주간기술동향 2011. 9. 9.

1 정보통신산업진흥원

MP3 시장 동향 및 미래 예측

김광석* 이상욱**

CD 플레이어와 카세트 플레이어를 대체하며 한때 가장 유망한 전자기기 산업으로 분류되었

던 MP3 플레이어 산업은 최근 점점 사향길로 접어들고 있는 추세이다. 디지털 음원 시장은 여

전히 성장세에 있지만 스마트폰과 같은 와해성 기술의 등장으로 인해 MP3 플레이어는 점차 시

장에서 설 자리를 잃어가고 있다. 지난 2000년대 초 국내 MP3 플레이어 시장을 넘어 해외 시

장까지 제패하며 국산 벤처 전자기기 기업의 신화를 써나갔던 브랜드인 ‘아이리버’ 역시 이와 같

은 산업의 흐름에서 예외일 수는 없었다. 본 고는 ‘아이리버’ 브랜드의 성공과 실패 사례를 분석

함으로써 기술 수명 주기의 말단에 위치한 국산 벤처 제조기업의 현실을 재조명한다. 또한 이와

같은 기업들이 더 큰 성장을 위해 앞으로 나아가야 할 길을 다방면으로 제시하고 있다.

I. 디지털 음원 시장과 MP3

플레이어의 등장 배경

디지털과 인터넷 기술의 발전을 틈타,

음반 업계 역시 점차적으로 아날로그식 음

반 시장에서 디지털 음원 시장으로 전환이

이루어졌다. 2000년 태동하기 시작한 국내

디지털 음원 시장은 2004 년 멜론(Melon)

의 등장과 함께 아날로그 음반 시장의 규

모를 넘어서기 시작하였고, 2007 년에 이

르러서는 오로지 음원 시장만으로도 역사

상 최대 활황이라 여겨졌던 1997 년의 음

반 시장 규모를 넘어서게 되었다.

특히 한국 음반 시장에서의 음원 시장

의 비중은 매우 커서, 매출액 기준으로 55%

포커스

* 서울대학교 기술경영경제정책대학원/박사과정

** 서울대학교 기술경영경제정책대학원/석사과정

Ⅰ. 디지털 음원 시장과 MP3

플레이어의 등장 배경

Ⅱ. 아이리버(iriver)의 성공과

실패

Ⅲ. MP3 플레이어 산업의 현황과

아이리버의 미래

Ⅳ. 시사점 및 결론

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를 차지하여 세계 음반 시장규모 상위 15 개국 중 가장 높은 비율을 보이고 있다. 세계 음

원 시장은 2004 년 이후 6 년간 두 자리 수 이상의 성장률을 기록하며 2010 년에는 전체

46억 달러의 매출 규모를 기록하였다. 이는 오로지 합법적인 음원 거래만을 추산했을 때의

규모이며 비합법적인 불법 음원 거래까지 포함하면 이보다 훨씬 더 큰 규모일 것이다.

<표 1> 2009년 세계 음반 시장 순위 (단위: US$million)

순위 국가 판매 수입 전년대비 % 변화 음반판매 디지털 음원 판매 전체시장 %

1 미국 4632.4 -10.7% 55% 43% 27%

2 일본 4049.6 -10.8 74% 24% 24%

3 영국 1573.8 1.9% 73% 19% 9%

4 독일 1533.3 -3.0% 85% 10% 9%

5 프랑스 947.7 -2.7% 77% 14% 6%

6 캐나다 395.9 -7.4 75% 20% 2%

7 호주 381.6 4.3% 78% 18% 2%

8 네덜란드 265.4 -2.5% 76% 6% 2%

9 이태리 252.0 -17.4% 76% 13% 1%

10 스페인 245.9 -14.3% 72% 13% 1%

11 브라질 203.7 -0.5% 81% 13% 1%

12 스위스 177.7 -6.8% 84% 12% 1%

13 벨기에 167.1 -7.0% 79% 9% 1%

14 오스트리아 145.1 -1.4% 80% 10% 1%

15 한국 144.8 10.4% 45% 55% 1%

<자료>: 한국음악산업협회 & 디지털음악산업발전협의회, 2008문화산업통계 자료 편집

(그림 1) 한국 디지털 음원과 음반의 Market Share

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (연도)

