Hard in de zorg?

MORELE STRESS IN DE ZORGSECTOR

Brochure voor de leidinggevende

Céline Baele, Dorine Coolen en Herlinde Dely

Een initiatief van Howest, de Hogeschool West-

Vlaanderen (onderzoekscluster Verpleegkunde),

in samenwerking met Woonzorggroep GVO.

Met de steun van het Europees Sociaal Fonds en

de Vlaamse Overheid

2

MORELE STRESS HEEFT EEN IMPACT OP DE ZORGVERLENER, OP HET TEAM, DE ORGA-

NISATIE EN DE KWALITEIT VAN DE ZORGVERLENING

MORELE STRESS IN DE ZORG.

MORELE STRESS IS HET WRANGE GEVOEL DAT ZORG-

VERLENERS ERVAREN WANNEER ZE HUN WAARDEN EN VISIE

OP GOEDE ZORG NIET IN DE PRAKTIJK KUNNEN BRENGEN.

HET ONDERSCHEID MET ANDERE

VORMEN VAN STRESS

Morele stress is een specifieke vorm van stress die verschilt van andere vormen van stress op het werk, zoals emotionele stress of ‘gewone’ werkstress. Zorgverleners kun-nen ‘gewone’ werkstress ervaren wanneer zij een grote werkdruk ervaren, bijvoor-beeld wanneer zij een groot aantal taken binnen een beperkte tijd dienen uit te voe-ren. Uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor van 2013 (SERV) blijkt dat bijna 40% van de medewerkers in de residentiële ouderen-zorg (woonzorgcentra) een problematische werkdruk ervaart. Dat is niet min en zorgt voor een aanzienlijke belasting bij zorgver-leners. Daarnaast kunnen zorgverleners ook emotionele stress ervaren. Dit is het geval wanneer er bijvoorbeeld een per-soonlijk conflict is tussen collega’s, of wan-neer zorgverleners geraakt worden door het overlijden van een patiënt. Ook deze vorm van stress kan een duidelijke impact hebben op zorgverleners. Hoewel tijds- en werkdruk en emotionele stress morele stress absoluut in de hand kunnen werken, zijn deze vormen van stress kwalitatief verschillend van morele stress.

Morele stress is een vorm van emotionele stress met een morele component. Bij mo-rele stress speelt ethiek een rol. Ethiek in de zorg gaat over de vraag: ‘Wat is het goe-de? Hoe kan ik goed doen?’. Morele stress ontstaat dan ook wanneer zorgverleners hun eigen en/of professionele waarden

over goede zorg niet in de praktijk kunnen brengen. Deze spanning kan inspireren en een doel geven om naar te streven, maar, wanneer zorgverleners frequent en/of in-tens geconfronteerd worden met de kloof die er bestaat tussen wat zij beschouwen als goede zorg en de zorg die zij in de praktijk brengen, raakt dit aan hun identiteit als zorgverlener en als mens. Daarom is morele stress als het ware een diepere vorm van stress – het raakt aan de kern van de per-soon van de zorgverlener.

GEVOLGEN VAN MORELE STRESS

Hoe kan je morele stress herkennen?

Zorgverleners die frequent of intens morele stress ervaren, kunnen last krijgen van aller-lei fysieke klachten zoals hoofdpijn en buik-pijn. Daarnaast worden ook psychische

Symptomen Uitingsvormen

Fysiek • Vermoeidheid • (fysieke) uitputting • Slaapproblemen • hoofd-pijn, nekpijn, rugpijn, buikpijn…

Emotioneel • Frustratie • Woede • Schaamte • Angst • Depressieve gevoelens •

Burnoutsymptomen (emotionele uitputting, cynisme, verminderd gevoel van bekwaamheid)

Gedragsmatig • Vermijdingsgedrag, afstand nemen van de zorgsituatie(s) • Apa-thie • Turnover (de organisatie, het beroep, de sector verlaten) •

