Monografia - Gilberto Da Silva

So Paulo

2006

GILBERTO DA SILVA NASCIMENTO JUNIOR

A VALORIZAO DO CAPITAL INTELECTUALATRAVS DA EDUCAO CORPORATIVA

Monografia do curso de ps-graduao lato sensu

MBIS - Master Business Information Systems a-

presentado Pontifcia Universidade Catlica de

So Paulo para a obteno do ttulo de especialis-

ta.

Create PDF with PDF4U. If you wish to remove this line, please click here to purchase the full version

So Paulo

2006

GILBERTO DA SILVA NASCIMENTO JUNIOR

A VALORIZAO DO CAPITAL INTELECTUALATRAVS DA EDUCAO CORPORATIVA

Monografia apresentada Pontifcia Universidade

Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de

especialista.

Orientador:

Prof. Gregrio Bittar Ivanoff


Agradecimentos

Agradeo, primeiramente, a Deus e a Nossa Senhora de Ftima por ter me dada pro-

teo, acalentado a minha alma e, fora nos momentos de dificuldade e incertezas.

Agradeo tambm minha esposa e aos meus pais pelo apoio, compreenso e paci-

ncias nos momentos em que tive que me dedicar integralmente na concretizao

deste trabalho.

Ao Diretor Departamental do Departamento de Organizao e Mtodos do Banco

Bradesco Sr. Antonio Carlos Del Cielo por ter me concedido a oportunidade de reali-

zar este passo importante para a minha vida pessoal e profissional.

Prof.Dr Maria Elisa Eboli pela simpatia ao me receber em seu seminrio que tan-

to ajudou para a elaborao e o estmulo para a concretizao deste trabalho.

E aos Mestres e Doutores que com pacincia e alegria me abriram novos horizontes

com a transmisso de seus conhecimentos em suas aulas para a nossa turma MBIS-

2004.

E ao Professor Greg, meu orientador, pela pacincia e dedicao empreendida para a

realizao deste trabalho que reputo como o mais importante por mim realizado.


Gilberto da Silva Nascimento Junior

A Valorizao do Capital Intelectual atravs da E-

ducao Corporativa. So Paulo, 2006. 127p.

Monografia programa de ps-graduao MBIS Pontifcia

Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Com-

putao.

1. Histria da Educao Corporativa (Brasil / Mun-

dial) . 2. Surgimento das Universidades Corporativas.

3.Gesto por Competncia e os 7 princpios de sucesso de

Maria Elisa Eboli 4. Processo de Implantao de uma Uni-

versidade Corporativa. 5. Cases de Sucesso I. Pontifcia

Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Com-

putao.

FICHA CATALOGRFICA


Resumo


Abstract


Sumrio

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................................I

LISTA DE TABELAS ................................................................................................................... II

LISTA DE ABREVIATURAS......................................................................................................III

1 INTRODUO ........................................................................................................................... 1

1.1 Objetivos ............................................................................................................21.2 Justificativa.........................................................................................................21.3 Metodologia........................................................................................................31.4 Estrutura do trabalho...........................................................................................32 HISTRIA DA EDUCAO CORPORATIVA (MUNDIAL / BRASIL)................................. 4

2.1 As empresas na Era do Conhecimento (Surgimento do contexto dasUniversidades Corporativas) .................................................................................5

2.1.1 A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e flexvel.............................................. 52.1.2 O advento e a consolidao da economia do conhecimento.................................................... 72.1.3 Reduo do Prazo de Validade do Conhecimento.................................................................... 102.1.4 Empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda(Novo Contrato Psicolgico)........................................................................................................... 112.1.5 Mudana fundamental no mercado da educao global (Empresas como Educadoras) ............. 122.2 Competncias bsicas no ambiente da organizao ...........................................133 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS................................................. 15

3.1 Conceitos..........................................................................................................153.2 Princpios para a criao da Universidade Corporativa ......................................153.3 Objetivo e Princpios-Chave para a elaborao das Universidades Corporativas 174 GESTO POR COMPETNCIA E OS 7 PRINCIPIOS DE SUCESSO DE EBOLI.............. 22

4.1 Definio de competncias................................................................................224.2 Gesto por Competncias..................................................................................244.3 Os sete princpios de sucesso segundo Maria Elisa Eboli...................................264.3.1 Princpio n 1 Competitividade ............................................................................................ 284.3.2 Princpio n 2 Perpetualidade............................................................................................... 324.3.3 Princpio n 3 Conectividade................................................................................................ 344.3.4 Princpio n 4 : Disponibilidade .............................................................................................. 364.3.4.1 As tecnologias utilizadas nas Universidades corporativas...................................................................... 404.3.5 Princpio n 5: Cidadania........................................................................................................ 434.3.6 Princpios n 6 Parceria........................................................................................................ 454.3.7 Princpio n 7 Sustentabilidade ............................................................................................ 474.3.7.1 O desafio de implantar um sistema mtrico........................................................................................... 474.3.7.2 Avaliao antes do treinamento............................................................................................................ 494.3.7.3 Avaliao durante o treinamento .......................................................................................................... 504.3.7.4 Avaliao depois do treinamento.......................................................................................................... 504.3.7.5 Avaliao dos Quatros Nveis .............................................................................................................. 514.3.7.6 Criando mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira ................................................. 53

