“Negoziare con l’Analisi Transazionale” · Quando si parla di “posizione”, in Analisi...

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Pagine di soluzioni

“Negoziare con l’Analisi

Transazionale” Massimo Del Monte

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“Un giorno, quando il Rebbe di Radzin era ancora giovanissimo, entrando nella sua shtibl trovò due chassidim accanitamente impegnati in una dotta disputa su cui non riuscivano a trovare l’accordo. Siccome il Rebbe di Radzin era famoso per la sua dottrina, gli chiesero di risolvere la questione. Ma lui raccontò la storia che segue.

<Una volta un gruppo di carrettieri sedeva a chiacchierare in una locanda. Come spesso accade, il più anziano presiedeva alla conversazione. A un certo punto indicò un giovane e chiese:

-Chi è quel giovanotto?-;

- E’ un giovane carrettiere- fu la risposta.

- Vieni qui figliolo – disse il vecchio carrettiere. –Dimmi, cosa fai quando i cavalli trascinano il carro nel fango?-

- Metto una leva sotto l’assale posteriore, sollevo il carro e lo tiro fuori- rispose il giovane.

-Oh sei un tipo sveglio – disse il carrettiere più vecchio.

- Ma che accade se anche la leva affonda nel fango? –

- Prendo una trave e la infilo sotto la leva –

- Bravo. Oh, molto bravo. E tu credi di essere un carrettiere? Se hai una leva e una trave non ci sono problemi. Ma cosa succede se non hai ne’ l’una e ne’ l’altra?

Il giovane rimase in silenzio, incapace di dare una risposta.

- Te lo dirò io – disse il vecchio carrettiere.

- Prima di tutto un buon conducente evita che i suoi cavalli trascinino il carro nel fango.-

E così il Rebbe di Radzin mostrò ai due chassidim fino a che punto si erano impantanati.1

1. Introduzione

Nella società contemporanea la negoziazione è divenuta un processo ed uno strumento particolarmente diffuso in molti settori della vita relazionale, dagli eventi macrosociali come i negoziati di pace tra nazioni o etnie in conflitto a situazioni come la mediazione familiare per i genitori separati, che seppur non assumono rilevanza in termini mass-mediatici costituiscono eventi critici e di grandissima importanza per il futuro dei figli. La vita di ogni giorno è ricca di piccoli e grandi negoziati tra persone, organizzazioni, aziende, gruppi, tra genitori e figli, tra bambini che presto imparano l’arte del negoziato quando si trovano ad operare le prime scelte nell’interazione con i coetanei, a gestire i conflitti, a far fronte alle richieste altrui, alla possibilità di ottenere o perdere un vantaggio per sé. Ognuno di questi innumerevoli negoziati, in cui le persone hanno la possibilità di incontrarsi – oppure copionalmente non incontrarsi o scontrarsi – può essere letto, interpretato, valutato, con la griglia concettuale dell’Analisi Transazionale e facilitato con i suoi strumenti operativi. Il termine negoziazione indica,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 Weinreich S. (a cura di), Mazel Tov 178 favolette Yiddish, Mondatori, Milano, 1992

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di per sé, un insieme di attività, di trattative, che portano ad un accordo, pertanto è l’espressione del reciproco vantaggio e del principio berniano del Doppio Okness, se condotte e gestite senza giochi e manipolazioni dall’Adulto decontaminato.

Tra i molti strumenti concettuali analitico transazionali, con i quali si può fecondamene affrontare il tema della negoziazione, in questo lavoro prenderemo in considerazione la Griglia dell’Ok Corral di Ernst, sia come griglia di analisi del processo sociale, delle operazioni sociali e delle posizioni derivanti, sia come vero e proprio strumento pratico, rielaborato per facilitare la preparazione ed il successivo svolgimento di una negoziazione tra due “parti”. Lo scopo principale del consulente che si trova ad affrontare due contendenti o del negoziatore che ha maturato una formazione in AT, è facilitare entrambe le parti ad “andare con” l’altro verso una dimensione che, negli ambienti delle trattative, è stata definita “win-win”, anche in negoziati diversi tra loro per natura e dimensioni. Il fallimento degli accordi è sempre di matrice copionale (convinzioni copionali, credenze del Genitore, grandiosità del Bambino, sistemi ricatto etc..) e l’intervento dell’analista transazionale, sia esso un counsuelor o un terapeuta, ha il potere di arricchire la mappa cognitiva, emotiva e comportamentale delle controparti, a vari livelli di profondità. L’Analista Transazionale nelle veste di counsuelor in ambito organizzativo ed aziendale, può essere consultato per i processi di formazione di manager, quadri aziendali, professionisti che si occupano di particolari settori che richiedono capacità comunicative e relazionali nei negoziati e nelle trattative. In questo caso, nel processo di formazione, il trainer analista transazionale stimola l’Adulto dei trainee ad arricchirsi di nuove opzioni con le quali affrontare il proprio lavoro, trasferendo conoscenze specifiche.

Nelle prossime pagine verrà illustrato innanzitutto lo schema dell’Ok Corral di Ernst ed i relativi stili di negoziazione che è possibile incontrare; si presenterà la Matrice dell’OK Corral come strumento per la negoziazione per poi introdurre alcuni concetti teorici di base della negoziazione dell’Università di Harvard in cui è possibile riconoscere molti spunti dell’approccio analitico transazionale.