Emotioneel afreageren (agressie, bits gedrag) • Gejaagdheid, onrust

Spiritueel •Verlies van betekenis

klachten gerapporteerd, zoals piekeren en twijfelen, een daling van het (professionele) zelfvertrouwen, negatieve en depressieve gevoelens. Morele stress heeft ook een effect op het gedrag van zorgverleners: zorgverle-ners vertellen dat ze prikkelbaarder zijn, zich gejaagd voelen, zich afsluiten, paniekerig reageren en hun emoties afreageren op anderen (patiënten en collega’s). Een belang-rijk punt is dat chronische morele stress gere-lateerd is aan burn-outsymptomen zoals (emotionele) uitputting, een verminderd gevoel van persoonlijke bekwaamheid, cynis-me, maar ook desensitisatie – zorgverleners laten zich niet langer meer door de zorg laten raken (‘foert’, ‘het heeft toch geen zin’). Dit is vaak een reactie uit zelfbescherming. We zien dan ook vaak dat zorgverleners ‘op auto-matische piloot’ werken en zich niet meer engageren voor de extraatjes in de zorg. Een gevolg hiervan is dat de zorgverlener letterlijk vervreemdt van het werk en van de redenen waarvoor hij in de eerste plaats voor een zorgjob gekozen heeft. Het werk is niet lan-ger betekenisvol. Ook depersonalisatie is een mogelijk gevolg van langdurige morele stress bij een zorgverlener: de zorgontvanger wordt niet langer als individu gezien, maar wordt herleid tot zijn kamernummer of ziekte (‘Nummer 14 is opnieuw aan het bellen’, ‘De falende lever in bed vier’).

3

er erkennen dat zorgverleners soms niet de goede zorg kunnen verlenen die ze willen verlenen en waardeert die momenten van goede zorg. De leidinggevenden zijn dan ook de centrale pleitbezorgers van de zorg-verleners. Zij vormen de ruggensteun (back-up voor beslissingen van zorgverleners naar het team, de patiënten en familiele-den, andere collega’s, leidinggevenden en vertegenwoordigen het team in multidisci-plinair overleg. Zij kunnen hun teamleden emotionele steun bieden en coaching in het uitspreken van morele stress en dilem-ma’s en het zoeken naar oplossingen. Ook kunnen zij de patiënttoewijzingen zo roule-ren dat niet steeds dezelfde zorgverlener de meest complexe zorgsituaties toegewe-zen krijgt. Het wordt enorm geapprecieerd dat de leidinggevende opkomt voor de goede zorg én voor de eigen teamleden.

De informele vraag: “Hoe gaat het?” is cruciaal om vinger aan de pols te houden bij wat leeft bij de zorgverlener en voeling te hebben met het team. Daarnaast moe-ten er zeker ook formele momenten be-staan waarin morele stress besproken kan worden en ervaringen kunnen worden uitgewisseld. Zorgverleners geven aan dat alleen al het feit dat morele stress bespro-ken kan worden, hen helpt om ermee om te gaan. Methodieken als intervisie en mo-reel beraad kunnen hier een belangrijke rol in spelen. Een bredere open cultuur van bespreekbaarheid rond ethische proble-men verlaagt de drempel om het over mo-rele stress te hebben.

Waardering voor inzet en constructieve feedback dragen bij tot de tevredenheid van de zorgverlener. Een waarderend leer-klimaat is een goede voedingsbodem voor ethische groei. Ook voldoende opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden dragen bij tot het kunnen hanteren van morele stress.

Een efficiënte, haalbare én menselijke praktische zorgorganisatie vermindert ver-der ook het risico op morele stress. Er moe-ten voldoende middelen aanwezig zijn om de zorg op een professioneel verantwoorde manier uit te voeren (vb. steriel materiaal). Ook infrastructuur kan een belangrijke rol spelen in het omgaan met morele stress, een voorbeeld daarvan is de leefgroep-ruimte. Zorgverleners in de ouderenzorg zien het ‘samen met de bewoner koffie drinken in de leefgroepruimte’ als een ech-te compensatie voor het gebrek aan tijd dat ze hebben om een praatje te slaan met de bewoner tijdens de drukkere momenten van de dag. Ook het serveren van maaltij-den in leefgroepruimtes in plaats van het bedienen op de kamer, wordt als een posi-tief iets ervaren.

