuda a diferenciarse al comprador, y en esta parte Nestlé España también tiene una

ventaja competitiva, porque sus envases, sin etiquetas, ya son relacionados directamente

con su producto. Por otro lado, en la sociedad española es muy importante la cultura del

café, tano en los desayunos, como a diferentes horas del día, y si le sumamos la

celeridad y el ritmo de vida que lleva el mundo moderno, el café soluble, tiene a un gran

número de consumidores potenciales que recurren al café soluble porque prepararlo es

muy fácil y rápido. La vida intelectual, ligada a las tertulias, no se concibe sin el café,

que despierta el ánimo y agudiza el ingenio de los artistas. Muchas de las grandes

decisiones se han tomado entre el humo y el aroma de un buen café. Ha sido fuente de

inspiración para políticos, artistas, pintores, escritores, e incluso algún científico ha

redondeado su teoría al amparo de un café.

1.5 Elaborar La Planificación Estratégica Con Fijación De Objetivos, Acciones,

Funciones Departamentales Y Plan De Acción Cronológica A Corto Y Mediano

Plazo.

El objetivo es proponer una estrategia que provoque el aumento de ventas de Café

Soluble, con el fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad en beneficio de los

resultados financieros de la organización.


Acciones:

Se debe actuar desde dos puntos, realizando una estrategia ofensiva:

1) Elaborando un buen plan de marketing, realizando una fuerte inversión en

publicidad en los medios más usados actualmente: televisión, Internet, radio, grandes

superficies (probar el producto al momento) y publicidad de buzones, haciendo que el

producto que ofrece Nestlé sea único para sus clientes.

2) Al mismo tiempo, incrementar el poder de negociación con los grandes clientes de

compra al por mayor: EL Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Día, para que pongas estos

productos en primera línea y en espacios de especial llamada de atención. Incrementar

los márgenes por compra de mayores volúmenes de sus productos.

Funciones Departamentales:

Cada uno de los departamentos tiene que desarrollar su trabajo de la manera más

eficiente y eficaz posible. Para ello se debe seleccionar al personal más cualificado en

cada una de las áreas y con las competencias necesarias para desarrollar las funciones

encomendadas.

Departamento Financiero: Se encarga de realizar todos los estudios económicos

para invertir en el proyecto y a partir de ahí ya se puede dividir los gastos

realizados por departamentos. Siempre con un margen de variación.

Departamento de Comunicación y Marketing deben realizar las actividades

necesarias para la promoción del producto en los diferentes canales de

comunicación (online y offline).

Departamento de Compras: Debe realizar las compras de material necesarios

para llevar a cabo el proyecto.

Departamento de Recursos Humanos: Seleccionar al personal adecuado en cada

uno de los departamentos para realizar las tareas encomendadas y poner a


disposición todo el personal interno que se requiera para el proyecto

determinando las necesidades humanas.

Dirección: debe determinar las estrategias que se van a llevar a cabo durante el

proyecto y dar la autorización a todos los gastos realizados en todas las áreas.

Comercial: Gestión de la venta de los servicios y cierre de contrataciones con

proveedores, acreedores, etc.

Todos los departamentos deben reportar todo el desarrollo para que de este modo se

pueda avanzar en cada uno de los pasos del proyecto, además de tener definidos un plan

de acción para que de ese modo no haya desvíos en las fechas determinadas para su

ejecución y desarrollo.

Plan de Acción Cronológico:

A corto plazo es necesario organizar cronológicamente las tareas y tiempo exacto en el

cual cada uno de los departamentos tendrá la información necesario y su parte del

proyecto realizado para seguir avanzando.

A medio plazo hay que supervisar que todo el proyecto se ha preparado para poder

medir el alcance del proyecto y empezar a comprobar el funcionamiento de ese nuevo

producto en el mercado. De ese modo se podrán tomar decisiones y realizar cambios a

medida que se vaya supervisando.

A largo plazo es necesario conseguir que la publicidad realizada aumente las ventas de

los nuevos productos desarrollados a través del café soluble solo y el aumento de la

venta de este producto.


2. CASO PRÁCTICO N.2: BODEGA “A.B.C., S.A”

2.1. Realizar un Análisis Crítico y Detallado del Entorno en base a los Datos

Aportados.