4,104

3,530 3,800

4,5544,644

4,,189

3,6443,450

3,765

4,404

5,039

음반 판매량 음원 판매량 전체 판매량 (단위: 만 개)

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디지털 음원 시장의 성장에 힘입어 MP3 플레이어 시장 역시 함께 발전하였다. 90 년

대 음반 시장의 활황과 함께 언제 어디서나 음악을 즐길 수 있는 작고 가벼운 휴대용 음

원 재생기의 필요성이 점차 대두되기 시작하였고, 한국 업체와 일본 업체 간의 경쟁이 불

가피한 상황이 되었다. 이때 양국 업체들의 전략에서 차이가 생기게 되었으며, 소니를 비

롯한 일본 업체들은 MD(Mini Disc) 플레이어를 기존의 CD-ROM 디스크 플레이어나 카

세트 플레이어를 대체할 소형 음원 재생기의 방향으로 설정하고 개발에 몰두한 반면, 한

국 업체들은 플래시 메모리 기반의 MP3 플레이어를 개발함으로써 일찌감치 경쟁 우위를

선점할 수 있게 되었다.

1998 년 3 월 세빗쇼에서 세계 최초의 MP3 플레이어인 새한의 ‘엠피맨’이 소개된 이

후, 레인콤의 아이리버, 삼성의 옙, 엠피오 인터내셔널의 엠피오, 코원의 아이오디오 등 수

많은 한국 업체들이 MP3 플레이어 시장에 진출하기 시작하였다. 결국 일본의 소니 역시

뒤늦게 자신들의 워크맨 브랜드를 앞세워 MP3 플레이어 업계에 뛰어듦으로써 새로운 경

쟁을 예고하였다.

II. 아이리버(iriver)의 성공과 실패

1. 아이리버의 탄생과 성공

아이리버 브랜드는 멀티코덱 CD 플레이어 제조회사였던 ‘레인콤’의 자회사이다. 삼성

출신의 대표 양덕준이 직원 7 명, 자본금 3 억 원으로 1999 년 1 월 20 일 레인콤을 설립

했다. 창업 초창기의 ‘레인콤’은 지금과 같은 MP3 플레이어가 아닌 MP3 음원 파일을 재

생할 수 있는 멀티코덱 CD 플레이어를 만드는 회사였다. 레인콤은 1999 년에 미국 시장

을 겨냥하여 설계한 멀티코덱 CD 플레이어 iMP-100 를 출시했으나 뛰어난 성능에도 불

구하고 한글 미지원 등의 문제로 국내 사용자들에게는 외면당하고 만다.

그 후 국내 소비자들의 요구를 적극 반영하여 개발한 iMP-250 모델이 국내외에서 크

게 호평 받으면서 업계의 주목을 받기 시작하였고, 2000 년 7 월 자체 브랜드인 (주)아이

리버를 설립하기에 이른다. 아이리버의 멀티코덱 CD 플레이어는 기존의 CD 플레이어에

비해 그 두께가 두껍다는 단점이 있었지만, 아이리버는 이를 극복하여 멀티코덱의 기능은

유지하면서 CD 플레이어처럼 얇은 초박형 멀티코덱 CD 플레이어 iMP-350 을 개발하였

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고, ‘iriver Slim X’ 라는 자체 브랜드로 출시하여 공전의 히트를 기록하면서 세계 멀티코

덱 CD 플레이어 시장점유율 1 위에 등극한다.

iMP-350 의 성공 이후, 아이리버는 CD 플레이어뿐만 아니라 혁신적인 디자인의 ‘플

래시 메모리 MP3 플레이어’를 출시하며 업계 강자로 부상하였다. 특히 2002 년 산업디자

인 전문 업체인 ‘이노디자인’과의 제휴는 아이리버의 성공을 가속화 하는 결정적 계기가

되었다. 독립된 디자인 업체를 통해 혁신적인 디자인의 MP3 플레이어를 개발할 수 있게

되었고, 그 결과 2002 년 9 월 아이리버 브랜드 최초의 플래시 메모리 MP3 플레이어

iFP-100 시리즈를 출시하여 큰 반향을 일으키게 된다. 기존의 ‘MP3 플레이어=사각형’이

라는 일반적인 상식을 과감히 무너뜨리고 삼각기둥 형태의 새로운 디자인을 도입함으로써

소비자들에게서 폭발적인 반응을 얻게 되었다.