Er zijn tot slot verschillende ondersteu-

Gevolgen voor het team

Morele stress kan een impact hebben op de verhoudingen binnen het team, wat kan leiden tot conflicten en een minder goede samenwerking. Het ervaren van morele stress omwille van collega’s is een thema dat vaak wordt aangehaald. Zorgverleners geven aan echter dat zij moeite hebben om elkaar aan te spreken over het in gebreke blijven van de zorg.

Gevolgen voor de organisatie en de kwaliteit van de zorg

Morele stress is gerelateerd aan verschillen-de uitkomsten die effecten hebben op de organisatie als geheel, zoals uitstroom van zorgpersoneel, verzuim, verslechterde rela-ties met team en leidinggevenden en een dalende kwaliteit van de zorg. Conflicten binnen zorgteams naar aanleiding van more-le stress kunnen een effectieve communica-tie en samenwerking namelijk in de weg staan, hetgeen een effect kan hebben op de kwaliteit van de zorg.

HET BELANG VAN MORELE STRESS

Hoewel morele stress ernstige gevolgen kan hebben, is morele stress op zich niet volledig negatief. Het ervaren van morele stress is een teken dat de zorgverlener aandacht heeft voor en wil voldoen aan de noden van de patiënt en hierbij een ethische norm han-teert. Het is dus een signaal van betrokken-heid en een uiting van de bezorgdheid dat de kwaliteit van de zorg mogelijk in het gedrang komt. De vraag ‘wat is goede zorg in deze bepaalde situatie?’ wordt als het ware op-nieuw luidop gesteld. Op die manier fun-geert morele stress dan ook als een soort alarmbel: een ervaring van morele stress kan namelijk leiden tot reflectie op het eigen handelen (of het handelen van anderen), het in vraag stellen van de kwaliteit van de zorg en het mogelijks ondernemen van actie. Morele stress kan op die manier de motor zijn voor ethische groei van het individu, het team en de organisatie (kritische zorgverle-ners, ethisch handelen en een betere kwali-teit van de zorg.

HULPBRONNEN

Er zijn verschillende hulpbronnen die hel-pend zijn om met morele stress om te gaan. Naast persoonlijke hulpbronnen van de indi-viduele zorgverlener zijn er ook verschillen-de werkhulpbronnen die kunnen helpen om met morele stress om te gaan.

Het gevoel dat je er niet alleen voor staat en je niet de enige bent die dergelijke dingen meemaakt is belangrijk om ervaringen van morele stress te kunnen plaatsen. Steun van

collega’s wordt dan ook als cruciaal ervaren. Ook informatie uitwisselen (‘hoe zou jij dit aanpakken?’) en om hulp vragen (onder collega’s afspreken om afwisselend naar een moeilijke patiënt te gaan), waardering (‘complimenten geven’), humor en relative-ring (‘samen kunnen lachen’) zijn allemaal hulpbronnen die zich op teamniveau situe-ren. Het is belangrijk dat zorgverleners die dagelijkse informele en formele momenten van contact kunnen behouden. Het ‘babbeltje’ in de gang is dus niet alleen tijds-verlies. Een overdrachtsmoment wordt best niet systematisch overgeslagen.

Naar de leidinggevenden en organisatie toe wordt ‘duidelijkheid’ als helpend be-schouwd: duidelijke richtlijnen, een duidelij-ke functieomschrijving, duidelijke verwach-tingen en weten wanneer je als zorgverlener al dan niet het mandaat hebt om beslissin-gen te nemen, is een enorme hulpbron.

Ook een duidelijke richtinggevende visie is belangrijk. Een richtinggevende visie biedt meer ruimte voor flexibiliteit en uitzonderin-gen dan starre regels. Zorgverleners ervaren het verder als helpend wanneer er ruimte is om de visie in vraag te stellen, ze kunnen mee-denken en wanneer zij het gevoel heb-ben inspraak te krijgen. Enkel op die manier worden ze ook ‘mede – eigenaar’ van die visie (je weet waarom je er achter staat en draagt deze ook van binnenuit uit). Inspraak geeft zorgverleners het gevoel dat zij in staat zijn om iets te veranderen aan te huidige gang van zaken en vermindert het gevoel van machteloosheid dat vaak gepaard gaat met morele stress. Denk aan engagement in werkgroepen, de mogelijkheid tot het in-brengen van vernieuwende voorstellen, … Ook het zich engageren in het lobbyen naar beleidsmakers toe, kan een hulpbron vor-men voor zorgpersoneel. Verder zijn ook interventies die de autonomie van de zorg-verlener vergroten, preventief inzake morele stress (controle over werkplanning, autono-mie in de uitvoering van de zorg…).

