방송통신 신기술 적용 서비스 사례 분석

N-스크린서비스 사례 분석 보고서 (2)- 닌자의 진검승부, Netflix -

2011. 7한국정보화진흥원

장연상 책임, 강상욱 부장

1. Netflix 의 탄생과 진화

    2007 년 12 월 중순의 어느날, Netflix 의 창업자이며 CEO 인 Reed Hastings 는 다 이 어 리 수 첩 만 한 셋 탑 박 스 기 기 를 만 지 작 거 리 고 있 었 다 . 이 제 몇 주 후 면 이 기 기 가 “ Netflix Player”라는 이름으로 출시되어 Netflix 고객들에게 영화와 TV프로그램 무제한 스트리밍 서비스를 제공하게 될 것이다 . 이를 위 해 베 타 테 스 트 와 광 고 촬 영 등 모 든 준 비 가 완 료 된 것 은 물론이다. 하지만 Hastings 는 불안해하고 있었다. 소비자들의 거실을 DVD 플레이어, 셋탑박스, 게임기 등 각종 가전제품들이 이미 차지하고 있는 상황에서 Netflix “전용” 단말을 제공하는 것이 최선인가를 끊임없이 되물으면서...

    3 일후, Hastings 는 사내 소강당에 전직원 회의를 소집하였다. 그는 그 자리에서 “Netflix Player”를 출시하지 않을 것이며 , 향 후 에 도 Netflix 전 용 기 기 의 출 시 는 결 코 없 을 것 이 라 고 선언한다. 따라서 “Netflix Player” 개발팀은 분사하여 독자적 사업기회를 모색하도록 하겠다고 하였다. 하지만, 그 당시에 이미 PC 기 반 의 스 트 리 밍 서 비 스 를 제 공 하 고 있 었 던 Netflix 가 스트리밍 서비스를 포기하는 것은 결코 아니었다 . 오히려 더욱 폭넓게 스트리밍 서비스를 제공하기 위한 전략적 접근을 시도함을 알리는 서곡이었다.

    Netflix 는 Reed Hasting 에 의 해 1997 년 창 업 되 었 다 . Hastings 가 실수로 비디오테이프 반납이 늦어지면서 비디오 대여점에 $40 의 연체료를 지불하는 경험을 겪은 뒤 , 연체료 걱정없이 원하는 기간동안 비디오나 DVD 를 대여해 볼 수 있는 서비스를 구상하며 Netflix 를 창업하였다. Netflix 의 DVD 우편 대여 서비스는 연체료가 없는 대여서비스, 낮은 이용료, 보유 DVD 타이틀의 다양성 , 그리고 고객들의 취향을 반영하여 영화를 추천하는 recommendation engine 의 강력한 성능 등에 힘입어

성장가도를 달렸고, 다윗과 골리앗의 싸움이라고 불리어졌던 대형 DVD 대여체인 “Blockbuster”와의 싸움에서 완승을 거뒀다.

[그림 1] Netflix 와 블록버스터의 주가 변동 추이

    하지만 , Hastings 의 비전은 이것으로 충족되지 않았다 . Hastings 가 우편으로 DVD 를 대여하는 서비스 모델로 사업을 시작하였지만, 그것이 그의 궁극적인 사업 모델이 아님은 그가 회사이름을 “Net”flix 라고 지었다는 사실에서도 확인할 수 있다. Hastings 는 고객이 원하는 콘텐츠를 가장 빠르고 경제적인 방법으로 제공하는 것을 사업목표로 삼아 창업하였다 . 그리고 그 사업목표를 이루기 위해서는 자신의 사업모델이 네트워크(혹은 인터넷)를 기반으로 이뤄져야 함을 창업 초기부터 인지하고 있었으며, 이를 반영하여 회사 이름에 “Net”을 삽입하였다고 한다. 그래서 창업초기인 2000 년부터 인터넷 기반의 동영상 서비스 개발을 시도하였고, 2006 년에서야 만족할만한 성과를 도출해내었다.

