ms_serpa_pmr

8/7/2019 ms_serpa_pmr

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE

MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA

PATRCIA MARIA RAMOS SERPA

FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO DO

SAP R/3 NA PETROBRAS


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FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO DO SAP

R/3 NA PETROBRAS

Dissertao submetida Coordenao do curso deMestrado Profissional em Controladoria, daUniversidade Federal do Cear, como requisitoparcial para obteno do ttulo de Mestre emControladoria.

Orientadora: Prof. Dra. Ma Naiula Monteiro Pessoa


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Serpa, Patrcia Maria RamosS481f Fatores crticos de sucesso na implementao do SAP R/3 na PETROBRAS /

Patrcia Maria Ramos Serpa. Fortaleza : Universidade Federal do Cear, 2006164p.

Monografia (Mestrado profissional em Controladoria) Mestre em

Controladoria Universidade Federal do Cear, 2006.

1. Controladoria. 2. Sistema Integrado. 3. Gesto Empresarial. I. Ttulo.CDD 658.4


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FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO DO

SAP R/3 NA PETROBRAS

Dissertao submetida Coordenao do curso deMestrado Profissional em Controladoria, daUniversidade Federal do Cear, como requisitoparcial para obteno do ttulo de Mestre emControladoria.

Aprovada em ___ / ___ / ___

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Profa. Dra. Ma Naiula Monteiro Pessoa (Orientadora)

Universidade Federal do Cear - UFC

___________________________________

Prof Dr Jos de Paula Barros Neto


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A Deus, o criador.Ao meu saudoso pai Jos Patrcio, pelo exemplo dehumildade e bondade. minha me Conceio, pela viso de futuro.Ao meu marido Marden e filhas Raquel Rassa e


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AGRADECIMENTOS

Petrobras, pelo apoio financeiro no custeio do Curso MPC, nas pessoas dosgerentes Eribaldo Fernandes e Jaime Digenes.

Aos gerentes do Projeto Sinergia, Engo.s Jos Carlos e Diniz Debenedito, poracreditarem na viabilidade do projeto.

minha orientadora, Profa. Dra. Naiula Pessoa, pelas valiosas contribuies.

Aos amigos e colegas da Petrobras, que colaboraram com a pesquisa.

Aos meus amigos do mestrado, pelo incentivo, aprendizado e amizade.

coordenadora do Mestrado, Profa Dra.Sandra Santos pela sua dedicao eincentivo nos momentos mais difceis.

Aos professores do Mestrado em Controladoria, da UFC, articuladores do saber.


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Tantas vezes pensamos ter chegado, tantas vezes preciso ir alm.

Fernando Pessoa


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RESUMO

Os sistemas integrados de gesto (SIG) configuram-se como uma ferramenta degrande utilidade para os negcios, incorporam as melhores prticas da gesto eoferecem benefcios, tais como agilidade nas decises, reduo de custos, eaumento de produtividade, em geral, agregando vantagem competitiva, desde que,sejam atendidos requisitos fundamentais para o seu sucesso. A presente pesquisa

tem como objetivo geral analisar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) naimplementao do sistema integrado da gesto SAP R/3 na Petrobras. Comoobjetivos especficos, pretendeu-se selecionar os FCS da pesquisa, com base nareviso de literatura, valid-los e prioriz-los no estudo de caso, verificando-se algonovo ou requisito sem relevncia neste contexto; especificar fatores positivos ounegativos na implementao dos principais mdulos do SAP R/3 e verificar a eficciada implantao do sistema como um todo na Petrobras. O estudo foi motivado pelacomplexa implementao, especialmente numa empresa de grande porte e de

extrema diversidade operacional. Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa eexploratria quanto aos objetivos. A pesquisa caracteriza-se quanto aosprocedimentos em pesquisa documental e Estudo de Caso nico, por tratar-se deum evento do tipo raro e contemporneo. A fonte de seleo dos FCS foi a revisobibliogrfica. Foram adotados como instrumentos de coleta de dados, visando a darsustentao ao estudo cientfico: a pesquisa documental, entrevistas informais e umquestionrio. A anlise dos dados ocorreu, fundamentalmente, na anlise das

respostas do questionrio, buscando-se estabelecer relaes de causa e efeito comos demais instrumentos: documentos, entrevistas e referencial terico. Os resultadosda pesquisa corroboram o atendimento aos objetivos da investigao. Os FCS doestudo foram analisados e priorizados no que se refere sua relevncia. Comoponto de ateno, verificaram-se lacunas em alguns requisitos a serem observadasem futuras implementaes. Na validao e priorizao dos FCS, novos requisitosforam apontados como mais relevantes do que outros clssicos. Foram constatadasoscilaes no desempenho e eficcia dos mdulos do SAP R/3. As lacunas

apontadas, contudo, no comprometeram a eficcia percebida com que transcorreua implantao do SAP R/3 na Petrobras.

Palavras chave: Sistemas Integrados de Gesto (SIG), Sistemas de Informao,

F t C ti d S


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ABSTRACT

ERP is a very useful IT tool for business, incorporating the best managementpractices and contributing for speeding up the decision making process, reducingcosts, increasing productivity, and adding competitive advantages, as long as thefundamental requirements for success are followed. This research discusses theCritical Success Factors (CSF) in the implementation of Enterprise ResourcePlanning (ERP) SAP R/3 at Petrobras. Specific objectives of the study were: select

research CSF, based on literature review, validating, prioritizing and verifying whatsnew or irrelevant in this context; establish positive or negative factors in theimplementation of SAP R3 main modules; and verify the effectiveness of implantationof the system at Petrobras. The research was motivated by the complex implantationof an ERP software in a such huge Company with extreme operational diversity. Thestudy was defined as qualitative and exploratory, and it was used the proceduredocumental research and an unique case study, due to the fact of being a rare andcontemporary case. The source for the Critical Success Factors (CSF) was literature

review For data collecting, to support the scientific study, a literature and documentalreview were conducted, a quiz was applied and people were informally interviewed.Data analysis was done based on the quiz answers, having established cause andeffect relationships with the other tools used: documents, interviews and theoreticalreference. The results of the study confirmed the objectives of the research. Thecase study CSF were analyzed and prioritized by their relevance. Some deficiencieswere observed that can be improved in future implementations. In the validation and

prioritization of CSF, new requirements were indicated as more relevant than otherclassic ones. Differences in performance and effectiveness of SAP R3 modules wereobserved, but nothing that couldve been prejudicial to the effectiveness of SAP R/3implantation at Petrobras.

Keywords: Enterprise Resource Planning (ERP), Information System, Critical

Success Factors


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Benefcios e problemas dos sistemas ERP .....................................38

Quadro 2 - Riscos e vantagens dos modos de incio de operao ....................45

Quadro 3 - Habilidades e recursos .....................................................................52

Quadro 4 - Fatores crticos de sucesso viso dos autores .............................58

Quadro 5 - Fatores crticos de sucesso seleo .............................................59

Quadro 6 - Comparao entre ambientes OLTP x OLAP ..................................69

Quadro 7 - Estrutura bsica do questionrio .....................................................81

Quadro 8 - Resumo dos pontos positivos e pontos negativos dos mdulos .. do

SAP R/3 ...........................................................................................................134


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Apoio da alta gerncia ....................................................................113

Grfico 2 - Apoio da mdia gerncia ................................................................113

Grfico 3 - Efetividade da comunicao interna ...............................................121

Grfico 4 - Efetividade da comunicao externa ..............................................121Grfico 5 - Adeq. do gerenciamento do prazo .................................................123

Grfico 6 - Adeq. do gerenciamento financeiro ................................................123

Grfico 7 - Grau de eficcia da implantao do SAP R/3 ................................132


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Fatores crticos de sucesso ranking.......................................................56

Tabela 2 - Principais indicadores da Petrobras ........................................................85

Tabela 3 - Benefcios tangveis do Projeto Sinergia .................................................88

Tabela 4 - Quantitativo da equipe do Projeto............................................................98

Tabela 5 - Resultado da questo a deciso e seleo de fornecedores ............115

Tabela 6 - Resultado do requisito treinamento ......................................................119

Tabela 7 - Categorias para seleo dos FCS ........................................................130

Tabela 8 - Fatores crticos de sucesso BLOCO II...............................................130


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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE GRFICOS

LISTA DE TABELAS

RESUMO

ABSTRACT

1 INTRODUO ...................................................................................................15

1.1 Contextualizao e cenrios: setor petrleo....................................................15

1.2 Justificativa e contribuio da pesquisa ..........................................................18

1.3 Problema de pesquisa......................................................................................20

1.4 Objetivos do estudo .........................................................................................20

1.5 Pressupostos ...................................................................................................21

1.6 Estrutura do trabalho ........................................................................................21

2 GESTO DA INFORMAO E SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO .......23

2.1 Viso sistmica da Empresa ............................................................................23

2.2 Sistemas de informao ...................................................................................27

2.3 Sistemas integrados de gesto ........................................................................322.3.1 Definio de SIG/ERP ...................................................................................32

2.3.2 Vantagens e desvantagens de SIG................................................................37

2.3.3 Ciclo de vida de SIG ......................................................................................39


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5 IMPLEMENTAO DO SAP R/3 NA Petrobras................................................84

5.1 O objeto de estudo: a Petrobras S.A................................................................84

5.2 Deciso de implementao do SIG..................................................................86

5.3 Sensibilizao, alinhamento e criao do Projeto Sinergia..............................89

5.4 Oportunidades de melhoria nos processos......................................................92

5.5 Estratgia e cronograma do projeto.................................................................95

5.6 Composio das equipes e desenvolvimento da soluo................................97

5.7 Treinamento....................................................................................................101

5.8 Experincias de empresas do Grupo Petrobras.............................................103

5.9 Sistema de Informaes Gerenciais BW.....................................................104

5.10 Providncias para a partida do SAP R/3......................................................1075.11 Entrada em operao do SAP R/3...............................................................110

