JANEIRO DE 2003

Um resumo da teoria por trs do Mtodo do Quadro Lgico (MQL)

Mtodo do Quadro Lgico (MQL)

ndice de Matrias

1 O que o MQL? ................................................................... 3 1.2 O que conduz ao sucesso de um projecto? ................................4 2 Os diversos passos do MQL ................................................. 5 2.2 Papis .........................................................................................5 2.3 Workshop de planificao .........................................................6 2.4 Por que razo se executam os diversos passos numa anlise do MQL ......................................7 2.5 O que significam os diversos passos na anlise do MQL ..........7 Passo 1 Contexto (Context) .................................................................. 7 Passo 2 Anlise das partes interessadas (Stakeholder analysis) ............. 7 Passo 3 Anlise do problema (Problem analysis) Anlise da situao .................................8 Passo 4 Anlise dos objectivos (Objectives analysis) ............................. 8 Passo 5 Plano de actividades (Plan of Activities) ............................... 10 Passo 6 Planificao dos recursos (Plan of Resources) ...................... 11 Passo 7 Indicadores (Indicators) ........................................................11 Passo 8 Anlise dos riscos (Risk analysis) .......................................... 12 Passo 9 Pressupostos (Assumptions) ................................................... 12 3 As vantagens que o MQL oferece ........................................ 14 Apndice A ............................................................................. 15 Apndice B ............................................................................. 17 Apndice C ............................................................................. 18 Apndice D............................................................................. 19 Apndice E ............................................................................. 20 Lista de referncias do resumo do MQL ................................... 23

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Publicado pela Asdi em 2003 Agncia Sueca de Cooperao Internacional Para o Desenvolvimento Grupo de Metodologia/Desenvolvimento de capacidades e programas de intercmbio internacional para parceiros suecos Impresso: Elanders Novum AB 2003 Nmero do artigo: SIDA1489pt

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1 O que o MQL?

O MQL, Mtodo do Quadro Lgico, um de muitos mtodos bons para a planificao de projectos. O MQL comeou a ser usado por planeadores de projectos j na dcada de 1960, tendo-se espalhado desde ento por todo o mundo. A ONU, a UE, a Asdi, a NORAD, a Instituio de Cooperao Tcnica Alem GTZ e a AUSaid australiana so apenas alguns dos organismos internacionais que operam no sentido de os parceiros de cooperao usarem o MQL na planificao de projectos. Um mtodo para planificao de projectos por objectivos como o MQL em resumo: Um instrumento para planificao por objectivos, anlise, apreciao, acompanhamento e avaliao de projectos. Um meio auxiliar para uma anlise lgica e um pensamento estruturado aquando da planificao de projectos. Um enquadramento, uma srie de perguntas, que, se forem usados com uniformidade fornecem uma estrutura e constituem uma ajuda no dilogo entre as diversas partes interessadas num projecto. Um instrumento de planificao que enquadra os diversos elementos num processo de mudana (problemas, objectivos, partes interessadas, plano para a implementao, etc.). O projecto pode ser resumido numa matriz. (vd. apndices A-C) Um meio auxiliar para criar participao/responsabilidade/ propriedade. O MQL dever ser utilizado durante todas as fases do ciclo do projecto (i.e. durante a preparao, a implementao e a avaliao). Quando a anlise segundo o MQL com os seus diversos passos tiver sido empreendida, o plano do projecto que tiver sido elaborado dever ser usado/acompanhado de forma activa em todas as reunies do projecto. O grupo do projecto poder eventualmente ter de efectuar certos ajustamentos dos planos durante a implementao do projecto e adaptar o plano do projecto de acordo com as novas condies. O MQL tem de ser utilizado com flexibilidade e com uma grande sensibilidade face ao que cada situao exige. O mtodo assenta na ideia de que se justifica um projecto de desenvolvimento se os servios e os produtos que o projecto entrega correspondem s necessidades das pessoas (do grupo-alvo). Por outras3

palavras, no so os recursos afectados nem aquilo para que so usados estradas, poos, formao - que so importantes, mas sim aquilo a que conduzem, i.e. o resultado/objectivo final que tem importncia, por exemplo um melhor nvel/padro de vida. Uma ideia bsica no MQL que no se comea por dizer o que se quer fazer (actividades), mas sim o que se quer que acontea (resultado). O MQL evoluiu a partir de experincias do que faz com que um projecto tenha xito ou fracasse. 1.2 O que conduz ao sucesso de um projecto? Avaliaes de projectos mostraram que certos factores so fundamentais para se poder conseguir uma boa realizao dos objectivos. Entre os factores de sucesso para uma boa realizao dos objectivos figuram: o compromisso e o sentido de responsabilidade de todas as partes, realismo, objectivos traados de forma realista, uma realizao clara dos objectivos, uma ligao clara entre o que se faz no mbito do projecto (actividades) e o que se dever alcanar (os objectivos), a capacidade de gerir riscos, papis claros/bem definidos (distribuio de responsabilidades), um sentido de propriedade da parte certa flexibilidade para adaptar processos em caso de mudana, um projecto em que os utilizadores dos servios que o projecto abrange (grupo-alvo) devero ter participado e influenciado a concepo do projecto. Quando se atenta na lista acima, pode-se constatar que uma planificao de projectos bem empreendida e adaptada, que conte com o apoio do MQL, pode assegurar a observncia de todos esses factores.