2.1.1 Análisis

La empresa cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el mercado, llevando una

trayectoria de ser una bodega artesanal con lo cual ha llegado a crear una IMAGEN de

marca basada en un producto de máxima calidad.

Con la idea de preservar su concepto de bodega artesanal la empresa ha incurrido en la

revalorización de activos sacrificando la rentabilidad obtenida, este manejo le supone a

la empresa dejar de repartir dividendos y lo que es más acumular esas reservas para

poder utilizarlas como un apalancamiento financiero para futuras inversiones, este es un

factor negativo para la empresa.

También se puede ver que la empresa no cuenta con una estructura organizativa

definida, por ahora al parecer está basada en una estructura informal. De la misma

manera no están definidas las funciones de cada trabajador o integrante de la empresa.

2.1.2 Producción

Bodega “A.B.C., S.A.” tiene una ventaja para la elaboración del vino en cuestión y este

es el lugar donde se encuentra ubicada la bodega. La localización le ofrece muchas

comodidades y hándicaps que influyen en la producción de este bien vitivinícola.

Se mantiene un extremo cuidado de la calidad en cada paso del proceso de elaboración,

tomando en cuenta desde la plantación de los viñedos hasta el almacenamiento y

selección de los mejores vinos para las grandes reservas.

2.1.3 Producto – Precio

La empresa cuenta con las siguientes gamas de productos:

Vinos Tintos

Vinos Blancos

Vinos Rosados

Vinos jóvenes


La empresa busca la diversificación en nuevos mercados dependiendo de la demanda o

para complementar alguna otra incursión en la que se vea envuelta.

Un aspecto malo es el que se deja de lado la filosofía y cultura organizacional de ser una

bodega artesanal para apostar por nuevas incorporaciones de sistemas innovadores de

producción. Por un lado traicionan lo que es la base de la empresa pero por el otro es

algo necesario en estos tiempos de competitividad, la empresa debe plantearse si

continuara fiel a su visión o si se decantara por un mix de producción artesanal y

moderna.

Los precios son competitivos dentro del segmento que se encuentran, pero la empresa

carga con un coste alto para lograr esto ya que a pesar de haberse incrementado los

costes de materia prima en los últimos años la empresa ha optado por cargar con esta

carga financiera reduciendo los beneficios que pueda obtener.

2.1.4 Clientes – Distribución

Prácticamente los clientes son los mismos distribuidores, la compañía no llega

directamente al consumidor final, no tiene contacto directo con él. Esta podría ser una

razón por la cual los precios pueden variar mucho si es que decidieran cargar los

incrementos de materias primas al consumidor.

2.1.5 Datos

Según los datos aportados del mercado japonés, el sector de bebidas en este país es el

mayor de la industria de alimentación japonesa con un consumo anual de 154 litros por

persona al año.

También podemos ver que el consumo del vino es un fenómeno reciente pero que se ha

visto impulsando por el cambio de estilo de vida occidental resultado de un fuerte

incremento de viajes y estancias en el extranjeros por parte de los ciudadanos nipones.

Podemos añadir que los ciudadanos japoneses han sufrido un cambio en sus

preferencias de bebidas con alto contenido alcohólico hacia otras con menor contenido

alcohólico.

Una tendencia que ido creciendo a nivel mundial en los últimos tiempos es el “health

and well being” es decir salud y bienestar que consiste en alimentarse bien, comer


alimentos saludables para mantenerse en forma y cuidar el organismo, y los japoneses

no están al margen de esto; para ellos el vino es un sinónimo de bebida sana y natural

que se utiliza con frecuencia en situaciones que favorezcan la comunicación y las

relaciones humanas.

Japón es un mercado bastante grande, con casi 127 millones de consumidores con una

capacidad adquisitiva muy elevada (renta per cápita superior a 26.100 euros).

La economía japonesa es una de las más grandes del mundo, con aproximadamente un

14% del PIB (producto interior bruto) mundial que representa casi la tercera parte de la

economía asiática. Su influencia en el mercado del sureste asiático es importantísima,

dado que cuando un producto extranjero es introducido y comercializado en su difícil,

complicado y exigente mercado, este es considerado como un producto de calidad por el

resto de países asiáticos.

