UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

CAMPUS BELO HORIZONTE

FACULDADE DE EDUCAÇÃO

ÂNGELA TUPINAMBÁ DE MORO

DANIELLA SOARES DA SILVA

MARIANA ARAÚJO VAZ

NILDA SILVA CARVALHO

SIRLENE DE SOUSA CRUZ DRUMOND

O DIRETOR ESCOLAR COMO COMPONENTE DA GESTÃO

DEMOCRÁTICA

BELO HORIZONTE 2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

CURSO DE PEDAGOGIA / FaE UEMG

O DIRETOR ESCOLAR COMO ELEMENTO DA GESTÃO

DEMOCRÁTICA

Monografia apresentada a Faculdade de Educação da Universidade do Estado de Minas Gerais como requisito parcial para a conclusão da graduação em Pedagogia.

Orientação: Profª.: Ivonice Maria Rocha

BELO HORIZONTE 2010

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho a todos os pedagogos que acreditam que a educação

de hoje fará a diferença no amanhã para uma sociedade melhor e mais

democrática.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus, por nos dar saúde e forças;

Aos nossos familiares e amigos, por nos compreender e nos amar;

Aos nossos mestres, por tanto nos acrescentar;

E a nós, por cada vez mais superar.

O senhor mire e veja...o mais importante e bonito do mundo é isto: que as pessoas não estão sempre iguais ainda que não foram terminadas, - mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior. É o que a vida me ensinou. Isso me alegra, montão. João Guimarães Rosa. 1986.

RESUMO

Este estudo surge na perspectiva de analisar a situação vivida pelos diretores, professores, pedagogos, funcionários, alunos e pais das escolas públicas, e enfocar alguns aspectos relacionados ao cotidiano desses profissionais, sob suas próprias óticas.O trabalho buscou problematizar as principais questões relacionadas à atuação do Diretor no âmbito escolar, enfocando a gestão democrática e participativa nas escolas, como também à função do Diretor dentro desse novo modelo organizacional. Com o presente trabalho o grupo tem como objetivo compreender a atuação do Diretor escolar como elemento fundamental para o exercício da gestão democrática da rede pública estadual em Belo Horizonte. Para realização desta pesquisa utilizou-se como fundamentação teórica a legislação vigente e bibliografia acerca da gestão democrática para análise, síntese e composição das idéias. Como metodologia para o desenvolvimento da pesquisa de campo utiliza-se a pesquisa qualitativa com foco observacional, entrevistas estruturada e semi-estruturada.

Palavras chave: Gestão democrática. Diretor escolar. Rede Estadual de Minas Gerais.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GD Gestão Democrática

E.E. Escola Estadual

IEMG Instituto de Educação Minas Gerais

PPP Projeto Político Pedagógico

SECOM Seleção competitiva interna

SEE- MG Secretaria de Estado da Educação de Minas Gerais

UFMG Universidade federal de Minas Gerais

VeM Vallourec & Mannesmann Tubes

consed Conselho nacional de secretários de educação

SUMÁRIO

INTRODUÇAO .......................................................................................................... 10

1- A GESTÃO DEMOCRÁTICA NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA ...................... 12

1.2- A gestão democrática da educação: do conceito aos princípios .................... 13

1.2.1- os conceitos ............................................................................................. 13

1.2.2- os princípios da gestão democrática ....................................................... 15

1.2.2.1- descentralização .................................................................................. 15

1.2.2.2- participação .......................................................................................... 16

1.2.2.3- transparência ....................................................................................... 16

1.3- Elementos da gestão democrática: mecanismos de participação da

comunidade escolar ............................................................................................... 17

1.3.1- a avaliação ............................................................................................... 17

1.3.2- conselho de classe ................................................................................... 18

1.3.3- colegiado .................................................................................................. 19

1.3.4- a eleição de diretores ............................................................................... 20

1.3.5- grêmio estudantil ...................................................................................... 20

1.3.6- projeto político pedagógico ...................................................................... 21

2- O DIRETOR ESCOLAR EM MINAS GERAIS ....................................................... 23

2.1- sobre o processo de eleição do diretor em Minas Gerais ............................... 23

2.2- atribuições e funções do diretor escolar: ........................................................ 25

2.3- competências do gestor escolar ..................................................................... 26

2.3.1- o manual de orientação ............................................................................ 27

2.3.2- o guia do diretor escolar ........................................................................... 27

2.3.3- Progestão ................................................................................................. 28

2.4- o diretor frente à gestão democrática ............................................................. 28

3- METODOLOGIA DO TRABALHO ......................................................................... 32

3.1- definição da metodologia ................................................................................ 33

3.2- coleta dos dados ............................................................................................ 34

3.3- tratamento dos dados ..................................................................................... 35

4- ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................... 37

4.1- realidades distintas: múltiplos olhares ............................................................ 39

4.2- gestão democrática: o que determina o sucesso? ......................................... 40

4.3- eleição: um caminho em construção .............................................................. 44

4.4- indicação enquanto possibilidade democrática ............................................. 45

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 50

INTRODUÇÃO

O presente estudo tece considerações acerca da Gestão Democrática e seus

elementos, tendo como principal enfoque a atuação do diretor escolar na rede

estadual de Educação em Minas Gerais.

Ao final dos anos 80 e início dos anos 90 foram marcados pela reformulação da

organização e da gestão da educação no Brasil. Neste contexto a Gestão

Democrática foi instituída na forma da lei pela Constituição Federal de 1988. Este

forma de gestão tem como princípios a descentralização, a participação e a

transparência dos processos educacionais.

A discussão sobre a gestão participativa torna-se relevante à medida que ainda se

configura, no âmbito escolar, uma prática de gestão autoritária e conservadora,

voltada na maioria das vezes para o burocrático-administrativo e colocando em

segundo plano uma ação transformadora, participativa, que busque no cotidiano

escolar a contribuição de todos os envolvidos no processo educacional. Nesse

contexto, o Diretor Escolar é figura de suma importância, visto que uma liderança

democrática consciente o auxiliará na transformação das práticas de gestão da

escola, no que tange ao administrativo, pedagógico e recursos humanos. Como

considera Luck (2001 p. 37) “a escola tem a cara do diretor. Quando entramos em

uma escola, sabemos no mesmo instante se o diretor é um bom gestor, pois a marca

de sua administração fica evidente em todos os espaços da escola.”

Em função deste novo cenário, suscitou no grupo o interesse de aprofundar a

pesquisa neste elemento que compõe a gestão democrática. Buscando por meio

deste estudo compreender se realmente existe uma prática democrática por parte do

diretor escolar nesta perspectiva de gestão.

É objetivo deste estudo, compreender a atuação do diretor escolar como

componente deste tipo de gestão instituída na rede pública estadual, observando se

o diretor escolar em sua prática possibilita a efetivação de uma gestão participativa

confrontando a teoria estudada e a prática desse profissional. Compreender a

atuação do diretor implica em, reconhecer a prática do gestor escolar frente aos

processos de planejamento e execução coletiva, identificando na prática os limites e

as possibilidades da construção democrática da gestão escolar, relacionando a

prática do diretor escolar com a legislação vigente e o referencial teórico que

fundamentam esta pesquisa.

Os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa

estão à luz de Alda Judith Mazzotti e Fernando Gewandsznajder que são a pesquisa

qualitativa com foco observacional, entrevistas estruturada e semi-estruturada. Os

ambientes e os sujeitos foram escolhidos pelo processo de similaridade. Para

interpretar os dados coletados através das entrevistas com os diretores das escolas

foi utilizada, neste trabalho, a técnica de análise de conteúdo proposta por Laurence

Bardin.

Este estudo está dividido em cinco grande capítulos intitulados: o primeiro apresenta

um sucinto histórico sobre a gestão democrática da educação. O segundo capítulo

nos trás um amplo referencial teórico acerca do papel do diretor escolar em Minas

Gerais delineando suas funções atribuições e características do cargo na

perspectiva da gestão democrática. O terceiro capítulo retrata acerca da metodologia

de pesquisa utilizada para o desenvolvimento do trabalho. No quarto capítulo as

autoras estabelecem uma análise dos dados coletados relacionando-os com o

referencial teórico estudado. A última sessão trás as considerações finais das

autoras à pesquisa.

Espera-se que este trabalho venha contribuir para uma reflexão sobre a gestão

escolar democrática, de forma a mostrar o cotidiano escolar em toda a sua riqueza

de significados e relações, para que se compreenda o importante papel dessa

instituição na formação dos sujeitos (LÜDKE, ANDRÉ, 1986).

1- A GESTÃO DEMOCRÁTICA NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA

Este capítulo inicia-se com a contextualização da Gestão Democrática em sua

trajetória histórica. Seguidamente pontua-se seu conceito e seus princípios.

Apresentam-se ainda neste capítulo os mecanismos e elementos de participação da

comunidade escolar que constituem a gestão democrática.

O ano de 1970 foi um período de grandes efervescências políticas e sociais no qual

a sociedade brasileira vivenciou um processo de luta pela redemocratização do país,

que culminou com a transição do regime militar para o regime civil.

Neste período, houve uma tentativa de resgate do estado de direito, ou seja, a

reconstrução dos direitos civis e políticos, negligenciados durante o período militar.

Novos movimentos sociais foram organizados, como os movimentos grevistas, as

mobilizações nas universidades estimuladas pelo movimento estudantil e as greves

operárias dos metalúrgicos do ABC paulista.

Também se destaca nesse período, a mobilização do movimento dos trabalhadores

da educação, suas discussões giravam em torno da qualidade da educação pública

e a democratização do ensino. Suscitavam iniciativas de formulação e

implementação de políticas educacionais no intuito de unir os interesses populares,

como também o desenvolvimento de políticas voltadas para a democratização da

educação brasileira. Os educadores mobilizavam-se em torno da reconstrução da

função social da escola, refletindo a preocupação com o significado social e político

da educação.