Het contact met de leidinggevende is cruci-aal: er moet wederzijds vertrouwen zijn tus-sen de leidinggevende en zijn teamleden. Een sensitieve leidinggevende houdt de vin-ger aan de pols bij het team, heeft aandacht voor signalen van morele stress, en zien en

4

ningsmaatregelen die een onderdeel kun-nen vormen van een proactief beleid rond morele stress, zoals een referentiepersoon ethiek, casusbesprekingen, opleidingen rond ethisch reflecteren…

Inzetten op de versterking van deze hulp-bronnen kan leiden tot een grotere morele veerkracht van zorgteams.

MORELE VEERKRACHT

Morele stress kan het evenwicht verstoren, de zorgverlener ‘uit balans’ halen. Dit door een onevenwicht tussen de eisen die door een bepaalde situatie van morele stress gesteld kunnen worden (draaglast) en de capaciteiten die aanwezig zijn om die situa-tie van morele stress het hoofd te kunnen bieden (draagkracht). In balans blijven bij moreel stresserende gebeurtenissen vergt morele veerkracht.

ACTIEMODEL

Hoe kan je nu inzetten op de morele veer-kracht van zorgverleners, teams, leidingge-venden en organisaties?

Het detecteren van morele stress (bij zich-zelf, bij de collega’s, bij werknemers in het algemeen) is een eerste stap in het (h)er-kennen van het fenomeen. Het is belangrijk dat zorgverleners en leidinggevenden het onderscheid kennen tussen werkstress, emotionele stress en morele stress. Morele stress is namelijk een specifieke vorm van stress met specifieke gevolgen. Morele stress is een is begrip dat tot op heden nog maar weinig gekend is in de zorgsector. Een taal en kader kunnen bieden aan morele stress (morele stress kunnen herkennen en benoemen en het verschil met ‘gewone’ werkstress leren zien) is een belangrijke eerste stap om morele stress te kunnen hanteren. Op die manier kunnen zorgverle-ners plaatsen en benoemen wat er hen overkomt, kunnen ze er met elkaar over communiceren en is de kans groter dat er tot concrete actie wordt overgegaan. Ver-der is het belangrijk dat morele stress iets is wat bespreekbaar kan zijn in een organisa-tie. Zorgverleners moeten op een zowel informele als formele manier ervaringen, emoties en casussen omtrent morele stress kunnen delen (zie kader: Tips voor morele- stressgesprek). Onder hanteren tot slot vallen alle acties die erop gericht zijn op een constructieve manier om te gaan met more-le stress. Dit kan gaan over het omgaan met negatieve emoties, stressmanagement, zelfzorg, (bij zaken waar men zelf geen in-vloed op heeft) maar ook het ondernemen van actie, het zoeken naar andere oplossin-gen, het bewerkstelligen van verandering, het opkomen voor de goede zorg.

In het kader van het ESF-project ‘Morele stress in de ouderenzorg’ werden

verschillende instrumenten ontwikkeld om morele stress te detecteren,

bespreekbaar te maken en te hanteren. Deze werden ontwikkeld voor de

ouderenzorg, maar kunnen ook breder ingezet worden

Informatiebrochure voor management: een korte brochure om het

management van zorgorganisaties te sensibiliseren rond morele

stress

Gids: een moreel veerkrachtige organisatie. Omgaan met morele

stress in zorgorganisaties. Deze visietekst wil het management

van zorgorganisaties algemene strategieën aanreiken voor een

integrale benadering van morele stress, samen met

implementatiesuggesties en good practices uit de praktijk.

