Universidad Nacional del Callao – FIIS - EPIS | tavo

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METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS EN LA

CAPTACIÓN DE MIS CLIENTES

1. Objetivo General

Incrementar la captación de nuestros clientes en un 45% en el periodo 2015

2. Objetivos Específicos

- Mejorar la calidad de nuestros productos y servicios en un 35% en el

periodo 2015

- Lograr reducir los precios de nuestros productos y servicios en el periodo

2015

II. SITUACION NO ESTRUCTURADA

2.1. La Organización

Stefanini IT Solutions es una empresa multinacional brasileña, prestadora de servicios, soft

ware para informática y consultoría de TI, Fundada en 1987 por el actual presidente , Marco

Stefanini , cuenta con filiales en 33 países como Argentina , Bélgica , Brasil , Canadá , Chil

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e , Colombia , España , EUA , Inglaterra , Índia, Italia , México , Panamá , Perú , Portugal , Ve

nezuela y Malasia .

Stefanini es considerada una de las consultoras de TI más importantes del mundo, fue nom

brado como el primer lugar en la lista de las mejores empresas de outsourcing en América

Latina, según el estudio del Libro Negro del Outsourcing. De acuerdo con el ranking multin

acionales brasileñas FundaçãoDom Cabral, es la tercera empresa más internacionalizada e

n Brasil.

2.2. Historia

En 1989 abrió su primera oficina en el estado de São Paulo. Al año siguiente, la compañía c

omenzó el desarrollo y mantenimiento de sistemas, llegando a ser en 1994 una fábrica de s

oftware con el desarrollo de software a medida para los sistemas y aplicaciones. Abrió sus

primeras filiales nacionales (Campinas , Curitiba y Porto Alegre ) e internacional en Buenos

Aires . Después del año 2000 Stefanini abrió oficinas en 8 países en 4 años.

El año de 2004 a 2008 fueron abiertas oficinas en Reino Unido y la India. Durante este perí

odo, el volumen de negocios se elevó alrededor de 240%, alcanzando 510 millones de dóla

res en 2008.

Cronología

1987 - Fundación

1989 - Apertura de la primera oficina

1990 - Inicio de la elaboración y el mantenimiento de los sistemas de

1994 - Desarrollo de soluciones a medida para los sistemas y aplicaciones

1995 - Apertura de sucursales en Campinas, Curitiba y Porto Alegre

1996 - ISO 9001 - primera filial internacional en Argentina

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2000 - Apertura de la sucursal Chile

2001 - Apertura de filiales Perú, Colombia, México y Estados Unidos

2003 - Apertura de Sucursal España

2004 - Apertura de Sucursal Portugal y comenzó a operar en Angola

2005 - CMMI Nivel 5 - Gran Inauguración de las oficinas en Nueva York e Italia

2006 - Aberturas oficinas en Inglaterra y la India

2008 - Inicio de Crecimiento Orgánico - Apertura Sucursal en Canadá

2009 - Evaluación del Nivel A MPS.Br

Inauguración sucursal en Bélgica - - 2010 Expansión a 27 países con la adquisición de Tech

Team Global

2011 - Adquisición de tres nuevas empresas: Orbitall de tarjeta de procesamiento, L & T en

el desarrollo de TI (Colombia) y CXI, aplicaciones (América del Norte)

2012 - Adquisición de la compañía de la innovación brasileña Woopi y Top Sistemas

2013 - Adquisición de la American Staffing RCG

2.3. Stefanini IT Solutions Perú

Nuestra Empresa fue Fundada en Noviembre del 1990. En sus inicios se dedicó al desarro

llo e implementación de sistemas administrativos-financieros para el sector industrial y de s

ervicios en Perú. Unos años más adelante y hasta la fecha la empresa realiza desarrollo de

software a la medida adicionalmente prestamos servicios de consultoría y apoyo al desarrol

lo tecnológico de nuestros clientes.

2.4. Visión

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Ser el mejor proveedor de Tecnología, ser reconocido a nivel global, y admirado como un s

ocio estratégico, actuando con pasión y energía para conquistar nuevos clientes.

2.5. Misión

Transformar en realidad los sueños de nuestros clientes, colaboradores y accionistas, por

medio de soluciones de Tecnología e Innovación.

2.6. Valores

Integridad

Debemos actuar de manera ética y en coherencia con nuestras palabras. Esta debe

ser nuestra base.

