Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar...
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Necessidade de competências a nível sectorial
Luís A. Carvalho RodriguesProfessor Auxiliar
Universidade Nova de Lisboa
Julho de 2004
2
Sumário____________________________________________________________________________
_
1. Importância a dar à gestão do conhecimento
2. As competências: entre a missão, o conhecimento e a flexibilização
3. Formular competências para gerir novas organizações públicas e boas políticas públicas
4. O papel dos Colégios de Conhecimento na criação de capital intelectual
3
Conhecimento, competências e qualidade profissional____________________________________________________________________________
Conhecimento
Saber Saber fazer
Saber Ser
Competências para agir e intervir numa situação profissional
4
O que é o Conhecimento?_____________________________________________________________________
ExperiênciasValores Informação contextual
Saber
Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação
5
Memo__________________________________________
O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro.
Peter Drucker (1993)
6
Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________
Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados
Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores
Embrained - depende da capacidade cognitiva.
Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.
Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional.
Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.
Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.
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O conhecimento é importante para as Organizações_____________________________________________________________________
.
Eleva o que as pessoas sabem fazer
Facilita a vida ao cidadão
Estabelece benchmarks
Converte o capital intelectual em capital estrutural
Capta energias sociais e difunde-as na organização
Facilita e acelera o conhecimento e cria oportunidades de desenvolvimento pessoal
Faz aumentar a colaboração tendo em vista a partilha de conhecimento
Procura fontes ricas de ideias
Focaliza o interesse do cliente
Reduz custos, riscos e tempo improdutivo
Usa informação, conhecimento e atitudes para alinhar a organização com as missões
Porquê a gestão do conhecimento é importante?
Produtividade
Liderança e capacidade de decisão
Satisfação do cliente
Colaboração
Capital Social
Aprendizagem
Capital humano
Inovação
Gestão das boas práticas
Capital estrutural
Governo electrónico
Eleva o que as pessoas sabem fazer
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Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências
__________________________________________________________________________
Uma sociedade mais aberta ao conhecimento
Oferta educativa
e formativa
mais vasta
Exigência de novos saberes para crescentes necessidades
Sentido e ideologia de autonomia
Mais flexibilidade para a mudança
Lean production
Organizações mais preocupadas com a performance
Modelos organizacionais equifinalistas
Organizações mais centradas no seu capital humano
Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade
Valorização do quantun de saberes e de saber fazer
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As tendências da evolução do mercado profissional_______________________________________________________________________
Ontem / hoje Hoje / amanhã
Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas
Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas
Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais
Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal
Lógica do posto de trabalho Lógica da competência
Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares
Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo)
Interdependência sistémica (ad hoc, processos)
Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade
O emprego
Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998
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As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________
Ontem / hoje Hoje / amanhã
Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade
Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas
Descrição dos postos de trabalho de banda estreita
Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências
Salários ligados à carreira e à categoria
Salários ligados a objectivos e riscos
Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito
Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos
Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agir
Aprendizagem adquirida uma vez por todas
Aprendizagem ao longo da vida
Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação
As relações de trabalho
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O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
O activo de capacidade humana
O activo de conhecimento dessiminado na organização
O activo de capacidade criativa
Capital humano
Capital de inteligência
Capital estrutural
Capital social
O activo de capital orientado de fora para dentro da organização
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Capital humano________________________________________________________________________________________
_
.
Dimensões Campos de observação
Institucional Organizacional Grupal Individual
Visão do Capital Humano
a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano
a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais
a13 eficácia individual / eficácia da equipa
a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências
Orientação estratégica da política de gestão das pessoas
a21 orientação hierárquica / orientação utente
a22 valor residual dos custos / “value for money”
a23 chefias / lideres
a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação
Produção
a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente
a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando
a33 planear e organizar / idem e solução de problemas
a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes
Empower-ment (devolvi-mento)
a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns
a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado
a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas
a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades
Desenvol- vimento do capital de inteligência
a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação
a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada
a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)
a54 competência / policompetência
Qualidade
a61 suficiência interna /valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]
a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico
a63 utente externo / também o utente interno
a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade
Adaptado de B
RIL
MA
N, Jean – A
s melhores
práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000
Legenda:
•Ontem/hoje
•Hoje/amanhã
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Capital humano (continuação)______________________________________________________________________
.
Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual
Desempenho
a81 Flexibilidade como estratégia
a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º
a83 avaliação somente individual / avaliação equipa
a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido
Recompensa
a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores
a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?
a93 reconhecimento de grupo – integração
a94 reconhecimento individual – diferenciação
Gestão provisional
a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial
A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.
a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos
a104 plano de carreiras individualizado
Inovação
a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho
a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas
a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis
a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias
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Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano
___________________________________________________________
.• orientar pequenas iniciativas para
o sucesso
• afastar o mito das certezas
• assumir a Qualidade como principal meta
• aproximar a decisão da execução
• responsabilizar: gratificar ou punir
• profissionalizar / des-funcionalizar
• não aprender por obrigação
• saber sociologicamente quem é o utente
• menos organogramas, mais funcionogramas
• saber construir uma relação entre
líder e colaborador
• todos os serviços são utentes uns
dos outros
• saber dar aos objectivos ambição
• criar o sentido de único
• criar um sentido de urgência
• estar atento a todos os sinais
• simplificar, simplificar, simplificar..
