MSDM Analisis Faktor Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan Pada New Bar and Dinner Restoran
description
Transcript of MSDM Analisis Faktor Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan Pada New Bar and Dinner Restoran
Analisis faktor-faktor yang Menentukan Kinerja
Karyawan pada New bar and dinner restoran
ABSTRAK
Peran manusia di dalam organisasi merupakan modal besar dalam menentukan tercapai tidaknya tujuan organisasi, untuk itu sudah seharusnya kinerja karyawan diperhatikan secara layak dan adil, sehingga mereka dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh tanggung jawab. Kinerja terjemahan dari “perfomance” berarti hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi. Kinerja seseorang karyawan berperan penting bagi suatu organisasi, karena kinerja setiap karyawan merupakan sumbangan bagi tercapainya kinerja setiap fungsi organisasi dan pada gilirannya kinerja fungsi-fungsi organisasi memberi sumbangan terhadap pencapaian kinerja organisasi. New York sport bar and dinner restoran adalah perusahaan yang bergerak dibidang pariwisata, dimana karyawan dituntut untuk profesional, berwawasan global, berkemampuan tinggi, bercorak kerja yang tinggi dan dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada pelanggan.
Dalam penelitian yang berjudul “Faktor-Faktor yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran” ini, dimaksudkan untuk menjelaskan faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dan menentukan variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Dalam penelitian ini digunakan 19 (sembilan belas) variabel dan yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Banyaknya responden yang diambil sebagai sampel adalah sebanyak 56 orang dan dilakukan dengan metode probability sampling.
Dengan menggunakan metode Principal Component Analysis (PCA), diperoleh empat faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dan mampu menjelaskan semua varian yang ada dalam data, yaitu sebesar 73,854 persen. Ke empat faktor tersebut adalah faktor kemampuan dengan eigen value sebesar 5,258, faktor kepemimpinan memiliki eigen value sebesar 4,169, faktor kepemimpinan memiliki eigen value sebesar 3,565, faktor kompensasi memiliki eigen value sebesar 3,326, dan faktor lingkungan kerja fisik memiliki eigen value sebesar 2,971. Sedangkan variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran adalah variabel gaji dengan loading factor 0,849, variabel keadilan atasan dengan loading factor 0,863, variabel tunjangan jabatan dengan loading factor 0,825, dan variabel keamanan kerja dengan loading factor 0,777.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan dunia usaha khususnya dibidang akomodasi pariwisata
seperti restoran dibali ini dirasakan semakin maju dan semakin pesat yang
membawa dampak pada persaingan yang semakin kompetitif. Situasi seperti ini
menyebabkan pimpinan dan karyawan perusahaan, khususnya restoran dituntut
untuk selalu bertindak secara professional dan terorganisir dalam mencapai tujuan
perusahaan. Setiap perusahaan yang didirikan umumnya mempunyai tujuan untuk
memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemiliknya agar mendapatkan tingkat
keuntungan yang maksimal dalam mempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan. Tujuan ini akan tercapai dengan perkembangan kinerja sumber daya
manusia yang lebih terampil melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan yang baik sehingga perusahaan akan dapat berjalan sesuai
dengan apa yang telah direncanakan.
Salah satu faktor produksi yan paling utama dari sebuah perusahaan
didalam menunjang semua kegiatan tersebut adalah faktor sumber daya manusia
(SDM) selain faktor modal, pasar, metode, mesin, dan material. Dalam
melaksanakan aktifitas sehari-hari peranan sumber daya manusia sangat penting,
karena SDM merupakan salah satu faktor pendukung yang paling utama dari
sebuah perusahaan untuk menunjang semua kegiatan perusahaan. Peran manusia
didalam perusahaan merupakan modal besar dalam menentukan tercapai tidaknya
tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan dimana kinerja karyawan sangat
menentukan maju mundurnya suatu organisasi. Sehingga diperlukan pembinaan
dan pengembangan mengenai kinerja karyawan secara efektif demi kelancaran
proses kegiatan dalam suatu perusahaan yang akan datang. Sumber daya manusia
sangat penting didalam menunjang kemajuan perusahaan. Untuk itu sudah
seharusnya kinerja karyawan diperhatikan secara layak dan adil, sehingga mereka
dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh dengan tanggung
jawab.
Kinerja terjemahan dari “performance” berarti hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral etika (Sedarmayanti, 2007 : 21). Kinerja seorang karyawan
berperan penting bagi suatu perusahaan, karena kinerja setiap karyawan
merupakan sumbangan bagi tercapainya kinerja setiap fungsi perusahaan dan pada
gilirannya kinerja fungsi-fungsi perusahaan memberi sumbangan terhadap
pencapaian kinerja perusahaan. Rendahnya kinerja karyawan dalam suatu
perusahaan dapat menyebabkan terhambatnya suatu perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tetapi
berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh
keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu.
Menurut Rivai dan Basri ( 2005 : 16 ) kinerja pada dasarnya ditentukan
oleh tiga hal, yaitu: 1) kemampuan, 2) keinginan, 3) lingkungan. Oleh karena itu,
untuk memiliki kinerja yang baik, seseorang harus memiliki keinginan yang
tinggi, kemampuan atau skill individu, serta lingkungan yang baik untuk
mengerjakan pekerjaannya. Setiap pencapaian kinerja selalu diikuti perolehan
yang mempunyai nilai bagi karyawan yang bersangkutan, baik berupa upah,
promosi, teguran maupun pekerjaan yang lebih baik. Untuk dapat meningkatkan
kinerja karyawan, maka pihak manajemen perlu memperhatikan faktor-faktor
yang mempengaruhinya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan Menurut Simamora
(2005 : 15) bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu: faktor individual
(kemampuan dan keahlian, latar belakang, demografi), faktor psikologi (persepsi,
attitude, personality, pembelanjaan, motivasi) dan faktor organisasi (sumber daya,
kepemimpinan, penghargaan), struktur, dan desain pekerjaan. Sedangkan menurut
Sariyathi (Studi Ekonomi, 2006), meliputi: motivasi, kepuasan kerja, kondisi fisik
kerja, system kompensasi, tingkat stres, aspek-aspek ekonomis, aspek-aspek
teknis, dan perilaku-perilaku lainnya. Berbeda dengan pendapat Achmad Gani
( 2008 ) dalam penelitiannya bahwa Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
adalah profesionalisme, disiplin, dan motifasi kerja. Kinerja yang rendah juga
disebabkan oleh masalah kepemimpinan seperti ketidakmampuan memotivasi
bawahan dan membangun kerjasama serta tidak mampu memberikan keteladanan
kepada bawahan. Disamping itu juga dapat menimbulkan masalah pada
lingkungan kerja. Simanjuntak (2005 : 22) menyatakan bahwa kinerja setiap
orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapa digolongkan menjadi tiga
kelompok, yaiut: 1) kompetensi individu orang yang bersangkutan 2) dukungan
organisasi 3) dukungan manajemen. Semakin banyak macam pekerjaan yang
dilakukan seseorang, pengalaman kerjanya semakin kaya dan luas, dan
kemungkinan peningkatan kerja. Menurut Alex S. Nitisemito (2000 : 190)
lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerjaan yang dapat
mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan,
misalnya pewarnaan, kebersihan, ruang gerak, cahaya ventilasi atau sirkulasi
udara, alat penjaga keselamatan dan kesehatan kerja. Faktor-faktor tersebut dapat
menimbulkan resiko kerja berupa kecelakaan,dan atau penyakit tugas yang
berhubungan dengan jabatannya. Dengan kata lain, lingkungan keja
mempengaruhi tingkat kinerja seseorang.
New York sport bar and dinner restoran adalah salah satu restoran yang
mempunyai khusus untuk masakan eropa. Perusahaan ini memiliki visi menjadi
restoran eropa yang terbaik dan terdepan dalam dunia pariwisata. Sedangkan
misinya ingin lebih meningkatkan produktivitas, efesiensi dan efektif dalam
bidangnya. Untuk dapat mengantisipasi persaingan, perusahaan hendaknya
memberikan pelayanan yang baik yang ditawarkan perusahaan. Dalam
penyelesaian pekerjaannya memerlukan ketelitian kerja dari para karyawan, maka
haruslah didukung dengan memiliki karyawan yang mempunyai kinerja yang baik
dan tingkat disiplin yang tinggi dalam mengerjakan segala tugas-tugasnya
sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Karyawan yang bekerja pada New York sport bar and dinner restoran
yang berlokasi di Jalan Kartika Plaza, discovery shopping mall Kuta-Bali ini
berjumlah sebanyak 56 orang karyawan. Adapun jumlah karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut.
Tabel 1.1 Jumlah Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran, Tahun 2011
NO JABATAN JUMLAH
1 Owner 12 Manager 13 Operational Manager 24 Sale and marketing 65 Food and beverage service 86 Food Product/ Kitchen 97 Food and Produktion service 48 Waiter 89 Purchasing 5
10 Cleaning service 511 Security 312 Driver 4
Jumlah 56Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011
Dari Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa jumlah karyawan pada New York sport
bar and dinner restoran sebanyak 56 orang. New York sport bar and dinner
restoran memiliki jumlah karyawan yang cukup banyak sehingga mengharuskan
perusahaan menjalankan pengelolaan karyawan dengan baik agar tercapainya
tingkat kinerja karyawan yang akan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Karyawan terbanyak terdapat pada bagian waiter sebanyak 10 orang dan jumlah
karyawan terkecil pada operational Manager sebanyak 2 orang.
Tabel 1.2 Tingkat Absensi Kerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran Periode Januari – Desember Tahun 2010
Bulan Jumlah tenaga kerja(orang)
Jumlah Hari Kerja(Hari)
Jumlah Hari Kerja Seharusnya(Hari)
Jumlah Absensi(Hari)
Jumlah Hari Kerja Senyatanya(Hari)
Persentase Absensi(%)
A B C D=BxC E F=D-EG=E:Dx
100%Januari 56 26 1456 40 1435 3,6
Februari 56 24 1344 38 1324 3,5Maret 56 24 1344 51 1330 2,6April 56 26 1456 41 1438 3,5Mei 56 23 1288 32 1273 4,6Juni 56 26 1456 48 1437 3,8Juli 56 26 1456 47 1436 3,5
Agustus 56 25 1400 43 1378 3,2September 56 24 1344 40 1326 3,3Oktober 56 26 1456 41 1446 3,5
November 56 24 1344 37 1331 3,6Desember 56 26 1456 38 1441 3,8Jumlah 300 16800 496 16595 42,5
Rata-rata 3,5Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011
Berdasarkan pada Tabel 1.2 dapat dijelaskan bahwa absensi karyawan
New York sport bar and dinner restoran periode Januari–Desember 2010
cenderung berfluktuasi dimana rata-rata tingkat absensi karyawan sebesar 3,5
persen. Apabila dilihat dari jumlah karyawan, maka tingkat absensi tergolong
tinggi karena jumlah karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
adalah sebanyak 56 orang. Menurut Mudiartha, dkk (2001 : 93) mengemukakan
bahwa rata-rata tingkat absensi 2-3 persen per bulan masih dianggap baik, absensi
3 persen ke atas menunjukan disiplin kerja yang buruk didalam suatu perusahaan.
Dengan tingkat absensi diatas 3 persen ini merupakan salah satu indikasi adanya
masalah dalam kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Hal tersebut sangat perlu mendapat perhatian yang serius dari pimpinan agar dapat
dicari penyebab dan alternatif pemecahannya.
Selain tingkat absensi yang tergolong tinggi, namun masih ada karyawan
yang datang terlambat, istirahat sebelum waktunya, dan pulang lebih awal yang
tidak sesuai dengan jam kerja yang ditetapkan pada perusahaan. Hal ini
menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran masih rendah, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 1.3
Tabel 1.3 Tingkat Ketidakhadiran Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran, Tahun 2010
Bulan
Jumlah karyawan(Orang)
Hadir (Orang)
Terlambat (Orang)
Istirahat Sebelum Waktunya (Orang)
Pulang Mendahului Batas Jam Kerja (Orang)
Alasan Lain-lain (Orang)
Januari 56 50 7 8 20 7Februari 56 55 6 7 25 8Maret 56 41 6 6 21 7April 56 54 8 7 20 6Mei 56 45 9 5 23 8Juni 56 47 11 8 19 2Juli 56 45 8 9 22 4
Agustus 56 50 8 6 24 3September 56 49 4 7 34 7Oktober 56 48 7 6 31 5
November 56 47 9 8 27 9Desember 56 44 8 7 9 4
Jumlah 91 84 275 70Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011
Berdasarkan tabel 1.3 dapat dijelaskan bahwa tingkat ketidakhadiran
karyawan, meliputi: karyawan yang terlambat, istirahat sebelum waktunya, pulang
lebih awal dan alasan lain-lain, misalnya ada urusan keluarga atau sakit, pergi
keluar kantor, merokok diluar ruangan kerja dan mengobrol saat jam kerja.
Terlihat ketidakhadiran yang banyak dilakukan oleh karyawan adalah pulang
mendahului batas jam kerja dan keterlambatan yang masih sering dilakukan oleh
karyawan New York sport bar and dinner restoran.
Latar belakang pendidikan belum sepenuhnya sesuai dengan pekerjaan
atau beban kerja yang diharapkan. Hal tersebut tentunya dapat menyebabkan
karyawan kurang maksimal dalam menerima beban kerja. Karyawan yang
ditempatkan pada masing-masing bagian kerja yang sesuai dengan kemampuan
dan keahliannya memiliki kinerja yang tinggi karena merasa cocok dengan tugas
yang dibebaninya. Data tingkat pendidikan pada karyawan dapat dilihat dari Tabel
1.4
Tabel 1.4 Tingkat Pendidikan Karyawan New York sport bar and dinner restoran 2011
No Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%)
1 SLTP 7 12,52 SLTA 30 53,573 Diploma 1 8 14,294 Diploma 2 2 3,575 Diploma 3 5 8,926 Sarjana (S1) 4 7,14
Jumlah 56 100% Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011
Berdasarkan Tabel 1.4 dapat dijelaskan bahwa tingkat pendidikan
karyawan New York sport bar and dinner restoran yang tertinggi adalah Sarjana
(S1), dimana sebagian besar karyawannya didominasi berpendidikan SLTA
sebesar 53,57 persen, dan pendidikan terendahnya adalah Diploma 2 sebesar 3,57
persen, ini menunjukan belum sepenuhnya sesuai antar pendidikan dengan beban
kerja yang dibebaninya. Adapun syarat tingkat pendidikan karyawan untuk
menduduki jabatan tertentu pada New York sport bar and dinner restoran ini
terlihat pada Tabel 1.5
Tabel 1.5 Syarat Tingkat Pendidikan Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
No Jabatan/ Staff Syarat Kenyataan
1 Owner S1 S12 Manager Min. S1 S13 Operational Manager Min. S1 S14 Sale and marketing Min. D3 SLTA, D1
5 Food and beverage service Min. D2 SLTA, D16 Food Product/ Kitchen Min. S1 S17 Food and Produktion service Min. D2 SLTA8 Waiter Min. D2 SLTA9 Purchasing Min. D3 D1,D210 Cleaning service Min. SLTA SLTP11 Security Min. D1 SLTA12 Driver Min. SLTA SLTA
Sumber : New York sport bar and dinner restoran,2011
Berdasarkan Tabel 1.5 dapat dijelaskan bahwa tingkat pendidikan dengan
jabatan yang diemban belum sesuai sepenuhnya. Minimal tingkat pendidikan bagi
sale and marketing adalah D3 tetapi pada kenyataanya masih berpendidikan
SLTA dan D1. Pada staff Food and beverage service minimal pendidikannya
adalah D2 tetapi pada kenyataannya ada yang berpendidikan SLTA dan D1. Pada
staff Food and Produktion service minimal pendidikannya adalah D2 tetapi pada
kenyataannya berpendidikan SLTA. Pada staff Waiter minimal pendidikannya
adalah D2 tetapi pada kenyataannya berpendidikan SLTA. Pada staff Purchasing
minimal pendidikannya adalah D3 tetapi pada kenyataannya berpendidikan D1
dan D2. Pada staff Cleaning service minimal pendidikannya adalah SLTA tetapi
pada kenyataannya berpendidikan SLTP. Pada Security minimal pendidikannya
adalah D1 tetapi pada kenyataannya berpendidikan SLTA.
Menurut (Wungsu & Brotoharsojo, 2003) bila prestasi kerjanya tergolong
baik, maka karyawan tersebut akan diberikan penghargaan berupa naikya
penghasilan dan/ karir jabatan. Karena penghargaan berupa naiknya penghasilan
dan/ karir jabatan itu senantiasa bermakna positif, enak dan menyenangkan, maka
reaksi normalnya pada sikap dan perilaku kerja karyawan tersebut adalah berupa
tindakan mempertahankan dan bahkan juga lebih meningkatkan prestasi kerjanya.