5 PROCESSO DE IMPLANTAO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA ............... 54

5.1 Dez Componentes Fundamentais ......................................................................545.1.1 Formar um sistema de controle............................................................................................... 55


5.1.2 Criar uma Viso..................................................................................................................... 565.1.3 Recomendar o alcance e a estratgia de obteno de recursos.................................................. 575.1.4 Criar uma Organizao........................................................................................................... 595.1.5 Identificar Interessados........................................................................................................... 605.1.6 Criar Produtos e Servios ....................................................................................................... 605.1.7 Selecionar Parceiras de Aprendizagem ................................................................................... 605.1.8 Esboar uma Estratgica de Tecnologia .................................................................................. 615.1.9 Criar um sistema de avaliao ................................................................................................ 615.1.10 Comunicar...Comunicar...Comunicar .................................................................................... 625.2 Lder da Universidade Corporativa Diretor de Aprendizagem ........................666 CASES DE SUCESSO ............................................................................................................... 69

6.1 Universidade Corporativa Caixa (Caixa Econmica Federal) ............................696.1.1 Histrico................................................................................................................................ 696.1.2 Programas.............................................................................................................................. 696.1.3 Estrutura e Tecnologia............................................................................................................ 706.2 Universidade Corporativa Banco do Brasil........................................................706.2.1 Histrico................................................................................................................................ 706.2.2 Programas.............................................................................................................................. 716.2.3 Estrutura e Tecnologia............................................................................................................ 746.2.4 Universidade Corporativa Banco do Brasil em nmeros.......................................................... 756.3 Universidade Corporativa Vale (Valer) - Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)

...........................................................................................................................796.3.1 Histrico................................................................................................................................ 796.3.2 Premissas do projeto .............................................................................................................. 806.3.3 Estrutura e Modelo................................................................................................................. 816.3.4 A valer e a gesto por competncias ....................................................................................... 826.3.5 reas de atuao da Valer ...................................................................................................... 846.4 Gesto do Capital Intelectual na DATASUL: Um incio para a Gesto do

Conhecimento.....................................................................................................866.4.1 Histrico................................................................................................................................ 866.4.2 O incio da Universidade........................................................................................................ 866.4.3 Barreiras para Implantao..................................................................................................... 886.4.4 Resultados ............................................................................................................................. 92

7 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................................... 94

7.1 Trabalhos futuros..............................................................................................94BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 95


ILista de Figuras


II

Lista de Tabelas


III

Lista de Abreviaturas


11 INTRODUO

O mundo moderno, com todas as suas ferramentas tecnolgicas, est nos colocando

frente a um curioso paradoxo: o tempo, que deveria ser otimizado por meio das faci-

lidades que dispomos hoje, est cada vez mais escasso. Inmeros servios, equipa-

mentos, softwares e demais instrumentos agilizam processos, tomam a vida no traba-

lho mais fcil, mas nem por isso conseguimos ter tempo sobrando. A explicao para

esse fenmeno simples: as tarefas so realizadas mais rapidamente e, com isso, as

exigncias aumentaram e os prazos diminuram, ou seja, trocamos seis por meia d-

zia. Temos ferramentas que nos ajudam a realizar tarefas de forma mais rpida e a

resultante disso que acumulamos mais tarefas para fazer.

Esse o retrato da sociedade atual, constantemente em busca de frmulas para aten-

der s exigncias do novo mundo do trabalho. Entre essas exigncias est o conhe-

cimento. Tem sido exaustivamente dito e repetido por especialistas e pensadores que

o profissional precisa estar aprendendo constantemente e as empresas precisam, con-

tinuamente, treinar e desenvolver seus recursos humanos, mas o tempo e o custo so,

muitas vezes, um obstculo. nesse momento que o e-learning surge como alterna-

tiva.

O e-learning um dos pilares do que est sendo chamada a Era da Gesto do Conhe-

cimento, um tempo em que as pessoas podem aprender em um processo contnuo, a

qualquer hora e em qualquer lugar. Na Era da Gesto do Conhecimento todos devem

ser ativos. A deciso de aprender depende de cada um estar, constantemente, buscan-

do se aprimorar, mas a principal mudana a que transforma o objetivo do ensino.

