Monsieur Tkiouate, Professeur au département génie...

Rapport de stage de parrainage

Notre expérience professionnelle à la BMCI est semblable à tout travail qui a dû être encouragé pour aboutir. Qu’il s’agisse de fondements théoriques à saisir, de conseils, de suivi ou de soutien moral, nous restons redevables à de nombreuses personnes. Qu’elles trouvent ici l’expression de notre profonde gratitude :

En premier lieu le corps professoral de l’École Mohammadia d’Ingénieurs qui a contribué à notre formation et auprès duquel nous avons acquis tant de connaissances.

Monsieur Tkiouate, Professeur au département génie industriel pour son encadrement durant la période de notre parrainage.

Monsieur El Amine Chekkouri, Responsable Bâle II au sein de la direction du risque de la BMCI pour son soutien, son assistance et l'aide qu'il nous a porté lors de notre intégration à la BMCI.

Mlle Meriem Benlahboub Jazouli, pour l’intérêt qu’elle nous a accordé tout au long de la période de notre stage.

Il nous est agréable de remercier également toutes les personnes dont la bienveillance et les qualités intellectuelles nous ont permis de substantielles et constantes améliorations durant chaque étape de notre parcours.


Table des matières

I- Introduction : ................................................................................................................................... 3

II- Présentation de l’entreprise : .......................................................................................................... 4

1- Historique : .................................................................................................................................. 4

2- Principales étapes du développement de la BMCI : .................................................................... 5

3- Structure et organisation : .......................................................................................................... 6

III- Environnement de travail : .......................................................................................................... 9

1- Les risques bancaires : ................................................................................................................. 9

2- Réglementations et dispositifs Bâloises : .................................................................................. 11

3- Les stress tests : ......................................................................................................................... 20

IV- Travail réalisé : ........................................................................................................................... 23

1- Présentation des données : ....................................................................................................... 23

2- Présentation des résultats : ....................................................................................................... 24

3- Application des stress tests : ..................................................................................................... 25

V- Conclusion : ................................................................................................................................... 27

Bibliographie :........................................................................................................................................ 28


I- Introduction :

De nos jours, la gestion des risques bancaires devient de plus en plus indispensable à cause des fluctuations économiques importantes, qui aboutissent dans certains cas à des conséquences dramatiques.

Les pertes signifiantes qu’ont subis plusieurs banques et établissements financiers illustrent, et d’une façon pragmatique, les conséquences de défaillance dans le processus de maitrise des risques. Des systèmes déficients en matière de gestion de risques dans le secteur financier peuvent rapidement provoquer des pertes susceptibles d’engendrer un effet de domino auprès d’autres opérateurs sur le marché avec des conséquences difficilement calculables.

Il est évident que dans ces conditions, les banques ne peuvent plus se contenter, pour leur gestion, de s’appuyer sur une approche globale. Un pilotage plus fin et prévisionnel devient donc vital.

Les autorités en charge de la supervision bancaire ont alors mis l’accent sur l’approche macro-prudentielle, c’est-à-dire sur l’étude des liens entre l’évolution macroéconomique et la stabilité du système bancaire.

Dans cette même optique, notre étude portera donc sur les « stress tests », comme outil de prévision pour se prémunir des crises et élaborer des plans d’urgence, et ainsi limiter les dégâts et éviter la propagation de la crise.

Étant un établissement financier dépendant des variations du marché et sous la directive des autorités en charge de la supervision bancaire, la BMCI se doit d’implanter un dispositif de stress tests nécessaire pour la gouvernance de la banque et de gestion des risques qui fera objet de notre étude.

Pour présenter notre travail, nous proposons de commencer par une brève présentation de la BMCI qui sera suivie d’une étude de l’environnement de travail, par la suite, nous présenterons les résultats des stress tests effectués, pour enfin conclure avec une interprétation des résultats et des actions préventives éventuelles.


II- Présentation de l’entreprise :

1- Historique :

La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation.

En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui était également présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très actif dans l'activité de « Banque d'Affaires ».

En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients. Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de référence de la BMCI, avec une part de 66.21% du capital au 31 décembre 2008.

Le reste est réparti principalement entre :

Axa Assurance Maroc avec 8,67% ; Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec respectivement 4,37% et 5,12% ; Autres : 15,63%.

Actionnaires de la BMCI

BNP Paribas

Axa Assurances

Atlanta

Sanad

Autres

Fig.1 : Figure illustrant les parts des actionnaires de la BMCI


2- Principales étapes du développement de la BMCI :

1994 – 1997 : Une restructuration réussie

La BMCI s'est engagée, entre 1994 et 1997, dans un processus de restructuration qui a donné naissance à une nouvelle Banque, assainie dans sa réalité économique et sociale, dotée de moyens technologiques modernes et offrant une gamme complète et diversifiée de produits. La BMCI renoue ainsi avec la croissance et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses risques et limitant ses frais généraux. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif

Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité.

En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients.

De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l'extension de son réseau d'agences et de GAB. L'offre produit a été enrichie de produits innovants destinés aussi bien à la clientèle des particuliers qu'à la clientèle des entreprises.

Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d'améliorer sa qualité de service, notamment à travers des enquêtes de satisfaction.

Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une démarche novatrice, a permis à la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant ainsi sa réapparition dans le paysage médiatique marocain.