A década de 1980 caracteriza-se como um período de abertura política, com

conquistas democráticas para a educação pública e para a sociedade brasileira. A

pressão da sociedade civil, que reivindicava um país democrático culminou na

reelaborarão da Constituição Federal no ano de 1988. O art. 206, item VI desta

constituição, apresenta a gestão democrática na forma da lei.

O processo de redemocratização ocorrido no país e a organização política no campo

educacional, em conjunto com a constituição de 1988, propiciaram a elaboração de

novas diretrizes para a educação.

A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) - nº 9394 define e regulariza o

sistema de educação brasileiro, com base nos princípios presentes na constituição.

Sancionada em 1996, destaca a criação de um sistema nacional de educação, com

a participação da sociedade civil nos colegiados de ensino e na escolha democrática

de dirigentes, contemplando assim a gestão democrática na forma da lei.

Em cumprimento ao art. 214 da Constituição Federal, que dispõe sobre a elaboração

do Plano Nacional de Educação e estabelece metas a serem cumpridas num prazo

de 10 anos, foi criada a lei 10.172, resguardando os princípios constitucionais de

gestão democrática.

Desta forma as escolas públicas brasileiras passaram a dispor de mecanismos que

buscam garantir uma ação educativa mais democrática, assegurada pelo amparo

legal.

1.2- A gestão democrática da educação: do conceito aos princípios

1.2.1- os conceitos

Gestão (do latim gestio – Õnis) significa ato de gerir, gerência, administração,

(Holanda Ferreira, 1999. p. 985).

Segundo o Guia do Diretor Escolar (2008. p.12), gestão é administração, é tomada

de decisão, é organização, é direção. A gestão relaciona-se com a atividade de

impulsionar uma organização a atingir seus objetivos, cumprir sua função,

desempenhar seu papel.

Para Santos (1978. p.13) democracia, que vem de duas palavras gregas, “demos e

cratos”, significa "povo" e “poder”. É definida como poder do povo, sobre o povo e

para o povo. O poder de democratização baseia-se em quatro pilares: a liberdade

para todas as pessoas, votar e ser votado, a igualdade de todos em direitos e a

participação na gestão da coisa publica, item que será relevante para o presente

estudo.

O Guia do Diretor Escolar (2008, p.12) aponta que:

Uma gestão democrática requer a participação da comunidade escolar nos processos que se evoluem em permanente formulação e em implementação coletiva de metas, objetivos, estratégias e procedimentos da Escola, quer sejam a respeito dos aspectos pedagógicos, quer sejam relativos à gestão administrativa, dos recursos humanos e financeiros.

A gestão democrática da educação nas palavras de Luce e Medeiros (2008):

Está associada ao estabelecimento de mecanismos legais e institucionais e à organização de ações que desencadeiem a participação social: na formulação de políticas educacionais; no planejamento; na tomada de decisões; na definição do uso de recursos e necessidades de investimento; na execução das deliberações coletivas; nos momentos de avaliação da escola e da política educacional. Também a democratização do acesso e estratégias que garantam a permanência na escola, tendo como horizonte a universalização do ensino para toda a população, bem como o debate sobre a qualidade social dessa educação. (p.34)

A Gestão Democrática (GD) expressa às possibilidades de mudanças profundas na

educação. Essas mudanças são caracterizadas pela importância da

descentralização e participação de todos os segmentos da comunidade escolar de

forma consciente e esclarecida sobre questões fundamentais de seu trabalho dentro

da escola.

1.2.2- os princípios da gestão democrática

1.2.2.1- descentralização

Segundo Paro (2001. p.57), “a descentralização do poder se dá na medida em que

se possibilita cada vez mais, aos destinatários do serviço público, sua participação

efetiva, por si ou por seus representantes, nas tomadas de decisão”.

A decisão coletiva possibilita maior envolvimento dos diferentes atores na definição

dos rumos e da realização dos propósitos educativos da instituição escolar, o que

assegura maior compromisso de todos.

Segundo Luck (2000), o homem se torna um ser humano e desenvolve à medida

que, pelo trabalho social, coletivamente compartilhado, canaliza e desenvolve seu

potencial, ao mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento da cultura do

grupo em que vive.

A descentralização possui um papel fundamental na construção da autonomia da

escola. Ainda segundo Luck (2000. p.21):

[...] a descentralização é um meio e não um fim, na construção da autonomia, assim como esta, é, também, um meio para a formação democrática dos alunos. [...] a autonomia, no contexto da educação, consiste na ampliação do espaço de decisão, voltada para o fortalecimento da escola como organização social comprometida reciprocamente com a sociedade, tendo como objetivo a melhoria da qualidade do ensino.

Nessa perspectiva, a descentralização promove a autonomia nos aspectos

relacionados à gestão da escola, uma vez que os componentes da comunidade

escolar podem compartilhar das decisões em todos os setores da organização

escolar. O poder descentralizado é um aspecto fundamental da Gestão Democrática.

Diante disso, pode-se dizer que a escola possui autonomia para gerir seus recursos,

instituir suas diretrizes pedagógicas e administrativas. Entretanto, o Estado não

poderá deixar de cumprir sua função mantenedora dos recursos financeiros, que

propiciem o bom funcionamento da escola.

1.2.2.2- participação

“O trabalho escolar é uma ação de caráter coletivo, realizada a partir da participação

conjunta e integrada dos membros de todos os segmentos da comunidade escolar”

(LUCK, 2002. 13).

A participação proporciona aos membros da comunidade escolar a oportunidade de

conduzir o próprio trabalho e serem responsáveis pelos resultados. Ao mesmo

tempo, sentem-se parte da realidade e não apenas um simples elemento para

executar objetivos instituídos pela unidade de ensino. Mediante a prática

participativa, é possível promover a gestão democrática superando o exercício do

poder centralizado.

Assim, nas palavras de Luck, Freitas, Girling e Keith (2002):

O envolvimento de todos os que fazem parte, direta ou indiretamente, do processo educacional no estabelecimento de objetivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, na proposição, implementação, monitoramento e avaliação de planos de ação, visando os melhores resultados do processo educacional, é imprescindível para o sucesso da gestão escolar participativa.

1.2.2.3- transparência

O critério da transparência é indispensável para a consolidação da gestão

democrática. O envolvimento da comunidade deverá ser efetivo em todos os

segmentos escolares. O acesso de todos às informações relevantes sobre os

assuntos escolares, sejam eles financeiros, administrativos e pedagógicos

influenciará na tomada de decisão e principalmente nas negociações entre os

representantes dos interesses locais.

O papel dos conselhos e assembléias escolares é imprescindível, pois assumem

funções deliberativas, consultivas e fiscalizadoras. Desta forma seus componentes

assumem um papel importante frente às questões escolares, contribuindo na

condução e avaliação de todo o processo de gestão escolar, por meio de uma

relação transparente, onde os interesses da comunidade são sistematicamente

avaliados e revitalizados.

1.3- Elementos da gestão democrática: mecanismos de participação da

comunidade escolar

1.3.1- a avaliação

Na perspectiva da Gestão Democrática, a avaliação é um instrumento para a

formação cidadã, nas palavras de LIBANEO (2003. p.67),

A avaliação [..] deve estar a serviço das funções sociais da escola, dos objetivos de ensino, da proposta pedagógica da escola, do currículo, das metodologias. Além disso, ela assenta no respeito a todos os alunos de usufruírem ensino de qualidade.

Segundo Luckesi, o momento avaliativo deixa de ser um momento autoritário e de

repressão e passa a ser uma ocasião de reflexão para ações que contribuam para o

desenvolvimento da instituição e do aprendizado dos alunos.

Para não ser autoritária e conservadora, a avaliação terá de ser diagnóstica, ou seja, deverá ser o instrumento dialético do avanço, terá de ser o instrumento de identificação de novos rumos. Enfim, terá de ser o instrumento do reconhecimento dos caminhos percorridos e da

identificação dos caminhos a serem perseguidos. (1995).

Para Paulo Freire (1987), a democracia perpassa a avaliação educacional,

pontuando e reforçando a escola como espaço de emancipação.

1.3.2- conselho de classe

O Conselho de Classe é uma instituição colegiada presente na organização da

escola cujo objetivo compreende acompanhar e avaliar o desempenho pedagógico

dos alunos por meio de um processo de discussão, reflexão e analise dos

processos de ensino e de aprendizagem dos alunos, fornecendo dados e

encaminhamentos para o trabalho dos professores, do especialista e do diretor.

A participação dialógica, criativa e democrática de todos os professores das diversas

áreas do conhecimento incluindo os temas transversais, a concentração na

avaliação da aprendizagem, como foco principal do processo de reflexão e o

envolvimento de todos os alunos de todas as turmas, das diversas etapas ou séries

tornam o conselho de classe diferente das demais instituições colegiadas.

No contexto dos novos paradigmas educacionais, o conselho de classe traduz na

possibilidade de superação de heranças de uma cultura tecnicista da educação,

acompanhada pela parcelarização do conhecimento e gerada na organização

institucional verticalizada, fragmentária, individualizada e elitista, responsável pela

separação entre concepção e execução do fazer pedagógico. As reuniões

estruturam-se a partir dos objetivos definidos de acordo com as necessidades

pedagógicas evidenciadas ao longo do desenvolvimento do projeto pedagógico da

escola, sendo um momento para análise sobre o desempenho pedagógico dos alunos

e de reflexão e, consequentemente, sobre a performance da prática docente.