Hoje aprendemos para usar imediatamente, antes aprendamos para utilizar algum

dia. Hoje os momentos de aprendizagem acontecem permanentemente, antes exclu-

sivamente no momento da aula, portanto, a competncia essencial de uma empresa

est na gesto do conhecimento sobre o seu negcio, sobre o mercado, sobre a tecno-

logia de produo e, sobretudo, de seus clientes. Cada vez mais o conhecimento, jun-

tamente com a marca, os relacionamentos e os valores so nicos ativos realmente

prprios.


2A empresa do sculo XXI est inserida em uma economia em que mais e mais valor

ser criado pelo capital humano. A evoluo do sucesso com base na eficincia e em

economia de escala para o sucesso baseado nas pessoas com conhecimentos cultu-

ralmente diversos a essncia da organizao desse sculo. Para prosperar no ambi-

ente globalizado, em constante transformao, faz-se necessrio um novo tipo de

organizao, em que pensar compartilhadamente vital para o sucesso de longo pra-

zo. Nesse contexto, a Educao Corporativa viabiliza atravs de Universidades

originadas no mbito das prprias empresas tem como misso propiciar condies e

espaos para a criao e disseminao de conhecimentos, para estrutura da empresa

nos funcionrios e parceiros.

1.1 Objetivos

Esta monografia tem como objetivo analisar e, pesquisar conceitos e fundamentos

das mais modernas tcnicas de gesto e treinamento voltado para o planejamento

estratgico das corporaes, bem como demonstrar os princpios de sucesso para a

criao da Universidade Corporativa.

1.2 Justificativa

O motivo para realizao deste trabalho, foi o de encontrar mecanismos para que as

organizaes ofeream aos seus colaboradores a possibilidade de adquirir as compe-

tncias necessrias em um perodo menor para realizar as suas funes. Visto que,

existem, atualmente, fortes barreiras para a transmisso de conhecimentos entre os

antigos e os novos colaboradores de uma organizao. Isto ocorre devido ao fato de

que os conhecimentos e habilidades interiorizados pelos mais antigos so encarados

como garantia de emprego, o que causa grandes impactos no tempo de formao de

novos colabores.

Onde, a principal questo : como as organizaes podem diminuir o GAP de apren-

dizagem e ao mesmo tempo maximizar e preservar a sua principal fonte de vantagem

competitiva que o seu Capital Intelectual?


31.3 Metodologia

A metodologia Utilizada para a este trabalho consiste em pesquisas bibliogrficas,

sites, artigos de revista, entrevistas em rdio e TV e, estudos de casos obtidos atravs

de participao de Seminrios e livros especializados.

1.4 Estrutura do trabalho

O captulo 2 da dissertao aborda a histria do surgimento da Educao Corporativa

no Brasil e no mundo bem como os cenrios comportamentais e econmicos que

levaram as empresas a realizarem tal criao.

O captulo 3 aborda os conceitos, objetivos e os princpios chaves para a criao das

Universidades Corporativas.

No captulo 4 sero abordados os principais conceitos de Gesto por Competncia e

os princpios de sucessos para a criao da Universidade Corporativa nas organiza-

es.

No captulo 5 descreveremos o processo e as boas prticas para a Implantao das

Universidades corporativas descritas especialistas no assunto.

No captulo 6 demonstraremos alguns Cases Sucessos de Empresas nacionais que

possuem Universidades Corporativas .

No captulo 7 faremos as consideraes finais, bem como daremos algumas suges-

tes para desenvolvimento de trabalhos futuros.


42 HISTRIA DA EDUCAO CORPORATIVA

(MUNDIAL / BRASIL)

A primeira vez que se escutou em falar em educao corporativa foi h mais de 40

anos nos EUA. Em 1955, a General Eletric foi a primeira empresa a despertar o inte-

resse da criao de uma Universidade Corporativa, porm, foi nos anos 80 foi em

que se disseminou o interesse da criao de uma Universidade como complemento

estratgico e para gerenciamento de desenvolvimento de seus funcionrios. As em-

presas nas ltimas dcadas perceberam uma crescente perda na validade de conheci-

mento e comearam a se atentar em que no poderiam mais contar com as institui-

es de ensino A base geradora de riqueza das empresas neste sculo ser constituda

por sua organizao social e a sua capacidade de criar conhecimento.

Nesta nova era a Universidade Corporativa vem surgindo, neste novo sculo, como

setor de maior crescimento no ensino superior. Desta forma, despertando grande inte-

resse em empresas que esto realmente interessadas em competitividade. Empresas

como a Motorola, a Sun Microsystem, Nokia esto transferindo para a educao cor-

porativa o sucesso de seus modelos empresariais de servio, acessibilidade e tecno-

logia avanada.