2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc

Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc a marqué une nouvelle étape dans l'histoire de la BMCI qui se situe, désormais, parmi les premiers acteurs privés du marché bancaire marocain.

Ce rapprochement a permis à la BMCI d'élargir son réseau, qui comporte 172 agences au Maroc à fin mai 2006 et deux bureaux de représentation, à Paris et à Amsterdam, mais aussi de renforcer ses équipes par l'intégration de 384 nouveaux collaborateurs expérimentés et spécialisés dans différents métiers.

Grâce à cette fusion, la BMCI a développé son portefeuille de 25 000 nouveaux clients, particuliers, professionnels et entreprises.


2003 - 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux

Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI a adopté, en 2003, un plan stratégique ambitieux fondé sur la satisfaction de ses clients et la rentabilité. Les objectifs fixés ont été globalement atteints en 2005 en termes de résultats mais également au niveau du développement du réseau d'agences puisque la Banque a ouvert en moyenne une quinzaine de nouveaux points de vente par an. L'étendue de son réseau, qui compte 190 agences au 30 octobre 2006, lui permet de se rapprocher de ses clients et de leur proposer des solutions adaptées à leurs besoins.

2005 - 2009 : Plan Stratégique à l'horizon 2009

Un nouveau plan stratégique à moyen terme, à l'horizon 2009, a pour objectif de cadrer le développement de la Banque.

Ce plan stratégique permettra à la BMCI de renforcer son positionnement au sein du paysage bancaire marocain et de poursuivre le développement de ses activités dans la rentabilité.

3- Structure et organisation :

Afin d'accompagner le développement de ses activités, la BMCI s'est dotée, en 2002, d'une nouvelle organisation qui favorise le ' Cross-selling ' ou la vente croisée, levier nécessaire au développement du Groupe BMCI. Le ' Cross-selling ' est un concept qui consiste à croiser les métiers de la banque pour proposer à un même client une gamme complète de produits et services et répondre ainsi à tous ses besoins. Ainsi, le groupe BMCI est organisé aujourd'hui autour de quatre types de structures.

Les lignes de clientèle

La Direction des Particuliers et des Professionnels ; La Direction des PME-PMI et du Commerce International ; La Direction des Grandes Entreprises, des Marchés et des Produits et Financements

Structurés.


Les fonctions de Groupe

Les fonctions de Groupe assurent, pour le compte de l'ensemble des entités de la BMCI et de ses filiales, les activités de support et de maîtrise des risques. Elles comprennent :

Le Secrétariat Général ; La Direction des Risques ; Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Inspection Générale,

Stratégie et Qualité, Communication et Publicité, …).

Le réseau d'agences

On distingue trois groupes d'agences spécialisées par type de clientèle :

Les agences spécialisées dans l'activité des particuliers et professionnels ; Les centres d'affaires de Casablanca, spécialisés dans l'activité des entreprises ; Les succursales, ou agences mixtes, situées en dehors de Casablanca.

Les filiales

BMCI Bource BMCI Gestion BMCI Finance BMCI Leasing BMCI Banque Offshore BMCI Assurance BMCI Crédit Conso

Comité directeur

Le Comité Directeur est l’instance suprême de la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie exerçant exclusivement la tutelle sur les différentes filiales de la BNP PARIBAS.

Le Comité Directeur comprend :

Onze présidents des conseils de surveillance des filiales de la BNP PARIBAS.

Huit représentants du conseil d’administration de la BNP PARIBAS, nommés par le

Conseil.

Le Président du comité directeur est élu parmi les membres du comité et sa nomination est ratifiée par le ministre chargé des finances.


Les missions du comité directeur

Définir les orientations stratégiques du Groupe.

Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la

gestion des organismes de la BNP PARIBAS.

Définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au Groupe.

Prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des filiales de la BNP

PARIBAS et à la sauvegarde de leur équilibre financier.

Comité directeur

Filiales de la BMCI

BMCI

BNP PARIBAS

Fig. 2 : Schéma du comité directeur de la BMCI


III- Environnement de travail :

1- Les risques bancaires :

a- Introduction aux risques :

L'environnement bancaire est devenu très instable et très vulnérable face aux différentes fluctuations de la sphère économique traduites par une diversité de risques nuisant à l’activité de la banque et à sa position sur le marché financier.

L'évaluation des risques est un facteur déterminant de toute prise de décision, mais leur définition, leur mesure et leur gestion, reste un défi de toute entreprise, dans le but d’améliorer ses performances.

Le risque désigne donc un danger bien identifié, associé à l'occurrence d’un événement ou une série d'événements parfaitement descriptibles.

Cependant, une banque est exposée à une multitude de risques groupés en trois catégories :

- Risque de crédit ; - Risque de marché ; - Risque opérationnel.

b- Types de risques :

i- Risque de crédit :

Le risque de crédit est défini comme étant le risque de perte auquel la banque est exposée en cas de détérioration ou de défaillance de la contrepartie. Il résulte de la combinaison de trois facteurs :

Le risque de contrepartie ; Le risque d'exposition ; Le risque de récupération.

Le risque de contrepartie :

Le risque de contrepartie est caractérisé par la probabilité de défaillance du client relative à, principalement, deux facteurs qui sont la qualité du débiteur (classe de risque ou notation) et la maturité du crédit.