El sistema tradicional de distribución que ha sido largo y complicado, está ahora

cambiando ayudando a dicho propósito, la desregulación del gobierno nipón y la

globalización de la actividad empresarial. Las empresas foráneas que están posicionadas

en el mercado japonés desde hace tiempo, operan a través de filiales y sociedades

asociadas con empresas locales (joint-venture).

2.1.6 Análisis De Las 5 Fuerzas De Porter

Poder De Negociación De Los Clientes

El cliente cuenta con mucha facilidad para cambiar de producto o incluso de

marca dentro del mismo segmento.

El comprador cuenta con una casi total información del producto en cuestión

Se depende mucho de los canales de distribución para poder llegar a los

consumidores finales.

Los clientes no compran en grandes cantidades

Existe diferenciación en algunas gamas del producto

Los clientes no tienen la capacidad de integrarse hacia atrás y volverse sus

propios proveedores.


Poder De Negociación De Los Proveedores

Facilidad de los proveedores para encontrar nuevos clientes.

Los proveedores no amenazan con integrarse hacia adelante.

Concentración de proveedores, es decir muchos clientes y pocos proveedores.

Amenaza De Nuevos Competidores

Mercado liderado por vinos importados

Carencia de legislación que prohíba el consumo de bebidas alcohólicas

Fácil acceso a los canales de distribución

Existen grandes mejoras tecnológicas en la fabricación del producto.

Amenaza De Productos Sustitutos

Existe una gran cantidad de productos sustitutos, además de ser productos de

origen con renombre.

Los precios oscilan en las mismas magnitudes dependiendo de la clase en la que

se quiera enfocar.

Existe una facilidad de cambio por parte del comprador

Los niveles de diferenciación son bien reconocidos, especialmente dados por la

marca y el coste de esta.

Rivalidad entre Competidores Existentes

El sector cuenta con un gran número de competidores existentes (tanto

nacionales como internacionales)

Prevalece la competencia por ser el líder y obtener la mayor cuota de mercado.

Los integrantes buscan la diferenciación a través de la relación calidad.


2.2 Explicar La Viabilidad o No Del Proyecto De Expansión Al Mercado Japonés

Para poder analizar la viabilidad de un proyecto se debe evaluar el plan o proyecto de

negocio en si junto con la viabilidad financiera del mismo. El proyecto de negocio toma

en cuenta el medio ambiente en el que se realizara el proyecto así como las capacidades

y condiciones de la empresa para poder llevar a cabo dicho proyecto, y la parte

financiera que da viabilidad y sentido al proyecto en sí parte de conocer un punto de

equilibrio a partir del cual se conocerá si se podrían obtener pérdidas o ganancias y lo

más importante que es conocer la rentabilidad del proyecto ya que si este no es rentable

o no ofrece una rentabilidad mayor a la del sector, no sería atractivo para la empresa.

Como no conocemos los datos económicos de la empresa la viabilidad

financiera/económica no será analizada.

El mercado del vino en Japón ha sufrido cambios en los últimos tiempos entre los cuales

podemos citar algunos factores que han llevado a este cambio:

Uno de los principales motivos, ha sido el incremento del volumen de vino de

precio medio orientado hacia el consumo en casa, y dentro de esta gama ha

Rivalidad entre

competidores del sector

(ALTA)

Amenaza de nuevos

competidores

(MEDIO-ALTA)

Poder de negociación

de los compradores

(MEDIA-BAJA)

Amenaza de productos sustitutos

(MEDIA)

Poder de negociación

de los proveedores

(MEDIO-BAJA)


crecido especialmente la importación del segmento más bajo (precios por debajo

de los 500 JPY) que se vende en los supermercados y tiendas de descuentos.

Pero sobre todo, el factor que ha impulsado el aumento de las importaciones, es

la ampliación de la gama de productos en grandes superficies (tales como Aeon,

Seiyu-Wallmart, etc.).

El aumento constante del número de bares y restaurantes de estilo español, así

como el creciente interés hacia la gastronomía española y la dieta mediterránea

que vive un crecimiento similar al que tuvo la cocina italiana anteriormente,

pasando, de este modo, el vino español a ocupar nichos anteriormente

reservados a vinos italianos y franceses. La actual coyuntura económica ha

originado que los importadores hayan decidido reemplazar estos vinos, que

parten de un precio superior, por vinos españoles de calidad y con precios

bastante más asequibles.

