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MÉXICO

DESARROLLO DE PROYECTOS SEIS SIGMA

Y PROCESOS ESBELTOS EN CFE

PROCEDIMIENTO CFE L0000-68

MARZO 2010 REVISA Y SUSTITUYE A LA EDICIÓN DE MARZO 2008

DESARROLLO DE PROYECTOS SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS EN CFE PROCEDIMIENTO

CFE LOOO0-68

PREFACIO

Este procedimiento ha sido elaborado de acuerdo con las Bases Generales para la Normalización en eFE. La propuesta de revisión fue preparada por la Gerencia del LAPEM.

Participaron en la elaboración del presente procedimiento las áreas siguientes:

GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS

GERENCIA DEL LAPEM

GERENCIA DE PROTECCiÓN AMBIENTAL

SUBDIRECCiÓN DE GENERACiÓN

El presente documento normalizado entra en vigor a partir de la fecha abajo indicada y será actualizado y revisado tomando como base las observaciones que se deriven de la aplicación del mismo. Dichas observaciones deben enviarse a la Gerencia de LAPEM, cuyo Departamento de Normalización y Metrología coordinará la revisión .

Este procedimiento revisa y sustituye a la edición de marzo del 2008, y a todos los documentos normalizados de eFE relacionados con desarrollo de proyectos Seis Sigma en eFE que se hayan publicado.

AUTORIZO:

GE

NOTA: Entra en vigor a partir de: 100326

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C O N T E N I D O

1 OBJETIVO ______________________________________________________________________ 1

2 CAMPO DE APLICACIÓN __________________________________________________________ 1

3 NORMAS QUE APLICAN __________________________________________________________ 1

4 DEFINICIONES __________________________________________________________________ 1

4.1 Área ___________________________________________________________________________ 1

4.2 Gerente de Área _________________________________________________________________ 1

4.3 Planeación______________________________________________________________________ 1

5 CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES GENERALES____________________________________ 1

5.1 Actividades y Elementos __________________________________________________________ 1

5.2 Funciones de los Actores Seis Sigma y Procesos Esbeltos _____________________________ 8

5.3 Capacitación y Calificación de Personal ____________________________________________ 10

6 CONDICIONES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL ________________________________________ 10

7 BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________________________ 11

APÉNDICE A ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD ___________________ 12

APÉNDICE B METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS_____________________________ 14

APÉNDICE C METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS_____________________________ 17

APÉNDICE D CRITERIOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA PARA LOS PROYECTOS SEIS SIGMA Y

PROCESOS ESBELTOS EN LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD ______________ 22

APÉNDICE F EJEMPLOS: CONTROL DE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS DEL PROYECTO__________ 26


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1 OBJETIVO Establecer los mecanismos que permitan la aplicación de la metodología Seis Sigma y procesos esbeltos en la Comisión Federal de Electricidad (CFE). 2 CAMPO DE APLICACIÓN Aplica a todas las áreas de CFE que cuenten con las condiciones adecuadas y necesarias para el establecimiento de las actividades del programa Seis Sigma y procesos esbeltos. 3 NORMAS QUE APLICAN

NMX-CC-9001-2008 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos.

ISO 9000-2005 Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary.

CFE L0000-69-2008 Requisitos para la Capacitación Externa del Personal

para Proyectos Seis Sigma y Procesos Esbeltos en CFE. 4 DEFINICIONES Las definiciones que se apegan a este procedimiento, son las que deben cumplir con la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008. 4.1 Área Término general empleado para designar un centro de trabajo, una gerencia, subdirección o dirección de la CFE. 4.2 Gerente de Área Término general empleado para designar a la alta dirección de cada área. 4.3 Planeación Término empleado para designar las actividades de planeación estratégica u operativa. 4.4 Proceso Esbelto Metodología que optimiza las operaciones para eliminar acciones, materiales y/o productos que no le agregan valor a un producto final servicio o proceso. 5 CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES GENERALES 5.1 Actividades y Elementos 5.1.1 Las 5 etapas de desarrollo Para cada una de las actividades descritas en este procedimiento, el área debe generar registros o alguna otra evidencia de su cumplimiento.


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Antes de iniciar la implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos, es recomendable que el área cuente con lo siguiente:

a) Planeación.

Debe tener documentada e implementada su planeación estratégica o planeación operativa en la que se establecen los objetivos estratégicos u operativos.

b) Sistema de administración por calidad.

Debe contar con un sistema de administración por calidad documentado e implantado, de preferencia con base en NMX-CC-9001-IMNC. El área debe realizar cada una de las actividades descritas a continuación y que se ilustran en el Apéndice A.

5.1.2 Primera etapa

a) Capacitación ejecutiva en mandos medios superiores.

La gerencia del área debe capacitarse formalmente en la metodología Seis Sigma y procesos esbeltos, esta capacitación puede ser interna o externa.

b) Lanzamiento ejecutivo.

La gerencia del área debe realizar un evento de información del inicio del proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos, dentro de sus instalaciones, con el fin de dar a conocer la implementación de la metodología a su equipo de trabajo y comunicar el compromiso contraído por el área a LAPEM para su registro y asignación del número de proyecto.

c) Verificación de la planeación y los indicadores de los objetivos estratégicos u operativos.

La gerencia del área debe realizar un análisis de la alineación del proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos con la planeación operativa y estratégica de su área, gerencia, subdirección y dirección correspondientes.

d) Desarrollo del plan de implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos, así como objetivos

del mismo.

La gerencia del área debe definir y documentar el objetivo de la implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos, los criterios para calificar un proyecto como exitoso y las políticas a aplicar para la certificación y reconocimientos de “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, así mismo debe elaborar un plan para su implementación en donde se definan y asignen los recursos necesarios para el éxito de la implementación.

e) Reunión de consenso en la estrategia, indicadores clave del desempeño (ICD’s), plan de

Seis Sigma y procesos esbeltos, y objetivos.

La gerencia del área debe consensuar y documentar la aprobación del plan, los objetivos de implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos, así como las políticas a aplicar, verificando que el objetivo se enfoque a lograr los objetivos estratégicos u operativos.

f) Definición y documentación de funciones de “champions”, “master black belt” y/o experto en

procesos esbeltos, “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, expertos en procesos esbeltos, “green belts” y “yellow´s belts”.


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El área debe definir y documentar las funciones de “champions”, “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos, “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, expertos en procesos esbeltos, “green belts” y “yellow´s belts”, no siendo obligatorio el que deban existir todas las figuras, pero si deben asignarse todas las funciones establecidas en el punto 5.1.9 de este procedimiento, para cada uno de los roles.

g) Selección de “champions” y “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos.