2. Netflix 의 비전 - Every Movie Ever Made on Every Screen Everywhere

    N- 스 크 린 서 비 스 제 공 자 들 의 사 업 전 략 은 자 신 이 가 진 핵심역량에 맞춰 크게 콘텐츠 중심 전략과 하드웨어(기기) 중심 전략으로 나눠진다 . NBC, ABC 와 같은 컨텐츠 제공업체들은 자사의 콘텐츠를 다양한 스크린을 통해 제공함으로써 콘텐츠의 가치 제고와 이를 통한 매출확대를 추구하는 N-스크린전략을 구사하고 있다. 반면, 기기제조업체들은 자사의 다양한 기기들을 연 동 하 여 콘 텐 츠 를 즐길 수 있 는 서 비 스 를 소 비 자 에 게 제공함으로써 자사 기기의 가치를 제고하는 N-스크린전략을 쓰고 있다. 반면, Netflix 는 콘텐츠를 소유하고 있지 않으며, “Netflix

Player” 출시를 포기함으로써 자사 전용기기도 소유하지 않게 되었다. 하지만 역설적이게도, Hastings 가 “Netflix Player”의 출시를 취소시키면서 Netflix 만의 N-스크린 전략은 완성되기 시작했다.

    2006 년에 비로소 만족할만한 온라인 스트리밍 기술을 손에 넣은 Hastings 는 이를 사업화하기 위한 방안 중 하나로 “Netflix Player”를 기획했었다 . 그러나 자사 전용기기를 이용하는 , 강 력 하 지 만 제 한 적 인 , 서 비 스 전 략 을 포 기 함 으 로써 , 기기제조업체들이 제공하는 수많은 단말을 활용하는 N-스크린 전략으로 방향전환을 시도하게 된다. Hastings 가 구상한 Netflix의 N-스크린전략은 TV, 게임기 , DVD 플레이어 , 노트북 PC, 스마트폰 등 모 든 기 기 에 자 사 의 온라 인 스 트 리 밍 서 비 스 지원기능을 탑재시키는 것이다 . 이를 위해 가장 먼저 접촉한 업체는 마이크로소프트였다. 2008 년말 마이크로소프트의 Xbox 게임기에 Netflix 서비스를 탑재하였는데 , 이후 3 개월 만에 서비스 가입자가 100 만을 돌파하는 성공을 거두었다 . 이러한 방식의 Netflix 서비스 탑재는 곧이어 소니의 Bravia TV 와 삼성과 LG 의 Blu-ray DVD 플레이어, Vizio 의 LCD TV 등으로 확대되었다.

[그림 2] Netflix 서비스 지원 기기의 예

    Netflix 는 자사의 온라인 스트리밍 서비스 지원기능을 탑재하는 기기의 수를 확대하기 위해 “서비스 탑재의 용이성”과 “인센티브” 를 보 장 하 는 전 략 을 구 사 하 였 다 . 먼저 , 기 기 제조업체들이 Netflix 서비스 탑재를 용이하게 할 수 있도록 각 기기별로 Netflix 용 소프트웨어를 직접 만들어서 제공하였다 . 기기 제조업체로서는 짐을 덜겠지만 Netflix 에게는 엄청난 부담이 었 을 이 작 업 을 , Netflix 는 HTML5 를 적 용 함 으 로써 해결했다. 그리고 여기서 한걸음 더 나아가, Broadcom 의 비디오 칩에 Netflix 서비스용 소프트웨어를 탑재하도록 하여 Broadcom 칩을 채택하는 기기제조업체들은 별도의 작업없이 Netflix 서비스 구현이 가 능 하 도 록 지 원 하 였 다 . 이러한 노력 들 을 통 해 기기제조업체들은 Netflix 서비스 탑재와 구현에 대한 부담감을 상당부분 털어낼 수 있었다 . 둘째, 소비자가 Netflix 서비스를 탑재한 기기를 통해 온라인 스트리밍 서비스에 가입한 경우 그 기기제조업체에게 인센티브를 제공하는 마케팅 프로그램을 가 동 하 였 고 , 이 를 통 해 더많은 기 기 제조업 체 를 Netflix 지원세력으로 끌어들일 수 있었다 . 그 결과, Netflix 서비스를 탑재한 기기는 현재 400 여종에 이르고 있으며, Netflix 는 향후 인터넷에 연결된 모든 기기가 Netflix 서비스를 지원하도록 하겠다며 강한 자신감을 드러내고 있다.