아이리버는 국내 시장의 성공에 힘입어 해외 시장에도 활발하게 뛰어들기 시작하였다.

iMP-350 Slim X 에 이어 iFP-100 시리즈 역시 해외 시장에 진출하여 미국의 거대 유통

<자료>: 아이리버 홈페이지 카탈로그 (product.iriver.co.kr)

(그림 2) iMP-100 과 iMP-350

iMP-100 iMP-350

iFP-100 iFP-300 iFP-500 iFP-800

<자료>: 아이리버 홈페이지(product.iriver.co.kr)

(그림 3) iFP-100 시리즈

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업체인 BestBuy 에 공급하게 되었으며, 2002 년 12 월에는 홍콩에 현지 법인인 ‘아이리버

홍콩’을 설립하기에 이르렀다. 2003 년 11 월에는 첫 번째 하드디스크 플레이어인 H100

(iHP-100)을 대한민국에 출시했고, 해외에서는 iGP-100 이 출시하여 미국의 BestBuy 에

서 판매되었다.

아이리버는 적극적인 해외 시장 공략의 결과로 드디어 세계 점유율 1 위에 등극하게

되었다. 미국 진출 이후 6 개월 만에 미국 시장점유율 1 위를 차지하였으며, 2003 년에는

설립 4 년 만에 국내 시장점유율 70%, 세계 시장점유율 25%를 달성했다.

결국 2003 년 12 월 19 일, 창립 5 년 만에 (주)레인콤으로 상장하여 첫 상장 만에 10

만 5,200 원이라는 기록적인 주가로 코스닥 시장에 진입하는 쾌거를 이룬다. 당시 양덕준

사장의 주식 평가액은 1,638 억 8,532 만 원으로, 2004 년 국내 재계순위에서 ‘다음 커뮤

니케이션’의 이재용 대표보다 한 단계 높은 34 위에 랭크되었다.

2. 아이리버의 성공 전략

가. 혁신적인 디자인-디자인 경영

아이리버의 대표적인 경영 철학은 바로 ‘디자인 경영’이다. 디자인에 기반을 둔 차별화

전략으로 타사의 MP3 플레이어들에 비해 비교적 높은 가격대를 설정했음에도 불구하고

큰 성공을 거둘 수 있었다. 아이리버는 기능을 개발한 뒤에 디자인을 덧입히는 방식이 아

닌, 제품 디자인을 먼저 한 후에 기능을 집어넣는 ‘선 디자인, 후 개발’ 원칙으로 진정한

디자인 경영의 모범을 보여주었다. 또한 산업 디자인 전문 업체 이노디자인과의 제휴를

통해 보다 감각적인 디자인의 제품을 출시할 수 있었으며, 모든 제품에 ‘Designed by

INNO’라는 로고를 새겨 넣어 아이리버의 브랜드에 이노디자인의 가치를 더한 프리미엄

제품의 이미지를 형성할 수 있었다.

아이리버의 MP3 플레이어 중 가장 많은 사랑을 받은 것은 프리즘과 비슷하게 생긴 삼

각기둥 모양의 iFP-100 시리즈이다. iFP-100 시리즈는 열쇠고리나 장신구처럼 가볍게

목에 걸거나 주머니에 넣고 다닐 수 있는 패션 액세서리 콘셉트로 많은 사랑을 받았다. 아

이리버와 이노디자인은 제품 초기 구상과 초안 설계 단계에서부터 3D CAD 프로그램을

이용하여 모든 작업을 수행함으로써, 손으로 직접 그리는 핸드 드로잉 과정을 거쳐 2D 로

제작한 뒤 다시 디자인 목업을 제작하는 다른 MP3 플레이어 업체에 비해 제품 개발 기간

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을 크게 단축시킬 수 있었고, 이는 타 업체보다 월등히 빠른 속도로 신제품을 출시하여 시

장을 선점할 수 있었던 원동력이 되었다.