Se debe formar un grupo Seis Sigma y procesos esbeltos al cual debe pertenecer la gerencia del área, con la finalidad de seleccionar al personal que desempeñe el rol de “champions” y “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos, debe documentar la asignación de tales funciones. Se debe comunicar por escrito a cada persona seleccionada, su asignación, dándole a conocer sus funciones y el tiempo que le debe dedicar a su función. El comunicado debe ir aprobado al menos por el jefe del seleccionado y por la gerencia del área.

5.1.3 Segunda etapa

a) Capacitación de “champions”.

El personal de la gerencia seleccionado como “champion” se debe capacitar para obtener los conocimientos mínimos requeridos, definidos en CFE L0000-69.

b) Selección de las áreas de mejora y de los proyectos.

Los “champions” del área deben seleccionar las áreas de mejora en base a los indicadores, clave de desempeño para garantizar que Seis Sigma y procesos esbeltos y el desarrollo de procesos esbeltos se alinien a la planeación de la empresa. Deben definir los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos que los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos desarrollan, esta selección y definición debe documentarse.

c) Selección de los candidatos a “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, expertos en

procesos esbeltos, “green belt” y “yellow´s belt”.

Los “champions” deben seleccionar a los candidatos a “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, expertos en procesos esbeltos, “green belt” y “yellow´s belt”. Se debe documentar esa selección y comunicar por escrito a cada persona seleccionada, dándole a conocer sus funciones y el tiempo que le debe dedicar a su función. El comunicado debe ir aprobado al menos por el jefe de la persona seleccionada y por la gerencia del área.

d) Borradores de las cartas del equipo.

Los “champions” deben elaborar un documento por cada proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos “team charter” o carta del equipo donde se defina al menos el nombre del proyecto, el área donde se debe aplicar, el objetivo del proyecto, su alineamiento con los objetivos estratégicos u operativos, el “black belt” y/o experto en procesos esbeltos asignado para liderarlo y los miembros del equipo. Este documento debe estar aprobado por el “champion” y debe ser entregado al “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, que debe desarrollar el proyecto.

El “team charter” debe contener:

- nombre del proyecto, - alineación del proyecto con estrategias y objetivos,


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- alcance del proyecto,

- meta medible con sus métricas y capacidad estadística del proceso,

- fecha inicial, final y fechas de metas intermedias,

- justificación financiera del proyecto (incluye los costos y beneficios durante la vida útil del proyecto),

- riesgos de no hacer el proyecto, supuestos para lograrlo, posibles obstáculos,

- equipo de trabajo: “Champions”, expertos en procesos esbeltos, “black belt” y/o experto

en procesos esbeltos, “green belt” y “yellow´s belt” y miembros del equipo.

e) Reunión de consenso ejecutivo para BB’s o expertos en procesos esbeltos y proyectos.

La gerencia del área debe convocar a una reunión en donde se le informe, por parte de los “champions”, de los proyectos seleccionados, los equipos asignados a cada uno de ellos y el alineamiento de los objetivos de los proyectos con los objetivos estratégicos del área.

5.1.4 Tercera etapa

a) Entrenamiento de la 1er ola de “black belt” y/o experto en procesos esbeltos. La primera generación 1er ola de “black belt” y/o experto en procesos esbeltos del área deben tomar los cuatro módulos de capacitación con una duración de una semana cada módulo, los temas de esta capacitación deben al menos ser los establecidos en CFE L0000-69.

b) Entrenamiento de la 1er ola de “green belts”.

La primera generación 1er ola de “green belts” de la empresa deben tomar los dos módulos de capacitación con una duración de una semana cada módulo, los temas de esta capacitación deben al menos ser los establecido en CFE L0000-69.

c) Entrenamiento de la 1er ola de “yellow´s belts” La primera generación (1er ola) de “yellow´s belts” de la empresa deben tomar el módulo de capacitación con una duración de una semana, los temas de esta capacitación deben al menos ser los establecidos en CFE L00000-69.

d) Revisiones ejecutivas de proyectos.

Los “champions” del área deben establecer y ejecutar revisiones periódicas a los proyectos al menos una vez cada mes, con el objetivo de revisar que el proyecto se mantenga alineado a los objetivos estratégicos de la empresa o del área, de conocer y eliminar las posibles barreras que los “black belt”” y/o experto en procesos esbeltos encuentran para el progreso del proyecto, para lograr un cierre exitoso del mismo.

e) Revisiones técnicas de proyectos.

Cuando sea aplicable, los asesores internos o externos, o los “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos deben establecer y ejecutar revisiones técnicas periódicas a los proyectos, con el objetivo de asesorar en la correcta aplicación de la metodología Seis Sigma y procesos esbeltos, en la aplicación o interpretación de las herramientas de la metodología.


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f) Término de primeros proyectos.

Después de la cuarta semana de entrenamiento los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos deben cerrar sus proyectos y los deben reportar a los respectivos “champions” del área.

g) Reunión de consenso ejecutivo para evaluación final y definición de acciones de mejora.

La gerencia del área debe evaluar el éxito de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, de acuerdo a las políticas definidas en el inciso d, de la primera etapa y debe definir acciones de mejora para los subsecuentes proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos.

h) Realización de acciones de mejora.

El área debe implementar las acciones de mejora definidas, para mejorar la eficacia de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos.

5.1.5 Cuarta etapa

a) Selección de las áreas de mejora y de los proyectos.

Los “champions” del área deben seleccionar las áreas de mejora en donde se debe realizar la segunda generación de proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, en base a los resultados del proyecto piloto original, se deben seleccionar las áreas de mejora para obtener una adecuada replicación del proyecto. Esta selección y definición se debe documentar.

b) Desarrollo del plan de implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos y objetivos del

mismo.

La gerencia del área debe definir y documentar el objetivo de la implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos, así mismo debe elaborar un plan para su implementación en donde se definan y asignen los recursos necesarios para el éxito de la implementación.

c) Reunión de consenso ejecutivo para BB’s y proyectos.

La gerencia del área debe convocar a una reunión en donde se le informe de los proyectos seleccionados, los equipos asignados a cada uno de ellos y el alineamiento de los objetivos de los proyectos con los objetivos estratégicos.

d) Desarrollo de proyectos.

Los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos o “green belts” deben realizar los proyectos asignados conforme al plan de implementación.

e) Revisiones ejecutivas de proyectos.

Los “champions” deben establecer y ejecutar revisiones periódicas a los proyectos al menos cada mes, con el objetivo de conocer y eliminar las posibles barreras que se encuentran para el progreso de los proyectos.

f) Revisiones técnicas de proyectos.

Los “black belt”” y/o experto en procesos esbeltos deben establecer y ejecutar revisiones técnicas periódicas a los proyectos con el objetivo de asesorar en la correcta aplicación de la


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metodología Seis Sigma y procesos esbeltos, en la aplicación o interpretación de las herramientas de la metodología.

g) Reunión de consenso ejecutivo para evaluación final y definición de acciones de mejora.