Le risque d'exposition :

Le risque d'exposition est l'évaluation du montant des engagements au jour de la défaillance. Ce montant dépend du type d'engagement accordé (facilité de caisse, prêt moyen à terme, caution, opérations de marché, ...), du niveau confirmé ou non, de la durée de l'engagement et de sa forme d'amortissement (linéaire, dégressif,...).

Le risque de récupération :

Le risque de récupération est, après coût de récupération et de partage, la valeur attendue de la réalisation des garanties (sûretés réelles et personnelles) et de la liquidation des actifs non gagée de la contrepartie.

La valorisation des garanties détenues vient en déduction de l'exposition. Elle est fonction de la valeur initiale du bien, du caractère nécessaire ou non pour la poursuite de l'activité, de sa durée de vie, du marché d'occasion et de la décote en cas de vente forcée.

ii- Risque opérationnel :

Le risque opérationnel est défini comme le risque de perte résultant de carences ou de défaillances attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs.

Dans la pratique, on peut considérer comme réalisation d'un risque opérationnel tout événement qui perturbe le déroulement des processus et qui génère des pertes financières ou une dégradation de l'image de la banque. Donc les risques opérationnels sont réalisés essentiellement par :

- les employés (fraudes, dommages, sabotages,...), - le processus interne de gestion (risque sur opérations, de liquidité,...), - le système (risques liés à l'investissement technologique, violation,...) - des événements externes (aspects juridiques, catastrophes naturelles,...).

iii- Risque de marché :

Toute entreprise se caractérise par des besoins de financement à plus ou moins long terme, que ce soit pour financer des projets d'investissement ou simplement pour assurer son développement.

Le risque de marché est le risque de perte qui peut résulter des fluctuations des prix des instruments financiers qui composent un portefeuille. Ce risque peut porter sur plusieurs éléments parmi lesquels nous citons : le taux d'intérêts et le taux de change.


Le risque de taux d'intérêt :

C'est un risque qui concerne essentiellement les opérations de crédits ainsi que celles du marché, ce type de risque concerne toutes les catégories d'intervenants que ce soit financiers ou autres, tant qu'ils sont préteurs ou emprunteurs. De même toute évolution inattendue du taux d'intérêt peut influencer négativement l'activité bancaire, en affectant la crédibilité de la banque et provoquant des retraits des dépôts de la part des clients.

Le risque de change :

Ce type de risque trouve sa naissance dans les établissements financiers, à partir des opérations de prêts et d'emprunts à plus d'un an, en monnaie étrangère. En d'autre terme la banque supporte cette catégorie de risque lorsqu'elle se trouve face à une évolution défavorable du taux de change. En outre, il est aussi remarquable qu'il existe une interaction entre le risque du taux et celui de change.

La complexité de tous les risques encourus dans le système financier de la banque évoqués précédemment de plus des crises et de l’instabilité de l’environnement économique, il était indispensable pour les autorités compétentes de se soucier de la règlementation de ce système.

Ainsi le comité de Bâle, une institution créée en 1974 par les gouverneurs des banques centrales du G10 aura pour mission de s’assurer du renforcement de la sécurité et de la fiabilité du système financier aussi et aussi la promotion de la coopération internationale en matière de control prudentiel. Jusqu'à ce jour, deux principaux accords ont été établis par ce comité à savoir l’accord de Bâle I et l’accord de Bâle II. Nous présenterons plus explicitement ces deux accords par la suite.

2- Réglementations et dispositifs Bâloises :

Le capital social des banques comme toute entreprise est un élément déterminant de la solvabilité de ce genre, et représente une garantie pour les créanciers réels et potentiels. Une base de capital adéquate constitue un matelas de sécurité face aux divers risques auxquels la banque peut s'exposer du fait de son activité. Le décalage d'échéance en termes de liquidité et d'exigibilité peut être fatal pour une banque. Cette dernière ne peut donc se permettre d'aller au-delà d'un certain seuil d'engagement qu'en fonction des fonds propres dont elle dispose.

L'octroi des crédits et avances aux agents à besoin de financement est conditionné à la capacité de la banque à collecter l'épargne. Cette collecte dépend de la confiance que l'épargnant a envers son établissement de crédit, et ce dernier doit aussi avoir la capacité de conserver cette confiance.


Les fonds propres représentent un gage majeur car en cas d'insuffisance, les banques peuvent perdre des parts de marché au profit de la concurrence. C'est ainsi qu'en 1974, les gouverneurs des banques centrales du G10, tirant la moralité de la crise systémique causée par la banque allemande Hersatt sur les opérations interbancaires et soucieux d'améliorer la stabilité du système financier international, mettent en place le comité de Bale.

Ce comité est chargé d'édicter des recommandations prudentielles exigeant l'adéquation des fonds propres aux engagements pris par tout établissement de crédit. Cette exigence est résumée dans un indicateur dénommé ratio Cooke.

a- Présentation de Bale I :

i- Ratio de Cooke, fonds propres réglementaires et engagements de crédits :

Bâle I fait référence à un ensemble de recommandations formulées en 1988 par le comité de Bâle. Ces recommandations visaient à assurer la stabilité du système bancaire international en fixant une limite minimale à la quantité de fonds propres des banques. L’Accord de Bâle I a placé au centre de son dispositif le ratio Cooke. Ce dernier implique que le rapport entre les fonds propres réglementaires d’un établissement financier et l’ensemble des engagements de crédit de cet établissement ne pouvait pas être inférieur à 8%.