2. La griglia dell’Ok Corral

Nel 1971 Franklin Ernst2 pubblicò sul Transactional Analysis Journal un articolo, che dieci anni più tardi gli valse il Premio Berne, riguardante le relazioni dinamiche sociali tra le persone, nel quale descrisse i vari tipi di operazioni in relazione alle posizioni esistenziali. Ernst illustra i quattro tornaconti, determinati dal modo con il quale le persone interagiscono, cioè dal tipo di operazione sociale che mettono in atto. Alla base del lavoro dell’autore vi è la percezione del valore che, in una relazione, l’individuo nutre per sé e per l’altro.

I quattro tipi di relazioni dinamiche sociali, descritti dall’autore, sono riconducibili a quattro categorie:

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2 Ernst F., “The OK corral-grid for Get On Wit” Transactional Analysis Journal, 1,1 231-240. Tosi M.T. (rielaborazione a cura di), L’OK Corral: una griglia per andare d’accordo, in Scilligo P., Bianchini S., Analisi Transazionale. I premi Berne, IFREP, Roma, 2001

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1 “andare d’accordo con”: quando si mette in atto questo modo di interagire con un’altra persona, significa che la percezione che si ha di sè e dell’interlocutore è positiva; ne deriva una posizione che, in Analisi Transazionale, è stata sintetizzata come: “Io sono OK – tu sei OK”

2 “sbarazzarsi di”: attraverso un’operazione di questo tipo, si giunge ad una situazione in cui la percezione di sé rimane positiva, mentre l’altra persona viene valutata in modo negativo; ne deriva la posizione: “Io sono OK – tu non sei OK”

3 “andare via da”: nelle situazioni interpersonali in cui ci si allontana dall’altro, la persona tende a svalutare la propria posizione, aumentando invece il valore attribuito all’altro; ne deriva una posizione: “Io non sono OK - tu sei OK”

4 “fallire con”: quando l’operazione dinamica sociale porta a fallire insieme all’altro, la svalutazione del valore riguarda entrambi i poli della relazione; ne deriva una posizione: “Io non sono OK – tu non sei OK”.

-+

Operazione:

ANDARE VIA DA

Posizione risultante:

IO NON SONO OK CON ME

TU SEI OK CON ME

++

Operazione:

ANDARE D’ACCORDO CON


IO SONO OK CON ME

TU SEI OK CON ME

--

Operazione:

FALLIRE CON

Posizione risultante.


TU NON SEI OK CON ME

+-

Operazione:

SBARAZZARSI DI


IO SONO OK CON ME


Figura 1

La griglia dell’Ok Corral


TU SEI OK CON ME

IO

NON

SONO

OK

CON

ME

IO

SONO

OK

CON

ME

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Quando si parla di “posizione”, in Analisi Transazionale, si intende una posizione esistenziale, un modo di stare al mondo e di relazionarsi a se stesso e agli altri, che può essere definito come: “le convinzioni fondamentali di una persona su di sé e sugli altri, utilizzate per giustificare le proprie decisioni ed il proprio comportamento”(Stewart I. Joines V. 1990)3-

Ernst, nel suo articolo, preferisce la locuzione “OK con me” al semplice “OK”, poiché questo consente di sottolineare l’importanza del fatto che l’essere OK dipende dalle personali convinzioni riguardo se stessi e gli altri. Si tratta, dunque, di atteggiamenti fondamentali riguardo se stessi e gli altri che, nella vita adulta, possono variare in relazione ai contesti ed alle circostanze o possono anche rimanere cristallizzati come posizioni esistenziali assunte nell’infanzia. Ernst afferma che nella vita adulta le persone si trovano almeno una volta al giorno in ognuna delle quattro categorie citate. L’esempio riportato dall’autore riguarda i diversi modi di condurre una semplice interazione in una situazione di lavoro nella quale i due ipotetici Bob e Al affrontano piccole situazioni di negoziazione.

1 “Fallire con” Bob: “Al vorresti firmarmi immediatamente questa carta? Devo sbrigarmi per portarla giù dal capo”

Al: “Lascia che ci pensi un attimo. Non riesco a farlo subito”.

In questo esempio Al rimanda la cosa e non consente a Bob di raggiungere una forma di accordo (e reciprocamente Bob non ha raggiunto alcun accordo con Al), pertanto si pone in una posizione “Io non sono OK – tu non sei OK”

2 “Andare via da” Al: “Ciao Bob! Che piacere vederti!”

Bob: “Anche a me fa piacere incontrarti! Vorrei parlarti un minuto, se puoi, adesso”.

Al: “Mi dispiace Bob. Devo andare a una riunione proprio ora. Forse più tardi nella giornata … (andandosene)”

In questa situazione Al è arrivato operativamente a una soluzione del tipo “Andare via da” (oppure Bob ha fatto qualcosa per arrivare a “sbarazzarsi di”)

3 “Sbarazzarsi di” Al: “Bene, vediamo. Mi sembra che a questo punto abbiamo esaminato tutti i punti del programma per la riunione di stamattina. Vedo che abbiamo finito il nostro tempo. Mi ha fatto piacere incontrarvi. Ci riuniremo la prossima settimana. Ci vediamo. Arrivederci.”