La gerencia del área debe evaluar el éxito de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, de acuerdo a las políticas definidas en el inciso d, de la primera etapa y debe definir acciones de mejora para los subsecuentes proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos.

h) Realización de acciones de mejora.

El área debe implementar las acciones de mejora definidas, para mejorar la eficacia de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos.

5.1.6 Quinta etapa

a) Evaluación de desempeño de “black belt” y/o experto en procesos esbeltos por comité Seis Sigma y procesos esbeltos.

El comité Seis Sigma y procesos esbeltos del área debe evaluar el desempeño de los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos en base a las políticas creadas en el inciso d, de la primer etapa, para definir la certificación de aquellos que cumplan con los elementos ahí definidos.

b) Primer evento de certificación de “black belt” y/o experto en procesos esbeltos y reconocimiento

de proyectos exitosos.

La gerencia del área debe desarrollar un evento en donde se deben entregar los certificados a los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos aprobados y se entregan reconocimientos e incentivos a los proyectos más exitosos, con una exposición de los mismos por parte de los equipos que los desarrollaron.

5.1. 7 Validación de los proyectos Se debe solicitar a LAPEM con 30 días de anticipación el seguimiento para validar los proyectos que se consideren exitosos, previa conformación de las memorias técnicas y presentación ejecutiva para su aprobación y cierre técnico del proyecto. 5.1.8 Metodología Seis Sigma y procesos esbeltos Cada área debe desarrollar los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos cumpliendo con la metodología definir-medir-analizar-mejorar-controlar (DMAIC), para su implementación, véase Apéndice B. Cada uno de los pasos de la metodología Seis Sigma y procesos esbeltos tiene bien establecido su objetivo; como una guía para la utilización de la metodología como las herramientas y entregables se puede tomar la indicada en el Apéndice C. 5.1.9 Evaluación económica Cada área debe realizar los registros de costos e ingresos logrados dentro del proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos, dentro del sistema MySAP. El registro de costos e ingresos debe realizarse mediante una póliza, acompañada del estudio de cálculo de costos o ingresos, autorizada por el responsable financiero del área. Los criterios para las categorías de ahorro se indican en el Apéndice D. Los beneficios obtenidos del proyecto se registraran en la cuenta de orden 501056 con su respectivo número de proyecto.


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El período máximo para el registro de los ahorros de un proyecto es de 3 años, donde existe un tiempo máximo de un año para el desarrollo del proyecto piloto, un año más para el desarrollo de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos de réplica, y un año para la contabilización final. Después del tercer año el proyecto debe estar integrado al funcionamiento de la empresa y no deben registrarse los ahorros generados. Se sugiere el empleo del formato establecido en el Apéndice F para llevar el control de los beneficios económicos del proyecto. 5.1.10 Control del proyecto Cada área debe realizar los registros de avances y control del proyecto en el sistema SAP modulo PS. Mientras este sistema no esté acondicionado para recibir estos registros, se debe establecer un control del avance mediante el formato establecido en el Apéndice E (sólo para el proyecto piloto). El control de avance de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos y procesos esbeltos de réplica debe ser mediante gráfica de “Gantt”. 5.1.11 Infraestructura mínima de recursos materiales y capital humano Las áreas deben contar con la siguiente infraestructura de recursos humanos:

- “champions”,

- “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos,

- “black belt” y/o experto en procesos esbeltos y/o experto en procesos esbeltos,

- “green belt”,

- “yellow belt”. El número de cada de ellos, con los que debe contar cada área depende de las Características Particulares de cada una, mas sin embargo a continuación se da una guía general para el número de “champions”, “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos, “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, “green belts” y “yellow´s belts”.

Al menos un “champions”

Un “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos por cada 10 a 30 “black belt” y/o experto en procesos esbeltos

1 “Black belt” y/o experto en procesos esbeltos por cada 100 empleados

1 “green belt” por cada 20 empleados

1 “yellow Belt” por cada 20 empleados En caso de no poder contar el personal suficiente para poder asignar cada función, se puede prescindir de los “master black belt” y/o experto en procesos esbeltos y/o de los “green belts”. Pero se debe cuidar que sus funciones sean cubiertas, (véase el inciso 5.1.9). Cada área debe contar con la siguiente infraestructura de recursos materiales:

- software para análisis estadístico ( al menos hoja de calculo),

- computadoras asignadas a los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos.


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5.2 Funciones de los Actores Seis Sigma y Procesos Esbeltos Todos los actores claves deben saber que se espera de ellos y cuales son los roles de trabajo en Seis Sigma y procesos esbeltos. Cada uno de los roles tiene una clara definición fijando así, sus responsabilidades. 5.2.1 Gerencia Las funciones que debe cumplir la gerencia del área dentro de Seis Sigma y procesos esbeltos son las siguientes:

- establecer la implementación de Seis Sigma y procesos esbeltos y aprobarla públicamente,

- definir y difundir el alcance de Seis Sigma y procesos esbeltos,

- proveer de los recursos necesarios para la implementación de Seis Sigma y procesos

esbeltos,

- participar activamente demostrando su confianza con la entrega de los reconocimientos. 5.2.2 Comité Seis Sigma y procesos esbeltos El comité de Seis Sigma y procesos esbeltos en la CFE debe realizar las siguientes actividades para analizar y autorizar los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos generados por las distintas áreas:

- identificar áreas de oportunidad de mejora, - capacitación de personal de apoyo (BB,GB,EPE,YB,) y despliegue de Seis Sigma y

procesos esbeltos,

- aprobación del “project charter”,

- asignación de proyectos a equipos Seis Sigma y procesos esbeltos,

- revisión periódica de avance de proyectos,

- apoyo en obtención de recursos,

- eliminación de obstáculos,

- guiar y facilitar el proceso de cambio,

- apoyar en la solución de conflictos,

- plan de carrera para miembros de equipos Seis Sigma y procesos esbeltos,

- dar reconocimiento a equipos exitosos. En cuestión financiera, el comité de Seis Sigma y procesos esbeltos debe realizar:

- revisar y aprobar la justificación económica del “project charter”, - dar seguimiento al presupuesto de gastos para el proyecto,

- dar seguimiento a los beneficios obtenidos por el proyecto,


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- reportes periódicos de situación financiera del proyecto durante su vida útil. 5.2.3 “Champions” Las funciones que debe cumplir un “champion” son las siguientes:

- ejecutar revisiones ejecutivas a los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, en donde se debe dar seguimiento a los proyectos,

- remover las barreras - funcionales, financieras, personales, o de otra índole que se les

presenten a los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos en el desarrollo de los proyectos,