Conforme esclarece ROCHA,

É reunião dos professores de uma turma com múltiplos objetivos; entre outros destacamos: avaliar o aproveitamento dos alunos e da turma

como um todo; chegar a um conhecimento mais profundo do aluno e promover a integração dos professores e de outros elementos da equipe da escola. (1984. p.9)

O Conselho de Classe é um dos mais importantes e indispensáveis instrumentos de

atuação na escola formal por se tratar de única reunião de professores

institucionalizada e oficial dentro do calendário escolar. É importante ressaltar que

não é função do Conselho apenas se deter sobre o comportamento e notas dos

alunos e sim promover mecanismos de ação que valorizem e apóiem o ensino.

1.3.3- colegiado

A instituição denominada Colegiado Escolar vincula-se ao cumprimento da função

social, pedagógica e política da educação escolar. O Colegiado Escolar é um órgão

coletivo de decisões e análise de toda a organização e funcionamento da escola,

conforme definições indicadas no seu Projeto Político Pedagógico.

Segundo Maria Auxiliadora Machado (s.d.) a idéia central relacionada a criação dos

colegiados nas unidades de ensino consiste em ampliar a participação de pais,

professores e especialistas na gestão da escola, promovendo maior integração da

escola com a comunidade, favorecendo sua crescente autonomia pedagógica,

administrativa e financeira, bem como uma gestão escolar mais democrática. A

credibilidade e fortalecimento do colegiado escolar estão relacionados às

competências decorrentes da organização e funcionamento da escola.

As normas definidas pela Secretaria de Estado da Educação para o funcionamento

do colegiado nas escolas dar Rede Estadual deliberam sobre as suas atribuições

consultivas, deliberativas e fiscalizadoras relacionadas às questões técnico-

pedagógicas e administrativo-financeiras da escola como: plano de desenvolvimento

da escola, proposta pedagógica, currículo, sistema de avaliação, calendário escolar,

regimento, caixa escolar, parcerias, formas alternativas de participação da

comunidade, conselho de classe e outros assuntos que têm interferência na vida

escolar, instigando a discussão de todos os segmentos que representam o

colegiado.

As normas indicam ainda que o colegiado deva ser composto por representantes de

todos os segmentos da comunidade escolar, ou seja, professores, especialistas,

serviçais, pais e alunos (maiores de 15 anos).

1.3.4- a eleição de diretores

A escola é o reflexo da sociedade, já que as mesmas especificidades sociais

perpassam por este espaço, a cultura, os sujeitos, a violência, a democracia.

A eleição para diretores e vice-diretores constitui-se num primeiro instrumento de

democracia na escola. Por meio da eleição a vontade e os desejos da comunidade

escolar são contemplados. Isto favorece o espaço democrático escolar, ampliando a

responsabilidade do diretor em cumprir com a comunidade que se torna co-

responsável aos objetivos escolares devido à participação no processo de escolha.

DOURADO (2008) acredita que a eleição de diretores é crucial para o processo de

gestão democrática, sendo elemento fundamental na democratização dos processos

de poder da unidade escolar.

A eleição deve ser cada vez mais aprimorada e articulada a outros mecanismos, de modo que tenhamos o partilhamento do poder, a compreensão do poder como exercício de paz, de estudantes, funcionários, professores, e gestores.

1.3.5- grêmio estudantil

Grêmio Estudantil é um mecanismo democrático constituído pelos estudantes cujo

objetivo é promover eventos culturais, artísticos, de lazer, debates e outros de

interesse da comunidade escolar sob a coordenação de uma diretoria eleita por seus

componentes.

O Grêmio Estudantil pode representar os estudantes de determinada unidade

escolar nos processos decisórios, nas discussões de possibilidades de ações na

escola e na comunidade, além de ser um espaço de aprendizagem e

conscientização política. Essa representação é assegurada pela Lei Federal Nº

7.398, de 04 de novembro de 1985 e tem como objetivo contribuir para fomentar a

participação dos alunos nas atividades da escola, de forma mais organizada,

fazendo com que estes tenham voz ativa e participativa junto aos professores,

coordenadores e diretores auxiliando-os na programação e construção de regras

dentro da sua escola.

O Grêmio é um órgão composto somente de estudantes e para participar é

necessário estar regularmente matriculado e freqüente.

Por meio da abertura de espaços de discussões e participação nas decisões, o

Grêmio estudantil, juntamente com a comunidade escolar, pode contribuir

efetivamente para a construção de relações democráticas no âmbito da escola

pública.

1.3.6- projeto político pedagógico

De acordo com Ferreira (1975) projetar vem do latim “projicere”, que significa lançar

adiante. Este conceito expressa com propriedade o sentido de um Projeto Político

Pedagógico (PPP), já que na perspectiva da Gestão Democrática, a escola é o lugar

de concepção e realização de seu projeto educativo. Ele expressa o ideal de

educação e sociedade de uma comunidade escolar numa atitude autônoma em

relação às esferas administrativas superiores, com suas práticas centralizadoras;

lança-se para adiante tendo em vista a concretização de seu projeto educativo em

sua prática cotidiana.

O PPP significa também rupturas com paradigmas que representam o

engessamento das práticas no interior da escola, para conceber um lugar político, de

debate e diálogo apoiado em reflexões e ações coletivas. Sua dimensão político-

pedagógica caracteriza uma construção ativa e participativa dos diversos segmentos

escolares - alunos e alunas, pais e mães, professores e professoras, funcionários,

direção e toda a comunidade escolar.

Ao desenvolvê-lo, as pessoas ressignificam as suas experiências, refletem as suas

práticas, resgatam, reafirmam e atualizam os seus valores na troca com outras

pessoas, demonstram seus saberes, dão sentido aos seus projetos individuais e

coletivos, reafirmam as suas identidades, estabelecem novas relações, indicam

novas possibilidades e propostas de ação. Todo esse movimento visa a promoção

das transformações necessárias e desejadas pelo coletivo escolar e comunitário.

Nesse sentido o projeto político- pedagógico é ação humana transformadora,

resultante de um planejamento dialógico, coletivo e participativo de construção da

autonomia da escola

Desta forma, o PPP apresenta-se em duas dimensões indissociáveis: as políticas,

por conter os compromissos sociopolíticos de um grupo e as pedagógicas, ao ser

verificado enquanto ações intencionais que contribuirão significativamente na

formação de cidadãos responsáveis, comprometidos, críticos e envolvidos com os

ideais estabelecidos, sejam eles na escola ou na sociedade.

2- O DIRETOR ESCOLAR EM MINAS GERAIS

Este capítulo tem como foco apresentar a função do diretor escolar em Minas

Gerais, desde o processo de provimento ao cargo até o seu desafio frente à Gestão

Democrática nas escolas, demonstrando suas atribuições, funções e subsídios para

o exercício à função.

2.1- sobre o processo de eleição do diretor em Minas Gerais

Em Minas Gerais, a questão da eleição de diretor escolar iniciou-se em 1989, com a

promulgação da nova Constituição Estadual de Minas Gerais. Em seu artigo 196,

estabeleceu-se a seleção competitiva interna, como meio para o provimento do

cargo de diretor escolar. Diante desse novo fato, a eleição direta para diretor de

escola passa a ser objeto de discussão tanto na esfera dos profissionais da

educação quanto na área de atuação do governo estadual.

A Lei n° 10.486 de julho de 1991, regulamentou o artigo 196. Dessa forma, a

participação da comunidade escolar passou a ser determinante na escolha do diretor

e vice- diretor, através do processo de seleção competitiva interna (SECOM)

processo este constituído de duas etapas: na primeira etapa, os candidatos

submetiam-se a uma prova, para avaliar competências técnicas, na segunda avalia-

se a titulação dos candidatos e sua capacidade de liderança sendo esta última

avaliação feita pela comunidade escolar através de uma eleição.

Os embates políticos em torno dessa questão se acirraram nesse momento tendo em vista que, por um lado, determinados setores se articulavam no intuito de se tentar caracterizar a seleção competitiva interna como uma forma de concurso. Por outro, e em contraposição a essas articulações, os segmentos sociais que há muito lutavam pelas “diretas para diretor de escola” se mobilizaram para que a regulamentação do dispositivo constitucional referente ao provimento no cargo de diretor de escola se configurasse como um processo “eletivo” e não como “concurso”. (Silva. s.d.)

A partir de 1996, o vice-diretor passou a ser indicado diretamente pelos candidatos a

diretor, e em 1999 a primeira etapa do processo de eleição foi eliminada.

Atualmente, esta é a legislação vigente no estado de Minas Gerais.

A resolução da SEE-MG n.º 852, de 22 de dezembro de 2006, estabelece critérios e

condições para a indicação de candidatos ao cargo de Diretor e à função de Vice-

diretor de Escola Estadual de Minas Gerais. A resolução define que a Comunidade

Escolar fará a indicação de servidor ao cargo em comissão de Diretor e à função de

Vice-diretor dentre as chapas inscritas conforme critérios estabelecidos nesta

Resolução. Determina também que poderão participar do processo de indicação de

Diretor e de Vice-diretor, servidores que comprovem deter a função pública estável

ou estar designado no cargo das carreiras de Professor de Educação Básica ou

Especialista em Educação Básica.

No caso de Diretor, para concorrer ao cargo é necessária a aprovação no exame de

Certificação Ocupacional de Dirigente Escolar da SEE-MG e possuir formação para

o magistério, através de curso de pedagogia, licenciatura plena ou graduação

acrescida de formação pedagógica docente, curso de licenciatura curta ou curso

normal de nível médio dependendo da especificidade da escola.

O candidato à vaga deve estar em exercício na Escola Estadual para a qual

pretende candidatar-se na data de inscrição ao processo de indicação e ter obtido

pontuação igual ou superior a 70 (setenta) pontos no último período da Avaliação de

Desempenho Individual – ADI ou na última etapa em que foi submetido à Avaliação

Especial de Desempenho – AED, no caso de servidor efetivo. O pretenso diretor

deve possuir habilidade para exercer plenamente a presidência da Caixa Escolar,

em especial a movimentação financeira e bancária e não estar respondendo a

processo administrativo, civil e penal nem ter sido punido disciplinarmente nos 05

(cinco) anos anteriores à data da indicação para o cargo ou função.