4 “Andare d’accordo con” Al: “Bene Bob, mi sembra che le carte ora siano tutte a posto. Io firmerò qui e tu firmerai là, va bene?

Bob: “va bene grazie! Possiamo ottenere che questo progetto entri in funzione entro tre giorni”.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 Stewart I. e Joines V., Analisi Transazionale, Garzanti, Milano, 1990

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3. La Matrice OK Corral (MOC) come strumento per la preparazione e la facilitazione della negoziazione

La Matrice OK Corral (MOC)4 è una rielaborazione della griglia dell’OK Corral inventata da Franklin Ernst, costituita da 4 quadranti, attraverso i quali è possibile descrivere alcuni aspetti del modo di interagire tra sé e gli altri, tra due persone o tra due aspetti, due parti di una situazione oppure tra sè ed una situazione che si vuol prendere in esame. Lo scopo principale della Matrice è analizzare con l’Adulto le situazioni in cui sono coinvolte due “parti” e in particolare il modo in cui uno stimolo qualsiasi può essere vissuto e pensato, contemporaneamente, da coloro che stanno per condurre una trattativa.

Conoscendo i vari aspetti che caratterizzano una specifica situazione, è possibile effettuare un lavoro di previsione soggettiva delle reazioni (ma anche dei vantaggi e degli svantaggi o altri esiti) che, tali aspetti, possono suscitare.

Un qualsiasi stimolo, come è ben noto, viene percepito grazie ai sensi fisici e poi elaborato internamente, in base ad una serie di fattori personali attraverso i quali l’individuo crea una mappa dell’esperienza; ad esempio il tipo di sistema rappresentazionale utilizzato per elaborare l’informazione e le qualità specifiche dell’immagine mentale (ci si riferisce alla submodalità della rappresentazione interna di qualsiasi sistema rappresentazionale) contribuisce a generare uno o più vissuti, reazioni interne (emotive, fisiche e mentali) e comportamenti che avranno un effetto a medio-lungo termine.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!4 Per un approfondimento sui molteplici usi della MOC vedere: Parsi M.R., Del Monte M., Piperno S. “Il coaching creativo. Tecniche per la crescita, l’innovazione, il cambiamento personale e aziendale”. Franco Angeli, Milano, marzo 2007.

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Uno degli scopi di questa tecnica è ricercare una serie di informazioni riguardanti la situazione o l’esperienza vissuta o in procinto di realizzarsi e decodificare in modo personale, i possibili esiti che tale situazione potrebbe generare contemporaneamente in chi utilizza lo strumento e in un suo interlocutore. Se chi utilizza la MOC è un consulente che sta operando una mediazione tra due persone o gruppi, potrà sottoporla separatamente alle parti per poi effettuare un confronto.

La Matrice OK Corral può essere utilizzata come griglia di lettura per valutare la relazione tra uno stimolo e i diversi effetti – in estrema sintesi positivo e negativo – ad esso correlati, nella dimensione duale io-tu. Lo “stimolo” è una qualsiasi situazione, fattore, elemento, condizione, oggetto, al quale due parti in causa (possono essere due persone, due parti di un problema, una persona ed un progetto, due gruppi, o altre relazioni duali) rispondono con un vissuto (o una reazione) che chiameremo “esito”. Lo stimolo, dunque, può essere di qualsiasi genere; nell’utilizzare la Matrice, è utile prendere in esame una specifica situazione che, generalmente, comprenderà in sé uno o più fattori; in altre parole si parte dal generale per scendere nei dettagli specifici, ognuno dei quali è percepito e vissuto in due polarità, ad esempio: vantaggio/svantaggio, piacere/dispiacere, accordo/disaccordo.

L’obiettivo principale consiste nel fare una valutazione-previsione soggettiva, dell’effetto che un qualsiasi fattore o “stimolo” può suscitare , contemporaneamente, nelle due parti in causa. La particolare struttura a quadranti della MOC, permette di considerare qualsiasi “esito” nei due poli rappresentati dalla componente negativa e da quella positiva, in una dimensione duale io-tu, interno-esterno, oppure Parte A - Parte B. Il processo di stima degli “esiti” di un dato “stimolo” è sempre soggettiva e può essere

STIMOLO

Persona A

Processo di elaborazione

Esito

Effetto

Mappe diverse della realtà

Persona B

Processo di elaborazione

Esito

Effetto

Figura 2

Mappare gli stimoli

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basata su dati di fatto, esperienze precedentemente vissute, conoscenza della situazione o ipotesi e previsioni su condizioni future. Il lavoro dell’analista transazionale consiste nell’aiutare il cliente ad individuare gli “esiti”, attraverso domande che lo portano a riflettere su esperienze del passato, sulle conoscenze che ha riguardo se stesso e l’interlocutore, e sulle modalità che favoriscono una valutazione il più possibile obiettiva della situazione.

La MOC rimane, comunque, una “mappa del territorio” e va considerata come tale se vuol essere utilizzata al meglio, come uno dei tanti strumenti di orientamento verso il conseguimento dei propri obiettivi e verso una maggiore conoscenza delle strade che conducono al miglioramento della vita del cliente.