Campañas publicitarias de los países exportadores.

Varios grupos bodegueros españoles se han instalado en Japón y han llevado a

cabo diversas campañas publicitarias en colaboración con sus importadores.

Japón es un mercado en expansión que cuenta con una población sofisticada y de buen

gusto, cuenta con un alto poder adquisitivo, y desde el boom del vino que se dio en los

años 1997-1998 su decantar hacia esta bebida no ha disminuido sino más bien ha

aumentado.

Según un informe oficial del ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior) el vino

español se encuentra en cuarto lugar en preferencia por el mercado japonés precedido de

Francia, Italia y Chile, dejando en quinto lugar a EEUU.


Balanza Comercial de ESPAÑA con Japón respecto al sector VINOS

(En miles de Euros)

Meses Expor 11 Impor 11 Saldo 11 Expor 10 Impor 10 Saldo 10

ene 3.258 0 3.258 3.829 0 3.829

feb 3.873 1 3.873 3.297 0 3.297

mar 5.408 0 5.408 4.281 0 4.281

abr 4.932 0 4.932 3.398 0 3.398

may 4.467 0 4.467 5.208 0 5.208

jun 3.860 0 3.860 3.387 0 3.387

jul 5.191 0 5.190 3.890 0 3.890

ago 4.387 0 4.387 3.213 0 3.213

sep 6.528 0 6.528 6.453 0 6.453

oct 8.134 0 8.134 8.396 0 8.396

nov 4.081 0 4.081 3.021 0 3.021

dic 4.370 0 4.370 3.335 0 3.335

Total 58.490 2 58.489 51.709 0 51.709

Fuente: Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) y ICEX

En esta tabla podemos ver cómo han ido aumentando las exportaciones españolas al

mercado japonés en los años 2010 y 2011, mostrando una tendencia a creciente que

según datos se mantendría o aún se podrían incrementar en años venideros.

El mercado del vino en Japón es un mercado con barreras medias-altas para su incursión

pero bien trabajado también supondría buenos rendimientos de inversión, ya que a

mayor riesgo mayor. Por todo lo expuesto anteriormente se puede afirmar que existe un

mercado en el cual hay grandes posibilidades de crecimiento para el vino español y

también para que Bodegas ABC, S.A. avance en su crecimiento como empresa.

2.3 ANALIZAR D.A.F.O. DE LA BODEGA PARA ACOMETER EL

PROYECTO

El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para analizar la situación de la

empresa y decidir sobre el futuro. Esto ayudará a plantear las acciones que se deberían

poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y preparar a la

organización contra las amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas.


El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno (Fortalezas y

Debilidades) y el análisis externo (Amenazas y Oportunidades) de una organización.

2.3.1 Análisis de los factores internos

FORTALEZAS

1. Es un producto que busca tener siempre una máxima calidad y reflejar una

excelente imagen.

2. Se basan en métodos tradicionales de elaboración del vino que aprendieron de

los vinateros franceses.

3. Gran trayectoria en la elaboración de vinos basándose siempre en la calidad del

producto.

4. Ventaja competitiva basada en el carácter familiar que se ha transmitido a toda la

plantilla, logrando la confianza y respeto de los trabajadores y la identificación

de los mismos con los objetivos fundamentales.

5. Trabajadores especializados con años de experiencia y versátiles.

6. Los terrenos de los viñedos, ubicación, ventilación garantizan una maduración

perfecta del fruto.

7. Las instalaciones de la bodega, sobre bloques de piedra arenisca, garantizan en

su interior un perfecto grado de humedad y temperatura constante.

8. El proceso de elaboración se realiza en recipientes de madera de roble americano

y yugoslavo de calidad muy seleccionada.

9. Mantienen grandes stocks de la producción de cada año, y de ellos son

seleccionados muy pocos de cada década para las grandes reservas, con el fin de

garantizar un altísimo grado de calidad.

10. Las grandes reservas son tratadas con mucho tiempo, no salen al mercado con

menos de 6 años de crianza en madera de roble y otros 5 o 6 años en botella,

antes del embotellado comercial final.

11. Se han introducido en mercados internacionales (Estados Unidos) con un vino

joven afrutado.