A Comunidade Escolar, por votação, indicará a chapa que julgar apta para a gestão

da escola.

PRAIS (1990. p.109) ressalta que:

Deve-se, pois, manter em evidência que, se a proposta de eleição de diretor for considerada como a única garantia de democratização da escola, então se corre o risco de restringir-se à simples substituição de pessoas no poder, e assim, perder de vista o legítimo anseio da democratização da escola enquanto espaço educativo para a participação e a cooperação necessárias ao exercício da cidadania.

2.2- atribuições e funções do diretor escolar:

Ao diretor escolar são atribuídas funções que abrangem aspectos pedagógicos,

financeiros e burocráticos conforme as normas estabelecidas pela SEE/MG.

Para o bom desempenho de tais atribuições, é importante que o diretor desenvolva

uma visão global das funções a ele atribuídas; evitando-se o privilegio de algumas

em detrimentos de outras de igual importância para o bom funcionamento da rotina

escolar. No entanto, deve-se observar e considerar a complexidade do ambiente

escolar e neste sentido, o modelo de gestão democrático pode auxiliar ao diretor a

desempenhar suas várias funções dentro da escola. Uma vez que ele encontrará

dentro da própria instituição parceiros que o ajudarão no comprimento de suas

responsabilidades.

Passe-se a partir de então a um breve relato das atribuições do diretor escolar

conforme normas elaboradas pela SEE/MG. Não se pretende aqui fazer um

aprofundamento em tais atribuições, mas abordar as mais importantes dentre varias

outras, indispensáveis ao exercício ao cargo de diretor escolar.

Compete ao diretor escolar, representar a escola oficialmente, promovendo a

constante elevação dos níveis de aprendizagem dos alunos, estimulando a

participação dos pais, e de toda a comunidade escolar nas diferentes ações

desenvolvidas na escola. A ele cabe zelar para que a escola eleve os padrões de

aprendizagem de seus alunos, atuando e coordenando para a organização e o

desenvolvimento do projeto pedagógico, apoiando a realização da avaliação

pedagógica, divulgando seus resultados e tomando medidas para resolver os

problemas apontados nas avaliações.

Ao estimular o desenvolvimento profissional dos professores e demais servidores em

sua formação e qualificação, o diretor escolar eleva o nível do quadro de pessoal,

alocando servidores conforme interesse da escola, monitorando o registro da

freqüência e conduzindo a avaliação de desempenho da equipe garantindo a

legalidade e regularidade dos atos praticados pela escola privilegiando a

autenticidade da vida escolar dos alunos.

Na parte administrativa, o diretor ainda tem como responsabilidade zelar pelo prédio,

pelos bens patrimoniais e pelo mobiliário escolar, promovendo sua manutenção,

reforma e ampliação, quando necessário. Também necessita prestar contas das

ações realizadas durante o período em que exercer a direção da escola e a

presidência do Colegiado Escolar. A ele cabe assegurar a regularidade do

funcionamento da Caixa Escolar e ainda fornecer os dados e informações solicitadas

pela SEE/MG, observando a sua fidedignidade e prazos estabelecidos, observando

e cumprindo as orientações emanadas da SEE/MG e a legislação vigente.

2.3- competências do gestor escolar

De acordo com a legislação vigente em Minas Gerais, cabe ao Diretor Escolar

articular as formas da gestão e direcioná-las para o foco central do fazer da Escola: o

ensinar e o aprender. São três os direcionamentos para a Gestão Escolar em Minas

Gerais: a Gestão Pedagógica, a Gestão Financeira e a Gestão Administrativa.

Foco à Gestão Pedagógica é a exigência principal da Escola que se busca hoje:

garantir o sucesso dos alunos e propiciar ações que impeçam o fracasso são

propósitos permanentes para a garantia do sucesso escolar. O Projeto Pedagógico

da Escola, as Avaliações Internas e Externas da Aprendizagem, O Plano de

Intervenção Pedagógica representam a vida da escola, cabendo ao diretor escolar

direcionar estas práticas pedagógicas para que todos se conscientizem da

responsabilidade coletiva do trabalho, trabalho esse que implicará na qualidade da

educação e assegurará a aprendizagem em todos os tempos da Escola.

A Gestão Financeira tem por objetivo cuidar para que os investimentos sejam

empregados na conservação do prédio e do patrimônio escolar, na aquisição do

material necessário ao funcionamento da Escola, na capacitação e

aperfeiçoamento dos profissionais da educação, na avaliação da aprendizagem, na

aquisição de material didático-pedagógico, e, sobretudo, no desenvolvimento e

implementação do Projeto Pedagógico.

O direcionamento administrativo é o cumprimento das leis e planos da Escola, a

aplicação e desempenho do processo pedagógico, suas implicações na vida escolar

dos alunos e desde a sua aprendizagem aos processos burocráticos dos registros.

O zelo pela vida funcional de seus servidores, o emprego transparente dos

mecanismos de democratização da Escola. Todas essas atividades devem ter por

objetivo a busca ao sucesso no desempenho de todos.

2.3.1- o manual de orientação

No intuito de subsidiar o trabalho dos diretores escolares da rede estadual de

educação, foi elaborado pela SEE-MG o Manual de Orientação e O Guia do Diretor

Escolar.

O Manual de Orientação visa orientar e organizar o desenvolvimento das atividades

previstas a serem desenvolvidas no processo de indicação de candidatos ao cargo

de Diretor e à função de vice-diretor das escolas estaduais.

2.3.2- o guia do diretor escolar

A SEE-MG juntamente com a diretoria de capacitação dos gestores, elaborou O

Guia do Diretor Escolar quem tem por finalidade subsidiar o desenvolvimento do

trabalho destes profissionais, nos diferentes contextos escolares. O guia orienta os

processos de planejamento, implementação e avaliação das ações administrativas,

financeiras e pedagógicas.

2.3.3- Progestão

Concomitante aos subsídios acima citados existe o PROGESTÃO - Programa de

Capacitação dos Gestores, elaborado pelo Conselho Nacional de Secretários de

Educação - CONSED, existente desde 2004. O programa tem como objetivo

capacitar gestores competentes e comprometidos com a efetiva aprendizagem de

seus alunos e com elevação da qualidade do ensino público no Estado.

É coordenado em nível nacional pelo CONSED e no Estado de Minas Gerais, pela

SEE-MG por meio da Superintendência de Desenvolvimento de Recursos Humanos,

sendo de competência da Diretoria de Capacitação de Gestores a sua

implementação.

2.4- o diretor frente à gestão democrática

A nova Constituição Federal 88 contemplou movimentos em prol da educação,

alterando o termo administração pelo termo gestão. Segundo Uhle (1994, p.79), “o

termo administração foi substituído pelo termo gestão”, a mesma adverte que “não

basta uma mudança semântica, mas essencialmente uma cultura que valorize os

princípios democráticos”.

O novo conceito de gestão supera o de administração, uma vez que envolve a

participação da comunidade nas decisões que são tomadas na escola (LUCK,

2000). Essas transformações demonstram uma democratização da escola

caracterizada pela administração participativa. Vitor Paro (1993. p.164), propõe a

transformação social por meio de uma administração escolar transformadora:

As vantagens de uma Administração Escolar participativa, em que as decisões são tomadas pelo grupo, não se referem apenas à democratização interna da escola, mas também ao fortalecimento da unidade escolar externamente.

Essa alteração de gestão sinaliza o surgimento de uma concepção na qual o papel

do gestor é redefinido. A gestão passa a conceber um ambiente autônomo e

participativo, o que provoca o trabalho coletivo e partilhado por várias pessoas para

alcançar objetivos comuns.

Sobre o papel do diretor, é abandonada a função de fiscalização e controle, que

centraliza em si as decisões, para ser:

[...] um gestor da dinâmica social, um mobilizador, um orquestrador de atores, um articulador da diversidade para dar unidade e consistência, na construção do ambiente educacional e promoção segura da formação de seus alunos (LUCK, 2000. p. 16).

E mais

[...] o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega aos membros da equipe escolar, conforme suas atribuições específicas, as responsabilidades decorrentes das decisões acompanham o desenvolvimento das ações, presta contas e submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente. (LIBÂNIO, OLIVEIRA e TOSCHI, 2003, p. 335).

É de importância fundamental ressaltar o trabalho do Diretor escolar, pois contempla

a organização e o funcionamento de todo o ambiente escolar. Percebeu-se que não

cabe ao Diretor apenas administrar e sim ser uma figura que proporcione a

participação de toda a comunidade da escola.

Conforme oportunamente caracterizado por Flávio de Toledo (1994. p.34), “a criação

de um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas como a missão

fundamental de uma gestão justa e inteligente do patrimônio humano de uma

organização.”

A Descentralização da educação ampliou as responsabilidades da escola, o gestor

passa a assumir o papel de coordenar a ação dos diferentes componentes da

comunidade escolar na tomada de decisões coletivas, a motivar o trabalho em

conjunto e solucionar seus problemas de forma autônoma, para promover melhores

condições da escola.

Carvalho reforça esta idéia:

No atual modelo de gestão, tende-se a atribuir uma maior importância à figura do gestor, visto como “liderança empreendedora”. Este passa a ser valorizado por sua capacidade de influenciar, motivar, identificar e resolver problemas, partilhar informações, desenvolver e manter um sentido de comunidade na escola, estimular o trabalho em equipe, compartilhar responsabilidades e poder, tomar decisões conjuntas (2005).

Percebe-se a necessidade de compreensão por parte dos gestores sobre a

diferença entre o discurso e a ação conforme afirma Hora (2006):

[...] democracia só se efetiva por ações e relações que se dão na realidade concreta, em que a coerência democrática entre o discurso e a prática é um aspecto fundamental. A participação não depende de alguém que “dá” abertura ou “permite” sua manifestação. Democracia não se concede, conquista-se, realiza-se (p.133).