Energía y actitud positiva

Creer que usted tiene la capacidad de realizar y hacer.

Respeto

Respetamos a las personas y profesionales. La diversidad del equipo es una fuerza

de la organización.

Enfoque en un resultado Sostenible

Nosotros actuamos siempre para generar valor a los clientes, accionistas,

colaboradores y sociedad.

2.7. Política de Calidad

Stefanini, es una empresa que ofrece servicios en Consultoría, Integración, Desarrollo de S

oluciones, BPO, Outsourcing para Aplicaciones e Infraestructura, entre otras cosas, con so

porte en 32 idiomas en los países en los que tiene presencia, tiene como Política de Calida

d los siguientes puntos:

Cumplir con los requisitos y expectativas identificadas con sus clientes;

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Formar adecuadamente a sus empleados;

Mantener un Sistema de Gestión de Calidad;

Procurar el mejoramiento continuo de sus procesos

2.8. Core del Negocio

Brindar apoyo al desarrollo y crecimiento tecnológico de sus clientes

2.9. Organigrama

2.9. Unidades estratégicas de Negocio

2.9.1. Fábrica de software

Combinando el conocimiento y la experiencia con una metodología madurada con los años,

ofrecemos un servicio de desarrollo de aplicaciones a la medida, en el cual nuestros client

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es definen uno a uno los requerimientos y características de un nuevo sistema de informaci

ón con mejoras y/o adiciones a un sistema ya existente. Estamos convencidos que el éxito

de cualquier proyecto de desarrollo obedece al dominio de las herramientas, la rigurosidad

en el cumplimiento de metodologías y el continuo seguimiento y control. Somos aliados de l

os fabricantes de Software más grandes en el mundo. Las herramientas en las que se desa

rrolla cada producto son definidas por la empresa contratante, dentro de los modelos se pu

eden mencionar:

• En Portales e Intranets

• En Oracle Bepel– BPM

• En Bodegas de Datos – BI

• Aplicaciones WEB • Aplicaciones Base de Datos: (Pl/sql, TransacSql)

• Host- RPG

2.9.2. Quality Factor

Probar el SW es el proceso de analizarlo, para detectar las diferencias entre el comportami

ento real con el pedido y para evaluar las características funcionales y no funcionales del m

ismo. En Stefanini entendemos que es un servicio que se tiene que diseñarse a la medida d

e las necesidades de cada uno los proyectos de SW del cliente.

Beneficios y Portafolio

Detección de errores en etapas tempranas de los ciclos del proyecto de desarrollo de

aplicaciones.

Permitir la corrección de los mismos a costos reducidos.

Disponibilidad de un equipo profesional altamente calificado para apoyar el ciclo de

pruebas de sus proyectos de desarrollo de aplicaciones.

Con el uso de herramientas para la automatización del siclo de pruebas se reducen

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los costos y los tiempos de la salida en vivo de sus proyectos.

Se debe tener en cuenta que los costos de eliminar defectos se incrementan con el tiempo

durante el cual el defecto permanece en el sistema.

2.9.3. AMS (Aplication Management Service) Servicio de administración de aplicaciones, donde nuestros profesionales se especializan

para atender mejoras, incidencias y emergencias exclusivamente de las aplicaciones de

nuestros clientes. Contamos con 3 niveles:

Nivel 1: Mesa de ayuda, básicamente para consultas sobre funcionamiento del aplicativo

Nivel 2: Mejora continua del aplicativo, fallas del aplicativo en cuanto a funcionamiento.

Nivel 3: Es problema con la tecnología, sea esta Java, .Net o SQl

El servicio que brindamos se caracteriza por ser 24x7

2.9.4. Outsoursing

Administración y Soporte Aplicaciones

Prestamos servicios de tecnología basados las mejores prácticas de ITIL (Información Tech

nology Infrastructure Library)

Servicio de Soporte y Mantenimientos de Aplicaciones

Servicio técnico y funcional basado en SLA, prestado en sitio o remoto y puede

operarse en niveles 2 y 3.

Cubre el mal funcionamiento de la aplicación y problemas relacionados con el

desempeño de los sistemas.

Orientación de los usuarios acerca del uso de los mismos con apoyo en los procesos

mediante verificación.

Servicio de Configuración y Versionamiento

En este servicio los procesos clave que se abordan son:

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Planificación y soporte.