6 ANLISE DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO

DO SAP R/3 NA Petrobras.................................................................................112

6.1 Apreciao sobre o processo de implantao do SAPR/3 ............................112

6.1.1 Apoio da alta administrao patrocnio.....................................................112

6.1.2 Alinhamento estratgico..............................................................................114

6.1.3 Deciso, seleo de fornecedores e consultoria........................................114

6.1.4 Reengenharia de processo..........................................................................115

6.1.5 Participao, envolvimento do usurio e cultura organizacional.................116

6.1.6 Consultoria e equipe dedicada....................................................................117

6.1.7 Tomada de deciso.....................................................................................118

6 1 8 T i t 119


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6.1.17 Segurana da informao ......................................................................126

6.1.18 Legislao tributria................................................................................126

6.2 Percepo e validao dos requisitos do SAP R/3 .....................................129

6.2.1 Resumo da percepo e validao dos FCS ...........................................130

6.3 Anlise do grau de eficcia da implantao do SAP R/3 na Petrobras........131

6.4 Fatores positivos ou negativos dos principais mdulos do SAP R/3............133

7 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS..............137

7.1 Recomendaes para futuras pesquisas......................................................139

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................140

APNDICES........................................................................................................146

ANEXO................................................................................................................160


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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao e cenrios: setor petrleo

Os fatores intrnsecos de competitividade, relacionados com a indstria dopetrleo no contexto global, esto se reformulando na busca de um desenvolvimento

estruturado, evitando que sua viabilidade independa de mecanismos de

sustentao artificial.

Como em outras indstrias, a indstria petrolfera, para ser rentvel, exige

alguns pr-requisitos, tais como (CAVALCANTE JUNIOR et al, 1999):

- matria-prima a baixo custo,

- escalas mundiais de produo,

- baixos custos operacionais,- disponibilidade de tecnologia de ltima gerao,

- mo-de-obra qualificada e

- localizao geogrfica estratgica.

Caso estes pr-requisitos sejam preenchidos, simultaneamente, tal indstria

poderia se caracterizar como um low cost producer1 em escala global; em tese,

seu produto poderia ser posto competitivamente nos mercados de quaisquer

regies.


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com expanso seletiva da petroqumica e da atividade internacional (PETROBRAS,

2004).

Neste sentido, o Plano Estratgico da Petrobras divulgado em maio de 2004

prev investimentos de US$ 53,6 bilhes entre 2004 e 2010. Desse total, US$ 46,1

bilhes sero investidos no Brasil e US$ 7,5 bilhes no Exterior (PLANO

ESTRATGICO, 2005).

As grandes empresas do setor petrleo e gs no podem prescindir de um

planejamento integrado de suas operaes globais, cujos dados de entrada sejam

informaes do universo exterior, principalmente aquelas relacionadas com

disponibilidade e preos de matrias-primas e de produtos prprios ou sucedneos,

e cujos dados de sada sejam parmetros operacionais, comerciais e financeiros,

tais como matrias-primas a adquirir, produtos a produzir, preos a praticar, aes a

comprar ou vender, recursos a captar etc.

O modelo de planejamento integrado e os demais sistemas, subordinados,

com os quais ele dialoga, formam um conjunto comumente denominado plantelligent

por empresas especialistas no ramo da informtica aplicada aos complexos

industriais. Os sistemas subordinados cobrem toda a gama de atividades da

empresa, passando pela cadeia de suprimento, planejamento da produo e das

vendas, pela logstica, otimizao operacional, controle das emisses de poluentes,

qualidade total, administrao, pelos movimentos financeiros e contbeis etc

(CAVALCANTE JUNIOR, 1999).


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indiscutvel no cenrio atual a necessidade de utilizao da Tecnologia da

Informao (TI) como fonte de viabilizao e agilidade de tarefas, das mais

corriqueiras a outras mais complexas. Todos os segmentos - econmico, industrial,

comercial, financeiro, tercirio e social - fazem uso de algum tipo de ferramenta

informatizada na sua rotina de trabalho. A estrutura empresarial, como no poderia

deixar de ser, est dependente da dinmica e evoluo da TI, promovendo gradual e

aceleradamente a descontinuidade de tarefas repetitivas manuais.

O planejamento de TI deve estar incorporado ao Planejamento Estratgico da

empresa, uma vez que a competitividade e a melhoria da produtividade est

inegavelmente conectada ao elemento avano tecnolgico. Desta forma, toda a

organizao fica orientada e alinhada por uma diretriz clara e necessria para asobrevivncia, favorecendo a integrao dos departamentos e a implementao de

projetos de sistemas de informao, fonte essencial para a tomada de deciso por

parte dos gestores (ALBERTIN, 2004).

Os sistemas integrados de gesto (SIG), tambm conhecidos em lnguainglesa como enterprise resourse planning (ERP), surgem como ferramenta

facilitadora de coleta e tratamento integrado das informaes operacionais e

gerenciais no ambiente da empresa, atendendo s necessidades das partes

interessadas, dentre elas: clientes, gestores, governo, empregados, acionistas e

fornecedores (SOUZA, 2000; PADOVESE, 2005; SCHMITT, 2004).

Considerando que a deciso pela implantao de um SIG exige conscincia

sobre os altos recursos envolvidos e acerca do tempo necessrio requerido, torna-se


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1.2 Justificativa e contribuio da pesquisa

Levando-se em conta a vantagem competitiva esperada e a agilidade na

deciso, testemunha-se a adoo, implantao e proliferao de sistemas deinformaes, que se propem a atender aos mais variados requisitos de pblicos

bem diversificados. Os sistemas desenvolveram-se to rapidamente quanto o

avano de TI, atualmente, soluo incondicional para a organizao de dados e

modelagem de relatrios gerenciais para a tomada de deciso de forma gil

(MATTOS, 2005).

Os sistemas integrados de gesto (SIG) configuram-se como ferramenta de

grande utilidade para os negcios, incorporam as melhores prticas da gesto e

promovem agilidade na deciso, aumentando a produtividade e, conseqentemente,

a competitividade. A opo por um SIG, no entanto, exige alto investimentofinanceiro, recursos humanos capacitados, ambincia favorvel mudana e,

especialmente, comprometimento da alta direo e da liderana intermediria

permeando todas as etapas de implementao para se consolidar como um projeto

de sucesso(BERGAMASCHI, 1999; SOUZA, 2000).

Em outubro de 2004, a Petrobras concluiu um dos maiores processos de

introduo de um sistema integrado de gesto em todo o mundo: o SAP R/3. Ele

rene em base nica dados e informaes operacionais da Companhia Foram


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finanas e contabilidade, gesto de empreendimentos e manuteno - para um total

de 24 mil usurios do sistema (PETROBRAS, 2004).

Para coordenar o uso coletivo da plataforma SAP e treinar os usurios, foram

mobilizados cerca de 800 profissionais da Companhia, da prpria SAP, da

consultoria Bearing Point e das demais empresas parceiras. Alm disso, recorreu-se

a 100 coordenadores locais, 1.400 apoiadores, 500 cursos, 470 instrutores e 200salas de treinamento. A mobilizao envolveu cerca de 2.200 gerentes em todos os

nveis, bem como coordenadores e supervisores. Adicionalmente, o projeto contou

com um programa estruturado de comunicao, que serviu de suporte s vrias

iniciativas para mobilizar e divulgar a soluo em todas as unidades. A adoo

global do SAP demandou cinco anos. As primeiras empresas do Sistema Petrobrasa utilizar o sistema foram a Refinaria Alberto Pasqualini Refap S.A., no Rio Grande

do Sul, e a Petrobras Distribuidora (BR), subsidiria da Petrobras, sendo a

implantao do grupo apontada como uma das maiores da Amrica Latina.

Neste contexto, sustenta-se a relevncia da anlise dos fatores crticos de

sucesso (FCS) na implementao do SAP R/3 na Petrobras, motivado pela

dimenso e complexidade operacional da Companhia, alto investimento e riscos

inerentes adoo de SIG, visto ainda ter sido considerada uma das maiores

implantaes no mundo (PETROBRAS, 2005).

No que se refere ao SIG verificam-se, a partir de estudos e publicaes,

algumas experincias que fracassaram, descontinuidades da utilizao do sistema


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Fatores crticos de sucesso (FCS) so requisitos de uma organizao ou deum sistema de informao que tm uma contribuio significativa e determinante

para o seu sucesso (KWON e ZMUD, 1987 apud BERGAMASCHI, 1999).

Caso no seja dada a importncia devida aos aspectos determinantes para

eficcia, a implementao pode ser fracassada, redundando, inclusive, nainterrupo do projeto e no desperdcio de recursos humanos e financeiros.

A pesquisa oferece como contribuio servir de orientao para acadmicos e

estudiosos, fornecedores de SIG e consultores e demais empresas interessadas,

inclusive de mdio porte, sobre este pacote de servios, desenvolvido em basetecnolgica avanada, que enseja melhorias, porm, capaz de promover profundas

mudanas culturais e de procedimentos.

A pesquisa revela na rea do conhecimento organizacional a existncia de

um elenco de requisitos fundamentais a serem tratados e priorizados no que serefere ao desenvolvimento de sistemas integrados de gesto e que garantem seu

sucesso.

1.3 Problema de pesquisa

Quais fatores crticos de sucesso (FCS) foram considerados na implementao

do Sistema Integrado de Gesto SAP R/3 na Petrobras?


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Especificar fatores Positivos ou Negativos na implementao dos principais

mdulos do SAP R/3; e

Verificar a eficcia da implantao do SAP R/3 como um todo na Petrobras.