    그러나, Netflix N-스크린 서비스의 진정한 강점은 서비스 지원 기기의 수가 아니라 서비스의 내용이다 . 400 여개의 다양한 기기를 넘나들면서 원하는 콘텐츠를 끊김없이(seamless) 즐길 수 있 다 . [ 그 림 3] 에 서 보 는 것처럼 , Netflix 에 는 온라 인 스트리밍으로 시청중이던 콘텐츠 목록과 각 콘텐츠별로 어디까지 시청했는지에 대한 기록이 저장되어 있다 . 가입자가 "Resume" 버튼을 누르면 마지막으로 보던 부분부터 콘텐츠가 다시 재생되며, 이러한 이어보기 기능은 Netflix 를 지원하는 모든 기기에서 동일하게 이용 가능하다.

[그림 3] Netflix 시청 이력 저장 기능

    이렇게 독특한 Netflix 의 N-스크린 전략은 다음의 두가지 필요에 의해 탄생되었다. 첫째, Netflix 의 강력한 경쟁자인 케이블TV 사업자들의 주목을 피하는 것이다. 우편을 통한 DVD 대여 서비스모델에서 온라인 동영상 스트리밍 서비스모델로 전환하면서 Netflix 의 경쟁자도 오프라인 DVD 대여사업자에서 케이블 TV 등 MVPD 사업자로 바뀌었다. 특히, 케이블 TV 사업자들은 가입자 규모, 콘텐츠 수급능력, 자금력 등 거의 모든 부분에서 Netflix 가 정 면 대 결 을 펼치기엔 힘겨운 존재였 다 . 이 에 Netflix 는 전용기기의 보급과 같은 경쟁업체의 눈에 띄기 쉬운 확장전략을 피하고, 자신의 존재감을 최대한 낮추면서 은밀히 지원기기의 범위와 규모를 확대해 나가는 전략을 구사함으로써 , 케이블 TV와의 정면대결이 가능한 정도로 몸집을 키울 수 있는 시간을 벌었 다 . Netflix 는 ‘11 년 2/4 분 기 에 180 만명 가 입 자 가 증가하면서 2,560 만명의 가입자를 확보하였고, 이러한 가입자 규모는 이미 미국 최대 케이블 TV 사업자인 Comcast 를 뛰어넘는 것이다. Netflix 는 이렇게 방대한 가입자 규모와 막대한 자금력([그림 4] 참고)을 바탕으로 2012 년까지 영화와 TV 드라마의

판권을 추가로 구매하는데 20억달러를 쏟아 붓는 등 공격적인 투자를 감행하고 있다.

