NEGOCIOS GLOBALES · NEGOCIOS GLOBALES Mike W. Peng Profesor distinguido Provost en estrategia de...

NEGOCIOS GLOBALES

Segunda edición

Segunda edición

NEGOCIOS GLOBALES

Mike W. PengProfesor distinguido Provost

en estrategia de negocios globales

Director ejecutivo del Centro de Negocios GlobalesUniversidad de Texas en Dallas

Traducción Ma. Guadalupe Meza y Staines

Martha Elsa Mauri Hernández

Revisión técnica

Mercedes MuñozTecnológico de Monterrey

Campus Santa Fe y Estado de México

Miguel Gálvez EscobarCENTRUM

Centro de NegociosPUCP

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

© D.R. 2012 por Cengage Learning Edi to res, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Lear ning, Inc. Corporativo Santa FeAv. Santa Fe, núm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, México, D.F.Cengage Lear ning™ es una mar ca re gis tra da usa da ba jo per mi so.

DE RE CHOS RE SER VA DOS. Ningunaparte de este trabajo amparado porla Ley Federal del Derecho de Autorpodrá ser re pro ducida, transmitida, almacenada o utilizada, en cualquier forma o por cualquier medio, yasea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información, a excepción de lo permitido en el capítulo III, artículo 27, de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la editorial.

Traducido del libro:Global Business, Second EditionPublicado en inglés por South-Western Cengage LearningISBN 13: 978-1-4390-4224-3

Datos para catalogación bibliográfi ca:Peng, Mike W.Negocios globales. Segunda ediciónISBN-13: 978-607-481-776-8

Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.com

Negocios globales. Segunda ediciónMike W. Peng

Presidente de Cengage Learning LatinoaméricaFernando Valenzuela Migoya

Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitalespara LatinoaméricaRicardo H. Rodríguez

Gerente de procesos para LatinoaméricaClaudia Islas Licona

Gerente de manufactura para LatinoaméricaRaúl D. Zendejas Espejel

Coordinador de manufacturaRafael Pérez González

EditoresJavier Reyes MartínezGloria Luz Olguín Sarmiento

Diseño de portadaMike Stratton, Stratton Desing

Imagen de portadaDreamstime

Composición tipográficaHeriberto Gachúz Chávez

Impreso en México1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12

CONTENIDO BREVE

Parte 1 Los fundamentos 11 La globalización de los negocios 2

2 Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía 30

3 Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas 60

4 Apalancamiento de recursos y capacidades 94

PengAtlas 1 120

Parte 1 Casos integradores 125

Parte 2 La adquisición de herramientas 1435 Comercio internacional 144

6 Inversión directa en el extranjero 178

7 Negociación con divisas 210

8 Capitalización de la integración global y regional 236

PengAtlas 2 270


Parte 3 Formulación de estrategias en el mundo 297 9 Crecimiento e internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor 298

10 La incursión en los mercados extranjeros 324

11 El manejo de la dinámica competitiva global 350

12 Cómo hacer que funcionen las alianzas y las adquisiciones 378

13 Formulación de estrategias, estructuras y aprendizaje en el mundo 410

PengAtlas 3 440


Parte 4 Construyendo la excelencia funcional 46714 Competencia en marketing y administración de la cadena de suministro 468

15 Administración de recursos humanos global 496

16 Finanzas y gobierno corporativos globales 528

17 Administración global de la responsabilidad social corporativa 558

PengAtlas 4 582


vi

Parte 1 Los fundamentos 1

Capítulo 1 2La globalización de los negocios 3

¿Qué son los negocios globales? 4¿Por qué estudiar los negocios globales? 11Una estructura unificada 13Una pregunta fundamental 14 / Primera perspectiva central: visión basada en la institución 14 / Segunda perspectiva central: visión basada en los recursos 15 / Un tema consistente 16

¿Qué es la globalización? 16Tres visiones sobre la globalización 16 / Visión del péndulo sobre la globalización 17 / Semiglobalización 19

Los negocios globales y la globalización en una encrucijada 19Un vistazo a la economía global 20 / El debate de la globalización y usted 21

Organización del libro 23

Capítulo 2 30Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía 31

Cómo entender las instituciones 33¿Qué hacen las instituciones? 34Visión basada en la institución de los negocios globales 37Sistemas políticos 38Democracia 39 / Totalitarismo 39 / Riesgo político 40

Sistemas jurídicos 40Derecho civil, derecho común y derecho teocrático 40 / Derechos de propiedad 42 / Derechos de propiedad intelectual 44

Sistemas económicos 45Debates y extensiones 46Impulsores del desarrollo económico: ¿cultura, geografía o instituciones? 46 / Propiedad privada frente a propiedad del Estado 48

Habilidad gerencial 50

Capítulo 3 60Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas 61

¿De dónde provienen las instituciones informales? 63Cultura 63Definición de cultura 63 / Idioma 65 / Religión 67 / Estructura social 67 / Educación 68

CONTENIDO

Diferencias culturales 69Enfoque del contexto 69 / Enfoque del grupo o cluster 70 / Enfoque de la dimensión 71 / Cultura y negocios globales 75

Ética 76Definición e impacto de la ética 76 / El manejo de la ética en el extranjero 76 / Ética y corrupción 77

Normas y desafíos éticos 79

Debates y extensiones 80Desarrollo económico: valores occidentales frente a valores orientales 80 / Cambio cultural: convergencia frente a divergencia 82 / Oportunismo frente a individualismo/colectivismo 82


Capítulo 4 94Apalancamiento de recursos y capacidades 95

Comprensión de los recursos y las capacidades 97

Recursos, capacidades y la cadena de valor: internos frente a outsourcing 98

Análisis de los recursos y las capacidades con una estructura VRIO 102Valor 103 / Rareza 104 / Imitabilidad 105 / Organización 106

Debates y extensiones 107Recursos nacionales frente a capacidades internacionales (a través de las fronteras) 107 / Offshoring frente a no offshoring 107


Parte 1 PengAtlas 120

1.1 Economías desarrolladas y emergentes 120

1.2 El grupo de los 20 (G-20) 122

1.3 Libertad política en el mundo 123

1.4 Herencias religiosas del mundo 124


1.1 El menú chino (para el desarrollo) 125

1.2 Combatiendo la falsificación de películas 127

1.3 Embraer de Brasil: de una empresa propiedad del Estado a líder global 130

1.4 Shakti: Unilever colabora con mujeres empresarias en India rural 134

vii

viii CONTENIDO

Parte 2 La adquisición de herramientas 143

Capítulo 5 144Comercio internacional 145

¿Por qué comercian las naciones? 146Teorías del comercio internacional 149Mercantilismo 149 / Ventaja absoluta 150 / Teoría de la ventaja comparativa 152 / Ciclo de vida del producto 155 / Comercio estratégico 156 / Ventaja competitiva nacional de las industrias 159 / Evaluación de las teorías del comercio internacional 160

Realidades del comercio internacional 163Barreras arancelarias 163 / Barreras no arancelarias (BAN) 165 / Argumentos económicos contra el libre comercio 166 / Argumentos políticos en contra del libre comercio 167

Debates y extensiones 168Déficit comercial frente a superávit comercial 168 / Teorías clásicas frente a nuevas realidades 169


Capítulo 6 178Inversión directa en el extranjero 179

Cómo entender la terminología sobre la IED 180La palabra clave es directa 180 / IED horizontal y vertical 180 / Flujo y stock de capital en la IED 182 / Empresas multinacionales frente a no multinacionales 183

¿Por qué las empresas se convierten en EMN al dedicarse a la IED? 185Ventajas de propiedad 186Beneficios de la propiedad 186 / IED frente a licenciamiento 186

Ventajas de ubicación 188Ubicación, ubicación, ubicación 188 / Adquisición y neutralización de las ventajas de ubicación 189

Ventajas de la internalización 190Falla del mercado 190 / Cómo superar las fallas del mercado mediante la IED 191

Realidades de la IED 193Puntos de vista políticos sobre la IED 193 / Beneficios y costos de la IED para los países huéspedes 193 / Beneficios y costos de la IED para los países de origen 196Cómo negocian las EMN y los gobiernos huéspedes 196Debates y extensiones 197IED frente a outsourcing 198 / Facilitación frente a confrontación de la IED de entrada 198 / Bienvenida frente a restricción a las inversiones de fondos de riqueza soberana 200


Capítulo 7 210Negociación con divisas 211

¿Qué determina los tipos de cambio? 213Oferta y demanda básicas 213 / Diferencias de precio relativas y paridad del poder de compra (PPC) 214 / Tasas de interés y oferta monetaria 216 / Productividad y balanza de pagos 216 / Políticas del tipo de cambio 218 / Psicología del inversionista 219

Evolución del sistema monetario internacional 220El patrón oro (1870-1914) 220 / El sistema Bretton Woods (1944-1973) 220 / El sistema posterior a Bretton Woods (de 1973 al presente) 220 / El Fondo Monetario Internacional (FMI) 221

Respuestas estratégicas a los movimientos de divisas 224Estrategias para las empresas financieras 224 / Estrategias para las empresas no financieras 226

Debates y extensiones 227Tipos de cambio fijos frente a flotantes 227 / Cobertura cambiaria frente a no cobertura 229


Capítulo 8 236Capitalización de la integración global y regional 237

Integración económica global 239Beneficios políticos de la integración económica global 239 / Beneficios económicos de la integración económica global 241

La organización del comercio mundial 241Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio: 1948–1994242 / Organización Mundial de Comercio: de 1995 al presente 242 / Solución de disputas comerciales 243 / La Ronda de Doha: la “Agenda de desarrollo de Doha” 245

Integración económica regional 247Ventajas y desventajas de la integración económica regional 247 / Tipos de integración económica regional 248

Integración económica regional en Europa 249Origen y evolución 249 / La UE actual 250 / Los retos de la UE 253

Integración económica regional en las Américas 256América del Norte: Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 256 / América del Sur: Comunidad Andina, Mercosur, ALCA, USAN/UNASUR y CAFTA 257

Integración económica regional en Asia-Pacífico 258Tratado Comercial de Relaciones Económicas más Estrechas Australia-Nueva Zelanda (ANZCERTA o CER) 258 / Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN) 259 / Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) 259