나. R&D 에 집중-기술 경영

아이리버는 R&D 인력 모집에 집중한 결과, 아이리버의 최고 전성기였던 2004 년 당

시 전체 임직원 중 R&D 연구 인력의 비율은 40%에 이르렀다(총 276 명 중 110 명). 또

한 R&D 투자에 집중하여 창업 초기 미국진출을 위해 유통업체 BestBuy 와 연결되기까

지의 9 개월이란 긴 시간 동안, 매출이 전혀 없는 상황에서도 R&D 에 대한 투자를 중단하

지 않았다.

그리고 빠른 생산 주기는 아이리버의 또 다른 경영전략으로서 다른 산업보다 제품 수

명주기가 매우 짧은 High-End 전자 기기 산업에 발맞춰 신제품이 출시되고, 그 제품이

시장에서 성장 및 성숙되기 전에 새로운 제품을 출시하는 전략을 활용하였다. 그 결과 기

술력과 스피드로 시장을 선점하여 새로운 진입자들과의 경쟁에서 승리할 수 있었다.

3. 새로운 경쟁자 애플(Apple)의 등장

컴퓨터 업체였던 애플이 새로운 브랜드 iPod(아이팟)을 앞세워 MP3 플레이어 시장에

진출하기 시작하였다. 2001 년 8 월 23 일 iPod 1 세대가 처음 출시되었을 때에는 다른 업

체의 제품과 비교했을 때 부가기능이 부족하고 지나치게 무거우며 가격이 높아 실패할 것

(그림 4) 2001~2004년 아이리버 제품 출시 계획표

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으로 여겨졌다. 하지만 2004 년 초 1.0 인치 하드디스크를 사용하여 획기적으로 크기를

줄인 아이팟 미니를 출시하면서 소비자들의 주목을 받기 시작하였고, 결국 2004 년 10 월

세계 최초로 컬러화면과 사진보기 기능이 추가된 아이팟 포토가 출시되었으며, 2005 년에

는 플래시 메모리 방식을 사용하고 기능을 최소화한 아이팟 셔플과 셔플에 컬러 화면이

추가된 아이팟 나노를 출시하기에 이른다. 이와 같은 지속적인 제품 혁신의 결과, 애플의

아이팟은 아이리버와의 경쟁에서 승리하며 세계 MP3 플레이어 시장을 석권하였다.

뿐만 아니라 애플의 iTunes(아이튠즈)는 MP3 플레이어 업계에 새로운 패러다임을 제

시하였다. 애플은 다른 경쟁 업체들처럼 단순히 MP3 플레이어만을 생산하는 것에 머물지

<자료>: Apple Inc.

(그림 5) 애플의 iPod 시리즈

<자료>: Apple Inc. (21 July 2008). Apple Reports Record Third Quarter Results. Press release. Retrieved on 2008-07-21

(그림 6) 2002~2008년 iPod 판매량 변화

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않고, 그 안에 들어가는 콘텐츠 시장에 진출하여 시장의 흐름을 바꾸는데 이르렀다. 애플

사가 만든 멀티미디어 플레이어 및 아이팟용 동기화 프로그램인 아이튠즈는 컴퓨터 내의

음악과 동영상을 관리하고 ‘아이튠즈 스토어’와 ‘앱스토어’에 접속하여 영화, 앱 등을 구매

할 수 있는 종합 플랫폼의 새로운 개념을 제시하였다. 결국 다양한 콘텐츠로 무장한 애플

의 아이튠즈는 콘텐츠 시장뿐만 아니라 이를 재생하기 위한 MP3 플레이어 시장까지 잠

식하게 된다.

III. MP3 플레이어 산업의 현황과 아이리버의 미래

MP3 플레이어 시장은 2000 년부터 2008 년까지 꾸준히 성장하였으나 2009 년 이후

로 그 성장세가 둔화되고 있다. 2005 년 세계 플래시 타입 MP3 플레이어 출하량은 1 억

149 만 대로 비약적인 성장을 보였으며, 2008 년에는 1 억 800 만 대를 넘어섰다. 플래시

메모리의 용량은 계속해서 증가하고 그 가격은 꾸준히 하락하여 MP3 플레이어에 들어가

는 메모리의 용량은 2006 년 8 기가 바이트에서 2007 년 하반기에는 16 기가 바이트로

증가하게 되었다. 2010 년 들어서는 32, 64 기가바이트 모델까지 출시되고 있는 상황이다.