[그림 4] Netflix 의 순이익 및 현금 흐름 추이

    둘째 , Netflix 는 지원기기들을 최대한 빨리 그리고 많이 확 보 해 야 할 필요가 있 었 다 . 만약 Netflix 가 전 용 기 기 를 출시했다면 , 수많은 기기제조업체들이 Netflix 를 경쟁자로 인식했을 것이고, 서로 자사의 기기들을 확산시키기 위해 치열한 경쟁을 펼쳐야만 했을 것이다 . Netflix 는 기기제조업체들을 경쟁자가 아닌 협력자 혹은 보완자(complementor)로 활용하는 Netflix 생태계를 구축함으로써 공생의 기회를 만들었을 뿐 아니라, 더욱 중요한건, 기기제조업체들을 Netflix 서비스에 lock-in시켰다. 기기제조업체가 독자적 N-스크린 서비스 제공을 추진하고 있다 할지라도, Netflix 서비스 지원 기기 규모가 400 여종으로 확대되고 서비스 가입자 수가 2,500 만명을 넘어선 지금, Netflix 서 비 스 지 원 을 철 회 하 기 는 쉽 지 않 다 . Netflix 지 원 소프트웨어라고 하는 트로이 목마를 자신들의 기기에 탑재한

기기제조업체들이 이를 되돌리기엔 적지않은 희생을 감수해야 하는 상황이 된 것이다.

    결국 은밀하면서도 강력한 N-스크린 전략에 힘입어 Netflix 의 온라인 스트리밍 서비스는 미국의 저녁 프라임 타임 네트워크 트래픽의 20%를 차지할 정도로 눈부신 성장을 이루고 있다.

3. Netflix 의 또다른 도전        Netflix 의 N-스크린 서비스는 아직 단순 “이어보기”의 OSMU 수준에 머무르고 있다 . 하지만 , 우리가 Netflix 의 N-스 크 린 서 비 스 를 주 목 해 야 하 는 이 유 는 Netflix 가 확 보 한 스크린의 규모가 도저히 견줄 대상이 없을 만큼 방대하기 때문이다. 이 방대한 스크린을 바탕으로 ASMD 방식 N-스크린 서비스 등 더욱 정교한 서비스를 구축하여 제공할 경우 , 그 파급력은 기대하는 수준 이상이 될 것이다.

    하지만, Netflix 의 장래가 장밋빛 일색인 것만은 물론 아니다 . 지금까지 상대했던 것과는 차원이 다른 도전과 경쟁자들이 그들의 앞에 버티고 있기 때문이다.

    그 첫번째 도전은 케이블 TV 사업자의 것이다 . 케이블 TV 사업자들이 미래 성장동력 중 하나로 N-스크린서비스를 표방하며 각종 서비스를 출시하고, OTT 서비스의 고속 성장과 함께 “cord-cutting” 혹 은 “ cord-mending” 을 통 해 케이 블 TV 가 입 자 이탈과 OTT 서비스 가입자 증가 현상이 본격화되면서, Netflix 를 경쟁자로 인식하기 시작하였다. 이들은 가격경쟁을 통해 콘텐츠 공급가를 올리거나 독점계약을 맺는 식으로 Netflix 를 압박할 것으로 보인다. 특히, 실시간방송과 스포츠채널 등의 차별화된 콘 텐 츠 에 투자 를 강 화 할 것 이 며 , 또 한 편 으 로 는 Netflix 의 텃밭이라 할 수 있는 온라인 스트리밍 서비스를 전개하는 등

다각도로 Netflix 를 위협할 것으로 보인다.

    두번째 도전은 기기제조업체들이 시도할 것으로 보인다 . 기기제조업체들이 스마트 TV, 스마트폰 등 자사의 스마트기기들을 기반으로 독자적 N-스크린 서비스를 추진하면서 , 필연적으로 Netflix 를 경쟁자로 인식할 수밖에 없다. 이들은 자사의 최신 스마트기기들에 Netflix 서비스 탑재를 최대한 배제함으로써 Netflix 에 대한 견제를 시작하고, 콘텐츠 확보경쟁에도 뛰어들 가능성이 크다. 특히, 이러한 경향은 독자적 N-스크린 서비스에 큰 의 욕 을 보 이 고 있 는 소 니 , 삼 성 과 같 은 메 이 저 기기제조업체들로부터 더욱 두드러질 것으로 보인다 . Netflix 지원 소프트웨어 탑재 기기의 규모를 어떻게 유지 혹은 확장시켜 나갈 것인지도 또 하나의 관심거리일 수밖에 없다.