La risultante di un lavoro previsionale con la Matrice dell’OK Corral, sulla relazione tra “stimolo ed effetto”, nella dimensione “Io-Tu”, sarà una delle seguenti possibilità:

1) Positivo per me e per l’altro = ++ 2) Positivo per me e negativo per l’altro= +- 3) Negativo per entrambi= -- 4) Negativo per me e positivo per l’altro= -+

La Matrice dell’OK Corral può essere utilizzata nella fase preparatoria, per un’analisi di tipo previsionale, per mettersi nei panni mentali dell’interlocutore e anticipare, eventualmente, la riformulazione delle proposte. La suddivisione nei 4 quadranti costituisce un valido supporto per un lavoro preliminare, per mezzo del quale si possono anticipare gli esiti e gli effetti che, gli interessi della trattativa, produrranno contemporaneamente sulle due controparti, la valutazione cioè, dei vari aspetti che riguardano la particolare dimensione in cui l’attenzione è inevitabilmente concentrata su due parti in cui dovrebbe convergere l’interesse paritario, nell’ottica del Doppio Oknes. Per questo motivo ho definito le parti in gioco come “dimensione duo-centrica”. Anche nel corso della negoziazione vera e propria, l’uso della MOC può essere utile come mappa orientativa e come tecnica a disposizione del mediatore.

3.1 Gli stili di negoziazione

La M.O.C. apre 4 finestre sugli stili di negoziazione che è possibile incontrare nelle trattative e costituisce una quadruplice prospettiva sulle dimensioni accordo-disaccordo e vantaggi-svantaggi relativi agli interessi che si devono trattare, cioè il “campo d’esperienza” specifico della negoziazione.

Utilizzando la lettura in quadranti di Ernst, gli stili di negoziazione assumono una specificità in base alle peculiarità di ogni quadrante: l’operazione sociale, l’operazione reciproca, la posizione risultante, e la funzione definita “Processo Sociale”.

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Il negoziatore che si muove dal quadrante “Io+ Tu +” adotta la funzione Evoluzione ed è in una posizione vincente, sviluppa creativamente i propri talenti, si pone degli obiettivi, è capace di stabilire un contatto interpersonale con l’interlocutore e si permette momenti di percezione eidetica. Utilizza il metodo della “trattativa oggettiva” che consiste nel decidere le questioni controverse in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, piuttosto che in un processo di mercanteggiamento. Utilizzando questa modalità si mira, per quanto possibile, al reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle due parti sono in contraddizione, tende ad insistere sul fatto che il risultato si basa su principi corretti ed indipendenti dalla volontà delle due parti.

Chi, invece si muove da una posizione “Io + Tu –“, come Processo Sociale utilizza la “Rivoluzione” che ha la funzione di sbarazzarsi dell’altro, considera ogni situazione come una lotta di volontà, in cui ha la meglio chi assume la posizione più estrema e resiste più a lungo. Questa persona vuole vincere, ma spesso, alla fine, riceverà una risposta altrettanto dura, esaurirà i propri mezzi e i rapporti con l’altra parte risulteranno compromessi.

Chi negozia seguendo la linea morbida, da una posizione “Io – Tu +” vuole evitare i conflitti personali ed è più propenso a fare concessioni per giungere ad un accordo pacifico. Spesso, però, alla fine resta con l’amara sensazione di essere sfruttato. La sua funzione sociale, la Provocazione, tende a provocare una certa risposta nell’altro in maniera tale da doverne poi fuggire, utilizzando un’operazione sociale del tipo “vado via da”.

Il negoziatore “Io – Tu –“, adotta l’Involuzione come processo sociale che ha la funzione di far girare le persone intorno a se stesse, chiudendosi in una spirale involutiva. L’operazione dinamica, infatti, è il “Fallire con”, presenta un atteggiamento spesso sfidante, non è realmente interessato alla trattativa, ma ad una condizione di stallo che comporta una sempre maggiore chiusura.

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-+

Processo sociale:

PROVOCAZIONE

Operazione sociale:

ANDARE VIA DA

Operazione reciproca:

SBARAZZARSI DI



TU SEI OK CON ME

++

Processo sociale:

EVOLUZIONE

Operazione sociale:





IO SONO OK CON ME

TU SEI OK CON ME

--

Processo sociale:

INVOLUZIONE

Operazione sociale:

FALLIRE CON


FALLIRE CON

Posizione risultante.



+-

Processo sociale:

RIVOLUZIONE

Operazione sociale:

SBARAZZARSI DI


ANDARE VIA DA


IO SONO OK CON ME



TU SEI OK CON ME

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IO

NON

SONO

OK

CON

ME

!

IO

SONO

OK

CON

ME

Figura 3

Processi, operazioni e posizioni nella griglia Ok Corral

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3.2 Indicazioni operative

Come già accennato la MOC può essere utilizzata direttamente da chi deve condurre una negoziazione, ad esempio al livello aziendale, oppure da un consulente che sottopone questo strumento a coloro con i quali sta effettuando un intervento di mediazione. Per facilità, nell’esporre i passi da seguire, utilizzerò il linguaggio in prima persona.

1) Si parte con la descrizione sintetica del “campo d’esperienza”, cioè si illustrano gli aspetti principali su cui verte la negoziazione.

2) Poi si risponde ad una serie di domande. • Qual è l’obiettivo principale della negoziazione? • Quali sono gli esiti a breve termine che desidero, voglio o necessito di

ottenere? • Quali sono gli effetti più a lungo termine che vorrei si realizzassero? • Quali sono gli interessi compresi nel “campo d’esperienza”?