Desta forma, estas empresas decidiram criar as suas prprias Universidades e, desde

ento, passaram de mais ou menos 400 universidades na dcada de 80 para mais de

2000 nos ltimos anos. J no Brasil isto aconteceu mais tardiamente em meados na

dcada de 90 quando as empresas perceberam a necessidade de repensar os seus tra-

dicionais centros de T&D. Atualmente, existem mais de 200 universidades implanta-

das e em desenvolvimento, dentre elas podemos citar: ACCOR, Abril, Albert Einste-

in, Alcatel, ABNMRO, Banco do Brasil,Banco ITA, BankBoston, BIC, BNDES,

Carrefour, Caixa Econmica Federal, CVRD, Correios, Embraer, Fiat,Globo etc.


52.1 As empresas na Era do Conhecimento (Surgimento do

contexto das Universidades Corporativas)

A base geradora de riqueza das empresas neste sculo ser constituda por sua orga-

nizao social e a sua capacidade de criar conhecimento.

Nesta nova era a universidade corporativa vem surgindo, neste novo sculo, como

setor de maior crescimento no ensino superior. Desta forma, despertando grande inte-

resse em empresas que esto realmente interessadas em competitividade. Empresas

como a Motorola, a Sun Microsystem, Nokia esto transferindo para a educao cor-

porativa o sucesso de seus modelos empresariais de servio, acessibilidade e tecno-

logia avanada.

Para entender a importncia destas universidades tanto como padro e modelo para a

educao superior, MEISTER em 1999 destacou cinco foras que sustentaram o sur-

gimento deste fenmeno: A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e

flexvel; o advento e a consolidao da economia do conhecimento; a reduo do

prazo de validade do conhecimento; o novo foco da capacidade empregabilidade

/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; mudana

fundamental no mercado da educao global. Essas tendncias apontam para um

novo e importante veculo para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel

o comprometimento da empresa com a educao e o desenvolvimento dos seus fun-

cionrios.

2.1.1 A emergncia da organizao no hierrquica, enxuta

e flexvel

O conceito de trabalho est sofrendo mudanas em ritmo acelerado. Com as grandes

estruturaes realizadas nas debicas de 80, 90 dentre elas podemos citar: a reenge-

nharia e downsizing as empresas esto mais enxutas e sofrendo concorrncias globais

necessitando ter uma hierarquia mais flexvel devendo ter a capacidade de respostas

rpidas ao turbulento ambiente empresarial. Com estas novas caractersticas no mer-

cado mundial essas empresas valorizam o trabalho em equipe em detrimento do indi-

vidualismo, prefere explorar mercados globais ao invs dos domsticos e realiza o


6seu foco no cliente ao invs do lucro no curto prazo. Portanto, para ela, a vantagem

competitiva o tempo de durao do ciclo e no os custos.

Segundo pesquisa realizada pela Corporate University Xchange em 1997, as empre-

sas do sculo vinte e um existe em uma economia que mais e mais valor agregado

ser criado atravs do capital humano. Essa mudana de paradigma no pensamento

administrativo do sucesso com base na eficincia e em economias de escalas para o

sucesso cuja raiz esta em trabalhadores com conhecimentos culturais diversos a

essncia da organizao do sculo vinte e um. Com isso, a empresa para prosperar

neste novo ambiente dever dar ao trabalho e a aprendizagem o mesmo grau de im-

portncia, em que o modo de pensar compartilhado por todos os funcionrios vital

para o sucesso ao longo prazo.


7Organizao em Transio

Modelo Antigo Organizao no sculoXXI

Hierrquica Organizao Rede de Parcerias e Alian-asDesenvolver a maneiraatual de fazer negcio Misso

Criar mudanas com valoragregado

Autocrtica Liderana InspiradoraDomsticos Mercados GlobaisCusto Vantagem TempoFerramenta para desen-volver a mente Tecnologia

Ferramenta para desenvol-ver a colaborao

Homognea Fora de Trabalho DiversaFunes de Trabalho se-paradas Processo de Trabalho

Equipes de trabalho inter-funcionais

Segurana Expectativas do Funcion-rio Desenvolvimento pessoal

Tarefa da Instituio deEnsino superior Educao e Treinamento

Amrica Corporativa maisum leque de empresas edu-cacionais com fins lucrati-vos

1997 Corporate University Xchange, Inc.

2.1.2 O advento e a consolidao da economia do conhe-

cimento

Segundo Terra (2001) existem sinais quantificveis de emergncia da socie-

dade do conhecimento:

Investimento atravs da educao so responsveis por 25% do crescimento

econmico; Operrios de produo que representavam em 1900 nos EUA

73,4% da fora de trabalho na dcada de 80 passaram a representar somente

34,25% enquanto, trabalhadores do setor administrativo, tcnicos e profissio-

nais saltaram de 17,6% para 52,1% no mesmo perodo.

Cada ano adicional de estudo do trabalhador aumente a produtividade em

8,5% no setor industrial e em 13% no setor de servios.


