Stra

na 3

5

NAUČNI STRUČNI RAD Duplikat SCIENTIFIC AND PROFFESIONAL PUBLICATION - Duplicate

PODACI O AUTORU: Sanja Ivanković¹, Uroš Babić²

¹KBC „Dr Dragiša Mišović - Dedinje“ Beograd ²Klinički centar Srbije, Beograd

UINARS RASPOLAŽE SA SPECIJALNIM ODOBRENJEM AUTORA I UREDNIŠTVA ČASOPISA „ZDRAVSTVENA ZAŠTITA“ ZA OBJAVLJIVANJE STRUČNOG RADA U NAUČNO – STRUČNOM ČASOPISU „INSPIRIUM“

ORGINALAN RAD OBJAVLJEN u časopisu Zdravstvena zaštita 2015; 44(1):47-56 DATUM ODOBRENJA ZA OBJAVLJIVANJE: 12. 06. 2015.

CRM U ZBRINJAVANJU KRITIĈNO OBOLELOG PACIJENTA

Da li sestra moţe biti kopilot?

CRM IN THE CRITICALLY CARE MEDICINE – Can nurse be a co-pilot?

SAŢETAK

Menadţment članova posade ili upravljanje članovima

kokpita (Crew Resource Management, Cockpit Resource

Management–CRM) je skup postupaka obuke za primenu

u sredinama gde ljudska greška moţe imati fatalne

posledice. Pre svega, koristi se za poboljšanje bezbednosti

u vazduhu i fokusira se na interpersonalne komunikacije,

liderstvo i donošenje odluka u pilotskoj kabini, ali je svoju

primenu našao u svim sferama gde se donose kritične

odluke: kontrola letenja, rukovanje brodom, protivpoţarna

zaštita, a u medicini se koristi u operacionim salama i

sluţbama za urgentno zbrinjavanje. Nakon 20 godina

uspešne primene u avio industriji, zdravstveni sistem se za

CRM zainteresaovao kada je američki Institut za medicinu

preporučio korišćenje ovog modela kako bi se unapredila

bezbednost i smanjio rizik od greške. Iako se ulaţu

značajni napori za poboljšanje bezbednosti pacijenata kroz

unapreĎenje timskog rada, ne postoji potvrĎeni alat za

naučno merenje timskog rada u medicinskom timu. U radu

će biti prikazana publikovana istraţivanja o timskom radu

i primeni CRM u zdravstvenom sistemu. TakoĎe, biće

prikazane metode i tehnike merenja timskog rada kao i

efikasnog treninga kojima se aktivno uključuju svi članovi

zdravstvenog tima (sastanci, ček liste, komunikacione

tehnike koje podstiču sredinu uzajamnog poštovanja). Da

bi unapredili CRM u operacionoj sali, razvijeni su i drugi

alati kojima se poboljšava bezbednost pacijenata, poput

"crne kutije". U ovom slučaju patentirana "crna kutija" je

digitalni sistem za arhiviranje kompletnog operativnog

procesa i okruţenja uključujući monitoring nad aparatima,

koja ima za cilj da omogući analizu svih podataka i

potencijalne studije operativnog učinka, intraoperativnih

grešaka, timskog rada i komunikacije. Zaključak

sprovedenih istraţivanja je da postoje značajne razlike u

percepciji timskog rada u operacionoj sali, sa stanovišta

lekara i stanovišta medicinskih sestara. Izvrsni pojedinci,

iako visoko stručni u svojoj disciplini, ne moraju

posedovati veštine timskog rada i samim tim ne mogu biti

korisni članovi tima, iako su neretko hijerarhijski

postavljeni upravo na lidersku poziciju. Stoga bi treninzi

po CRM metodologiji omogućili sticanje vaţnih

komunikacionih veština ovakvim pojedincima, ali i

ohrabrili ostale članove tima da sa njima komuniciraju

sluţeći se nekonfliktnim alatima. Kljuĉne reĉi:

komunikacija, operaciona sala, bezbednost, timski rad,

menadţment.