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2 Os diversos passos do MQL

O MQL contm nove passos diversos: 1) Anlise do contexto do projecto (contexto/anlise do contexto da sociedade) 2) Anlise das partes interessadas 3) Anlise do problema/Anlise da situao 4) Formulao dos objectivos 5) Plano de actividades 6) Planificao dos recursos 7) Medio da realizao dos objectivos/Indicadores 8) Anlise dos riscos 9) Anlise dos pressupostos para a realizao dos objectivos Os diversos passos da anlise no so executados numa sequncia sucessiva de nmeros, um a seguir ao outro, para depois estarem prontos. Cada passo pode ter de ser revisado e adaptado no decurso da anlise. Os passos 2-3, a anlise das partes interessadas e do problema, so na realidade executados simultaneamente num contexto, pois estes passos dependem um do outro, vd. abaixo. A anlise, os diversos passos, tm de ser adaptados a cada situao/projecto/programa. No se trata necessariamente de todos os passos terem de ser sempre efectuados nem mesmo deverem ser examinados por todas as partes, por exemplo pode ser naturalmente difcil estabelecer um plano de actividades inicial para uma anlise do MQL do apoio a um programa sectorial. Porm, importante que as partes interessadas empreendam uma anlise das partes interessadas, do problema e dos objectivos numa fase inicial, tambm para o apoio a um programa sectorial. 2.2 Papis importante que as partes interessadas certas executem os passos certos numa anlise do MQL, por exemplo so apenas o dono do projecto, os beneficirios, os decisores, etc. no pas de cooperao que devero empreender a anlise das partes interessadas, a identificao dos problemas, a formulao dos objectivos e a anlise dos riscos. No nem o consultor nem o financiador que "so proprietrios do problema" que dever ser resolvido. Por conseguinte, estas partes no podem/devem executar esses passos da anlise.5

Envolver partes erradas nos diversos passos do processo de planificao de projectos um erro que se comete muitas vezes e que inter alia tem como consequncia uma anlise insuficiente das relaes de causa e efeito, o que por sua vez pode levar a que se implementem as actividades erradas para resolver os problemas, e a que os resultados/objectivos acabem assim por no ser alcanados e no sejam sustentveis. Quem faz o qu? A atribuio de tarefas certas s partes certas alfa e mega numa implementao de projectos bem sucedida. 2.3 Workshop de planificao A organizao de um workshop para planificao de projectos (participative planning workshop) pode ser uma maneira de evitar erros na identificao dos problemas e na formulao dos objectivos. As vantagens de um workshop bem realizado so: que os grupos de partes interessadas mais importantes, de preferncia todos, so convidados a comparecer e juntos fazem ouvir a sua voz relativamente ao problema que o projecto/o programa dever resolver e ao que o projecto/o programa dever produzir que todas as cartas so postas na mesa com eficcia e de forma a poupar tempo, que se pode efectuar uma identificao completa dos problemas (causa e efeito) e desse modo encontrar solues certas (actividades) que se pode assim obter uma imagem/um quadro comum e estruturada/o daquilo a que o projecto ir conduzir (os objectivos) que a propriedade e a responsabilidade ficam nas mos do parceiro de cooperao que se evitam erros na planificao e conflitos durante a implementao. O tornar visvel uma ferramenta forte para se poder conseguir mudanas. Um workshop de planificao normalmente organizado por um perodo de cerca de 2-5 dias. Durante o workshop as partes/as partes interessadas empreendem uma anlise do problema, uma anlise revisada das partes interessadas, uma anlise dos objectivos, encontram indicadores, fazem uma primeira proposta geral para o plano de actividades, empreendem uma anlise dos riscos e finalmente uma primeira avaliao dos pressupostos para a realizao dos objectivos (um chamado "workshop GOPP ou do MQL", durante o qual se faz um resumo do QUE dever ser feito). Depois do workshop o grupo do projecto nomeado, o dono do projecto e eventualmente um consultor efectuam uma planificao pormenorizada, durante a qual se estabelece um plano pormenorizado sobre COMO o projecto dever ser implementado, incluindo um plano de actividades especificado, um calendrio, uma anlise dos recursos, uma gesto dos riscos, um oramento, etc.. (Costuma chamar-se a este tipo de workshop um workshop de gesto/ou planificao durante o qual se decide em pormenor COMO se dever implementar o projecto).6

Por que razo se executam os diversos passos numa anlise do MQL Ao avaliar todos os tipos de projectos/programas, examina-se a relevncia, viabilidade e sustentabilidade do projecto: 1. Relevncia (Relevance): Com a ajuda dos passos 1-4 na anlise do MQL (contexto, anlise das partes interessadas, anlise do problema e formulao dos objectivos) podemos ver se estamos a fazer a coisa certa, o projecto resolve um problema importante e certo do grupoalvo, atacam-se as causas do problema a resolver. Estes passos mostram se a ideia do projecto relevante. 2. Viabilidade (Feasibility) Com a ajuda dos passos 5-7 (plano de actividades, planificao dos recursos, medio da realizao dos objectivos) podemos ver que estamos a fazer a coisa de forma certa, se o projecto vivel (feasible). 3. Sustentabilidade (Sustainability): Com a ajuda dos passos 8 e 9 (anlise dos riscos e anlise dos pressupostos) podemos avaliar se o projecto pode continuar por si, sem apoio externo, se as consequncias do projecto podem ser sustentveis, se o projecto sustentvel a longo prazo (sustainable). 2.5 O que significam os diversos passos na anlise do MQL

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Passo 1 Contexto (Context)/Anlise do contexto da sociedade