É relevante pontuar que a qualidade da escola não se restringe ao Diretor mas

também implica mudanças nas características pessoais e profissionais de toda a

comunidade escolar.

Conforme Ramos (1992. p.36)

A Escola de Qualidade que se pretende construir tem na inovação sua mola propulsora. Inovação exige talento e talento se obtém na medida em que se apóiem a criatividade, a inteligência e a visão empreendedora dos seres humanos envolvidos no processo educativo.

Como esclarece Demo (1994, p.11):

Qualidade é uma dimensão de intensidade, onde o SER predomina o TER. (...) Qualidade significa a perfeição de algo diante das expectativas das pessoas. (...). Na acepção mais básica, qualidade total denota o compromisso com a qualificação dos recursos humanos envolvidos, tendo em vista que qualidade provém deles. (...). Qualidade total é, de si, processo de construção e participação. Qualidade é, assim, questão de competência humana.

De acordo com os esclarecimentos, Kanaane (1991. p.3) assegura que são

necessárias apropriações de novos conceitos:

Sabe-se que mudanças geram resistências em grau proporcional ao estilo pessoal de cada dirigente, cada subordinado. Sob certos aspectos, estas são até saudáveis, devendo ser removidas com abordagem franca, oriunda até mesmo do estudo do processo psíquico dos elementos envolvidos.

Sob o mesmo ponto de vista, Weiss (1991. p.29) observa que “cada pessoa deve

conhecer suas responsabilidades individuais, mesmo que trabalhe em conjunto, em

equipe”. Este autor (p.34) afirma que: "O fato de as pessoas desconhecerem as

conseqüências do sucesso ou do fracasso constitui uma razão importante para que

elas não dêem o melhor possível de si”.

Severino (1992, p.87) afirma que:

Cabe ao diretor envolver toda a equipe da Escola num processo contínuo de discussão sobre o sentido da Educação no contexto concreto da sociedade brasileira. Ele deve transformar sua Escola num verdadeiro centro de informações, debates, de avaliações a respeito das questões

sócio-político-culturais que têm repercussão sobre a Escola, procurando firmar a posição da Escola ante esses contínuos desafios.

Com isso pressupõe-se que o Diretor Escolar tem um papel frente a gestão

democrática no sentido de promover um ambiente participativo, transparente e

autônomo. Estimulando assim, toda a comunidade a envolver-se efetivamente na

gestão participativa da educação.

3- METODOLOGIA DO TRABALHO

Neste capítulo serão apresentadas informações sobre como se realizou as

pesquisas bibliográfica e de campo, detalhando as etapas da metodologia

selecionada para o desenvolvimento deste trabalho.

3.1- definição da metodologia

Tendo em vista a alcançar os objetivos traçados neste trabalho, optou-se pela

“Pesquisa Qualitativa”, pois a mesma busca o cotidiano das experiências vividas e

os sentimentos envolvidos, permite um enfoque de uma dada realidade, rejeita a

idéia de “neutralidade do pesquisador, o que implica a idéia de superação do sujeito

(pesquisador) do objeto da pesquisa (realidade estudada), já que existe uma relação

de reciprocidade entre eles.

O material obtido nessa pesquisas é rico em descrições de pessoas, situações,

acontecimentos, inclui transcrições de entrevista e de depoimentos. Não há

presença marcante de tabelas estatísticas ou dados numéricos, a abordagem

indutiva, o que significa que não há necessidade de partir de hipóteses delineadas e

fazer deduções; ao contrário, o pesquisador pode partir de observações mais livres

deixando que as hipótese e idéias surjam, a medida em que realiza os trabalhos de

pesquisa.

Em se tratando de uma pesquisa no campo da educação, seria incoerente se falar

em metodologia neutra, porque não existe pesquisador neutro. A metodologia está

intimamente ligada ao pesquisador com seus valores, suas idéias, sua filosofia de

vida, seu olhar singular sobre a realidade pesquisada, sua forma específica de

problematizar esta mesma realidade.

Os sujeitos pesquisados são sujeitos de cultura que dão sentido às suas ações, dão

significados às suas condutas, assim como se reverenciam em si mesmos e nos

outros. As questões do cotidiano devem ser transformadas em objeto de

investigação, indo além do contexto imediato e analisando os aspectos, dimensões e

circunstâncias que com elas se relacionam.

Partindo desse conhecimento, optou-se por esse método, por ser o que mais se

adequa ao objetivo fundamental deste trabalho possibilitando através dos estudos

bibliográficos e as entrevistas com diretores, perceber a grande importância deste

profissional para a efetivação da gestão democrática.

Realizou-se este trabalho utilizando pesquisas exploratórias, que pretendem

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito

ou a construir hipóteses, objetivando aprimorar idéias ou descobrir intuições. Foi

realizado um levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas que tiveram

experiências práticas com o problema pesquisado, e posterior análise de exemplos

que estimulem a compreensão do tema do trabalho.

3.2- coleta dos dados

A coleta de dados, que integra este trabalho, se deu através de entrevistas

estruturadas e semi estruturadas, sendo esta ultima baseada em um roteiro

previamente elaborado pelas integrantes do grupo.

Rubin & Rubin (1995) descrevem uma variada gama de tipos de entrevistas

qualitativas, distinguido-as pelo grau de controle exercido pelo entrevistador sobre o

diálogo. Nas entrevistas não estruturadas, o entrevistador introduz o tema da

pesquisa, pedindo que o sujeito fale um pouco sobre ele, eventualmente inserindo

alguns tópicos de interesse no fluxo da conversa. Este tipo de entrevista é

geralmente usado no início da coleta de dados, quando o entrevistador tem pouca

clareza sobre aspectos mais específicos a serem focalizados, e é frequentemente

complementado, no decorrer da pesquisa, por entrevistas semi-estruturadas. Nestas,

também chamadas focalizadas, o entrevistador faz perguntas específicas, mas

também deixa que o entrevistado responda em seus próprios termos.

O roteiro da entrevista baseiou-se em quatro focos relacionados aos temas “diretor

escolar e gestão democrática”.

O primeiro foco denominado “Realidades distintas: múltiplos olhares” objetivou

explanar as características profissionais dos entrevistados, as experiências destes

profissionais no cargo de diretor e o perfil destes gestores na perspectiva da gestão.

O segundo foco diz respeito “à prática da Gestão democrática por parte dos

entrevistados, e os limites e suas possibilidades frente à realidade educacional de

cada escola visitada”.

O terceiro foco denominado “Eleição: um caminho em construção”, ressalta a

importância do processo para o desenvolvimento da gestão democrática e questiona

a opinião dos entrevistados sobre este importante processo.

O último foco tratou da “prática de indicação de diretores ao exercício do cargo” e

quis saber dos entrevistados a relevância deste processo para a prática de uma boa

gestão na perspectiva de gestão democrática.

Na construção do roteiro de entrevista, elaborou-se um roteiro estruturado em dois

itens: o primeiro com os elementos sócio-biográficos dos profissionais e o segundo,

por sua vez, tratando dos elementos estruturados propriamente ditos que foram os

três últimos focos relatados anteriormente.

3.3- tratamento dos dados

Para interpretar os dados coletados através das entrevistas com os diretores das

escolas, foi utilizada, neste trabalho, a técnica de análise de conteúdo proposta por

Bardin. Para esta autora, “análise de conteúdo é uma técnica que não tem modelo

pronto, constrói-se através de um ir e vir contínuo e tem que ser reinventada a cada

momento”.

A análise de conteúdos é um conjunto de técnicas de análise das comunicações,

utilizada para estudar e analisar material qualitativo, buscando-se melhor

compreensão de uma comunicação ou discurso, além de relacionar suas

características gramaticais, as ideológicas e teóricas, podendo, a partir daí, extrair os

aspectos relevantes para a pesquisa em questão. Dentre as diversas técnicas

existentes na análise de conteúdos escolheu-se para este trabalho especificamente

a análise categorial, que funciona por operações de desmembramento do discurso

em unidades.

Diante deste pressuposto e com base nas respostas obtidas através de questionario

semi-estruturads, utlizou-se categorizações para organização dos dados obtidos.

Estes resultados serão amplamente analizados no próximo capítulo.

4- ANÁLISE DOS DADOS

Neste capitulo apresentam-se as análises dos dados coletados ao longo do

desenvolvimento da pesquisa. A interpretação destes dados foi realizada baseada

no referencial teórico utilizado.

À luz de Paulo Freire foi possível perceber alguns pontos dentro da gestão

democrática que condizem com o pensamento deste grande educador. Os homens

trabalhando em conjunto se libertam das amarras produzidas pelo Estado, onde o

que era indicado torna-se eleito. Ninguém liberta ninguém, ninguém se liberta

sozinho: os homens se libertam em comunhão por intermédio do mundo”. (FREIRE,

1987. p.52)

Com base nas pesquisadas realizadas e a produção dos capítulos I e II, a pesquisa

de campo iniciou-se no mês de Março/2010. A primeira visita realizou-se em uma

escola da rede estadual na região Centro/Sul de Belo Horizonte.

Iniciou-se uma entrevista informal com a vice-diretora desta escola, percebeu-se a

realização de um trabalho árduo, diversificado, burocrático e ao mesmo tempo

pedagógico. O relato desta diretora suscitou dúvidas no grupo com relação ao

processo de eleição, já que a revelação em sua fala foi contraria a toda pesquisa

realizada até o momento. Funcionária da rede pública há seis anos e com

experiência em diversas escolas da rede inclusive no interior do Estado, a

entrevistada expôs: “Nunca presenciei uma eleição de diretor escolar, durante a

minha carreira no Estado”. Esta fala demonstra que a prática de indicação ao cargo

de diretor escolar continua ocorrendo nos dias de hoje.