8Uma classificao distintiva das duas eras econmicas que est se tornando

clssica a de Sveiby (1998), que compara a viso dos elementos organiza-

cionais no paradigma industrial e no paradigma do conhecimento, conforme

segue no quadro abaixo:


9Item Paradigma IndustrialParadigma

ConhecimentoPessoas Gerador de custo ou recursos Geradores de receita

Base de poder dos ge-rentes

Nvel relativo na hierarquiaOrganizacional Nvel relativo de Conhecimento

Luta de Poder Trabalhadores fsicos versuscapitalistas

Trabalhadores do conhecimento ver-sus Gerentes

Principal tarefa da ge-rncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas

Informao Instrumento de Controle Ferramenta para o recuso da comu-nicao

Produo Trabalhadores fsicos proces-sando recursos

Trabalhadores do Conhecimentoconvertendo conhecimento em estru-tura tangveis

Fluxo de Informaes Via hierrquica organizacio-nal Via de redes colegiadas

Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas idi-as, novos clientes, P&D)Estrangulamentos na

produoCapital financeiro e habili-dades humanas Tempo e Conhecimento

Manifestao da produ-o

Produtos tangveis (hardwa-re)

Produtos intangveis (conceitos esoftware)

Fluxo de Produo Regido pela mquina, se-qencial Regido pelas idias catico

Efeito de Porte Economia de escala no pro-cesso de produo Economia de escopo das redes

Relacionamento comcliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais

Conhecimento Uma ferramenta ou um re-curso entre outros O foco empresarial

Finalidade do aprendi-zado

Aplicao de novas ferra-mentas Criao de novos ativos

Valores de mercado Regidos pelos ativos tang-veis Regidos pelos ativos intangveis


10

2.1.3 Reduo do Prazo de Validade do Conhecimento

Em uma entrevista concedida ao site Catho online Jornal Carreira e Sucesso Pau-

lo Milet um dos maiores especialistas em Educao a Distncia no Brasil, ao ser in-

dagado sobre a ploriferao de sites de cursos principalmente de idiomas, declarou:

O grande desafio atualmente, no campo do desenvolvimento profissional, a a-

prendizagem permanente. Isso significa a necessidade de os profissionais darem

continuidade a sua educao e desenvolvimento em todos os perodos da vida, ao

mesmo tempo em que lidam com carreiras divergentes, nas mais diversas circuns-

tncias econmicas. Isso significa que, com o surgimento da nova economia, o co-

nhecimento em diversos segmentos, tais com: informtica, sade, telecomunicaes

possuem um prazo de validade do conhecimento de no mximo 18 meses.

Para entender o prazo de validade de conhecimento podemos citar, os diversos tipos

criados para a utilizao da Internet nos ltimos anos onde, no Brasil segundo pes-

quisas fornecidas pela Folha on-line, 98% das declaraes de Imposto de Renda fo-

ram entregues pela Internet em 2005; podemos citar, tambm, os nmeros do comr-

cio eletrnico no pas onde, os nmeros de pessoas que compraram pelo menos uma

vez na web entre 2001 e 2005 subiram de 700 mil para 3,25 milhes etc.


11

2.1.4 Empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda

em lugar do emprego para a vida toda (Novo Contrato

Psicolgico)

Segundo MEISTER (1999), O antigo contrato social implcito voc trabalha bas-

tante e ter emprego durante a vida toda no existe mais. Um contrato Implcito de

trabalho um entendimento verbal entre empregadores e empregados sobre os seus

direitos e deveres recprocos; os empregados contribuem para o atingimento das me-

tas estabelecidas pelos empregadores em troca de retribuio dada por estes ltimos

aceitos pelos primeiros (ROUSSEAU,Denise Greller 1994).

A segurana emprego no mais uma decorrncia do trabalho em uma nica empre-

sa, ma da manuteno de uma carteira de qualificaes relacionadas ao emprego.

Essa transformao sinaliza um Novo Contrato Psicolgico entre empregador e

empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem aprendi-

zagem em lugar de segurana no emprego. As qualificaes e conhecimentos adqui-

ridos promovem a capacidade contnua do empregado no emprego. Dessa forma os

empregadores esto dando aos empregados a oportunidade de desenvolver uma me-

lhor capacidade de emprego em troca de maior produtividade e algum nvel de com-

prometimento com a misso da empresa, enquanto l estiverem.


12

Se Voc Ns lhe daremos

Antigo Acordo

For leal Trabalhar duro Fizer seu trabalho

direito

Estabilidade Aumentos estveis e pre-

vistos Segurana financeira

Novo Acordo

Desenvolver ascompetncias ne-cessrias

Aplic-las com e-ficincia

For flexvel s a-tribuies

Apoio para o desenvolvi-mento de suas habilidades

Reconhecimento das suascontribuies

Pagamento justo e apossibilidade de partilharde sucesso na empresa

2.1.5 Mudana fundamental no mercado da educao global

(Empresas como Educadoras)

Em seu livro MEISTER (1999) declarou que:

A educao no mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na

antiga economia, a vida de um individuo era dividida em dois perodos: aquele em

ele ia a escola e o posterior a sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Agora,

espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vi-

da.