Integración económica regional en África 260Debates y extensiones 260Construcción de bloques u obstáculos 261 / ¿En realidad importa la OMC? 261


Parte 2PengAtlas 270

2.1 Los 10 principales importadores y exportadores de mercancías 270

2.2 Los 10 principales importadores y exportadores de servicios 271

2.3 Las 10 principales economías para flujos de entrada y salida de IED 272

2.4 La Unión Europea 273

CONTENIDO ix

2.5 Integración regional en América del Sur 2742.6 Integración regional en Asia-Pacífico 275


2.1 La crisis financiera de Islandia 2762.2 Semillas de soya en China 2802.3 DP World 2832.4 Compitiendo en la industria automotriz de China 288

Parte 3 Formulación de estrategiasen el mundo 297

Capítulo 9 298Crecimiento e internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor 299

Espíritu emprendedor y empresas con espíritu emprendedor 300Instituciones, recursos y espíritu emprendedor 301Instituciones y espíritu emprendedor 302 / Recursos y espíritu emprendedor 304

Crecimiento de la empresa con espíritu emprendedor 305Crecimiento 305 / Innovación 306 / Financiamiento 306

Internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor 309Costos de transacción y oportunidades de emprendimiento 309 / Estrategias internacionales para entrar a mercados extranjeros 310 / Estrategias internacionales para entrar en los mercados nacionales 312

Debates y extensiones 313Ragos frente a instituciones 313 / Internacionalizadores lentos frente a nuevas iniciativas que nacen globales 314


Capítulo 10 324La incursión en los mercados extranjeros 325

Cómo superar el riesgo de operar en el extranjero 326¿Dónde entrar? 329Ventajas específicas de ubicación y objetivos estratégicos 329 / Distancias cultural/ institucional y ubicaciones para la entrada al extranjero 332

¿Cuándo entrar? 332¿Cómo entrar? 334Escala de entrada: compromiso y experiencia 335 / Modos de entrada: la primera fase en las formas de participación accionaria y no accionaria 335 / Modos de entrada: segunda fase al realizar selecciones reales 338

Debates y extensiones 340El riesgo frente a los activos de operaciones en el extranjero 341 / Diversificación geográfica global frente a regional 341 / Multinacionales tradicionales frente a multinacionales nuevas: PUI frente a VAA 342


Capítulo 11 350El manejo de la dinámica competitiva global 351

Competencia, cooperación y colusión 352Guerra y paz 352 / Cooperación y colusión 353

Instituciones que regulan la competencia nacional e internacional 357 Instituciones formales que regulan la competencia nacional: un enfoque en las leyes antimonopolio 357 / Instituciones formales que regulan la competencia internacional: un enfoque en el antidumping 358

Recursos y capacidades que influyen en la dinámica competitiva 359Valor 360 / Rareza 360 / Imitabilidad 361 / Organización 361 / Semejanza de recursos 361

Ataque, contraataque y señales 362Ataque y contraataque 362 / Cooperación y señalización 364

Empresas locales frente a empresas multinacionales 365

Debates y extensiones 366Competencia frente a antidumping 366 / Estrategia competitiva frente a política antimonopolio 367


Capítulo 12 378Cómo hacer que funcionen las alianzas y las adquisiciones 379

Definición de alianzas y adquisiciones 381

Instituciones, recursos, alianzas y adquisiciones 382Instituciones, alianzas y adquisiciones 382 / Recursos y alianzas 384 / Recursos y adquisiciones 386

Formación de alianzas 389

Evolución y disolución de las alianzas 391Cómo combatir el oportunismo 391 / Del matrimonio al divorcio corporativo 392

Desempeño de las alianzas 393

Motivos para las adquisiciones 394

Desempeño de las adquisiciones 395

Debates y extensiones 397Fusiones y adquisiciones + Alianzas 398 / JV mayoritarias como mecanismos de control frente a JV minoritarias como opciones reales 399


Capítulo 13 410Formulación de estrategias, estructuras y aprendizaje en el mundo 411

Estrategias y estructuras multinacionales 412Presiones por las reducciones de costos y la capacidad de respuesta local 413 / Cuatro opciones estratégicas 413 / Cuatro estructuras organizacionales 416 / Relación recíproca entre la estructura y la estrategia multinacionales 419

Cómo las instituciones y los recursos afectan las estrategias, estructuras y el aprendizaje multinacionales 420Consideraciones basadas en las instituciones 420 / Consideraciones basadas en los recursos 422

x CONTENIDO

Aprendizaje, innovación y administración del conocimiento en el mundo 423Administración del conocimiento 423 / La administración del conocimiento en cuatro tipos de EMN 424 / Globalización de la investigación y el desarrollo 425 / Problemas y soluciones en la administración del conocimiento 426

Debates y extensiones 427El control corporativo frente a las iniciativas de las subsidiarias 427 / Dimensiones enfocadas en el cliente frente a integración, capacidad de respuesta y aprendizaje 429



3.1 Facilidad para hacer negocios: primeros 10 y últimos 10 440

3.2 Primeros 10 reformadores en 2008-2009 441

3.3 Rotterdam, en la parte central de la UE 441

3.4 Primeros y últimos 10 países por ingreso per cápita 442


3.1 Empresas militares privadas 443

3.2 Internacionalización de Huawei 447

3.3 Ocean Park de Hong Kong, o cómo aprender a vivir con Disneylandia 452

3.4 DHL Bangladesh 459

Parte 4 Construyendo la excelencia funcional 467

Capítulo 14 468Competencia en marketing y administración de la cadena de suministro 469

Tres de las cuatro P del marketing 470Producto 471 / Precio 473 / Promoción 475

Del canal de distribución a la administración de la cadena de suministro 476

Las tres A de la administración de la cadena de suministro 477Agilidad 477 / Adaptabilidad 478 / Alineación 479

De qué manera las instituciones y los recursos afectan el marketing y la cadena de suministro 481Instituciones, marketing y administración de la cadena de suministro 481 / Recursos, marketing y administración de la cadena de suministro 483

Debates y extensiones 484Manufactura frente a servicios 484 / Orientación al mercado frente a orientación a las relaciones 485


Capítulo 15 496Administración de recursos humanos global 497

Proceso de empleo 499Enfoques etnocéntrico, policéntrico y geocéntrico en el proceso de empleo 499 / El rol de los expatriados 500 / Fracaso y selección de expatriados 502

Capacitación y desarrollo 503Capacitación para expatriados 503 / Desarrollo para el regreso de los expatriados (repatriados) 504 / Capacitación y desarrollo para los ciudadanos del país huésped 505

Compensación y evaluación del desempeño 506Compensación para expatriados 506 / Compensación para los ciudadanos del país huésped 508 / Evaluación del desempeño 509

Relaciones laborales 509Administración de las relaciones laborales en el país de origen 509 / Administración de las relaciones laborales en el extranjero 512

Instituciones, recursos y administración de recursos humanos 512Instituciones y administración de recursos humanos 512 / Recursos y administración de recursos humanos 514

Debates y extensiones 515Mejor adaptación frente a mejor práctica 515 / Expatriación frente a impatriación 517 / Reducción general de la remuneración frente a reducción en la fuerza 517


Capítulo 16 528Finanzas y gobierno corporativos globales 529

Decisiones de financiamiento 531Capital y deuda 531 / Reducción del costo de capital 531

Propietarios 533Propiedad concentrada frente a propiedad difusa 533 / Propiedad familiar 533 / Propiedad del Estado 534

Gerentes 534Conflictos entre agente y principal 534 / Conflictos entre principal y principal 536

El consejo de administración 538Composición del consejo 538 / Estructura de liderazgo 538 / El rol de los consejos de administración 538

Mecanismos de gobierno en paquete 539Mecanismos de gobierno internos (de voz ) 539 / Mecanismos de gobierno externos (de salida) 540 / Mecanismos internos + Mecanismos externos = Paquete de gobierno 541

Una perspectiva global sobre el gobierno corporativo 542Instituciones, recursos, y finanzas y gobierno corporativos 543Instituciones y finanzas y gobierno corporativos 543 / Los recursos, y las finanzas y el gobierno corporativos 546

CONTENIDO xi

Debates y extensiones 547Agentes oportunistas frente a custodios gerenciales 547 / Convergencia frente a divergencia globales 547


Capítulo 17 558Administración global de la responsabilidad social corporativa 559

Visión de los grupos de interés acerca de la empresa 561Una perspectiva general 561 / Grupos de interés primarios y secundarios 563 / El debate fundamental sobre la RSC 563

Instituciones, recursos y responsabilidad social corporativa 567Instituciones y RSC 567 / Recursos y responsabilidad social corporativa 571

Debates y extensiones 572Responsabilidad social nacional frente a internacional 573 / La carrera hacia el nivel inferior (“paraíso de la contaminación”) frente la carrera hacia el nivel superior 573 / Participación internacional activa frente a inactiva en la RSC 574



4.1 Principales rutas de embarque y transporte 582

4.2 Aeropuertos de mayor tránsito 582

4.3 Países con la fuerza de trabajo más grande 583

4.4 Países con la tasa de desempleo más alta 584

4.5 Principales 20 países con emisiones de CO2 (en millones de toneladas) 585


4.1 Mary Kay en China 586

4.2 Baosteel Europa 589

4.3 ¿Socialmente responsable ante quién? El caso de la industria estadounidense del etanol 595

Glosario 598

Índice de nombres 608

Índice de empresas 616

Índice analítico 620

xii

La primera edición de Negocios Globales aspiraba a establecer un nuevo estándar para los libros de texto de negocios internacionales (NI). Con base en el apoyo entusiasta de estu-diantes, profesores e instructores en Australia, Gran Bretaña, Canadá, China, Egipto, Fran-cia, Hong Kong, Indonesia, Irlanda, Israel, Lituania, Malasia, Puerto Rico, Rusia, Eslovenia, Sudáfrica, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia y Estados Unidos, la primera edición logró un éxito sin precedente. En la actualidad está disponible una traducción al chino, se ha lanzado una edición para India ajustada específi camente para el sur de Asia, y se está desarrollan-do una versión para Europa con un sabor europeo mejorado. En resumen, Negocios globales es global.