하지만 2009 년 이후로 그 성장세가 둔화되는 추세를 보이고 있다.

따라서 이미 MP3 플레이어 시장은 성숙기를 넘어 쇠퇴기로 접어들고 있다고 볼 수 있

다. MP3 플레이어 산업은 더 이상 음원 재생 기능만으로 시장에서 살아남을 수 있는 단

계를 지났으며, 다른 디지털 미디어 기능들이 통합된 종합 멀티미디어 기기로의 전환기에

이르게 된 것이다. 특히 대부분의 멀티미디어 기능에 통신 기능까지 통합된 ‘스마트폰’이

등장하게 되면서 MP3 플레이어 시장은 그야말로 사양길에 접어들고 있는 상황이다.

12

10

8

6

4

2

0 2002년 2004년 2006년 2008년

1,300만 대

6,500만 대

1억 대 1억 800만 대

<자료>: (주)한국 IDC & 업계 추산

(그림 7) 전 세계 MP3 플레이어 판매량 시장규모

(단위: 천만 대)

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결국 아이리버의 현 상황은 한 가지 제품으로 브랜드 이미지를 구축한 High-End 벤

처기업의 한계라고 볼 수 있다. 따라서 더 이상 MP3 플레이어 산업에 집착하기 보다는

새로운 신성장 동력을 찾아야 할 때이다. 사양길에 접어든 MP3 플레이어 산업에서 벗어

나 회사의 핵심 제품이 될 수 있는 신기술을 찾아야만 한다. 즉 현재 집중하고 있는 ‘전자

사전, 네비게이션, DMB 플레이어’와 같이 시장 전체의 파이가 협소한 산업으로의 제품 다

각화 보다는 애플의 콘텐츠 시장 공략과 같이 획기적인 사업 모델을 제시해야만 한다.

산업 전체로 보아도 현재 MP3 플레이어 산업은 제품 수명 주기(Product Life Cycle)

중 쇠퇴기에 도달해 있다. 디지털 제품 산업의 제품수명주기는 전통적인 제품수명주기와

는 조금은 다른 양상을 보인다. 즉 한 가지 제품이 도입부터 성장, 성숙, 쇠퇴까지의 단계

<자료>: 2005 IITA 기술시장현황보고서

(그림 8) 2005년 기술 성숙 단계 내에서의 MP3 플레이어의 위치

Visibility

디지털 캠코더 디지털 포토프린터

VOD

HDTV 위성 라디오

DVD 레코더Interactive

TV

디지털 미디어센터스마트 홈 어플라이선스

개인용비디오레코더

브로드밴드

홈 씨어터MP3 플레이어

텔레매틱스

E-Book 리더PDA

무선 홈네트워킹 DVD 플레이어

디지털카메라게임 콘솔

인터넷 쇼핑

디지털TV

Householh Wi-FiE-Payment

Maturity

기술등장단계 최고기대단계 기대의 환멸단계 기술/시장 안정화 단계 효과 극대화 단계

(a) 전통산업의 제품수명주기 (b) 디지털 제품 산업의 제품수명주기

(그림 9) 디지털 제품 산업의 제품 수명 주기

제품 1 시간 시간

제품 1 제품 2 제품 3

도입 성장 성숙 쇠퇴

전통산업의

제품수명주기

총시장매출액

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를 겪던 전통적인 제품 산업 주기를 따르는 것이 아니라, 한 가지 산업 내에서 신제품들이

연속적으로 출시되면서 ‘산업 수명 주기’, 혹은 ‘기술 수명 주기(Technology Life Cycle)’

를 형성하는 것이다. 현재 MP3 플레이어 시장은 기술 수명 주기의 ‘제품 혁신’과 ‘공정혁

신’의 단계를 모두 지난 단계에 와있기 때문에 더 이상의 혁신이 기대되지 않는 상황이다.