Bila prestasi kerja tergolong buruk maka yang bersangkutan akan menerima
sanksi hukuman berupa penurunan penghasilan dan karir jabatan. Bila seorang
karyawan mendapatkan saksi penurunan penghasilan dan/ karir jabatan yang
bermakna negatif, tidak enak dan menyedihkan, maka karyawan akan bereaksi
untuk meninggalkan atau tidak lagi mengurangi prestasi kerjanya yang buruk.
Begitu pula halnya kondisi yang ada pada New York sport bar and dinner
restoran kinerja karyawan masih rendah, karena masih tingginya tingkat absensi
karyawan, tidak mengikuti peraturan yang telah ditetapkan perusahaan, datang
terlambat dan pulang lebih awal dari jam kerja, yang mana hal ini dapat
menyebabkan mutu pelayanan perusahaan menjadi berkurang. Berdasarkan
kenyataan ini perlu adanya langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, yang menjadi pokok
permasalahan pada penelitian ini adalah.
1) Faktor-faktor apakah yang menentukan kinerja karyawan pada New York
sport bar and dinner restoran?
2) Variabel apakah yang mewakili setiap faktor yang menentukan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran?
1.2 Tujuan penelitian
Adapun tujuan penelitian yang dilakukan pada CV. Petir Denpasar Bali
ini adalah sebagai berikut.
1) Untuk mengetahui faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran.
2) Untuk mengetahui Variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
1.3 Kegunaan penelitian
1) Kegunaan teoritis, dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi
tambahan dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia,
khususnya dalam aspek kinerja karyawan serta untuk
membuktikan teori mengenai faktor-faktor yang berhubungan
dengan kinerja karyawan.
2) Kegunaan praktis, dari penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai
bahan pertimbangan bagi pihak manajemen dalam merumuskan kebijakan
pada New York sport bar and dinner restoran.
1.4 Sistematika Penulisan
Untuk mendapatkan gambaran umum mengenai skripsi ini maka
penulisannya disusun berdasarkan atas beberapa bab sistematis sehingga antar bab
mempunyai hubungan yang erat. Adapun sistematika penulisannya adalah sebagai
berikut:
BAB I : PENDAHULUAN
Secara ringkas diuraikan pokok permasalahan yang dibahas
dalam skripsi ini meliputi latar belakang masalah, tujuan
penelitian, kegunaan penelitian
BAB II : KAJIAN PUSTAKA
Bab ini berisi tentang teori-teori yang berhubungan dengan objek
penelitian yang meliputi pengertian kinerja, penilaian kinerja,
Aspek-aspek penilaian kinerja, penyebab rendahnya kinerja,
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, dan penelitian
sebelumnya.
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini memuat identifikasi variabel, definisi operasional
variabel, jenis dan sumber data, teknik penentuan sampel, teknik
pengumpulan data serta teknik analisis data.
BAB IV : PEMBAHASAN
Bab ini membahas gambaran umum Perusahaan dan pembahasan
hasil penelitian.
BAB V : SIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan tentang simpulan yang diperoleh dari hasil
pembahasan dan saran bagi kepentingan perusahaan yang diteliti.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Kinerja
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (1994), kinerja berarti kemampuan
kerja. Kinerja terjemahan dari “performance” berarti hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan norma maupun etika (Sedarmayanthi, 2007). Menurut
Hariandjha (2002 : 24) kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan peranannya dalam organisasi. Kinerja merupakan sesuatu
yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuannya, sehingga
sebagian usaha harus dilakukan organisasi untuk meningkatkannya. Dari beberapa
pengertian tersebut dapat dikemukakan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisai, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing, dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Ruky (2001 : 41) menyatakan bahwa apa yang tejadi dalam sebuah
pekerjaan atau jabatan adalah sebuah proses yang mengubah input menjadi output
(hasil kerja). Pembahasan system penilaian kerja ini melalui pendekatan input-
proses. Yaitu:
1) Kinerja yang berorientasi pada input
Metoda ini merupakan cara tradisional yang menentukan pada pengukuran
atau penilaian ciri-ciri pribadi karyawan dari pada hasil atau prestsi kerja.
Ciri-ciri kepribadian yang banyak dijadikan obyek pengukuran adalah
kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, kreatifitas, dan lain-lain. Tentu saja
dalam kelompok input ini juga masih harus masuk faktor kemampuan yang
terdiri pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
2) Kinerja yang berorientasi pada proses
Dalam metode ini prestasi karyawan diukur dengan menilai sikap dan perilaku
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Dengan kata lain penilaian masih tetap tidak difokuskan langsug pada kuantitas
dan kualitas hasil yang dicapainya, yang dilakukan adalah meneliti bagaimana
tugas-tugas dilakukan dengan membandingkan perilaku dan sikap yang
diperhatikan dengan standar yang telah ditetapkan. Cara ini adalah penjabaran
dari pergeseran focus penilaian dari input ke proses, yaitu bagaimana proses itu
dilakukan.
3) Kinerja yang berorientasi pada output
System kerja ini sering kali disebut sebagai system manajemen kinerja yang
berbasiskan pencapai sasaran kerja individu (SKI). System ini menuntut agar
setiap karyawan sebagai perseorangan menetapkan sasaran kerja sendiri dan
berusaha mencapainya sendiri. System ini memfokuskan pada hasil yang
dicapai seseorang atau sekelompok orang dari tindakan., kegiatan, atau usaha
yang dilakukannya.
Kinerja dapat diartikan sebagai hasil pencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Dalam perusahaan, factor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan
jangka panjang organisasi adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik
karyawan-karyawannyadalam berkarya dan menggunakan informasi trsebut untuk
memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar sekarang dan
meningkat sepanjang waktu.
2.1.2 Penilaian Kinerja
(Mudiartha, dkk. 2001) menyebutkan bahwa penilaian kinerja adalah
proses melalui organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Manfaat yang dapat diperoleh dengan melakukan penilaian kinerja
menurut (William dan Davis, 2002 : 195) adalah sebagai berikut.
1) Perbaikan kinerja
Penilaian kinerja akan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui
umpan balik yang diberikan oleh organisasi.
2) Penyesuaian gaji
Penilaian kinerja dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi
karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi kayawan. Keputusan untuk
penempatan,yaitu menempatkan karyawan sesuai dengan keahliannya.
3) Pendidikan dan pelatihan
Melalui penilaian kerja akan diketahui kelemahan-kelemahan dari karyawan
sehingga dapat dilakukan program pendidikan dan pelatihan.karyawan.
4) Perencanaan karir
Penilaian kinerja dapat dilakkan sebagai pedoman dalam perencanaan karir
karyawan.
5) Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses.
Penilaian kinerja dapat memberikan gambaran bagi perusahaan untuk
mengetahui kelemahan-kelemahan yang ada sehingga dapat dilakukan
perbaikan. Dapat mengidentifikasi adanya kekuatan dalam desain pekerjaan,
nilai kinerja yang kurang akan menunjukan adanya kekurangan dalam
peencanaan jabatan.
6) Perlakuan kesempatan yang sama kepada semua karyawan.
Penilaian kinerja yang obyektif menunjukan adanya perlakuan yang adil bagi
seluruh karyawan.
7) Dapat membantu karyawan dalam mengatasi masalah yang bersifat eksternal.
Penilaian kinerja akan memberikan informasi kepada atasannya tentang hal-
hal yang menyebabkan turunnya kinerja, sehingga manajemen dapat
membantu menyelesaikannya.
8) Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen Sumbr Daya Manusia
penilaian kinerja secara keseluruhan akan memberikan gambaran sejauh mana
fungsi sumber daya manusia dapat berjalan baik atau tidak.
2.1.3 Aspek-aspek Penilaian Kinerja
Menurut (Rivai, 2005:214) aspek-aspek kinerja karyawan yang dinilai
dikelompokkan menjadi 2 yaitu.
1) Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode,
teknik, dan peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan tugas serta
pengalaman dan pelatihan.
2) Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak di unit masing-masing ke dalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawab karyawan.
2.1.4 Penyebab Rendahnya Kinerja
Disamping mengukur dan mencatat kinerja setiap unit organisasi dan
kinerja setiap orang, evaluasi kerja juga harus menganalisis penyebab kinerja
rendah. Penyebabnya dapat bersifat internal dan eksternal, menyangkut orang atau
individu. Adapun faktor penyebab kinerja rendah adalah (Simanjuntak, 2005:127)
adalah sebagai berikut .
1) keterbatasan dana
2) peralatan dan teknologi
3) manajemen kurang efektif
4) kepemimpinan kurang efektif
5) supervisi dan pengawasan yang tidak efektif
6) lingkungan kerja
7) kebijakan pemegang saham
8) disiplin dan etos kerja
2.1.5 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
(Simamora, Anwar : 2005) menyatakan factor-faktor yang mempengaruhi
kinerja yaitu: 1) Faktor individual meliputi: kemampuan (ability) dan keahlian,
latar belakang dan geografi 2) Faktor psikologis meliputi: persepsi, attitude,
personality, pembelajaran, dan motivasi 3) Faktor perusahaan meliputi: sumber
daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur dan job desain.
Menurut (Anwar, 2005) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah
sebagai berikut.
1) Faktor internal, yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang.
Misalnya seorang memiliki kemampuan yang tinggi menyebabkan kinerja
seseorang baik dan seorang tersebut tipe pekerja keras. Sedangkan seorang
punya kinerja rendah menyebabkan kinerja buruk dan seorang tersebut tidak
memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki upayanya.
2) Faktor eksternal, yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seorang yang
berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan
sekerja, pimpinan atau bawahan, fasilitas-fasilitas kerja dan iklim perusahaan.
Menurut (Simanjuntak, 2005) bahwa kinerja setiap orang dapat
digolongkan menjadi 3 kelompok :
1) Kelompok individu
Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.
Kompetensi setip orang dapat dipengaruhi oleh beberapa factor yaitu dapat
dikelompokan dalam 2 golongan yaitu :
(1) kemampuan dan keterampilan kerja
(2) motivasi dan semangat kerja
Kemampuan dan keterampilan kerja seiap orang dipengaruhi oleh kebugaran
fisik dan kesehatan jiwa individu yang bersangkutan, pendidikan , akumulasi
pelatihan, dan pengalaman kerjanya
2) Dukungan organisasi
Kinerja seseorangjuga tergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk
pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihah
teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja.
3) Dukungan manajemen
Kinerja perusahaan dan lingkungan setiap orang juga sangat tergantung pada
kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan
membangun system kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis,
maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan
menumbuhkan motivasi seluruh karyawan untuk bekerja optimal
Dalam membahas penelitian ini perlu ditetapkan secara jelas
variabel-variabel yang diduga menentukan kinerja berdasarkan teori dan
pengamatan penelitian terdapat 6 variabel, yaitu kepemimpinan, kemampuan,
penghargaan (reward), kompensasi, lingkungan kerja fisik,dan komunikasi.
1) Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yang
menentukan berhasil atau tidaknya suatu organisasi. Kepemimpinan yang
dilakukan saat ini didalam perusahaan kurang berjalan dengan baik dimana masih
terdapatnya kesalah pahaman antara atasan dengan bawahan didalam
pekerjaannya, seperti halnya:
(1) Kurangnya ketegasan atasan didalam mengatasi masalah-masalah yang
ditimbulkan oleh sertiap karyawannya.
(2) Keadilan yang diberikan atasan masih sering menimbulkan masalah dalam
pembagian tugas kepada setiap karyawan.
(3) Atasan masih lemah didalam menerapkan kedisiplinan dan pegawasan
yang dilakukan kepada setiap karyawan.
(4) Kesempatan yang kurang diberikan oleh atasan kpada bawahan dalam
mendiskusikan kesulitan-kesulitan yang dihadapi karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
Kepemimpinan yang sukses, meunjukan pengelolaan suatu organisasi
berhasil dilaksanakan dengan sukses pula. Ini berarti bahwa seorang pemimpin
berhasil dengan tiga hal yaitu : (1) mampu mengatasi perubahan yang tiba-tiba
dalam proses pengelolaan organisasi (2) mampu mengoreksi kelemahan-
kelemahan yang muncul (3) sanggup membawa organisasi kepada sasaran dalam
jangka waktu yang telah ditetapkan. Menurut Hasibuan (2002 : 169) bahwa
pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang kepemimpinannya,
mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam
mencapai tujuan organisasi. Sedangkan kepemimpinan adalah cara seseorang
mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara
produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Pendapat lain dari Martoyono (2000 :
176) mengenai pengertian kepemimpinan adalah keseluruhan aktifitas dalam
rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu
tujuan yang memang diinginkan bersama. Dari beberapa pengertian tersebut dapat
dikemukakan, bahwa Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada
situasi tertentu
Adapun tanggung jawab para pemimpin menurut Martoyono (2000 : 180)
adalah sebagai berikut : (1) Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realities (dalam
artian kuantitas, kualitas, keamanan, dan sebagainya (2) Melengkapi karyawan
dengan sumber dana yang diperlukan untuk menjalani tugasnya (3)
Mengkomunikasikan para karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka (4)
Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi (5)
Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengandung partisipasi
apabila memungkinkan (6) Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan
pekerjaan yang efektif (7) Menilai pelaksanaan dan mengkomunikasikan hasilnya
(8) Menunjukan perhatian kepada karyawan. Yang penting dalam hal ini adalah
tanggung jawab dalam memadukan seluruh kegiatan dalam mencapai tujuan
organisasi tersebut seharmonis mungkin, sehingga tercapainya tujuan organisasi
tersebut efektif dan efisien.Seirama dengan perlu dan pentingnya “Human
Relation” dalam kepemimpinan suatu organisasi, maka beberapa ahli berusaha
mengemukakan beberapa sifat pemimpin yang diperlukan sekali dalam hubungan
ini. Adapun sifat-sifat tersebut menurut Martoyono (2000 : 182) adalah sebagai
berikut : (1) Penuh energy adalah untuk tercapainya kepemimpinan yang baik
memang diperlukan energy yang baik pula, jasmani maupun rohani. Seorang
pemimpin harus sanggup bekerja dalam jangka waktu panjang dan dalam waktu
yang tidak tertentu. Sewaktu-waktu dibutuhkan tenaganya, ia harus sanggup
melaksanakannya, mengingat kedudukan dan fungsinya. Karena itu kesehatah
fisik dan mental benar-benar diperlukan bagi seorang pemimpin. (2) Memiliki
stabilitas emosi adalah seorang pemimpin harus melepaskan diri dari prasangka,
kecurigaan berapriori jelek terhadap bawahan-bawahan dan tidak boleh cepat nik
pitam. Sebaliknya ia harus tegas, konsekuen dan konsisten dalam tidakan-
tidakannya, percaya diri dan memiliki jiwa sosial terhadap bawahannya. (3)
Memiliki pengetahuan tentang hubungan antar manusia (Human Relation) adalah
Mengingat tugas yang penting dari seorang pemimpin adalah memimpin dan
meajukan bawahannya, maka seorang pemimpin harus mengetahui dengan benar
tentang hal-ikhwal manusia dan hubungan antara manusia tersebut. Ia harus
mengetahui banyak tentang sifat-sifat orang, bagaiman mereka mengadakan reaksi
terhadap suatu tindakan atau situasi yang bemacam-macam, apa dan bagaimana
kemampuan-kemampuan yang dimiliki untuk melaksanakan tugas yang
dibebankan dan sebagainya. (4) Motivasi pribadi adalah keinginan untuk dapat
memimpin harus datang dari dorongan batin pribadinya sendiri bukan paksaan
dari luar hanya bersifat menstimulir saja terhadap keinginan-keinginan menjadi
pemimpin. Hal semacam itu tercermin dalam keteguhan pendiriannya, kemauan
yang keras dalam bekerja dan penerapan sifat-sifat pribadi yang baik dalam
pekerjaannya. (5) Kemahiran mengadakan komunikasi adalah seorang pemimpin
harus mampu dan cakap dalam mengutarakan gagasan baik secara lisan maupun
tulisan. Hal ini sangat peting bagi pemimpin untuk mendorong maju bawahan,
memberi ataupun menerima informasi bagi kemajuan organisasi dan kepentingan
bersama. Menurut Martoyono (2000 : 184), terdapat enam tipe kepemimpianan
sebagai berikut:
(1) Tipe pribadi Pemimpin tipe ini kepemimpinannya didasarkan pada kontak
pribadi secara langsung dengan bawahannya. Tipe ini sifatnya umum, sangat
efektif dan secara relative sederhana pelaksanaannya.