A cada dia mais empresas comeam a estruturar ou reestruturar seus setores educa-

cionais a fim de garantir sua prpria sobrevivncia.

Existem vrias razes que levam o treinamento a uma abordagem permanentemente

contnua. A princpio, o momento de alta concorrncia, em que se tem equilbrio nos

padres de servios, nos preos, na agilidade de negociaes etc. atravs desse

contexto que as organizaes de sucesso sabem que precisam apresentar vantagens

competitivas para que o final dos resultados sejam satisfatrios.


13

Atravs deste contexto, que muitas empresas norte-americanas e nacionais que dese-

jam tornarem-se lderes globais em seus negcios esto redefinindo seu processo de

aprendizagem utilizando conceitos de Educao e Desenvolvimento, visando ao a-

perfeioamento de seus colaboradores para o seu crescimento,tanto pessoal, quanto

profissional criando assim, um veculo para ganhar vantagem competitiva no merca-

do denominado de Universidade Corporativa.

2.2 Competncias bsicas no ambiente da organizao

Dentro deste cenrio, o ambiente de negcio exige que os empregadores adotem uma

nova postura relacionada s competncias de seus colaboradores. Essas competn-

cias, so a base da empregabilidade do indivduo e que podemos dividi-las em sete

bsicas, descritas a seguir:

Aprendendo a aprender: Saber como compreender e manipular rapidamen-

te e com confiana as novas informaes recebidas uma importante compe-

tncia no ambiente de negcios. Mostrar comprometimento com o autode-

senvolvimento, melhorando constantemente sua capacidade de aprender no-

vas tcnicas e competncias e ser capaz de lidar com a ambigidade e com o

caos dentro de uma organizao so qualificaes vitais de aprendizagem.

Comunicao e colaborao: Saber ouvir e comunicar-se com os colegas de

trabalho e clientes essencial, mas, alm disso, o profissional do conheci-

mento do sculo vinte e um tambm precisa saber trabalhar efetivamente em

grupo, colaborar com os membros da equipe, solucionar conflitos e comparti-

lhar as melhores prticas em toda a organizao.

Raciocnio criativo e resoluo de problemas: Saber reconhecer e definir

problemas, implementar solues, gerar novas idias, agir e controlar e avali-

ar os resultados uma parte fundamental da sustentao da vantagem compe-

titiva de uma empresa. Acima de tudo, possuir as tcnicas de raciocnio cog-

nitivo necessrio para transcender o pensamento seqencial e saltar para so-

lues criativas uma tcnica de solues de problemas de suma importn-

cia.


14

Conhecimento tecnolgico: Ser capaz de usar a tecnologia para conectar-se

com os membros da equipe, relacionar-se com novos profissionais e pesqui-

sar as melhores prticas de uma organizao e tambm o que as outras em-

presas e concorrentes esto realizando no mercado global essencial.

Conhecimento de negcios globais: Ter conhecimento das tcnicas empre-

sariais mais complexas, saber ler uma demonstrao de resultados, conhecer

um ndice de retorno de investimento, ter comando sobre o processo de alo-

cao de capital e saber como avaliar o potencial de um negcio so compe-

tncias primordiais.

Desenvolvimento de liderana: Ser capaz de dar uma autonomia aos cole-

gas de trabalho e visualizar, energizar e capacitar um grupo ou equipe para

atingir as iniciativas empresariais da corporao tambm imperativo. Para

operar nesta economia do conhecimento, os lderes precisam saber definir

uma viso compartilhada e liderar a organizao para que ela concretize a sua

viso.

Autogerenciamento da carreira: Ter a capacidade de gerenciar proativa-

mente o prprio desenvolvimento e a prpria carreira, em lugar de seguir a-

penas passivamente um plano de treinamento elaborado pelo seu gerente

importante porque as empresas esto dando cada vez mais ateno ao desen-

volvimento da empregabilidade de seus funcionrios. Portanto, saber geren-

ciar a prpria carreira com sucesso a primeira etapa deste processo.


15

3 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES COR-

PORATIVAS

3.1 Conceitos

Para Eboli (1999), A Universidade Corporativa um sistema de desenvolvimento de

pessoas pautado pela gesto de pessoas por competncias.

Segundo MEISTER, Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para

desenvolver e educar funcionrios, clientes,professores e comunidade, a fim de cum-

prir as estratgias da organizao.

Como podemos verificar ambas as definies enfatizam a funo da universidade

corporativa como instrumento de desenvolvimento de pessoas, visando em ltima

instncia o alcance de metas e estratgias organizacionais.