- cuidar que los proyectos se mantengan siguiendo sus objetivos y que se realicen en el

tiempo establecido, - seleccionar a los candidatos para “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, identificar

los procesos y áreas donde se desarrollan los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, - establecer las metas a lograr con los proyectos, - el “champion” es en última instancia responsable del proyecto de Seis Sigma y procesos

esbeltos, - el equipo de Seis Sigma y procesos esbeltos “black belt” y/o experto en procesos

esbeltos está en la caza de los defectos y desperdicios, pero es el “champion” el que debe seleccionar el proyecto y supervisa su funcionamiento,

- los “champion” deben organizar y movilizar a los equipos Seis Sigma y procesos

esbeltos. 5.2.4 “Master black belt” Las funciones que debe cumplir un “master black Belt” son las siguientes:

- asesorar a los equipos Seis Sigma y procesos esbeltos en la aplicación de las herramientas de la metodología Seis Sigma y procesos esbeltos,

- guiar a los equipos Seis Sigma y procesos esbeltos en la correcta aplicación de la

metodología, - capacitar a nuevos “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, “green belts” y “ yellow

belt”, - auxiliar en la selección de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, - auxiliar a seleccionar a la gente adecuada para los equipos Seis Sigma y procesos

esbeltos. 5.2.5 “Black belt” y/o experto en proceso esbelto Las funciones que debe cumplir un “black belt” y/o experto en procesos esbeltos son las siguientes:

- desarrollar los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos,


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- ser el líder del equipo Seis Sigma y procesos esbeltos, - capacitar a nuevos “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, “green belts” y yellow

belt”,

- auxiliar en la selección de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos, - auxiliar a seleccionar a la gente adecuada para los equipos Seis Sigma y procesos

esbeltos. 5.2.6 “Green belts y/o yellows belt” Las funciones que debe cumplir un “green belt” y “yellow´s belt” son las siguientes:

- auxiliar a los “black belt” en el desarrollo de los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos,

- auxiliar a los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos en sus áreas funcionales, - aplicar las herramientas de Seis Sigma y procesos esbeltos para examinar y resolver

problemas crónicos en proyectos dentro de su trabajo habitual. 5.3 Capacitación y Calificación de Personal 5.3.1 Capacitación de personal Los temas en que los “champions”, “black belt”, “green belt” y “yellow belt” deben ser capacitados, así como las horas mínimas de capacitación se establecen en la especificación CFE L0000-69. 5.3.2 Calificación de personal La Comisión Federal de Electricidad debe establecer el esquema para certificar o capacitar a los “champions, black belt y/o experto en procesos esbeltos, “green belts” y yellow belt”, en dicho esquema los elementos mínimos requeridos a reunir por el personal deben ser los siguientes:

- capacitación comprobada incluyendo al menos los temas establecidos en el procedimiento CFE L0000-69,

- examen presentado y aprobado del curso (excepto “champions”), - realización de un proyecto exitoso de acuerdo a las políticas definidas en el inciso d, de

la primera etapa.

6 CONDICIONES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Se debe aplicar la normativa vigente en la materia de acuerdo al área donde se desarrollen los proyectos.


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7 BIBLIOGRAFÍA

[1] Harry Mikel & Schroeder Richard Six Sigma, the Breakthrough Management Strategy. Revolutionating the World´s Top Corporations, Ed. Currency Doubleday, New York 2000, 300 pags.

[2] Arratia Dávila. Sergio Orígenes de Seis Sigma y Procesos Esbeltos. ITESM.

[3] J. Harry Mikel, Lawson J Ronald Six Sigma Producibility Analisys and Process

Characterization Ed. Addison-Wesley Publishing Company Inc. Massachusetts, ISBN: 0-201-63412-0.

[4] DeFeo Joseph A. – Six Sigma: Road Map for Survival. President & chief Executive Officer of Juran Institute, Wilton Connecticut. [5] Naumann Earl and H Hoisington. – Customer Centered Six Sigma. [6] Pérez-Wilson Mario Six Sigma Understanding the Concept 396 págs., Dec. 1998

ISBN: 1-883-23768-8. [7] DeFeo Joseph the Black belt of Six Sigma ROI Story. An. July 2000 27. [8] Murray R. Spiegel., Estadística 875 Problemas Resueltos Editorial MC GRAW-HILL

Serie. SCHAUMS México 1980. [9] Jonson Kuby, Estadística Elemental Editorial THOMSOM Segunda Edición de

México, 19. [10] Douglas C Montgomery, Control Estadístico de la Calidad, Ed. Ibero América,

México, 1991.


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APÉNDICE A

ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

Controlar

Lanzamiento ejecutivo de Seis

Sigma

Reunión de Consenso en la estrategia, ICD’s, Plan

de Seis Sigma y

Objetivos

Verificación dela Planeación estratégica y

los Indicadores

Clave de Desempeño

(ICD’s)

Selección de las áreas de mejora y de los proyectos

Definición y documentación de funciones de

Champions, MBB’s, BB’s, E.en ProcesosGB’s y YB´s

Borradores de las Cartas del

Equipo

1er semana de entrenamiento

de la 1er Ola de Black Belts / Procesos Esbeltos

Formación de Grupo Seis Sigma

y Selección de

Champions yMaster Black Belt

.

Capacitación de Champions

Reunión de Consenso Ejecutivo

para BB’s y Proyectos

2da semana de entrenamiento de la 1er Ola de BB’s / Procesos Esbeltos 3ra semana de

entrenamiento de la 1er Ola de BB’s/ Procesos Esbeltos 4ta semana de

entrenamiento de la 1er Ola de BB’s /Proc. Esbeltos

Revisiones Ejecutivas de Proyectos

Selección de loscandidatos a

candidatos a Black Belt / ProcesosEsbeltos

Green Belt yYellow BeltDesarrollo del

Plan de Implementación (con asignación de recursos) de Seis Sigma y Objetivos del

mismo. Revisiones Técnicas de Proyectos

Reunión de Consenso

Ejecutivo para Evaluación final y

definición de acciones de mejora

Término de primeros proyectos

CUARTA ETAPA

PRIMERA ETAPA (2 MESES) SEGUNDA ETAPA(1 MES) TERCERA ETAPA (7 MESES)

1er semana de entrenamiento

de la 1er Ola de Green BeltsYellow Belts 2da semana de

entrenamiento de la 1er Ola de GB’s

Planeación Estratégica

Sistema de Administracion por Calidad

Capacitación Ejecutiva en Seis SigmaProcesos Esbeltos

Realizaciónde Acciones de Mejora

MejorarAnalizarMedirDefinir


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Controlar

Selección de l as áreas de m ejora y de los proyectos

Borradores de las Cartas del

Equi po

Desarrollo de proyectos


para BB’s y Proyectos

Revisiones Ejecutivas de Proyectos

Revisiones Técnicas de Pr oyectos

C U A R T A E T A P A ( 6 MESES)

Evaluación de desempeño de Black Belts por Comité Seis

SIgma

QUINTA ETAPA ( 1 MES)

Primer Evento de

Certificación de Black Belts

y reconocimiento de proyectos

exitosos


para Evaluación final y definición de acciones de mejora

Realizaciónde Acciones de Mej ora

MejorarAnalizarMedirDefinir


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APÉNDICE B

METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS

DEFINIR

MEDIR

1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Team Charter• Plan de acción• Mapeo de procesos• Oportunidades de

Ganancias Rápidas• Requerimientos críticos

del cliente• Equipo preparado

• Validar/identificar oportunidades del negocio

• Desarrollar team charter• Identificar y mapear procesos• Identificar Ganacias Rápida • Traducir VOC a CCR’s• Desarrollar guías de equipo y

aterrizar las reglas

Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos críticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.

ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADES PRINCIPALES

OBJETIVO

• Team Charter• Plan de acción• Mapeo de procesos• Oportunidades de

Ganancias Rápidas• Requerimientos críticos

del cliente• Equipo preparado

• Validar/identificar oportunidades del negocio

• Desarrollar team charter• Identificar y mapear procesos• Identificar Ganacias Rápida • Traducir VOC a CCR’s• Desarrollar guías de equipo y

aterrizar las reglas

Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos críticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.


OBJETIVO

A B C D

$

CCR´s

voc

ESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDADCASO DE ESTUDIO

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS

SELECCION DEL EQUIPO

PLAN DEL PROYECTO

TEAM CHARTER

ESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDADCASO DE ESTUDIO

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS

SELECCION DEL EQUIPO

PLAN DEL PROYECTO

TEAM CHARTER

PLAN DE ACCIONPLAN DE ACCIONAPREN DANSE A HUEVO TODO LO QUE DIGO

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

•Indicadores de salidas, proceso y salidas.•Definiciones operacionales.•Formatos y planes de colección de datos.•Desempeño de lineabase.•Ambiente de equipos productivos.

• Identificar indicadores de entradas, proceso y salidas.

• Desarrollar una definición operacional y un plan de medida.

• Analizar y graficar datos.• Determinar sí existe causa

especial.• Determinar el desempeño

Sigma.• Recolectar otros datos de

desempeño de línea base

Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso. Entender los elementos de cálculo de Seis Sigma y establecer Sigma de lineabase para el proceso que el equipo de trabajo analiza.


OBJETIVO

•Indicadores de salidas, proceso y salidas.•Definiciones operacionales.•Formatos y planes de colección de datos.•Desempeño de lineabase.•Ambiente de equipos productivos.

• Identificar indicadores de entradas, proceso y salidas.

• Desarrollar una definición operacional y un plan de medida.

• Analizar y graficar datos.• Determinar sí existe causa

especial.• Determinar el desempeño

Sigma.• Recolectar otros datos de

desempeño de línea base

Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso. Entender los elementos de cálculo de Seis Sigma y establecer Sigma de lineabase para el proceso que el equipo de trabajo analiza.


OBJETIVO

LSC

LIC

PROCESO SALIDAS CCR’s

A B C D E

HOJA DE CHEQUEO

//////////

///////////////

1er

2do

3er

4to

5to

CCR

X


CFE L0000-68

15 de 29

080314 100319

ANALIZAR

MEJORAR

1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Análisis de datos.• Mapeo de procesos.• Validación de las

causas raíz.• Definición del

problema.

• Estratificar el proceso• Estratificar la información e

identificar un problema en específico

• Desarrollar la definición del problema

• Identificar causas raíz• Diseñar análisis de verificación

de causas raíz• Validar las causas raíz

Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácimente el problema establecido. Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que se enfoca el equipo de trabajo


OBJETIVO

• Análisis de datos.• Mapeo de procesos.• Validación de las

causas raíz.• Definición del

problema.

• Estratificar el proceso• Estratificar la información e

identificar un problema en específico

• Desarrollar la definición del problema

• Identificar causas raíz• Diseñar análisis de verificación

de causas raíz• Validar las causas raíz

Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácimente el problema establecido. Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que se enfoca el equipo de trabajo


OBJETIVO

CausasRaiz

ProblemaDefinido

1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Soluciones• Mapas de procesos y

documentación.• Implementación de

lecciones aprendidas.• Mejorar impactos y

beneficios.• Historia del proceso

• Generar ideas de soluciones• Determinar impacto de las

soluciones; beneficios• Evaluar y seleccionar las

soluciones• Desarrollar mapas de procesos.• Comunicar mejoras a todos los

asociados al proceso.

Identifica, evalúa y selecciona las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.


OBJETIVO

• Soluciones• Mapas de procesos y

documentación.• Implementación de

lecciones aprendidas.• Mejorar impactos y

beneficios.• Historia del proceso

• Generar ideas de soluciones• Determinar impacto de las

soluciones; beneficios• Evaluar y seleccionar las

soluciones• Desarrollar mapas de procesos.• Comunicar mejoras a todos los

asociados al proceso.

Identifica, evalúa y selecciona las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.


OBJETIVO

GRAFICO DE GANTETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.

123

JUANPEDROPETRA

COSTO BENEFICIOCOSTO:TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000

37000

BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000

32000

DOEDOE

x z1 25

37 8

4

6x z1 2

5

37 8

4

6


CFE L0000-68

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CONTROLAR

1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Sistema de Control del Proceso.

• Estándares y procedimientos.

• Entrenamiento.• Evaluación de equipo.• Planes de implementación

del cambio.• Análisis de problemas

potenciales.• Replicación de

oportunidades.• Oportunidades de

estandarización.

• Desarrollar programa piloto y soluciones piloto.

• Verificar reducción de la causa raíz

• Verificar si son necesariassoluciones adicionales para el logro de la meta.

• Identificar y desarrollar réplicas y oportunidades de estandarización.

• Integrar y orientar soluciones en los procesos de trabajo diarios.

• Integrar las lecciones aprendidas• Identificar los próximos pasos de

los equipo y planes para las oportunidades restantes.

Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes.


OBJETIVO

• Sistema de Control del Proceso.

• Estándares y procedimientos.

• Entrenamiento.• Evaluación de equipo.• Planes de implementación

del cambio.• Análisis de problemas

potenciales.• Replicación de

oportunidades.• Oportunidades de

estandarización.

• Desarrollar programa piloto y soluciones piloto.

• Verificar reducción de la causa raíz

• Verificar si son necesariassoluciones adicionales para el logro de la meta.

• Identificar y desarrollar réplicas y oportunidades de estandarización.

• Integrar y orientar soluciones en los procesos de trabajo diarios.

• Integrar las lecciones aprendidas• Identificar los próximos pasos de

los equipo y planes para las oportunidades restantes.

Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes.