Le ratio Cooke, qui tient le nom de Peter William Cooke (un directeur de la banque d’Angleterre et président du comité de Bâle à l’époque), est un ratio de solvabilité bancaire, qui fixe une limite à l’encours pondéré des prêts accordés par un établissement financier en fonction des capitaux propres de la banque. Ce ratio permet de subordonner les concours bancaires au respect d’une norme de rentabilité financière, dans la mesure où la banque doit respecter un rapport minimum entre ses fonds propres et le niveau de ses engagements. De ce fait, les établissements de crédit sont tenus de respecter en permanence un ratio de solvabilité au moins égal à 8%. La bonne application de ce ratio permet aux banques de faire face aux impondérables tels que le retournement de la conjoncture, l’augmentation des impayés de la part de ménages moins solvables et les retraits soudains aux guichets de la banque.


L’accord définissait par ailleurs ce qu’il fallait considérer comme fonds propres réglementaires et ce qu’il fallait considérer comme l’ensemble des engagements de crédits :

Fonds propres réglementaires : Ces fonds se composent de 3 catégories : - Fonds propres de base ou noyau dur : ils comprennent le capital et les réserves et

doivent représenter au moins 4% des risques pondérés de la banque ; - Fonds propres complémentaires : ils regroupent les quasi-fonds propres comme

les titres assimilés, les dettes subordonnées et certaines provisions ; - Fonds propres sur-complémentaires : c’est un concept de fonds propres qui a été

créé par le Comité de Bâle en 1996, afin de permettre aux banques de faire face à certains risques de marché en émettant des dettes à court terme dont l’échéance doit être au moins égale à deux ans. Ces fonds qui sont désignés par l’Accord de Bâle comme fonds propres de catégorie 3 ne sont autorisés que pour couvrir les risques de marché liés aux titres et moyens de financement négociables générateurs d’intérêt, ainsi que les devises et les marchandises.

Engagements de crédit :

L’ensemble des engagements de crédit de la banque était visé, avec toutefois certains aménagements consistant en la pondération à des valeurs inférieures à 100% de certains crédits, selon la qualité du crédit ou de la contrepartie. Ainsi, certains crédits étaient pondérés à 50% (crédits garantis par une hypothèque), d’autres à 20% (contrepartie bancaire, organisme international ou État non OCDE) et d’autres à 0% (contrepartie = État OCDE).

Certains engagements, tels que les engagements à moins d’un an, n’étaient pas repris dans les engagements de crédit.

ii- Critiques et limites du ratio Cooke :

Depuis 1988, ce dispositif d’adéquation des fonds propres est mis en place progressivement non seulement dans les pays membres, mais également dans plusieurs autres pays où les banques sont actives sur les marchés internationaux. En septembre 1993, une déclaration confirmait que toutes les banques des pays du G10 ayant des activités bancaires internationales importantes se conformaient aux exigences minimales de l’Accord de 1988.

Mais pour utiles qu’elles aient été ces dispositions ont vieillies. On a fait valoir que la réglementation du capital devait évoluer avec l’industrie bancaire, afin d’assurer la sécurité et la solidarité des institutions. De nombreuses critiques se sont alors élevées contre l’accord de 1988.


En effet : Les pondérations de risques arbitrairement définis ne tenaient pas compte de la

qualité réelle des actifs du bilan ou des crédits ; Les nouvelles techniques de diminution des risques n’étaient pas prises en compte

(dérivés de crédits, titrisation de crédits …) ; Les durées et la diversification des portefeuilles n’étaient pas intégrées. Les risques

opérationnels étaient ignorés.

Pour Arnaud de Servigny, toutes les règles issues du comité de Bâle ne s’appliquent qu’au seul secteur bancaire et sont plutôt nationales. Or de plus en plus on assiste à l’émergence de grands groupes financiers, de conglomérats dont les activités couvrent les secteurs des assurances des services d’investissement sur les marchés et les banques commerciales.

Pour renforcer la stabilité financière, la mission de la directive qui suivra (Bâle II) est de mieux prendre en compte la complexité accrue de l’activité bancaire, les nouvelles techniques de gestion de risques et de faire dépendre les exigences en fonds propres à des risques économiques (risque de crédit, de marché et opérationnels).

b- Le ratio Bale II :

i- Présentation de Bâle II

Les directives de Bâle II étaient préparées depuis 1988 et ne seront finalisés qu’en 2004.

En effet, le ratio de solvabilité international (ratio de Cooke) est conçu dès l’origine comme un cadre destiné à évoluer dans le temps.

Les amendements de 1995 (relatifs au risque de contrepartie dans les marchés dérivés) et ceux de 1996 (incorporant le risque de marché dans la somme pondérée des risques) sont des avancements vers le dispositif de Bale II. En 2004 le comité de Bâle redéfini le ratio en modifiant la règle de pondération de risques de crédits selon une estimation plus économique.