1.5 Pressupostos

a) A eficcia da implantao do SAP R/3 na Petrobras sustenta-se na

observncia dos FCS durante a fase de implementao.

b) A validao e a priorizao dos FCS na implementao do SAP R/3 na

Petrobras permitem verificar os requisitos mais importantes, novos requisitos,

ou FCS menos relevantes neste contexto.

1.6 Estrutura do Trabalho

O estudo foi estruturado em sete captulos, alm desta introduo e da

concluso.

No 2 captulo descrevem-se a reviso bibliogrfica e os fundamentos tericos

que do sustentao pesquisa, englobando-se gesto da informao, sistemas de

informao, desenvolvimento tecnolgico, imprimindo nfase nos sistemas

integrados de gesto (SIG).

No 3 captulo trata-se dos aspectos tericos sobre fatores crticos de sucesso

(FCS) o elenco dos FCS citados na literatura pelos vrios autores e a seleo de


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O 5 captulo refere-se aos aspectos da implementao do SAP R/3 na

Petrobras.

No 6 captulo os fatores crticos de sucesso da implementao do SAP R/3

na Petrobras, so analisados como objetivo geral. Atendendo aos objetivos

especficos, verifica-se a validao dos FCS selecionados com base no critrio

metodolgico estabelecido, observou-se algo novo ou FCS no muito relevanteneste contexto, pontos positivos e negativos em cada um dos principais mdulos do

sistema e afere-se a eficcia na implantao do sistema como um todo.


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2 GESTO DA INFORMAO E SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Este captulo aborda em sua essncia a fundamentao terica dos sistemas

de informao e sua sustentao na tecnologia de informao. O tema pode ser

traduzido ainda como voltado para a gerao de informaes utilizadas na tomada

de decises empresariais. Neste contexto, ressaltam-se os sistemas integrados

como ferramentas poderosas de integrao das informaes empresariais.

2.1 Viso sistmica da Empresa

A complexidade das organizaes demanda ao longo dos tempos um grau de

gerao de conhecimento que permita estudar o relacionamento entre os elementosque a compem, propiciando adequao entre suas variveis bsicas - tarefa,

estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente - de modo que o conjunto integrado e

harmnico de esforos conduza a organizao em direo aos objetivos da empresa

(CHIAVENATO, 1983).

A Teoria da Organizao, de Mooney, conceitua organizao como [...] a

forma de toda a associao humana para a realizao de um fim comum. ,

estruturada sob uma hierarquia de funes segmentadas, decompostas em

pequenas tarefas, pela chamada diviso do trabalho, cujas atividades so

correlacionadas (CHIAVENATO, 1983, p.77).

O desafio grande do ponto de vista da interao e interdependncia do

comportamento sistmico das variveis, visto que cada uma delas influencia e


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Pode-se fazer analogia com o organismo vivo constitudo de estruturas que se

relacionam e se comunicam incessantemente.

Na lio deTranjam (2001, p.4),

A maneira sistmica de pensar permite uma percepo mais acurada dosprocessos de causas e efeitos em um contexto mais amplo e refora osentido de interdependncia uma vez que as propriedades ecomportamentos de um determinado subsistema afeta o sistema maiorcomo um todo. Nenhuma parte tem efeito independente sobre o todo. Umsistema no pode ser fragmentado em subsistemas independentes. assim com o sistema imunolgico, com o sistema nervoso e com o sistemasolar. assim com todos os sistemas. O pensamento sistmico permitecorrelacionar informaes aparentemente sem sentido e extrair significadodelas.

No ter uma viso do todo impede que haja uma maior compreenso da

realidade. No ter uma compreenso da realidade interfere na qualidadedas decises e no aproveitamento das oportunidades. O pensamentosistmico apia o processo de resoluo de problemas tomando comobase o todo, em vez de decompor o problema em pedaos e procurarentender cada parte.

A viso sistmica da empresa sobretudo a forma de entender a organizao

como um sistema integrado, inclusive sociedade, onde o desempenho de umcomponente pode afetar no apenas a prpria organizao, mas tambm suas

partes interessadas. Esta pressupe que as pessoas da organizao devem

entender seu papel neste contexto, as inter-relaes dos elementos que compem a

organizao, bem como a importncia da integrao desta com o mundo externo.

As organizaes so constitudas por complexa combinao de recursos,

interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e

cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu


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A Teoria Geral de Sistemas (TGS), de Bertalanfly, foi formulada para produzir

teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes narealidade emprica. (CHIAVENATO, 1983, p.513).

O conceito de sistema e da abordagem sistmica decorrente da TGS

examinado nas cincias de um modo geral. Principalmente na Administrao,

utilizado de modo bastante freqente, integrando as teorias que a precederam,dentre as quais a Teoria da Administrao Cientfica a Teoria das Relaes

Humanas, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental, aliando-se tecnologia da

informao, viabilizando o desenvolvimento de sua aplicao (CHIAVENATO, 1983,

p.515).

Tipos de sistemas

Os sistemas podem ser caracterizados quanto sua constituio em fsicos

ou concretos e abstratos:

a) fsicos - providos de equipamentos e matrias reais (hardware);eb) abstratos - compostos de conceitos, idias, planos, presentes no

consciente das pessoas; so intangveis (software).

Quanto natureza podem ser fechados ou abertos:

a) fechados - no apresentam intercmbio com o meio ambiente que oscircunda, so intransponveis ao que vem de fora e, de sada, nada

oferecem como retorno; so um tanto quanto utpicos;

b) abertos - caracterizados por um intercmbio infinito com seu ambiente,


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a) entrada ou insumo (imput) -fora de arranque ou de partida do sistema;

b) sada ou produto ou resultado (output) a finalidade para a qual sereuniram elementos e relaes do sistema, resultados do sistema

coerentes com os objetivos;

c) processamento ou processador ou transformador (throughput) - o

fenmeno que produz mudanas, o mecanismo de converso das

entradas em sadas ou resultados;d) retroao ou retroalimentao ou retroinformao(feedback) - funo

do sistema que visa a comparar a sada de um critrio ou padro

previamente estabelecido, ou seja, o controle, aferindo a intensidade e a

qualidade das sadas;

e) ambiente - meio de convivncia externo que envolve a organizao. Osistema aberto caracteriza-se essencialmente pela constante interao

com o meio por intermdio de entradas (imputs) e sadas (outputs).

Adaptar-se e responder s exigncias do meio ambiente fundamental e

necessrio para a sobrevivncia do sistema..

Entradas SadasInformao Transformao Informao

Ambiente Energia ou Energia AmbienteRecursos Processaamento RecursosMateriais Materiais

Figura 1: Modelo genrico de sistema aberto.Fonte: Chiavenato (1983, p.518).

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes,

com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das


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2.2 Sistemas de Informao

A gesto constitui-se num processo decisrio. Decises requerem

informaes. Os sistemas de informao devem apoiar as decises dos gestores em

todas as fases da gesto, que requerem informaes especficas.

A integrao dos sistemas de informaes gesto determina a eficcia dosmecanismos de autocontrole e feedback, os quais, conforme estudado

anteriormente, constituem requisitos para que o sistema empresa se mantenha no

rumo dos resultados pretendidos (CATELLI, 2001).

A efetivao dos resultados tencionados alcanada por meio deinformaes gerenciais. Nesse sentido, necessrio o desenvolvimento ou

aquisio de sistemas de informaes gerenciais que garantam o suporte requerido

atuao gerencial preconizada.

Assim, para cada fase da gesto, necessrio um subsistema de informao,conforme delineado na Figura 2, que atenda s caractersticas especficas da

tomada de deciso.

Resultados

Aes

Decises Avaliao


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Para desenvolver esse papel adequadamente, necessria a perfeita

integrao entre os sistemas de informao gerenciais e a gesto empresarial. Ossubsistemas dos sistemas de informao devem estar em consonncia e auxiliar

todas as etapas da gesto, tanto das atividades internas da organizao como da

empresa como um todo.

O tratamento da informao, considerando-o como um processosistematizado pode ser entendido genericamente como um sistema de informaes

(SI) que, como definido por Lucas (1986:10-11) apud Albertin (2004, p.20), um

conjunto de procedimentos organizados que, quando executados, provem

informao para suportar a tomada de deciso, o acompanhamento das operaes

com maior confiabilidade e permite o controle numa organizao.

A agilidade informacional, verificada nas ltimas dcadas, proporciona saltos

na sistematizao de processos e atividades, o que no se via no passado,

provocando mudanas, aumento de produtividade e inspirando a necessidades por

informao em tempo real, ou seja, de forma instantnea. Sobre esse aspectoviabilizou-se no campo organizacional a gerao de sistemas de informao

robustos, ofertados pelo mercado de produtos e servios (softwaresespecializados),

adequados s vrias necessidades dos clientes, suprindo a carncia de ferramenta

gerencial e de relatrios de alta confiabilidade.

Acerca dos sistemas de informaes, Laudon e Laudon (1999, p.9) entendem:

Eles abrangem as tecnologias, os procedimentos organizacionais, as


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competitividade por meio da qualidade, diferenciao de seus produtos ou servios e

preos aceitveis pelo mercado. Vrias ferramentas gerenciais so aplicadas nessabusca da sobrevivncia e indiscutivelmente a transformao passa pela evoluo

dos recursos da Tecnologia da Informao (TI), principalmente com a utilizao de

sistemas integrados (ZWICKER E SOUZA, 2003).

Os autores asseveram que o novo ambiente de tecnologia da informao,aplicado a sistemas de informao, permite a adoo do conceito de que os

processos empresariais devem ter primazia em relao s estruturas

organizacionais hierrquicas. Em outras palavras, os novos conceitos aplicados aos

sistemas de informao caracterizam-se por uma gesto horizontal (processos) em

vez de uma gesto vertical (departamentos).

fundamental que as atividades sejam executadas dentro do conceito de um

fluxo ininterrupto, on line e real-time, no qual nenhum setor especfico da empresa

possa ter preeminncia para interromper e/ou corromper a cadeia de processos

subseqentes. Isso exige pessoal capacitado, bem como um modelo deadministrao participativa e delegao de responsabilidade.