ABSTRACT Crew Resource Management, Cockpit Resource

Management - CRM is a set of a training procedures used

in environments where human error can cause fatal

consequences. It is used to improve security of the aircraft

and focuses on interpersonal communication, leadership

and decision-making in the cockpit. Today, CRM is

applicable in all fields where critical decisions are being

made: air traffic control, ship handling, firefighting, as

well as in medicine where CRM is being practiced for

operating room staff and all emergency services. After 20

years of its successful usage for the airline personnel, the

healthcare system became interested in CRM when the US

Institute of Medicine specifically suggested use of this

model, to improve patient‟s safety and reduce the risk of

mishaps. Despite the significant efforts to improve safety

through the promotion of teamwork, there was no

scientifically validated tool for measuring teamwork in the

health care services. The paper will present published

studies about teamwork and application of CRM in the

healthcare system. It will also present methods and

techniques on how the teamwork is valued and efficiency

of training which actively joins all members of the

healthcare team (briefings, checklists and communication

techniques that can foster an environment of mutual

respect). For these purposes, the patented ,,black box” is a

digital system used for recording and archiving all data

related to operating procedures and working environment

including screening and monitoring, which is followed by

complete analysis of all collected data. It also provides an

opportunity for implementing studies on operating out-

turn, potential intraoperative errors, teamwork output and

communication. The conclusion of the conducted studies

is that there are distinctions in the perception of teamwork

in operating room, considering doctors and nurses

standpoint. Excellent individuals, although highly skilled

in their discipline, may not perform well in teams and

therefore can not be useful team members, even though

they are often hierarchically set as leaders. Therefore, the

training by CRM methodology would enable the

acquisition of important communication skills of these

individuals and, also, encourage other team members to

communicate among each other using non-conflict tools.

Key words: communication, operating room, safety,

teamwork, management.

Stra

na 3

6

Rad sa kritično obolelim pacijentima je stresan, visoko rizičan i vrlo kompleksan. Lekari, medicinske sestre, tehničari i ostalo

osoblje moraju biti spremni da u svakom trenutku pruţe pomoć pacijentima nezavisno od diverziteta akutnog stanja, njihovog

emocionalnog statusa, ţivotne dobi i medicinskih potreba. U okvakvom okruţenju postoji kontinuirani pritisak na svo

osoblje, posebno imajući u vidu obrnuto proporcionalan odnos broja pacijenata, prema broju kliničkih radnika od kojih se

očekuje da izaĎu u susret njihovim potrebama. Kombinacija ovih faktora vodi povišenom riziku za nastanak medicinskih

grešaka i zahteva odreĎene komunikacione veštine zdravstvenog tima, kako bi se ugroţenom pruţila adekvatna pomoć

pridrţavajući se postulata Primum non nocere.

Urgentne sluţbe i operacione sale su po mnogo čemu slične okruţenjima avio industrije ili nuklearnim elektranama (1).

Zajedničko im je to što mala greška koju napravi pojedinac, moţe imati fatalne posledice. Gradeći što bezbedniju platformu

timskog rada, dizajnirani su treninzi čiji je fokus bezbednost, u okviru Crew Resource Management (CRM). Menadţment

članova posade ili, izvorno, upravljanje članovima kokpita (Crew Resource Management, Cocpit Resource Management -

CRM) je skup postupaka obuke ponašanja i komunikacije (1) koji se koriste za poboljšanje bezbednosti u vazduhu i fokusira

se na interpersonalne komunikacije, liderstvo i donošenje odluka u pilotskoj kabini. Primenu je našao u svim sferama gde se

donose kritične odluke: kontrola letenja, rukovanje brodom, protivpoţarna zaštita, a u medicini se koristi u hitnim sluţbama i

operacionim salama.

Dunn i saradnici navode da je zaključak velikog broja istraţivanja činjenica da je najveći broj neţeljenih dogaĎaja koji su se

mogli izbeći, u medicini nastao zahvaljujući propustima u komunikaciji (2). Stoga je krajnji cilj kome primena CRM u

zdravstvu teţi, izgradnja visoko-pouzdanih organizacija. To su organizacije u kojima pojedinci, prilikom hitnih intervencija

tokom kojih postoji veliki potencijal za greške sa katastrofalnim posledicama,timskim radom, zbrinjavaju pacijenta i

ostvaruju pozitivne rezultate uz minimalan broj grešaka (3).