La segunda edición aspira a desempeñarse todavía mejor. Sigue el marco de referencia ganador del mercado centrado en una pregunta importante y dos perspectivas centrales que fueron pioneras en la primera edición, y se ha actualizado totalmente para capturar la investigación y los acontecimientos de rápido movimiento de los últimos años. La segunda edición, escrita para estudiantes universitarios y de posgrado en negocios, seguirá haciendo que la enseñanza y el aprendizaje de negocios internacionales (NI) sean: 1) más atractivos; 2) más completos; 3) más divertidos, y 4) más pertinentes.

Más atractivo

Como innovación en los libros de texto de NI, un marco de referencia unifi cado integra todos los capítulos. Debido a la amplia gama de temas en NI, la mayoría de los libros pre-senta la disciplina en una forma que “Hoy es martes, debe ser Luxemburgo”. Muy rara vez los autores abordan: “Por qué Luxemburgo hoy?” Lo más importante, ¿por qué negocios internacionales? ¿Cuál es la pregunta importante en NI? Nuestro marco de referencia uni-fi cado sugiere que la disciplina se puede vincular por medio de una pregunta importante y dos perspectivas centrales. La pregunta importante es: ¿qué determina el éxito y el fracaso de las empresas en todo el mundo? Para abordarla, en todos los capítulos se introducen dos perspectivas centrales: 1) la visión basada en la institución, y 2) la visión basada en los recursos. Este enfoque fi rme en nuestra pregunta importante y las perspectivas centrales permite que el libro aborde una variedad de temas de NI en forma integrada. Esto propor-ciona una continuidad sin paralelo al proceso de aprendizaje.

Además, Negocios globales atrae a los lectores por medio de un enfoque basado en la evi-dencia. He tratado de basarme en la investigación más reciente, en oposición a las últimas novedades. Por ser yo mismo un investigador activo, he desarrollado el marco de referencia unifi cado, no debido a que simplemente pasó por mi mente cuando escribía el libro, sino como una extensión de mi propia investigación que fi rmemente aborda la pregunta impor-tante y apalanca las dos perspectivas centrales. Este trabajo ha sido publicado en el Journal of International Business Studies y en otras revistas importantes de negocios internacionales.1

Otro vehículo para atraer al lector es el debate. La mayoría de los libros presenta el conocimiento “como es” e ignora el debate. Sin embargo, este es el motor que impulsa ha-cia adelante al terreno de la práctica y la investigación. Obviamente, en nuestra área no escasea la polémica. Es responsabilidad de los autores de libros atraer a los estudiantes

PREFACIO

1 M. W. Peng, 2004, Identifying the big question in international business research, Journal of International Busi-ness Studies, 35: 99-108; M. W. Peng, D. Wang y Y. Jiang, 2008, An institution-based view of international business strategy: A focus on emerging economies, Journal of International Business Studies, 39: 920-936; M. W. Peng, 2001, The resource-based view and international business, Journal of Management, 27: 803-829.

PREFACIO xiii

introduciendo debates de vanguardia. Por consiguiente, he escrito una rica sección para cada capítulo (excepto el 1, que en sí mismo constituye un gran debate).

Por último, el libro atrae a los estudiantes al unir el rigor con la accesibilidad. No hay forma de “hacerse tonto”. Ningún otro libro competidor de la materia expone a los estu-diantes a un artículo escrito por un laureado con el premio Nobel (Douglas North, caso integrador 1.1), un comentario de Jack Welch (ex presidente de GE, Enfoque 15.2) y un ar-tículo de Harvard Business Review (escrito por mí, Enfoque 12.2). Estos no son extractos, sino artículos originales completos, el primero en un libro de NI, y de hecho en cualquiera de administración. Estos artículos cortos fáciles de leer ofrecen directamente al lector un sabor de los puntos de vista originales.

Más completo

Negocios globales ofrece la cobertura más completa e innovadora de los temas de NI dispo-nibles en el mercado. Los capítulos únicos que no se encuentran en otros libros son:

• Capítulo 9 sobre espíritu emprendedor e internacionalización de las pequeñas em-presas.

• Capítulo 11 sobre la dinámica competitiva global.• Capítulo 16 sobre fi nanzas y gobierno corporativos.• Capítulo 17 sobre responsabilidad social corporativa (además de un capítulo com-

pleto sobre ética, cultura y normas, el 3).• La mitad del capítulo 12 (alianzas y adquisiciones) aborda el tema de las adquisi-

ciones. Aproximadamente 70% de los ingresos del mercado basados en la inversión extranjera directa (IED) en todo el mundo proviene de esa estrategia. Sin embargo, ninguno de los otros libros de NI incluye un capítulo sobre adquisiciones, una brecha que obviamente cubrirá el capítulo 12.

La cobertura más completa de temas es posible porque se basa en la más amplia y actuali-zada literatura de investigación. De manera específi ca he acelerado mi propia investigación publicando un total de 30 artículos entre la época en que terminé mi primera edición (fi na-les de 2007) y ahora (mediados de 2010).2 Algunos de estos artículos recientes aparecen en revistas de primera como Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies, Journal of World Business y Strategic Management Journal. Gracias a que el hecho de escribir la primera edición me obligó a buscar en áreas donde antes no había hecho ninguna incursión, he ampliado ahora el alcance de mi investigación publicando recientemente en revistas de administración de operaciones de primer nivel (Journal of Operations Manage-ment), espíritu emprendedor (Entrepreneurship Theory and Practice) y recursos humanos (International Journal of Human Resource Management). Me he basado en esta última investi-gación para incorporar un pensamiento de vanguardia en la segunda edición. Además, me he esforzado también en consultar numerosas revistas especializadas. Por ejemplo:

• Los capítulos de comercio y fi nanzas (5-7) se basan en American Economic Review y Quarterly Journal of Economics.

• El capítulo sobre espíritu emprendedor (9) consulta Journal of Business Venturing y Entrepreneurship Theory and Practice.

• El capítulo sobre marketing y cadena de suministro (14) se basa en gran parte en Journal of Marketing, Journal of International Marketing y Journal of Operations Ma-nagement.

• El capítulo sobre recursos humanos (15) abunda en citas de Human Resource Mana-gement, International Journal of Human Resource Management, Journal of Applied Psycho-logy y Personnel Psychology.

2 Todos mis artículos se encuentran listados en www.mikepeng.com y en www.utdallas.edu/~mikepeng. Vaya a “journal articles”.

xiv PREFACIO

• El capítulo sobre fi nanzas y gobierno corporativos (16) está visiblemente guiado por la investigación publicada en Journal of Finance y Journal of Financial Economics.

• El capítulo sobre responsabilidad social corporativa (17) se basa en un trabajo que aparece en Journal of Business Ethics y Business Ethics Quarterly.

El resultado fi nal es una serie sin paralelo muy completa de puntos de vista basados en la evidencia sobre el mercado de los NI. Aun cuando no es posible citar cada artículo, confío en que no he dejado sin considerar ninguna corriente de investigación. Siéntanse en libertad de verifi car el índice onomástico para comprobar esta afi rmación.

Por último, esta segunda edición sigue teniendo la serie más completa de casos, que constituyen una contribución de eruditos de todo el mundo, una innovación en el mercado de los NI. Casi todos los otros libros en este campo tienen casos escritos por los autores. En comparación, esta obra se ha visto bendecida por una comunidad de colaboradores de casos global, provenientes de Gran Bretaña, Canadá, China, Alemania, Hong Kong y Esta-dos Unidos. Muchos son expertos ubicados en u originarios de los países donde tienen lugar los casos. Por ejemplo, entre todos los libros de texto similares, éste tiene el primer caso de China escrito por autores radicados en este país (vea el caso integrador 2.2, “Semi-llas de soya en China”). Además, la nueva serie de Casos en video ofrece los puntos de vista y la experiencia y conocimientos de famosos líderes de negocios de Gran Bretaña, Canadá, Francia y Estados Unidos.

Más divertido

En caso de que usted piense que este libro debe ser muy aburrido debido a que se basa en la investigación más reciente, está equivocado. He utilizado un estilo conversacional claro y atractivo para contar la “historia”. En relación con los capítulos de los libros competidores, los míos son más animados y cortos. Por ejemplo, la mayoría utiliza dos capítulos para repasar temas como comercio, inversión extranjera directa y moneda extranjera. Yo elimino mucha “grasa” y utilizo uno solo para cubrir cada uno de esos temas, mejorando así la razón de “peso con contribución”.

A lo largo de la obra he entretejido un gran número de anécdotas interesantes no tra-dicionales, que varían desde los antiguos escritos militares chinos (Sun Tzu), hasta citas importadas del imperio Romano, desde citas tomadas de Anna Karenina, hasta la estrategia de destrucción mutuamente asegurada (MAD) de la guerra fría. También se comentan pe-lículas conocidas como A Few Good Men, El abogado del diablo, GI Jane, High School Musical, Star Wars, Terminator, La caza del octubre rojo y El informante.

Además, numerosos casos iniciales, casos de cierre y recuadros de Enfoque le dan sabor al libro. Verifi que las siguientes características que abundan en diversión:

• “La teoría de la paz mundial de McDonald´s y Dell” (capítulo 2, Enfoque 2.2).• “La ventaja comparativa y usted” (capítulo 5, Enfoque 5.1).• “Canadá y Estados Unidos se confrontan por los cerdos” (capítulo 5, Caso de cierre).• “Liquidando sueños” (capítulo 9, Enfoque 9.2).• “Un zorro (Fox) en el gallinero” (capítulo 11, Enfoque 11.2).• “Algunas torpezas en el marketing internacional” (capítulo 14, tabla 14.2, y “Algu-

nos errores en la ARH internacional” (capítulo 15, tabla 15.6).• “Dallas frente a Delhi” (capítulo 15, Enfoque 15.3).

Para apoyar cada capítulo se presenta un caso en video. Aun cuando casi todos los libros competidores los incluyen, ninguno tiene un paquete tan integrado con los objetivos de aprendizaje de cada capítulo.

Por último, como una nueva característica de la segunda edición, las secciones de PengAtlas le permiten a usted efectuar una investigación de NI utilizando los mapas de in-formación y otras herramientas geográfi cas para mejorar su aprendizaje.