Tais aspectos formam a base conceitual do sistemas integrados de gesto

(SIG) conhecidos pela sigla ERP (enterprise resourse planning). O sustentculo da

integrao a incorporao, pela mecnica tecnolgica, de todos os processosempresariais no conceito de fluxo, perpassando todos os departamentos e setores

que trabalham com cada um dos processos.

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substitui os conceitos antigos de O&M (organizao e mtodos) e mormas e

procedimentos. O workflowliga os processos estrutura hierrquica da companhia,adicionando as responsabilidades de cada setor ou pessoal, bem como suas

autoridades e limites de competncia, dentro do conceito de rede, interligando seus

usurios por meio de computadores (SOUZA; ZWICKER, 2000).

Exemplos dos processos de abrangncia do ERP:

a) transaes de compras e pagamentos;

b) transaes de pedidos e recebimentos;

c) transaes por centros de responsabilidade e oramento;

c) transaes de demanda e produo;d) transaes de recursos humanos;

e) transaes de etapas de execuo dos investimentos;

f) transaes de pedidos de manuteno.

Muitos dos sistemas informatizados ainda em utilizao nas empresas foramdesenvolvidos durante o ano de 1980 e o incio do sculo XXI, atendendo a

solicitaes de departamentos isolados e desarticulados dos objetivos globais da

empresa, utilizando customizaes de acordo com os prprios objetivos e

prioridades. O resultado a impossibilidade de utilizar tais sistemas para um

controle empresarial integrado efetivo e ainda a ocorrncia da disseminao devrios sistemas, gerando custos adicionais de manuteno e tecnologias

diferenciadas (ZWICKER; SOUZA, 2003).

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equipes de suporte, investimentos desconcentrados e at descontinuidade de

projetos que tomam rumos inadequados.

A maneira de executar os procedimentos de trabalho pode variar sob a

influncia direta de aspectos inerentes s relaes humanas na organizao,

favorecendo sua continuidade ou retardando as metas relacionadas ao mercado,

financeiras, e o prprio crescimento.

Vive-se a adaptao cultural acelerada merc da revoluo tecnolgica e

que aconteceu com o computador nos anos 1970, ocorreu com o PC nos anos 1980,

com a internet na virada do milnio e ainda a inteligncia artificial, que busca a

substituio de funes cerebrais pelo computador, delegao um tanto quantoambiciosa (MATTOS, 2005).

Entende-se, na feitura deste ensaio, que os sistemas inteligentes constituem-

se num avano ao tratamento da informao, de forma programada em bases

cientficas e empricas, eliminando, em tese, a etapa do raciocnio humano, em tese,inferindo diagnsticos relativos aos clientes, mercado, operaes, pessoas, finanas

etc (MATTOS, 2005).

O autor aborda os quatro tipos de inteligncia artificial que fazem parte do

elenco de produtos tecnolgicos de informao avanados, em sntese:

sistemas especialistas - transferncia de amplos conhecimentos (know-how)

para o computador; ex. sistema desenvolvido pela IBM para a manuteno de

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audaciosa tentativa de criar um modelo de crebro em computador. Ex. redes

neurais para aplicao em finanas (previso de taxas de cmbio).

O uso adequado, ponderado e alinhado, aos planos da organizao, das

ferramentas avanadas de TI podem trazer grandes vantagens competitivas para as

empresas e faz parte de uma adaptao compulsria e irreversvel das organizaes

diante do avano tecnolgico.

Esse cuidado com o alinhamento aos objetivos estratgicos da organizao

pode evitar o desperdcio de recursos que, muitas vezes, escoam pelo ralo por

meio de iniciativas desarticuladas e devaneios em seguir incontinenti as novidades

vendidas pelo mercado da inovao em matria de produtos de TI, correndo-se orisco deno refletirem essencialmente em resultados ou ainda na subutilizao da

informao, fato observado com freqncia pelos pesquisadores.

2.3 Sistemas integrados de gesto

2.3.1 Definio de SIG/ ERP

Os sistemas integrados de gesto (SIG), adquiridos sob a forma de pacotes

comerciais de software conhecidos como enterprise resourse planning (ERP)

possuem uma srie de caractersticas que, tomadas em conjunto, os distinguem dossistemas desenvolvidos internamente nas empresas (freqentemente customizados,

atendendo a diversas demandas sem nenhuma integrao) e de outros tipos de

pacotes comerciais (ZWICKER E SOUZA, 2003).

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Segundo Padovese (2005, p.71),

O atual ambiente tecnolgico tem apresentado, como soluo para a maiorparte dos sistemas de informaes necessrios para as empresas, oconceito de Sistema Integrado de Gesto Empresarial (SIGE). So assimdenominados os sistemas de informaes gerenciais que tm comoobjetivo fundamental a integrao, consolidao e aglutinao de todas asinformaes necessrias para a gesto do sistema empresa. Os SistemasIntegrados de Gesto Empresarial so mais conhecidos por ERP

(Enterprise Resources Planning Planejamento de RecursosEmpresariais).

Esses sistemas utilizam um banco de dados corporativo, integrando os

subsistemas, que podem ser caracterizados como operacionais e de apoio gesto

e unindo todos os processos de negcios da empresa numa viso horizontal de fluxo

dinmico de informaes em vez da viso tradicional vertical da hierarquia funcionaldas empresas.

Os sistemas ERP surgiram explorando a necessidade de agilidade

operacional, evitando redundncia nas informaes e aumentando a confiabilidade

das informaes gerenciais para deciso, ao mesmo tempo em que as empresasso pressionadas para terceirizarem todas as atividades que no pertenam ao seu

foco principal de negcios. Os sistemas ERP so sistemas informatizados do tipo

pacotes integrados, desenvolvidos por empresas especializadas, que abrangem a

maioria ou a totalidade dos processos empresariais (PADOVESE, 2005; SOUZA,

2000).

Os sistemas integrados foram desenvolvidos num formato-padro, testado,

por segmento de negcio e adaptvel aos processos, numa linguagem nica, o que

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departamental, no se limitando a estrutura hierrquica. Podem ser desenvolvidos

por vrios departamentos (SOUZA, 2000).

Souza (2000) mostra que a segmentao feita geralmente em mdulos que

pertencem a uma mesma base de dados central, atualizada simultaneamente. As

informaes alimentadas em um mdulo so instantaneamente disponibilizadas para

os demais mdulos que delas dependam, podendo ser utilizadas ferramentas deplanejamento que podem analisar o impacto de decises de produo, vendas,

compras, finanas ou recursos humanos em toda a empresa.

Muitas funcionalidades so atendidas dentro dos processos, aproximando os

departamentos, favorecendo a comunicao interna, ou seja, tende a ocorrer umefeito multiplicador de conhecimento das atividades organizacionais, alimentao de

dados apenas uma vez, evitando refazer tarefas e promovendo maior

comprometimento com os resultados.

Segundo Souza e Zwicker (2000, p.4), uma das caractersticas dos sistemasERP que eles

Integram os sistemas das diversas reas da empresa. A integrao podeser definida como uma caracterstica de sistemas de informao queconsideram cada parte do sistema, servindo a um departamento especficoda empresa, como parte de um nico sistema empresarial e no como umasrie de sistemas isolados. Apesar de serem divididos em mdulos, os

sistemas ERP realmente integrados podem ser considerados como umnico sistema. Entre os benefcios da integrao esto o compartilhamentode informaes comuns entre os diversos mdulos de maneira que cadainformao seja alimentada no sistema de uma nica vez e verificaocruzada de informaes entre diferentes partes do sistema.

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J os sistemas de informaes de apoio gesto so aqueles ligados ao

gerenciamento econmico-financeiro da empresa e s necessidades de avaliaode desempenho dos administradores internos (PADOVESE, 2005).

Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado so o R/3, da alem SAP,

o iBaan Enterprise da Holandesa Baan, o Oracle E-Business Sute da americana

Oracle, o Magnus da brasileira Datasul, o AP7 Master da brasileira Microsiga(PADOVESE, 2005; ZWICKER; SOUZA, 2003).

Zwicker e Souza (2003) apresentam para melhor compreenso algumas

nomenclaturas comuns na linguagem ERP.

Funcionalidades o conjunto total de funes embutidas em um sistema

ERP, suas caractersticas e suas diferentes possibilidades de uso. A

composio destas funes forma o sistema de informaes transacional que

d suporte aos processos de negcio. Genericamente, porm, o termo

funcionalidade utilizado para representar o conjunto total de diferentessituaes que podem ser contempladas em variados processos que podem

ser executados no sistema.

Os Mdulos so os menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos

e implementados separadamente em sistema ERP. Normalmente, taisconjuntos de funes correspondem a divises departamentais de empresas

no se confundindo com estas. (Vendas, Financeiro, Produo, Manuteno

etc).

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Configurao o nome dado ao conjunto total de parmetros aps a suadefinio, representando o conjunto das opes de funcionamento das

diversas funes de um sistema ERP.

Customizao a modificao de um sistema ERP para que este atenda aos

requisitos de determinada situao empresarial, que no atendida pelosparmetros em curso.

Esta modificao pode ser feita pelo prprio fornecedor, atendendo pedido do

cliente, alterando o cdigo dos programas-padro do sistema; ou pelas prprias

empresas clientes, construindo programas ou mdulos que se comunicam com osistema-base do ERP e que complementam a funcionalidade necessria.

importante salientar que, apesar de ser possvel para atender aos requisitos

dos usurios, quanto maior for a quantidade de customizaesrealizadas, mais o

sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima domodelo de desenvolvimento interno de aplicao.