CRM se bazira na spoznaji da se kompleksni sistemi nekad sruše, ne zbog propusta u inţinjeringu, nego zbog ljudi koji,

radeći u sistemu, nisu komunicirali na način koji bi osigurao bezbedan i dobar ishod (1).

CRM je inicijalno osmišljen 1979. godine u Institutu NASA (National Aeronautics and Space Administration), nakon

opservacija avio nesreća iz sedamdesetih godina raĎenih zbog unapreĎenja bezbednosti "u vazduhu". NASA je kao uzrok

najvećeg broja avio nesreća identifikovala ljudsku grešku, kao i to da se najveći broj njih odnosio na komunikaciju, liderstvo

i donošenje odluka u kokpitu. Uvidelo se da je najčešće neko iz tima svestan potencijalnog rizika po bezbednost, ali da se ne

oseća slobodnim da to i kaţe (1). Konkretan povod za uvoĎenje CRM bila je analiza avio nesreće iz 1978. god. kada se let

173 United Airlines srušio zbog nestanka goriva dok je posada pokušavala da reši problem opreme za prizemljenje. Nakon

ovih istraţivanja, uvedene su promene koje su imale za cilj da povećaju nivo bezbednosti posade i putnika. Sugerisano je, na

primer, svim članovima tima se ne moraju striktno pridrţavati hijerarhije ukoliko je prisutna bezbedonosna dilema, te se

ohrabruje svaki član tima, bez obzira na starost ili hijerarhiju da postavlja pitanja ili izrazi strepnju.

Potom su razvijeni specifični alati i trening metode u okviru CRM koje su pokazale uspeh u promeni ponašanja članova tima.

Nakon 20 godina uspešne primene u avio industriji, zdravstveni sistem se za CRM zainteresaovao kada je američki Institut za

medicinu sugerisao korišćenje ovog modela kako bi se unapredila bezbednost i smanjio rizik od greške. Izveštaj Američkog

Instituta za medicinu iz 1999. god. specifično naglašava da bolnice i druge zdravstvene institucije moraju da uvrste formalne

treninge timskog rada kao deo programa unapreĎenja bezbednosti (1; 4). Jedinstvena komisija za akreditaciju zdravstvenih

organizacija u SAD je preporučila merenje zdravstvene kulture i timskog rada u institucijama počev od 2007. godine.

Filozofija CRM se u osnovi zasniva na konceptu "zajedničkog mentalnog modela" timskog rada. Mentalni modeli

predstavljaju znanja i mehanizme koji se mogu uskladiti kako bi opisali, objasnili i predvideli dogaĎaje (5). Efektivni timovi

se sluţe ovim konceptom kako bi postigli zajedničke ciljeve na najbezbedniji način.

Elementi menadţmenta članovima posade uključuju kratke sastanke, rešavanje konflikata i kritike učinka (5). U radu

objavljenom 2006. godine (1) autori navode metode i tehnike efikasnog treninga timskog rada kojima se aktivno uključuju

svi članovi zdravstvenog tima: kratki (briefing) sastanci, kontrolne (check) liste i komunikacione tehnike koje podstiču

sredinu uzajamnog poštovanja.

Kratki sastanci

Kratki sastanci omogućavaju osoblju da se sastane pre procedure i ukratko planira intervenciju uz procenu rizika i

predviĎanje eventualnih neţeljenih dogaĎaja. TakoĎe, tada se ponovi predviĎeni postupak i podele zaduţenja osoblju. U

literaturi je poznat ovakav tip sastanaka koji se primenjuju u operacionoj sali pod nazivom "time out". Bolnice u SAD koje su

primenile ovaj tip sastanaka u praksi su u značajnoj meri smanjile incidencu operacija pogrešnog pacijenta, pogrešnog

operativnog mesta (6), kao i za 50% smanjile broj promena instrumentarki (5).