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Más pertinente

¿Entonces qué? En la mayoría de los libros los capítulos dejan que los estudiantes averi-güen por sí mismos la pregunta crucial de: “¿entonces qué?”. En contraste, yo concluyo cada capítulo con una sección que abunda en acción, titulada Habilidad gerencial. Cada sec-ción tiene por lo menos una tabla (o una diapositiva de enseñanza) que resume con clari-dad los puntos clave del aprendizaje desde un punto de vista práctico. Ningún otro libro competidor de NI es tan astuto y pertinente.

Además, la ética es un tema que aparece en todo el libro por lo menos con una caracte-rística de “Dilema ético”, complementado con una serie de preguntas para análisis crítico sobre este tópico en cada capítulo. Por último, muchos capítulos ofrecen al estudiante un consejo para su carrera. Por ejemplo:

• El capítulo 4 desarrolla una visión basada en los recursos de la persona, es decir, acerca de usted, el estudiante. ¿El resultado? Usted se quiere convertir en un “in-tocable” que añade capacidades valiosas, raras y difíciles de imitar indispensables para una organización. En otras palabras, se quiere asegurar de que su trabajo no se realice por outsourcing

• El capítulo 15 ofrece sugerencias sobre la forma de invertir estratégica y proactiva-mente en su carrera ahora, como estudiante, para las futuras oportunidades de una carrera internacional.

¿Qué hay de nuevo en la segunda edición?

Pedagógicamente, se han introducido dos nuevas herramientas. El PengAtlas al fi nal de cada parte refuerza la dimensión geográfi ca de la enseñanza y el aprendizaje de los NI. El mapa 1.1 proporciona un panorama geográfi co completo e informativo del mundo, mientras que los subsiguientes ofrecen información detallada sobre temas tan pertinentes como libertad política, herencia religiosa, importaciones y exportaciones, fl ujos de entrada y salida de IED, convenios regionales, trabajo, desempleo y mucho más. Una nueva carac-terística al fi nal de cada capítulo Acción global, utiliza globalEDGE, el portal de información de negocios global más actual disponible, patrocinado por la Michigan State University.

La segunda edición ha profundizado una cobertura más oportuna de la crisis econó-mica global. Los puntos relevantes incluyen:

• Capítulo 1, Caso inicial. Avon combate la recesión. Un lápiz labial a la vez.• Capítulo 1, Caso de cierre. GE innova desde la base de la pirámide.• Capítulo 2, Caso inicial. Adam Smith frente a Deng Xiaoping.• Capítulo 2, Debate sobre la propiedad privada frente a la propiedad del Estado• Capítulo 4, Caso fi nal. Por qué el kindle de Amazon no se puede fabricar en Estados

Unidos.• Capítulo 6, Caso de cierre. El destino de Opel.• Capítulo 9, Caso de cierre. El fracaso empresarial: ¿bueno o malo?• Capítulo 11, Enfoque 11.3. De las guerras por el comercio a las guerras antimono-

polio.• Capítulo 12, Caso de cierre. Nomura integra Lehman Brothers en Asia y Europa.• Capítulo 13, Caso de cierre. Mudanza de las ofi cinas corporativas al extranjero. • Capítulo 15, Caso de cierre. ¿Recorte de sueldos o de puestos de trabajo?• Capítulo 16, Enfoque 16.3. Michael Jensen es un director externo.

Una vez más, constituyen simplemente puntos relevantes de los cambios incorporados a lo largo de todos los capítulos. Se ha integrado una nueva serie de Casos en video, que son

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entrevistas con líderes de negocios y académicos globales realizados por un dedicado pro-veedor de videos (50 Lessons). Entre las principales organizaciones que presentamos fi -guran las siguientes:

• The Coca-Cola Company• McKinsey & Company• Accenture• Shell Canadá• 3M

En cuanto a los Casos integradores, la mitad de ellos son nuevos:

• Combatiendo la falsifi cación de películas.• Embraer de Brasil: de una empresa propiedad del Estado a líder global.• La crisis fi nanciera de Islandia.• Internacionalización de Huawei.• Mary Kay en China.• Baosteel Europa.• ¿Socialmente responsable ante quién? El caso de la industria estadounidense del

etanol.

Materiales de apoyo

Existe una serie de complementos disponible para los profesores, todos diseñados para facilitar la comodidad del aprendizaje, la enseñanza y los exámenes.

El libro ofrece una serie de complementos para el profesor, la cual se presenta en inglés y sólo se proporciona a los docentes que adopten la presente obra como texto para sus cur-sos. Para mayor información, comuníquese a las ofi cinas de nuestros representantes o a las siguientes direcciones de correo electrónico:

Cengage Learning México [email protected] Learning América del Sur [email protected] Learning Caribe y Centroamérica [email protected]

Para obtener más información sobre los complementos de este libro, visite el sitio web http://latinoamerica.cengage.com/peng.

Sitio web de apoyo Los fl ashcards, los objetivos de aprendizaje y el glosario están disponibles para referencia rápida en el sitio web del libro http://latinoamerica.cengage.com/peng.

Webtutor en BlackBoard® y Webtutor on WebCT™ Webtutor, disponible en dos plataformas diferentes, mejora la comprensión de los estudiantes con la presentación de los casos iniciales y los casos en video, así como de conferencias electrónicas, el glosario, e-lectures y una serie de cuatro mapas interactivos que ahondan más en los conceptos clave presentados en el libro.

CengageNOW™ Course Management System CengageNOWTM, diseñado por y para profesores, refl eja el fl ujo de trabajo natural de la enseñanza con una serie de servi-cios y recursos en línea fáciles de utilizar, todo en un solo programa. Con este sistema, los profesores pueden planear fácilmente sus cursos, administrar las tareas para el estudiante, califi car automáticamente, enseñar con una tecnología dinámica y evaluar el progreso del alumno con exámenes previos y posteriores orientados a los estándares AACBS. Para el estudiante, las herramientas de estudio incluyen e-lectures, fl ashcards, diapositivas en PowerPoint® y una serie de cuatro mapas interactivos, lo cual mejora la comprensión del

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material, mientras que las herramientas de diagnóstico crean un plan de estudios perso-nalizado para cada educando al tiempo que enfoca sus esfuerzos de aprendizaje. Cen-gageNOWTM opera a la perfección con WebCTTM, Blackboard® y otras herramientas de administración del curso.

Instructor’s Resource DVD-ROM Con este recurso todo en uno para este libro, los profesores encontrarán en la punta de sus dedos todos los apoyos de enseñanza que nece-sitan para planear, enseñar, califi car y evaluar la comprensión y el progreso del estudiante. El IR-DVD-ROM contiene:

• Instructor’s Manual. Escrito por John Bowen (Ohio State University, Newark y Columbus State Community College), este valioso manual, que ahorra tiempo, incluye recursos completos para modernizar la preparación del curso, incluyendo sugerencias para la enseñanza, notas de conferencias y respuestas a todas las pre-guntas del capítulo. También incorpora pautas de discusión y respuestas para la sección Casos integradores que se encuentra al fi nal de cada parte, así como casos en video de 50 Lessons.

• Test Bank. Preparado por Yi Jiang (California State University East Bay), el software de Test Bank in ExamView® de Negocios globales permite que los profesores elabo-ren exámenes personalizados eligiendo 35 preguntas de verdadero/falso, 35 de opción múltiple y por lo menos ocho preguntas breves de respuesta/ensayo para cada uno de los 17 capítulos. Variando en grado de difi cultad, todas las preguntas se han orientado a los objetivos de aprendizaje del libro y a los estándares AASCB para asegurar que los estudiantes satisfagan los criterios del curso.

• Diapositivas en PowerPoint®. Mike Giambattista (University of Washington) ha creado una serie completa de más de 250 diapositivas en PowerPoint® que ayuda-rán a los profesores en la presentación del material del capítulo, permitiendo que los estudiantes sinteticen los conceptos clave.

• Casos en video. Tal vez una de las características más excitantes y apremiantes de este programa, estos 17 videoclips breves y poderosos producidos por 50 Lessons pro-porcionan una guía adicional sobre las estrategias de negocios internacionales. Una nueva serie de videoclips elegidos expresamente para esta edición ofrece agudeza de negocios para el mundo real y valiosas experiencias de aprendizaje expuestas por una variedad de líderes de negocios y académicos conocidos a nivel internacional.

Instructor Product Support Website Para aquellos profesores que prefi eren tener acceso en línea a los suplementos, las diapositivas en PowerPoint® del Instructor´s Manual y el Test Bank también están disponibles en el sitio web del libro.

Agradecimientos

Ahora que Negocios globales lanza su segunda edición, primero le doy las gracias a todos nuestros clientes, estudiantes, profesores e instructores de todo el mundo que han hecho posible el éxito del libro. La mayoría de los nuevos productos fracasa. Empezar a utili-zar un libro de texto nuevo implica un considerable costo inicial para los profesores. Lo que es todavía peor, la primera edición apareció en los peores momentos económicos de reciente memoria. Debido a estas tremendas barreras de entrada, la exitosa penetración de la primera edición en alrededor de 20 países dice mucho acerca del voto de confi anza de nuestros clientes.

Un agradecimiento especial para mi amigo y colega Klaus Meyer (University of Bath), quien está encabezando el desarrollo de Global Business: A European View, adaptado a las

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necesidades de los estudiantes europeos. Cuando trabajaba en la segunda edición de esta obra, le envié a Klaus todos mis capítulos “globales”, y él me envió todos sus capítulos “europeos”. Comentamos acerca del trabajo de cada uno y literalmente practicamos lo que enseñamos: “Piense global, actúe local.”

De la UT Dallas, agradezco a mis colegas Tev Dalgic, Dave Ford, Marilyn Kaplan, Seung-Hyun Lee, Elizabeth Jim, John Lin, Livia Markoczy, Roberto Ragozzino, Orlando Richard, Jane Salk, Eric Tsang, Habte Woldu y al equipo líder, Hasan Pirkul (decano), Varghese Jacob (decano asociado) y Grez Dess (coordinador de área) por crear y fomentar un ambiente de apoyo intelectual.

En Cengage Learning, expreso mi reconocimiento al “equipo Peng”, que no sólo publica Global Business, sino también Estrategia global y GLOBAL: Melissa Acuña (editora en jefe); Michele Rhoades (editora senior de adquisiciones); Jennifer King (editora de desa-rrollo); Kelly Hillerich (gerente de producción de contenido); Clinton Kernen (gerente de marketing); Tippy McIntosh (directora senior de arte), y Terri Coats (directora ejecutiva, Internacional).