A queste domande si risponde utilizzando i quadranti e scrivendo in ognuno di essi le idee generate.

• Quali sono gli interessi vantaggiosi per entrambe le parti? ++ • Quali sono gli interessi svantaggiosi per entrambe le parti? -- • Quali sono gli interessi vantaggiosi per A e svantaggiosi per B?+- • Quali sono gli interessi svantaggiosi per A e vantaggiosi per B? -+

3) Utilizzare il quadrante ++ per individuare gli esiti e gli effetti (per brevità nella matrice è inserita solo la casella “effetti” ) che gli interessi, una volta realizzati, produrranno in A e in B

4) Esaminare gli altri tre quadranti e procedere allo stesso modo.

5) Esaminare il quadrante ++ ed individuare le possibili motivazioni ed i valori che sottendono e, ipoteticamente rinforzano le posizioni reciproche; in altre parole domandarsi perché è importante quello specifico interesse per entrambe le parti?.

6) Esaminare gli altri tre quadranti e procedere allo stesso modo.

Dopo il completamento della griglia, l’analista transazionale interviene utilizzando gli strumenti operativi conosciuti per ristrutturare eventualmente le richieste e gli interessi che creano sbilanciamenti in una o l’altra parte, in modo tale da renderli coerenti e non contraddittori con il sistema dei valori e con le motivazioni di entrambi. Il lavoro vero e proprio di negoziazione consiste nell’arricchire il più possibile il quadrante ++ in cui,

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entrambe le parti, possono vedere riconosciuti i propri interessi nel rispetto dell’interesse dell’altro, raggiungendo così una posizione doppiamente vincente.

CAMPO D’ESPERIENZA: NEGOZIAZIONE

DIMENSIONE DUO-CENTRICA: A= INTERLOCUTORE BLU

B= INTERLOCUTORE VERDE

A- B+ A+ B+

INTERESSI INTERESSI

EFFETTO A

EFFETTO B EFFETTO A EFFETTO B

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

A- B- A+ B-

INTERESSI INTERESSI

EFFETTO A

EFFETTO B EFFETTO A EFFETTO B

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

MOTIVAZIONI

VALORI

Figura 4 La Matrice OK Corral

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4. La negoziazione secondo Harvard

Analizzando la teoria della negoziazione di Harvard5 si riscontra che le condizioni necessarie per condurre una trattativa di successo possono essere soddisfatte soltanto grazie alla caratteristiche peculiari del quadrante “Io+ Tu+”.

Secondo la metodologia del gruppo di Harvard, i principi basilari di una trattativa di successo sono quattro:

A. Gli interessati devono scindere le persone dai problemi.

B. Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni.

C. Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato, alternative che siano vantaggiose per entrambi.

D. Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato.

A. Trattare separatamente le persone ed i problemi

Chiunque sia la controparte di una trattativa non è certamente un rappresentante astratto, ma una persona guidata da pensieri, sentimenti e valori, che rappresentano punti di vista opposti e non sempre prevedibili. Queste specifiche caratteristiche umane possono offrire vantaggi nella trattativa, ma anche disturbarla. Un rapporto personale stretto, la fiducia ed il rispetto ci fanno cedere più rapidamente. Il risentimento, la paura e la frustrazione intralciano il conseguimento di un risultato costruttivo.

Nelle trattative, pertanto, l’ideale è non confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi, pertanto, ai fini del raggiungimento di questo primo risultato è necessario considerare ancora una volta la controparte come una persona. Soltanto in questo modo si evita che le differenze di opinione, le emozioni o i malintesi impediscano una risoluzione valida ed oggettiva del negoziato: se le idee non sono precise, è importante cercare una precisazione. Se le emozioni prevalgono, è necessario individuare il modo per smorzare l’eccitazione. In presenza di malintesi, migliorare la comunicazione.

Gli esperti di Harvard hanno elaborato una lista di dodici regole utili a liberare le trattative dai “conflitti personali”:

1 Mettersi nei panni dell’altro. Cercare di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista.

2 Parlare delle idee di entrambe le parti.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5!Fisher!R.,!Ury!W.,!Patton!B.,!Getting'to'Yes'–'Negotiating'Agreement'Without'Giving,!Penguin!Books,!Londra,!1991!

Fisher,!R.!et!al,!Beyond'Machiavelli'–'Tools'For'Coping'With'Conflict,!Penguin!Books,!Londra,!1996

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3 Non attribuire la colpa dei problemi personali alla controparte. 4 Coinvolgere la controparte nel risultato: fare in modo che sia coinvolta nel

processo di trattativa. 5 Adattare le proposte al sistema di valori dell’altro. Permettere all’altro di “salvare

la faccia”. 6 Articolare le emozioni e riconoscerne la legittimità. 7 Permettere alla controparte di scaricare le tensioni. Ma non reagire agli sfoghi

emotivi. 8 Sfruttare gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo, chiedere

scusa). 9 Ascoltare attentamente ed esprimere il feedback su ciò che è stato detto. 10 Esprimersi in modo tale da farsi capire. 11 Parlare di se stessi, non della controparte. 12 Costruire relazioni attive. Imparare a conoscere gli altri.

B. Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni

Per ottenere risultati ragionevoli, è particolarmente importante guardare oltre il punto di vista formulato dalla controparte e cercare di capire quali sono i suoi interessi, quali sono le vere motivazioni della sua posizione.

Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (ed anche i propri) è chiedersi: “Perché?”. Parlando degli interessi, di regola, la trattativa perviene ad un risultato e si giunge più rapidamente alla risoluzione del conflitto. La controparte può occuparsi dei vostri interessi solo se li conosce. Allo stesso tempo, riconoscete gli interessi della controparte come un elemento del problema.

Seguire la regole del “guardate avanti, non indietro”. Le due dimensioni temporali del “perché?” sono rivolte al passato e al futuro. Quella rivolta al passato, ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. Quella rivolta al futuro guarda avanti e cerca obiettivi, considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a quest’ultimo “perché”, gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare.

C. Sviluppare le possibilità decisionali a beneficio di entrambi

La storia delle sorelle che litigarono per un’arancia è illuminante a proposito di ciò che può accadere nel corso di una negoziazione. Dopo una lunga lite per avere l’arancia le sorelle alla fine, decisero di dividere a metà il frutto, la prima mangiò la polpa e gettò via la buccia; l’altra, invece, gettò l’interno ed utilizzò la buccia per preparare una torta. Se non avessero presupposto gli obiettivi e le motivazioni dell’altra non avrebbero neanche iniziato la lite. I giudizi affrettati, spesso, impediscono un processo di risoluzione creativo ed un risultato talora più vantaggioso per entrambe le parti.

Per sviluppare nuove possibilità di scelta creative è necessario:

1 Separare il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse.

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2 Aumentare il numero delle opzioni piuttosto che cercare “la” soluzione. 3 Cercare vantaggi per tutte le parti coinvolte. 4 Sviluppare proposte che facilitino la decisione all’altro.

Ciò significa che bisogna innanzitutto sviluppare in piena libertà la maggiore quantità possibile di decisioni pensabili, come nel brainstorming. Dividere l’arancia non è l’unica soluzione. Si può anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance. Alla fin fine, la migliore soluzione ad una trattativa si trova solo mettendo nel piatto tutte le possibilità.

D. Applicare criteri oggettivi

Una volta identificati criteri e procedure, obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi:

1 Cambiare la funzione di ogni controversia trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi.

2 Argomentare in modo ragionevole ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e che contengono indicazioni sulle modalità di attuazione.

3 Non cedete mai alle pressioni, piegatevi solo ai principi (ragionevoli).

5. Esempio applicativo

La Matrice dell’OK Corral, se utilizzata preventivamente e correttamente, mette nelle condizioni di conseguire alcuni importanti punti chiave, esposti nella teoria della negoziazione di Harvard e che ben rappresentano la filosofia e i valori in cui si riconoscono gli analisti transazionali come: il rispetto della dignità dell’altro, la sicurezza, la reciprocità. L’analisi del “campo d’esperienza”, che costituisce il terreno in cui sorgono gli interessi in gioco, è il punto di partenza che prepara ad una ricerca basata sui criteri oggettivi che, in seguito, dovrà divenire una ricerca comune con la controparte. Il lavoro attraverso l’uso dei quadranti, è finalizzato essenzialmente ad identificare quali sono gli interessi che possono apportare vantaggi e svantaggi ad entrambe le controparti, ma non solo; possono esserci punti di accordo e disaccordo che nascondono le motivazioni delle parti ad assumere certe posizioni e, l’analisi dei quadranti, in taluni casi può portare a chiarire ed aumentare la consapevolezza delle proprie e a prevedere le motivazioni alla base degli interessi altrui. Allenarsi ad assumere questa posizione, per mezzo della Matrice, orienta verso il processo sociale dell’ “Evoluzione” che costituisce l’unica vera posizione vincente, che crea le condizioni per “Andare con” la controparte nella negoziazione ed oltre, superando il processo della trattativa per entrare in un terreno di accordo. Riflettere in termini di “dimensione duo-centrica”, di per sé, aumenta la prospettiva sui vantaggi e gli svantaggi della controparte, atteggiamento che soddisfa la regola del mettersi nei panni dell’altro.

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La comprensione del pensiero dell’interlocutore e del suo punto di vista, costituisce il punto di partenza necessario per riuscire ad effettuare un vero dialogo, in cui si affrontano le idee di entrambe le parti e per salvarsi dalle “tentazioni” di un monologo, centrato esclusivamente sulle proprie ragioni ed interessi.

L’utilizzo attivo della MOC, durante il processo di negoziazione, come metodo di approccio ai problemi che inevitabilmente si incontrano, porta a collocare la trattativa in una dimensione duale. Se un mediatore utilizza questo metodo con le due parti, giunge a confrontare le due visioni che gli interlocutori hanno elaborato della “dimensione duo-centrica”, per procedere poi con un lavoro che aumenti i fattori presenti nel quadrante ++, nel quale sono collocati i vantaggi di entrambi e gli aspetti sui quali sono stati raggiunti degli accordi. Seguendo la teoria di Harvard, con l’approccio “Evolutivo” si coinvolge la controparte nel processo di trattativa come nel risultato.