Check liste

Postoji veliki broj ček lista u primeni, i za različita radna okruţenja preporučuje se korišćenje odgovarajuće prilagoĎenih

lista. One sluţe kao alat osoblju da se oslobodi ograničenja nametnutih ljudskom prirodom: propusta, zaboravljanja i omaški,

te omogućava pojedincu da se pridrţava sugerisanog algoritma zbrinjavanja. Konkretno, u operacionim salama se

preporučuje korišćenje „WHO” ili „I AM FOR SAFETY” check lista. Oba tipa kontrolnih lista obuhvataju 3 kritična

momenta:

1. "Sign in"- pre uvoĎenja pacijenta u anesteziju

2. "Time out"- pre prvog reza

3. "Sign out"- izlazak iz operacionog bloka

Stra

na 3

7

Komunikacione tehnike koje podstiĉu sredinu uzajamnog poštovanja

Kada lekar, kao lider tima, postavi ton uzajamnog poštovanja i "psihološke bezbednosti" tako što svakoga od osoblja zove po

imenu i poziva da se uključi u tim, povećava se zadovoljstvo zaposlenih, smanjuje učestalost promena osoblja i članovi tima

kreiraju bezbedno okruţenje za pacijenta (1). Često bi se neţeljeni dogaĎaji mogli izbeći kada bi svako od članova tima

mogao da iznese svoju zabrinutost na pravi način i u pravo vreme.

Najznačajnija komunikaciona veština koja se primenjuje prilikom rešavanja konflikata jeste pravilo "dvostrukog izazova" (5).

Ovo pravilo u avijaciji podrazumeva da je član posade u obavezi da, ukoliko je potrebno, i dva puta upozori pilota-

rukovodioca koji stavlja posadu u opasnu situaciju. U slučaju da ne dobije odgovor, ili je odgovor neadekvatan, podreĎeni se

ohrabruje da preuzme kontrolu. Kada u medicini postoji konflikt meĎu članovima tima, on se mora razrešiti u najboljem

interesu po pacijenta.

Specijalista za CRM Todd Bishop razvio je proces javnog izlaganja i obraćanja prilikom komunikacije u situacijama kada

postoji dilema (7):

1. Obraćanje ili skretanje paţnje: neophodno je obratiti se lično osobi sa kojom se ţeli uspostaviti komunikacija, npr. "Zdravo

Šefe" ili "Dr Jankoviću" ili "sestro Dragana" ili bilo kako izgovarajući ime ili titulu.

2. Izneti zabrinutost: Analizirati situaciju uključujući na direktan način sopstvene emocije: "Brinem se zbog gaze. Bojim se

da ste jednu ostavili u trbuhu".

3. Objasnite problem na način na koji ga vidite: "Nakon brojanja gaza, u više navrata, instrumentarka kaţe da nedostaje

jedna."

4. Ponuditi rešenje: "Da li biste hteli još jednom da pregledate operativno polje i trbuh, da pokušate da je naĎete?"

5. Traţiti potvrdu: "Da li je to u redu Dr Janković?"

Često ove veštine nisu lake za primenu, jer traţe značajne promene u ličnim navikama, interpersonalnoj dinamici i

organizacionoj kulturi. Posebno kada se uključi odreĎena doza nesigurnosti kada je potrebno obratiti se osobi sa izvesnim

autoritetom, hijerhijskim, profesionalnim ili ličnim.

Iako su uloţeni značajni napori za poboljšanje bezbednosti pacijenata kroz unapreĎenje timskog rada, nije postojao potvrĎeni

alat za naučno merenje timskog rada u hirurškom okruţenju. Stoga je grupa autora (4) razvila upitnik o stavovima tima

operacionog bloka o bezbednosti (Safety Attitudes Questionnaire – SAQ) i iskoristila ga kao alat u istraţivanju i merenju

timskog rada. Testirali su ocene kojima su komunikaciju gradirali hirurzi, anesteziolozi, anestetičari, instrumentarke.

Istraţivanje je sprovedeno u 60 bolnica u SAD, a učestvovalo je preko 2000 zdravstvenih profesionalaca. Rezultati (4)

ukazuju na to da percepcija timskog rada varira u zavisnosti od pruţaoca zdravstvene zaštite, a najveća diskrepanca se uočava

izmeĎu lekarskog i ne-lekarskog osoblja. Kao što je navedeno u Tabeli 1, saradnici istih profila su najvišim ocenama ocenili

meĎusobnu saradnju, dok su primetno niţe ocene medicinske sestre i tehničari dali lekarskom osoblju.