De la comunidad académica, agradezco a Ben Kedia (University of Memphis) por invi-tarme a dirigir talleres de capacitación sobre la forma de enseñar NI en forma más efectiva en la facultad en Memphis cada año desde 1999, y a Michael Pustay (Texas A&M University) por impartir esos talleres conmigo, conocidos como el “M&M show”, en el terreno de los NI. Las discusiones con cerca de 150 colegas que asistieron a esos talleres de la facultad durante la última década han ayudado a dar forma a este libro y a convertirlo en un mejor producto.

También aprecio los meticulosos y excelentes comentarios preparados por los revisores de la segunda edición:

Syed Ahmed (Cameron University)Verl Anderson (Dixie State College of Utah)George DeFeis (Monroe College, Bronx)Lianlian Lin (California State Polytechnic University, Pomona)Timothy R. Muth (Florida Institute of Technology)Attila Yaprak (Wayne State University)

Mi agradecimiento permanente a los revisores de la primera edición:

Richard Ajayi (University of Central Florida, Orlando)Basil Al-Hashimi (Mesa Community College)Peter L. Banfe (Ohio Northern University)Lawrence A. Beer (Arizona State University)Tefvik Dalgic (University of Texas at Dallas)Tim R. Davis (Cleveland State University)Ping Deng (Maryville University)Norb Elbert (Eastern Kentucky University)Joe Horton (University of Central Arkansas)Samira Hussein (Johnson County Community College)Ann L. Langlois (Palm Beach Atlantic University)Ted London (University of Michigan)Martin Meznar (Arizona State University, West)Dilip Mirchandani (Rowan University)Don A. Okhomina (Fayetteville State University)William Piper (Alcorn State University)Charles A. Rarick (Barry University)Tom Roehl (Western Washington University)Bala Subramanian (Morgan State University)Gladys Torres-Baumgarten (Kean University)Susan Trussler (University of Scranton)William R. Wilkerson (University of Virginia)

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Además, extiendo mi reconocimiento a varios colegas que hicieron comentarios informales sobre la primera edición:

Charles Byles (Virginia Commonwealth University)Breena Coates (California State University, San Bernardino)Ping Deng (Maryville University)Juan España (National University)Sungjin Hong (University of Texas at Dallas)Ferry Jie (University of Technology, Australia)Charles Mambula (Langston University)John McIntyre (Georgia Institute of Technology)Mike Poulton (Dickinson College)Gongming Qian (Chinese University of Hong Kong, China)Pradeep Kanta Ray (University of New South Wales, Australia)Jordan Siegel (Harvard Business School)José G. Vargas-Hernández (Universidad de Guadalajara, México)George White III (University of Michigan, Flint)Habte Woldu (University of Texas at Dallas)Alan Zimmerman (City University of New York, College of Staten Island)

También agradezco las contribuciones de mis estudiantes de doctorado. Erin Pleggenkuhle-Miles, Sunny Li Sun y Weichieh Su han trabajado en la segunda edición como mis asistentes y han hecho que el libro sea signifi cativamente mejor. También agradezco a Rachel Pinkham su extraordinaria ayuda. Un total de 27 colegas de Gran Bretaña, Canadá, China, Alema-nia, Hong Kong y Estados Unidos contribuyeron con casos que han mejorado signifi cati-vamente el sabor global de este libro. Ellos son:

Masud Chand (Simon Fraser University, Canada)Peggy Chaudhry (Villanova University)Hao Chen (University of Texas at Dallas)Yuan Yi Chen (Hong Kong Baptist University, China)Juan España (National University)Steven Globerman (Western Washington University)C. Gopinath (Suffolk University)Yi Jiang (California State University, East Bay)Andreas Klossek (Technical University of Freiberg, Germany)Lianlian Lin (California State Polytechnic University, Pomona)Bernd Michael Linke (Friedrich Schiller University of Jena, Germany)Yi Liu (Xi’an Jiaotong University, China)Ted London (University of Michigan)Hemant Merchant (Florida Atlantic University)Klaus Meyer (University of Bath, UK); dos casosDouglass North (Washington University at St. Louis); premio NobelKenny Oh (University of Missouri at St. Louis)Eydis Olsen (Drexel University)Brian Pinkham (University of Texas at Dallas)Erin Pleggenkuhle-Miles (University of Texas at Dallas)Sunny Li Sun (University of Texas at Dallas); dos casosQingjiu (Tom) Tao (James Madison University)Maulin Vakil (University of North Carolina at Chapel Hill)Habte Woldu (University of Texas at Dallas)Wei Yang (Xi’an Jiaotong University, China)Michael N. Young (Hong Kong Baptist University, China)Alan Zimmerman (City University of New York, College of Staten Island)

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Por último, pero de ninguna manera los últimos, agradezco a mi esposa Agnes, a mi hija Grace y a mi hijo James, a quienes está dedicado este libro. Grace, mi hija de ocho años, ahora es una joven escritora que recientemente terminó el primer capítulo de su libro: High School Musical 4. Mi hijo James, de seis años, no sólo sabe leer, sino que también se rió con el Caso de cierre de mi capítulo 5 (por supuesto, sólo por el título): “Canadá y Estados Unidos se confrontan por los cerdos”. Por ahora Grace quiere ser una estrella de rock y James, con-ductor de automóviles de carreras. Como profesor de la tercera generación en mi familia, no puedo menos que preguntarme si uno de ellos (o ambos) se convertirán en profesores de la cuarta generación. Para todos ustedes, mi gratitud y mi amor.

Mike W. Peng es profesor distinguido Provost en estrategia de negocios globales en la Universidad de Texas en Dallas, y director ejecutivo del Center for Global Business que él fundó. En la UT Dallas ha sido el colaborador número uno de una lista de 40 importan-tes periódicos académicos publicados por Financial Times, que califi có a la UT Dallas como la escuela número 20 en investigación en todo el mundo, y su programa EMBA como el número 16 en Estados Unidos (2009).

El profesor Peng tiene título de licenciatura por la Winona State University, Minnesota, y un doctorado por la Universidad de Washington, Seattle, donde lo asesoró el profesor Charles Hill. Ha servido previamente en la academia en Ohio State University, Chinese University of Hong Kong y University of Hawai. Además, ha asistido como profesor visi-tante o en visita de cortesía a Australia (University of Sydney y Queensland University of Technology); Gran Bretaña (University of Nottingham); China (Xi’an Jiaotong University, Sun Yat-sen University, Renmin University, China-Europe International Business School y Cheung Kong Graduate School of Business); Dinamarca (Copenhagen Business School); Hong Kong (Chinese University of Hong Kong, Hong Kong Polytechnic University y Uni-versity of Hong Kong); Estados Unidos (University of Memphis, University of Michigan, Seattle Pacifi c University y Western Washington University), y Vietnam (Foreign Trade University).

Peng es uno de los eruditos más prolífi cos y de mayor infl uencia en el campo de los negocios internacionales (NI). Durante la década de 1996-2006 fue el colaborador núme-ro siete de la revista número uno en NI, Journal of International Business Studies. Sus inves-tigaciones también se encuentran entre las más ampliamente citadas. Tanto Naciones Unidas como el Banco Mundial han citado su trabajo en publicaciones importantes. Su investigación, verdaderamente global por sus alcances, ha cubierto estrategias de empresas en países como China, Egipto, Hong Kong, India, Indonesia, Japón, Malasia, Rusia, Singa-pur, Sudáfrica, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia, Estados Unidos y Vietnam. Es autor de aproximadamente 80 artículos publicados en los principales periódicos. Entre la aparición de la primera y la segunda ediciones de Negocios globales, Peng no sólo publicó más reciente investigación en las principales revistas de NI, como Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies y Strategic Management Journal, sino también en las principa-les agencias en administración de operaciones (Journal of Operations Management), espíritu emprendedor (Entrepreneurship Theory and Practice) y recursos humanos (International Jour-nal of Human Resource Management).

Antes escribió Behind the Success and Failure of US Export Intermediaries (Quorum, 1998) y Business Strategies in Transition Economies (Sage, 2000). Su libro de texto Estrategia global se ha convertido en el libro en la materia más vendido en el mundo, y se ha traducido al chino, al español y al portugués. Negocios globales se basa en el éxito de Estrategia global y lo apalanca. Además, también ha publicado GLOBAL, un libro de texto de NI innovador, colorido y compacto.

Peng es un agente activo en posiciones de liderazgo en su campo. En la Academy of International Business (AIB), copresidió la Conferencia de Fronteras de la Investigación en San Diego (2006) y editó como invitado un ejemplar especial de Journal of International Business Studies sobre “Asia y los negocios globales” (2010). En la Strategic Management Society (SMS), fue el primer presidente elegido de Global Strategy Interest Group (2005-2008). También copresidió la primera conferencia de SMS sobre China en Shangai (2007). Ha participado en los consejos editoriales de Academy of Management Journal, Academy of Manage-ment Review, Journal of International Business Studies, Journal of Management Studies,

ACERCA DEL AUTOR

xxi

xxii ACERCA DEL AUTOR

Journal of World Business y Strategic Management Journal. Recientemente completó un periodo como editor en jefe de Asia Pacifi c Journal of Management, durante el cual administró la duplicación de las cifras de presentaciones y la exitosa licitación para lograr el ingreso al Social Sciences Citation Index (SSCI).

Peng ha impartido cátedra a estudiantes de todos los niveles: universitario, maestría en administración y doctorado, así como en programas de capacitación para miembros del cuerpo académico. Algunos de sus ex estudiantes de doctorado trabajan en la actualidad como profesores en Babson College, California State University, Georgia State University, Hong Kong University of Science and Technology, Northeastern University, Oregon State Uni-versity, Southern Methodist University, St. John’s University, University of Colorado, University of Missouri y University of Texas at Dallas.