L’objectif de Bâle II est de remplacer Bâle I et de même le ratio McDonough de remplacer le ratio Cook et ce pour plusieurs raisons, comme le montre la figure ci-dessous. Mais cependant cette réforme ne se limite pas à la pondération des risques financiers (risque de crédit et risque de marché), elle couvre également le risque opérationnel. À ce titre il ne suffit plus de se préoccuper de la capacité de paiement d’un tiers, mais il faut entre autres, évaluer les défaillances des processus internes ou des systèmes informatiques, ainsi que les risques d’erreurs ou de fraudes. Ce nouvel accord se base principalement sur 3 piliers qui constituent les différents types de risques auxquels peuvent se confronter les établissements bancaires.


ii- Les piliers de Bâle II :

Le ratio bale II repose sur trois piliers se complétant (voir figure ci-contre), qui seront définis par la suite.

Pilier I : exigences de fonds propres

Les fonds propres en capital d’une banque constituent sa seule protection spontanée contre les pertes qu’elle est susceptible de subir. Les autorités de contrôle peuvent donc imposer aux banques de détenir un volume minimum de fonds propres dit capital réglementaire. C’est dans ce cadre que ce pilier exige aux banques que leur fonds propres soit supérieur à 8% des risques qu’elles encourent :


Risque de crédit :

Il tient compte de la solvabilité de l’emprunteur et de la qualité de garantie qu’il apporte. La banque a le choix entre trois options pour déterminer le niveau de fonds propres requis :

Approche standard : la pondération des risques est échelonnée sur la base de notations externes d’agences de notations reconnues. Le risque se calcule ainsi :

FPR= 8% APR APR= A * P Avec P : Pondération du risque A : Actifs APR : Actifs Pondérés du Risque FPR : Fonds Propres Réglementaires

La pondération est repérée dans les notations des agences spécialisées :

AAA+/AA- A+/A- BBB+/BBB- BB+ /B- Inférieur à B-

Sans notation

État 0 20 50 100 150 100 Banques 20 50 50 100 150 50 Entreprises 20 50 100 150 100 Particuliers 75

Approche notation interne : c’est la deuxième façon d’évaluer le risque réservé aux établissements disposant d’un savoir-faire reconnu par leurs autorités de contrôle. Pour calculer la pondération du risque la banque doit calculer quatre paramètres selon qu’elle opte pour la notation interne complexe ou un seul paramètre dans le cas simple:

Probabilité de défaillance(PD) : mesure la probabilité de défaut d’un emprunteur sur une période donnée ;

L’exposition en cas de défaut (ECD) : correspond au montant dû par la contrepartie (pour les prêts, il s’agit du capital restant et éventuellement les intérêts courus non échus) au moment où elle fera défaut sur l’engagement ;

Perte en cas de défaut (PCD): représentant la part de l’exposition perdu en cas de défaut. Ainsi on estime le taux de recouvrement (TR), c’est-à-dire la part de l’exposition que la contrepartie serait en mesure de rembourser : - PCD= ECD * (1-TR) - Perte moyenne attendue= PCD * PD

Échéance ou la durée de crédit.


Ces paramètres sont ensuite pris en considération dans les fonctions, prévues par le comité de Bâle, pour les calculs des actifs pondérés du risque.

Les approches notation interne simple et complexe diffèrent essentiellement au niveau des données de base, certaines étant fournies par la banque sur la base de ses propres estimations alors que d’autres sont spécifiées par l’autorité de contrôle.

Risque opérationnel :

Le Comité estime que le risque opérationnel constitue un risque important pour les banques et que celles-ci doivent détenir des fonds propres pour se protéger contre les pertes qui en découlent. Le dispositif de Bâle II définit le risque opérationnel comme « le risque de pertes résultant de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels du systèmes internes ou à des événements extérieurs. »

Comme pour le risque de crédit, le Comité s’appuie sur les techniques d’évaluation interne développées par les banques, et leur offre trois approches de calcul :

Approche indicateur de base : la mesure représente le produit brut annuel moyen de la banque sur les trois dernières années. Cette moyenne, multipliée par un facteur de 0,15 fixé par le Comité, donne l’exigence de fonds propres.

Dans l’approche standardisée également, le produit brut sert à mesurer l’ampleur des activités d’une banque et donc la taille probable de son exposition correspondante au risque opérationnel. Toutefois, plutôt que de calculer l’exigence de fonds propres au niveau de l’établissement, comme dans l’approche indicateur de base, la banque doit le faire métier par métier.

Enfin l’approche de mesure complexe (AMC), s’adresse aux banques à dimension internationale ou exposées à un risque opérationnel important. les établissements peuvent recourir à leur propre méthode pour évaluer leur exposition au risque opérationnel, pour autant qu’elle soit suffisamment exhaustive et systématique.

Risque de marché :

Pour le risque de marché, il reste intact comme celui de bale I. Couvrant en particulier le risque de contrepartie.


Pilier II : procédure de surveillance de la gestion des fonds propres

Le deuxième pilier du Nouvel accord se fonde sur un ensemble de principes directeurs, tous soulignant la nécessité, pour les banques, d’évaluer l’adéquation de leurs fonds propres en regard de leurs risques globaux et, pour les autorités de contrôle, d’examiner ces évaluations et d’entreprendre toute action appropriée. Les analyses des risques et de l’adéquation des fonds propres doivent aller au-delà de l’évaluation du respect des exigences minimales de fonds propres.