OBJETIVO

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

CCR

X

CCR

GAP

SISTEMA DE CONTROL DEL

PROCESONombre del Proceso o Producto: Preparado por: Pág de Responsable: Fecha AMEF (orig) (Rev)

Peso del Proceso/ Número de Parte Modo de Falla Potencial Efectos de Falla Potencial

SEVCausas Potenciales

OCC

Controles ActualesDET

RPN

Acciones Recomendadas

AMEF

PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO


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APÉNDICE C

METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS

TAPA HERRAMIENTAS ENTREGABLES SUGERIDOS

DEFINICIÓN

1. Mapa del proceso (SIPOC, Tortuga,

Desplegado, hilos, flujo de la cadena de valor, entre otros)

2. Costos de calidad 3. Desempeño de procesos 4. Árbol CTQs /Modelo Kano / CTC-Ds 5. Matriz de Causa Efecto 6. Despliegue de la función de calidad 7. Benchmarking 8. Diagramas de Pareto 9. Diagramas de Causa Efecto 10. Diagrama de relaciones 11. Diagrama de árbol 12. Mapas mentales 13. Trabajo en equipo 14. Herramientas para equipos de trabajo

1. Selección del proyecto (Costos de calidad,

productividad, nivel de servicio) 2. Identificación del cliente y árbol de CTQs 3. Project Charter 4. Mapas del proceso SIPOC, Tortuga, entre

otros 5. Definición del problema Y=f(X'x), Y1=f(X's),

entre otros 6. Establecer la Meta en Métricas y/o DPMO,

DPU, Sigmas, entre otros 7. Plan de responsabilidad y comunicación 8. Plan de trabajo 5W-1H, PERT, Gantt

Continúa…


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…continuación

ETAPA HERRAMIENTAS ENTREGABLES SUGERIDOS

MEDICIÓN

1. Mapa detallado del proceso (diagrama de flujo,

desplegado, cadena de valor, entre otros) 2. Costos de calidad detallados 3. Definiciones operativas del proceso actual de

CTQs, CTCs, CTDs, entre otros 4. Matriz de Causa Efecto detallada 5. Despliegue de la función de calidad 6. Diagramas de Pareto 7. Diagramas de Causa Efecto 8. Diagrama de relaciones 9. Diagrama de árbol 10. Mapas mentales 11. Las 7H’s 12. Capacidad de sistemas de medición 13. Métodos de muestreo estadístico 14. Confiabilidad 15. Capacidad de los procesos 16. Métodos multivariados – encuestas

1. Mapa detallado del proceso 2. Identificar fuentes de variabilidad 3. Determinación de requerimientos de

información 4. Definir métricas del proceso 5. Desarrollar plan de colección datos 6. Análisis de sistema de medición 7. Realizar la colección de datos 8. Resumir la información en gráficas y reportes 9. Realizar un diagnóstico de la situación actual

Continúa…


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…continuación


ANÁLISIS 1. Diagramas de Pareto 2. Diagramas de Causa-Efecto 3. Diagrama de relaciones 4. Diagrama de árbol 5. Mapas mentales 6. AMEF del proceso actual 7. Diagrama de fuentes de variabilidad 8. Cartas Multivaribles 9. Regresión lineal y múltiple 10. Pruebas de hipótesis paramétricas 11. Pruebas de hipótesis no paramétricas 12. ANOVA

1. Lluvia de ideas de causas potenciales 2. Organización de causas potenciales 3. Simulación de procesos 4. Establecer hipótesis sobre causas raíz 5. Plan 5W-1H para verificar causas 6. Rechazar o confirmar causa raíz 7. Seleccionar causas raíz relevantes 8. Identificar factores de variabilidad

Continúa…


CFE L0000-68

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…continuación


MEJORA

1. AMEF del proceso mejorado 2. ANOVA 3. Pruebas de hipótesis paramétricas 4. Pruebas de hipótesis no paramétricas 5. Diseños de cuasi-experimentos 6. Métodos multivariados – encuestas 7. Confiabilidad 8. Diseños de experimentos factoriales 9. Diseños de experimentos 2K 10. Diseños de experimentos de Taguchi 11. Métodos de superficie de respuesta 12. Métodos de simulación discreta 13. Métodos de simulación continúa 14. Técnicas de creatividad 15. Métodos TRIZ 16. Diseño de plantas e instalaciones 17. Diseño de proceso Lean

1. Generación de alternativas de solución por

métodos creativos 2. Generación de alternativas de solución por

Diseño de Experimentos 3. Generación de alternativas de solución por

Simulación 4. Evaluación de alternativas de solución

(ventajas, desventajas y factibilidad) 5. Simulación de procesos rediseñados 6. Implementación de alternativas de solución

seleccionadas 7. Verificación de efectividad de las soluciones

Continúa…


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…continuación


CONTROL 1. Plan de Control 2. Planes de calidad de procesos 3. Poka Yokes 4. 5S's, 5. Kaizen 6. Trabajo estandarizado 7. SMED cambios rápidos 8. TPM Mantenimiento productivo total 9. Administración visual 10. Kanban 11. Control Estadístico del Proceso 12. Pre – Control 13. Métodos de motivación 14. Esquemas de reconocimiento 15. Planes de carrera

1. Establecer un plan de control 2. Implementar Poka Yokes 3. Implementar CEP 4. Capacitación del personal en los nuevos

métodos 5. Documentar las mejoras e incluirlas en el

sistema 6. Dar reconocimiento al equipo de trabajo 7. Capitalizar el aprendizaje 8. Estandarizar y seleccionar proyectos futuros


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APÉNDICE D

CRITERIOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA PARA LOS PROYECTOS SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS EN LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD

D.1 DETERMINACIÓN DE CATEGORÍAS DE AHORRO D.1.1 Ahorros Duros Son aquellos ahorros realizables y cuantificables, que se obtienen como resultado directo de un proyecto de Seis Sigma y procesos esbeltos. Ejemplos de este tipo de ahorros pueden inducir reducción de costos de operación, como ahorro en materiales, ahorros en combustibles, reducción de pérdidas u optimización del proceso, ahorros en mano de obra. Estos ahorros por lo general, siempre se les da seguimiento y se reportan dentro de las herramientas de medición de las empresas. D.1.2 Ahorros Suaves Son los beneficios intangibles derivados de un proyecto de Seis Sigma y procesos esbeltos, que puede no ser medido ni dársele seguimiento directamente en el proyecto (por ejemplo, un cliente está mas satisfecho y lo refleja en la lealtad a la empresa). Los ahorros que no tienen línea directa con el proyecto, son considerados ahorros suaves y deben ser documentados en la herramienta de seguimiento del proyecto. Aunque no siempre hay relación directa entre el éxito del proyecto y los ahorros suaves (los proyectos pueden ser exitosos sin reconocer los ahorros suaves), estos ahorros normalmente impactan en la medición de las encuestas de satisfacción del cliente. Los ahorros suaves se estiman calculando la razón de los beneficios esperados y el análisis de la probabilidad de que ocurran los éxitos proyectados. D.1.3 Ahorros Potenciales Son producto de los procesos de mejora que requiere una acción subsiguiente en la parte de la administración a ser realizada. Ahorros potenciales no tienen un plan de acción propio, por lo que pueden no acreditarse a los éxitos del proyecto. Ahorros potenciales pueden incluir la capacidad excesiva de inutilización de mano de obra, equipo, espacio logrado como resultado de un proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos. Los ahorros pueden tener un remanente si los costos en que se incurre y los recursos no son aplicados en otro uso productivo. Por ejemplo, si una pieza de equipo es hecha de sobrantes pero no esta disponible porque será utilizada tres meses más, los ahorros serian potenciales hasta que el equipo ofrezca un servicio productivo. Los beneficios económicos derivados de reducir anticipadamente el costo desde la función de planeación (reducir costo), están incluidos en ahorros potenciales. Por no incluir la reducción de costo como ahorro potencial, arriesgamos no dar crédito a significativos puntos de decisión durante la realización del proyecto. Si la cantidad de capital gastada estuvo presupuestada, algunas compañías incluyen la reducción de costo como un ahorro duro. Si la cantidad no fue presupuestada, es una decisión de la administración incluirla o no. D.2 CATEGORÍAS DE BENEFICIOS D.2.1 Beneficios de Tiempo Una categoría emergente de beneficios que intenta cuantificar la mejora en la calidad de vida que brinda un proyecto de Seis Sigma y procesos esbeltos a una compañía. El tiempo ahorrado no siempre esta relacionado con el dinero, pero mejora la productividad, es especialmente valioso cuando se reduce la cantidad de tiempo de mano de obra, o tiempo del ciclo del proceso.


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D.2.2 Mejoras a Hojas de Balance Frecuentemente los proyectos Seis Sigma y procesos esbeltos están enfocados a mejorar puntos que se reflejan perfectamente en las hojas de balance de contabilidad. Aun cuando los proyectos están enfocados a la reducción de costos, se debe prestar atención a la mejora en el flujo de efectivo. Estos son los parámetros que el representante financiero debe trabajar con el “black belt” y/o experto en procesos esbeltos para identificar durante las fases de medición y análisis del proyecto. Por ejemplo, los niveles de inventario son fácilmente visibles. La cantidad de adición de nuevo capital cada año es también monitoreada muy de cerca. Por lo tanto, vale la pena tomar nota en los detalles del proyecto para conocer cuando un proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos impacta positivamente en estas cuentas. Otras cuentas de las hojas de balance donde Seis Sigma y procesos esbeltos ha sido muy efectivo son con la reducción de inventario y de cuentas por cobrar. D.2.3 Mejoras a la Producción y Reducción de Costos Se espera que los beneficios (ahorros) reconocidos como resultado de un proyecto Seis Sigma y procesos esbeltos sean reflejados en los indicadores de producción, clientes, productos, servicios, costos, entre otros. Mejoras en los indicadores de producción pueden ser analizadas detalladamente por ejemplo, la disminución de materiales, de retrabajo, de mano de obra, de tiempo extra, entre otros, están directamente relacionados con la eliminación de defectos específicos, por lo que dan resultado a ahorros duros. D.3 CATEGORÍAS DE LOS BENEFICIOS DE MEJORA DE LAS OPERACIONES D.3.1 Ingresos Las fuentes del crédito adicional pueden extenderse al descubrimiento de facturar, permitir la facturación y la colección de actividades previas sin permitiendo las ventas crecientes debido a un aumento en disponibilidad o capacidad. D.3.2 Mano de Obra La reducción de cantidad de tiempo extra por empleado (ahorros duros) o la cantidad de empleados por proceso. D.3.3 Materiales Reducción de las necesidades/uso de cada materia prima y otros materiales directos, también se incluyen consumibles y materiales para dar el acabado (ahorros duros). D.3.4 Contratos y Servicios Externos Estos pueden ser los costos directos pagados a vendedores o proveedores externos que se dan cuando el proyecto se concluye exitosamente. Esto puede incluir transporte, manufactura externa, almacenes y equipos. D.3.5 Reducción de Reclamación de Garantías Puede ser calculado utilizando los rangos existentes de garantías. Los ahorros pueden ser calculados sobre una cantidad de reducción. D.3.6 Otros La reducción permanente en el intervalo de uso, o alternativas comunicaciones (teléfono, celular), embarques, servicios (agua, luz).


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De reclamaciones en dinero. (Reporte de incidencias de calidad). De uso en cosas como viajes, papelería, entre otros. D.4 MEDICIÓN En cooperación entre el “champion”, “black belt” y/o experto en procesos esbeltos, el dueño del proceso y el representante financiero deben identifican las medidas financieras de los defectos que deben ser eliminados. Los “black belt” y/o experto en procesos esbeltos deciden el método a ser utilizado para determinar que defectos deben ser eliminados y los métodos para documentarlo. El representante financiero y el “black belt” y/o experto en procesos esbeltos determinan el método a ser utilizado para monitorear y verificar la eliminación de defectos durante la fase de realización del proyecto, todos deben utilizar los mismos métodos para verificar la eliminación de defectos. Después de identificar los métodos para dar seguimiento a la eliminación de defectos, los representantes financieros validan los costos de los defectos (y por lo tanto, los ahorros de cada defecto eliminado).


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APÉNDICE E

DIRECCION/SUBDIRECCION:

GERENCIA RESPONSABLE DEL PROYECTO: # Proy:

RESPONSABLE DE LA INFORMACIÓN:

DEFINICION DE PROYECTO PILOTO AVANCE COMENTARIOS PESO % AVANCE %

Selección de las Areas Piloto 0% 5% 0%Lanzamiento Ejecutivo del Proyecto Piloto 0% 5% 0%Capacitación a Directivos del Área 0% 10% 0%Revision de Indicadores y Planeación Estratégica del Area 0% 10% 0%Desarrollo del Plan de Implementación 0% 5% 0%Definición y Documentacion de Funciones de Champions, BBs y GBs. 0% 5% 0%Selección y Capacitación de Champions 0% 10% 0%Formación del Grupo 6 Sigma 0% 5% 0%Selección de los Proyectos de Mejora 0% 5% 0%Definición de las Cartas de Equipos (Team Charter) 0% 10% 0%Selección y Capacitación de Black Belt / Yellow Belt 0% 20% 0%Selección y Capacitación de Green Bel t / Yellow Belt 0% 10% 0%AVANCE GLOBAL ETAPA 1 20% 0%DESARROLLO DEL PROYECTO SEIS SIGMAInicio del Proyecto Seis Sigma 0% 5% 0%Proceso DMAIC Etapa Definición 0% 15% 0%Proceso DMAIC Etapa Medición 0% 20% 0%Proceso DMAIC Etapa Análisis 0% 20% 0%Proceso DMAIC Etapa Mejora 0% 20% 0%Proceso DMAIC Etapa Control 0% 20% 0%AVANCE GLOBAL ETAPA 2 50% 0%ETAPA FINAL DEL PROYECTO