Detectie-instrument Morele stress: Een zelfevaluatievragenlijst om

morele stress bij zichzelf te detecteren en te onderzoeken (in

welke mate ervaar ik morele stress en welke effecten ondervind

ik, hoe moreel gevoelig ben ik, wat zijn mijn hulpbronnen en

risicoverhogende factoren?), met tips om het thema

bespreekbaar te maken. Het instrument kan door directe

leidinggevenden ingezet worden ter voorbereiding van een

functioneringsgesprek.

Groepsreflectie-instrument Morele stress: Dit instrument beschrijft

een methodiek om een reflectiemoment over morele stress te

organiseren voor een groep van zorgverleners. Deze methode

biedt een veilig kader om het over morele stress en goede zorg

te hebben binnen het team.

Situationele vragenlijst Morele stress: De situationele vragenlijst

brengt in kaart rond welke thema’s , op welke momenten en

door welke belemmeringen zorgverleners in de ouderenzorg het

meest en/of hevigst morele stress ervaren. Directe

leidinggevenden kunnen met behulp van de situationele

vragenlijst de triggers voor morele stress bij het team liggen.

Morele stressthermometer: De morele stressthermometer is een

laagdrempelig instrument om de aanwezigheid van morele

stress te detecteren bij individuele medewerkers en is een

vertrekpunt voor een gesprek over het thema morele stress.

Methodiekenbundel voor workshops: van morele stress naar

morele veerkracht. Op basis van hulpbronnen op individueel-

en teamniveau werd het ‘Morele veerkrachthuis’ ontwikkeld als

kader voor workshops rond morele stress en morele veerkracht.

De bundel bestaat uit een handleiding voor de trainer/

leidinggevende waarin het achterliggende kader (‘het morele

veerkrachthuis’ wordt toegelicht en een uitgebreid aanbod

fiches met uitgeschreven oefeningen die kunnen worden

gebruikt om workshops samen te stellen. Directe

leidinggevenden kunnen in deze bundel inspiratie vinden voor

korte reflectie-oefeningen, die bijvoorbeeld kunnen worden

ingezet tijdens teamvergaderingen.

Meer info en gratis downloaden via: www.morelestress.be

INSTRUMENTEN

MORELE STRESS IN DE ZORG

5

Informeer jezelf over morele stress

Zoek informatie over hoe je morele stress kan herkennen, wat de gevolgen zijn, wat morele stress uitlokt, wat je als leidinggevende kan doen…

Bevraag morele stress bij de me-dewerkers

Detecteer morele stress bij individuele medewerkers door ernaar te polsen (op een informele manier, tijdens functioneringsgesprekken, door instrumenten in te zetten). Stel medewerkers in functionerings-gesprekken de vraag of ze het gevoel hebben dat ze goede zorg kun-nen verlenen. Peil naar ervaringen van morele stress. Beschikbare instrumenten op www.morelestress.be:

Detectie-instrument morele stress Morele stressthermometer Situationele vragenlijst

Verlaag de drem-pel voor bespreek-baarheid

Bied een platform, moment … waarop de medewerkers ethische bezorgdheden kunnen inbrengen. Bouw dit eventueel in in bestaan-de overlegmomenten zoals teamvergaderingen, werkgroepoverleg… Voorzie een debriefing na moeilijke momenten, waarbij de zorgverle-ners de kans krijgen om te spreken over wat de situatie met hen heeft gedaan. Beschikbare instrumenten op www.morelestress.be: Groepsreflectie morele stress

Zet in op team-ontwikkeling

Een goed teamklimaat beschermt tegen de effecten van morele stress. Bouw aan een gemeenschappelijke teamvisie op goede zorg, verhelder de waarden waar het team voor staat. Dit zorgt ervoor dat de teamleden zich door elkaar geruggesteund voelen. Beschikbare instrumenten op www.morelestress.be:

Van morele stress naar morele veerkracht. Methodieken voor workshops.

Bouw aan sociale steun en een posi-tief, waarderend leerklimaat

Waardeer en moedig een constructieve kritische houding van mede-werkers aan. Fungeer als rolmodel: vraag én geef op geregelde basis feedback. Werk toe naar een waarderende én feedbackcultuur bij de medewerkers.