Aussi le Comité pense que les banques appliquant l’approche notation interne (NI) complexe au risque de crédit doivent détenir des fonds propres suffisants pour les protéger contre une conjoncture économique défavorable ou incertaine. Ces établissements seront tenus de procéder à une simulation de crise suffisamment prudente, conçue par eux, dans le but d’estimer dans quelle mesure leurs exigences de fonds propres pourraient s’accroître en situation de crise. Les banques et les autorités de contrôle s’appuieront sur les résultats de ces simulations pour s’assurer que le niveau des fonds propres constitue une protection adéquate.

Pilier III : discipline de marché

Le troisième pilier a pour objet de compléter les exigences minimales de fonds propres (premier pilier) et le processus de surveillance prudentielle (deuxième pilier). Le Comité a cherché à favoriser la discipline de marché en élaborant un ensemble d’informations à publier, permettant aux acteurs du marché d’évaluer les principales données relatives au profil de risque d’une banque et à son niveau de capitalisation.

Ainsi les pratiques bancaires doivent être uniformisées et transparentes quel que soit la banque et quel que soit la réglementation la régissant. Le Comité reconnaît d’ailleurs que les moyens par lesquels les banques seront appelées à diffuser des informations auprès du public dépendront du pouvoir juridique des autorités de contrôle. C’est pourquoi le dispositif de publication d’informations de Bâle II s’aligne sur les normes comptables nationales.

iii- Avantages et critiques du nouveau dispositif :

D’après les promoteurs du nouveau dispositif prudentiel, les exigences d’adéquation auront des conséquences positives. Sur le plan macroéconomique, il en résultera une augmentation du PIB. Au niveau des institutions de crédits, la directive conduira à une diminution des exigences de capital de quelque 5% qui se traduira par une augmentation annuelle de leur profit. La généralisation de ces normes n’entrainera ni inconvénient particulier pour les institutions de crédits, ni handicap pour l’ensemble des établissements financiers.


Malgré cet optimisme, les simulations de crises, recommandées par le dispositif ont relevé des défaillances avant même la crise réelle. Les critiques portent sur le défaut interne du dispositif : la complexité, la pro cyclicité et l’insuffisance de la discipline de marché.

En effet le nouveau dispositif de Bale II, est jugé trop compliqué, parce que beaucoup de banques seront incapables de mettre en œuvre les techniques avancées des mesures du risque et continueront à utiliser les méthodes standards. Un arbitrage entre les estimations de probabilité de défaut sera créateur du risque moral supplémentaire et de conflits d’intérêts potentiels dans le département bancaire chargé de ces recherches.

Quant à la pro cyclicité, elle se défini comme une variabilité accrue du niveau des exigences en fonds propres puisque, ces dernières réagissent à la hausse en cas de ralentissement de croissance ou de récession économique, et à la baisse en période d’accélération de la croissance. Dans le premier cas, le risque d’une contraction du crédit ne peut être écarté, et dans le second cas, le risque d’emballement du crédit. L’un comme l’autre accentue l’amplitude du mouvement conjoncturel et exerce une influence déstabilisante sur l’activité. En effet plusieurs études ont montré que les systèmes de notation internes ou externes réagissent fortement au changement conjoncturel et se traduisent lors d’une récession par une dégradation rapide des notes et par une hausse mécanique des exigences en fonds propres. Le renchérissement du crédit qui en résulte possède une influence négative, qui renforce l’effet du choc conjoncturel.

En fin, on reproche à la directive de consacrer beaucoup trop de développement au premier pilier par rapport aux deux autres. Surtout au niveau de la discipline du marché, les exigences de Bâle II ont été imprécises et trop laxistes.

La réforme Bâle II impose non seulement aux banques un reporting régulier du suivi du risque et des performances des outils de notation mais aussi, via le pilier 2, des scénarios de stress destinés à vérifier que les fonds propres sont suffisants pour supporter une dégradation du risque à l’occasion d’un retournement conjoncturel.


3- Les stress tests :

a- Cadre réglementaire :

Les stress tests sont des exercices qui consistent à simuler des événements exceptionnels, mais plausibles, correspondant à des situations de risques et à analyser leurs impacts

notamment sur la solvabilité et la liquidité des établissements de crédit. Les résultats servent à la mise en œuvre d'actions visant à réduire les effets de ces événements en cas de leur concrétisation.

La BMCI se doit d’adopter la directive publiée, le 03 mai 2010, par le gouverneur de Bank Al Maghreb « relative à la pratique des stress tests » par les banques en fixant les règles minimales devant être observées par ces dernières en terme de pratique de ces scenarios.

Cette directive a été adoptée suite aux éléments suivants :

La loi n° 34-03 relative aux établissements de crédits et organismes assimilés, promulguée par le dahir n° 1-05-178 du 15 moharrem 1427 (14 février 2006) , notamment son article 51 qui recommande aux établissements bancaires « de se doter d'un système de contrôle interne approprié visant à identifier, mesurer et surveiller l'ensemble des risques qu'ils encourent et de mettre en place des dispositifs qui leur permettent de mesurer la rentabilité de leurs opérations. »

Les principes du Comité de Bale portant sur les pratiques saines en matière de stress tests et de leur supervision, édictés en mai 2009.

L’examen établi par le Comité des établissements de crédits en date du 5 avril 2010.