12. Pertenecer a uno de los países que más importa vino hacia Japón.


2.3.2 Análisis de los factores externos

DEBILIDADES

1. No tiene muy clara la diversificación a pesar de haber recibido distintas ofertas.

2. Alta competencia

3. Al ser una empresa familiar su expansión puede suponer altos costes de

inversión, los cuales puede que la empresa pueda asumirlas o no viendo el gran

esfuerzo en el que han incurrido para entrar en el mercado americano.

4. Los costes de producción ya se encuentran muy ajustados, y al llevar su producto

a Japón incurriría en costes de transporte que podrían aumentar el precio de este,

que sería una falta de respeto al consumidor por parte de la compañía.

5. No es líder del sector.

6. No existe separación entre los propietarios y la gerencia.

AMENAZAS

1. Es un producto de lujo, por lo que puede que no se de la demanda esperada

debido a la actual situación de crisis a nivel mundial.

2. Fuertes competidores extranjeros provenientes de los países de Francia Italia y

Chile, delegando a los productos Españoles al cuarto lugar.

3. Factores climatológicos que pueden influenciar de forma negativa al producto

ya que las cosechas se encuentra al aire y libre y están expuestas a algún

fenómeno climático que pudiese ocurrir.

4. Pérdida de imagen del producto si un en algunas cosechas se obtiene un mal

vino.

5. El número de locales donde se puede degustar vino de gama alta todavía es

limitado.


OPORTUNIDADES

1. El mercado japonés es un mercado muy amplio y en constante crecimiento.

2. El boom del vino se dio en los años 1997 – 1998, pero hoy en día la prensa

nipona habla de un nuevo boom en el consumo del vino.

3. El sector de las bebidas en Japón, con un consumo anual medio de 154 litros

por persona, es el mayor de la industria de alimentación japonesa.

4. El número de bares y restaurantes españoles se está extendiendo por Japón, al

tiempo que la cocina ibérica está ganando adeptos en los hogares.

5. Políticas del gobierno Japonés que favorecen las importaciones.

6. Carencia de legislación que prohíba el consumo de bebidas alcohólicas.

7. Evolución del vino dentro del mercado del ocio, unido a una adopción de

forma de vida occidental, junto a una reducción de jornada laboral y fuerte

incremento de viajes y estancias en el extranjero.

8. Se aprecia interés por el vino y sus múltiples marcas y tipos.

9. Alto nivel de renta y poder adquisitivo de los japoneses.

10. Disminución del consumo de bebidas con alto contenido alcohólico hacia

otros como la cerveza y el vino.

11. Relacionamiento del vino como una bebida sana y natural, consumida en

situaciones que favorezcan la comunicación y las relaciones humanas.

12. Aumento del número de puntos de venta que buscan la especialización en

este tipo de productos.


Por lo expuesto anteriormente las posibilidades que tiene la empresa de aumentar la

presencia de sus vinos en Japón presenta un grato atractivo económico debido a que sus

fortalezas son mayores a sus debilidades, y del mismo modo sus oportunidades son

mayores a sus amenazas.

2.4 FIJAR OBJETIVOS PARA EL PRIMER Y SEGUNDO AÑO

Los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No

existen objetivos permanentes o que duren mucho tiempo, deben tener un comienzo y

un final. Todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de

personas determinado que deben encontrar una motivación.

A menudo, es recomendable emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas estas

particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las características

básicas que han de tener:

M (Medibles).- Debe ser posible cuantificar los beneficios.

A (Alcanzables).- Los objetivos deben ser posibles de lograr.

R (Retadores-Motivadores).- Que comprometan y planteen desafíos para los miembros

de la organización.

T (Fijados en el tiempo).- Se debe establecer un periodo de tiempo en el cual se debe

culminar cada uno de ellos.

E (Específicos).- Que, donde, cuando y como va a cambiar la situación.

Primer Año

Para el primer año no se pueden fijar objetivos cuantitativos ya que es imposible poder

medirlos sin tener antes un precedente con el cual compararlos.