Todos os processos de mudana orientados por objectivos fazem parte de um contexto mais amplo, a que chamamos o contexto do projecto (contexto da sociedade). O projecto continuamente influenciado por diversos processos econmicos, sociais e polticos que se operam na sociedade. Ao planificar um projecto essencial ter-se uma imagem clara deste contexto. Que factores externos so importantes para a realizao dos objectivos do projecto? Em que ambiente que o projecto est situado? Por conseguinte, necessrio empreender um "scanning" geral inicial do contexto da sociedade do projecto (nos passos 8 e 9 empreendese uma anlise exaustiva dos riscos e dos pressupostos). Por isso, empreende-se frequentemente uma anlise do contexto do projecto atravs de um estudo, por exemplo anlise sectorial e/ou atravs da anlise do pas. Por vezes tambm se utilizam anlises SWOT para este efeito. (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ou seja: Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades, Ameaas).Passo 2 Anlise das partes interessadas (Stakeholder analysis)

As partes interessadas so as que so influenciadas e que influenciam o que acontece no projecto - directa ou indirectamente. Pode-se tratar de indivduos ou organismos/organizaes que podem ser quer a favor quer contra uma mudana. Diferentes partes interessadas tm diferentes possibilidades de influenciar um projecto. Um levantamento das partes interessadas do projecto e sua relao com o projecto constitui uma parte essencial da planificao de projectos. As partes interessadas podem ser divididas em quatro grupos principais: 1. Beneficirios/Grupo-alvo 2. Implementadores 3. Decisores 4. Financiadores7

Face planificao de projectos, devem-se recolher informaes junto de todas as partes interessadas, por exemplo atravs da organizao de um workshop.Passo 3 Anlise do problema (Problem analysis) Anlise da situao

As perguntas bsicas, a que uma anlise do problema/anlise da situao dever responder, so as seguintes: Qual o problema principal a resolver com ajuda do projecto? Quais so as causas do problema? Quais so as verdadeiras causas, as causas fundamentais? Quais so as consequncias do problema? Quem afectado pelo problema? Quem "tem propriedade" do problema? J se iniciaram muitos projectos com as solues j dadas, sem se ter primeiro empreendido uma anlise do problema e das suas causas. Pode ser mais simples tratar de um problema complexo, se este for dividido em diversas reas-problema (clusters), resultando por vezes em diversos subprojectos. Para que o projecto possa ser passvel de gesto, so necessrias limitaes. Um projecto no dever normalmente tratar de vrias reasproblema principais. (Porm, isto no se aplica, por exemplo, ao apoio do programa sectorial). Se se fizer uma chamada rvore de problemas, possvel visualizar claramente as causas e as consequncias de um problema. Ento tambm possvel descobrir de que forma problemas diversos esto relacionados uns com os outros. So as causas do problema que devero ser "atacadas" atravs das actividades que so implementadas no mbito do projecto. Na rvore de problemas, as causas constituem as razes do problema principal, que por sua vez simboliza o tronco da rvore. Os efeitos do problema so a copa da rvore. Uma rvore de problemas sempre "lida" de baixo para cima. (Para um exemplo de uma rvore de problemas, vd. abaixo, na pgina seguinte.) Tal como com as ervas daninhas, preciso atacar as razes para eliminar definitivamente as ervas daninhas. Ao estabelecer relaes entre causas e efeitos, evite definir/escrever "falta de..." por exemplo falta de dinheiro como um problema. No a falta de dinheiro em si que constitui o problema, mas sim aquilo a que essa falta conduz que constitui o problema. Por exemplo, em "falta de pesticidas na agricultura" substitua isso pelo problema "as sementes so atacadas por insectos". Caso contrrio, corre-se o risco de se ter uma tendncia para ver apenas uma soluo para o problema. Assim, no caso mencionado acima, a soluo do problema seria apenas a "aquisio de insecticidas", em vez de expor o problema a solues alternativas. Dever sempre alargar-se e aprofundar-se a anlise para se poderem encontrar as solues certas e a longo prazo.Passo 4 Anlise dos objectivos (Objectives analysis)

Depois de se ter identificado os problemas que o projecto dever contribuir para eliminar e se ter empreendido uma anlise das partes8