La Matrice è costruita in modo tale da essere adattata a diverse funzioni; la riflessione sugli esiti e sugli effetti che un determinato “fattore” causerà nell’una e nell’altra parte, può essere arricchito con l’individuazione dei valori sottostanti ad ogni richiesta e proposta. In alcune situazioni un valore positivo per un individuo o per un’organizzazione, corrisponde ad un valore negativo per l’altro; anche in questo caso le quattro possibilità offerte della MOC, costituiscono importanti informazioni per l’analisi revisionale, dalla quale si svilupperanno proposte che faciliteranno l’accordo e le decisioni dell’altro. Ciò consente, pertanto, di ristrutturare eventualmente le proprie richieste, in modo tale da renderle coerenti e non contraddittorie con il sistema dei valori dell’interlocutore. Separare il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse costituisce un importante principio per favorire l’Adulto e il Piccolo Professore nella generazione d idee utili e creative, decontaminandoli dal possibile intervento del Genitore. Questo accorgimento è uno dei principi proposti dal gruppo di Harvard per trovare soluzioni creative, al fine di sviluppare le possibilità decisionali a beneficio di entrambi. Dopo aver lavorato sulle relazioni esistenti tra gli interessi, i valori e le motivazioni che li sottendono e gli effetti che possono produrre, l’uso del quadrante ++ diviene un contenitore per la produzione delle opzioni disponibili, con l’ausilio di altre tecniche per la generazione delle idee. Questo apre le porte ad un altro principio di base, secondo il quale è necessario aumentare il numero delle opzioni, piuttosto che cercare “la” soluzione. E’ importante, infatti, trovare una serie di possibili vie d’uscita che soddisfano le motivazioni e i valori che sono alla base delle richieste e degli interessi propri ed altrui, anche se diversi dalle richieste iniziali. La ricerca delle opzioni porterà alla definizione di nuovi effetti desiderabili che soddisfano le motivazioni ed i valori riscontrati.

Il modello elaborato in Programmazione Neurolinguistica conosciuto come SCORE6 (per un maggiore approfondimento si confronti il capitolo dedicato appositamente) costituisce un valido strumento per lavorare sulla trasformazione dei contenuti limitanti collocati nei quadranti dove è presente almeno un segno negativo. Come si applica questo modello alla Matrice?

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 Per un approfondimento vedere Dilts R., Epstein e T. Dilts R.W., Tools for dreamers: strategy of creativity and the structure of innovation, Meta Publication, Capitola, CA, 1991 Dilts R. ed Epstein T., L’apprendimento dinamico, Astrolabio 2002 Dilts R., Creare modelli con la PNL, Astrolabio 2003

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Lo scopo principale nell’applicare questo modello è costituito da un cambiamento dello stato sintomatico che porta ad un disequilibrio tra le parti, per creare una condizione di “Doppio Okness”, grazie allo sviluppo di possibilità decisionali a beneficio di entrambi. Dopo aver trovato i fattori che bloccano la trattativa, che corrispondono a quegli interessi che arrecano svantaggi agli uni e vantaggi agli altri, si compila il riquadro “Sintomo”. Poi ci si occupa delle motivazioni e dei valori, cioè delle cause che muovono gli interessi in gioco, si entra nell’area dei “perché” riguardanti la base del problema. Poi si inseriscono nella casella degli “esiti”, gli scopi che vuol conseguire una parte ed i corrispondenti risultati negativi che si aspetta l’altra parte, relativamente all’interesse su cui si sta lavorando. Si passa agli “effetti”, valutando quali sono le conseguenze più a lungo termine per entrambi, sempre in relazione al fattore esaminato. In ultimo, si individuano metodi e risorse utili al cambiamento della situazione, come ad esempio il processo di ristrutturazione, che costituisce un modo efficace per risolvere e superare conflitti o incongruenze tra i valori e quelle convinzioni che limitano l’individuazione di opzioni vantaggiose.

Ad esempio, se in una trattativa per la vendita di un azienda, la motivazione reale del venditore è costituita dall’esigenza di proteggere la dignità ed il valore del marchio (causa) i suoi interessi possono essere espressi da un prezzo di vendita che risulterà molto più elevato dell’offerta della parte acquirente (sintomo); abbassare il prezzo potrebbe far scaturire una serie di problemi (esiti), non tanto di tipo economico, ma riguardanti considerazioni di tipo sociale; vendere al prezzo offerto dall’acquirente, potrebbe essere interpretato (esito), dall’ambiente socio-finanziario in cui vive il venditore, come una svalutazione e una svendita del marchio prestigioso d’un tempo, con conseguenti problemi di relazione all’interno dei vari rami della famiglia (esito),

Formulazione generale del problema

Sintomo

Gli interessi che portano

vantaggi ad una parte e

svantaggi all’altra, che si

trovano nei quadranti A+B-

e A-B+

Causa

Le motivazioni ed i valori alla

base degli interessi

Obiettivo

Gli scopi che si vorrebbe

raggiungere e i risultati a breve

termine di entrambe le

parti

Risorse

Metodi e risorse che possono

dare una risposta diversa

e più efficace alle cause

Effetti

Le conseguenza a lungo termine, i cambiamenti che si desidera raggiungere

Scomporre per definire gli elementi che

costituiscono lo spazio problematico

Figura 5

Il modello SCORE

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poiché il marchio rappresenta il cognome cui appartengono più individui. Inoltre, il mantenimento di un alto prestigio familiare, consente ulteriori possibilità di ricollocamento a livello sociale e finanziario (effetto). Il rischio che la negoziazione fallisca è dovuto al fatto che la società acquirente non è interessata a superare il budget prestabilito, mentre l’azienda presenta una crisi finanziaria; l’allungamento dei tempi di ricerca di una condizione favorevole per la cessione, potrebbe portare ad ulteriori perdite fino alla chiusura, con conseguenze ancora più negative.