La réglementation a mis le point sur les stress tests et les gouvernances des risques comme elle a défini leur méthodologie en terme de scenarii et d’évaluation des risques.

b- Stress tests et gouvernance des risques :

Les stress tests doivent faire partie intégrante du dispositif de gouvernance de la banque et de gestion des risques qui veillent à la mise en œuvre et s’assurent de l’efficacité et de la cohérence des programmes établis.

L’organe responsable de l’implémentation des stress tests est chargé de :

La mise à jour des scenarii au regard de l’évolution des conditions du marché en intégrant tout nouveau produit permettant d’identifier des risques potentiels ;

L’identification et l’agrégation des risques encourus par les lignes métiers ; Prendre des mesures visant l’atténuation ou la diversification des risques lorsque

les stress tests révèlent des vulnérabilités ; Disposer d’une documentation complète et à jour sur le programme de stress

tests.


L’efficacité et la robustesse du programme de stress tests doivent être évalués régulièrement et de façon indépendante par les fonctions de contrôle permanant. Cet audit permettra la vérification de :

La capacité du programme de stress tests à atteindre les objectifs fixés ; La qualité des données et la pertinence des modèles utilisés ; L’exhaustivité de la documentation afférente à ce programme ; Le suivi de la mise en application des actions correctives.

c- Méthodologie des stress tests :

La banque se base sur plusieurs indicateurs selon l’objectif fixé et les risques concernés, à titre d’exemple :

La valeur des actifs ; Le résultat ; La marge d’intérêt ou le produit net bancaire ; Les fonds propres réglementaires ou le coefficient de solvabilité ; Les gaps de liquidité ou de financement ;

L’indicateur de notre étude est le ratio de solvabilité défini dans les paragraphes précédents comme étant le rapport entre les fonds propres et ensemble des engagements pondérés par leurs risques.

La banque conduit des stress tests basés sur des scénarii prospectifs incorporant les changements potentiels dans la composition de ses portefeuilles ainsi que les risques qui ne découlent pas de l’analyse historique.

Ces scenarii sont déterminés à base de diagnostics nécessaires qui permettent d’identifier les vulnérabilités potentiellement non décelées ou les incohérences dans ses stratégies de couverture.

La banque doit transmettre, régulièrement, a Bank Al Maghreb :

La documentation relative au programme de stress tests ; Les modifications apportées au programme ; Les résultats des stress tests effectués ; Les mesures prises pour remédier aux vulnérabilités décelées.


d- Les objectifs des stress tests :

L’objectif du stress-testing est double :

Pour le Comité de Bâle, il s’agit avant tout d’effectuer de la prévention en s’assurant que les banques peuvent faire face à des périodes de mauvaise conjoncture en estimant un montant suffisamment important de fonds propres, de façon à éviter une crise systémique ;

Du point de vue des banques, les stress tests servent à :

Définir le degré d’aversion aux risques et à fixer des limites internes

d’exposition ; Fonder les choix stratégiques en matière de liquidité et d’allocation de

fonds propres ; Élaborer des plans d’urgence, en situation de crise, en tenant compte des

risques induits du fait que les marchés ne fonctionnent pas correctement ou que plusieurs institutions recourent simultanément a des stratégies similaires de réduction des risques .


IV- Travail réalisé :

Notre travail durant le stage consistait à mener des stress tests pour évaluer la variation du risque de crédit, en se basant sur des hypothèses dictées par Bank Al Maghreb.

Les hypothèses sont les suivantes :

Une détérioration de la valeur du collatéral reflétée par une augmentation de 20% de provisions ;

Une détérioration de 20% des crédits aux secteurs d’activité suivants : l’agriculture, construction, tourisme et textile ;

Une défaillance des cinq gros débiteurs.

Pour accomplir notre travail, une base de données, datée du 31/1é/2010, a été mise à notre disposition. Celle-ci contient les informations nécessaires pour mener l’étude tout en respectant l’anonymat et la confidentialité des clients.

1- Présentation des données :

La base de données initiale est présentée sous Microsoft Access, et elle est composée de 14 variables définies ci-dessous :

- PROV : Provisions ; - C_Vsolde comptable : L’exposition brute ; - RC_RM : Risque de Crédit – Risque de Marché ; - B_HBF_HBG : Bilan – Hors Bilan de Financement – Hors Bilan de Garantie ; - Cat_BAM : Catégorie Bank Al Maghreb (Souverain, Corporate ou GE, EDC ou EC, PME,

TPE, Crédit habitat, RETAIL) ; - Sains –défaut : Crédit sain – Crédit en souffrance ; - S1 : Sûreté ; - G1 : Garantie Dar Dammane ; - G3 : Garanties bancaires ; - Rating_cli : Notation client (A, A-, A+, AA, AA-, B+, BB, BBB, BBB-, BBB+, NR) ; - Rating_GAR : Notation garant (A, A+, AA, AA-, NR) ; - FCEC: Facteur de Conversion en Équivalent Risque Crédit ; - RW_RETAIL: Pondération sur la clientèle de détail ; - RW_creance_en_souffrance : Pondération des créances en souffrance.


2- Présentation des résultats :

Pour faciliter la tâche, nous utiliserons les feuilles de données Microsoft Excel, préparées pour présenter toutes les données et calculer automatiquement le ratio de solvabilité.

Le schéma suivant montre les fichiers nécessaires au calcul du ratio et les relations entre eux.