Os custos de manuteno crescem, pois, muitas vezes, os fornecedores no

fornecem suporte para rotinas altamente customizadas, algo indesejado pelas

empresas. Apesar dos esforos dos fornecedores, entretanto, esta ousada tentativa, na prtica, limitada, pois a configurao, via de regra, no consegue atingir a

totalidade das rotinas empresariais, como apresentado nos estudos de Zwicker e

Souza (2003).

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para instalao na empresa. No caso de sistemas complexos como os ERP,

as atualizaes de verso podem exigir esforos significativos da empresaenvolvida.

2.3.2 Vantagens e desvantagens de SIG

As decises pela utilizao de sistemas ERP agregam grandes oportunidadese benefcios institucionais, tais como o incremento das possibilidades de controle

sobre os processos da empresa, a atualizao tecnolgica, a reduo de custos de

informtica e o acesso informao com qualidade. Existem, porm, problemas

relacionados implantao de ERP, que devem ser considerados para compor os

estudos de viabilidade. O Quadro 1apresenta uma sntese que relaciona dificuldadese benefcios caractersticos desses sistemas.

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- reduo de custos de informtica; - dependncia do fornecedor;So "pacotes"

comerciais - foco na atividade principal da empresa;- empresa no detm o conhecimentosobre o "pacote".

- reduo do backlog- atualizao tecnolgica permanente, porconta do fornecedor;

- difundem conhecimentos sobre bestpractices;

- necessidade de adequao do"pacote" empresa;

Usam modelosde processos - facilitam a reengenharia de processos;

- necessidade de alterar processosempresariais;

- impem padres. - alimenta a resistncia mudana

- reduo do retrabalho e inconsistncias;- mudana cultural da visodepartamental para a de processos;

- reduo da mo-de-obra relacionada aprocessos de integrao de dados;

- maior complexidade da gesto daimplementao;

So sistemasintegrados - maior controle sobre a operao da empresa;

- maior dificuldade na atualizao dosistema, pois exige acordo entre vriosdepartamentos;

- eliminao de interfaces dos sistemasisolados;

- um mdulo no disponvel podeinterromper o funcionamento dosdemais;

- melhoria na qualidade da informao; - alimenta a resistncia mudana.- contribuio para a gesto integrada;

- otimizao global dos processos da empresa.

- padronizao de informaes e conceitos;

- mudana cultural da viso de "donoda informao' para a de "responsvelpela informao';

Usam bancos dedados

corporativos

- eliminao de discrepncias entre

informaes de variados departamentos;

- mudana cultural para uma viso dedisseminao de informaes dos

departamentos por toda a empresa;- melhoria na qualidade da informao; - alimenta a resistncia mudana.

- acesso a informaes para toda a empresa.

Caractersticas Benefcios Problemas

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2.3.3 Ciclo de vida de SIG

O conjunto de etapas do desenvolvimento de sistemas conceituado como

ciclo de vida. A denominao tambm aplicvel ao desenvolvimento de pacotes

comerciais de software. O produto SIG, contudo, j adquirido pronto, ou seja, com

um desenvolvimento acabado, do tipo modelo proprietrio do fornecedor, para

atender as necessidades de empresas diversas.

Seu ciclo de vida pode ser representado segundo os estudos de Souza (2000)

apresentado na Figura 3.

DECISO ESELEO

ESTABILIZAOIMPLEMENTAO

Fatorescontingenciais

Fase 1Fase 2

Fase n

Mdulos adaptadosDados migradosUsurios treinados

Novas necessidades,Conhecimento acumuladoParmetros j estabelecidos

Necessidades de alterao emmdulos em estabilizao.

Fase 1Fase 2

Fase n

Necessidades de alterao emmdulos em utilizao.

Mdulosestabilizados

UTILIZAO

Fase 1

Fase 2

Fase n

Figura 3: Ciclo de vida de sistemas ERP ampliado incio em small-bangsou em fases.Fonte: Souza e Zwicker (2003, p.101).

Deciso e Seleo

Em se tratando de deciso lembra-se que a deciso prvia que se faz pela

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deparam com desconfianas e insegurana diante do dilema: qual sistema devo

comprar ?

Tonini (2003) faz importantes observaes sobre as opes e funcionalidades

de pacotes integrados, mais aderentes aos negcios empresariais, visando

melhoria da eficincia dos processos e eficcia da sua utilizao.

O autor assevera que a utilizao de uma metodologia prtica e objetiva pode

representar importante contribuio para o sucesso da implantao de um sistema

desse porte, levando economia de tempo e dinheiro, bem como garantindo

satisfao da empresa.

A Figura 4 apresenta um modelo de seleo de sistemas ERP elaborado com

base em recomendaes da literatura e utilizado com sucesso por algumas

empresas. O enfoque ocorre em pontos fundamentais que devem ser analisados

pela empresa ao adquirir um sistema ERP.

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Seleo

(b) Avaliao funcional anlise do material de divulgao e anlise das funcionalidades.

( c) Avaliao tecnolgica e de mercado avaliao tecnolgica e avaliao dos clientes.

(a) Seleo prvia seleo de fornecedores e seleo de produtos.

Procedimentos iniciais

designao de um grupo de responsabilidade; levantamento da sistemtica e das necessidades; determinao dos indicadores de desempenho determinao dos demais quesitos serem avaliados; e determinao de um sistema de pontuao.

(d) Refinamento da anlise teste do sistema e avliao dos detalhes comerciais.

Deciso

Figura 4: Modelo de seleo proposto: mltiplos filtros.

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como adaptar a empresa ao sistema ou vice-versa. Essas decises transcendem os

departamentos, criando relaes e revelando erros e redundncias em processos. Aexistncia de objetivos claros impede que as decises sejam tomadas de maneira

local, visando apenas a otimizao de um determinado departamento (TONINI,

2003).

A tomada de deciso deve se basear na avaliao dos custos e retornosprevistos, mensurveis e intangveis, tais como ganhos de produtividade e vantagem

competitiva, ou ainda a deciso pode se basear no potencial de reduo de custos

(WAGLE, 1998 apud ALBERTIN, 2004).

A seleo de pacotes deve, conforme recomendao do modelo, seguir umaprtica comparativa que muito interessante, atribuindo critrios e pesos s opes.

importante envolver as reas usurias

Planejamento e implementao

Aps a seleo do fornecedor, deve-se proceder ao planejamento da etapa

seguinte, que o processo de implementao. Bancroft et al.(1998) sugerem alguns

passos para esse planejamento, entre os quais esto a definio do lder do projeto,

a formao do comit executivo, a definio do plano geral de implementao e a

estruturao das equipes do projeto.

Constituio de equipe e liderana do projeto

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seleo de equipes de informtica, equipes tcnicas por funcionalidade, equipe de

comunicao e ambincia, liderando-as e motivando-as.

Ressalta-se o fato de que o comit executivo deve ter autonomia para tomar

decises rpidas a fim de dar agilidade aos processos e de cumprir as metas

estabelecidas.

Plano de implementao

Aps a seleo do fornecedor, segue-se a fase de reflexo e delineamento dos

prximos passos - o plano de implementao. Esta um preparativo para a etapa

seguinte de implementao, considerada como o perodo que demanda mais tempoe recursos.

Nesta etapa constituda a equipe do projeto, so elaboradas as estratgias de

implementao, estimados os prazos, cronograma, oramento e o escopo do

projeto, ou seja, quais mdulos e em qual seqncia, a que custo e em que prazossero implementados (BANCROFT et al.,1998).

Imprescindvel a constituio da equipe do projeto, que ser formada pelo lder,

um executivo de alto nvel com poder de deciso na organizao, e de executivos

das diversas reas. Este time ser responsvel pela formao das equipes

tcnicas, em cada mdulo, que deve reunir os melhores especialistas dos processos

envolvidos que possuam certa autonomia em suas reas, podendo ser chamados de

usurios-chave (LOZINSKY, 1996 apud SOUZA 2000).

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A converso direta, ou big bang, reconhecida como o mtodo mais

arriscado, entretanto, mais rpido e menor custo, sem interfaces,em que sodesativados os sistemas antigos e implantado o novo pacote integrado apenas

de uma vez.

So comuns problemas na prpria integrao, entre os mdulos que

funcionavam isolados, satisfatoriamente, porm, no momento da interligao,originam erro. Outro fato comum decorre de transaes no previstas na

configurao e parametrizao (PISZCZALSKI, 1997; RADOSEVICH, 1997 apud

BERGAMASCHI, 1999).

A situao de usurios do novo sistema, ainda em fase de aprendizado,absorvendo treinamentos recentes, aumenta consideravelmente os problemas e

riscos, inclusive de uma paralisao extremamente indesejvel (LOZINSKY, 1996

apud BERGAMASCHI, 1999).

A converso com piloto ou small bang uma opo que considera uma

unidade de negcio ou uma localidade de menor porte e importncia para o incio da

implementao. A experincia desta unidade disseminada para ajustes no

cronograma e a fim de minimizar riscos da implantao global.

A converso em fases, ou parcial, resume-se na colocao do sistema por

mdulos (ou partes), um por vez. Isso normalmente implica o desenvolvimento de

grande quantidade de softwarespara atuar como interface dos sistemas atuais com

o mdulo que est sendo implantado. Essas interfaces importam e exportam dados

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- Possibilidade de parar a empresa, caso hajaproblemas com o novo sistema. - H mais motivao para enfrentar osmomentos iniciais da operao.

Big-bang - muito difcil voltar para o sistema anterior.- Elimina a necessidade da construode interfaces.

- Grande necessidade de esforo por parte daequipe na etapa de estabilizao em atender atoda a empresa.

- Cria um "senso de urgncia"quefacilita o estabelecimento deprioridades.