Diante desta realidade da rede estadual, percebeu-se a importância política desta

pesquisa, já que “os problemas da escola estão profundamente enraizados nas

condições globais da sociedade (FREIRE, 1987)”.

Este relato impulsionou a investigação acerca da divergência entre a legislação

vigente e a realidade deste recorte educacional. Constava-se uma situação de

indicação de diretor escolar, mesmo com o respaldo legal sobre a:

Eleição direta para o provimento do cargo de diretor de escola pública, com a participação da comunidade escolar, professores, funcionários da escola, alunos e pais, é uma das manifestações democráticas mais expressivas da participação política na gestão do processo formativo escolar. É um exercício prático e pedagógico de cidadania, previsto na Constituição Cidadã de 1988, no Art. 206, inciso VI: gestão democrática do ensino público, na forma da lei, reafirmado no Art. 3º da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB – nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996.

Deparou-se com o processo de escolha de diretor na rede pública estadual de

ensino. No intuito de compreender esta realidade, visitamos a Secretaria de

Educação de Minas Gerais em Abril/2010.

Na SEE-MG entrevistou-se uma funcionária do setor de capacitação dos gestores do

estado de Minas Gerais. A fala da entrevistada elucidou acerca da legislação e sua

execução nas escolas. A entrevistada relatou a importância do Colegiado Escolar

bem como seu funcionamento. Dos programas de capacitação dos gestores que

abrangem vários municípios do Estado, da Gestão democrática e do papel do diretor

escolar nos dias de hoje.

Nesta visita questionou-se sobre como se dá o processo de eleição e o por quê de

ainda existir o processo de indicação de diretores, uma vez que constatou-se a

existência desta prática em algumas escolas da rede estadual.

Segundo a entrevistada, para promover a gestão competente nas escolas estaduais

e aumentar a participação da Comunidade Escolar no processo de eleição de

diretor, a SEE-MG elaborou a Resolução nº 852 de 22/12/2006, que define

condições e critérios para o exercício do cargo de diretor e à função de vice-diretor.

Quanto aos casos de indicação de diretor escolar, a entrevistada esclareceu que

“este fato ainda ocorre devido às especificidades de algumas escolas e situações,

nas quais a SEE-MG tem que intervir”. De acordo com as explicações da

entrevistada, vários são os motivos que necessitam da intervenção da SEE-MG

como: em casos de falta de candidatos ao preenchimento da vaga, exonerações de

cargos, candidatos que não preenchem os critérios e condições exigidos pela SEE-

MG e candidatos que apresentam o perfil mais adequado para exercer a função em

determinadas escolas.

Diante deste cenário percebeu-se que as intervenções são necessárias devido à

complexidade da Rede Estadual de Ensino. Por isso ocorrem exceções à regra.

Ainda na entrevista, tomou-se conhecimento do Programa de Capacitação dos

dirigentes escolares, o PROGESTÃO. O programa desde 2004, representa uma

contribuição inovadora no campo da formação continuada via Educação à Distância,

para os gestores da rede estadual de Minas Gerais e tem como meta capacitar os

profissionais do magistério da rede, que exercem ou pretendem exercer a direção

das escolas de Educação Básica.

Com base nas informações adquiridas na visita à SEE-MG decidiu-se ampliar esta

pesquisa de campo visitando duas escolas da Rede Estadual de Ensino. Sendo uma

escola onde o diretor foi eleito pela comunidade escolar e outra escola onde o diretor

foi indicado pela SEE-MG.

Optou-se observar estas duas realidades buscando responder o problema de

pesquisa: Há realmente uma prática democrática por parte do diretor escolar na

perspectiva de gestão? Ou há uma prática democrática do diretor escolar

independente de sua forma de eleição X indicação.

4.1- realidades distintas: múltiplos olhares

O primeiro entrevistado, que neste trabalho será designado de “A”, é do sexo

masculino, tem 49 anos e é solteiro. Atua na educação há trinta anos. Suas áreas de

formação são História, Psicologia, Direito e Administração Pública.

A segunda entrevistada, que neste trabalho será designada pela letra “B”, tem 46

anos, é casada, formada em Letras com habilitação em Português e Inglês e exerce

o cargo de gestora há três anos.

Perguntados sobre o que os levou a ocupar o cargo de gestor escolar, o

entrevistado “A” disse que é gestor por idealismo. Demonstrou na resposta que a

escola considera a experiência do candidato em questão quando há necessidade de

escolher. “A experiência de ser gestor ajuda a colocar em prática experiências

vivenciadas e „algumas idéias‟. Acredita também que o fato de ter cursado uma pós-

graduação em administração pública pesa na escolha. O candidato também

ressaltou que é vice-diretor, de outra instituição, pela terceira vez.

Disse que, de tempos em tempos, volta para o cargo de professor, pois a clientela

muda rápido e, a seu ver, “o professor que fica no cargo de gestor por muito tempo

perde a abordagem do aluno”.

A gestora “B” respondeu à pergunta dizendo que o que a levou a ocupar o cargo foi

“a vontade de sair da sala de aula, algo que a estressava muito”. Também falou

sobre “a possibilidade de ascensão profissional”.

De acordo com o Guia do Diretor escolar (2008:15), “cabe ao Gestor Escolar

articular todas as formas da gestão, direcionando-as para o foco central do fazer da

Escola: o ensinar e o aprender.”

A partir desta afirmação identificou-se na fala do gestor “A” a coerência entre esta

teoria com seu relato contrapondo com a fala da gestora “B” que demonstra não

perceber a gestão da escola relacionada ao o processo de ensino e aprendizagem.

4.2- gestão democrática: o que determina o sucesso?

A segunda pergunta feita na entrevista quis saber como o entrevistado descreve o

momento atual quanto às possibilidades de uma pessoa ter sucesso como gestor de

escola pública no Brasil.

O entrevistado “A” define a gestão da coisa pública como “um desafio, pois o grupo a

ser gerido não é uma escolha sua”. “Conhecimento e liderança são fundamentais ao

sucesso do gestor. Há entraves burocráticos, limitações na estrutura física e de

pessoal”.

Segundo Santos gestão escolar na modernidade é um grande desafio:

Ao analisarmos o papel dos gestores escolares na modernidade é necessário estabelecer parâmetros para a formação coerente com as demandas atuais, sem desconsiderar os limites do sistema de ensino e as restrições dos recursos materiais, humanos e financeiros, tão comuns na escola brasileira. As teorias de gestão devem iluminar um novo caminho, considerando as dificuldades, porém sem abdicar do ideal e da crença na possibilidade de mudanças. (2008. p.16).

Esta idéia de Santos se relaciona à fala do gestor “A”, já que os desafios e entraves

existentes na gestão são mencionados, entretanto não são o foco da gestão. Os

problemas existentes na escola são vistos como forma de elaboração de proposta

que favoreçam melhorias dentro da escola.

O gestor “A” disse ainda que:

O gestor de escola pública é desafiado o tempo todo pela comunidade escolar e pelos órgãos públicos. Nesse diapasão, o sucesso só é possível a líderes, sob pena de tornar a escola inviável, especialmente no que tange ao satisfatório desenvolvimento pedagógico.

O Guia do diretor escolar pontua características necessárias ao diretor escolar na

perspectiva da Gestão Democrática, dentre elas:

Ser articulador – Líder cooperativo, alguém que consegue aglutinar as aspirações, os desejos, as expectativas da Comunidade Escolar e articula a adesão de todos os segmentos na gestão dos planos e projetos da escola.(Guia do diretor escolar p.12)

Esta característica necessária ao diretor escolar vai de encontro à fala do gestor “A”,

que demonstra articular a sua prática com os demais elementos envolvidos na

escola, como a comunidade escolar e os órgãos públicos. Desta forma, a articulação

entre todos os elementos envolvidos na GD propicia maiores chances de alcançar o

sucesso escolar.

O gestor “A” acredita que a ocupação do cargo exige conhecimento técnico sólido.

Em grande número, os gestores de escolas públicas jamais passaram por cursos de administração ou já tiveram qualquer prática. De tal sorte, administrar aprendendo o essencial ao exercício do cargo acaba por gerar mais conflitos do que soluções. Concluindo, a possibilidade de sucesso na gestão de escola pública passa necessariamente pelo desenvolvimento de líderes que tenham embasamento técnico robusto para o exercício da função.

A gestora “B” respondeu que, dentro da sua realidade, não vê muita coisa que possa

ser levada em consideração para contribuir com o sucesso do gestor. Também disse

que, se quiser, tem que buscar por si mesma alguma capacitação.

Existe o Progestão, oferecido pelo Estado, mas o baixo salário não proporciona a possibilidade de grandes capacitações. Não vejo por parte do Estado o oferecimento de condições favoráveis para a realização de capacitação profissional. Faço uma capacitação na UFMG a qual não pago, e participo de seminários que instituições privadas oferecem para a escola. (Gestora “B”)

Disse ainda que não existe uma organização apropriada para suprir a falta do

professor que ausenta para capacitar-se. “O diretor me liberou para fazer um curso,

pois para isso tenho que me ausentar e ele disse: pode ir, „seguro‟ aqui para você”.