Tabela 1: Timski rad lekara i medicinskih sestara u operacionoj sali iz ugla ocenjivača Preuzeto iz Operating Room

Teamwork among Physicians and Nurses: Teamwork in the Eye of the Beholder. Martin A Makary et al, 2006, J Am Coll

Surg, T. 202

Srednja vrednost ocena* timskog rada od strane ocenjivača

Ocenjiivani df F p Hirurzi Anesteziolozi Anesteti-

čari

Instrumenta-

rke

Ukupan

prosek

Hirurzi 4.205

8

41.7

3

≤

0.001 4.38 4.03 3.72 3.52 3.68

Anesteziolozi 4.199

0

53.1

5

≤

0.001 4.39 4.80 4.25 3.85 3.96

Anestetičari 4.157

1

37.3

6

≤

0.001 4.37 4.58 4.67 3.94 4.04

Instrumentarke 4.206

1

12.9

3

≤

0.001 4.36 4.17 3.95 4.07 4.10

*1 – veoma loše, 5 – veoma dobro

Na slici 1 uočavaju se visoke ocene kolaboracije meĎu članovima zdravstvenog tima u operacionoj sali. Najbolje je ocenjena

saradnja sa anestetičarima od strane hirurga, dok su najniţu ocenu kao saradnici dobili hirurzi od strane instrumentarki.

Stra

na 3

8

Slika 1 - Procentualno prikazane ocene kolaboracije sa ostalim članovima zdravstvenog tima u operacionoj sali. Preuzeto iz:

Operating Room Teamwork among Physicians and Nurses:Teamwork in the Eye of the Beholder. Martin A Makary et al,

2006, J Am Coll Surg, T. 202

Posebnu paţnju u ovom istraţivanju je privukla (ne)zainteresovanost sestara i tehničara da se izjašnjavaju po pitanju

bezbednosti pacijenta. Tradicionalna hijerarhija hirurgije je često obeshrabrivala obraćanje hirurgu, te su sestre neodlučne

kada je potrebno da se konfrontiraju lekaru, iako se radi o stanju pacijenta. Percepcija sestara da je hirurg "nedodirljiv" moţe

imati veoma štetne posledice po bezbednost u operacionoj sali, posebno zbog činjenice da upravo one prve uoče stanja koja

vode ka neţeljenim dogaĎajima, ali retko kada alarmiraju ostale članove tima zbog ne postojanja navike obraćanja hirurgu.

Interesantno je da isti autori navode kako je uvoĎenje "time out" sastanaka pre, i debrifing sastanaka nakon operacije, u

mnogome unapredilo timski rad u operacionoj sali.

Mnoge zdravstvene organizacije su počele da realizuju programe obuke zasnovane na principima menadţmenta članovima

posade. Uprkos tome što još uvek nije dokazana efektivnost primene ovakvih treninga prilikom izgradnje visoko-pouzdanih

organizacija i medicinskih timova, čini se da je većina autora saglasna da su principi CRM efikasni (1; 2; 3; 4; 6; 8). Stoga je

filozofija treninga timskog rada našla primenu u zbrinjavanju kritično obolelih pacijenata – operacionim salama, intenzivnim

negama, hitnim sluţbama, ali i u akušerstvu. U takvim okruţenjima, menadţment članovima posade (Crew resource

management) postaje menadţment osobljem tokom kriznih situacija (Crisis resource management) (8; 9).

Nastanak i razvoj CRM se u velikoj meri oslanjao na revolucionarni izum koji je omogućio razumevanje kompleksnog sleda

dogaĎaja koji dovodi do neţeljenog ishoda- "crne kutije". Stoga se, da bi upotpunili primenu CRM u operacionoj sali, otišlo i

korak dalje. Razvijeni su drugi alati kojima se poboljšava bezbednost pacijenata, poput "crne kutije" (10). U ovom slučaju

patentirana "crna kutija" je digitalni sistem za arhiviranje kompletnog operativnog procesa i okruţenja uključujući monitoring

nad aparatima, koja ima za cilj da omogući analizu svih podataka i potencijalne studije operativnog učinka, intraoperativnih

grešaka, timskog rada i komunikacije. Razvijen je multitrek, sinhronizovani, digitalni audio-vizuelni sistem, nazvan RATE

alat, koji je imao zadatak da prati intraoperativne performanse, uključujući i softver za sinhronizaciju podataka koji

omogućava i nezavisno posmatranje rezultata. Kroz 10 laparoskopskih intervencija ocenjivane su tehničke performanse

hirurga, poznavanje kritičnih informacija od strane članova tima, kao i njihov komfor i zadovoljstvo u vezi sa izvoĎenjem

intervencije (10).