interessadas, altura de formular os objectivos. Se a anlise do problema tiver sido empreendida com exactido, a formulao dos objectivos no dever envolver quaisquer dificuldades. Os objectivos devero ser claros, realistas e mensurveis. A anlise dos objectivos pode responder ao seguinte: O que que se quer alcanar com o projecto? Por que razo que o projecto importante? (Objectivos Gerais) Qual a imagem que o dono do projecto tem da situao ideal? Por que que o grupo-alvo precisa do projecto? (Objectivos do projecto) Por que diferentes componentes/sub-metas que a situao composta? Que sub-metas so necessrias para alcanar o objectivo do projecto? (Resultados) No contexto do MQL distingue-se entre trs nveis de objectivos diferentes (vd. exemplos de matrizes, apndices A e C): 1. Meta de desenvolvimento/Objectivo Geral (Goal/Overall Objective) O nvel mais elevado dos objectivos, um objectivo geral que define a direco a seguir, as mudanas a longo prazo que se operaram na sociedade como resultado do projecto. No se pode esperar que este objectivo seja alcanado antes de se terem passado cerca de 5-10 anos aps a concluso do projecto. Alm disso, vrios projectos conduzem realizao do objectivo geral. Um exemplo de objectivo geral um aumento do bem-estar social. A realizao dos objectivos a este nvel normalmente difcil de medir. difcil avaliar se exactamente esse projecto especfico com que se tem estado a trabalhar conduziu, por exemplo, a maior bem-estar social. Na maior parte das vezes vrios projectos conduzem ao alcance dos objectivos gerais. Por isso, evita-se muitas vezes o uso de indicadores a nvel do objectivo geral. Definio da meta: Prev os benefcios sociais e/ou econmicos a longo prazo, para os quais o projecto ir contribuir. A razo por que o projecto importante para os beneficirios e para a sociedade. 2. Objectivo do projecto (Purpose): O objectivo do projecto a razo por que o projecto est a ser implementado. O objectivo descreve a situao que se espera prevalecer, se o projecto entregar os resultados esperados e se os pressupostos, a partir de factores externos que devero interagir com o projecto, se revelarem correctos. Visa resolver o problema central/o problema principal. Os objectivos do projecto devero ser especficos, mensurveis, exactos, realistas e limitados no tempo! Costuma falar-se de objectivos "SMART", cujas letras significam: Specific, Measurable, Accurate, Realistic e Timebound. Este um objectivo que se quer alcanar entre um a trs anos aps a concluso do projecto. Se este objectivo for alcanado, as causas do problema tero sido eliminadas e, desse modo tambm, o prprio problema. Exemplo: O objectivo do projecto para um projecto agrcola pode, por exemplo, ser: "Uma melhor produtividade de trabalho para a colheita X atingida por Y agricultores", ou um projecto de cuidados9

primrios de sade pode ter como objectivo do projecto "A reduo em 30% dos riscos de sade (para certas doenas) da populao na rea X ". Definio de Objectivo do Projecto: Prev o benefcio que os beneficirios obtm dos servios do projecto. A razo por que os beneficirios precisam do projecto. 3. Resultados/Empreendimentos (Output): Estes objectivos so um resultado directo das actividades que foram executadas no mbito do projecto. O resultado uma descrio do valor daquilo que o projecto produz no mbito do que as partes interessadas do projecto podem garantir. Resultados reais, tangveis como uma consequncia directa das actividades do projecto. Exemplo: Um resultado de um projecto agrcola pode ser, por exemplo, que os agricultores na rea podem usar mtodos de cultivo de milho mais eficazes. O resultado de um projecto de cuidados de sade pode ser, por exemplo "Bons cuidados de sade materno-infantil acessveis para a populao na regio X". Um resultado de um projecto de transportes (construo de estradas) por exemplo "A melhoria dos transportes entre a cidade A e a cidade B". Definio do Resultado: Prev os servios que os beneficirios iro receber do projecto. O que caber ao projecto entregar. Estes trs objectivos acima diferem entre si no que respeita a quando devero ser alcanados e s possibilidades de o dono do projecto controlar a realizao dos objectivos. Uma regra prtica importante que aquilo que as partes interessadas do projecto tenham identificado como o problema central do projecto dever corresponder ao objectivo do projecto. A realizao dos objectivos aos nveis mais elevados requer naturalmente a realizao dos objectivos aos nveis mais baixos. A figura abaixo mostra a relao entre a rvore de problemas e a rvore de objectivos?Passo 5 Actividades (Activities)

Elaborar um plano de actividades de acordo com os objectivos traados para o projecto. comum atentar nas actividades de um projecto e esquecer os objectivos. Se as actividades forem planeadas e implementadas de forma adequada, os resultados sero alcanados, oRVORE DE PROBLEMASEfeitos

RVORE DE OBJECTIVOSObjectivo geral

Problema principal

Objectivos do projecto

Causas

Resultados

Actividades

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que por sua vez conduzir realizao do objectivo do projecto, influenciando tambm a longo prazo os objectivos gerais. As actividades devero atacar as causas do(s) problema(s) principal(is). Por outras palavras, o facto de as partes interessadas empreenderem uma anlise exaustiva do problema constitui uma condio para uma boa planificao das actividades. As actividades so o trabalho efectuado por aqueles envolvidos no projecto (por exemplo, um seminrio de trs dias sobre estatstica econmica para 12 tcnicos de estatstica responsveis pela contabilidade financeira na Agncia de Estatstica, ou uma aco de assessoria de trs semanas para reviso da legislao ambiental no pas X...). As actividades no so os objectivos do projecto. As actividades constituem meios para atingir os objectivos.Passo 6 Recursos/fundos (Resources)

A planificao dos recursos encontra-se, como natural, estreitamente ligada planificao das actividades. Os recursos fornecidos a um projecto para se poder implementar as actividades planeadas podem, por exemplo, consistir no seguinte: competncia tcnica (peritos locais ou estrangeiros/planificao dos diversos tipos de conhecimentos necessrios) equipamento, eventualmente peas sobresselentes e um plano para uma eventual formao em manuteno do equipamento fundos/financiamento (Repartio dos custos? O que acontece com o financiamento a longo prazo, etc. ...) tempo (quanto tempo necessrio para implementar cada actividade) instalaes/escritrios, locais de formao, etc. Os fundos para o projecto podem ser fornecidos de diversas formas, por exemplo atravs de doaes, fundos ou crditos. Acontece que os recursos que as partes locais fornecem nem sempre constam do contrato, tais como o financiamento de custos locais, pessoal/quadros locais, instalaes, etc. Isto pode criar problemas durante a implementao do projecto. importante clarificar a distribuio/diviso de responsabilidades no que respeita a recursos e actividades antes do incio do projecto.Passo 7 Medir a realizao dos objectivos/Indicadores (Indicators)