(2) Tipe nonpribadi pada tipe ini hubungan pemimpin dengan bawahannya hanya
melalui sarana atau media tertentu sepert rencana-rencana, instruksi-instruksi,
sumpah-sumpah, janji-janji, dan sebagainya. Sehingga dengan demikian
hubungan tesbut bersifat tidak langsung dan biasanya hubungan yang
demikian tidak dinamis.
(3) Tipe otoriter pemimpin tipe ini menganggap kepemimpinannya merupakan
hak pribadinya dan berpendapat bahwa dapat menentukan apa saja dalam
organisasinya, tanpa mengadakan konsultasi dengan bawahan sebelumnya.
(4) Tipe demokratis pemimpin tipe ini menitik beratkan pada partisipasi
kelompok dengan memanfaatkan pandangan-pandangan atau pendapat-
pendapat kelompok. Inisiatif dari kelompok sangat diperlukan dan dianjurkan
oleh pemimpin dari tipe ini. Kegagalan dari pemimpin tipe ini adalah apabila
anggota kelompok tidak cakap dan kurang bergerak untuk bekerja.
(5) Tipe partenalitis tipe ini cenderung sangat memikirkan keinginan dan
kesejahteraan bawahannya serta selalu membimbing dan melindungi. Karena
itu kepercayaan diri dan kebebasan kelompok tidak berimbang.
(6) Tipe indigenous pemimpin tipe ini timbul dalam orrganisasi kemasyarakatan
yang bersifat informal dimana antar perorangan dalam organisasi tersebut
ditentukan oleh keaslian dan pembawa pimpinan.
2) Kemampuan
(Wungsu, 2003: 141) menjelaskan bahwa kemampuan (ability) adalah
segenap kemampuan, pengetahuan, serta penguasaan karyawan atas teknik
pelaksanaan tugas-tugasnya. Kemampuan (ability) antara lain dapat diketahui dari
seberapa baik tingkat pengetahuan seseorang atau jenis keterampilan apa saja
yang dimilikinya. Kemampuan yang dimiliki saat ini oleh karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran masih perlu ditingkatkan, dimana masih
kurangnya kemampuan dan kesigapan karyawan didalam menjalankan tugasnnya,
seperti halnya:
(1) Pendidikan yang dimiliki karyawan masih tidak sesuai dengan pekerjaan
yang dibebankan.
(2) Masih banyak karyawan yang memiliki komunikasi yang kurang baik
dalam memberikan pelayanan.
(3) Keterampilan kurang baik yang dimiliki oleh karyawan di dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan.
(4) Minimnya pengalaman kerja yang dimiliki oleh karyawan dalam hal
pelayanan.
(Tohardi, 2002: 127) menyatakan kemampuan (ability) merupakan salah
satu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.
Seluruh kemampuan seorang individu pada hakikatnya tersusun dari dua
perangkat faktor kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan
intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan
mental. Tes IQ misalnya, dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual
umum seseorang. Demikian juga tes saring untuk masuk universitas seperti
SPMB, IQ yang tinggi tidaklah merupakan prasyarat untuk semua pekerjaan. IQ
yang tinggi bisa saja tidak ada hubungannya dengan kinerja. Sedangkan
kemampuan fisik adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas-
tugas yang memerlukan stamina, kekuatan, kecekatan, dan keterampilan serupa.
Kemampuan intelektual atau fisik khusus yang yang diperlukan untuk kinerja
yang memadai untuk suatu pekerjaan, bergabung pada prasyarat kemampuan yang
diminta dari pekerjaan itu. Kinerja karyawan ditingkatkan bila ada suatu
kecocokan yang tinggi antara kemampuan dan jabatan.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut dapat dikemukakan bahwa
kemampuan adalah kapasitas yang dimiliki seseorang yang digunakan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Menurut Dharma (Gibson, 1995: 89) kemampuan
dan keterampilan memainkan peranan yang utama dalam perilaku dan prestasi
individu. Kemampuan adalah sifat yang dibawa dari lahir atau yang dipelajari
yang memungkinkan seorang menyelesaikan pekerjaannya. Sedangkan
keterampilan adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas, seperti
kecakapan dalam mengoperasikan computer. Manajer harus mencoba
mencocokan kemampuan dan keterampilan seseoarang dengan prasyarat
pekerjaan. (Simanjuntak, 2005: 103) menyebutkan bahwa kemampuan dan
keterampilan terdiri dari : 1) kebugaran fisik dan kesehatan jiwa, 2) pendidikan, 3)
pelatihan, 4) pengalaman kerja.
3) Penghargaan
(Irianto, 2001:125) meyebutkan bahwa penghargaan (reward) merupakan
segala sesuatu yang diberikan organisasi untuk memuaskan satu atau beberapa
kebutuhan individu. (Nugroho. 2008: 143) menjelaskan bahwa penghargaan
(reward) ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan untuk meningkatkan
motivasi para karyawan. Menurut (Long Irianto, 2001: 152) menjelaskan bahwa
jenis penghargaan yang selama ini dikenal dapat dapat dikelompokan menjadi dua
katagori yaitu: 1) penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan (reward) yang
diberikan untuk memuaskan kebutuhan dasar, untuk keamanan, kebutuhan social
serta kebutuhan untuk mendapatkan pengakuan. Penghargaan yang diterima saat
ini oleh karyawan pada New York sport bar and dinner restoran sudah cukup baik
namun tidak memungkinkan untuk ditingkatkan lagi sesuai dengan kinerja yang
dimiliki oleh karyawan. Sifat penghargaan ekstrinsik adalah dapat disarankan. 2)
penghargaan Intrinsik merupakan penghargaan yang diberikan untuk memuaskan
kebutuhan-kebutuhan yang kian kompleks dan lebih tinggi misalnya untuk
prestasi, pertumbuhan dan perkembangan. Bentuk penghargaan ini mengacu pada
factor-faktor penghargaan itu sendiri seperti misalnya pekerjaan yang memberi
tantangan dan menarik, tingkat keragaman pekerjaan, pengembangan sistem kerja
yang memberikan umpan balik dan otonomi, serta atribut-atribut pekerjaan
tantangan lainnya. (Irianto, 2001: 135) juga mengemukakan bahwa penghargaan
ekstrinsik atau intrinsic memegang peranan dalam member kepuasan individu.
Jika keduanya dapat digunakan secara efektif dan dapat menghasilkan keuntungan
yang signifikan pada organisasi.
Dari penjelasan para ahli tersebut dapat dikemukakan bahwa penghargaan
(reward) adalah ganjaran, penghargaan, hadiah, sanksi yang diterima oleh
seseorang atas tindakan yang dilakukannya.
Tujuan member imbalan menurut (Ardana dkk, 2004:145 ) pada dasarnya adalah
sebagaimana yang diuraikan sebagai berikut: (1) dalam rangka memotivasi
anggota organisasi, system imbalan yang dirancang suatu organisasi harus mampu
memacu motivasi kerja agar dapat berprestasi dalam tingkat yang tinggi (2) dalam
membuat kerasan yang ada pada pekerjaan, system imbalan yang dibuat suatu
organisasi antara lain untuk mempertahankan pekerjaan yang sudah ada, terutama
pekerjaan yang berkualitas, agar mereka kerasan bekerja (loyal) dan tidak mudah
pundah ke organisasi lain (3) dalam rangka menarik orang-orang yang berkualitas.
Kemajuan organisasi antara lain ditentukan oleh kualitas orang-orang
didalamnya. Salah satu daya tarik seseorang masuk bergabung ke dalam
organisasi adalah system imbalan yang dibentuk dan diterapkan oleh organisasi
tersebut. Untuk motivasi, imbalan haruslah bernilai dimana karyawan dan
didistribusinya mesti adil. Karyawan yang prestasinya lebih baik sebaiknya
diberikan imbalan yang lebih besar daripada karyawan yang prestasinya lebih
rendah. Organisasi sebaiknya memberikan imbalan berbasis kinerja karena lebih
adil, dan memotivasi.
4) Kompensasi
Menurut Gorda (2006:190), kompensasi adalah seluruh balas jasa baik
berupa uang, barang maupun kenikmatan yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan atas kinerja yang disumbangkan kepada perusahaan. Pemberian
kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang berprestasi baik, akan
mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah pekerjaan-
pekerjaan yang lebih produktif. Kompensasi dapat diberikan melalui tunjangan-
tunjangan seperti gaji, tunjangan transport, tunjangan makan dan tunjangan hari
raya. Kompensasi yang diterima saat ini oleh karyawan pada New York sport bar
and dinner restoran masih kurang sesuai dengan pekerjaan yang diterima, seperti
halnya:
(1) Gaji yang masih rendah tidak sesuai dengan beban kerja yang diberikan
oleh perusahaan.
(2) Kurangnya pemberian tunjangan-tunjangan yang semestinya diterima oleh
setiap karyawan.
Hal ini diharapkan lebih ditingkatkan lagi agar dapat memuaskan
karyawan dengan sendirinya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Handoko (2001:126), menyatakan bahwa kompensasi masih saja mengandung
faktor emosional yang dilihat dari segi karyawan. Sebab, apabila para karyawan
memandang kompensasi mereka tidak memadai maka prestasi kerja, motivasi
maupun kepuasan mereka dapat menurun secara drastis. Berdasarkan pendapat
tersebut yang dimaksud dengan kompensasi adalah balas jasa yang diterima oleh
karyawan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya dan dapat dinilai
dengan uang serta memiliki kecenderungan diberikan secara tetap.
5) Lingkungan Kerja Fisik
Ahyari (1999 : 122) mengatakan bahwa lingungan kerja yang memuaskan
bagi karyawan yang bersangkutan akan meningkatkan produktifitas mereka,
demikian sebaliknya lingkungan kerja yang sangat tidak memuaskan akan dapat
menurunkan gairah kerja, menurukan tingkat produktifitas karyawan. Nitisemito
(2000 : 210) mengatakan hal ini berarti menambah keletihan dan kebosanan dalam
bekerja. Lingkungan kerja pada New York sport bar and dinner restoran saat ini
masih kurang nyaman, seperti halnya :
(1) Penerangan cahaya yang kurang sehingga dapat menggangu kinerja
karyawan dalam meberikan pelayanan.
(2) Sistem keamanan yang kurang aman yang masih dirasakan oleh setiap
karyawan di dalam bekerja.
(3) Ruang gerak yang sempit yang masih sering dikeluhkan oleh setiap
karyawan.
Begitu pentingnya lingkungan kerja bagi karyawan maka sudah
selayaknya pihak perusahaan memperhatikan lingkungan kerja mereka yang ada
pada perusahaan tersebut dengan tetap mengusahakan agar keadaan lingkungan
kerja dapat menciptakan suasana yang nyaman dan aman bagi karyawan pada
perusahaan tersebut. Keadaan lingkungan kerja yang kurang terjaga
kenyamanannya akan membawa dampak negatif bagi karyawan dan juga
perusahaan hal ini dapat berpengaruh pada menurunnya kinerja karyawan. Jadi
inti sari dari pengertian lingkungan kerja adalah lingkungan dimana karyawan
melakukan pekerjaannya sehari-hari. Perusahaan perlu memperhatikan faktor-
faktor dari lingkungan kerja yang mempunyai peranan penting bagi karyawan dan
perusahaan itu sendiri. Menerut Ahyari (1999 : 149) ada beberapa indikator yang
mempengaruhi lingkungan kerja adalah sebagai berikut:
(1) Penerangan yang baik dalam suatu pabrik akan membantu terdapatnya suatu
tempat kerja yang nyaman, membantu dalam menghemat baik penglihatan
maupun tenaga serta akan membantu dalam memberikan semangat. Syarat-
syarat penerangan yang baik adalah sebagai berikut : sinar atau cahaya yang
cukup, sinar yang tidak menyilaukan, tidak terdapat kontras yang tajam,
cahaya yan terang, sinar cahaya yang merata, dan warna yang sesuai.
(2) Suhu Udara
Suhu udara ruangan karyawan merupakan salah satu factor yang
mempengaruhi kondisi kerja karyawan. Suhu udara yang terlalu panas atau
lembab akan menurunkan gairah kerja sehingga kesalahan-kesalahan yang
dibuat oleh karyawan semakin besar. Pengaturan suhu udara didalam ruangan
kerja dapat dilakukan dengan memilih beberapa alternative seperti : fentilasi
yang cukup pada gedung, pemasangan kipas angin, pemasanagan Air
Conditioner (AC), dan pemasanagan humidifier. Agar dapat terjadi
pertukaran udara secara baik didalam ruangan, dalam rangka mengurangi
pengotoran udara didalam ruangan, mengurangi panas timbul maka perlu
diperhatikan lebar fentilasi dan penempatannya gedung itu sendiri agar
hembusan anginnya tidak terlalu kencang yang menyebabkan pekerja menjadi
sakit
(3) Penyusunan warna
Masalah warna pengaruhnya cukup besar terhadap pekerja dalam
melaksanakan tugasnya, karena sifat dasar dapat merangsang perasaan
manusia. Masalah pewarnaan ini meliputi elemen dinding, langit-langit, lantai,
peralatan kerja, mesin-mesin. Masalah penggunaan warna harus
memperhatikan factor-faktor sebagai berikut : pemilihan warna, komposisi
warna, dan hubungan warna yang dipakai dengan masalah penyinaran.
(4) Ruang Gerak
Ruang gerak yang disediakan oleh perusahaan hendaknya jangan terlalu
sempit, tumpukan-tumpukan barang dan prakakas lainnya yang membatasi
ruang gerak karyawan dapat mengakibatkan pemborosan, baik pemborosan
dalam bekerja maupun dalam gerak. Jelas kiranya bahwa seseorang tidak
mungkin bekerja dengan baik jika tidak tersedianya cukup tempat untuk
bekerja dengan baik.
(5) Suara Dalam Ruang Kerja
Kebisingan merupakan gangguan. Dengan adanya kebisingan ini konsentrasi
dalam bekerja akan terganggu. Hal ni sudah tentu akan menimbulkan kerugian.
Suara bising dalam suatu pabrik dapat dikurangi dengan suatu tindakan yaitu :
a) mengurangi intensitas suara atau bunyi itu pada sumber-sumbernya
dengan mengadakan modifikasi mesin-mesin suatu mekanis,
b) mencegah penebaran atau meluasnya suara ribut dengan menutup rapat
sumber-sumber keributan,
c) menghindari adanya suara yang memantul dengan jalan menyerap suara
itu dengan peredam suara.
(6) Kebersihan
Kebersihan merupakan syarat guna menjaga kesehatan pelaksanaannya harus
dilakukan dengan teratur dan secar terus-menerus. Karena lingkungan yang
bersih akan menimbulkan rasa senang dan dapat mempengaruhi seseorang
untuk bekerja lebih bersemangat dan bergairah.
(7) Keamanan
Asalah keamanan dalam lingkungan kerja ini menyangkut keamanan terhadap
keselamatan dari setiap keryawan, keamanan harta benda karyawan, dan
konstruksi gedung. Apabila karyawan merasa aman dalam bekerja maka
karyawan akan dapat bekerja dengan lebih bersemangat.
6) Komunikasi
Komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan saat ini pada New
York sport bar and dinner restoran masih kurang berjalan dengan baik yang
dibuktikan dengan terjadinya kesalah pahaman antar karyawan dengan atasan,
misalkan dalam pemberitahuan pekerjaan yang ditugaskan oleh atasan.
Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam organisasi, karena
komunikasi berlaku sebagai rantai koordinasi antara karyawan dengan fungsi
organisasi (Manullang, 2004 : 209). Pengertian komunikasi menurut Gorda
(2004 : 209) adalah suatu proses penyampaian informasi dari seseorang kepada
orang lain dengan harapan timbul kesamaan pengertian dan persepsi yang
kemudian di arahkan kepada suatu tindakan tertentu untuk mencapai tujuan yang
telah ditetepkan terlebih dahulu. Menurut Handoko (2003 : 20) komunikasi adalah
proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan, informasi dari seseorang ke
orang lain. Menurut Siagian (2003 : 20) dalam menunjang proses komunikasi,
pemimpin memerlukan sarana dan prasarana yang bagus dimana pimpinan harus
mampu menjadi komunikator yang mampu mengelola suatu informasi dan
menciptakan cara penyampaian informasi tersebut. Dalam hal ini, informasi yang
dimaksud adalah informasi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga
informasi tersebut mudah dimengerti dan diterima.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat dikemukakan bahwa
komunikasi adalah suatu proses penyampaian atau pemindahan suatu informasi
dari seseorang kepada orang lain sehingga menimbulkan adanya interaksi antara
kedua belah pihak untuk saling mengerti dan mencapai suatu tujuan organisasi.