RATE alat omogućava obučenim pojedincima da obeleţe segmente snimljenog materijala, zabeleţe usmenu konverzaciju

članova tima, vremenski markiraju odreĎene epizode za lak pregled i ocene tehničku stručnost hirurga.

Na slici 2. uočava se način sabiranja podataka kroz ovaj alat, kao i svi načini prikupljanja podataka: audio, video,

endoskopski, zapisi monitoringa, kao i sinhronizovana ocena performansi hirurga. RATE alat nije jedina "crna kutija" koja se

koristi za beleţenje operativne procedure. Postoji još softverskih rešenja od kojih su neka još uvek u test fazi, dok su druga u

komercijalnoj ponudi na trţištu (11). Na slici br. 3 moţe se videti radna površina softvera "Medvideo", koji omogućava

fotografisanje sekvenci, korišćenje ekrana osetljivog na dodir, promene kamera ili zuma glasovnom komandom itd.

Slika 2 – Prikaz prikupljanja informacija kroz RATE alat. Preuzeto iz: Assessing Team Performance in the Operating room:

Development and Use of a “Black-Box” Recorder and Other Tools for the Intraoperative Environment. Guerlain S. et al,

2005, Am Coll Surg.

Stra

na 3

9

Slika br.3 – "Medvideo" beleţi operativni zahvat. Preuzeto sa http://www.medvideo.co/en/about-medvideo/

Stra

na 4

0

Ograniĉenja primene u zdravstvu

Uprkos činjenici da je CRM postao široko rasprostranjena tehnika treninga timskog rada, nakon većeg broja istraţivanja

2013. god, došlo se do zaključka da su malobrojni čvrsti empirijski dokazi koji potvrĎuju povećanje kvaliteta zdravstvenih

usluga i bezbednosti pacijenata (12). Autori ovog rada navode brojna ograničenja koja se odnose na primenu CRM u

medicini. Prema njihovim navodima, poboljšanje bezbednosti u avio industriji se u velikoj meri oslanja na obaveznu

upotrebu "crne kutije", koja je u sferi zdravstva našla svoje mesto samo kao instrument za učenje i samounapreĎenje hirurga.

Sa druge strane, vaţna ograničenja nalaze se i u problematici multidisciplinarnih timova u zdravstvu. Iako su studije dokazale

da permanentnost i kohezija tima mogu značajno uticati na stabilnost tog tima, a u kontekstu treninga timskog rada i na

pozitivan ishod, takva stabilnost se ne moţe očekivati od medicinskog tima koji hitno interveniše (12). Razlozi su brojni: pre

svega, ovakvi timovi su najčešće privremeno fragmentisani i "ad hoc" deluju u trenutku zbrinjavanja akutnog stanja, za

razliku od avio posade koja moţe biti konstantna. Zatim, neretko su članovi tima i fizički izmešteni od kontrolisanog

okruţenja: u vanbolničkoj sredini, u domu pacijenta, što ograničava primenu CRM principa i smanjuje pouzdanost

očekivanog dobrog ishoda. Razlike izmeĎu zdravstvene zaštite i avijacije obuhvataju i samu prirodu posla: iako većina

pacijenata ima slične dijagnoze, svaki pojedinačni slučaj je jedinstven zahvaljujući interekaciji komorbiditeta, ličnih i

socijalnih karakteristika (12). Stoga je primena "standardizovanih" CRM postupaka u ovim situacijama diskutabilna.

Zakljuĉna razmatranja

Menadţment članovima posade uneo je revolucionarne promene kada je u pitanju percepcija timskog rada u zdravstvenim

ustanovama. Pre svega, gledište da sklonost ka timskom radu nije uroĎena karakteristika pojedinca, već da se timski rad uči,

veţba i kontinuirano unapreĎuje. Razmatranju značaja timskog rada u zdravstvu doprinele su analize koje su dokazale da bi

mnoge greške mogle biti izbegnute, da nije bilo propusta u komunikaciji. Stoga se timskom radu mora pristupiti ozbiljno,

profesionalno i naučno-utemeljeno, prateći dokaze o uspešnosti ovakvih metoda u disciplinama koje imaju sličnosti sa

kriznim situacijama u medicini. Veštine timskog rada svakako ne mogu zameniti kliničke veštine, ali ih mogu unaprediti

podiţući im kvalitet i doprinoseći povećanju bezbednosti pacijenta.