Mike W. Peng también es consultor, capacitador y conferencista activo. Ha proporcio-nado capacitación en el trabajo a más de 200 profesores en todo el mundo. Cada año, desde 1999, ha dirigido talleres sobre la forma de enseñar NI para miembros de la facultad de la Universidad de Memphis, con participantes de facultades de todo Estados Unidos. Ha sido consultor para organizaciones como BankOne, Berlitz International, Chinese Chamber of Commerce, Greater Dallas Asian American Chamber of Commerce, Hong Kong Research Grants Council, Manufacturers Alliance/MAPI, National Science Foundation, Nationwide Insurance, Ohio Polymer Association, SAFRAN, US-China Business Council y The World Bank. Sus compromisos como orador principal incluyen la conferencia “China Goes Glo-bal” en Harvard University Kennedy School of Government, en Cambridge, Massachusetts, Pacifi c Region Forum en Vancouver, Canadá, y el Navy Reserve Offi cers Training Confe-rence en Forth Worth, Texas.

Ha recibido numerosos premios y reconocimientos. Su investigación de clase mundial ha atraído cerca de un millón de dólares en donaciones de investigación externas. Sus ho-nores incluyen un National Science Foundation CAREER Award, un Small Business Admi-nistration (SBA) Best Paper Award y un Scholarly Contribution Award de la International Association for Chinese Management Research (IACMR). Se ha encontrado que uno de sus artículos de la Academy of Management Review es un “nuevo artículo importante” (basado en citas) que representa todo en el campo de negocios y economía del Institute for Scientifi c Information (ISI). También lo han citado en Newsweek, Smart Business Dallas, The Exporter Magazine, Business Times (Singapur), Sing Tao Daily (Vancouver) y Voice of America.

Los fundamentos

CAPÍTULOS

1. La globalización de los negocios

2. Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía

3. Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas

4. Apalancamiento de recursos y capacidades

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2 PARTE 1 Los fundamentos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al concluir el estudio de este capítulo usted podrá:

1. Explicar los conceptos de negocios internacionales y negocios globales.

2. Proporcionar tres razones por las cuales es importante estudiar negocios globales.

3. Formular una pregunta fundamental y dos perspectivas centrales para el estudio de los negocios globales.

4. Identifi car tres formas de comprender la globalización.

5. Establecer la magnitud de la economía global y sus amplias tendencias, y comprender su probable prejuicio personal en torno al debate de la globalización. ©

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CAPÍTULO 1 La globalización de los negocios 3

La globalización de los negocios

CASO INICIAL

Avon combate la recesión. Un lápiz labial a la vez

A diferencia de muchas empresas en las industrias bancaria y automotriz, ámbitos con una enorme presencia de trabajo masculino, Avon Products, Inc. (NYSE: AVP), conocida como “una empresa para la mujer”, obtuvo excelentes resultados pese a los efectos de la más reciente recesión. Con cer-ca de 42 000 empleados y 10 000 millones de dólares en ingresos al año, Avon es una de las principales empresas globales de productos de belleza en la actualidad. Como la empresa de venta directa más grande del mundo, ofrece productos de valor inteligente (“smart value”) a las mujeres en más de 100 países por medio de 5.8 millones de repre-sentantes de ventas independientes, a menudo conocidas afectuosamente como las “Damas Avon”. En la actualidad, no todos los representantes son mujeres, y la organización ha renunciado ofi cialmente al título de “Dama Avon”. En contraste, ahora se llaman simplemente “representantes”, debido a que Avon ha estado reclutando a un número cada vez mayor de hombres para vender sus productos casa por casa. A pesar de que muchas empresas en la mayoría de las industrias perdieron dinero en 2008, los ingresos de Avon aumentaron 5% (en moneda local), a un récord de 10 700 millones de dólares. El crecimiento continuó en 2009: sus ingresos se incrementaron 3, 5 y 7% (en mone-da local) en el primer, segundo y tercer trimestres, respec-tivamente. El número activo de representantes aumentó 11% en todo el mundo. Tan sólo en Estados Unidos Avon reclutó a 200 000 representantes en 2009 a partir del lanza-miento de una agresiva campaña en marzo. En una época en que la mayoría de las empresas pugnaba por la supervi-vencia y se olvidaba de los dividendos, Avon declaró orgu-llosamente sus dividendos trimestrales regulares: $0.21 por acción para cada uno de los tres primeros trimestres de 2009. En un entorno de otra manera desolado, los inversio-nistas observaron el envidiable desempeño de la empresa, que impulsó el precio de sus acciones de $14.40 el 9 de marzo de 2009, a $34.52 el 16 de octubre del mismo año: ¡un incremento de 140%!

Avon, fundada en 1886, fue pionera de la venta directa. En su larga historia ha tenido su parte justa de altas y bajas. ¿Por qué entonces su desempeño ha sido tan sobresalien-te últimamente? Es obvio que la severidad de la recesión de 2008-2009 ha reescrito varias reglas del juego concer-nientes a la seguridad, el empleo y las carreras profesiona-les, algo que antes se daba por sentado. La venta directa siempre ha sido (sobre todo para las mujeres), una forma de obtener un ingreso complementario. Ahora se ha vuel-to más importante para un número cada vez mayor tanto de mujeres como de hombres que han perdido su trabajo. Incluso las personas actualmente empleadas a menudo se unen a la venta directa por si acaso perdieran el empleo. Abrumadas por la recesión, las personas que sienten la ne-cesidad de que su ingreso sea “a prueba de recesiones”, encuentran que la venta directa es una excelente nueva línea de trabajo. Según Richard Berry, director de la UK Di-rect Selling Association:

La venta directa es prácticamente inmune a las tendencias económicas. Cuando hay una recesión y las personas de-sean una buena forma de ganar dinero extra, constituye una excelente opción. La razón por la cual nuestros miembros tienden a no padecer una disminución en la demanda del consumidor radica en que los productos que venden son personales y para el hogar, los cuales suelen ser los últimos en resentir una reducción en la demanda.

Aunque la venta directa es atractiva, la competencia es severa. Como prácticamente no hay barreras de entrada, los banqueros despedidos y las madres que se quedan en casa se están apresurando a entrar en este negocio. ¿Por qué Avon se ha estado desempeñando tan bien? Su marca icónica ciertamente ayuda. La enorme cantidad de Damas y Hombres Avon asegura un alcance incomparable en todo el mundo. Otra razón estriba en que una nueva generación de representantes encuentra que no tienen que ir de puer-ta en puerta si no quieren hacerlo. En su lugar, llevan sus catálogos a eventos en las iglesias, funciones escolares y reuniones de asociaciones estudiantiles femeninas. A me-


¿Cómo compiten en todo el mundo las empresas como Avon? ¿De qué forma sus rivales de venta directa como Mary Kay y Tupperware mantienen el ritmo? ¿Cómo pueden actuar los competidores como Procter and Gamble (P&G), Unilever y Kao, que comercializan pro-ductos de belleza a través de canales tradicionales? ¿Qué determina el éxito o fracaso de estas empresas y de otras más en el mundo durante una tumultuosa recesión? Este libro aborda estas y otras cuestiones importantes de los negocios globales.

¿Qué son los negocios globales?

Tradicionalmente, los negocios internacionales (NI) se defi nen como un negocio (o em-presa) que se dedica a actividades económicas internacionales (a través de las fronteras). También se puede referir a la acción de hacer negocios en el extranjero. La generación pre-via de libros de negocios internacionales casi siempre adopta la perspectiva del entrante extranjero. En consecuencia, aborda aspectos como la forma de ingresar a los mercados ex-tranjeros y de seleccionar a los socios para la alianza. El entrante extranjero que se analiza con más frecuencia es la empresa multinacional (EMN), defi nida como aquella que se de-dica a la inversión extranjera directa (IED) invirtiendo en actividades de valor agregado en otros países, las cuales controla y administra.1 Las EMN y sus actividades a través de las fronteras son importantes, pero sólo cubren un aspecto de los NI: el lado extranjero. Los estudiantes educados con esos libros a menudo acaban con la impresión de que el otro lado de los NI, es decir, el de las empresas nacionales, no existe. Pero las empresas domésticas no

nudo operan con el modelo de “plan de reuniones”, anun-ciando sus mercancías en las comidas informales de los vecindarios y en las fi estas. Por lo general trabajan conec-tados con Internet, utilizando eBay y Twitter para ampliar su negocio en forma creativa. Los representantes deben tra-bajar arduamente. En Estados Unidos el ingreso promedio en una fi esta es de 400 dólares, de lo cual el representante gana 25%. De manera que para tener éxito se necesitarán muchas fi estas.

A lo largo de su historia, Avon ha hecho hincapié en la responsabilidad social. Hace más de 120 años la sola idea de que las mujeres pudieran estar al frente de su propio negocio emprendedor vendiendo productos en sus comu-nidades era algo revolucionario. Hoy la idea de otorgar em-powerment a las mujeres sigue siendo revolucionaria en algunas partes del mundo donde son objeto de discrimina-ción. Avon es el prestamista de microfi nanzas más grande del mundo para las mujeres, y otorga un crédito de alrede-dor de 1 000 millones de dólares para ayudarlas (al igual que a algunos hombres) a iniciar sus nuevos negocios. Cada vez que un representante se une a Avon, se le proporciona un pequeño crédito para cubrir directamente los productos iniciales. Esto es especialmente valioso y raro en un mundo donde el crédito se está desecando.

Además, la venta directa puede ser una forma de bajo riesgo para experimentar con ideas emprendedoras: le da a las personas una idea de si les agrada vender, qué tan bue-nas son vendiendo y cómo administrar su tiempo, su inven-tario y sus fi nanzas para maximizar las utilidades sin tener

que renunciar necesariamente a su trabajo actual si es que lo tienen. Para las personas desempleadas, otro benefi cio de la venta directa radica en que las mantiene dentro de la comunidad, mientras que un desempleado por lo general tiende a alejarse de los compromisos sociales. Un experto observó lo siguiente:

Si usted está sin trabajo, puede llegar a estar fuera de contacto. La venta directa le proporciona otro punto de con-tacto con las personas. Usted nunca sabe lo que le va a caer en su regazo si no anda por allí conociendo personas.

Andrea Jung, presidenta ejecutiva (CEO) de Avon, comenta orgullosamente en su mensaje a los visitantes del sitio web de la empresa que ésta es “una verdadera fuerza para bien, mejorando y cambiando la vida de otros a medida que se-guimos cumpliendo con nuestra misión como una empresa para las mujeres”. A medida que el mundo se esfuerza para encontrar nuevas formas de controlar la recesión, Avon pue-de proporcionar un destello de esperanza: un lápiz labial a la vez.