Menurut Siagan (2003:308) empat bentuk komonikasi sebagai berikut.
(1) Komunikasi vertikal kebawah
Merupakan wahana bagi manajemen untuk menyampaikan berbagai hal
kepada bawahannya seperti perintah, instruksi, kebijakan baru,
pengarahan, pedoman kerja, nasehat dan teguran.
(2) Komunikasi vertikal keatas
Menyangkut keinginan anggota organisasi untuk mencapai berbagai hal
seperti laporan hasil pekerjaan, masalah yang dihadapi baik masalah
kedinasan maupun yang sifatnya pribadi kepada atasannya.
(3) Komunikasi horizontal
Komunikasi yang berlangsung antara orang-orang yang berada pada
tingkat yang sama hirarki organisasi, akan tetapi melaksanakan kegiatan
yang berbeda. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif
dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi yang dapat
membantu koordinasi kegiatan-kegiatan karyawan, juga menghindari
pemecahan masalah yang lambat.
(4) Komunikasi diagonal
Merupakan komunikasi antara dua satuan kerja yang berbeda pada
jenjang hirarki organisasi yang berbeda, tetapi menyelenggarakan
kegiatan yang sejenis.
Handoko (2006 : 89) mengemukakan bahwa jenis-jenis komunikasi dapat
dibedakan menjadi dua yaitu sebagai berikut.
1) Komunkasi informal, merupakan komunikasi yang dilaksanakan tidak
berdasarkan atas ketentuan dalam struktur organisasi atau peraturan-
peraturan di lingkungan perusahaan.
2) Komunikasi formal, yaitu komunikasi yang terjadi berdasarkan
ketentuan-ketentuan dalam suatu organisasi yang berupa komunikasi
fertikal maupun komunikasi horizontal.
Menurut Gorda (2004 :194), komunikasi mempunyai empat fungsi utama
sebagai berikut.
1) Fungsi Kendali
Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku karyawan dalam
beberapa cara misalnya, mengkomunikasikan setiap keluhan yang
berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan langsung, sesuai dengan tugas
dan tanggung jawabnya, atau sesuai dengan kebijakan perusahaan, dan
selanjutnya atasan mengambil berbagai langkah-langkah untuk
memecahkan keluhan karyawan tersebut, maka dalam hal ini komunikasi
menjalankan fungsi kendali (kontrol).
2) Fungsi Motifasi
Komunikasi membantu perusahaan untuk mengembangkan motifasi
dengan menjelaskan kepada karyawan apa yang harus dikerjakan,
bagaimana mereka bekerja dengan baik, dana apa yang dapat
dikerjakaan untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
3) Fungsi Pengungkapan Emosional
Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber
pertama interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi didalam kelompok
merupakan mekanisme fundamental dimana anggota-anggota
menunjukan kekecawaan dan rasa puas mereka. Oleh karena itu
komunikasi menyiarkan ungkapan-ungkapan emosional dari perasaan
dan pemenuhan kebutuhan sosial.
4) Fungsi Informasi
Komunikasi berhubungan dengan perannya dalam mempermudah
pengambilan keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang
diperlukan indifidu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan
meneruskan data guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternative.
Unsur komunikasi menurut Handoko (2006 : 91) adalah :
1) komunikator yaitu seseorang yang menyampaikan pikiran atau pesan
kepada orang lain,
2) pesan, yaitu lambang yang membawakan pikiran komunikator kepada
orang lain,
3) tahap-tahap penilaian dan mencoba.
Proses komunikasi tersebut nantinya diharapkan dapat memperluas
pandangan dan pengalaman, serta lebih memungkinkan untuk
memberikan sumbangan yang lebih banyak kepada perusahaan. Hal
tersebut dikarenakan seberapa pun bagus dan matangnya perencanaan
perusahaan tidak akan tercapai.
Komunikasi memiliki manfaat sebagai berikut.
1) Menghubungkan semua unsur yang melakukan interaksi pada semua
lapisan sehingga menimbulkan kesetiakawanan dan legalitas antar
sesama.
2) Semua jaringan pimpinan langsung mengetahui keadaan bidang-bidang
yang membawahi sehingga berlangsung pengendalaian secara
operasional dan efisien.
3) Meningkatkan rasa tanggung jawab semua anggota dan melibatkan
karyawan pada kepentingan perusahaan.
4) Timbul rasa saling mengetahui dan menghargai tugas masing-masing,
sedangkan tujuan komunikasi adalah mengadakan perubahan dan
mempengaruhi tindakan untuk mencapai kesejahteraan perusahaan.
Proses komunikasi sering mengalami halangan dan hambatan dalam
penerapannya. Menurut Handoko (2006 : 95) hambatan dalam komunikasi
tersebut sebagai berikut.
1) Tingkatkan hirarki, berita mengalir dari atasan ke bawahan melalui
beberapa tahapan sehingga informasi yang disampaikan bisa bertambah,
berkurang, berubah,atau berbeda sama sekali dengan berita aslinya.
2) Wewenang manajerial, tanpa wewenag untuk membuat keputusan, tidak
mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. Disini terjadi
kesenjangan antara manajer dengan bawahan karena pihak manajer
sengaja membuat hambatan-hambatan terhadap komunikasi.
3) Spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi, tetapi juga menciptakan
masalah-masalah komunikasi akan cenderung memisahkan orang-orang,
bahkan bila mereka saling berdekatan.
Segala halangan dan hambatan yang terjadi dalam proses penerapan
komunikasi dapat diatasi dengan cara menerapkan pedoman komunikasi yang
baik didalam perusahaan, yaitu :
1) mencari kejelasan-kejelasan gagasan terlebih dahulu sebelum
dikomunikasikan,
2) teliti tujuan sebenarnya setiap proses komunikasi,
3) pertimbangkan keadaan fisik dan manusia keseluruhan kapan saja
komunikasi akan dilakukan,
4) konsultasi dengan pihak lain saat perencanaan komunikasi.
2.2 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya
1) Penelitian yang dilakukan oleh Rimawathi (2009), yang berjudul
Analisis Faktor Penentu Kinerja Karyawan Administrasi Institut Seni
Indonesia (ISI) Denpasar. Penelitian tersebut menggunakan lima
faktor yang berkontribusi terhadap kinerja yaitu ; (1) Kepemimpinan,
(2) Kemampuan, (3) Penghargaan, (4) Lingkungan kerja fisik, (5)
desain pekerjaan. Hasil penelitian menunjukan ada empat faktor yang
diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap kinerja. Dari
keempat faktor yang lebih dominant memberikan kontribusi terhadap
disiplin kerja adalah faktor kepemimpinan dengan persentase varian
sebesar 21,31 persen. Kesamaan penelitian terdahulu dengan
penelitian sekarang adalah teknik analisis yang digunakan, yaitu
menggunakan teknik analisis faktor. Sedangkan perbedaannya adalah
faktor-faktor yang digunakan pada penelitian tersebut, tempat
penelitian, dan jumlah responden yang digunakan.
2) Penelitian yang dilakukan oleh M. Wahyuddin (2008) dengan judul
“Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan pada
Kantor Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat di Kabupaten
Wonogiri”. Dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa kedua variabel
independen, gaya kepemimpinan dan motivasi, memiliki pengaruh positif
terhadap resmi kinerja. Akumulatif, koefisien determinasi R2 = 0.900
sehingga dapat dikatakan bahwa variabel yang diambil dalam penelitian ini
(90,0%) dapat memberikan gambaran mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja resmi; sisanya 10,0% dijelaskan atau dipengaruhi
oleh faktor lain. Adapun persamaan penelitian ini dengan penelitian
sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.
Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
3) Penelitian yang dilakukan oleh Putu Sunarcaya (2008) dengan judul
“Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan
dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur”.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan,
komunikasi dan iklim organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor. Dan satu-satunya
variabel yang mempunyai pengaruh signifikan adalah variabel motivasi
kerja hal itu terbukti dari P value yang sigmifikan pada α= 0,05. Adapun
persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,
lokasi dan waktu yang berbeda.
4) Penelitian yang dilakukan oleh Gustian Afriza (2009) dengan judul
“Analisis Perbandingan Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja PNS
Commuter dan PNS Non Commuter pada Sekretariat Pemerintah Kabupaten
Lampung Barat”. Hasil uji tersebut menunjukkan bahwa PNS Non
Commuter mempunyai kinerja yang lebih baik jika dibandingkan dengan
PNS Commuter di Sekretariat Pemerintah Kabupaten Lampung Barat.
Adapun faktor yang paling berpengaruh pada kinerja PNS Non Commuter
adalah Faktor Kontekstual dan Faktor Kepemimpinan, dimana Faktor
Kontekstual dipengaruhi oleh faktor internal yang terjadi di lingkungan
Pemerintah Kabupaten Lampung Barat, misalnya : perubahan lingkungan
kerja, mutasi jabatan, ketersediaan fasilitas kerja dan pengaruh pola kerja
yang berjalan di organisasi. Pada Faktor Kepemimpinan sangat dipengaruhi
oleh dukungan atasan terhadap bawahan, misalnya dengan memberikan
kebebasan untuk berinisiatif dan melibatkan seluruh sumber daya manusia
dalam proses pengambilan keputusan. Adapun persamaan penelitian ini
dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja
karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang
berbeda.
5) Penelitian yang dilakukan oleh Achmad Gani (2008) dengan judul “Analisis
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Kantor Pelayanan
Bajak Bumi daii Saingonan Kota Makassar”. Hasi1 temuannya variabel
profesionalisme, disiplin dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap
variabel kinerja dan variabel profesionalisme yang paling dominan
berpengaruh terhadap kinerja. Adapun persamaan penelitian ini dengan
penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.
Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
6) Penelitian yang dilakukan oleh Nugroho Rahmat (2006) dengan judul
“Analisis Faktor-faktor yang pempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi
Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung)”.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara parsial variabel kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya
organisasi telah terbukti sebagai variabel moderasi antara kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan di daerah penelitian pada PT. Bank Tabungan
Negara (Persero) (konvensional) Cabang Bandung. Persamaan penelitian ini
dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja
karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang
berbeda.
7) Penelitian yang dilakukan oleh Zainul Dwi Handono (2008) dengan judul
“Hubungan Antara Kinerja Karyawan Tata Usaha Dengan Kepuasan Dosen
Kesehatan Politeknik Palu”. Hasil analisis menunjukan korelasi antara
variabel karyawan Tata Usaha dengan kepuasan dosen signifikan dengan
korelasi r nilai 0,0809 dan p = 0,000. Nilai korelasi dari masing-masing
faktor kinerja karyawan adalah hasil dari bekerja sendiri dan ketulusan kerja
r = 0.606 (p = 0,000), bekerja kualitas dan kuantitas r = 0.556 (p = 0,000),
bekerja perencanaan r = 0.549 (p = 0,000), perilaku kerja r = 0.340 (P
=0,008), kecepatan kerja r = 0.600 (p = 0,000) dan bekerja pengetahuan r
=0.670(0,000). kesimpulan dari penelitian ini Adanya hubungan yang
signifikan positif antara karyawan Tata Usaha dengan kepuasan dosen di
Politeknik Kesehatan Palu, yang meliputi: Hasil kerja dan sincererity,
kualitas dan kuantitas kerja, perencanaan kerja, perilaku kerja, kecepatan
kerja dan pengetahuan kerja kantor administratif dengan Dosen's kepuasan
di Politeknik Kesehatan Palu. Persamaan penelitian ini dengan penelitian
sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.
Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
8) Penelitian yang dilakukan oleh Wibowo (2008) dengan judul “Analisis
Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Balai Metrologi Pada
Dinas Perdagangan Provinsi Jawa Tengah”. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa, terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel
kepemimpinan dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan. Akumulasi
nilai koefisien determinasi melalui uji R2, diperoleh nilai 0,319 dimana nilai
ini menyatakan bahwa kedua variabel bebas yaitu kepemimpinan dan
disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 31,9 %
sedangkan sisanya sebesar 68,1 % dipengaruhi variabel lain yang tidak
diteliti. Dari penelitian ini juga di buktikan bahwa variabel disiplin kerja
merupakan variabel dominan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian
sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.
Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang berbeda.
9) Penelitian yang dilakukan oleh Eni Murdianingsih (2008) dengan judul
“Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Petugas Jakarta
Dewan Investasi, Ibukota Jakarta”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
untuk Kinerja petugas JIB baik umumnya terutama dalam kondisi untuk
semua variabel (Kemampuan, Motivasi, dan Kepemimpinan). Kinerja dan
variabel Motivasi untuk Pengusaha tidak dalam kondisi baik, tetapi variabel
Kemampuan dan Kepemimpinan dalam kondisi baik. Untuk Karyawan,
variabel yang berada dalam kondisi baik adalah Kemampuan dan Motivasi,
tetapi tidak dalam kondisi baik untuk Kinerja dan variabel Kepemimpinan.
Hasil analisis korelasi bahwa Kemampuan, Motivasi, dan variabel
Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja. Namun,
untuk Pengusaha, hanya Motivasi dan variabel Kepemimpinan berpengaruh
secara signifikan variabel Kinerja. Selain itu, untuk Karyawan, semua
variabel yang mempengaruhi variabel Kinerja signifikan. Persamaan
penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang
kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang
berbeda.
10) Penelitian yang dilakukan oleh Jauliman Purba (2004) dengan judul “
Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Kantor
Pelayanan Pajak Binjai”. Hasil analisis uji menunjukan bahwa
kepemimpinan, motivasi, serta pendidikan dan pelatihan mempunyai
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan kantor pelayanan pajak binjai.
Variabel motivasi memiliki pengaruh dominan dibandimgkan variabel
kepemimpinan serta pendidikan dan pelatihan. Persamaan penelitian ini
dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja
karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang
berbeda.
11) Penelitian yang dilakukan oleh Parwanto Wahyuddin (2008) dengan judul
“Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pusat
Pendidikan Komputer Akuntansi IMKA di Surakarta”. Dari hasil penelitian
dapat disimpulkan bahwa faktor kepuasan kerja yaitu: menggunakan,
kepemimpinan, dan sikap teman bekerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan. Dari persamaan regresi linier dengan metode probabilitas
model, menunjukkan bahwa variabel pengaruh terbesar terhadap kinerja
karyawan adalah variabel sikap kerja. Uji bersama-sama (F)sebesar
2.812,102, dan [R2]sebesar 0.995%. Berarti tiga variabel bebas yang
termasuk di antaranya, 95,5% dapat menjelaskan variasi variabel kinerja
karyawan, sedangkan yang 0,5% dijelaskan oleh yang lain;berbeda variabel
di luar model. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah
sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik
analisis data dan waktu yang berbeda.
13) Penelitian yang dilakukan oleh Innayah Rokimah (2006) dengan judul
“Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Pada PT. Summit Oto Finance di Cabang Lampung”. Hasil dari penelitian
ini dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh positif antara
kemampuan (X1) terhadap kinerja (Y) sebesar 0,489 dan koefisien korelasi
sebesar 0,904 pada taraf signifikansi 5%. Dan variabel yang motivasi (X2)
tidak berpengaruh terhadap kinerja (Y). Dari hasil penelitian juga dapat
diperoleh kesimpulan bahwa diantara dua variabel yang diteliti, variabel
kemampuan merupakan variabel yang paling mempengaruhi kinerja
seseorang dan motivasi tidak mempengaruhi kinerja seseorang. Persamaan
penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang
kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis dan lokasi yang
berbeda.
15) Penelitian yang dilakukan oleh Ninuk Muljani (2008) dengan
judul”Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja
Karyawan” teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah
analisis deskriptif. Kesimpuan yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah
ada dua hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian
kompensasi. Pertama, kompensasi yang diberikan harus dapat dirasa adil
oleh karyawan dan kedua, besarnya kompensasi tidak boleh jauh berbeda
dengan yang diharapkan karyawan. Apaila dua hal ini dapat dipenuhi, maka
karyawan akan merasa puas. Kepuasan akan memicu karyawan untuk terus
meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan
karyawannya akan tercapai secara bersama. Untuk mencapai keadilan maka
perusahaan harus mempertimbangkan kondisi eksternal, kondisi internal,
dan kondisi individu. Kompensasi harus diusahakan sebanding dengan
kondisi diluar perusahaan, dan disesuaikan dengan kondisi pekerjaan yang
dibebankan kepada karyawan seperti tanggung jawab, dan resiko.