Um projecto atinge os seus objectivos? Para poder responder a esta pergunta, o projecto tem de identificar os indicadores, que tornam possvel medir o desenvolvimento do projecto a diversos nveis. Um indicador uma forma de tornar um objectivo claro e tangvel. Existem pelo menos tantos indicadores como objectivos. Um indicador pode, por exemplo, ser uma fonte estatstica, o facto de se poder ver na estatstica que se operou uma mudana como resultado do projecto. importante pensar no seguinte ao estabelecerem-se indicadores da realizao dos objectivos e dos resultados: O que que o projecto dever alcanar em termos de qualidade? O que que o projecto dever alcanar em termos de quantidade?11

Durante que perodo de tempo?/Quando que a realizao dos objectivos dever ocorrer? Qual o grupo-alvo? Que regio ou sector geogrfico afectado pelo projecto? O processo de estabelecer indicadores revela se se traaram objectivos no claros. Em princpio, possvel medir todas as formas de realizao de objectivos. Porm, nem sempre um indicador um "nmero", por vezes para medir a realizao dos objectivo, o grupo do projecto pode decidir, por exemplo, empreender um inqurito por entrevistas ao grupoalvo antes do incio do projecto e depois entrevistar o mesmo grupo aps a implementao do projecto. O dono do projecto/aquele que "tem propriedade" do problema quem melhor pode estabelecer indicadores. Um indicador dever ser objectivamente verificvel. Por outras palavras, no dever ter importncia quem mede o resultado. Dever constar no documento de projecto onde que se podem encontrar dados para a medio (fonte de verificao/source of verification). Uma coisa de que frequentemente se esquece a importncia de empreender um chamado estudo de base antes do incio do projecto. Qual a situao antes de comearmos, que valores existem ento? Sem um estudo deste tipo, difcil medir os resultados depois de o projecto ter sido implementado.Passo 8 Anlise dos riscos (Risks)

As partes interessadas tm de identificar, analisar e avaliar diversos factores que afectam de diversas formas as possibilidades de o projecto alcanar os seus objectivos. Uma anlise de eventuais factores externos e internos crticos, uma anlise dos riscos, d-nos uma possibilidade de avaliar os pressupostos com que o projecto trabalha. Numa anlise dos riscos, o grupo pode chegar concluso que existem os chamados killing factors, i.e. factores que impossibilitam a realizao dos objectivos num projecto, por exemplo o desenvolvimento poltico no pas em questo. (vd. apndice D, esquema da anlise dos riscos) Factores/riscos externos: Trata-se de riscos que existem margem do quadro do projecto, i.e. factores do contexto da sociedade (por exemplo, o desenvolvimento poltico, calamidades naturais, corrupo, etc.). Na maior parte das vezes, o grupo do projecto no pode influenciar estes riscos. Se forem desencadeados, estes riscos externos podem conduzir a problemas na realizao dos objectivos do projecto. Riscos internos: Trata-se de riscos que o projecto pode controlar. Pode tratar-se de aspectos prticos, tais como atrasos em entregas, rotao de pessoal, etc.. Na maior parte dos casos os gestores do projecto podem minimizar os efeitos que estes riscos internos surtem. Um exemplo do amortecimento dos efeitos do chamado brain drain (escoamento de quadros/competncia) formar 20 enfermeiras em vez de 10 e assegurar que se trate de uma formao de formadores, i.e. que as enfermeiras depois por sua vez formem colegas e que haja documentao/material/ manuais de formao disponveis.

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Os gestores do projecto tm de tentar prevenir os riscos que foram identificados pelas partes interessadas atravs da elaborao de um plano de gesto dos riscos.Passo 9 Pressupostos (Assumptions)

Um projecto no existe num vcuo social, econmico e poltico. O seu xito depende de normas, leis, decretos, poltica, vontade e compromisso polticos, afectao de fundos, etc. Isto aquilo a que normalmente se refere como a situao institucional num pas. Esta situao cria pressupostos mais ou menos favorveis para o projecto. Estes pressupostos tambm devero ser analisados antes de se iniciar o projecto. Pode-se dizer que os pressupostos so aquilo sobre o que o grupo do projecto no tem controlo directo, mas que em todo o caso constitui uma condio para a realizao dos objectivos. (i.e. por exemplo, contanto que a lei X seja criada pelo parlamento, o nmero de acidentes de viao ir diminuir num nmero percentual X, ou contanto que haja uma quantidade normal de precipitao durante o perodo das chuvas, a colheita ascender a X toneladas....) Os pressupostos so inseridos no documento de projecto pelo grupo do projecto atravs da participao das partes interessadas. Face avaliao do projecto, um possvel grupo de avaliao ir examinar os pressupostos que o grupo do projecto tinha traado. Os pressupostos so na maioria das vezes inseridos em cada nvel de objectivos na matriz do MQL (vd. apndices A e B). Tenha em mente que os pressupostos traados para um projecto tm de ser aceitveis, caso contrrio, constituem um risco e os objectivos podero eventualmente ser demasiado elevados e devem ser revisados. Os diversos passos na anlise do MQL podem ser resumidos em forma de matriz (vd. apndices A-C)

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3 As vantagens que o MQL oferece