A formação dos gestores educacionais e escolares, ao longo dos últimos anos, não tem garantido [...] a construção da especificidade dos processos de gestão da escola, predominando a concepção do transplante das teorias da administração de empresas para o ambiente escolar. (2008. p.51)

Diante das falas dos gestores e da teoria citada, percebe-se a necessidade de

ultrapassar a fragilidade da formação de administradores escolares. Não é mais

possível pensar a escola com funções divididas, mas como uma instituição

organizada de forma sistêmica, global. “É preciso eliminar o conceito de que, para

administrar uma escola, bastam boa vontade e honestidade. É um bom começo,

mas não é tudo”. (SANTOS 2008.p.51)

Quando questionado sobre o que pode ser levado em consideração, a partir de uma

análise da sua atuação, para alcançar sucesso nesta profissão, o gestor “A”

ressaltou que teve uma formação escolar ampla e uma prática ao longo do tempo

que facilitam o exercício da sua função. “Permaneço professor, estou administrador,

portanto não atuo propriamente como profissional de administração”. Disse ainda

que a prática docente também é fundamental ao trabalho.

Nas intervenções relativas à prática pedagógica, junto aos professores e alunos, acabo por ter abordagem prática, idealista, porém possível, sem alongar em discussões infrutíferas. Quando se tratam as questões da escola com objetividade e fundamento, torna-se possível administrar com sucesso.

Lamentou que muitas escolas são administradas como espaço doméstico, “às vezes

uma extensão da vida pessoal e familiar dos professores, funcionários, alunos,

especialistas e dos próprios administradores”. “Urge que se dê um caráter

profissional às relações que se estabelecem na escola, de modo a "exorcismar" o

amadorismo, o favoritismo e a neurose coletiva que travam o processo”.

Ao responder a segunda pergunta, a entrevistada “B” disse que a pouca autonomia

que o cargo possibilita dificulta o sucesso. Atribuiu esta “pouca autonomia” aos

abusos cometidos no passado por diretores que desviavam verbas e promoviam

corrupção.

De acordo com a LDB, a autonomia da escola é assegurada no artigo 15º:

Art. 15º. Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão

financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público.

Percebe-se com a fala da gestora “B”, que na prática a autonomia diverge da teoria,

dificultando o sucesso da escola na qual trabalha.

Salienta que atualmente “a burocracia impede muitas ações benéficas para a

escola”, pois os recursos demoram a chegar. E, assim, “os objetivos almejados não

são alcançados”.

A fala da entrevistada vai de acordo com SANTOS, 2008 p.16 “a estrutura das

escolas é centralizada e burocratizada, como ocorre com os próprios órgãos centrais

da SEE, o que provoca falhas na comunicação organizacional e morosidade dos

serviços.”

4.3- eleição: um caminho em construção

A terceira pergunta foi: “O processo de eleição de diretor escolar é uma prática na

rede estadual de ensino de Minas Gerais. Você tem conhecimento de quando, como

e por que isso ocorre?”

O entrevistado “A” lembrou em sua resposta que a eleição de diretor de escola da

Rede Estadual de Ensino de Minas Gerais ocorre de três em três anos. “Ela

acontece com ampla participação dos diversos seguimentos da comunidade escolar,

após a aprovação dos candidatos em prova específica de conhecimentos sobre

gestão escolar”.

Sobre a investidura no cargo, disse que “se dá após a aprovação do eleito pela

Secretaria de Estado de Educação”. E que “não se tem notícia de eleito rejeitado

pela administração pública”.

Sobre este processo de eleição do diretor escolar, a gestora “B” disse que o

processo democrático dá abertura para “cobrar”, pois sendo a própria comunidade

que o escolheu se sentem mais próximos e mais responsáveis pela realização dos

trabalhos. Pois quando um gestor é interventor ou designado pode ter ou não um

vínculo com aquela comunidade.

Cada vez mais se verifica o desenvolvimento de uma concepção segundo a qual os usuários têm o direito de se familiarizarem com o modo de agir pedagógico da escola e podem contribuir com sua opinião, expectativas e interesses para uma prática pedagógica mais adequada.” (Paro, 2001).

Ambos os entrevistados concordam em suas falas que a eleição é a maneira mais

adequada para a provisão do cargo de Diretor escolar, por envolver todos os

interessados da comunidade escolar em práticas mais democráticas dentro da

escola. A defesa da eleição como critério para a escolha de diretores escolares está

fundamentada em seu caráter democrático. ZABOT (84 p. 89) considera esta como

“a mais democrática e, sem sombra de dúvidas, a melhor, mais oportuna e mais

viável opção, se compararmos com as citadas anteriormente”.

“Tudo indica que o homem só desenvolverá seu potencial pleno numa sociedade

que permita e facilite a participação de todos. O futuro ideal do homem só se dará

numa sociedade participativa” (BORDENAVE 1994 p.17). Este teórico reforça a fala

dos entrevistados ao reafirmarem a importância da participação para a concretização

de práticas democráticas no ambiente escolar.

4.4- indicação enquanto possibilidade democrática

A quarta pergunta foi: “Ao indicar diretores escolares, a SEE-MG pode contribuir

para a perda de uma conquista tão importante quanto à gestão democrática que

gera participação política dos membros da comunidade escolar, reflexão sobre

cidadania e leitura de mundo. Você concorda com essa colocação? Por quê?”

A gestora “B” concorda com o que foi colocado pela pergunta. Disse já ter vivenciado

a prática de diretores indicados, que muitas vezes “batiam na mesa e impunham

ordens”. Agora, “se ele bate lá, a gente bate cá. Temos voz ativa”. Salientou ainda

que esta mudança de atitude faz com que a participação aumente e garante aos

professores a oportunidade de fazer mais colocação, e de mostrar mais seu

trabalho. Explicou ainda que, com a escolha democrática, se o diretor eleito não

satisfaz a comunidade, tem o interventor para substituir. “Este sim é indicado. Assim

que haja eleição, volta o processo democrático de eleição”.

Ela também deu exemplo de como acontece na instituição onde ela atua:

O diretor da escola veio como interventor dois anos e depois com eleição foi eleito. Já se tem quatro anos e acha que este ano terá eleição. O diretor é voltado para o crescimento profissional dos discentes. Assim, busca sempre oportunidades de participação em seminários congressos para nós. Mas nada oferecido pela SEE. (Gestor “B”).

Para o gestor “A” a questão proposta é controvertida:

Há situações que realmente exigem uma intervenção. O grande gargalo é a prorrogação indefinida desta intervenção. Por exemplo, em casos como do IEMG, E. E. Antônio Carlos e E. E. Maestro Vilas Lobo, as intervenções prorrogaram indefinidamente, após a superação das situações que ocasionaram a intervenção. (Gestor “A”).

Respondeu ainda não saber fundamentar objetivamente os motivos ensejadores

desta prorrogação indefinida.

O critério passa pelos gestores da Secretaria de Estado da Educação. A assertiva das entrevistadoras vem de encontro com o meu ponto de vista. Acredito que mesmo provocando conflitos na escola e alguns dissabores pelas disputas internas, o melhor caminho para o exercício da cidadania seja a participação efetiva dos membros da escola na escolha de seus gestores. (Gestor “A”)

O gestor “A” acrescentou que, “por sorte, a ação dos diretores é fiscalizada pelo

colegiado que é eleito com ampla participação dos membros da comunidade escolar

e tem representatividade de todos os seguimentos”. Acredita que, por isto, “a vida

escolar não fica centralizada na vontade soberana da direção”. Concluiu, por fim,

“que a direção eleita não é garantia de uma gestão democrática e participativa e

que, a direção indicada não é impedimento à democracia e à participação”.

O relato do entrevistado “A” demonstra que participação pode ser construída

independente da forma de provisão do cargo. Sua fala pode ser fundamentada no

pensamento de FERREIRA (2006. p.113) ao afirmar que: “a direção se constrói e se

legitima na participação, no exercício da democracia e na competência da

construção coletiva do projeto pedagógico que reflita o projeto de homem e da

sociedade que se quer”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho foi de extrema relevância, uma vez que permitiu aprofundar

conhecimentos acerca da Gestão Democrática, conhecer a dinâmica da escola

pública por meio de visitas e observações, e principalmente, focar nas ações

desempenhadas pelo diretor escolar.

Pensar em Gestão Democrática é acreditar em uma educação com importância

social, construída a partir da ação coletiva, sendo possível vivenciar e desenvolver a

democracia no dia-a-dia da escola, concretizando assim a participação entre toda a

comunidade.

Os princípios que norteiam a Gestão Democrática proporcionam a valorização da

escola, da comunidade e consequentemente do gestor escolar. As ações do diretor

escolar, nesta perspectiva de gestão, contribuem com as relações interpessoais

compreendendo as diferenças e priorizando sempre o bem comum.

O diretor escolar é o elemento que contribui com a divulgação e atualização de

informações, cria situações de diálogos dentro da instituição escolar, trabalha por

melhorias dentro da escola como um todo e envolve-se na elaboração do projeto

político pedagógico, buscando elevação do padrão de qualidade do ensino ofertado.

A eleição de diretor escolar, grande marco da Gestão Democrática, provocou no

grupo interesse em aprofundar conhecimentos nesta temática, por isso duas

realidades de diretor escolar são retratadas neste estudo (retirar fora de lugar)

Para chegar às conclusões aqui relatadas, o grupo trilhou caminhos que suscitaram

dúvidas como, por exemplo, a descoberta de situações onde a eleição de diretores

deixa de existir para vigorar intervenções da SEE/MG, na forma de indicação de

diretor, conforme necessidade local. Contrariando desta forma o princípio

fundamental da democracia - a eleição - mas não o seu determinante, conforme

averiguado nos referenciais teóricos utilizados para realização deste estudo.

Constatou-se através da análise das respostas dos entrevistados visões e

concepções diferentes de educação que são expressas no conteúdo das respostas

dos diretores das escolas pesquisadas. Verificou-se também, que cada realidade

requer atuação diferenciada por parte de seu gestor. Porém, ambas as experiências,

convergem para a implantação de práticas democráticas nas escolas pesquisadas.