Comme le montre le schéma ci-dessus, la base de données alimente directement le fichier « Restitutions », qui résume toutes les informations sous forme de tableaux et les fournit à son tour à un autre fichier nommé « DATARDCVF-1 ». Le fichier « Reporting Bale II » n’est autre que le résultat final de toute une série et qui a pour rôle de calculer le ratio de solvabilité.

Base de données

Déclaration Risque de Marché au 31.12.10

Reporting Bâle II Ind 31122010

DRM

DATARDCVF-1 Restitutions


3- Application des stress tests :

a- Situation initiale :

À la date du 31/12/2010, le ratio fourni par la direction financière à Bank Al Maghreb valait 11,95%, qui est supérieure à 10%, seuil fixé par le système interne de la banque.

b- Description et résultats du premier scénario :

i- Hypothèse :

« Une détérioration de la valeur du collatéral reflétée par une augmentation de 20% des provisions.»

Pour implémenter l’hypothèse, nous utiliserons une requête qui multipliera la valeur de la provision par 1,2 et étudierons les résultats.

Une telle augmentation nécessite la prise en considération de la variation de la pondération appliquées sur les créances en souffrance selon l’article « Créances en souffrance » de la circulaire 26/G/2006 relative aux exigences en fonds propres portant sur les risques de crédit, de marché et opérationnel des établissements de crédit.

ii- Résultat et analyse :

Après implémentation de l’hypothèse, nous obtenons un ratio de 11,13%.

Nous remarquons que la valeur du ratio a diminué par rapport à l’état initial de la banque, ce qui est logique comme conséquence du fait que l’augmentation de la provision implique la diminution des fonds propres.

Cependant, le système financier de la banque est assez robuste pour supporter cette situation, car le ratio reste tout de même supérieur au seuil de 10%.

c- Description et résultats du deuxième scénario :

i- Hypothèse :

« Une détérioration de 20% des crédits aux secteurs d’activité suivants : l’agriculture, construction, tourisme et textile. »

Pour pouvoir visualiser les effets d’une telle situation, nous avons transféré, pour chacun des secteurs concernés, des clients possédants 20% de la totalité de l’exposition brute, de la catégorie « sains » à « défaut », tout en respectant les règles de la circulaire 26/G/2006.



Dans les conditions considérées, nous trouvons un ratio de solvabilité de la valeur de 10,56%.

Cette dégradation considérable revient au fait que les secteurs touchés sont les plus importants de l’économie nationale.

Mais l’affectation de la banque reste dans les normes puisque le ratio reste supérieur à 10%.

d- Description et résultats du dernier scénario :

i- Hypothèse :

« Une défaillance des cinq gros débiteurs. »

En prenant en compte le fait que la catégorie « Souverain » ne peut jamais être considérée comme défaillante, une liste des cinq gros clients nous a été fournie.

De même que pour l’hypothèse précédente, ces clients ont été transférés de la catégorie « sains » à « défaut », tout en leur appliquant une pondération des créances en souffrance de 1,5 comme le dicte la circulaire 26/G/2006.


Une fois l’hypothèse appliquée, nous obtenons un ratio de solvabilité de 10,84%

Cette remarquable diminution reflète la concentration des engagements de la banque vis-à-vis d’une minorité de l’ensemble de sa clientèle.

Or comme pour les hypothèses précédentes, cette dégradation ne nuit pas à la stabilité de la banque, vu que le ratio reste supérieur à 10%.


V- Conclusion :

Les banques ont aujourd'hui la possibilité de mettre en place un modèle interne de gestion de risque. L'une des composantes indispensables de ce modèle est la création d'un programme de stress-testing.

Les stress tests constituent, de plus qu'une simple évaluation des besoins en fonds propres, un outil de gestion des risques qui permet de mieux comprendre le profil de risque de l'établissement et sa capacité de résister à des chocs internes et externes.

Cependant, les stress tests ne peuvent assurer une sécurité absolue.

Dès lors, pour juger du profil des risques et de l'adéquation des fonds propres des établissements, les autorités de contrôle se baseront à la fois sur les résultats de stress tests et sur d'autres outils de contrôle.


Bibliographie :

Circulaires de Bank Al Maghreb :

- CN° 26/G/2006 : Circulaire relative aux exigences en fonds propres portant sur les risques de crédit, de marché et opérationnels des établissements de crédit.

- C n° 5/G/2010 : Circulaire modifiant le circulaire n° 25/G/2006 du 5 décembre 2006, relative au coefficient minimum de solvabilité des établissements de crédit.

- C n° 6/G/2010 Circulaire modifiant le circulaire n° 26/G/2006 du 5 décembre 2006, relative aux exigences en fonds propres portant sur les risques de crédit, de marché et opérationnels des établissements de crédit.

- C n° 7/G/2010 : Circulaire relative aux fonds propres des établissements de crédit. - C n° 8/G/2010 : Circulaire relative aux exigences en fonds propres pour la couverture

des risques de crédit, de marché et opérationnels selon les approches internes aux établissements de crédit.

Sites web :

- http://www.otc-conseil.fr/fre/ - http://www.wikipédia.fr - http://www.maths-fi.com/malliavin/lestresstesting - http://www.banque-credit.org/pages/bale - http://www.globalfinance.org - http://www.bmci.ma

Monsieur Tkiouate, Professeur au département génie...

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