Validar Resultados Financieros 0% 35% 0%Realización de las Acciones de Mejora 0% 35% 0%Evaluación del Desempeño de Black Belts,Green Belts / Yellow Belt 0% 10% 0%Reconocimiento del Proyecto Exitoso 0% 20% 0%AVANCE GLOBAL ETAPA 3 30% 0%AVANCE GLOBAL 100% 0%

SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEIS SIGMA2010

AVANCE AL

NOMBRE DEL PROYECTO:


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APÉNDICE F


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ACTA DE VALIDACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO SEIS SIGMA “REDUCIR AL MENOS UN XX% DE $ XXXXXXX DE GASTO DE SERVICIOS PROPIOS EN EL AÑO 2006.” EN LAS OFICINAS DE LA SUBÁREA DE TRANSMISIÓN XALAPA CON DOMICILIO AVENIDA NUEVO LEÓN NO. 716 COLONIA PROGRESO – MAQUILTEPELT EN LA CIUDAD DE XALAPA, SIENDO LAS 11:00HRS DEL DÍA 14 DE OCTUBRE DEL 2008, SE REUNIERON LAS SIGUIENTES PERSONAS: ING. CASILDO DOMÍNGUEZ HERNÁNDEZ, JEFE DE LA SUBÁREA; C.P. MARIA ALEJANDRA PARADA CORTES, ADMINISTRADORA Y EL ING. JOSÉ LUIS AGUILAR ARMENDÁRIZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE SUBESTACIONES.

CIFRAS INICIALES

CIFRAS FINALES

Consumos generados durante el desarrollo del Proyecto derivados del análisis físico-documental por parte de las Áreas Técnicas y Administrativas, contemplado dentro del programa de actividades Seis Sigma.

$

Importe total optimizado $ A CONTINUACIÓN ENUNCIAREMOS EL RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SUSTANTIVAS, QUE NOS PERMITIERON LOGRAR LA REDUCCIÓN DE SERVICIOS PROPIOS, RESPECTO A LA PLANIFICACIÓN DE LOS BIENES EN EXISTENCIA EN LOS ALMACENES Y EL SEGUIMIENTO A SU AFECTACIÓN EN PROGRAMAS DE OBRA Y MANTENIMIENTO, QUE DIO A CONOCER EL PASADO 24 DE ENERO DE 2008, LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN, LAS CUALES TIENEN COMO OBJETIVO

LÍNEA BASE : PROYECTO SEIS SIGMA

FECHA DE LANZAMIENTO

EJECUTIVO RESPONSABLES METODOLOGÍA

RUBRO 1 RUBRO 2 RUBRO 3

SUBÁREA TRANSMISIÓN

JALAPA 03 DE MARZO DE

2008

ÁREAS Y TÉCNICAS

ADMVAS. DE LA SUBÁREA

ACTIVIDADES

PRELIMINARES 5´S, DEFINICIÓN,

MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORA Y CONTROL

$ $ $

GRAN TOTAL $ IMPORTE A OPTIMIZAR: $ $ $ $

CIFRAS FINALES: DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DMAIC

Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3

SELECCIONAR CONCLUIDAS DEFINIR CONCLUIDAS

ORDENAR CONCLUIDAS MEDIR CONCLUIDAS

LIMPIAR CONCLUIDAS ANALIZAR CONCLUIDAS

MANTENER CONCLUIDAS MEJORA CONCLUIDAS

HÁBITO CONCLUIDAS CONTROL CONCLUIDAS

$ $ $

IMPORTE FINAL $ IMPORTE OPTIMIZADO $ $ $ $


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GENERAR ENTRE OTROS BENEFICIOS, AHORROS ECONÓMICOS Y EL AUMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD, COORDINANDO ESFUERZOS CON LOS RESPONSABLES DE LA ÁREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA PARA UNIFICAR CRITERIOS QUE PERMITIERON LLEVAR A CABO “LA REDUCCIÓN DE GASTO DE SERVICIOS PROPIOS EN EL AÑO 2006” COMO SE MUESTRA EN LA TABLA SIGUIENTE: RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE “LA REDUCCIÓN DE GASTO DE SERVICIOS PROPIOS EN EL AÑO 2007.”

Valorización de bienes almacenes 1000, 4000, 7000 (Circular 269 Gerencia de Contabilidad ) $

RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y PROCESOS ESBELTOS

Importe de Reducción de gastos de servicios propios. $ Importe Total de Reducción de Inventarios. $

COSTOS DE INVERSIÓN DEL PROYECTO VIÁTICOS Y GASTOS DE VIAJE PERSONAL DE LA SUBÁREA. $BENEFICIOS MENOS COSTOS DEL

PROYECTO VIÁTICOS Y GASTOS DE VIAJE PERSONAL DE LAPEM. $VIÁTICOS Y GASTOS DE VIAJE PERSONAL DE LA SUBDIRECCIÓN DE TRANSMISIÓN.

0.00$ GASTOS POR LA APLICACIÓN DE LAS

5´S EN LOS ALMACENES DE LA SUBÁREA DE TRANSMISIÓN.

0.00

$ $ LA ADMINISTRACIÓN VALIDA LOS AHORROS OBTENIDOS A TRAVES DEL SISTEMA MYSAP Y CON CORTE AL DÍA 30 DE SEPTIEMBRE DEL 2008: BENEFICIO FINANCIERO: $ XX,XXX,XXX.00 PESOS % DE AHORRO REFERENTE AL 2007 5.5% CONCLUSIONES: AL DÍA 30 DE SEPTIEMBRE DEL 2008 SE OBTUVO AHORRO Y OPTIMIZACIÓN DE $XXX,XXX.00 EN EL 2007 MAS $ XXX,XXX.00 HASTA EL MES DE SEPTIEMBRE DEL 2008 PARA LLEVAR UN TOTAL DE $XXX,XXX.00 DE $X,XXX,XXX.00 ESTIMADO AL CONCLUIR EL PROYECTO SOBRE EL COSTO DE SERVICIOS PROPIOS, EL CUAL ES RESPALDADO POR LOS REPORTES DE MYSAP. NO HABIENDO OTRO ASUNTO QUE HACER CONSTAR, SE DA POR CONCLUIDO A LAS 13:00HRS DEL DÍA 14 DE OCTUBRE DEL 2008, FIRMANDO LOS QUE EN ELLA INTERVINIERON. ING. CASILDO DOMÍNGUEZ HERNÁNDEZ

JEFE DE SUBÁREA

C.P. MARIA ALEJANDRA PARADA CORTES ADMINISTRADORA

ING. JOSÉ LUÍS AGUILAR ARMENDÁRIZ JEFE DEL DEPARTAMENTO DE SUBESTACIONES

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