Kompensasi juga harus mempertimbangkan kondisi individu sehingga tidak
memberikan kompensasi yang subyektig dan diskriminatif. Untuk
memenuhi harapan karyawan, hendaknya kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan dapat memuaskan berbagai kebutuhan karyawan secara wajar.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis,
waktu, dan lokasi yang berbeda
16) Penelitian yang dilakukan oleh Qaisa Abbas dan Yaqoob Sara (2009)
dengan judul “Effect Of Leadership Development Employee Performance In
Pakistan”dan bila diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia berarti
“Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Kinerja Karyawan di
Pakistan”. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh pengembangan
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Pakistan. Hasil penelitian
menyatakan kontribusi 50 persen terhadap kinerja karyawan selain
kepemimpinan faktor pengembangan dapat hasil dari faktor-faktor lain
seperti sikap, komitmen , faktor motivasi, dan kepercayaan dalam
organisasi, dan faktor lain seperti kompensasi, penghargaan, dan lain-lain
juga bonus dapat meningkatkan kinerja karyawan. Lima variabel kolektif
sebagai faktor pengembangan kepemimpinan membuktikan efek sinergis
dan meningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan. Persamaan
penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang
kinerja karyawan, dan Perbedaannya adalah pada lokasi dan waktu yang
berbeda.
17)Penelitian yang dilakukan oleh Ojo olu (2007) dengan judul “Pengkajian
Dampak Budaya Perusahaan Pada Kinerja Kerja Karyawan”. Penelitian ini
menggunakan metode penelitian survei. Temuan penelitian ini adalah bahwa
sejumlah besar responden (57,7%) sangat setuju bahwa budaya perusahaan
berpengaruh terhadap kinerja kerja karyawan, dan bahwa 48,7% dari
karyawan juga setuju bahwa budaya perusahaan menentukan tingkat
produktivitas organisasi. Temuan ini membuat kami untuk menerima dua
kami hipotesis alternatif dan menolak hipotesis nol karena dalam kedua
kasus yang dihitung nilai chi-kuadrat lebih besar dari nilai tabel. Persamaan
penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang
kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data dan lokasi yang
berbeda.
18) Penelitian yang dilakukan oleh Balasundaram Nimalathasan (2005) dengan
judul “Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan: Kasus Bank Rakyat di
Semenanjung Jaffna, Sri Lanka”. Dalam analisis tersebut, ditemukan bahwa
ada hubungan positif antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Itu
menunjukkan tingkat bekerja yang tinggi sesuai dengan sistem pembayaran
dan kondisi kerja yang baik mengarah ke tingkat tinggi kinerja karyawan.
Dengan kata lain, kepuasan kerja karyawan memiliki dampak positif pada
kinerja mereka. Selain itu, hasil penelitian akan membantu para akademisi,
praktisi, peneliti, perencana, dan pembuat kebijakan yang terlibat didaerah
yang bersangkutan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang
adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah
teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
19) Penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Aslam Khan (2009) dengan
judul “Dampak Konflik Tugas Kinerja Karyawan tentang Lembaga
Keuangan”. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji hubungan konflik
antara tugas dan kinerja karyawan. Untuk mengevaluasi responden, sampel
305 orang, termasuk 35 lembaga keuangan, diambil. Kuesioner terdiri dari
dua bagian dikirim langsung ke segmen sasaran. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kinerja karyawan terpengaruh oleh konflik tugas.
Model ini signifikan pada 95% dari tingkat kepercayaan (p <0,05) dan
adanya hubungan sangat negatif antara konflik tugas dan kinerja karyawan.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,
lokasi dan waktu yang berbeda.
20) Penelitian yang dilakukan oleh Brett Anthony Hayward (2005) dengan judul
“Hubungan Antara Kinerja Karyawan, Kepemimpinan dan Kecerdasan
Emosional dalam Organisasi Afrika Selatan”. Melalui analisis regresi linier
dapat disimpulkan bahwa ada pengaruh yang signifikan hubungan antara
kinerja karyawan dan cerdas secara emosional, pemimpin transaksional.
Namun, tidak ada hubungan linear yang signifikan ditemukan antara kinerja
karyawan dan pemimpin, cerdas secara emosional transformasional.
Sederhana analisis korelasi menunjukkan bahwa ada hubungan yang relatif
lemah signifikan linier antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transaksional. Selain itu, ditemukan bahwa ada hubungan yang signifikan
antara emosional kecerdasan dan kepemimpinan transformasional.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data,
lokasi dan waktu yang berbeda.
21) Penelitian yang dilakukan oleh Subha Imtiaz dan Ahmad Shakil (2005)
dengan judul “Dampak Stres Pada Produktivitas Dan Kinerja Karyawan”.
Analisis menunjukkan adanya hubungan positif antara stres dan kinerja
pekerjaan. Semua hasil statistik signifikan sehingga memberikan kepastian
dan generalisasi dalam penelitian. Tingkat Tinggi stres akibatnya
menurunkan kinerja karyawan; mempertaruhkan reputasi organisasi dan
hilangnya keterampilan karyawan, situasi ini meminta perhatian segera dari
manajemen organisasi untuk mempekerjakan praktek manajemen stres yang
efektif untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan kinerja karyawan secara
keseluruhan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah
sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik
analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
22) Penelitian yang dilakukan oleh Michael J. Papa (2007) dengan judul “Pola
Jaringan Komunikasi dan Kinerja Karyawan Dengan Teknologi Baru”.
Hubungan antara kinerja karyawan dengan pola jaringan komunikasi
(aktivitas, ukuran, keanekaragaman, dan integrativeness) telah diselidiki
dengan menggunakan 301 karyawan dari dua kantor perusahaan. Sebuah
post hoc analisis menunjukkan bahwa semua faktor jaringan di Kantor A,
tiga faktor jaringan di Kantor B (keragaman, ukuran, dan aktivitas), dan
produktivitas masa lalu adalah prediktor signifikan dari kecepatan yang
meningkatan produktivitas karyawan. Persamaan penelitian ini dengan
penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan.
Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
23) Penelitian yang dilakukan oleh Yunxia Feng dan Steve Foster (2007) dengan
judul “dampak orientasi budaya masyarakat pada kinerja karyawan evaluasi
praktek dalam organisasi bisnis - Kasus Cina”. Kinerja praktek penilaian ini
adalah salah satu alat manajerial yang paling penting memotivasi karyawan
dalam organisasi bisnis. Mereka sangat terkait dengan nilai budaya orientasi.
Penelitian ini mengkaji praktek studi kasus penilaian kinerja dalam enam
perusahaan. Hasil penelitian mengingatkan manajer harus menyadari
sensitivitas praktek HRM untuk orientasi budaya. Persamaan penelitian ini
dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja
karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang
berbeda.
24) Penelitian yang dilakukan oleh Xiong Zhen Chendan Anne S. Tsui (2002)
dengan judul “Loyalitas vs Supervisor Komitmen Organisasi yang
Berhubungan dengan Kinerja Karyawan di China”. Hasil penelitian
menunjukkan loyalitas kepada atasan yang lebih kuat terkait dengan kedua
peran dalam-dan kinerja karyawan dari komitmen organisasi. Temuan ini
dibahas dalam hal implikasi mereka untuk penelitian masa depan dan
praktek manajemen dalam pengaturan lintas-budaya. Persamaan penelitian
ini dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meneliti tentang kinerja
karyawan. Perbedaannya adalah teknik analisis data, lokasi dan waktu yang
berbeda.
25) Penelitian yang dilakukan oleh Anne Wu, and Ling-Chu Lee (2005) dengan
judul “Bagaimana Perubahan Rencana Kompensasi Mempengaruhi Kinerja
Karyawan:Sebuah Studi Empiris dari Dealer Mobil”. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa karyawan yang berkinerja tinggi terkena dampak lebih
besar terhadap perubahan rencana kompensasi dari pada karyawan yang
berkinerja rendah. Selain itu penelitian ini juga menemukan bahwa ancaman
pemecatan tidak meningkatkan kinerja karyawan yang berkinerja rendah.
hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi adalah kerugian yang lebih
besar bagi seorang karyawan, dan semakin besar kemungkinan ia
meninggalkan dealer tersebut. Analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa
perusahaan mungkin telah mengambil beberapa langkah (misalnya,
mempekerjakan lebih banyak karyawan, mengubah komposisi penjualan)
untuk mengurangi kerugian yang timbul dari produktivitas individu yang
rendah. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sekarang adalah sama-
sama meneliti tentang kinerja karyawan. Perbedaannya adalah teknik
analisis data, lokasi dan waktu yang berbeda.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini adalah New York sport bar and dinner restoran yang
beralamat di Jl. Kartika Plaza, Discovery Shopping mall Kuta-Bali. Lokasi ini
dipilih karena :
1) Dari hasil observasi dan wawancara awal pada New York sport bar
and dinner restoran ditemukan masalah mengenai obyek yang diteliti.
2) Memperoleh informasi yang berhubungan dengan obyek yang diteliti.
3.2 Obyek Penelitian
Obyek penelitian adalah suatu hal atau apa saja yang menjadi perhatian dan
apa saja yang diteliti (kamus bahasa Indonesia, 1994). Adapun yang menjadi
obyek penelitian dalam hal ini adalah faktor-faktor yang menentukan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
3.3 Identifikasi Variabel
Identifikasi bertujuan untuk memilih variabel-variabel yang menentukan
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Kinerja adalah
hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan New York sport bar and dinner restoran
sesuai dengan tugasnya dalam organisasi. Indikator yang akan diamati dalam
penelitian ini sebanyak 19 variabel. Variabel dalam analisis faktor tidak
diklasifikasikan sebagai dependen atau independen variabel. Analisis faktor
adalah serangkaian prosedur yang digunakan untuk mengurangi dan meringkas
data tanpa menghilangkan informasi yang penting. Adapun faktor-faktor yang
diteliti adalah sebagai berikut :
1) Faktor kepemimpinan
1) Ketegasan atasan
2) Keadilan atasan
3) Pengawasan atasan
4) Kedisiplinan atasan
5) Kesempatan untuk berdiskusi
2) Faktor kemampuan
6) Pendidikan yang dimiliki
7) Komunikasi
8) Keterampilan yang dikuasai
9) Pengalaman kerja
10) Gaji
3) Faktor kompensasi
11) Tunjangan jabatan
12) Tunjangan kesehatan
13) Tunjangan transportasi
14) Pewarnaan
15) Penerangan
16) Tunjangan hari raya
4) Faktor lingkungan kerja fisik
17) Keamanan kerja
18) Kebersihan
19) Ruang gerak
3.4 Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional adalah definisi yang dibuat spesifik sesuai dengan
kriteria pengujian atau pengukuran. Tujuannya adalah agar pembaca lain juga
memiliki pengertian yang sama. Variable-variabel yang diteliti dapat didefinisikan
sebagai berikut :
1) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku seseorang
atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu
Indikator kepemimpinan diukur dari persepsi karyawan tentang hal-hal
berikut.
1) Ketegasan atasan diukur dari ketegasan pimpinan melaksanakan aturan
yang berlaku dalam perusahaan.
2) Keadilan diukur dari keadilan pimpinan memberikan sanksi kepada
seluruh karyawan yang melanggar.
3) Pengawasan atasan diukur dari pimpinan mengawasi karyawan perusahaan
yang sedang bekerja.
4) Kedisiplinan atasan diukur dari sikap seorang pemimpin yang disiplin
dalam penerapan yang ditetapkan perusahaan.
5) Kesempatan untuk berdiskusi diukur dari kesempatan untuk berdiskusi
dalam setiap pertemuan yang diadakan perusahaan.
2) Kemampuan merupakan segenap kemampuan, pengetahuan, serta penguasaan
karyawan atas teknik pelaksanaan tugas-tugasnya. Kemampuan (ability)
antara lain dapat diketahui dari seberapa baik tingkat pengetahuan seseorang
atau jenis keterampilan apa saja yang dimilikinya.
Indikator-indikator kemampuan diukur dari persepsi karyawan tentang hal-hal
berikut.
6) Pendidikan yang dimiliki diukur melalui jalur pendidikan tertentu yang
bersifat formal dalam menduduki jabatan tertentu pada perusahaan.
7) Komunikasi adalah proses penyampaian komunikasi yang baik di antara
karyawan perusahaan.
8) Keterampilan yang dikuasai yang dimiliki karyawan yang diukur melalui
jalur pelatihan atau khusus yang disesuaikan dengan jenis pekerjaan pada
perusahaan.
9) Pengalaman kerja yang dimiliki oleh karyawan New York sport bar and
dinner restoran diukur melalui berbagai jenis pekerjaan yang pernah
dikerjakan.
10) Gaji diukur dari imbalan financial yang diterima oleh karyawan yang
berprestasi, dimana karyawan dengan berprestasi baik mengantongi
imbalan yang lebih besar ketimbang karyawan yang berprestasi rendah.
3) Kompensasi merupakan balas jasa yang diterima oleh para karyawan sebagai
ganti kontribusi mereka kepada perusahaan.
Indikator-indikator kompensasi diukur dari persepsi karyawan tetang hal-hal
berikut.
11) Tunjangan jabatan diukur dari tunjangan jabatan yang deberikan
perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran.
12) Tunjangan kesehatan diukur dari tunjangan yang diberikan perusahaan
kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran, bila berobat
pada dokter yang ditunjuk perusahaan.
13) Tunjangan Transportasi diukur dari tunjangan dalam bentuk uang yang
diberikan perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner
restoran.
14) Pewarnaan diukur dari pewarnaan lantai maupun gedung perusahaan
yang sudah serasi.
15) Penerangan diukur dari penerangan yang baik di dalam maupun diluar
ruangan kerja.
16) Tunjangan hari raya adalah tunjangan yang berupa uang yang diberikan
perusahaan kepada karyawan New York sport bar and dinner restoran
yang sedang merayakan hari besar keagamaan.
4) Lingkungan kerja fisik adalah gejala fisik dari dalam organisasi yang dialami
karyawan yang dapat mempengaruhi karyawan dalam bekerja dalam
lingkungannya.
Indikator-indikator lingkungan kerja fisik diukur dari persepsi karyawan
tetang hal-hal berikut.
17) Keamanan kerja adalah rasa aman dan nyaman terhadap keseluruhan jiwa
karyawan New York sport bar and dinner restoran sudah terjamin
18) Kebersihan diukur dari kebersihan lingkungan kerja New York sport bar
and dinner restoran terjamin dan terjaga dengan baik.
19) Ruang gerak diukur dari kenyamanan ruang gerak karyawan dalam
melaksanakan tugasnya terasa nyaman.
3.5 Jenis Dan Sumber Data
3.5.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut.
1) Data Kuantitatif adalah data yang digunakan berupa angka-angka dan
dapat dihitung secara sistematis maupun yang disajikan dalam bentuk
tabel seperti : jumlah karyawan, dan jumlah absensi.
2) Data Kualitatif adalah data yang tidak dapat dihitung atau data yang
bukan berupa angka-angka, namun berupa uraian-uraian, keterangan,
gambar-gambar yang mendukung analisis, seperti sejarah berdirinya
perusahaan dan struktur organisasi perusahaan.
3.5.2 Sumber Data
1) Data Primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari New York
sport bar and dinner restoran, diamati dan dicatat untuk pertama
kalinya oleh peneliti, data ini didapatkan dengan observasi dan pemberian
kuesioner kepada responden yaitu karyawan New York sport bar and
dinner restoran.
2) Data Sekunder adalah data yang dalam bentuk jadi, yang diperoleh dari
pihak lain yang telah mengumpulkan data tersebut. Data sekunder
bukan diusahakan oleh peneliti, melainkan didapat dari perusahaan
dalam bentuk sudah jadi, seperti sejarah berdirinya perusahaan dan
struktur organisasi perusahaan.
3.6 Populasi dan Responden Penelitian
Penelitian ini mengacu pada pendapat Arikunto (2002 : 112), yaitu
untuk sekedar ancer-ancer, maka apabila subyeknya kurang dari 100
maka sampel yang digunakan adalah seluruhnya. Apabila subyeknya lebih dari
100 maka sampel yang diambil adalah 10-15 persen atau 20-25 persen atau
lebih dari populasi yang digunakan.
Pada penelitian ini populasi adalah berjumlah 56 orang, sesuai
dengan pendapat dari Arikunto (2002 : 112) bahwa subyeknya kurang dari
100 maka sempel yang diambil adalah seluruh populasi sehingga penelitian
ini adalah penelitian sensus. Responden dalam penelitian ini adalah seluruh
karyawan New York sport bar and dinner restoran.
3.7 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
metode, sebagai berikut.
1) Observasi
Adalah pengumpulan data dengan cara mengadakan pengamatan langsung
terhadap obyek yang diteliti dan melakukan pencatatan secara cermat dan
sistematis berupa aspek-aspek yang berhubungan dengan kinerja karyawan
pada New York sport bar and dinner restoran. Contohnya pengamatan
mengenai rendahnya kinerja karyawan New York sport bar and dinner
restoran.