Ⅳ. 시사점 및 결론

아이리버는 애플과의 Dominant Design 경쟁에서 뒤처지면서 결국 시장점유율을 넘겨

주게 되었다. 음원 재생 기능에만 집착하여 복잡하고 사용하기 어려운 인터페이스를 가지

게 된 기존의 MP3 플레이어들과는 달리, 애플은 직관적이고 단순한 인터페이스의 iPod

나노와 iPod 셔플을 출시하여 MP3 플레이어 업계의 새로운 Dominant Design 을 제시

하였다. 이에 반해 아이리버는 애플과 차별화된 디자인을 제시하지 못하고 애플의 디자인

을 모방한 제품들을 출시하면서 스스로 Dominant Design 경쟁에서 뒤처지는 결과를 초

래하고 말았다. 즉, 단순 제조업에만 몰두하는 전략으로 인해 콘텐츠 시장의 개발에 소홀

함으로써 제품 확산을 위해 가장 중요한 요소 중 하나인 ‘사회, 문화적 혁신성’에서 뒤처

지게 된 것이 아이리버의 가장 결정적인 패인이라고 볼 수 있다.

애플이 Dominant Design 을 차지했을 뿐만 아니라 아이튠즈와 아이튠 스토어를 활용

한 콘텐츠 시장 역시 장악하여 ‘디지털 콘텐츠 복합체’라는 새로운 문화적 혁신을 달성한

데 반해, 아이리버는 단지 하드웨어 제품의 기능 혁신에만 집중하는데 그치고 만 것이다.

1. R&D 전략 방향의 재설정

아이리버의 실패 사례는 R&D 전략의 방향 설정이 얼마나 중요한지를 보여주는 중요

한 예이다. R&D 는 새로운 기술과 정보를 회사 내에서 자체적으로 생산 할 뿐만 아니라,

외부의 지식을 받아들여서 적용시키고 상품화 할 수 있는 능력, 즉 ‘학습능력(Learning)’

과 ‘흡수역량(Absorptive Capacity)’을 함양시키는데 도움을 준다. 하지만 아이리버는 단

기적, 내적 학습만을 통해 생산 효율성과 제품 성능 개선에만 힘을 쏟는 오류를 범하고 말

았다. 즉, 자신들이 잘하는 분야에만 집중하여 새로운 분야에 도전하려는 노력이 부족하였

고, 장기적인 안목의 Exploration 이 아닌 이미 가지고 있는 기술들을 활용한 내적인

Exploitation 에만 집중한 회사의 한계를 체감할 수 밖에 없었던 것이다.

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또한 아이리버는 R&D 로 성공한 기업이 R&D 에 소홀하게 되는 오류를 범하였다. 아

이리버는 기술적인 역량의 함양을 통해 위기를 극복하려는 노력보다는 무분별한 마케팅

비용의 확대, 무리한 몸집 불리기에 집중하여 기업의 핵심역량을 상실했던 것이다.

2. 스마트폰 - 와해성 기술의 등장

그리고 스마트폰이라는 와해성 기술(Disruptive Technology)이 등장함으로써 아이리

버가 속해 있던 MP3 플레이어 시장 자체가 경쟁력을 상실한 것 역시 주목해야 할 부분이

다. 2008 년 이후 MP3 플레이어의 기능과 휴대폰의 기능, 개인용 컴퓨터의 기능이 하나

로 통합된 스마트폰이 등장하면서 음원 재생기능 만을 가진 MP3 플레이어를 대체하기

시작했기 때문이다. 아이리버는 경쟁자인 애플에 비해 개인용 컴퓨터 개발에 필요한 기술

이나 스마트폰에 탑재될 애플리케이션을 개발할 수 있는 기술이 부족하여 스마트폰 시장

에 진출하기 힘든 상황에 있다. 특히 국내 휴대폰 시장은 삼성, LG, 팬텍 앤 큐리텔과 같

은 거대 제조 기업들과 SK, KT, LG 텔레콤과 같은 통신 업계들 사이의 협력과 알력 관계

가 매우 복잡한 상황이므로 쉽게 진출하기 어렵다는 점 역시 간과해서는 안 된다.