Small-bang

- Possibilidade de parar a fbrica, caso hajaproblemas com o novo sistema.

- H mais motivao para enfrentar osmomentos iniciais da operao.

- muito difcil voltar para o sistema anterior.

- Cria um "senso de urgncia"quefacilita o estabelecimento deprioridades.

- H a necessidade de construo deinterfaces.

- H a necessidade de construo de

interfaces.

- Menor possibilidade de parar

empresa.

Fases- No h o envolvimento simultneo de toda aempresa - Maior possibilidde de "voltar atrs".- No consolidao, nos primeiros mdulos,das necessidades dos mdulos seguintes.- Possibilidade de ser necessria a mudanaem mdulos j estabilizados, por necessidadesdos mdulos seguintes.Ocorrncia simultnea de processos de

implementao e estabilizao.

Riscos Vantagens

Quadro 2: Riscos e Vantagens dos modos de incio de operao.Fonte: Souza e Zwicker, (2003, p.98).

Um bom planejamento muito importante para atingir os objetivos e para eficcia

de projetos de grande complexidade. O investimento de tempo e recursos nesta

etapa pode minimizar os riscos, ineficincias e custos posteriores.

Implementao

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Nesta etapa, numa tentativa de no promover mudanas na forma de

execuo das tarefas, as empresas procuram adaptar o sistema aos seusprocessos, o que no recomendvel, por meio de customizaes. Esta deve ser

evitada, ou mesmo minimizada, sob pena de onerar o investimento com correes

de dados e suporte aos usurios.

Lucas (1985) apud Souza e Zwicker (2003), denomina a diferena entre osrequisitos e necessidades da organizao e as funcionalidades dos pacotes ERP

como discrepncias. As discrepncias podem ser solucionadas na etapa de

implementao, basicamente adaptando-se o pacote organizao ou adaptam-se

os processos ou, ainda, adaptam-se os processos e o pacote ou se adota a

convivncia com as discrepncias.

As adaptaes so complementadas com programas extraordinrios e estes

recursos chamam-se de customizaes, normalmente fontes de investimentos e

recursos humanos adicionais aplicados nesta fase, ou seja, as customizaes

preenchem as discrepncias identificadas.

Lozinsky (1996) apud Souza (2000, p.41-42) orienta o processo de

implementao em 4 fases, na seqncia delineadas.

Fase 1 Levantamento da situao atual

Anlise dos processos de negcio atuais.

Treinamento das equipes do projeto no pacote.

Levantamentos de aspectos especficos do negcio da empresa.

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customizao ou mudanas em procedimentos e controles da

organizao). Identificao das interfaces, com outros sistemas ou com os sistemas

atuais, caso sejam necessrias.

Definio de nveis de acesso, segurana e controle.

Fase 3 Configurao, customizao, testes Programao das customizaes planejadas.

Programao das interfaces e programas de converso.

Desenvolvimento dos novos procedimentos e controles.

Testes por mdulo e testes integrados.

Treinamento dos usurios finais.

Fase 4 Incio da operao (going-live)

Preparao do ambiente de processamento final.

Definio do plano para incio da operao.

Migrao dos dados. Incio da operao (converso, virada, ou go-live).

As fases 1, 2 e 3 ocorrem simultaneamente, em cada mdulo, uma vez que

as equipes de implementao so autnomas. Apesar de ser interessante a troca de

informaes entre as equipes, trata-se de um mdulo integrado. Sendo assim, ainterao e a integrao devem ser observadas desde o incio, especialmente na

eliminao das discrepncias antes mesmo de serem efetivadas.

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do programa, visando a adequaes necessrias para que as atividades transcorram

normalmente dali por diante (SOUZA, 2000).

Na fase 3, a ateno especial est voltada ao planejamento de

customizaes, criando a necessidade de interfaces e programas de converso de

dados, interfaces necessrias ligando o ERP aos sistemas que permanecero ativos

na empresa.

A fase 4 diz respeito, ainda, estratgia definida para o incio da operao,

Bergamaschi (1999) assevera que muitos dos problemas e riscos aos quais os

projetos ERP esto sujeitos dependem em grande parte das estratgias adotadas

em relao a eles. O gerenciamento de um projeto ERP pode assumir diversas

formas, dependendo das diretrizes de sua gesto, de suas misses e dos

responsveis pelo plano.

Estabilizao

A fase de entrada em produo sustentada por um sistema de suporte ao

usurio bastante reforado com uma equipe de especialistas, gerentes, recursos,

help desk, todos em prontido, cumprindo atentamente o plano de partida, estando

disponvel no intervalo de tempo necessrio para garantir a continuidade das

operaes da empresa, o atendimento aos clientes e a correta apropriao das

transaes do ponto de vista legal (tributria, comercial, societria, trabalhista etc).

Os problemas devem ser priorizados de acordo com o impacto no negcio, o

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Utilizao do sistema

Esta fase caracteriza-se pela utilizao perene do sistema, j fazendo parte

do dia a dia da organizao. Os usurios, aos poucos familiarizam-se com a nova

ferramenta, aumentando gradativamente a procura pelo suporte e apoio de soluo

de problemas, e relatam dificuldades. A Deloitte Consulting (1998) apud Souza

(2000), apresentou resultados de uma pesquisa com 64 empresas em 1998 econstatou que muitos benefcios e potencialidades obtidos pelas empresas s foram

percebidos algum tempo depois.

Nesta etapa comea a se formar outro conhecimento pois, por intermdio de

idias dos usurios, vislumbram-se novas opes, realimentando a etapa de

implementao com novas necessidades. As novas demandas possivelmente sero

atendidas por outros mdulos, mudanas em procedimentos ou novas verses do

software.

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3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO DE SIG

ASPECTOS TERICOS

3.1 Conceitos

Considerando a relevncia dos recursos envolvidos, a abrangncia dos

processos que devero ser contemplados com a implementao de um sistemaintegrado, alm dos riscos de paralisao de atividades ou descontinuidades -

ocasionando possveis perdas financeiras ou comprometimento da imagem da

empresa - faz-se necessrio que sejam identificados e priorizados requisitos

fundamentais das etapas de implementao do projeto SIG, de forma que esta seja

bem-sucedida.

Fatores crticos de sucesso nesta pesquisa (tratados como FCS) so as

habilidades e recursos que explicam os valores percebidos, na viso do cliente, que

transcendem os atributos comuns, configurando-se como requisitos que rnem valor.

Caso no sejam devidamente gerenciados podem causar um impacto significativo

sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuao

(GRUNERT; ELLEGARD, 1992 apud MAGNANI, 2004).

Atender s necessidades informacionais de forma adequada no tarefa

simples. A maioria das organizaes faz pouco progresso desde a introduo do

mtodo FCS, no comeo da dcada de 1980. Nesta abordagem, Davenport (2003)

explica que os FCS implicam deduzir as exigncias informacionais dos fatores que

devem funcionar bem para que o negcio tenha bom desempenho. O dilema no


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a conduzem ao sucesso. preciso compreender os requisitos essenciais e

empreender esforos em cada um deles.

A identificao e o tratamento adequado dos FCS no garantem atender a

real necessidade das partes interessadas pois, a seleo pode ter sido

equivocada, por diversos motivos, entre eles, limitaes de informaes, falha de

comunicao e mecanismos psicolgicos (Quadro 3).

Habilidades e Recursos essenciais

Falta dehabilidadese recursos

Fatores Crticos deSucesso

Quadro 3: Habilidades e recursos.Fonte: Grunner e Ellegard (1992, p.12) apud Mgnani (2004, p.78).

A anlise de FCS como ferramenta utilizada na gesto do conhecimento

em pesquisa cientfica de determinantes de sucesso e/ou insucesso contribuipara superar esses vieses e deficincias entre os fatores reais e percebidos.

A dinamica admitida para o conjunto de fatores estratgicos identificados

decorre dos impactos provocados pelas mudanas nos ambientes interno e externo

da organizao. Tais mudanas devem ser monitoradas e avaliadas e podem

acarretar alteraes no conjunto de FCS, que podem significar incluso, excluso ou

alteraes de importncia (SILVEIRA, 2001).

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Na pesquisa de Alvarenga (2003) sobre metodologia para verificao do

sucesso na implantao de ERP (enterprise resourse planning) baseada nos fatorescrticos de sucesso, ele estudou vrios autores que empregaram a abordagem dos

FCS, tais como: Summer (1999); Esteves e Pastor (2000); Mller (2000); Pastor e

Esteves (2000); Boudreau (2000); Robey et al. (2000); Somers e Nelson (2001);

Esteves e Pastor (2001); Boudreau e Robey (2001); Stewart (2001), Pastor e

Esteves (2001), alm de outros.

Nesse estudo Alvarenga (2003, p.48) expressa que a medida dos FCS para

avaliar o sucesso na implantao de ERP bastante subjetiva, dado que os

requisitos mais relevantes so relacionados ao fator humano e suas inter-relaes,

tais como: comunicao, suporte gerencial e mudana organizacional. Sua

dissertao avaliou a customizaoe a aplicao prtica de uma metodologia de

verificao da relevncia dos fatores crticos de sucesso num contexto regional,

baseada numa metodologia terica sustentada por pressupostos tericos, e na

aplicao de um caso prtico em uma empresa mineira.

A pesquisa de Bergamaschi (1999) trata dos FCS associados gesto de

projetos utilizados na rea de sistemas de informaes para executivos. Faz uma

associao s implementaes de ERP, fundamentada em teoria. Cita Zwon &

Zmud (1987), que abordam os FCS como certo grupo de fatores considerados

crticos e que aumentam as chances de sucesso dos projetos. A seleo de FCS na

pesquisa de Bergamaschi (1999) inclui:

a) misses claras e definidas;

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Slevin & Pinto (1986) apud Bergamashi (1999, p.32) apresentam um conjunto

de 10 fatores, considerados por eles mesmos como crticos para o sucesso nogerenciamento e implementao de projetos de um modo geral.

a) misso do projeto;

b) apoio da alta administrao;

c) plano e cronograma do projeto;

d) consulta aos clientes;

e) pessoal;

f) atividades tcnicas;

g) aceitao do cliente;

h) monitorao e feedback;

i) comunicao; e

j) crises e desvios.