Izvrsni pojedinci, iako visoko stručni u svojoj disciplini, ne moraju posedovati veštine timskog rada i samim tim ne mogu biti

korisni članovi tima, iako su neretko hijerarhijski postavljeni upravo na lidersku poziciju. Stoga bi treninzi po CRM

metodologiji omogućili sticanje vaţnih komunikacionih veština ovakvim pojedincima, ali i ohrabrili ostale članove tima da sa

njima komuniciraju sluţeći se nekonfliktnim alatima.

Zaključak sprovedenih istraţivanja je i da postoje značajne razlike u percepciji timskog rada u operacionoj sali, sa stanovišta

lekara i stanovišta medicinskih sestara. Merenje timskog rada putem primenjenih i opisanih instrumenata bi mogao biti dobar

putokaz za unapreĎenje organizacione kulture u radu sa kritično obolelima i zbrinjavanju hitnih pacijenata i u Srbiji. Stoga bi

predlog konkretnih aktivnosti išao u tom pravcu: uraditi situacionu analizu koja bi definisala broj neţeljenih dogaĎaja na koje

je uticala loša komunikacija, na osnovu koje bi se mogla izvršiti navedena merenja komunikacije meĎu članovima tima.

LITERATURA – REFERENCE 1. Stephen M. Powell, Susan M. Hohenhaus. Multidisciplinary

Team Training and the Art of Communication. Clinical

Pediatric Emergency Medicine. 2006; 238-240. doi:10.1016/j.cpem.2006.08.007.

2. Edward J. Dunn, Peter D. Mills,Julia Neily,Michael D.

Crittenden,Amy L. Carmack,James P. Bagian. Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the

Veterans Health Administration. The Joint Commission

Journal on Quality and Patient Safety. 2007; 33 (6): 317-325. 3. Baker DP, Day R, Salas E. Health Serv Res. Teamwork as an

essential component of high-reliability

organizations.2006;41(4 Pt 2):1576–98. 4. Martin A Makary, J Bryan Sexton, Julie A Freischlag.

Operating Room Teamwork among Physicians and Nurses:

Teamwork in the Eye of the Beholder. J Am Coll Surg. 2006; 202: 746–752.

5. Eswar Sunda, Sugantha Sundar, John Pawlowsk, Richard

Blum,David Feinstein, Stephen Pratt. Crew Resource

Management and Team Training. Anesthesiology Clinics.

2007; 25: 283-300.

6. Universal protocol to prevent errors due to wrong site, wrong procedure, or wrong person surgery. Central DuPage

Hospital. cited: 24 May 2006. Available from:

http://www.cdh.org/AboutUs.aspx?id=9307 .

7. Todd Bishop. Preventing Human Error Study Guide. Error

Prevention Institute, Payson; 2000.

8. Burke CS, Salas E, Wilson-Donnelly K, et al. How to turn a team of experts into an expert medical team: guidance from

the aviation and military communities. Qual Saf Health Care.

2004; 13 (1): 96-104. 9. Leonard M, Graham S, Bonacum D. The human factor: the

critical importance of effective teamwork andcommunication

in providing safe care. Qual Saf Health Care. 2004;13(1):85-90.

10. Stephanie Guerlain, Reid B Adams, F Beth Turrentine,

Thomas Shin. Assessing Team Performance in the Operating room: Development and Use of a “Black-Box” Recorder and

Other Tools for the Intraoperative Environment. Am Coll

Surg. 2005; 200: 29–37. 11. Medvideo - product overview. Medvideo. MONOGRAM

Technologies; 2014. [cited: 28 Novembar 2014.] Available

from: http://www.medvideo.co/en/about-medvideo/.

12. Scott Reeves, Simon Kitto,Italo Masiello. Crew resource

management: How well does it translate to an

interprofessional healthcare context? Journal of Interprofessional Care. 2013; 27: 207-209.