Nos espaços pesquisados, os diretores, de acordo com suas especificidades e

desafios diários, atuam no sentido de fomentar a participação da comunidade nas

tomadas de decisão dentro da escola. Ambos concordam que sem esta prática, a

Gestão Democrática não se concretizaria e, que dessa maneira, contribuem com

esse novo modelo de gestão, fundamentado no diálogo como estratégia de

resolução de conflitos e encontro de pessoas que comungam ideais semelhantes de

sociedade, pautados em realidades mais justas e igualitárias para todos.

Logo, a forma como o diretor de escola é eleito, seja pela comunidade ou indicado

pela SEE/MG, não é o fator determinante para a efetivação da Gestão Democrática.

Nas duas realidades observadas constatamos que há uma prática democrática

exercida pelo diretor escolar, independente da forma de egresso à ocupação do

cargo. Assim sendo, a educação necessita ser entendida como um bem público,

possuindo uma democracia onde todos tenham voz e vez, onde se respeite a

especificidade de cada escola. A democracia é um princípio sem fim, por isso, a

participação deve existir em todas as ações que se nomearem ser democráticas.

Esta pesquisa não pretendeu esgotar o assunto, mas tão somente ser um estudo

onde futuras pesquisas sobre o tema poderão se apoiar. O trabalho está a

disposição de toda comunidade escolar e acadêmica na qual deseja se interessar e

saber um pouco mais acerca da temática abordada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVES-MAZZOTTI, Alda Judith; GEWANDSZNAJDER, Fernando. O método nas Ciências Naturais e Sociais: Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. 2 ed. São Paulo: Thomson.1998.

BRASIL. Lei 10.172, de 9 de janeiro de 2001. Aprova o Plano Nacional de Educação e dá outras providencias. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 10 jan. 2001.Disponível em: www.presidencia.gov.br/legislacao acessado em: 12/08/2010

BRASIL. PROGESTÃO: como promover, articular e envolver a ação das pessoas no processo de gestão escolar? Módulo II – Luiz Fernandes Dourado; Marisa Ribeiro Teixeira Duarte – coordenação geral de Maria Aglaê de Medeiros Machado. – Brasília: CONSED – Conselho Nacional de Secretários de Educação, 2001.

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. Organização do texto: Juarez de Oliveira. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 1990. 168 p. (Série Legislação Brasileira).

BRASIL. LDB “LEI n.º 9394, de 20.12.96, Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional”,

BRASIL, Lei 10.172, de 09 de janeiro de 2001. Aprova do Plano Nacional de Educação- PNE. Brasília-DF.

CARVALHO, Elma Júlia Gonçalves de. Autonomia da Gestão Escolar: Democracia e Privatização, duas faces de uma mesma moeda. Tese (Doutorado em Educação). Universidade Metodista de Piracicaba. Piracicaba. 2005.

CONSED, Conselho Nacional de Secretários da Educação 2001.

CUNHA, Couto Maria. A Descentralização Da Gestão Da Educação E A Municipalização Do Ensino, Como Temas De Estudos Recentemente Produzidos No Brasil. – Ufba – GT: Estado e Política Educacional / n.05. Agência Financiadora: FAPESB Disponível em: http://www.anped.org.br/reunioes/29ra/trabalhos/trabalho/GT05-2059--Int.pdf em 9/10

DEMO, Pedro. Educação e Qualidade. São Paulo: Papirus, 1994.

DIAZ BORDENAVE, Juan. O que é participação. 8ª ed. São Paulo, Brasiliense, 1994, p. 17. - (Coleção primeiros passos, 95)

DOURADO, L.F. Conferência Nacional da Educação Básica. Universidade Federal de Goiás, 2008. Disponível em: http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=10340 em 8/10

DOURADO, L. F. e COSTA, M. Escolha de dirigentes escolares no Brasil. Relatório final de pesquisa. Brasília/DF : Anpae, 1998.

FERREIRA, Carapeto, Syria. Gestão democrática da educação : atuais tendências, novos desafios. São Paulo: Cortez 5. Ed,.2006.

FREIRE, PAULO. Medo e ousadia. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987. Disponível em: webthes.senado.gov.br/sil/Comissoes/.../CE/.../PLS20080415344.rtf acessado em 12/04/10.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido, Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

HOLANDA FERREIRA, A.B. Novo Aurélio século XXI: o dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

HORA, Denair Leal da. Gestão democrática na escola: Artes e ofícios de participação. (Coleção Magistério: Formação e Trabalho Pedagógico) Campinas, SP: Papirus, 1994.

KANAANE, Roberto. A Holística, as mudanças de paradigmas e o desenvolvimento gerencial. - Revista IMES: Instituto Municipal de Ensino Superior de São Caetano do Sul- Ano VIII, nº 23, Set/Dez, 1991

KANAANE, Roberto. Criatividade, Desenvolvimento do Potencial Humano e Gestão de Recursos Humanos. - Revista IMES: Ano X, nº 29, Set/Nov, 1993.

LIBÂNEO, José Carlos. LIMA, Gerson Moreira, JARDIM, Gilson.

LIBÂNEO, José Carlos; OLIVEIRA, João Ferreira de; TOSCHI, Mirza Seabra. Educação Escolar: políticas, estrutura e organização. São Paulo, Cortez, 2003.

LUCE, M.B.; MEDEIROS, I. L. P. Gestão Democrática na e da Educação: concepções e vivências. In: LUCE, M.B.; MEDEIROS, I. L. P. (Orgs.) Gestão Escolar e Democrática: concepções e vivências. Porto Alegre: UFRGS, 2008.

LUCK, Heloísa.. Perspectivas da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores. In: Em Aberto, n° 72 (Gestão Escolar e Formação de Gestores, Jun de 2000, p. 11-34).

LÜCK, Heloisa. A escola participativa o trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP & A, 1998.

LUCK, Heloisa; FREITAS, Kátia S.; GIRLING, Roberto; KEITH, Sherry. A DIMENSÃO PARTICIPATIVA DA GESTÃO ESCOLAR. . 4.ed, Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 2007.

LUCKESI, Cipriano Carlos. Avaliação da Aprendizagem Escolar: Apontamentos Sobre a Pedagogia do Exame. In Tec. Educ. Rio de Janeiro. V.20 (101) Jul/Ago.1991.

MACHADO. Maria Auxiliadora M. – Guia Didático: CONSED – Conselho Nacional de Secretários da Educação. Brasília, 2001

MACHADO, Maria Aglaê de Medeiros. Progestão: Guia didático. Brasília: 2001.

MACHADO, Maria Aglaê de Medeiros. Programa de Capacitação para Gestores Escolares. Guia do tutor. Brasília. CONSED, 2001.

MINAS GERAIS. Lei n. 10486, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre o provimento da direção das unidades estaduais de ensino. Disponível em:

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Educação. Resolução n. 53, de 30 maio 2001. Dispõe sobre o 2º Fórum Mineiro de Educação. Informativo MAI de Ensino, n. 306/307, p. 16-18, jun.-jul. 2001b.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Educação. A educação pública em Minas 2003/2006: o desafio da qualidade. Belo Horizonte: SEE, 2003.

MINAS GERAIS. Constituição Estadual do estado de Minas Gerais:

MINAS GERAIS. Secretaria do estado da Educação. Guia do diretor escolar.2008.

MINAS GERAIS. Secretaria do estado da Educação. Manual de orientação.

MINAS GERAIS. Constituição do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: Editora Del Rey, 2002.

MINAS GERAIS, Resolução, SEE-MG n.º 852, de 22 de dezembro de 2006.

PARO, Vítor H. Administração Escolar: Uma introdução Crítica.- 6ª ed.- São Paulo: Cortez, 1993.

PARO, Vítor H. Administração Escolar: Uma introdução Crítica.- 6ª ed.- São Paulo: Cortez, 1993.

PARO, Vitor Henrique. Escritos sobre educação. São Paulo: Xamã, 2001.

PARO, Vitor Henrique. Estrutura da escola e prática educacional democrática. USP – GT: Estado e Política Educacional / n.05. Agência Financiadora: CNPq. Disponível em: http://www.anped.org.br/reunioes/30ra/trabalhos/GT05-2780--Int.pdf acessado em 26/09q2010

PRAIS, Maria de Lourdes Melo. Administração colegiada na escola pública. 2 ed. Papirus. Campinas, SP. 1990.

RAMOS, Cosete. Excelência em educação: A escola de qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

ROCHA, Any Dutra Coelho da. Conselho de Classe: burocratização ou participação. Rio de Janeiro: F. Alves, 1984.

SANTOS, Wanderley Guilherme. Poder e política: crônica do autoritarismo brasileiro. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1978.

SEVERINO, Antonio J. A formação profissional do educador: pressupostos filosóficos e implicações curriculares. In: Revista Ande, São Paulo: 1991, vol. 10, n. 17.

SILVA, Marcelo S. Pereira. PAULA, Fernanda Motta de, PEREIRA, Noádia Munhoz. Gestão democrática na escola pública das gerais: os caminhos percorridos e seus sujeitos. UFMG/ FAE 2004.

__________. Escolha de dirigentes escolares em minas gerais: trajetória histórica, impasses e perspectivas Disponível em: http://www.anped.org.br/reunioes/23/textos/0502p.PDF. Acesso em: 21/09/2010.

TOLEDO, Flávio de. Dicionário de recursos humanos / Flávio deToledo, B. Milioni. - 3. ed. rev.e ampl. - - São Paulo: Atlas, 1986.

UHLE, Águeda B. - In: FONSECA , D.M. e outros. ( 1994, p.79) - A Administração Educacional: Sua Transformação e o Perigo da Corrupção da Linguagem.

WEISS,Donald. Motivação & Resultados: como obter o melhor de sua equipe; Tradução Marta e Guido Mortara-São Paulo: Nobel, 1991

ZABOT, Nircélio. Eleições para diretores escolares: uma importante conquista democrática. Redsta Brasileira de Administração da Educação. Porto Alegre, 2 (1): 88-93, jan./jun., 1984.