J nos projetos de business process reengineering (BPR) ou reengenharia de

processos de negcios, designou como fatores de fracasso de projetos, ou seja,

fatores cuja ausncia (ou presena em nveis insuficientes) diminui as chances de

sucesso de um determinado projeto. Os fatores apresentados por Grover et al.

(1995), apud Bergamashi,1999, p.33, so:

a) gerenciamento da mudana;

b) competncia tecnolgica;

c) planejamento estratgico;

d) estrutura do tempo;

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a) compreender a cultura da empresa;

b) iniciar a mudana dos processos de negcios antes da implementao;

c) manter comunicao constante, mas no em termos tcnicos;

d) garantir forte apoio dos executivos para o projeto;

e) possuir gerente de projeto que possa negociar em todos os nveis;

f) escolher equipe de projeto balanceada (entre a rea de sistemas e as

reas de negcios);

g) escolher boa metodologia de projeto;

h) treinar os usurios e garantir apoio para mudanas de cargos; e

i) esperar que surjam os problemas.

J a seleo de Bergamashi (2003, p.62-63) apresenta 7 FCS:

a) misses claras e definidas;

b) apoio da alta administrao;

c) usurios capazes e envolvidos;

d) planejamento detalhado do projeto;

e) gerente do projeto com habilidades necessrias;

f) presena de consultoria externa; e

g) mudana nos processos de negcio.

Compem as citaes de FCS as observaes de Albertin (2004, p.103), que

relaciona os FCS da administrao de informtica ligados s funes de

Administrao: planejamento, organizao, direo e controle:

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Funo pessoal

g) Aspectos sociopolticos e

h) novas tecnologias.

Funo direo

i) Gerncia de TI.

Funo controle

j) Controle de desempenho e qualidade.

Pode-se agregar, neste estudo, outro requisito citado especialmente na

pesquisa de Ang et al. (1995) relacionados aos FCS na implementao de

manufacturing resource planning(MRP) em Singapura. Apesar de tratar-se de MRP

e no de ERP importante ressaltar que os SIG representam uma evoluo dos

sistemas integrados de produo, aumentando sua complexidade em decorrncia da

maior abrangncia destes em relao queles.

A pesquisa de Ang et al (1995) foi guiada pelos 13 FCS identificados em

pesquisa efetivada por Though Burns et al.

Dentre os FCS tratados neste captulo, a sua maioria estava contemplada no

trabalho de Ang et al.(1995), porm o FCS apontado como mais importante foi o

fator acurcia e integridade dos dados(Tabela 1).

TABELA 1 - Fatores crticos de sucesso rankingRanking da Pesquisa

Survey(Ang, Sum, Chung, 1995)

FCS MRP (Though Burns, 1991) Mdia de pontos

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D d i b t t b t d P t E t (2000)


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De acordo com a pesquisa bastante abrangente de Pastor e Esteves (2000),

apud Alvarenga (2003), apresentam-se os principais FCS baseados num grande

levantamento bibliogrfico dos FCS mais relevantes na implementao do ERP.

a) apoio da alta gerncia;

b) alinhamento estratgico;

c) seleo de fornecedores;

d) metodologia;

e) consultoria;

f) equipe de processo;

g) reengenharia de processo;

h) participao, envolvimento do usurio e cultura organizacional;

i) consultoria e equipe dedicada;

j) tomada de deciso;

k) treinamento;

l) comunicao interna e externa;

m) plano/escopo/cronograma do projeto;

n) diagnstico preventivo de problemas;

o) evitarcustomizaes;

p) estratgia adequada para implantao do ERP;

q) verso adequada do ERP;

r) configurao do software;

s) sistema legado; e

t) integridade e acurcia dos dados.

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O Quadro 5 apresenta um resumo dos FCS citados pelos autores neste captulo:


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O Quadro 5 apresenta um resumo dos FCS citados pelos autores neste captulo:

Descrio dos Fatores Crticos de Sucesso

Slevin &

Pinto(1986)

Grover et al(1995)

Bancroft etal (1998)

Albertim(2004)

Ang et al(1995)

Pastor e

Esteves(2001)

Bergamaschi(1999)

Misso do projeto/planejamento estratgico x x x x x xApoio da alta administrao x x x x x x xPlano e cronograma do projeto/estratgia p/implantao x x xConsulta aos clientes xPessoal/recursos humanos x xAtividades tcnicas xAceitao do cliente xMonitorao e feedback/controle x xComunicao x x x x

Crises e Desvios xGerenciamento da Mudana/Cultura/Aspectos sciopolticos x x x x xCompetncia tecnolgica xPlanejamento ttico xEstrutura de tempo xGerenciamento do projeto/estr. Organizacional x x x x xMudana prvia dos processos/reengenharia x x xEquipe do Projeto/Consultoria x x x xDelineamento/Metodologia x x xTreinamento x x x xEsperar que surjam os problemas xPriorizao xEstimativa xParticipao na organizao/tomada de Deciso x xNovas tecnologias xIntegridade dos dados x xHardware e software adequados xConhecimento do Fornecedor no MRP II/Seleo defornecedores x xExpertise da Cia. Em TI xNvel de conhecimento antes da implementao xVerso do software x

Sistema legado xConfigurao/Customizaes xDiagnstico preventivo de problemas x Quadro 4: Fatores crticos de sucesso viso dos autores.Fonte: Elaborado pela autora.

Procedeu-se nesta seo ao estudo dos FCS com o objetivo de selecionar os

requisitos para utilizao na pesquisa. Os critrios para a seleo esto descritos na

seo 2.1 e resultaram na escolha de 15 FCS, conforme apresentado no Quadro 5.

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Apoio da alta gerncia Diagnstico preventivo de problema


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Apoio da alta gerncia Diagnstico preventivo de problemaAlinhamento estratgico Configurao do software e customizaesSeleo de fornecedores Estratgia adequada para implantao do ERPReengenharia de processo Sistema legadoParticipao, envolvimento do usurio e culturaorganizacional Integridade e acurcia dos dadosConsultoria e equipe dedicadaTomada de deciso Apoio deciso: data warehouse (novo)Treinamento Segurana da informao (novo)Comunicao interna e externa Legislao tributria (novoPlano, escopo e cronograma do projeto

Quadro 5: Fatores crticos de sucesso seleo.Fonte: Elaborado pela autora.

Explana-se a seguir sobre cada um dos FCS selecionados. Ressalta-se que a

seo 3.3 contempla a reviso bibliogrfica relativa ao SIG que, de certa forma,

aborda a maioria dos FCS aqui citados. Os FCS de modo geral so parte integrante

do desenvolvimento do sistema integrado e esto presentes, seja em determinadasfases, ou em todas as fases do ciclo de vida do projeto ERP.

3.2.1 Apoio da alta gerncia

O comprometimento da alta direo considerado fundamental. SegundoBancroft et al. (1998), o comprometimento real pode representar a diferena entre o

sucesso e o fracasso. importante tambm que a alta direo assuma o fato de que

se trata de um processo de mudana organizacional de grande proporo, sabendo

que, para que ele ocorra com sucesso, ser necessrio despender uma energia

gerencial muito grande.

O suporte gerencial importante aliado na alocao de valiosos recursos

i i i ti i t t t i d i t d d d

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64/165

3.2.2 Alinhamento estratgico

A garantia da coerncia na implantao de um sistema de grande porte que

este faa parte das estratgias e planos da organizao.

Um modelo eficaz de um sistema de informaes deve ser aceito e nunca

imposto. Numa organizao em que a cultura dominante no esteja aliada sua

misso, crenas e valores, dificilmente se obter um sistema de informaes que

produza confiana e possibilite o domnio dos eventos. Se a misso da empresa

estiver voltada para o ambiente externo, a cultura ideal seria a inovadora ou a

racional. Caso a misso esteja voltada para o ambiente interno, a cultura hierrquica

e a grupal tm como dimenso comum o foco neste tipo de ambiente.

3.2.3 Seleo de fornecedores

A complexidade dos sistemas integrados percebida em sua fase

embrionria, que cuida ainda da seleo do fornecedor. Trata-se de importante fase

do projeto e requer a busca no sentido da melhor opo do mercado, relativa a:

a adequao aos seus processos (funcionalidades);

a tecnologia testada junto aos clientes; e

preo e oramento.

A seleo a primeira etapa do ciclo de vida de um sistema corporativo e

tem, basicamente, o objetivo de identificar, entre todas as opes avaliadas, aquela

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melhores condies de suportar os processos de negcio da empresa (TONINI


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melhores condies de suportar os processos de negcio da empresa (TONINI,

2003).

3.2.4 Reengenharia de processo

Este requisito est relacionado com o alinhamento entre o modelo e seus

processos de negcio e as melhores prticas relacionadas. Este processo vai

permitir a melhoria da funcionalidade do software, de acordo com as necessidades

da organizao. Vale ressaltar que os processos crticos devem ser redesenhados

antes das parametrizaes, de forma que processos imperfeitos no sejam

sistematizados sob pena de prejudicar toda a cadeia integrada.

Para Corra apud Martins (2005, p.54),

As implantaes de sistemas ERP tambm, via de regra, requereroredesenho dos processos da empresa, tanto que no se automatizemprocessos imperfeitos, como para que os processos passem a se adequarao melhor uso do sistema. Alguns softwares de ERP, hoje, suportam aatividade de redesenho dos processos, outros no. Recursos presentes nosoftware e que facilitem o processo de implantao so sempre desejveise, o grau em que se encontram, na soluo analisada, deve ser analisadopelo possvel comprador.