Administración de cambios.

Administración de activos y configuraciones.

Administración de lanzamientos e implementaciones.

Sistemas de administración de conocimientos.

Evaluación y soporteinicial.

Administración de la organización y cambios.

Transición de la revisión y cierre.

Este servicio garantiza el control de los componentes que para la compañía son importante

s y el cumplimiento de políticas y procesos organizacionales.

Catálogo de Servicios de Gestión de la Configuración

Organización para Seguimiento del Servicio

Se hace seguimiento diario del servicio, apoyados en la herramienta de gestión de incident

es y solicitudes.

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Entrega y revisión mensual de informe de servicio, con el detalle del cumplimiento de los ac

uerdos establecidos con el cliente; SLA’s, KPI’s, y acción de mejora encontrada.

Estas reuniones son establecidas previo acuerdo con el cliente, entregando datos que aportan a de

cisiones sobre las aplicaciones que son soportadas y controladas por el equipo de los servicios que

ofrecemos

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3.0. Análisis FODA

3.0. Análisis de la competencia

FORTALEZAS

El talento de nuestros profesionales

en cada área específica.

Constante capacitaciones de nuestros

profesionales de manera que se logra

la excelencia en nuestros productos y

servicios.

Stefanini es una empresa reconocida

en muchos países cual sirve como

una guía de su sede en Perú para

futuros clientes.

Existencia de una red global de todas

las sedes a nivel mundial

AMENAZAS

Incremento de empresas

Desarrolladoras de Software y

consultoras.

Clientes que exigen que sus

proveedores estén certificado con

ciertas ISOs con la que nuestra

empresa no cuenta.

En el mercado de licitaciones existe

mucha corrupción, se observa que las

empresas que obtienen las licitaciones

en ocasiones las obtienen por nexos

dentro de los clientes.

Industria muy sensible a los cambios

tecnológicos lo que obliga a los

actores a innovar constantemente,

para no perder competitividad.

Dificultades de financiamiento en caso

de proyectos grandes, la tasa de

interés bancario es muy alta y afecta

mucho la rentabilidad de proyectos.

OPORTUNIDADES

Tendencia de la compañía a tercer izar

el desarrollo de software.

Crecimiento constante en el mercado

de los profesionales en ingeniería de

sistemas.

Desarrollo de variadas tecnologías en

el mercado: tendencias tecnológicas y

buenas prácticas en gestión.

Facilidad de acceso a las fuentes de

información cual es una gran fuente de

Información para nuestros

profesionales.

DEBILIDADES

Capacidad de gestión deficiente.

No contamos con una seguridad

adecuada de la información.

Existeresistencia al cambio

Procesos existentes no documentados

ni formalizados.

Ignorancia sobre las estrategias y

precios de la competencia

Existe inestabilidad sociopolítica,

turbulencias en normativas laborales

No se cuenta con incentivos al

personal de la compañía por su

desempeño.

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Competencias y Revenue

# IT Service Company Services Revenue mln US$

Services Revenue

growth

Total Revenues

mln US$

Services Revenue

share

1 IBM 39,264 9% 103,630 38% 2 HP 27,745 45% 117,837 24% 3 Fujitsu 27,102 20% 53,313 51% 4 CSC 16,680 -1% 16,680 100% 5 Accenture 15,985 9% 22,784 70% 6 NorthropGrumman 12,454 6% 33,887 37% 7 Hitachi 12,318 21% 113,525 11% 8 Capgemini 11,154 -5% 12,123 92% 9 NTT Data Corporation 10,498 29% 12,368 85%

10 NEC 9,103 24% 47,538 19% 11 Ericsson 8,951 -6% 26,524 34% 12 BT Global Services 8,375 -18% 31,019 27% 13 AtosOrigin 7,827 -9% 7,827 100% 14 T-Systems 7,660 -11% 15,325 50% 15 Siemens 7,590 -8% 107,396 7% 16 Lockheed Martin 7,338 32% 42,731 17% 17 Nokia Siemens Networks 7,103 9% 21,309 33% 18 SAIC 6,983 13% 9,975 70% 19 Microsoft 6,463 16% 61,900 10% 20 ACS 6,342 6% 6,342 100% 21 Huawei 6,110 46% 18,329 33% 22 Dell 5,682 7% 61,104 9% 97 Stefanini 913 12% 1,762 52%

3.0.1. Análisis de la competencia - 2009 -2013

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II. SituaciónEstructurada

3.1. Indicadores de UEN

1. Rentabilidad. Podemos considerar la rentabilidad sobre la inversión o bien la rent

abilidad sobre los activos totales. En el caso de analizar una actividad o línea especi

al de productos, deberá calcularse tal rentabilidad en función de las inversiones nece

sarias para la realización de tales actividades.