2) Wawancara
Adalah dengan cara mengadakan tanya jawab secara langsung dengan
beberapa karyawan New York sport bar and dinner restoran mengenai
masalah yang akan diteliti. Wawancara ini mengenai tentang masalah-
masalah yang berhubungan dengan kinerja karyawan pada New York
sport bar and dinner restoran Kuta-Bali.
3) Kuesioner
Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara penyebaran formulir
pertanyaan kepada responden untuk dimintai keterangan terhadap sesuatu
yang dialami dan berhubungan dengan masalah yang dibahas dalam
penelitian ini. Pengukuran data dilakukan dengan menggunakan skala
Likert yaitu responden diminta untuk memberikan jawaban terhadap setiap
pertanyaan dengan memilih salah satu jawaban diantara 4 (empat) pilihan.
3.8 Skala pengukuran data
Menurut Sugiyono (2001:86), skala pengukuran merupakan kesepakatan
yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan panjang pendeknya interval
yang ada dalam alat ukur, sehingga alat ukur tersebut bila digunakan dalam
pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif. Skala pengukuran yang
digunakan adalah Skala Likert, dengan empat angka yang mewakili pendapat atau
jawaban tersebut, yaitu:
1) Sangat Setuju = 4
2) Setuju = 3
3) Tidak Setuju = 2
4) Sangat Tidak Setuju = 1
Skala likert dipergunakan karena mempunyai beberapa kelebihan seperti
kemudahan dalam menyusun pertanyaan, memberi skor, skor yang lebih tinggi
tarafnya mudah dibandingkan dengan skor yang lebih rendah, luwes, lebih
fleksibel dan mempunyai reliabilitas tinggi dalam mengurutkan berdasarkan
intensitas sikap tertentu.
3.9 Pengujian Instrumen
3.9.1 Uji Validitas
Sebuah instrumen dikatakan valid jika mampu mengukur apa yang
seharusnya diukur, dan dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti
secara tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh
mana data yang terkumpul tidak meyimpang dari gambaran tentang
variabel yang dimaksud. Menurut (Singgih Santoso, 2006:135) “item yang
mempunyai korelasi positif dengan kriterum ( skor total ) serta korelasi
tinggi menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi
pula. Syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r =
0,3”. Jadi kalau korelasi antara butir skor dengan skor total kurang dari 0,3
maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid. Untuk
menguji validitas instrumen digunakan rumus Product moment sebagai
berikut:
…………………………(1)
Dimana :
rxy = Nilai korelasi X dan Y
X = Jumlah skor tiap butir instrumen
Y = Jumlah skor total tiap butir instrumen
N = Jumlah responden
3.9.2 Uji Reliabilitas
Uji reabilitas bertujuan untuk mencari tahu sejauh mana kosistensi alat
ukur yang digunakan, sehingga bila alat ukur tesebut digunakan kembali untuk
meneliti obyek yang sama dan dengan teknik yang sama pula walaupun waktunya
berbeda, maka hasil yang akan diperoleh adalah sama.
Menurut (Husein Umar, 2000:194) bahwa reabilitas adalah suatu angka
indeks yang menunjukan kosistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang
sama. Uji reabilitas mampu menunjukan sejauh mana instrument dapat dipercaya
dan diharapkan. Nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai Alpha
Cronbach 0,6. Dalam penelitian ini, untuk menguji reabilitas dengan teknik
analisis dengan formula alpha cronbach dengan bantuan komputer yang
rumusnya adalah sebagai berikut :
……………
…………………….(2)
Dimana :
R11 = Reabilitas responden
k = Banyaknya butir pertanyaan
= Jumlah varian butir
= Varian total
3.10 Teknik Analisis Data
3.10.1 Teknik Analisis Faktor
Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis faktor. Teknik analisis
faktor adalah serangkaian prosedur yang digunakan untuk mengurangi dan
meringkas data tanpa kehilangan informasi yang penting Sugiyono (2004 : 186).
Penggunaan analisis faktor dalam penelitian ini dengan tujuan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Dalam analisis faktor, variabel tidak
diklasifikasikan sebagai dependent dan independent variabel. Analisis Faktor
terdiri dari beberapa tahap yaitu :
1) Merumuskan masalah
Merumuskan masalah perlu dilakukan perumusan secara jelas dari
analisa faktor tersebut dan variabel-variabel yang akan disertakan harus
diterapkan berdasarkan penelitian, teori dan pendapat peneliti sendiri.
Variabel-variabel dan data yang diperoleh dianalisa dengan menggunakan
analisa faktor sebagai berikut :
Xi = Ai1FI + Ai2FII + Ai3FIII + …. + AimFm + ViUi…….…….............(3)
Ket :
Xi = Variabel Ke I yang distandarisasi
Aij = koefisien regresi berganda yang distandarisasi dari variabel (i)
ada common factor j
F = Common factor
Ui = Unique factor variabel (i)
Vi = Faktor unik variabel (i)
m = Jumlah common
Faktor-faktor umum (F) dapat dinyatakan sebagai kombinasi linear
dari variabel-variabel yang dapat diamati dengan formasi sebagai berikut :
Fi = WiXi + W2X2 + …. + ….WikXk ……………………………............(4)
Keterangan :
F = Estimasi faktor ke i
Wi = Bobot/ koefisien nilai faktor ke i
K = Jumlah variabel
2) Memuat matrik korelasi
Semua data yang terkumpul akan diolah sehingga menghasilkan
matrik korelasi. Dengan adanya matrik korelasi dapat diidentifikasikan
variabel-variabel tertentu yang tidak memiliki hubungan dengan variabel-
variabel yang lain, sehingga dapat dikeluarkan dari analisa. Pada tahap ini
juga diketahui variabel-variabel yang mulitikolinearitas yaitu dua variabel
dengan koefisien korelasi tinggi dan variabel tersebut dijadikan satu atau
dipilih salah satu untuk dianalisa (Barleet.s test of spehericity) kemudian
dinamakan uji Kaiser Mayer Olkin (KMO) untuk mengetahui kecukupan
sampelnya. Analisa factor dikatakan layak apabila basaran KMO nilainya
minimal 0,5.
3) Menentukan jumlah faktor
Variabel disusun kembali berdasarkan pada pola korelasi hasil
langkah pada butir 2, untuk menentukan jumlah faktor yang diperlukan untuk
mewakili data. Penentuan jumlah faktor dimana masing-masing faktor
merupakan gabungan dari beberapa faktor yang saling berhubungan
(berkorelasi) didasarkan atas besarnya eigen value, percentage of variance
dari setiap faktor yang muncul. Eigen value adalah penjumlahan variance
nilai-nilai korelasi setiap faktor terhadap masing-masing variabel yang
membentuk faktor yang bersangkutan. Untuk menentukan berapa jumlah
faktor yang dapat diterima secara empirik dapat dilakukan berdasarkan
besarnya eigen value setiap faktor yang muncul. Semakin besar eigen value
setiap faktor semakin representative faktor tersebut untuk mewakili
sekelompok variabel. Faktor-faktor yang dipilih faktor yang memiliki eigen
value >1. Demikian juga didasarkan pada percentage of variance suatu faktor
dapat menentukan loyalitas apabila memiliki nilai lebih besar dari 5%, dan
apabila didasarkan pada commulative of variance ketentuannya adalah nilai
minimum sebesar 60%, maka faktor tersebut dapat digunakan dalam model.
4) Rotasi faktor
Hasil penyederhanaan faktor dalam matrik faktor memperlihatkan
hubungan antar faktor dengan variabel individual, tetapi dalam faktor-faktor
tersebut terdapat banyak variabel yang berkorelasi sehingga sulit
diinterpretasikan. Dengan menggunakan rotasi faktor matrik, matrik faktor
ditransformasikan ke dalam matrik yang lebih sederhana sehingga mudah
untuk diinterpretasikan. Dalam penelitian ini dipergunakan rotasi varimax,
karena akan lebih mudah untuk diitepresikan dan memberikan hasil yang
lebih baik.
5) Intepretasi faktor
Interpretasi faktor dapat dilakukan dengan mengelompokkan variabel-
variabel yang mempunyai loading factor tertinggi di dalam faktor tersebut.
Untuk menginterpretasikan hasil penelitian ini, loading factor minimal 0,4
dan variabel yang mempunyai loading factor kurang dari 0,4 dikeluarkan dari
model.
(1) Perhitungan skor faktor
Perhitungan skor faktor yang pada dasarnya dimaksudkan untuk mencari
nilai faktor yang dapat digunakan untuk menganalisis multivariate.
(2) Penyeleksian Surrogate Variabel
Penyeleksian surrogate variabel adalah mencari satu variabel dalam
setiap faktor sebagai wakil dari masing-masing faktor. Pemilihan ini
dadasarkan pada nilai loading factor tertinggi.
6) Menentukan Ketepatan Model
Tahap akhir dari analisis faktor adalah menentukan apakah model
mampu menjelaskan dengan baik. Fenomena data yang ada perlu diuji dengan
teknik Principal Component Analisis (PCA) yaitu dengan melihat jumlah
residual antara korelasi yang diamati dengan korelasi yang direproduksi.
Apabila nilai prosentase semakin tinggi maka akan semakin tidak baik
kemampuan model dalam menjelaskan fenomena yang ada.
3.10.2 Analisis Kualitatif
Analisis kualitatif digunakan untuk memberikan penjelasan terhadap hasil
yang didapat dari hasil analisis yang dilakukan, sehingga lebih mudah untuk
dipahami.
BAB IV
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah New York sport bar and dinner restoran
New York sport bar and dinner restoran didirikan pada akhir tahun 2006
dan secara resmi memperoleh ijin oleh Depersenibud pada tanggal 12 Juli 2007
dengan nomor : 0303/XVII/DPP/2007 serta terdaftar sebagai wajib pajak dengan
NPWP 4.00/32362134. Pemilik dari New York sport bar and dinner restoran
adalah Ibu Martina lena. Adapun tujuan didirikannya perusahaan ini adalah
sebagai bisnis untuk memperoleh keuntungan, selain itu juga untuk melihat
semakin pesatnya perkembangan dunia bisnis akomodasi pariwisata (restoran) di
Indonesia pada umumnya dan Bali pada khususnya. Oleh karena itu, New York
sport bar and dinner restoran berdiri sendiri dengan menjual semua jenis masakan,
khususnya masakan Eropa, dengan market yaitu tamu Eropa, domestic, dan Asia,
Investasi yang diperlukan untuk pendirian restoran ini berasal dari modal
yang disetor oleh pemiliknya. Pengembangan selanjutnya modal berasal dari laba
hasil operasi perusahaan dan sisanya dari suntikan dana pemiliknya kalau
dianggap mendesak sekali. Sampai sekarang ekspansi yang dilakukan semua
sumber dananya berasal dari laba hasil operasi perusahaan.
4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan
Dalam menjalankan aktivitas atau kegiatan perusahaan, diperlukan suatu
struktur organisasi agar mekanisme kegiatan perusahaan tampak jelas dan dapat
berjalan secara efektif dan efisien. Struktur organisasi dalam suatu perusahaan
menggambarkan pemisahan tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian
atau uit-unit oarganisasi yang dibentuk untuk melaksanakan kegiatan pokok
perusahaan. Dalam struktur organisasi tersebut juga mengambarkan cara
bagaimana pekerjaan dibagi dan struktur dibebankan kepada unit organisasi
pelaksana, hubungan antara unit-unit organisasi dan rentang manajemennya.
Struktur organisasi yang diterapkan pada New York sport bar and dinner restoran
adalah struktur organisasi garis, yaitu struktur organisasi yang mempunyai ciri
kekuasaan didelegasikan langsung dari puncak pimpinan kepada bawahan dalam
urutan tertentu. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 Struktur Organisasi New York sport bar and dinner restoran
OWNER
OPERATIONAL MANAGER OPERATIONAL MANAGER
SALES AND MARKETING WAITER FOOD PRODUCT/ KITCHEN
FOOD AND BEVERAGE SERVICE
DRIVER CLEANING SERVICE FOOD AND PRODUKTION SERVICE
SECURITY PURCHASING
MANAGER
Sumber : New York sport bar and dinner restoran, 2012
Adapun tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian adalah
sebagai berikut:
1. Owner
Bertanggung jawab terhadap seluruh staff dalam hal kebijakan dan keputusan
baik yang bersifat intern maupun ekstern. Dan tugas-tugasnya adalah:
a. Menjabat sebagai pimpinan tertinggi pada New York sport bar and
dinner restoran.
b. Menerima pertanggung jawaban atau laporan dari semua bagian.
2. Manajer
Bertanggung jawab penuh terhadap Owner dan seluruh staff atas kegiatan
perusahaan. Dan tugas-tugasnya adalah:
a. Mengawasi dan mengkoordinasikan bawahan.
b. Menyelesaikan permasalahan yang berhubungan dengan perusahaan.
c. Mengambil alih tugas-tugas Owner apabila tidak ada ditempat.
d. Mengadakan kerjasama degan suppliers dalam hal contrac rate.
3. Operational Manager
Operational Manager bertanggung jawab langsung atas semua operasional
perusahaan, terhadap manager, dan owner. Tugas dari Operational Manager
adalah:
a. Mengkoordinasikan tugas-tugas.
b. Membantu pekerjaan reservation apabila diperlukan.
c. Menyelesaikan masalah dilapangan apabila terjadi complain, dan
melaporkan kepada atasan untuk ditindak lanjuti.
d. Membantu kegiatan apapun dilapangan jika diperlukan.
4. Sale and Marketing
Sale and marketing bertanggung jawab terhadap Operational Manager atas
pemasaran perusahaan. Tugas dari sale and marketing adalah:
a. Mencari dan membuat produk baru serta memasarkannya.
b. Membuat program dan quotation dari setiap permintaan agent di luar
dan didalam negeri.
c. Membuat marketing plan dan rencana kerja untuk tahun berikutnya.
d. Mengumpulkan seluruh data harga dari suppliers yang ada untuk
membuat confidential tariff.
5. Waiter
Bertanggung jawab pada operational manager atas penanganan pelayanan.
Tugas dari Waiter adalah :
a. Menawarankan hidangan yang disediakan.
b. Meneima pesanan dari pelanggan.
6. Food and beverage service
Bertanggung jawab kepada operational manager, Tugasnya adalah :
a. Melayani pelanggan.
b. Menerima saran-saran serta keluhan dari pelanggan.
c. Menawarkan hidangan baru yang tersedia di restoran.
7. Food Product/ Kitchen
Bertanggung jawab kepada operational manager, Tugasnya adalah :
a. Menangani segala perlengkapan di restoran.
b. Membuat reservasi kepada suppliers yang diinginkan oleh pelanggan.
c. Membuat quotation untuk paket-paket hidanggan apabila diperlukan.
8. Food and Produktion service
Bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh operational manager.
Tugasnya adalah :
a. Memasak seluruh hidanggan yang dipesan
b. Menyiapkan hidanggan yang dipesan.
9. Purchasing
Bertanggung jawab penuh kepada Operational Manager atas stock barang
perusahaan. Tugas dari Purchasing adalah :
a. Mencatat barang masuk dan keluar.
b. Mencatat transaksi penjualan harian.
c. Melakukan pengarsipan untuk barang yang masuk dan keluar.
10. Cleaning Service
Bertanggung jawab penuh terhadap Operational manager. Tugasnya adalah :
a. Membersihkan meja, kursi, lantai, jendela dan toilet kantor setiap
harinya.
b. Merapikan dan membersihkan ruangan setiap harinya.
11. Driver
Bertanggung jawab penuh terhadap Operational manager dan operational
manager. Tugas dari driver adalah :
a. Menjemput serta mengantarkan owner dan seluruh staff yang
melakukan tugas keluar.
b. Melakukan perawatan kendaraan seperti : service, ganti oli, dan lain-
lain.
c. Memeriksa perlengkapan dan menjaga kebersihan kendaraan.
12. Security
Bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan oleh operational manager.
Atas keamanan restoran Tugasnya adalah :
a. Melakukan patroli/pemeriksaan lingkungan untuk memastikan
pengamanan dan pemeliharaan ketertiban di lingkungan kerja
b. Memastikan lalu lintas manusia dan barang dari dan keluar
lingkungan kerja.
c. Membuat laporan tugas dan melakukan komunikasi aktif dan teratur
dengan pihak kepolisian terkait guna terpeliharanya hubungan baik,
dan dengan semua departement internal.