Todo processo de implementao de ERP passa, em maior ou menor grau,

por uma reengenharia dos processos de negcio da companhia. A prpria palavra

reengenharia carrega um estigma de mudanas profundas e complexas na

organizao, trazendo desconforto a um grande grupo de colaboradores. O nvel de

mudanas que a implementao do ERP provocar na empresa dever ser muito

bem dosado. A reengenharia dever ter a dosagem necessria para implementao

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66/165

O fator mais crtico na gesto da mudana lidar com a resistncia dosempregados quanto a tudo que novo. A modificao de procedimentos e controles,

por mais adequada que seja, situa os indivduos diante de situaes novas e isto,

por si, causa grande desconforto (HEHN, 1999, apud MEDEIROS; FERREIRA,

2003).

As novidades tecnolgicas provocam reaes das mais diversas nas pessoas.

Podem aparecer como ameaa, complexas, como uma moda que logo passar e

ainda como um desafio a ser superado. Afetam a ordem social e provocam reaes

humanas positivas ou negativas, dependendo do nvel de aceitao ou resistncia. A

resistncia um fenmeno de facetas mltiplas que provoca atrasos, custos e

instabilidades comportamentais inesperadas dentro da organizao. A lealdade

organizacional a diminuio da resistncia.

A eficcia empresarial depender da adequao dos padres culturais aos

desafios do ambiente em que a empresa est inserida. Faz-se necessria uma

gesto de mudana, atuando em todas os momentos, atenta harmonia entre

desenvolvimento do projeto e insero dos usurios e comunicados permanentes

sobre o andamento das aes.

Devem ser criados meios de sensibilizar, conscientizar os usurios sobre osbenefcios que a organizao e trabalhadores tero alm de envolv-los o mximo

possvel nas discusses, participao nos grupos de trabalho, banco de sugestes e

63

dividem suas habilidades e conhecimentos com o time envolvido. Este fator


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tambm relativo com o recrutamento e motivao dos times e dos consultores.

A parceria, na implementao com a consultoria, necessria uma vez que

esta domina a linguagem de desenvolvimento do software, sendo que a evoluo

das etapas (parametrizaes, customizaes, alimentao, carga de dados)

depende da consultoria e esta tambm precisa entender o funcionamento da

organizao, processos, estrutura organizacional etc; uma troca preponderante.

3.2.7 Tomada de deciso

Membros do time de projeto devem ser capacitados para tomar decises

rpidas, no sentido de reduzir atrasos na implantao, pois mesmo pequenos

atrasos podem ter um impacto no projeto de mdio prazo.

Decises estratgicas so, por exemplo, mudana da estratgia de

implementao, ampliao de equipes, novos aportes financeiros.

3.2.8 Treinamento

O treinamento uma etapa das mais importantes, fundamentalmente, pois o

novo sistema s ser til se for utilizado por pessoas. Nesse sentido faz-se

necessrio desenvolver um plano de treinamento bastante abrangente, que inclui a

equipe funcional do projeto, os multiplicadores de conhecimento do sistema e os

usurios.

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O bom desempenho de uma funo decorrente da existncia de habilidades

adquiridas mediante adequado programa de treinamento, podendo ainda minimizar

resistncias mudana (SCHMITT, 2004).

3.2.9 Comunicao interna e externa

A comunicao deveria acontecer de duas maneiras: internamente, para o

time do projeto e, externamente, para a organizao inteira. Isto no significa

somente partilhar informaes entre o time mas tambm comunicao com a

organizao inteira sobre os resultados e as metas em cada etapa da implantao.

Num sistema complexo como o ERP, os diversos mdulos so interligados e

as mudanas feitas num mdulo refletem nos demais. fundamental manter uma

integrao entre todas as equipes. A comunicao um meio efetivo de promover a

integrao inter pessoal e inter equipes e fundamental para o sucesso.

Tratando-se de uma organizao que mantm relacionamentos com o meio

externo, e pe disposio do mercado consumidor seus produtos e servios,

prudente comunicar externamente os eventos internos que possam causar

quaisquer impactos ao meio externo. Comunicar s partes interessadas sobre

mudanas organizacionais de natureza relevante demonstra o grau de

responsabilidade e compromisso econmico-social.

3.2.10 Plano, escopo e cronograma do projeto

65

aquisio do pacote, fazendo prevalecer o efeito custo e tempo de retorno na


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deciso.

Minimizar os prazos de implementao uma busca tanto para os que

adquirem os pacotes quanto para os fornecedores. Padilha (2004) apresenta tcnica

de planejamento de experimentos para a determinao dos principais fatores que

comprometem o cumprimento de prazos do cronograma dos projetos ERP, visando,

especialmente, a subsidiar os fornecedores na melhoria da qualidade de seus

servios. Cada funcionalidade apresentada pelo fornecedor deve ser testada para

comprovao de sua eficcia.

Uma das decises importantes no processo o de escolha de quais

funcionalidades e em que segmentos a empresa pretende implantar o sistema. Os

pacotes normalmente compreendem vrias solues atendendo a diversas

necessidades. A equipe do projeto deve considerar na escolha: a relevncia dos

processos, disperso geogrfica das unidades, participao em outras empresas

(controladas e coligadas) e o nvel de informaes requeridas no momento da opo

sobre qual soluo adquirir.

Em alguns procedimentos legais, tais como Contabilidade, necessrio que

as informaes e demonstraes contbeis sejam consolidadas. A Figura 5

apresenta a interface dos mdulos do SAP R/3 com a Contabilidade. Os gestores

precisam de informaes financeiras, operacionais e de mercado, segmentadas por

empresa, regio, ramo de atividade e de toda a empresa. Isto ser possvel em um

tempo razovel e qualidade, a partir da utilizao de um mesmo sistema, mesmos

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Figura 5: Interao da Contabilidade com outros mdulos.Fonte: Projeto Sinergia (2005).

3.2.11 Diagnstico preventivo de problemas

Este fator relativo ao problema e risco das reas existentes em cada

implantao. Mecanismos de deteco de problemas deveriam ser includos no

plano de implantao. Dois importantes aspectos so a adaptao e transfernciados dados antigos e o momento do go live (incio do sistema). Esforos e tempo

envolvidos na transferncia dos dados do sistema em uso no deveriam ser

subestimados.

3.2.12 Configurao do software e customizaes

prefervel canalizar esforos para que se proporcione organizao obter

processos e opes constitudos no prprio ERP procurar modificar o ERP para

ContabilidadeContabilidadeContabilidadeContabilidade

Contas a Pagar(AP)

Contas a Pagar(AP)

Ativo Fixo(AA)

Ativo Fixo(AA)

Contas a Receber(AR)

Contas a Receber(AR)

VendasVendasVendasVendasVendasVendas MateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriais

ProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetos ManutenoManutenoManutenoManutenoManutenoManuteno

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3.2.13 Estratgia adequada para implantao do ERP


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Inclui as decises gerenciais relativas ao modo como o software

implementado. Existem diferentes abordagens para a implantao do ERP, desde

abordagens por fases definidas at a implantao total de uma vez (big bang).

Enquanto a primeira proporciona aprendizado na funcionalidade incremental, a

segunda oferece funcionalidade de uma s vez na implantao. As vantagens edesvantagens das duas extremas abordagens devem ser medidas ao nvel de

funcionalidade. A escolha impensada de uma das opes pode causar estragos

irreversveis ao processo, da sua recomendao como FCS. A seo 3.3.3 destaca

as vantagens e desvantagens de cada estratgia de implementao de ERP (small

bang, big bange em fases). Este requisito recomendado como FCS.

3.2.14 Sistema legado

Os sistemas legados so os sistemas de informao que suportam os

processos de negcios nas organizaes, estrutura organizacional, cultura etecnologia de informao. Eles so bons recursos de informaes para a

implantao do ERP. Outro aspecto decidir qual sistema legado ser substitudo e

a necessidade de interface com o sistema legado que o ERP no pode substituir

adequadamente. A permanncia de sistemas incorrer em custos adicionais e

necessita de tratamento e deciso seletivos.

3.2.15 Integridade e acurcia dos dados

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Dados errados alimentam sadas com informaes distorcidas produzindo


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informaes contraditrias.

Davenport (2003) assevera que a informao deve ser precisa, sem erros

tanto na coleta quanto na agregao de dados ocorrida nas fases contnuas do

processo.

Como exemplo o autor supracitado menciona duas empresas de transporte

que utilizam o sistema de posicionamento via satlite para localizar seus caminhes.

Uma delas faz apenas entregas rotineiras entre duas cidades. Precisa saber apenas

se o veculo est se movimentando na rota prevista, parado ou na garagem. A outra

empresa, contudo, atende demandas eventuais e precisa saber onde se encontram

os caminhes com uma margem de erro de poucos quilmetros.

Para garantir uma entrada correta, recomenda-se tomar algumas medidas,

ressaltando-se:

treinamento - a importncia do treinamento adequado e no momento certo

fundamental;

conhecimento do conceito de tabelas, moedas, alquotas de impostos,

cdigos a serem utilizados, centros de responsabilidade, cadastros de

materiais, cadastros de empregados, conceito dos campos do sistema etc;

suporte especializado e permanente; e

testes de confiabilidade e qualidade do dado e de relatrios de sada.

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Apresentam-se trs temas para verificao de sua relevncia e aceitao


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como FCS no caso da Petrobras, considerando que, apesar de no revelados na

reviso bibliogrfica como efetivos FCS, afetam profundamente as organizaes,

compem o escopo da implementao de ERP e sua inobservncia pode

comprometer as metas empresariais.

3.3.1 Apoio deciso: data

ms_serpa_pmr

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