Quando os nove passos acima tiverem sido executados, existe uma boa base para uma implementao bem sucedida do projecto, naturalmente contanto que a anlise tenha sido empreendida de forma correcta e que os riscos externos no se desenvolvam de forma desfavorvel e se siga o plano. Tenha sempre em mente que se pode e deve adaptar a anlise do MQL situao prevalecente. Por exemplo, se o "projecto" tratar de resolver um problema isolado de menor importncia, talvez nem sempre seja necessrio executar todos os passos na anlise do MQL da mesma forma exaustiva. Tambm nem sempre necessrio executar todos os passos da anlise face a todas as decises. Por exemplo, aquando da tomada de deciso, o financiador tem maior necessidade de executar certos passos, tais como a anlise do contexto da sociedade e das partes interessadas com maior exactido do que, por exemplo, o plano de actividades. O MQL ser e dever ser usado com flexibilidade. Se, por qualquer razo, os primeiros passos da anlise do MQL no puderem ser efectuados num workshop, uma "srie de perguntas do MQL" pode prestar apoio s partes. (vd. apndice E) Contanto que o mtodo seja usado correctamente e adaptado situao prevalecente, o MQL ir: Criar condies para um dilogo entre todas as partes envolvidas (implementadores (partes locais e estrangeiras) e financiadores) Oferecer um instrumento de trabalho para a identificao de problemas, necessidades/objectivos, actores/partes interessadas, possibilidades/pressupostos e riscos Velar por que a propriedade de um projecto fique nas mos do parceiro de cooperao Contribuir para estruturar as ideias volta de um projecto Contribuir para clarificar e concretizar o objectivo e as actividades que so necessrias para realizar os objectivos Criar uma imagem comum do projecto Facilitar o acompanhamento, os relatrios e a avaliao Tornar a implementao do projecto mais eficaz, aumentar os pressupostos para uma boa realizao dos objectivos, reduzir o montante de tempo necessrio e tornar o projecto/programa sustentvel. O MQL no nem melhor nem pior do que os seus utilizadores. Use o mtodo com bom senso!14

Apndice A

Exemplo de uma matriz do MQLInterveno lgica Indicadores objectivamente mensurveis e verificveisMenos 20% de casos de diarreia, sarna, conjuntivite, malria/paludismo, parasitas do sangue (bilhrzia) e m nutrio Construo de xx bombas de gua e xx latrinas e uso registado

Fontes de verificao

Pressupostos importantes

Objectivos de desenvolvimento/Meta Objectivo do projecto/ Finalidade

Melhoria da sade do grupo-alvo

Relatrios de clnicas de sade na rea do projecto

Aumento do consumo de gua limpa/potvel de X para Y e do uso de latrinas de A para B

Relatrios semestrais do projecto

As fontes de gua continuam impolutas Cuidados primrios de sade e educao continuam a ser fornecidos

Resultados / Empreendimen -tos

1. 50% do grupoalvo abastecido de gua limpa em quantidade suficiente ------------------------2. 50% das bombas de gua existentes na rea-alvo reparadas ------------------------3. A organizao para manuteno e reparao d incio s operaes -------------------------4. 20% dos agregados familiares na reaalvo abastecidos de latrinas -------------------------5. Melhores hbitos de higiene do grupoalvo 1.1. Formar xx pessoal 1.2. Destinar xx locais para bombas

Bombas de gua postas a funcionar; qualidade da gua testada

---------------------------50% das bombas de gua existentes em funcionamento

Pessoal do projecto que visita todos os locais de construo, quando as instalaes estiverem prontas Relatrios semestrais do projecto Relatrios do Fundo Distrital de Desenvolvimento Relatrios do Conselho Distrital --------------------------Relatrios semestrais do Ministrio da Sade --------------------------Investigaes do grupo-alvo a que se ministra formao em questes de sade

Os sistemas de manuteno continuaro a funcionar Medida a tomar: estabelecer um oramento para custos correntes nos servios de sade ------------------------------O grupo-alvo est disposto a adoptar novos hbitos de gua e sanidade Medida a tomar: mtodos usados para a participao activa do grupo-alvo

---------------------------Todas as bombas de gua includas no programa de manuteno

----------------------------Latrinas construdas e usadas correctamente

----------------------------Melhores hbitos de higiene do grupo-alvo Projecto e custos Financiamento sueco Bens de capital ----------------------------

Actividades

Bens de capital, material e pessoal necessrios disponveis

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de gua 1.3. Comprar material 1.4. Abrir e construir xx poos ----------------------------2.1. Formar xx grupos de gua 2.2. Adquirir material 2.3. Reparar xx bombas de gua antigas ----------------------------3.1. Formar uma organizao para manuteno 3.2. Estabelecer um mecanismo de cobertura de custos ----------------------------4.1. Adquirir material 4.2. Formar xx construtores 4.3. Identificar o grupo-alvo 4.4. Construir xx latrinas ----------------------------5.1. Fazer um levantamento dos hbitos de higiene existentes 5.2. Formar a populao

Custos operacionais----------------------Infra-estruturas----------------------------Assistncia tcnica (4 tcnicos)--------

Medida a tomar: empreender estudo O grupo-alvo colaborar

Custo total no Distrito 1 Custo total no Distrito 2 Custo sueco total

Coroas suecas (SEK) 20.685.000 22.015.000 42.700.000

Medida a tomar: O grupoalvo participa na planificao, na execuo e no acompanhamento A organizao executiva cumpre os seus encargos

Financiamento local Pessoal (unidade nos servios de sade locais) Infra-estruturas Manuteno Custos operacionais