4.2 Karakteristik Responden
Karakteristik responden penelitian pada analisis faktor-faktor yang
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran dapat
dilihat dari beberapa kriteria yaitu: usia, jenis kelamin, pekerjaan, pendidikan, dan
pendapatan atau uang saku. Berikut disajikan karakteristik responden penelitian
dengan berbagai kriteria tersebut:
Tabel 4.1 Karakteristik RespondenNo. Karakteristik
RespondenKeterangan Jumlah
RespondenPersentase
(%)1 Usia 19-26 tahun
27-36 tahun > 36 tahun
21305
37,553,68,9
Jumlah 56 1002 Jenis Kelamin Laki-laki
Perempuan4016
71,428,6
Jumlah 56 1003 Pendidikan SLTP
SLTADiploma IDiploma IIDiploma IIISarjana (S1)
568101116
8,910,714,317,919,628,6
Jumlah 56 100Sumber: Data diolah (2011)
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa dari 56 orang responden
terdapat 21 orang atau 37,5 persen responden berusia 19-26 tahun, 30 orang atau
53,6 persen responden berusia 27-36 tahun, dan 5 orang atau 8,9 persen responden
berusia > 36 tahun .Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan usia, responden
penelitian ini didominasi oleh responden yang berusia 27-36 tahun.
Berdasarkan jenis kelamin responden dapat diketahui 40 orang atau 71,4
persen responden berjenis kelamin laki-laki, dan 16 orang atau 28,6 persen
responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan
jenis kelamin, responden penelitian ini didominasi oleh responden berjenis
kelamin laki-laki.
Berdasarkan pendidikan responden dapat diketahui 5 orang atau 8,9 persen
responden berpendidikan SLTP, 6 orang atau 10,7 persen responden
berpendidikan SLTA, 8 orang atau 14,3 persen responden berpendidikan Diploma
I, 10 orang atau 17,9 persen responden berpendidikan Diploma II, 11 orang atau
19,6 persen responden berpendidikan Diploma III, 16 orang atau 28,6 persen
responden berpendidikan Sarjana (S1), Hal ini menunjukkan bahwa berdasarkan
tingkat pendidikan, responden penelitian ini didominasi oleh responden yang
berpendidikan Sarjana (S1).
4.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
4.3.1 Uji Validitas
Uji validitas dilakukan dengan membandingkan korelasi antara
variabel/item dengan total variabel. Uji validitas dilakukan dengan mengambil 30
responden dengan signifikansi α = 5%. Perhitungan korelasi pada lampiran 3
menunjukkan bahwa dari 19 variabel yang diteliti menghasilkan korelasi yang
lebih besar atau sama dengan 0,3 yang berarti memiliki validitas yang cukup.
Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini:
Tabel 4.2 Hasil Uji ValiditasVariabel Korelasi Keterangan
V1 0,739 ValidV2 0,464 ValidV3 0,810 ValidV4 0,725 ValidV5 0,691 ValidV6 0,772 ValidV7 0,778 ValidV8 0,754 ValidV9 0,806 ValidV10 0,716 ValidV11 0,610 ValidV12 0,648 ValidV13 0,703 ValidV14 0,629 ValidV15 0,467 ValidV16 0,517 ValidV17 0,735 ValidV18 0,730 ValidV19 0,724 Valid
Sumber : Lampiran 3
Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa kuisioner yang digunakan
untuk penelitian ini mempunyai ketepatan dan kecermatan yang cukup sehingga
penelitian ini dapat dilanjutkan ke analisis data selanjutnya.
4.3.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur keandalan suatu instrumen,
pada penelitian ini digunakan koefisien Alpha Croncbach. Dari hasil perhitungan
didapatkan koefisien Alpha Croncbach sebesar 0,937 (Lampiran 4). Husein Umar
(2002:207) menyatakan bahwa nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai
Alpha Croncbach ≥ 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut dapat
memberikan hasil yang konsisten, apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap
obyek yang sama.
4.4 Pembahasan
4.4.1 Analisis Faktor-Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
Untuk menjawab permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, maka
digunakan analisis faktor, yang bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Hasil
pengolahan melalui analisis faktor dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
1) Merumuskan masalah
Langkah awal dalam analisis faktor adalah merumuskan masalah.
Langkah ini dilakukan dengan menentukan variabel sebanyak 19 variabel.
Sebelum diidentifikasi dalam analisis selanjutnya, data ordinal yang diperoleh
diubah menjadi data interval dengan program MSI (Method Successive
Interval).
2) Membuat matrik korelasi
Dengan menggunakan hasil pengolahan data melalui SPSS versi 15.00
dapat diidentifikasi variabel-variabel yang saling berhubungan dari 19 variabel
yang diteliti. Variabel yang tidak saling berhubungan dengan variabel yang
lain dikeluarkan dari analisis. Untuk menguji bahwa ke 19 variabel saling
berhubungan, dapat dilihat dari nilai Determinant of Correlation Matrix yang
mendekati nol (0), nilai besaran Bartlett Test of Sphericity dengan significance
yang lebih kecil dari 0,05, nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,5, dan uji
Measure of Sampling Adequancy (MSA) dengan nilai > 0,5. Dari hasil analisis
diperoleh:
a. Nilai Determinant of Correlation Matrix yang mendekati nol (0). Nilai
Determinant of Correlation Matrix yang diperoleh menunjukkan angka
yang mendekati nol (0) yaitu sebesar 0,00000000763. Hal ini menunjukan
bahwa variabel-variabel yang teridentifikasi saling berhubungan
(berkorelasi). (Lampiran 5)
b. Nilai besaran Bartlett Test of Sphericity dengan significance yang lebih
kecil dari 0,05. Pada uji ini diperoleh nilai statistik sebesar 783,940 dengan
significance sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antar
variabel tersebut adalah sangat signifikan. (Lampiran 6)
c. Nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) yang lebih besar dari 0,5. Nilai KMO
yang diperoleh adalah sebesar 0,887. Hal ini menunjukkan bahwa ukuran
sampel yang digunakan termasuk dalam kategori baik. (Lampiran 6)
d. Nilai Measure of Sampling Adequancy (MSA) lebih besar dari 0,5. Nilai
MSA untuk masing-masing variabel dapat dilihat dalam Tabel 4.3 berikut:
Tabel 4.3 Nilai MSA Untuk Masing-Masing VariabelVariabel Nilai MSA
V1 0,9154
V2 0,7863V3 0,8928V4 0,9030V5 0,8841V6 0,9108V7 0,8987V8 0,9038V9 0,9158V10 0,9010V11 0,8807V12 0,8424V13 0,8813V14 0,8464V15 0,8475V16 0,8423V17 0,9110V18 0,8925V19 0,8605
Sumber: Lampiran 6
Dengan mengetahui nilai dari empat besaran, yang telah memenuhi
kriteria masing-masing, maka langkah analisis faktor dapat dilanjutkan.
Pengujian terhadap ke-19 variabel ini dilakukan sebanyak satu (1) kali
pengujian dan tidak ada variabel yang harus dikeluarkan dari model karena
semua variabel telah memenuhi kriteria yang telah ditentukan.
3) Menentukan jumlah faktor
Jumlah faktor ditentukan dari nilai Eigen Value. Semakin besar
besaran eigen value sebuah faktor, dapat menunjukkan semakin representatif
dalam mewakili sejumlah variabel. Faktor yang dipilih untuk dianalisis lebih
lanjut adalah faktor dengan eigen value lebih besar atau sama dengan satu (1)
(Malhotra, 1998:183). Dengan menggunakan metode Principal Component
Analysis (PCA) (lampiran 7), selanjutnya diperoleh empat faktor yang
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Ke empat faktor tersebut mampu menjelaskan semua varian yang ada dalam
data, yaitu sebesar 73,854 persen, seperti yang ditunjukan dalam Tabel 4.4
berikut ini:
Tabel 4.4 Faktor-Faktor Yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
Faktor Eigen Value Percent of Variance
Commulative of Variance
1 4,169 21,944 21,9442 3,565 18,764 40,7083 3,326 17,505 58,2144 2,971 15,638 73,854
Sumber: Lampiran 7
4) Rotasi Faktor
Rotasi faktor adalah penyederhanaan matrik faktor yang memiliki
struktur yang cukup sulit untuk diinterpretasikan. Untuk memudahkan
interpretasi faktor, matriks faktor ditransformasikan ke dalam matriks yang
lebih sederhana dengan rotasi faktor. Dalam penelitian ini, rotasi faktor
menggunakan rotasi varimax karena cenderung lebih mudah untuk dianalisis
jika dibandingkan dengan rotasi faktor lainnya. Hasil rotasi faktor dapat
dilihat pada lampiran 9.
Dalam penelitian ini diperoleh empat faktor yang mengandung 19
variabel. Faktor yang merupakan gabungan dari beberapa variabel diberi nama
dengan pendekatan surrogate variable, yaitu memilih salah satu variabel
dengan loading factor tertinggi. Hasil rotasi faktor disajikan dalam Tabel 4.5
berikut ini:
Tabel 4.5 Hasil Rotasi Varimax
No Variabel Faktor Eigen Value
Loading Factor
Percent of Variance
1. Gaji (V10) Faktor 4,169 0,849 21,944
2.3.
4.
5.
Komunikasi (V7)Pendidikan yang dimiliki (V6)Keterampilan yang dikuasai (V8)Pengalaman kerja (V9)
Kemampuan 0,820
0,799
0,7540,749
1.2.3.4.
5.
Keadilan atasan (V2)Kedisiplinan atasan(V4)Pengawasan atasan(V3)Kesempatan untuk berdiskusi(V5)Ketegasan atasan (V1)
Faktor Kepemimpinan
3,565 0,8630,7460,7370,709
0,643
40,708
1.2.
3.
4.5.6.
Tunjangan jabatan(V11)Tunjangan kesehatan (V12)Tunjangantransportasi (V13)Penerangan (V16)Pewarnaan (V15)Tunjangan Hari raya (V14)
Faktor Kompensasi
3,326 0,8250,820
0,750
0,6160,5410,521
58,214
1.2.3.
Keamanan kerja (V17)Kebersihan (V18)Ruang gerak (V19)
Faktor Lingkungan
2,971 0,7770,7630,760
73,854
Sumber: Lampiran 7
5) Interpretasi faktor
Interpretasi faktor dilakukan dengan mengelompokkan variabel yang
memiliki loading factor minimal 0,4. Variabel dengan loading factor di bawah
0,4 dikeluarkan dari model.
Dari Tabel 4.5 di atas dapat diketahui bahwa, dari keseluruhan variabel
(19 variabel) memiliki loading factor di atas 0,4. Keseluruhan variabel
tersebut tersebar ke dalam empat faktor, dengan total varian 73,854 persen.
Maka ini menunjukkan bahwa penelitian ini mampu menjelaskan faktor-faktor
yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran yaitu sebesar 73,854 persen. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran secara
signifikan dipengaruhi oleh 19 variabel tersebut.
Ke empat faktor tersebut diberi nama sesuai dengan variabel tersebar
yang berkelompok pada faktor tersebut. Analisis faktor tidak menentukan
nama tiap faktor dan konsep untuk faktor-faktor yang dihasilkan. Nama dan
konsep (makna) tiap faktor ditentukan oleh peneliti sendiri berdasarkan
pendekatan surrogate dan mengacu pada landasan teori sebelumnya.
a. Faktor Kemampuan
Faktor ini memiliki eigen value sebesar 4,169 dan memiliki variance
sebesar 21,944 persen, merupakan faktor pertama yang menentukan
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini
dibentuk lima (5) variabel, yaitu:
(1) Variabel Gaji dengan loading factor sebesar 0,849
(2) Variabel Komunikasi dengan loading factor sebesar 0,820
(3) Variabel Pendidikan yang dimiliki dengan loading factor
sebesar 0,799
(4) Variabel Keterampilan yang dikuasai dengan loading factor
sebesar 0,754
(5) Variabel Pengalaman kerja dengan loading factor sebesar
0,749
Berdasarkan uraian tersebut, dapat diketahui bahwa variabel Media
komunikasi merupakan variabel yang memilki loading factor tertinggi.
b. Faktor Kepemimpinan
Faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,565 dan memiliki variance
sebesar 40,708 persen, merupakan faktor kedua yang menentukan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini
dibentuk oleh lima (5) variabel, yaitu:
(1) Variabel Keadilan atasan dengan loading factor sebesar 0,863
(2) Variabel Kedisiplinan atasan dengan loading factor sebesar 0,746
(3) Variabel Pengawasan atasan dengan loading factor sebesar 0,737
(4) Variabel Ketegasan atasan dengan loading factor sebesar 0,709
(5) Variabel Kesempatan untuk berdiskusi dengan loading factor
sebesar 0,643
Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa variabel
Komunikasi merupakan variabel yang memiliki loading factor tertinggi.
c. Faktor Kompensasi
Faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,326 dan memiliki variance
sebesar 58,214 persen, merupakan faktor ketiga yang menentukan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini
dibentuk oleh enam (6) variabel, yaitu:
(1) Variabel Tunjangan jabatan dengan loading factor sebesar 0,825
(2) Variabel Tunjangan kesehatan dengan loading factor sebesar 0,820
(3) Variabel Tunjangan transportasi dengan loading factor sebesar 0,750
(4) Variabel Penerangan dengan loading factor sebesar 0,616
(5) Variabel Pewarnaan dengan loading factor sebesar 0,541
(6) Variabel Tunjangan hari raya dengan loading factor sebesar 0,521
Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat diketahui bahwa variabel
Tunjangan kesehatan merupakan variabel yang memiliki loading factor
tertinggi.
d. Faktor Lingkungan kerja fisik
Faktor ini memiliki eigen value sebesar 2,971 dan memiliki variance
sebesar 73,853 persen, merupakan faktor keempat yang menentukan
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Faktor ini
dibentuk oleh lima (5) variabel, yaitu:
(1) Variabel Keamanan kerja dengan loading factor sebesar 0,777
(2) Variabel Kebersihan dengan loading factor sebesar 0,763
(3) Variabel Ruang gerak dengan loading factor sebesar 0,760
6) Menentukan ketepatan model
Langkah terakhir dalam analisis faktor adalah menentukan ketepatan
model. Ketepatan model ditentukan oleh besarnya residual, yaitu perbedaan
dari korelasi yang direproduksi, berdasarkan hasil estimasi matriks faktor.
Dalam penelitian ini, residual yang diperoleh adalah sebesar 33 persen atau
sebanyak 58 residual dengan nilai absolute di atas 0,05 (Lampiran 8). Hal ini
menunjukkan bahwa model memiliki ketepatan sebesar 67,00 persen pada
tingkat penyimpangan 5 persen.
4.4.2 Variabel-Variabel Yang Mewakili Setiap Faktor Yang Menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
Untuk menentukan variabel yang mewakili dari setiap faktor Yang
Menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran,
dapat dilihat dari variabel yang memiliki loading factor tertinggi dari setiap faktor
yang terbentuk (Tabel 4.5 halaman 82). Adapun variabel tersebut adalah:
1) Variabel Gaji merupakan variabel yang mewakili faktor 1 (Kemampuan),
karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar 0,849
2) Variabel Keadilan atasan merupakan variabel yang mewakili faktor 2
(Kepemimpinan), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu
sebesar 0,863
3) Variabel Tunjangan jabatan merupakan variabel yang mewakili faktor 3
(Kompensasi), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar
0,825
4) Variabel Keamanan kerja merupakan variabel yang mewakili faktor 4
(Lingkungan kerja fisik), karena memiliki loading factor yang tertinggi
yaitu sebesar 0,777
4.4.3 Implikasi Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat (4) faktor dan 19 variabel
yang menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Ke empat faktor tersebut adalah:
1) Faktor (Kemampuan)
Gaji dapat menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar
and dinner restoran. Perusahaan harus menyesuaikan gaji yang diberikan
kepada setiap karyawan dengan jabatan dan tugas-tugas yang diberikan.
Komunikasi dapat menentukan kinerja karyawan pada New York
sport bar and dinner restoran. Dengan adanya komunikasi maka proses
penyampaian informasi akan selalu diterima dengan baik oleh karyawan
dan terciptanya kerjasama yang baik antar karyawan.
Pendidikan yang dimiliki karyawan dapat menentukan kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus
memperhatikan pendidikan yang dimiliki karyawan agar sesuai dengan
jabatannya dan tugas-tugas yang diberikan.
Keterampilan yang dikuasai oleh setiap karyawan dapat
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran. Hal ini harus diperhatikan perusahaan dalam memberikan
pelayanan kepada pelanggan. Sehingga pelanggan merasa puas terhadap
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan atau instansi.
Pengalaman kerja yang dimiliki oleh setiap karyawan dapat
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran. Kedepannya pihak perusahaan harus lebih memperhatikan
pengalaman kerja yang dimiliki setiap karyawannya di dalam memberikan
pekerjaan agar sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh setiap
individu.