Fuentes. Basado en: 1) BusinessWeek, 2009, Door-to-door sales revive in Britain, 8 de julio (www.businessweek.com); 2) BusinessWeek, 2009, The entrepreneurs born of recession, 13 de marzo (www.businessweek.com); 3) Shanghai Daily, 2009, Avon Lady ranks boom in downturn, 28 de junio (www.shanghaidaily.com); 4) Telegraph, 2009, Avon Lady reborn in the USA, 5 de julio (www.telegraph.co.uk); 5) www.avoncompany.com (Avon reports fourth-quarter and 2008 results; Avon reports second-quarter results; men-saje de la presidenta del consejo; todos consultados el 17 de octubre de 2009).

OB

JETI

VO DE

APRENDIZA

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Explicar los conceptos de negocios internacionales y negocios globales


Combate en China a las guerras de videojuegos en línea

foque 1.1

se quedan simplemente sin hacer nada frente a los entrantes extranjeros como las EMN, si-no que compiten y/o colaboran activamente con ellos. La sección Enfoque 1.1 muestra la forma en la cual las empresas chinas en la industria de los videojuegos compiten frente a frente con gigantes globales como Microsoft, Nintendo y Sony. En otras palabras, el enfo-que en el lado del entrante extranjero, en el mejor de los casos, sólo capta un lado de la moneda.2

Se puede decir sin problemas que hay dos palabras clave en los NI: negocios (N) e inter-nacionales (I).3 Los NI primero son “N” antes de ser “I”. Para decirlo de manera diferente, el curso de NI en los planes de estudio para alumnos universitarios y de posgrado en numero-sos escuelas de negocios probablemente es la única materia con la palabra “negocios” en el título. Todos los demás cursos que usted sigue se califi can como administración, marketing, fi nanzas, etc., y representan un área funcional, pero no la perspectiva de negocios total. ¿Importa eso? ¡Por supuesto! Signifi ca que su materia de NI es un curso integrante que tiene

Negocios internacionales (NI)

1) Un negocio (empresa) que se dedica a actividades económicas internacionales (a través de las fronteras), y/o 2) la acción de hacer negocios en el extranjero.

Empresa multinacional (EMN)

Entidad que se dedica a la inversión extranjera directa (IED).

Inversión extranjera directa (IED)

Inversión en actividades de valor agregado en otros países, además de su control y administración.

La industria de los videojue-gos, de 50 000 millones de dólares, tiene dos segmen-tos principales. El primero es la computadora perso-nal (PC) y los juegos basa-dos en consola, como Wii de Nintendo, Playstation de Sony, los PSP manuales y el Xbox de Microsoft. El se-gundo segmento son los relativamente nuevos vide-ojuegos en línea. Los juga-dores (conocidos como “gamers”) compiten en mundos virtuales poblados por miles de jugadores en grandes partidas denominadas juegos masivos en línea con múl-tiples jugadores (JMLMJ ). Con un ejército de 40 millones de gamers, China está surgiendo como un importante campo de batalla para las guerras de videojuegos. En la década de 2010 es probable que sea el mercado de vide-ojuegos en línea más grande del mundo.

En la década de 1990 la industria china de videojue-gos estaba creciendo lentamente y no era rentable. La desenfrenada piratería y los bajos niveles de ingreso hacían que no fuera atractiva para Nintendo, Sony y Mi-crosoft. Además, el modelo de negocio adoptado en las economías desarrolladas, basado en las ventas de con-solas y cartuchos de juegos para ganar utilidades, progre-saba muy lentamente en el país asiático, debido a que al chino promedio le parecía prohibitivamente costoso com-

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prar consolas o una PC. La conexión de alta velocidad en Internet, aunque crecía rápidamente, era costosa y por consiguiente rara en los hogares chinos.

En 2001, un innovador modelo de negocio del cual eran pioneras las empre-sas domésticas redujo sig-nifi cativamente el costo de acceder a estos juegos. El modelo se centraba en tar-

jetas prepagadas con una tarifa relativamente baja para utilizar una PC en un café Internet. Los juegos se instala-ban en servidores seguros de la empresa y se tenía acce-so a ellos desde los cafés. “Matando dos pájaros con una sola piedra”, este nuevo modelo resolvió dos problemas importantes: el alto costo de jugar y la piratería. Dado que los jugadores sólo pagaban unos centavos por hora, los juegos estuvieron al alcance de todos, desde niños de escuela hasta jubilados que vivían de un ingreso fi jo. La piratería también fue eliminada en gran parte debido a que el contenido de los juegos se mantenía en servido-res seguros de la empresa.

El impacto de esta innovación fue inmediato y pro-fundo. En vez de ahorrar mucho dinero para adquirir un equipo costoso, ahora cualquiera podía acudir a un café Internet y disfrutar de buenos momentos. Esto guió al mercado hacia los JMLMJ y lo alejó de las consolas.


el potencial de proporcionarle una perspectiva general de los negocios (en oposición a una visión funcional) basada en un entorno global. En consecuencia, tiene sentido que su libro deba proporcionarle las partes tanto N como I, no sólo la I.

Esa es la razón por la cual esta obra, que cubre las partes tanto N como I, se titula Negocios globales, no simplemente negocios “internacionales”. En consecuencia, negocios globales se defi ne como aquellos realizados en todo el mundo. En otras palabras, inclu-yen: 1) actividades de negocios internacionales (a través de las fronteras) que cubren los libros tradicionales de NI, y 2) actividades de negocios domésticas. Esta deliberada confu-sión de las fronteras tradicionales que separa los negocios internacionales y nacionales es hoy cada vez más importante debido a que muchos mercados previamente nacionales (domésticos) ahora se han globalizado. Considere la competencia entre los libros universi-tarios, como este volumen de Negocios globales que usted está estudiando ahora. No hace

El explosivo crecimiento de China no ha escapado a la atención de las principales empresas internacionales de juegos. Sin embargo, el mercado chino no juega según los puntos fuertes tradicionales de las empresas en los juegos de consola, lo que las obliga a adaptarse y adquirir nuevas capacidades en JMLMJ.

Las empresas extranjeras que monitorean a China encontrarán que el mercado está dominado por cuatro poderosos jugadores nacionales: 1) Shanda; 2) NetEase; 3) The9, y 4) Changyou. Shanda fue líder en el movimiento de las tarjetas prepagadas y, como resultado, fue listada con éxito en NASDAQ (como SNDA) en 2004. NetEase es el líder actual del mercado, fuerte en un contenido basado en la mitología china. Su juego más vendido, Westward Journey, registró 1.3 millones de usuarios simultáneos durante su tiempo máximo de juego. La empresa que está generando muchos rumores es The9 Ltd., que obtu-vo una licencia para World of Warcraft (WoW ) de Blizzard Entertainment, con sede en Irvine, California. WoW es el juego de video en línea de más éxito en la historia, y genera cerca de 1 000 millones de dólares al año en ingresos a nivel mundial. En China, WoW rompió los ré-cords de ventas de la industria el primer día. La empresa de crecimiento más rápido es Changyou, cuya utilidad neta se incrementó 20 veces entre 2007 y 2009. El día de su apertura en NASDAQ (como CYOU), en abril de 2009, sus acciones aumentaron 25%.

Para las empresas extranjeras que aspiran a los des-pojos de las guerras de los videojuegos en China, la pre-gunta fundamental es: ¿Cómo jugar cuando las reglas de la industria están cambiando rápidamente y son imprede-cibles? Sony y Microsoft están cultivando el mercado

Fuentes. Basado en: 1) BusinessWeek, 2009, Seeking the “next billion” gamers, 6 de julio, p. 54; 2) Economist, 2009, Online gaming in China, 4 de abril, p. 67; 3) R. Ewing, 2007, China’s online video game wars, China Business Review, julio-agosto, pp. 45-49; 4) Wall Street Journal, 2009, Changyou.com IPO jumps 25% on NASDAQ, 3 de abril, online.wsj.com.

Negocios globales

Negocios en el mundo.

Enfoque 1.1 (continuación)de consolas. La segunda opera un centro de incubación en Chengdu para ayudar a desarrolladores de terceros a crear un contenido compatible con Xbox. Sony también está trabajando con desarrolladores de juegos locales. Walt Disney Internet Group se está asociando con Shan-da para desarrollar nuevos juegos que incluyan a perso-najes de Walt Disney. Blizzard ha adquirido un estudio de desarrollo de juegos en Shangai para incorporar el sabor chino en sus juegos de siguiente generación.

Para no quedarse solo, el gobierno chino ha interve-nido en dos dimensiones. En primer lugar, inquieto por la adicción al juego y otras preocupaciones por la salud (un jugador falleció en 2007 después de jugar tres días consecutivos en un café Internet), el gobierno ahora ha exigido que las empresas incluyan “controles de fatiga” que automáticamente interrumpirán el juego después de ciertas horas. En segundo lugar, el Ministerio de Cul-tura anunció que prohibirá los juegos que “amenazan la seguridad del Estado, dañan la gloria de la nación, pertur-ban el orden social e infringen otros derechos legítimos”. Desde 2004 el Ministerio publica cada año una lista de juegos recomendados que se consideran “saludables” e “inteligentes”. No sorprende que los 35 títulos en esas listas sean juegos desarrollados en China.

Finalmente, no es probable que las empresas chinas se queden sentadas para ver cómo se invade su merca-do nacional. Basándose en el éxito doméstico, se pueden convertir en importantes exportadores a Asia y el resto del mundo. La empresa china Perfect World de Kingsoft ya ingresó a Japón y Corea del Sur. En 2008, CDC Games de China lanzó Lunia en Norteamérica, un JMLMJ estilo manga muy popular en China y Japón.


mucho tiempo la competencia entre los editores de textos universitarios era principalmente nacional. Antes de que Cengage Learning (mi editorial) fuera adquirida por Thomson de Canadá y más recientemente por los Socios Apax de Gran Bretaña y OMERS Partners de Ca-nadá (que crearon una nueva matriz corporativa llamada Cengage Learning), y antes de que Prentice-Hall fuera adquirida por Pearson de Gran Bretaña, Thomson, Prentice-Hall y McGraw-Hill rivalizaron unas contra otras en su mayor parte en Estados Unidos. Un grupo diferente de editores competía en otros países. Los de Reino Unido vendían libros escritos por profesores del Reino Unido para estudiantes de Reino Unido, los editores rusos vendían libros de autores rusos para estudiantes rusos, etc. Ahora Cengage Learning, Pear-son y McGraw-Hill han globalizado su competencia en forma signifi cativa. Gracias a la creciente demanda de libros de negocios de alta calidad, estas tres editoriales importantes ahora compiten unas con otras en muchos mercados en todo el mundo. La primera edición de esta obra no sólo ganó muchos clientes en Estados Unidos, también penetró en alrede-dor de 20 países (anotados en el prefacio). En esta competencia es cada vez más difícil saber qué es “internacional” y qué es “nacional”. Por consiguiente, “global” es una palabra mejor para capturar la esencia de esta competencia.