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Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________
• Saberes teóricos
• Saberes do contexto
• Saberes psicossociais
• Saberes organizacionais
• Saberes processuais
• Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar
operações)
• Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)
• Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)
• Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar
projectos e tomar decisões)
Competências
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Polarização simbólica do desenvolvimento das competências___________________________________________________________________________
A
B C
Leitura do discurso temático da organização
Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade
Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico
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Tipos básicos de desempenho segundo competências________________________________________________________________________
A
B C
A
B C
A
B C
Desequilíbrio, modelo “político”
Desequilíbrio, modelo tecnocrático
Equilíbrio, modelo managerial
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Instalar competênciasDiagnóstico organizacional
_____________________________________________________________________________________
. Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
O Projecto:
Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).
Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.
O sentido da vinculação
Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.
Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização
A coerência dinâmica e o holograma do sentido
Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal
Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.
Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.
Adaptado de:
SÉR
IEY
X, H
. - O B
ig Bang das O
rganizações; Lisboa, Instituto Piaget,
1996
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A responsabilização
Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.
Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.
A confiança, transparência e exemplaridade
As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.
A resposta organizativa
A tranversalidade
Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou unidade vive por si.
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A variedade na selecção das pessoas
Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. A variedade
requerida
Respeito necessário pelas diferenças
Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.
A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.
A vigilância
Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.
Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.
A coevolução criadora
A organização em rede externa
Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.
Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A valorização dos sucessos internos e externos
Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.
Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.
A união das contradições
Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.
Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica
motriz
Pirâmide direita e invertida
As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.
Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.
A organização antropogénica
Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.
Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.
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Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional____________________________________________________________________________
_
Divisional
P ro jec tos
P res taçõ es
C rech es
A cçã o S oc ia l C rian ças
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva
A cçã o S oc ia l A d u ltos
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e d ia
A cçã o S oc ia l Id osos
D irec to r
Prevalece a lógica da função e da especialização
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Realinhar a Organização para a óptica das competênciascriando processos
____________________________________________________________________________
Função A Função B Função C
Processo 1
Processo 2
Produtos ou serviços
Re alinhar pessoas a processos alinhados com as necessidades dos clientes internos e externos
Promover a poli funcionalidade
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Bandas de competências__________________________________________________________
Através de:
Enriquecimento das actuais funções
Alargamento de responsabilidades
Adaptação das pessoas a novas respostas
1Situação de partida
2
Passagem para
Situação evolutiva
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Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________
Profissão A
Competências A
Competências B
Competências C
Competências D
Emprego A
Emprego B
Emprego C
Emprego D
Emprego E
Domínios de saberes idênticos
Profissão B
Profissão C
Profissão D
Profissão E
Competências E
Competências F
Competências G
Competências H
Carreira Categoria Função
Trad
icion
al
Posto de trabalho A
Posto de trabalho B
Persp
ectiva A
ctua
l
26
Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________
.
Com petências Com portam entais
Com petências Técnicas
Com petências G estão
C o ntro lo fina nc e iro
Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r
G e stã o d e p ro jec to s
C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna
Aná lise e sta tístic a
Esp e c ific a s d a á rea a c tua ç ã o
Re la ç õ e s exte rna s
C o nhe c im e nto
M a rke ting
Aná lise d e va lo r c lie nte
Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito
a d m in istra tivo
Pro d uç ã o
Pla nea m e nto e stra tég ic o
C a p ita l hum a no
Em p re e nd o rism o
De senvo lvim ento d e e q u ip a s
Ne g o c ia ç ã o
Lid e ra nç a
Q ua lid a d e
Zonas:
Laranja: competências adquiridas
Castanha: competências ainda adquirir
Amarela: fracas competências
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Com petências Com portam entais
Com petências Técnicas
Com petências G estão
C o ntro lo fina nc e iro
Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r
G e stã o d e p ro jec to s
C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna
Aná lise e sta tístic a
Esp e c ific a s d a á rea a c tua ç ã o
Re la ç õ e s exte rna s
C o nhe c im e nto
M a rke ting
Aná lise d e va lo r c lie nte
Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito
a d m in istra tivo
Pro d uç ã o
Pla nea m e nto e stra tég ic o
C a p ita l hum a no
Em p re e nd o rism o
De senvo lvim ento d e e q u ip a s
Ne g o c ia ç ã o
Lid e ra nç a
Q ua lid a d e
Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________
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Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública
(exemplo)________________________________________________________________________________________
Missão da Organização ou da Política Pública
Informação Planeamento Empreendorismo Cliente Motivação Administração
Académicas Criatividade Sociabilidade Visão sistémica Carta de condução informática
Auto estima
Teórico Factual
Compreensão Motivação Realização pessoal
Técnico Interpretativa Transpositiva
Áreas de
gestão
Com
petê
ncias verticais
Saber
Relação com a Organização
Perante a aprendizagem
Saber fazer
Viver situações simuladas
.....