2) Faktor (Kepemimpinan)
Keadilan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memberikan rasa
adil kepada setiap karyawannya. Dengan cara tidak membeda-bedakan
pemberian saksi kepada setiap karyawan yang melanggar aturan yang telah
ditetapkan perusahaan.
Kedisiplinan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus mampu
menerapkan disiplin kepada bawahannya agar dapat melaksanakan tugas
dengan baik dan selesai tepat waktu.
Pengawasan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus lebih
meningkatkan pegawasan kepada setiap karyawan didalam melaksanakan
tugasnya agar selesai tepat pada waktunya.
Kesempatan untuk berdiskusi yang diberikan kepada karyawan
dapat menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran. Pihak perusahaan agar lebih sering melakukan diskusi dengan
karyawan dan selalu memberikan kesempatan kepada setiap karyawan di
dalam memberikan saran ataupun masukkan.
Ketegasan atasan dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Kedepannya atasan harus tegas dalam
menerapkan aturan-aturan yang berlaku kepada bawahannya agar dapat
lebih meningkatkan kinerja karyawannya.
3) Faktor (Kompensasi)
Tunjangan jabatan dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Perusahaan diharapkan selalu
memberikan jaminan sosial kepada setiap karyawannya agar dapat
meningkatkan kinerjanya di dalam melaksanakan tugas yang diberikan
oleh perusahaan.
Tunjangan kesehatan yang disediakan perusahaan dapat
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran. Perusahaan harus selalu menjamin kesehatan setiap karyawannya
agar dapat meningkatkan kinerjanya di dalam melaksanakan tugas.
Tunjangan transportasi yang disediakan perusahaan dapat
menentukan kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner
restoran. Perusahaan harus dapat menjamin biaya transportasi karyawan di
dalam melaksakan tugas-tugas yang diberikan perusahaan.
Penerangan ruang kerja dapat menentukan kinerja karyawan pada
New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memberikan
pencahayaan yang baik pada ruang kerja karyawannya agar tidak
menggangu kinerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
Pewarnaan dapat menentukan kinerja karyawan pada New York
sport bar and dinner restoran. Perusahaan diharuskan memberikan
pewarnaan yang sesuai dan serasi dalam setiap ruang kerja karyawan agar
dapat meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan tugas.
Tunjangan hari raya yang disediakan perusahaan dapat menentukan
kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Kedepannya tunjangan hari raya yang diberikan harus dipertahankan oleh
perusahaan agar dapat memuaskan karyawan yang akan meningkatkan
kinerjanya.
4) Faktor (Lingkungan Kerja Fisik)
Keamanan kerja dapat menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran. Hal ini harus diperhatikan oleh pihak
perusahaan dengan menjamin rasa aman kepada setiap karyawannya di
dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan perusahaan.
Kebersihan lingkungan dapat menentukan kinerja karyawan pada
New York sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus memperhatikan
kebersihan lingkungan kerja karyawan dengan cara menyediakan jasa
pembersih yang selalu membersihkan ruang tempat kerja karyawan agar
terbebas dari debu dan kotoran.
Ruang gerak dapat menentukan kinerja pegawai pada New York
sport bar and dinner restoran. Perusahaan harus betul-betul memperhatikan
hal ini dengan menyediakan atau mengatur tatanan ruang kerja pegawai
agar dapat memberikan ruang gerak yang cukup lapang bagi pegawai di
dalam bekerja.
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Dari penelitian yang dilakukan terhadap Analisis faktor-faktor yang
menentukan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran,
maka dapat ditarik kesimpulan:
5.1.1 Faktor-faktor yang Menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Dengan menggunakan metode Principal Component Analysis (PCA), dari
19 variabel diperoleh empat faktor yang menentukan kinerja karyawan pada New
York sport bar and dinner restoran dan mampu menjelaskan semua varian yang
ada dalam data, yaitu sebesar 73,854 persen. Ke empat faktor tersebut diberi nama
sesuai dengan variabel yang terbesar yang berkelompok pada faktor tersebut,
yaitu:
1) Faktor Kemampuan, faktor ini memiliki eigen value sebesar 4,169 dan
memiliki variance sebesar 21,944 persen.
2) Faktor Kepemimpinan, faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,565 dan
memiliki variance sebesar 40,708 persen.
3) Faktor Kompensasi faktor ini memiliki eigen value sebesar 3,326 dan
memiliki variance sebesar 58,214 persen.
4) Faktor Lingkungan Kerja fisik, faktor ini memiliki eigen value sebesar
2,971 dan memiliki variance sebesar 73,854 persen.
5.1.2 Variabel-variabel yang mewakili setiap faktor yang menentukan Kinerja Karyawan pada New York sport bar and dinner restoran.
Variabel yang mewakili dari setiap faktor yang menentukan Kinerja
karyawan pada New York sport bar and dinner restoran adalah:
1) Variabel Gaji merupakan variabel yang mewakili faktor 1 (Kemampuan),
karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar 0,849
2) Variabel Keadilan atasan merupakan variabel yang mewakili faktor 2
(Kepemimpinan), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu
sebesar 0,863
3) Variabel Tunjangan jabatan merupakan variabel yang mewakili faktor 3
(Kompensasi), karena memiliki loading factor yang tertinggi yaitu sebesar
0,825
4) Variabel Keamanan kerja merupakan variabel yang mewakili faktor 4
(Lingkungan kerja fisik), karena memiliki loading factor yang tertinggi
yaitu sebesar 0,777
5.2 Saran
Berdasarkan simpulan, maka saran yang dapat diajukan dalam usaha
meningkatkan Kinerja karyawan pada New York sport bar and dinner restoran
adalah:
1) Perusahaan diharapkan agar memperhatikan gaji yang diberikan kepada
karyawan agar sesuai dengan jabatannya dan bila memungkinkan
kedepannya lebih ditingkatkan lagi. Gaji yang sesuai akan dapat
meningkatkan kinerja karyawan pada perusahaan.
2) Perusahaan harus menerapkan kepemimpinan yang adil untuk setiap
karyawannya. Pimpinan perusahaan diharapkan dapat memberikan rasa
adil bagi setiap karyawan di dalam memberikan tugas yang harus
dikerjakan oleh setiap karyawan agar dapat terselesaikan dengan baik dan
tepat waktu.
3) Perusahaan diharapkan memperhatikan kompensasi yang diberikan kepada
setiap karyawan, khususnya pemberian tunjangan jabatan yang sesuai
dengan pekerjaan setiap karyawannya. Kinerja karyawan akan menjadi
lebih terjaga melalui pemberian tunjangan jabatan di dalam perusahaan.
4) Perusahaan diharapkan memperhatikan lingkungan kerja. Mengingat New
York sport bar and dinner restoran merupakan perusahaan yang bergerak
dibidang akomodasi pariwisata yang marak dengan dunia malam, maka
perusahaan harus memperhatikan keamanan kerja dari setiap karyawannya
agar tercipta suasana yang nyaman di dalam bekerja.
Semua hal diatas hendaknya diterapkan oleh PT. Karang Bali Asli Tur
terhadap seluruh karyawannya dalam meningkatkan kinerja karyawan. Dengan
demikian perusahaan akan dapat mencapai kinerja yang diharapkan dan hal
tersebut dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan.
DAFTAR RUJUKAN
Achmad Gani (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Kantor Pelayanan Bajak Bumi daii Saingonan Kota Makassar”. Jurnal Ekonomi Universitas Muslim Indonesia Makassar
Anne Wu, and Ling-Chu Lee (2005) dengan judul “Bagaimana Perubahan Rencana Kompensasi Mempengaruhi Kinerja Karyawan :Sebuah Studi Empiris dari Dealer Mobil”. Internasional Journal University of National Chengchi University (Taipei)
Ardana, Mujiati dan Sriathi. 2004. Buku Ajar Prilaku Keorganisasian. FakultasEkonomiUdayana Denpasar
Balasundaram Nimalathasan (2005) dengan judul “Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan: Kasus Bank Rakyat di Semenanjung Jaffna, Sri Lanka”. Internasional Journal University of Jaffna, Sri Lanka
Bernadine dan Supardo, Susilo. 2002. Kepemimpinan Dasar-Dasar dan Pengembangannya. Yogyakarta : Andi
Brett Anthony Hayward (2005) dengan judul “Hubungan Antara Kinerja Karyawan, Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional dalam Organisasi Afrika Selatan”. Internasional Journal Rhodes University
Eni Murdianingsih (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Petugas Jakarta Dewan Investasi, Ibukota
Jakarta”. Jurnal Ekonomi Universitas Institut Pertanian BogorGustian Afriza (2009) dengan judul “Analisis Perbandingan Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja PNS Commuter dan PNS Non Commuter pada
Sekretariat Pemerintah Kabupaten Lampung Barat”. Jurnal Ekonomi Universitas Negeri lampung
Hair, Jr, Anderson, R.E, Tatham R.L., and Black W.C. 1998. Multivariate Data Analysis. Fifth Editon. New Jersey: Prentice-Hall Internasional Inc.
Handoko, T. Hani, 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi 2. Yogyakarta : BPFE
Hariandja, Marriot. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Grasindo
Herpen., Praag, Mirjam Van., Cools, Keep 2003. Jurnal : The Effects Of Performance Measurement And Compensation On Motivation. www.ssrn.com
Husein Umar. 2003. Riset SDM dalam Organisasi. Edisi Revisi. Jakarta : Bumi Aksara
Innayah Rokimah (2006) dengan judul “Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Summit Oto Finance di
Cabang Lampung”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara
Irianto, Jusuf. 2001. Tema-tema Pokok Sumber Daya Manusia, Jakarta : Insan Cendikiawan
Jauliman Purba (2004) dengan judul “ Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Pegawai Kantor Pelayanan Pajak Binjai”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara
Jiwo Wungsu dan Brotoharsojo. 2003. Tingkat Kinerja Perusahaan Anda Dengan Merit System. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada
Jones, ML., Jones, Richard J., Latreille, Paul L., Sloane Peter J. 2008. Jurnal : Traning, Job Satisfaction and Workplace Performance in Britain : Evidence from WERS 2004. www.ssn.com
Malhotra, Naresh K. 2005. Riset emasaran. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia
Michael J. Papa (2007) dengan judul “Pola Jaringan Komunikasi dan Kinerja Karyawan Dengan Teknologi Baru”. Internasional Journal of Management
Mudiartha Utama, Wayan. 2001. Manajemen Sumber daya Manusia. Denpasar : UPT Penerbit Universitas Udayana
Muhammad Aslam Khan (2009) dengan judul “Dampak Konflik Tugas Kinerja Karyawan tentang Lembaga Keuangan”. Internasional Journal University Islamabad, Pakistan
M. Wahyuddin (2008) dengan judul “Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat di Kabupaten Wonogiri”. Jurnal Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta
Nata Wirawan. 2002. Cara Mudah Memahami Statistik 2 (Statistik Inferensia) Untuk Ekonomi dan Bisnis. Edisi kedua Denpasar : Keraras Emas.
Nitisemito, S. 1998. Manajemen Personalia. Jakarta: PT PrehallindoNinuk Muljani (2008) dengan judul”Kompensasi Sebagai Motivator Untuk
Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Jurnal Ekonomi Universitas Airlangga Surabaya.
Nugroho Rahmat (2006) dengan judul ““Analisis Faktor-faktor yang pempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung)”. Jurnal Ekonomi Universitas Diponegoro
Nugroho, Bambang. 2008. Sistem Reward Dan Punishment Untuk Meningkatkan SDM. www.google.com
Ojo olu (2007) dengan judul “Pengkajian Dampak Budaya Perusahaan Pada Kinerja Kerja Karyawan”. Internasional Journal Business Intelligence
Parwanto Wahyuddin (2008) dengan judul “Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pendidikan Komputer Akuntansi IMKA di Surakarta”. Jurnal Ekonomi Universitas Muhammadiyah Surakarta
Putu Sunarcaya (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Pegawai dilingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur”. Jurnal Ekonomi Universitas Terbuka Jakarta
Qaisa Abbas dan Yaqoob Sara (2009) dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Kinerja Karyawan Di Pakistan”. Internasional Journal Pakistan Ekonomic
Rimawathi. 2009. Analisis Faktor Penentu Kinerja Karyawan Administrasi Institut Seni Indonesia (ISI) Denpasar.
Ruky, S Achmad. 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama
Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT Refika Aditama
Simanjuntak. 2005. Manajemen & Evaluasi Kinerja. Penerbit; Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia
Simanora, H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bagian Penerbit STIE YKPN
Subha Imtiaz dan Ahmad Shakil (2005) dengan judul “Dampak Stres Pada Produktivitas Dan Kinerja Karyawan”. Internasional Journal of Management
Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta2003. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kelima. Bandung: CV Alfabeta
Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. 1994. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta
Tohardi, Achmad, Ir. 2002. Mamajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju
Veihzal Rivai dan Moh. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada
Veihzal Rivai. 2005. Manajemen dan Prilaku Organisasi. Edisi kedua. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada
Wibowo (2008) dengan judul “Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan Balai Metrologi Pada Dinas Perdagangan Provinsi Jawa Tengah”. Jurnal Ekonomi Universitas Jendral Soedirman Purwokerto
Yunxia Feng dan Steve Foster (2007) dengan judul “dampak orientasi budaya masyarakat pada kinerja karyawan evaluasi praktek dalam organisasi bisnis - Kasus Cina”. Internasional Journal of Nanjing University
Zainul Dwi Handono (2008) dengan judul “Hubungan Antara Kinerja Karyawan Tata Usaha Dengan Kepuasan Dosen Kesehatan Politeknik Palu”. Jurnal EkonomiUniversitasGajahMada.
http://jurnalmanajemenn.blogspot.com/2009/12/skripsi-tentang-kinerja-karyawan.html ,
Lampiran 1
KUISIONER
I. IDENTITAS RESPONDEN
Mohon diisi dengan jelas dan lengkap:
1. Nama :.......................................................................
2. Umur :.......................................................................
3. Jenis Kelamin : Laki-Laki/Perempuan*)
4. Pendidikan terakhir : a. SLTP b. SLTA
c.Diploma 1 (D.1) d. Diploma 2 (D.2)
e. Diploma 3 (D.3) f. Sarjana (S.1)
II. Lembar Kuisioner
Berikut ini adalah pernyataan yang berkaitan dengan Analisis Faktor-
faktor yang menentukan Kenerja pada New bar and dinner restoran. Anda Bebas
memberikan jawaban yang anda anggap sesuai dan mewakili diri anda.
Petunjuk Pengisian Kuisioner:
Berikan tanda (√ ) pada alternatif jawaban yang menurut anda tepat atas
pertanyaan-pertanyaan berikut ini
Keterangan:
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
PERNYATAAN – PERNYATAAN :
No Pertanyaan STS TS S SS1 Atasan saya tegas dalam melaksanakan aturan yang
berlaku dalam perusahaan2 Atasan saya adil dalam memberikan sanksi kepada
seluruh pegawai yang melanggar3 Atasan saya melakukan pengawasan terhadap pegawai
yang sedang bekerja4 Atasan saya memiliki sikap disiplin dalam menerapkan
aturan yang diterapkan oleh perusahaan5 Atasan saya memberikan kesempatan untuk berdiskusi
setiap pertemuan yang diadakan6 Tingkat pendidikan yang saya miliki menentukan
kinerja saya
7 Saya menjalin komunikasi informal yang baik antara rekan sekerja dalam aktivitas sehari-hari
8 Keterampilan yang saya miliki menentukan kinerja saya
9 Pengalaman kerja yang saya meliki menentukan kenerja yang saya miliki
10 Saya memiliki prestasi yang baik maka saya akan menerima imbalan finansial yang lebih besar dari pegawai berprestasi rendah
11 Tunjangan jabatan yang diberikan oleh perusahaan sudah memuaskan
12 Tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan sudah memuaskan
13 Tunjangan transportasi yang diberikan perusahaan sudah memuaskan
14 Tunjangan hari raya yang diberikan perusahaan sudah memuaskan
15 Perasaan untuk dihargai antara saya dengan pegawai lainnya menentukan kinerja saya
16 Pemberian warna dalam ruangan tempat saya bekerja sudah serasi
17 Penerangan dalam ruangan saya bekerja sudah baik
18 Tingkat keamanan dan kenyamanan keseluruhan jiwa saya bekerja sudah terjamin
19 Kebersihan lingkungan tempat karyawan bekerja terjaga dengan baik
20 Ruang gerak saya dalam melaksanakan pekerjaan sudah terasa nyaman
Lampiran 2
TERIMA KASIH
1