3.2 Princpios para a criao da Universidade Corporativa

Muitas empresas comearam a perceber a necessidade de transferir o foco de treina-

mento e educao corporativa de eventos nicos em sala de aula, cujo objetivo de-

senvolver qualificaes isoladas, para a criao de aprendizagem contnua onde os

funcionrios aprenderiam uns com os outros e compartilhando inovaes e melhores

prticas visando superar sua performance no trabalho e conseqentemente aumentar

a produtividade da empresa.

Isso, dessa forma, se enquadra numa mudana de paradigma, no qual o foco do trei-

namento visa o aprendizado como um todo, no isoladamente o funcionrio no seu

local de trabalho. Conforme podemos demonstrar no quadro abaixo:


16

Mudana de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem

Antigo Paradigma deTreinamento

Paradigma de Aprendiza-gem no Sculo XXI

Prdio Local Aprendizagem disponvelsempre que solicitada

Atualizar Qualificaes ContedoDesenvolver CompetnciasBsicas do Ambiente deNegcio

Aprender Ouvindo Metodologia Aprender Agindo

Funcionrios Internos Pblico-Alvo Equipes de Funcionrios,Clientes e Fornecedores

Professores / Consultores deUniversidades Externas Corpo Docente

Gerentes Seniores Internos eum consrcio de ProfessoresUniversitrios e Consultores

Evento nico FreqnciaProcesso Contnuo de A-prendizagem

Desenvolver o Estoque deQualificaes do Indivduo Meta

Solucionar Problemas Em-presariais Reais e Melhoraro Desempenho no Trabalho

MEISTER (1999)

Essa mudana no contexto da aprendizagem faz com que o resultado desejado no

seja mais a concluso de curso formal, mas o aprendendo fazer; desenvolver a capa-

cidade de aprender e dar continuidade a esse processo quando voltar ao trabalho. Na

verdade, essa percepo do treinamento transformado estende-se desde os participan-

tes propriamente ditos at a funo de aprendizagem como um todo. Tradicionalmen-

te, muitos departamentos de treinamento operaram como anotadores de Pedido

os clientes apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento loca-

liza ou cria cursos para atender a esses pedidos. Normalmente, a interao era peque-

na em relao aos resultados. Agora, com a emergncia das universidades corporati-

vas, as organizaes esto reestruturando os ambientes de aprendizagem, para que

eles sejam proativos, centralizados, determinados e realmente estratgicos por natu-

reza. Uma mudana significativa, aqui, como a responsabilidade pelo processo de

aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes empresa-

riais. (MEISTER 1999)

A figura abaixo ilustra os principais componentes dessa mudana no sentido de a-

prendizagem baseada no desempenho.


17

Departamento de Treina-mento

Universidade Corporati-va

Reativo Foco ProativoFragmentada & Descentra-lizada Organizao Coesa & Centralizada

Ttico Alcance Estratgico

Pouco / Nenhum Endosso / Responsabilidade Administrao e Funcion-rios

Instrutor Apresentao Experincia com vriastecnologias

Diretor de Treinamento Responsvel Gerentes de Unidades deNegcioPblico-Alvo am-plo/profundidade limitada Audincia

Currculo Personalizadopor Famlias de Cargo

Inscries Abertas Inscries Aprendizagem no Momen-to CertoAumento das QualificaesProfissionais Resultado

Aumento no Desempenhono Trabalho

MEISTER 1999

3.3 Objetivo e Princpios-Chave para a elaborao das U-

niversidades Corporativas

Para Eboli (1999), o principal objetivo da Universidade Corporativa o desenvol-

vimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais conside-

radas essenciais para a viabilizao das estratgias da organizao.

Para MEISTER 1999, as universidades corporativas, apesar de diferentes em alguns

aspectos, buscam um objetivo fundamental que tornar-se uma instituio em que o

aprendizado seja permanente. Para tanto, a autora apresenta alguns princpios-

chave, que garantes a sistematizao dos esforos de aprendizagem e desenvolvimen-

to:


18

Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s ques-

tes empresariais mais importantes da organizao. A aprendizagem deve

ser baseada nas competncias que se deseja desenvolver, que devem estar li-

gadas s necessidades estratgicas da empresa.

Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um

espao fsico destinado aprendizagem. No treinamento tradicional, a a-

prendizagem um processo com comeo e fim, j universidade corporativa

encoraja o aluno a lutar para adquirir novas qualificaes e competncias du-

rante toda sua vida profissional, responsabilizando-o pelo aprendizado dessas

novas qualificaes. Algumas universidades corporativas at possuem sedes

fsicas,mas o foco final a criao de um processo de aprendizagem; grande

parte delas, no entanto, est fundamentada em processos de ensino distn-

cia, com forte utilizao das novas tecnologias de ensino e aprendizagem.