Sentir a Organiza-ção como um campo de valoriza-ção
....
Integrar e deferenci-ar na ordem antropo-genica
......
Desejo de crescimento pessoal
.......
Criar soluções simples para problemas complexos
......
O valor cliente
.....
Macro econo-
mia do país
......
Progra-mação
.....
Planea-mento
......
Competências
horizontais
Co
nteú
do
s
Responsabilidades
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Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)________________________________________________________________________________________
Teórico Factual
Compreensão Motivação Realização pessoal
Técnico Interpretativa Transpositiva
Saber
Relação com a Organização
Perante a aprendizagem
Saber fazer
c on
teú
do
s
De mudança
De integração
PessoaisDe produção
Saber ser melhor
Saber gerir equipas
Saber valorizar a organização
Saber partilhar
informação
Saber analisar problemas
Saber apresentar
ideias
Met
as
Fin
a li d
a de s
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O quê normalmente está pouco adequado à realidade__________________________________________________________________________
Distracções e erros muito comuns
O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas
Os menus de formação (forçando a procura à oferta)
A falta de interlocução para um bom “taylor made”
A formação medida em horas e não somente em utilidade
A formação como panaceia para os concursos
“os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”
A formação em sala ser “julgada” como a única
A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança
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Papel dos “Colégios de Conhecimento”
O que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________
• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão
• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes
• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização
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Papel dos “Colégios de Conhecimento”
A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________
• Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais.
Peter Senge ( A quinta disciplina)
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Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________
• Como medir o valor do conhecimento
• Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
• Como facilitar o crescimento do conhecimento
• Como difundir o conhecimento
• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços
• Como usar o conhecimento nas decisões
• Como aceder ao conhecimento externo
• Como gerar sempre novo conhecimento
• Como lidar com o excesso de conhecimento
• Como decifrar na floresta do conhecimento
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Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________
• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento
• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas
• Desenhar estruturas de gestão adequadas
• Apostar forte na gestão (liderança) de topo
• Criar um estaleiro de conhecimento
• Criar portofólios de competências
• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
• Criar compromissos com a visão da organização
• Promover uma aprendizagem generativa
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Memo: Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização
____________________________________________________________________________
Ilhas de Informação
Livros e RevistasLivros e Revistas
Suportes MultimédiaSuportes
Multimédia
Aplicações InformáticasAplicações Informáticas
Correio Electrónico
Correio Electrónico
Páginas Web
Páginas Web
Expediente em Papel
Expediente em Papel Estudos
e Projectos
Estudos e Projectos
Folhas de Cálculo
Folhas de Cálculo
Normas e Legislação
Normas e Legislação
Manuais e CatálogosManuais e Catálogos
Bases de Dados
Bases de Dados
Agendas e MensagensAgendas e Mensagens
Actas e RelatóriosActas e
Relatórios
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Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________
Resultados
Gestor do Conhecimento
Recursos Liderança
Promove
Exterior
IncentivaTecnologiaFormação
Taxionomia
Mudança
A sua visão estratégica
Contribui para a mudança de atitudes
Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing
Difunde conceitos
Facilita a discussão e desenho de programas de formação
Usa a tecnologia adequada
Todos a participar
Capta todos os sinais do exterior
A inovação através do benchmark
Promove uma cultura organizacional enriquecida
Cultura
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Plataformas de Conhecimento ____________________________________________________________________________
_
São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
“Blended learning”
uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo
A infraestrutura tecnológica
Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;
promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;
ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;
Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).
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Papel dos Colégios de Conhecimento ____________________________________________________________________________
_
Centros de competência em:
•Levantamento de necessidades de formação ligada a serviços e à execução de políticas públicas
•Fertilizadores de inovação (nas atitudes, nas práticas e nas tecnologias)
•Excelentes na formação em sala
•Biblioteca de casos
•Formação de formadores “on job”
•E“blended learning”
Capazes de:
•Estabelecer redes dentro do Sector Público e entre este e a esfera Privada e da Economia Social
Alimentados:
•Pelo mercado através de verbas provenientes dos serviços (regulares ou de missão) consoante uma percentagem fixa de orçamento destinada ao fortalecimento do conhecimento
.
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Breviário de um fim de tarde quente a preparar o tema desta palestra_____________________________________________________________________________
Qualquer um que pára de aprender é velho. Quem continua a aprender é e permanece jovem. (Henry Ford)
Mas,
Não tenha medo da perfeição, você nunca vai atingi-la. (Salvador Dali)
Por isso,
Comece por fazer o necessário, depois o possível e de repente estará a fazer o impossível (São Francisco de Assis)
Até porque,
O medíocre discute pessoas, o comum discute factos e o sábio discute ideias (Provérbio chinês)
E não se deve esquecer que:
Numa escuridão, um palito de fósforo acesso já pode iluminar (apócrifo)
40
Obrigado pela vossa atenção