La base fundamental en la que debe trabajar la empresa es en consolidar su marca

buscando obtener un reconocimiento y gran aceptación en el mercado japonés, y para

ello la empresa debe:

Establecer lazos de confianza que lleven a una relación de largo plazo con las

contrapartes japonesas: esta confianza se gana con tiempo y paciencia,


conjuntamente con la entrega de un producto de alta calidad, saludable, y a un

precio adecuado, con un flujo regular y continúo de los embarques previamente

acordados.

Mantener una excelente relación precio calidad del vino, permitiendo al

consumidor japonés trasladar su demanda a un vino que le entregará igual o

mejor satisfacción que el que consumía normalmente a precios muy superiores.

Se debería empezar la inserción del producto por Tokio, capital del país y

centro del mayor movimiento comercial, luego se debe ir extendiendo poco a

poco hacia otras regiones.

Entender la importancia que tienen para los japoneses, los aspectos relativos a la

calidad de los productos que consumen.

Mantener una calidad excepcional en el producto ya que se competirá con los

mayores y más reconocidos países productores de vino.

Ganar el interés y la confianza de los nuevos consumidores japoneses de vino

con un mensaje claro sobre su marca y preparar bien la presentación del

producto, de forma que la refleje y lo explique convenientemente.

Mantener una constante producción de vinos de alta calidad sin descuidar otros

mercados internacionales como ser EEUU en el cual ya se encuentra inmerso.

Mejorar el proceso de exportación, empaquetado, presentación, el cual debe

desarrollarse perfectamente para que los vinos lleguen en óptimo estado a los

consumidores.

Encontrar el distribuidor adecuado que tenga un gran conocimiento del sector,

ofrecer el apoyo necesario y construir una buena imagen de marca alrededor de

nuestro vino.


Se debe entrar en el mercado con una estrategia a largo plazo, que sea flexible para

realizar cambios que puedan ser necesarios dependiendo de la situación. Es muy

importante visitar el mercado y al distribuidor por lo menos 2 veces al año y llamarlo

varias veces para brindarle seguridad y confianza, pero por sobre todo tener mucha

paciencia.

Segundo Año

Afianzar canales de distribución existentes y tratar de penetrar en alguna otra

ciudad importante en el mercado del vino (como ser: Osaka, Sapporo, Fukuoka o

Nagoya).

Participar en ferias gastronómicas.

Mantener los clientes que se hayan ganado en el primer año y tratar de captar

nuevos clientes en un 5% si es posible, ya que con la situación actual mantenerse

y no bajar de un determinado nivel es un gran logro.

Realizar promociones a través de medios de comunicación masivos.

Diseñar conjuntamente con el distribuidor estrategias y campañas de promoción,

así como futuras presentaciones de nuevos productos.

Continuar con las visitas periódicas a los distribuidores y mantener un contacto

permanente desde España.

2.5 ESTABLECER ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTARTEGIA DE

INTRODUCCIÓN DEL NEGOCIO

Para poder establecer estrategias que guíen y acompañen el trabajo a realizar debemos

analizar los datos o resultados obtenidos de la matriz DAFO.

Existen distintos tipos de estrategias empresariales entre las cuales tenemos:

Ofensivas: Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante

actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan

establecer una estrategia defensiva.

Defensivas: Se denomina estrategia defensiva a la política que la empresa sigue

o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque


de sus competidores. Una estrategia ofensiva suele constituir, sin embargo, la

mejor defensa.

Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas

internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las

cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.

Reorientación: A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar

pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer

un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Por los datos aportados sabemos que la Bodega ABC, S.A. se encuentra actualmente en

el mercado japonés y desea aumentar la presencia de sus productos, es así que lo mejor

sería plantear una estrategia ofensiva, de reorientación y supervivencia.

El mercado japonés se encuentra en constante crecimiento, se debe hacer énfasis

resaltar la trayectoria de Bodegas ABC, S.A. como productora de vinos de

máxima calidad y utilizarlo en el plan de marketing.

Explotar la buena imagen que tienen los vinos de procedencia española para así

poder situar a Bodegas ABC, S.A. en la mente de los consumidores como su

“MARCA” preferida.

Debido a la alta competencia existente en el mercado y la actual preferencia de

los consumidores se debe poner énfasis en los vinos jóvenes frutados que hoy en

día son bien vistos.

Priorizar inversiones necesarias en inmovilizado, sistemas de producción,

sistemas de distribución.