Identificeer de oorzaken van morele stress

Ga na wat de triggers zijn voor het ervaren van morele stress. Richt je aandacht op deze oorzaken. Ga samen met de medewerkers op zoek naar mogelijke oplossingen en werk actieplannen en/of voorstellen uit. Koppel deze terug naar het beleid. Beschikbare instrumenten op www.morelestress.be: Situationele vragenlijst morele stress

Vertrek vanuit een coachende en empowerende houding

Daag medewerkers uit om hun kritische bedenkingen ten aanzien van de zorg uit te spreken, zet hen aan tot ethische reflectie, stimuleer morele moed, help hen zoeken naar oplossingen in plaats van zelf oplossingen aan te dragen.

Faciliteer ethische reflectie

Een moedige opstelling kan je niet zonder meer van de zorgverlener verwachten. Daarvoor vraagt het teveel energie. Helpend om een stap in de goede richting te zetten is het creëren van een veilige plek, een platform dat drempelverlagend werkt. Regelmatige reflectie- en intervisiemomenten zijn in dat opzicht erg van belang. Bespreek ca-sussen, spreek samen over ‘goede zorg’.

Werk aan in-spraak en gedeel-de besluitvorming

Een besluit dat gedragen is door het team, wordt beter geaccep-teerd. Dit verlaagt de kans dat medewerkers omwille van bepaalde regels, beslissingen… morele stress ervaren.

WAT KAN IK DOEN ALS LEIDINGGEVENDE?

Deze brochure werd ontwikkeld in het kader van het

ESF-project ‘Morele stress in de ouderenzorg’ (2014-

2015, zie www.morelestress.be). Dit project werd

uitgevoerd door de onderzoekscluster Verpleegkunde

van de Hogeschool West-Vlaanderen, in samenwerking

met Woonzorggroep GVO, met de steun van het Euro-

pees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid. Het ESF-

Agentschap kende dit project het ESF-kwaliteitslabel

toe.

Het ESF-Agentschap daagt organisaties uit acties op te

zetten die het functioneren van de arbeidsmarkt duur-

zaam verbeteren. Dat doet het met zowel Europese als

Vlaamse middelen. Het Agentschap verwerft en deelt

kennis zodat het kan bijdragen tot de oplossingen van

vandaag en morgen. ESF komt tot dit resultaat door

een voortdurende samenwerking met partners. Meer

info op www.esf-agentschap.be.

Om de leesbaarheid van deze tekst te behouden, werd

telkens in de ‘hij’-vorm geschreven wanneer het om

zorgverleners/leidinggevenden/… gaat. Uiteraard geldt

dit alles zowel voor mannelijke als vrouwelijke zorgver-

leners/leidinggevenden/…

HET MORELE STRESS

GESPREK

Vraag de medewerker om de feiten te be-

schrijven (‘wat is er precies gebeurd?’)

Bevraag het hittepunt (Wat was het cruciale

moment, de essentie, waar draaide het

om? Wat was het moment waarop het

voor jou begon te wringen?)

Vraag naar de handeling (Wat heb je toen

precies (al dan niet) gedaan?)

Peil naar de beleving (Hoe voelde je je op

dat moment? Wat deed het met jou?

Wat betekende de situatie voor jou?)

Bevraag de visie of belangrijke waarden van

de medewerker (Wat was voor jou

belangrijk in die situatie? Welke be-

langrijke waarde kon je niet in de prak-

tijk brengen of kwam in het gedrang?

Wat was jouw idee van goede zorg op

dat moment? Wat heeft jou gemoti-

veerd of gedreven om te handelen?)

Peil naar de belemmering die de medewer-

ker het gevoel gaf dat hij/zij geen goe-

de zorg kon verlenen? (Wat maakte dat

het op dat moment niet mogelijk was

om goede zorg te verlenen? Hoe komt

het dat je het gevoel had dat je geen

goede zorg kon verlenen?)

Eventueel kan je met de medewerker(s)

zoeken naar oplossingen of aandachts-

punten voor de toekomst (Wat had

jou kunnen helpen in die situatie? Wat

zou ons in de toekomst kunnen helpen

in dergelijke situatie? Wat leren we

hieruit?