Este libro también difi ere de otros sobre NI debido a que la mayoría se enfoca en la competencia en economías desarrolladas. En contraste, aquí se dedica un extenso espacio a las batalles competitivas que se entablan en todas las economías emergentes, un término que ha remplazado gradualmente al de “economías en desarrollo” desde la década de 1990. Otro término que se utiliza comúnmente es el de mercados emergentes. ¿Qué tan impor-tantes son las economías emergentes? Contribuyen en conjunto aproximadamente con 45% del producto interno bruto (PIB) global en la actualidad, como se muestra en la fi gura 1.1.4

Economías emergentes

Término que ha remplazado gradualmente al de “países en desarrollo” desde la década de 1990.

Mercados emergentes

Término que a menudo se utiliza como sinónimo de “economías emergentes”.

Producto interno bruto (PIB)

Suma del valor agregado por empresas residentes, hogares y gobiernos que operan en una economía.

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90

100

70

60

50

40

30

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Economías desarrolladasBRIC

Economías emergentes,excluyendo las BRIC

Contribuciones de las economías emergentes en relación con las economías desarrolladas (% mundial)

FIGURA 1.1

Fuentes. Datos extraídos de: 1) Fondo Monetario Internacional, 2009, World Economic Outlook: Sustaining the Re-covery, Washington: IMF, p. 162; 2) Naciones Unidas, 2009, World Investment Report 2009, Nueva York y Ginebra, ONU, p. 247; 3) Banco Mundial, 2009, World Development Indicators database, Washington, Banco Mundial. Todos los datos se refi eren a 2008.


Debemos observar que este porcentaje se ajusta por la paridad del poder de compra (PPC), que es un ajuste que refl eja las diferencias en el costo de la vida (vea Enfoque 1.2). Utilizando los tipos de cambio ofi ciales (nominales) sin ajuste de la PPC, las economías emergentes contribuyen con alrededor de 26% del PIB global. ¿Por qué hay una diferencia tan grande entre las dos medidas? Debido a que el costo de la vida (como vivienda y cortes de cabello) tiende a ser más bajo en las economías emergentes que en las desarrolladas. Por ejemplo, un dólar gastado en México puede comprar mucho más que un dólar gastado en Estados Unidos. Algunas economías emergentes están creciendo rápidamente.5 Durante la recesión global de 2008-2009, la poderosa recuperación de China e India fue lo que inició la recupe-ración global.6

La tabla 1.1 (y el mapa 1.1 del PengAtlas), ofrece una lista de los 33 países que están clasifi cados como “economías desarrolladas”. El resto del mundo (más de 150 países) se pueden clasifi car ampliamente como “economías emergentes”. De éstas, Brasil, Rusia, India y China, a los que comúnmente se menciona como BRIC, requieren más atención. Como grupo, generan 17% de las exportaciones mundiales, absorben 16% de los fl ujos de entrada de IED y contribuyen con 28% del PIB mundial (sobre una base de la PPC). Al llevarse la par-te del león, BRIC contribuye con 62% del PIB de todas las economías emergentes). También genera 8% de los fl ujos de salida de IED del mundo, y las EMN de BRIC son cada vez más

Aclaración de términos

foque 1.2

PIB, PNB, INB, PPC, es sorprendente la variedad de acró-nimos que se utilizan para medir el desarrollo económi-co. Es útil aclarar bien estos términos antes de continuar. El producto interno bruto (PIB) se mide como la suma del valor agregado por empresas residentes, hogares y el gobierno que operan en una economía. Por ejemplo, el valor agregado de las empresas de propiedad extranjera que operan en México se contaría como parte del PDB de este país. Sin embargo, las ganancias de las fuentes no residentes que se envían de regreso a México (como las ganancias de los mexicanos que no viven ni trabajan en México y los dividendos recibidos por los mexicanos que poseen acciones no mexicanas) no se incluyen en el PIB del país. Una medición que captura esto es el produc-to nacional bruto (PNB). Más recientemente, el Banco Mundial y otras organizaciones han empleado un nuevo término, ingreso nacional bruto (INB), para remplazarlo. Conceptualmente, no hay ninguna diferencia entre INB y PNB. ¿Qué es exactamente el INB/PNB? Comprende el PIB más el ingreso de las fuentes no residentes en el extranjero.

Aunque PIB, PNB y ahora INB a menudo se utilizan como criterios de desarrollo económico, las diferencias en el costo de la vida hacen que esas comparaciones directas sean menos signifi cativas. Por ejemplo, un dólar gastado en Tailandia puede comprar mucho más que en Japón. Por consiguiente, a menudo es necesaria la con-versión basada en la paridad del poder de compra (PPC).

La PPC entre dos países es la tasa a la cual la moneda de un país necesita convertirse a la de otro para asegu-rar que una cantidad determinada de la moneda del pri-mero compre el mismo volumen de bienes y servicios en el segundo (en el capítulo 7 se ofrecen más detalles). El INB per cápita suizo es de 64 011 dólares, basado en los tipos de cambio ofi ciales (nominales), más alto que el de Estados Unidos, de 46 716 dólares. Sin embargo, todo es más costoso en Suiza, donde una Big Mac cuesta 5.98 dólares, en comparación con 3.57 en Estados Unidos. Por consiguiente, el INB per cápita de Suiza basado en la PPC se convierte en 42 534 dólares, más bajo que el estadounidense basado en la PPC, de 46 716 dólares (el Banco Mundial utiliza a Estados Unidos como refe-rencia para el cálculo de la PPC). Sobre una base mundial medida a los tipos de cambio ofi ciales, la parte del PIB global de las economías emergentes es aproximadamen-te de 26%. Sin embargo, medida con la PPC, es de alre-dedor de 43% del PIB global. En general, cuando leemos las estadísticas acerca del PIB, el PNB y el INB siempre le prestamos atención a si esos números se basan en tipos de cambio ofi ciales o en la PPC, lo que puede representar una considerable diferencia.

Fuentes. Basado en: 1) Economist, 2009, The Big Mac index, Cheesed off, 18 de julio; 2) Economist, 2006, Grossly distorted picture, 11 de febre-ro, p. 72; 3) World Bank, 2009, World Development Indicators database.

Paridad del poder de compra (PPC)

Conversión que determina la cantidad equivalente de bienes y servicios que se pueden comprar con diferentes divisas.

BRIC

Brasil, Rusia, India y China.

Producto nacional bruto (PNB)Producto interno bruto (PIB) más el ingreso de fuentes no residentes en el extranjero.

Ingreso nacional bruto (INB)

PIB más el ingreso de fuentes no residentes en el extranjero. El Banco Mundial y otras organizaciones internacionales lo utilizan para remplazar el término PNB.


visibles cuando se efectúan inversiones y se adquieren empresas en todo el mundo.7 Obvia-mente, las principales economías emergentes (especialmente BRIC) y sus empresas se han convertido en una fuerza a la que hay que tomar en cuenta en los negocios globales.8

La economía global se puede considerar como una pirámide (fi gura 1.2). La parte supe-rior se compone de alrededor de 1 000 millones de personas con un ingreso per cápita anual

33 economías desarrolladas, según la clasifi cación del Fondo Monetario Internacional (FMI)

Australia Hong Kong Portugal

Austria Islandia Singapur

Bélgica Irlanda República Eslovaca

Canadá Israel Eslovenia

Chipre Italia Corea del Sur

República Checa Japón España

Dinamarca Luxemburgo Suecia

Finlandia Malta Suiza

Francia Holanda Taiwán

Alemania Nueva Zelanda Reino Unido

Grecia Noruega Estados Unidos

Los otros 149 países son clasifi cados por el FMI como economías emergentes (vea el mapa 1.1 del PengAtlas)

Clasifi cación de las economías desarrolladas frente a las economías emergentesTABLA 1.1

Fuente. FMI, www.imf.org (consultado el 16 de octubre de 2009). El FMI reconoce a 182 países y economías. Clasifi ca a las desarrolladas como “economías avanzadas” y a las emergentes como “economías emergentes y en desarrollo”.

Base de la pirámidePIB/INB per cápita � $2 000

Aproximadamente 4 000 millonesde personas

Segundo nivelPIB/INB per cápita $2 000 � $20 000Aproximadamente 1 000 millones

de personas

Nivel superiorPIB/INB per cápita > $20 000

Aproximadamente 1 000 millonesde personas

La pirámide económica globalFIGURA 1.2

Fuentes. Adaptada de: 1) S. Hart, 2005, Capitalism at the Crossroads, Filadelfi a: Wharton School Publishing, p. 11;2) C. K. Prahalad y S. Hart, 2002, The fortune at the bottom of the pyramid, Strategy+Business, 26: 54-67.


de 20 000 dólares o más alto. En su mayor parte, éstas viven en economías desarrolladas en la Tríada, integrada por Norteamérica, Europa occidental y Japón. Otros 1 000 millones de personas que ganan de 2 000 a 20 000 dólares al año constituyen el segundo nivel. La inmensa mayoría de la humanidad, alrededor de 4 000 millones de personas, gana menos de 2 000 dólares al año y constituye la base de la pirámide. La mayoría de las empresas multinacionales se enfoca en el nivel superior y en el segundo nivel, y acaba ignorando la base de la pirámide.9 Un creciente número de esos países de ingreso bajo ha mostrado una gran cantidad de oportunidades económicas a medida que han aumentado sus niveles de ingreso (Enfoque 1.3). Cada vez más EMN occidentales, como GE, están invirtiendo en forma agresiva en la base de la pi

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