Se debe negociar con los proveedores para tratar de abaratar los costos de

producción y así poder exportar con un precio más competitivo sin recargarlo en

el consumidor final.


Preparar e implantar una campaña de marketing y ventas agresiva: realizar

campañas de promoción, por medio de ferias, revistas especializadas, webs, que

destaquen la excelente relación precio calidad del vino español, para los

diferentes segmentos del mercado en que se desea posicionar el vino.

Definir segmentos de mercados objetivos. El consumidor medio japonés es un

hombre joven adulto de 30 a 40 años, urbanita, viajante y curioso. También las

jóvenes niponas comienzan a interesarse por los vinos blancos, rosados y sobre

todo los cavas frescos y suaves.

Crear una página web propia en varios idiomas y explotar la venta de productos

por tienda on-line que es muy usada hoy en día, para poder afianzar su imagen

de producto de máxima calidad y el uso de medios tradicionales.

2.6 REALIZAR UN PLAN DE ACCION DETALLADO POR OBJETIVOS

Elaborar un Plan de Acción supone desarrollar como se va a llevar a la práctica las

estrategias propuestas anteriormente.

La Bodega ABC, S.A. desea aumentar la presencia de sus vinos en Japón, a través de un

experto distribuidor con el cual pueda aliarse y buscar un posicionamiento y

reconocimiento en el sector, con una estrategia de marketing llevada a cabo por ambos

en la que se destaque la excelente relación precio calidad del vino de Bodegas ABC.

Esto se pretende realizar mediano – largo plazo de 2 años con evaluaciones semestrales

para poder controlar y corregir en el corto plazo cualquier bifurcación que pueda haber

de los lineamientos planteados en un principio. Como muchos exportadores españoles

lo han hecho, se pretende ingresar por Tokio, capital de Japón y posteriormente pasar a

ciudades de mayor importancia y movimiento comercial.

Para conseguir lo planteado anteriormente se deben tomar una serie de acciones como

ser:

Realizar un cambio estructural de la empresa permitiendo la continuidad del aire

familiar que impera en toda la organización, sin embargo se debe establecer


claros ámbitos de responsabilidad dejando de lado lo sentimental y priorizando

el bienestar y estabilidad futuro de la compañía.

Se debe de invertir en presentación e imagen del producto, tomando en cuenta la

importancia de la flexibilidad o adaptación del mismo al mercado y la

imprescindible y constante dedicación y entrega. Todo ello con un servicio

inmejorable.

En la medida en que se mejore la calidad y/o servicios es previsible que la

empresa aumente su notoriedad en el mercado, así como su imagen de marca se

vea reforzada. Ello redundará en una mayor satisfacción de los consumidores, lo

que hará que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.

La mejor forma para ser competitivo y atractivo al distribuidor es plantear un

buen plan de negocio, así como el apoyo en la actividad promocional.

Se debe tomar mucho cuidado en las normas de etiquetado establecido por el

gobierno japonés, las cuales son las siguientes:

Nombre del producto

Lista de ingredientes.

Lista de aditivos.

Volumen (expresado en mililitros o litros).

Carbonado o no carbonado.

Método de conservación.

País de origen

Nombre y dirección del importador.

Advertencia de prohibición del consumo por menores de edad (20 años).

Explicar bien en la contra etiqueta el estilo del vino y con qué platos resulta

ideal como acompañamiento.

Actividades abiertas a la participación de bodegas - Spain Gourmet Fair. Es una

feria de alimentación del sector gourmet que organiza la Oficina Comercial


española en Japón con la colaboración de distintas Cámaras de Comercio e

Industria de España.

Participar Congresos, Seminarios y Cursos de Degustación, promovidos por el

interés en conocer más sobre temas vitivinícolas.

Foodex es la feria de alimentación y bebidas más importante del continente asiático, por

lo que puede emplearse como una herramienta de gran utilidad para penetrar en este

mercado.

Publicaciones de importancia en el sector:

Wands Review: Revista especializada en el sector del vino. Cada mes se publica en

japonés, y en el mes siguiente se publica un resumen del número anterior en inglés.

Otras publicaciones en japonés: Vinotheque, Wands, Shuhan News, Wine Kingdom,

Wine ART.