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2. Crecimiento del mercado. Cuanto mayor sea el crecimiento actual o potencial m

ayor será el puntaje a otorgar. Luego ello deberá corroborarse, de no confirmarse las

expectativas el puntaje deberá ser reducido.

3. Riesgos. Medido en función de la rentabilidad, la probabilidad de éxito o fracasos,

la capacidad de afrontar posibles pérdidas y las posibilidades de consolidar la obtenc

ión de resultados positivos o evitar la generación de pérdidas.

4. Nivel tecnológico. Cuanto mayor es el nivel tecnológico del producto o servicio m

ás atención debe prestarse a las posibilidades o no de generación de una demanda fl

uida. Para ello es muy importante tanto el precio del producto, cómo la generación de

publicidad.

5. Disponibilidad de fondos. Contar con fondos propios en la suficiente cantidad pa

ra poder desarrollar las actividades sin necesidad de gestionar créditos bancarios im

plicará una mejor posición y por lo tanto un mejor puntaje.

6. Competencia. Si bien mayor nivel de competencia implica para el empresario co

mpetitivo una forma de mantenerse en forma, también implica mayores riesgos y una

necesidad de mejora continua.

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7. Proveedores. El número de ellos, la calidad de sus insumos y servicios, los plazo

s y formas de cobro, son todos elementos fundamentales a la hora de analizar nuestr

as actividades.

8. Clientes. El número y capacidad de compra de los mismos, su crecimiento, su ca

pacidad de pago son factores de primerísima consideración. En un análisis estratégic

o una de las preguntas claves es: Quiénes son nuestros clientes? o lo que es lo mis

mo: Quiénes no son nuestros clientes? Saber a quien dirigimos nuestros productos y

servicios nos permitirá determinar tanto los gustos que deberemos satisfacer, sino ta

mbién donde publicitar nuestros productos y porque canales de distribución llegar a e

llos.

9. Canal de comercialización. En la medida en que se requieran ciertos y determina

dos canales de distribución para la venta de nuestros productos y servicios, ello impli

cará la existencia de condicionantes que reducirán el puntaje.

10. Satisfacción del cliente.- Este factor se refiere a la percepción del cliente sobre

e l g r a d o e n q u e s e h a n c u m p l i d o s u s r e q u i s i t o s .

11. Capital humano.- Antes de ingresar a una actividad debemos tener en cuenta la

cantidad y calidad de profesionales disponibles para realizar la actividad deseada.

12. Impacto ambiental.- Es el análisis que lleva a cabo una empresa sobre las cons

ecuencias predecibles de una actividad, dicho análisis deriva en una declaración de i

mpacto ambiental.

3.2. Cadena de valor

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Es el conjunto de actividades que genera valor agregado en el producto de la organización.

El objetivo de analizar la cadena de valor es conocer el producto de la entidad, la diferencia

ción que ofrece esta a sus clientes y las actividades más importantes.

CADENA DE VALOR

Gerente Comercial Equipo de trabajo de servicios y soluciones

Aprovisionamiento

Gerente de finanzas Gerente de CDC

Proveedores

Recursos humanos

Infraestructura

Cliente

Captación de clientes

Deriva requerimiento

Convoca a reuniones

Deriva requerimiento a

un responsable

Aprueba propuesta

Exposición de la

propuesta

Realiza estimación de costo

Realiza analisis costo/

beneficio

Control de ingresos y

egresos

Desarrollo de propuesta

Desarrollo de soluciones

Resolución de incidencias

Realiza matriz de requerimientos

Estima tiempo

Genera los entregables

Reporte de incidencias

Soporte del producto

Liberación de

actualizaciones

ALIADOS ESTRATEGICOS

Acceso a fuentes de

información adecuada

Gestión de subcontratación

Soporte del CORE Selección de personal

Capacitación al personal

Gestión de recursos humanos

Soporte de Hardware y

software de la empresa

Desarrollo

Tecnológico

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3.3. Ponderación de Unidades Estratégicas de Negocio