3. “기술경영”으로 회귀-기술 제휴의 필요성

아이리버가 다시 한번 도약하기 위해서는 마케팅과 경영 전략적인 접근보다는 과거 아

이리버의 성공을 가능하게 했던 가장 근본적인 역량인 ‘기술’로 다시 회귀해야 한다. 즉,

새로운 ‘기술 수명 주기’를 형성할 수 있는 혁신적인 기술, 혁신적인 제품을 개발하는데

주력해야 할 때인 것이다. 또한 그 방법에 있어서 내적인 기술 개발에만 의존하는 것이 아

니라 외부 지식을 적극적으로 수용하여 자기 것으로 만들고, 거기에서 더 나아가 새로운

지식과 기술을 창조하는 것이 매우 중요하다. 과거 아이리버의 성공을 이끌었던 결정적인

요인이 이노디자인과의 제휴를 통해 외부의 디자인 전문 인력의 힘을 적극적으로 활용한

데 있었다는 것을 잊어서는 안 된다.

또한 외부 업체와의 협력을 통해 콘텐츠 시장을 개척하는데 힘 쓸 필요가 있다. 아이

리버를 이기고 업계 1 위를 차지한 애플의 가장 큰 힘은 하드웨어적인 우월함 보다는 그

속에 들어가는 소프트웨어, 즉 콘텐츠의 힘이었음을 알아야 한다. 최근 디지털 업계의 최

대 주제는 바로 하드웨어와 콘텐츠의 컨버전스이다. 이를 통해 새로운 수익모델을 개발해

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야만 작금의 경쟁에서 살아남고 보다 큰 성공을 노릴 수 있을 것이다. 앞서 언급한 이노디

자인과의 제휴 사례처럼, 콘텐츠 개발에 능한 외부업체와의 협력을 통해 스마트 미디어

시장에서의 경쟁력을 높여야 한다.

4. 과감한 업종변경

High-End 제품 제조를 기반으로 한 벤처 출신 기업들의 가장 큰 문제점이 바로 업종

변경이 쉽지 않다는 점이다. High-End 산업의 제품들은 그 수명이 매우 짧으므로 자체

제조 공장과 설비를 확충한 상황에서 고정비용을 넘어서는 이득을 얻기 전에 제품 혹은

기술의 유효 수명이 끝나버리는 상황이 발생하기 때문이다. 따라서 기술의 수명이 끝나는

단계에서는 더 이상 이에 집착하지 말고 과감하게 다른 제품 업종으로 전환해야 할 필요

성이 있지만, 이러한 결정은 회사 전체의 명운을 좌우하는 것이기 때문에 결단을 내리기

가 결코 쉽지 않은 것이 사실이다. 따라서 중소, 중견 제조 기업들이 이러한 업종 변경시

의 리스크를 최소화 하기 위해서는 필요 이상으로 거대해진 몸집을 줄이고 제조보다는 기

술 혁신에 집중하며, 제조 및 유통은 아웃소싱을 하는 등의 유연한 전략을 구사해야만 할 때

이다.

<참 고 문 헌>

[1] 2005한국음악산업협회, 2006디지털음악산업발전협의회, 2008문화산업통계

[2] 유지연, Recording Industry in Numbers, IFPI, 2010

[3] 칼럼-[현장에서]MP3플레이어 종주국 역사의 재조명, 조승보 와이마니아 대표, Etnews, 2008. 9. 24

[4] 양덕준, 아이리버 대표 인터뷰, 2003. 8. 21.

[5] 양덕준, 아이리버 대표 인터뷰, 헤럴드경제, 2003. 10. 17.

[6] Apple Reports Record Third Quarter Results, Apple Inc., Press release. 2008. 7. 21.

[7] 기업 보고서 - (주)레인콤, 금융감독원

[8] 2005 IITA 기술시장현황보고서, IITA, 2005. 7. 2

[9] Cohen, W. M. and Levinthal, D. A., Innovation and Learning: The Two Faces of R&D, The

Economic Journal, Vol 99, No. 397, 1989.

[10] Levinthal, D. A. and March, J. G., The Myopia of Learning, Strategic Management Journal, Vol.

14, p 95-112, 1993.

* 본 내용은 필자의 주관적인 의견이며 NIPA의 공식적인 입장이 아님을 밝힙니다.