Medida a tomar: os servios de sade assinam um acordo

Custo total no Distrito 1 Custo total no Distrito 2

Moeda local 15.500.000 19.800.000

Custo local total em moeda local Custo local total em SEK

35.300.000 22.062.500

Custo total para a Sucia e o pas receptor em SEK

64.762.500

Contributos/ Recursos

Condies

1. Acesso suficiente a guas subterrneas de boa qualidade 2. O governo continua a apoiar o projecto

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Projecto Consultor:

Contribuio do pas de cooperao:

Projecto n: Perodo do acordo:

Pas/Regio:

Hierarquia dos objectivos

Indicadores objectivamente mensurveis e verificveis

Fontes de verificao

Pressupostos

Objectivo geral

Objectivo do projecto Resultados

Apndice B

Actividades Contribuio do pas de cooperao Pressupostos:

Oramento

Contribuio da Asdi

1) 2) 3) 4)

Total

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Apndice C

Exemplo de uma rvore de problemas de um workshop fictcio relativamente a acidentes de autocarro*Perda de confiana na empresa de autocarros

Aumento dos custos de assistncia mdica na sociedade

Perdas econmicas para pessoas particulares/passageiros

Passageiros mortos & feridos

Atrasos para o trabalho

O problema principalNmero elevado de acidentes de autocarro na cidade X

Condutores no cuidadosos

Mau estado dos autocarros

Mau estado das ruas/estradas

Condutores no qualificados

Esquema agitado

Rotinas de manuteno insuficientes

Autocarros velhos

Rotinas de manuteno deficientes

Gesto poupa na formao

Muito poucos autocarros & muito poucos condutores

Manuteno de estradas questo no prioritada

Polticos no cientes das consequncias do mau estado das estradas

* O exemplo original para esta rvore de problemas retirado do livro " The Logical Framework Approach LFA/Handbook", NORAD 1999. Para clarificar o raciocnio relativo importncia de uma anlise exaustiva do problema fizeram-se acrscimos entre as relaes causas-efeitos. Num workshop a srio, para o qual tenham sido convidadas as partes interessadas "certas", o sistema de razes e a coroa da rvore seriam/deveriam poder ser analisados de forma ainda mais exaustiva, ainda mais desenvolvidos do que acima. Numa anlise em que figurar uma rvore de problemas, as partes interessadas partem de um dos problemas principais definidos (no exemplo acima o problema principal : O nmero elevado de acidentes de autocarro na cidade X). A seguir so estruturados as causas (as razes) e os efeitos (a coroa da rvore) deste problema. O grupo continua a fazer a pergunta PORQU at no se encontrarem mais causas subjacentes. Trata-se de encontrar a raiz do mal!

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Apndice D

Anlise dos riscos passo a passo O grupo do projecto deve analisar os riscos que as partes interessadas identificaram, um por um, conforme abaixo.

Este factor/ev. risco ir afectar a implementao do projecto ou fazer com que os objectivos no sejam alcanados?

Sim = Continuar

No = Ignorar

possvel que o obstculo identificado ocorra?

Sim = Continuar

Talvez = Continuar

No = Ignorar

Algum margem do projecto ir tomar medidas quanto ao obstculo?

No = Continuar

Talvez = Continuar

Sim = Ignorar

Os gestores do projecto podem tomar medidas quanto ao obstculo?

Sim No

= =

Afectar recursos e integrar actividades no plano Monitorar o obstculo com exactido, visto que se pode tratar de um killing factor Planear estratgias alternativas para a implementao para evitar obstculos (gesto dos riscos)

No

=

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Apndice E

Lista de perguntas lgicas Um esboo ou uma descrio do projecto, que tenham sido elaborados pelo receptor, devero elucidar o respondente s seguintes perguntas. O uso da lista de perguntas no dever ser considerado um exerccio formal, mas sim uma forma de inspirar uma anlise lgica. As perguntas - aquelas que forem consideradas relevantes para a actividade - devero ser utilizadas com flexibilidade e bom senso. As perguntas assentam no Mtodo do Quadro Lgico (MQL). 0. Antecedentes: Pas e Sector 0.1 Quais so os problemas de desenvolvimento fundamentais do pas? (cfr. as estratgias de desenvolvimento do pas, a anlise e a estratgia do pas elaboradas pela Asdi). O projecto proposto relevante neste contexto? 0.2 Quais so os problemas no mbito do sector do projecto? (cfr. as estratgias sectoriais do pas, quaisquer anlises sectoriais, apresentao de resultados e anlises de resultados disponveis) Anlise dos Participantes/das Partes Interessadas 1.1 Que instituies/agncias, organismos/organizaes, grupos e pessoas viro a influenciar ou a ser afectadas directa ou indirectamente pelo projecto? Defina os seus papis e a relao entre estes! 1.2 Descreva o grupo-alvo (gnero, faixa etria, rendimento, situao de trabalho, etc.) e analise os efeitos nas diversas partes do grupo-alvo! 1.3 De que modo que o grupo-alvo participa na planificao, na implementao e no acompanhamento do projecto? Em que medida que o grupo-alvo dono do projecto? 1.4 Como que os efeitos do projecto iro beneficiar/ desfavorecer as pessoas ou os grupos dbeis/pobres? 1.5 De que maneira que o projecto afecta os homens / as mulheres? 1.6 Algum grupo poder ser afectado de maneira negativa?

1.

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2.