Y estar presente en asociaciones destacadas como:

Japan Wines and Spirits Importers’ Association: www.youshu-

yunyu.org/english/index.html

Japan Sommeliers Association: www.sommelier.jp

En conclusión se debe tratar de penetrar en el sector de forma paulatina y constante, con vinos

jóvenes de gran calidad que si bien años atrás eran vistos como vinos de mala calidad hoy en día

son muy valorados y apetecidos. La idea es crear una imagen de marca en el consumidor para

ganar su confianza y fidelidad, ya con el paso del tiempo y con un mercado más afianzado se

podrá incursionar con los vinos de gran reserva en lugares más exclusivos. De esta forma se

busca no forzar demasiado la estructura y producción de la empresa, para no reducir la calidad

del producto y poder satisfacer con eficiencia la demanda de los mercados en los cuales se

encuentra inmerso actualmente.

Según un documento oficial de ICEX, proporciona datos muy importantes a tomar en cuenta al

momento de internacionalizarse en el mercado japonés y estos son:


Los japoneses conceden una importancia primordial a la calidad, tanto del lado de la

demanda como de la oferta. De modo más general, el respeto de los plazos de entrega

(que para los japoneses forma parte de la calidad de un producto) es imperativo para

toda empresa que exporte a Japón.

Cero defectos: el índice de defectos debe ser del 0% en todas las etapas de la

fabricación. Si la fabricación de un producto comprende 10 etapas y en cada una de

ellas hay un índice de error del 1%, el índice de error del producto final será de

alrededor del 10%. De ahí que no pueda tolerarse ningún defecto. Este principio no sólo

se refiere al producto final, sino también al embalaje, al etiquetado y, en general, a la

presentación del producto.

Cero existencias y cero demoras: El cero existencias y el cero demoras tienen que ver

con el principio de gestión Just in Time, muy extendido en Japón. Para reducir al

mínimo las existencias en todas las etapas de la producción y la distribución, las

entregas se producen precisamente en el momento en que los bienes entregados van a

ser utilizados por la empresa que los recibe. Este sistema implica una estrecha

colaboración entre la empresa, sus clientes y sus proveedores, y hace necesaria una gran

flexibilidad en la producción.

En Japón se habla de la calidad total. Este concepto hace responsable a cada uno de los

empleados de la empresa de la calidad del trabajo que realiza; en este contexto se sitúan

los círculos de calidad. Interesa tanto a las funciones comerciales como a las funciones

administrativas de una sociedad. Permite mejorar, no sólo el producto, sino también

todos los servicios asociados y, por lo tanto, la eficacia global de una empresa.

Es importante, pues, que las empresas extranjeras den una imagen eficaz y profesional,

en primer lugar, a través de sus productos, pero también en todas sus relaciones con sus

clientes o socios japoneses.

La presentación es importantísima y no se debe confiar únicamente en la calidad del

producto, sino además utilizar un embotellado de calidad, atractivo para el consumidor,

y un etiquetado adecuado. Los importadores japoneses exigen normalmente que el

etiquetado esté en perfectas condiciones y no existe tolerancia alguna respecto a


manchas o desperfectos en la botella, tapón o etiqueta. En un producto como el vino,

donde el consumidor no tiene muchas veces una preferencia clara sobre qué producto

elegir, el diseño y la apariencia exterior es fundamental para propiciar la venta. Se

recomienda pues realizar una labor de estudio y diseño, en colaboración con el

importador, si cabe, para obtener un producto final bien presentado.

3 BIBLIOGRAFÍA

www.jetro.go.jp/spain

www.slideshare.net/cadexport/japon-octubre-2011-noticias-vino

www.lomejordelvinoderioja.com/noticias/Una-imagen-actual-

%E2%80%98plastico%E2%80%98/entrevista/743.html

www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5518995_5598150

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www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5596418_6366453

_4573800_120_JP_p5712609,00.html

http://blog.mundodelcafe.com/el-mercado-del-cafe-en-espana/

http://www.elmundo.es/elmundo/2012/02/21/economia/1329857025.html

Federación española del café: www.federacioncafe.com

Nestle España Informe sobre creación de valor Compartido 2010

Informe “El mercado español del café”

NESTLE ESPAÑA S.A. Y BODEGA ABC S.A.

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