In una situazione come questa il consulente può operare un processo di ristrutturazione applicato a vari livelli: sintomi, cause, esiti, per giungere ad una condizione di allineamento tra i vari aspetti, che garantisca conseguenze positive che non interferiranno con la buona riuscita della trattativa.

La ristrutturazione del sintomo implica la separazione delle intenzioni sottese all’interesse, dal modo in cui è stato formulato nelle richieste iniziali, per trovare una formula che si avvicina alle importanti motivazioni di base. Nella prima richiesta, un prezzo di vendita elevato equivale al mantenimento di prestigio, poiché in questo caso l’aspetto finanziario è meno importante di per sé, viste le ottime condizioni economiche esistenti. Separare le intenzioni dal modo con cui è stata fatta la richiesta, significa sganciare l’aspetto finanziario dai significati che gli sono stati attribuiti e trovare delle alternative valide affinché vi sia un ritorno ufficiale, ugualmente vantaggioso per il buon nome del marchio e dunque della famiglia. In questo caso, il fattore “svendere a basso prezzo” può essere ristrutturato in: “avere un ritorno vantaggioso”; il passo successivo consiste nel trovare un’equivalenza tra questa nuova formula e le motivazioni: “mantenere alto il nome del marchio”. A questo punto si possono cercare tutte le opzioni vantaggiose per conservare il prestigio del marchio, fino a trovare quella che meglio si accorda con le possibilità della controparte. La ristrutturazione degli “esiti”, può essere effettuata semplicemente con una riformulazione positiva, che porta ad evidenziare ciò che si intende conseguire; in questo caso si tratta del mantenimento dell’integrità delle relazioni familiari e di un certo standard sociale. La ricerca delle opzioni, a questo punto, ruoterà intorno ad aspetti che si avvicinano molto alle motivazioni ed ai valori che rappresentano il nucleo intorno al quale ruota la negoziazione per la compravendita dell’azienda. Le soluzioni saranno anche in linea con gli effetti, cioè le conseguenze a lungo termine che si desidera ottenere dalla conclusione della negoziazione. L’offerta di acquisto costituirà, insieme alle nuove soluzioni trovate, un nuovo fattore da inserire nel quadrante A+B+.

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6. Bibliografia

Dilts R., Epstein e T. Dilts R.W., Tools for dreamers: strategy of creativity and the structure of innovation, Meta Publication, Capitola, CA, 1991 Dilts R. ed Epstein T., L’apprendimento dinamico, Astrolabio 2002 Dilts R., Creare modelli con la PNL, Astrolabio 2003 Ernst F., “The OK corral-grid for Get On Wit” Transactional Analysis Journal, 1,1 231-240. Fisher R., Ury W., Patton B., Getting to Yes – Negotiating Agreement Without Giving, Penguin Books, Londra, 1991

Fisher, R. et al, Beyond Machiavelli – Tools For Coping With Conflict, Penguin Books, Londra, 1996

Parsi M.R., Del Monte M., Piperno S. “Il coaching creativo. Tecniche per la crescita, l’innovazione, il cambiamento personale e aziendale”. Franco Angeli, Milano, marzo 2007.

Stewart I. e Joines V., Analisi Transazionale, Garzanti, Milano, 1990

Tosi M.T. (rielaborazione a cura di), L’OK Corral: una griglia per andare d’accordo, in Scilligo P., Bianchini S., Analisi Transazionale. I premi Berne, IFREP, Roma, 2001

Weinreich S. (a cura di), Mazel Tov 178 favolette Yiddish, Mondatori, Milano, 1992

Figura 6

Processo di ristrutturazione

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Risorse

Ristrutturazione

Sintomo

Avere un ritorno ufficiale che mantiene alto il nome

del marchio

Causa!

Mantenere il prestigio familiare

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Effetto!

Mantenimento prestigio familiare, ricollocamento

socio-finanziario

Esito Relazioni familiari integre, mantenimento standard

elevati!

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Autore: Massimo Del Monte [email protected]

Co-fondatore di Kairos Solutions, psicologo e psicoterapeuta, specializzato in Analisi Transazionale e EMDR (Eye Movement Desensitization Reprocessing, terapia per il trattamento del trauma) e psicodiagnostica. Si occupa da molti anni di formazione e coaching ed è appassionato del processo creativo che applica in vari ambiti professionali: formazione aziendale, sviluppo del potenziale, sviluppo manageriale, innovazione. Docente in una scuola di specializzazione in psicoterapia e un Master universitario e membro di varie associazioni nazionali ed internazionali di psicologia (tra cui EMDR Italia, EATA, SIMPAT). Ha elaborato la metodologia del Coaching Creativo, è autore e co-autore di libri e articoli specialistici tra cui: “Il Coaching Creativo”, “I percorsi del Coaching Creativo” e “Out of Office”, editi da Franco Angeli, “Creare Soluzioni” edito da De Vecchi.

“Negoziare con l’Analisi Transazionale” · Quando si parla di “posizione”, in Analisi...

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