Anlise dos Problemas1 2.1 Em que consiste(m) o(s) problema(s) em questo? ( necessrio chegar a uma definio comum do problema principal juntamente com os participantes na discusso.) O problema ou os problemas devero ser definidos tendo em conta o grupo-alvo proposto do projecto e no apenas ser definidos a nvel macro. 2.2 Quais so as causas e os efeitos do problema principal identificado pelas partes interessadas? 2.3 Por que que os problemas no podem ser resolvidos pelo prprio pas/grupo-alvo? Por que razo necessria assistncia para o desenvolvimento? 2.4 Existem estudos de fundo que tenham analisado a reaproblema?

3. Anlise dos Objectivos2 (Estipular em termos concretos os objectivos a diversos nveis: objectivo de desenvolvimento ou objectivos sectoriais, objectivos do projecto, resultados, actividades.) Os objectivos devero ser especficos, passveis de atingir, relevantes, realistas, limitados no tempo e, de preferncia, mensurveis. 3.1 Quais so os objectivos de desenvolvimento no mbito do sector que este projecto vai ajudar a alcanar? 3.2 Quais so os objectivos do projecto em termos concretos, realistas e - se possvel -mensurveis? (O objectivo do projecto dever ser eliminar as causas identificadas do problema principal.) 3.3 Que efeitos se espera que o projecto surta em relao aos seus objectivos de desenvolvimento? Por que razo que o projecto planificado importante para o grupo-alvo, a regio, o pas? 3.4 Qual a relao do projecto com outras actividades/aces de desenvolvimento no mbito do sector? 3.5 A que resultados concretos que as actividades devero conduzir? Que bens ou servios se espera que o projecto fornea ao grupo-alvo? 3.6 Os resultados do projecto na sua totalidade levam realizao do objectivo do projecto? 4. Riscos e Factores Externos 4.1 Que factores ou conflitos de interesse - quer externos quer internos - podem impedir, dificultar ou atrasar a implementao do projecto? 4.2 Avalie os riscos externos (conflitos ou outros factores de interferncia) e em que medida iro provavelmente afectar o projecto! O que se pode fazer nesse sentido?

1 Os utilizadores de matrizes que tenham experincia podem aplicar uma tcnica anlise do problema conhecida como "a rvore de problemas". 2 Se se tiver desenvolvido uma "rvore de Problemas", esta pode ser usada como o ponto de partida para a Anlise dos Objectivos.

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4.3 Existe algum factor decisivo que seja uma pr-condio para o xito do projecto? Quais so os planos do pas receptor para lidar com tais factores? 4.4 Que efeitos indirectos negativos que o projecto pode surtir? 4.5 Consideraram-se estratgias alternativas para alcanar o objectivo do projecto planificado? 5. Organizao e Implementao do Projecto 5.1 Que recursos (humanos, financeiros e materiais) foram afectados a nvel das actividades para garantir a viabilidade do projecto? 5.2 Como a competncia e a capacidade organizativa, institucional e administrativa? 5.3 A distribuio/diviso dos papis e das responsabilidades entre as partes foi claramente definida? 5.4 O grupo-alvo ser formado para executar e gerir as actividades do projecto? 5.5 Que outros projectos esto a ser implementados pelo governo, por organizaes no governamentais e por outros doadores no mbito do mesmo sector? Existe algum risco de duplicao ou conflito? Calendrio 5.6 Foram determinadas datas especficas para o incio e a concluso planeados de cada actividade? 5.7 Existe uma data especfica e um plano para a concluso gradual do projecto? Oramento e Financiamento 5.8 O oramento especificado para o projecto e suas actividades realista e abrangente? 5.9 Como que o pas receptor participa no financiamento do projecto? Existem outros doadores no mbito do mesmo projecto? 5.10 Que medidas se planeiam para financiar a nvel local os custos operacionais e de manuteno, quando a assistncia terminar? Anlise das Pr-condies para um Desenvolvimento Sustentvel e Slido do Ponto de Vista Econmico 6.1 Existem polticas/estratgias e uma legislao que sustentam o projecto? 6.2 Existe uma capacidade de gesto, de pessoal e institucional suficiente, bem como recursos financeiros, para manter a actividade a longo prazo? 6.3 O nvel de tecnologia est adaptado s condies prevalecentes no pas? 6.4 Foi empreendida uma apreciao do impacto no meioambiente?

6.

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Lista de referncias do resumo do MQL

Partes deste resumo do MQL foram recolhidas do documento ainda no publicado "Rd och anvisningar vid tillmpning av LFA Metoden under projektcykeln" escrito por Jerker Karlsson, Berit Rylander, Erik Illes e Hkan Sund. Apndice A Exemplo de uma matriz do MQL Esta matriz retirada do documento da Asdi, "Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management", METODenheten 1996 Apndice B Matriz do MQL/Estabelecendo os Indicadores Esta matriz do manual da NORAD, Handbook for objectives-oriented planning/Fourth Edition, "The Logical Framework Approach" Apndice C rvore de problemas Esta rvore de problemas do manual da Norad, Handbook for objectives-oriented planning/Fourth Edition, "The Logical Framework Approach" Apndice D Anlise dos riscos Este apndice figura inter alia no documento da Asdi,"Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management", METODenheten 1996 Apndice E/Lista de Perguntas Lgicas Esta lista de perguntas figurava originalmente no documento da Asdi, "Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management", METODenheten 1996

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A reduo da pobreza a metade at 2005 um dos maiores desafios do nosso tempo e requer cooperao e sustentabilidade. Os pases de cooperao so responsveis pelo seu prprio desenvolvimento. A Asdi fornece recursos e desenvolve conhecimentos e capacidades/competncia tornando o mundo um lugar mais rico.

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