Motiver le personnel

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    05-Jan-2017
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    Comment amliorer la motivation du personnel ?

    Un personnel motiv reprsente un atout cl pour une organisation. Motiver le personnel doit

    tre un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phnomne complexe et tonnamment mconnu par les IMF.

    Il existe une grande varit de thories sur la motivation ; il est possible den construire une

    synthse pour tirer des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines

    dans les IMF.

    Tout dabord, contrairement certaines ides reues, la rmunration nest ni la seule ni la principale source de motivation. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de sintresser aux thories de la motivation afin de tenter didentifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour dvelopper et maintenir la motivation du personnel. Nous

    apportons ici un clairage thorique trs synthtique, en citant les principaux auteurs et principales thories : Maslow, Herzberg, Vroom et la thorie des attentes, Adams et la

    thorie de lquit. Le lecteur pourra se reporter aux nombreuses ressources en ligne pour approfondir ces thories selon ses souhaits.

    La rmunration nest ni la seule ni la principale source de motivation

    Si lon suit la thorie de Maslow, la rmunration est un facteur de motivation pour les

    personnes qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (salimenter, se vtir) quelles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, ce titre, la rmunration nest motivante

    que pour les bas salaires.

    Herzberg classe la rmunration dans les facteurs dhygine qui nont pas dimpact sur la motivation.

    La rmunration devient un facteur de motivation quand elle est lie dautres facteurs de

    motivation : la rmunration peut tre perue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une rponse une expectation (cf. thorie des

    attentes de Vroom) ou comme un signe dun traitement juste et quitable (cf. thorie de lquit dAdams). Dans tous ces cas, le montant de la rmunration nest pas important en

    soi, mais par rapport autre chose.

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    Les principaux facteurs ou processus de la motivation sont dordre psychologique ; ils sont lis la relation aux autres et la relation soi-mme.

    La relation aux autres concerne : lestime des autres (Maslow), la reconnaissance de

    laccomplissement (Herzberg), la justice et lquit par rapport ses pairs (Adams), le feedback (thorie de la fixation des objectifs) ;

    La relation soi-mme concerne : lestime de soi (Maslow), le sentiment daccomplissement,

    la progression individuelle et responsabilit (Herzberg), le sentiment dautodtermination

    (thorie de lautodtermination), la perception du rsultat atteint grce leffort fourni (thorie des attentes).

    En consquence, pour stimuler la motivation, les processus cls de la gestion des ressources humaines sont : lvaluation, le dveloppement des comptences et la gestion des carrires.

    Lvaluation permet de dvelopper lestime de soi et de tmoigner de lestime des autres. Elle est un outil de feedback.

    Le dveloppement des comptences permet lindividu damliorer sa performance, de dvelopper ses capacits professionnelles, son expertise et par consquent son estime de lui-mme ainsi que lestime des autres. Ainsi, dvelopper les comptences du personnel est

    positif la fois pour lorganisation (amlioration de la comptence et de la performance du

    personnel) et pour les individus.

    Enfin, la gestion des carrires conduit, par les opportunits professionnelles offertes aux salaris comptents/ performants, de motiver par lestime de soi, par la reconnaissance de

    laccomplissement, par laccroissement du sentiment dautodtermination, etc.

    La motivation dpend largement du management. Le manager fixe les objectifs, value le

    travail, fournit le feedback, fait parfois voluer le contenu dun poste et joue ainsi un rle cl dans la motivation de ses subordonns. Bien que li plusieurs gards la gestion des

    ressources humaines, le management nappartient pas la gestion des ressources humaines.

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    Trois questions - Servais Kedem, Directeur des Ressources Humaines au RCPB (Burkina Faso).

    Quel est selon vous le facteur cl de succs de la gestion des ressources humaines ?

    SK : le levier de toute la GRH, c'est la motivation. Quand on arrive motiver le personnel, on

    atteint les objectifs. Tout commence par la motivation. Une personne motive devient un levier pour booster les rsultats. Elle n'attend pas d'tre au bureau pour travailler.

    Qu'avez-vous mis en place pour dvelopper la motivation du personnel au RCPB ? SK : nous avons labor un plan d'action et de mobilisation qui contient de nombreuses actions. Parmi ces actions, nous sommes attentifs favoriser la reconnaissance. Avant,

    nous donnions des avantages certains employs pour le travail ralis, mais sans que personne ne soit au courant. Maintenant, par exemple, nous organisons des manifestations

    rcratives au cours desquelles nous rcompensons les meilleurs, selon des critres bien dfinis. On remet le prix devant tout le monde, a cre une motivation norme ! On clbre

    ensemble, par exemple en invitant des artistes... C'est un peu comme au cinma !