    세번째 도전은 콘텐츠 공급자들로부터 나올 것이다. Netflix 의 가입자가 늘어나면서 콘텐츠 공급자들은 콘텐츠 공급 가격의 인상을 요구할 가능성이 높다 . 예를 들어, 수년전까지만 해도 Netflix 에 콘텐츠를 제공하는 계약은 미국 콘텐츠 공급사의 매니저급에서 결정할 수 있는 사안이었지만 , 지금은 CEO 의 결재를 받아야 한다고 한다. 그만큼 Netflix 가 콘텐츠 공급자들 사 이 에 서 차 지 하 는 중요성 이 높아 졌음과 동 시 에 콘 텐 츠 공급자들이 전략적으로 Netflix 를 경계하고 있음을 보여주고 있다. Netflix 는 9 월부터 적용될 새로운 가격정책을 7 월에 발표하면서, DVD 대여료를 대폭적으로 인상하였다 . 이러한 가격인상은 Netflix 의 콘텐츠 수급비용 상승을 반영한 결과라는 분석이 지배적이다. Netflix 의 콘텐츠 수급비용이 갑자기 증가한다면 , Netflix 의 견실한 성장세도 앞날을 보장받을 수 없게 될 것이다.

    네번째 도전은 고객으로부터의 도전이다 . 고객은 강력한 우군이기도 하지만, 등을 돌리면 가장 잔혹한 적군이 되기도 하는 존재이다. 전술한 바와 같이 Netflix 는 ‘11 년 9 월 1 일자로

이용요금을 최대 60%까지 인상한 바 있다. 이에 대한 고객들의 반발은 예상보다 컸다. 창업이래 승승장구 증가세를 보여왔던 Netflix 의 고객수는 지난 3 개월 사이 60 만명 이상 감소세를 보인 것으로 조사되었다. 이후 Netflix 는 DVD 우편대여 서비스를 Qwikster 라 는 별도 의 법 인 으 로 독립시키겠 다 는 계획을 발표하였고 , 고객들의 불만은 더욱 커졌다 . 왜냐하면 , 전체 가 입 자 중 1,200 만 여명이 DVD 우 편 대 여 서 비 스 와 온라 인 스트리밍 서비스를 함께 이용하고 있는데 , 법인이 분리될 경우 별도의 서비스 계약을 맺어야하는 등의 불편을 감수해야 하기 때문이다. 또한, 전체 가입자중 약 10%로 알려진 DVD 우편대여 서비스 이용자들은 Netflix 로부터 버림받았다는 느낌과 함께 낯선 신생브랜드에 대한 충성도가 낮아질 가능성도 크다. 이러한 불편과 충성도 저하는 당분간 고객이탈을 지속적 현상으로 이끌게 될 것이며, 이러한 고객이탈 현상은 어쩌면 Netflix 가 맞닥뜨려야 할 가장 시급한 도전이 될 지도 모른다.

    이외에도 같은 OTT 서비스 사업자인 Hulu 나 Amazon 등의 견제 , 구글을 비롯한 스마트 TV 진영의 도전 등 많은 경쟁이 Netflix 를 기다리고 있다 . 이미 Netflix 가 2,500 만의 고객을 확보할 만큼 성장한 이상 그 경쟁자들이 어설프게 도전을 해오지는 않을 것이다. 또한, Netflix 도 더 이상 경쟁자를 은밀하게 따돌릴 수 있 을 만큼 몸집 이 작 지 도 않 다 . 이 제 Netflix 는 쟁쟁한 경쟁자들과의 진검승부를 눈앞에 두고 있다 . Netflix 가 어떤 식으로 이 도전을 헤치고 나갈지, Reed Hastings 의 다음 행보가 매우 궁금하다.