Peso de indicadores

Puntaje

Ponderación de indicadores:

pág. 17

3.4. Cuadro pictográfico

Flujograma Presente

Flujograma Futuro

ALIADOS ESTRATÈGICOS

P

R

O

V

EE

D

O

R

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

ALIADOS ESTRATÈGICOS

C

L

I

E

N

T

E

S

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IV. Elaboración de Definiciones básicas 4.1. Definición 1

C: Nuestros clientes, nuestros colaboradores, los accionistas, los directivos estr

atégicos

A: Gerente comercial, Analista Funcional, Arquitecto, Jefe de TI, programadores

, Lideres tecnológicos

D: nuestros directivos y nestros aliados estratégicos

W: A través de la implementación de gestión ITIL, aplicación de herramientas d

e Marketing digital, la implementación de firmas digitales y apoyados de la tecnol

ogía, orientados a los gustos y preferencias de nuestros clientes para brindar un

servicio de mayor calidad, lograremos la captación de un 45% más de clientes pot

enciales en el periodo 2015

E: Se desarrolla dentro del marco socioeconómico, cumpliendo las normas, polí

ticas, económicas y legales del país, tomando en cuenta la tendencia de la comp

añía a tercer izar el desarrollo de software, el crecimiento constante en el mercad

o de los profesionales en ingeniería de sistemas, el desarrollo de variadas tecnol

ogías en el mercado (tendencias tecnológicas y buenas prácticas en gestión),la fa

cilidad de acceso a las fuentes de información cual es una gran fuente de Informa

ción para nuestros profesionales y además el incremento de empresas Desarrolla

doras de Software y consultoras, los clientes que exigen que sus proveedores est

én certificado con ciertas ISOs , en el mercado de licitaciones existe mucha corru

pción, se observa que las empresas que obtienen las licitaciones en ocasiones la

s obtienen por nexos dentro de los clientes, la industria es muy sensible a los ca

mbios tecnológicos lo que obliga a los actores a innovar constantemente, para no

perder competitividad, dificultades de financiamiento en caso de proyectos grand

es, la tasa de interés bancario es muy alta y afecta mucho la rentabilidad de proy

ectos.

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Elaboración de Modelos Conceptuales

4.1. Modelo 1

MODELOS CONCEPTUALES

Sistema de Actividad humana perteneciente al sector tecnológico, cuyo objetivo es la implementac

ión de gestión ITIL, aplicación de herramientas de Marketing digital, la implementación de fir

mas digitales y apoyados de la tecnología, orientados a los gustos y preferencias de nuestr

os clientes para brindar un servicio de mayor calidad se logrará la captación de un 45% má

s de clientes potenciales en el periodo 2015, con la colaboración de nuestros clientes, nuestr

os colaboradores, los accionistas, los directivos estratégicos y el apoyo de Gerente comercial

, Analista Funcional, Arquitecto, Jefe de TI, programadores, Lideres tecnológicos y nuestros

aliados estratégicos bajo las limitaciones del entorno, políticas y legales de la República del Perú

y tomando en cuenta la tendencia de la compañía a tercer izar el desarrollo de software, el crecimie

nto constante en el mercado de los profesionales en ingeniería de sistemas, el desarrollo de variada

s tecnologías en el mercado (tendencias tecnológicas y buenas prácticas en gestión),la facilidad de

acceso a las fuentes de información cual es una gran fuente de Información para nuestros profesion

ales y además el incremento de empresas Desarrolladoras de Software y consultoras, los clientes q

ue exigen que sus proveedores estén certificado con ciertas ISOs , en el mercado de licitaciones exi

ste mucha corrupción, se observa que las empresas que obtienen las licitaciones en ocasiones las o

btienen por nexos dentro de los clientes,la industria es muy sensible a los cambios tecnológicos lo q

ue obliga a los actores a innovar constantemente, para no perder competitividad, dificultades de fina

nciamiento en caso de proyectos grandes, la tasa de interés bancario es muy alta y afecta mucho la

rentabilidad de proyectos.

pág. 20

S1: Captación de

clientes por medios

tradicionales

S2: Lograr mejorar el proceso

de captación de nuestros

clientes en un 45% en el

periodo 2015

pág. 21

pág. 22

pág. 23

6. Comparación de 2 y 4

7. SIMULACIÓN

pág. 24

pág. 25