    Et comment vous assurez-vous que les managers sont sensibles la motivation du personnel et mettent en place de bonnes pratiques ?

    SK : c'est un vrai sujet pour nous... Nous avons de trs bons techniciens, mais qui ne sont pas forms au management. Or il est inutile de donner tous les trsors du monde au

    personnel si on ne traite pas correctement les gens dans ses relations quotidiennes. C'est souvent au niveau des comportements qu'il y a des problmes. Donc nous avons inscrit dans

    notre planification de former tout le monde au management des ressources humaines. Depuis le directeur de caisse jusqu'au directeur gnral. Et en fin d'anne nous organisons

    des recyclages sur les thmes qui nous semblent importants".

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    Etude de cas

    Le cas prsent ci-dessous est purement fictif, mais inspir de cas rels. Il vise comparer deux approches de la gestion des ressources humaines et les consquences sur la

    motivation du personnel.

    LIMF Crdit Dveloppement vient de subir la dmission de neuf agents de crdit et trois directeurs dagence, recruts par une IMF concurrente implante dans les mmes rgions,

    EPC ( Entraide par le crdit ). Le directeur des ressources humaines de Crdit

    Dveloppement , qui a pris sont poste quatre mois auparavant, manque dlments pour comprendre la cause de ces dmissions : les autres directeurs se disent trs satisfaits de

    leur travail, lambiance au sein du sige est assez bonne, les salaires sont levs. Crdit Dveloppement est une IMF rentable et performante qui jouit dune excellente rputation

    auprs des autorits de tutelle. Le directeur des ressources humaines dcide donc de faire appel un cabinet externe pour mener une enqute sur la motivation de son personnel. Il

    demande expressment au cabinet de trouver des informations sur EPC qui seraient susceptibles dexpliquer les dparts vers cette IMF.

    Trois mois plus tard, aprs de multiples entretiens auprs du personnel de Crdit

    Dveloppement et des recherches sur EPC, le consultant prsente les rsultats de ltude

    au directeur des ressources humaines.

    Voici quelques extraits de son rapport :

    Crdit Dveloppement est une IMF relativement rcente (5 ans danciennet),

    construire avec des professionnels de bon niveau acadmique qui disposent tous

    exprience dans des entreprises prives performantes .

    Le personnel est comptent et performant, mais le turnover est trs important (20%),

    surtout parmi le personnel moins performant que la moyenne .

    Crdit Dveloppement est rentable financirement et ne dpend plus daucun bailleur

    de fonds. Les salaires y sont quivalents ceux du secteur priv local .

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    Crdit Dveloppement cible des petits commerants urbains qui elle propose des

    produits de crdit trs standardiss inspirs des bonnes pratiques internationales en

    microfinance .

    Les procdures internes sont inspires dun cabinet daudit do le directeur gnral

    est issu .

    EPC (Entraide par le crdit) existe depuis 12 ans. Elle a t construite partir de

    caisses rparties dans des zones urbaines et rurales .

    Les employs ont en gnral un niveau de formation intermdiaire (bac) et ont appris

    leur mtier sur le terrain .

    Le plan d'affaires prvoit d'atteindre la rentabilit dans deux ans .

    La petite quipe de direction forme de gens trs motivs, qui se remettent souvent

    en cause : ainsi, de nombreux projets "transversaux" qui impliquent des employs de

    tous les dpartements sont lancs pour amliorer la qualit des pratiques dEPC .

    EPC cible les femmes pauvres exerant toute activit conomique. Les produits de

    crdit ont t progressivement adapts, selon les besoins de la clientle (identifis

    grce aux agents de crdit) .

    Le personnel est moyennement comptent et performant, mais en constante

    progression. Le turnover est trs faible (2%) .

    Le consultant a construit le tableau suivant qui compare les politiques de GRH des deux IMF.

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    Le consultant dcrit ainsi la motivation dans chacune des IMF.

    Pour dcrire la motivation chez Crdit Dveloppement, il faut distinguer deux catgories de

    personnel. D'une part, le personnel dirigeant et les employs considrs comme "hauts

    potentiels" qui sont trs motivs, d'autre part le reste du personnel (85%) qui nest pas motiv et cherche changer demployeur