Elaborar um currculo bsico em torno dos trs Cs. O currculo bsico

de uma universidade corporativa deve desenvolver: 1) Cidadania Corporati-

va, 2)propiciar uma estrutura contextual para a empresa e 3) criar competn-

cias bsicas entre os funcionrios no ambiente de negcios. Com relao

cidadania corporativa, a idia repassar os valores e a cultura que diferenci-

am a organizao e a tornam especial assim como definir comportamentos

que permitam a seu pessoal viver esses valores. Outro objetivo importante

propiciar aos funcionrios um conhecimento do contexto no qual a empresa

opera, o que inclui informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes,

melhores prticas, diferenciais de mercado, misso e viso. Alm disso, o

currculo bsico deve oferecer aos funcionrios treinamento em vrias com-

petncias bsicas do ambiente de negcios, as quais sustentam e ajudam a de-

finir a vantagem competitiva da empresa.

Treinar a cadeia de valor. O treinamento para ser eficaz, deve englobar a-

lm dos funcionrios os membros mais importantes de cadeia de clientes e

fornecedores. A idia principal que se todos os membros da cadeia tiverem

conhecimento da viso, valores, misso e meta da empresa, a mesma estar

mais preparada para atingir seus objetivos empresariais. Alm disso, tambm


19

importante considerar as parcerias com revendedores, distribuidores, ataca-

distas e lojistas como forma de promover programas que os ajudem a ter su-

cesso em seus negcios.

Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de

desenvolvimento da aprendizagem. A idia que est por trs deste princpio

que seja dado espao a experincias de aprendizagem a partir de vrias fon-

tes, a fim de incutir na estrutura da organizao a disposio para o aprendi-

zado contnuo. As organizaes comprometidas com a aprendizagem tm de

ajudar indivduos e equipes de funcionrios a desenvolver a capacidade de

aprender, o que vai muito alm da simples transferncia de informaes.

Passar da alocao corporativa para a fonte de recursos prprios. A me-

dida que a evoluo da universidade corporativa se torna uma realidade, mai-

or o valor dos seus servios. Neste estgio, a remunerao dos servios

perfeitamente vivel. As empresas que adotam o modelo de obteno de re-

cursos quase sempre esto criando um mercado aberto de treinamento e edu-

cao.

Assumir um foco global no desenvolvimento de programas de aprendi-

zagem. Criar programas que importem as melhores prticas de vrias partes

do mundo para que funcionrios, clientes, fornecedores e parceiros possam

ter uma viso global. Engajar os lderes a participarem de vrias realidades,

trocando conhecimento e experincias capazes de enriquecer toda a cadeia de

valor.

Criar um sistema de avaliao dos resultados e dos investimentos. Deixar

para trs a medida dos investimentos (nmero de dias ou horas do aluno) e

adotar uma medida dos resultados (a contribuio de um investimento em e-

ducao para que seja cumprida uma estratgia empresarial).

Analisar o impacto dos servios fornecidos pela universidade corporativa nos

resultados do negcio. Segundo MEISTER-1999, para que se possa avaliar o

treinamento da universidade de uma forma mais eficaz o ideal, seria utilizar

os 4 nveis/ medidas de avaliao criados por Kirkpatrick em 1959, que so:


20

o Nvel 1 Avaliao do participante (Gostou do Programa?) Avali-ao de reao;

o Nvel 2 Aquisio do conhecimento / qualificaes. O participanteconseguir passar por um teste sobre o assunto ? Ele aprendeu algo?

o Nvel 3 Transferncia para o trabalho. Ele aplicou o que aprendeuno trabalho?

o Nvel 4 Retorno sobre o investimento. A nova qualificao est e-conomizando ou gerando o dinheiro para a organizao?

o Atualmente j est se falando no quinto nvel, que seria a comparaoentre o impacto provocado pelo treinamento versus o gasto realizado

para se obter esse impacto.

Em seminrio realizado pela Prof Maria Elisa Eboli (2005) onde, demonstra

os resultados da pesquisa sobre Sistema de Educao Corporativa realizados

com trinta e nove empresas dos mais diversos setores da economia, consta-

tou-se que, apesar da maioria destas empresas terem sido implantadas suas

Universidades Corporativas a partir do ano 2000 existe ainda uma falta de

maturidade no seu processo de avaliao, ou seja, em sua maioria as empre-

sas ainda esto focando a sua avaliao somente no primeiro nvel. Onde este

baixo nvel de avaliao dificulta a justificativa para futuros investimentos.

Neste mesmo seminrio, o Banco Ita apresentou um resultado interessants-

simo . Em pesquisa realiza em conjunto com a equipe econmica deste ban-

co, foram separados dois grupos de 715 funcionrios o primeiro grupo, parti-

cipou dos programas estabelecidos pelo seu Sistema de Educao Corporati-

vo e o seu pelos sistemas tradicionais de treinamento onde, ficou comprovado

que: O primeiro grupo teve um retorno sobre investimento de 24% maior do

que o grupo que participou dos mtodos tradicionais de ensino.

Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e

entrar em novos mercados. Um dos desafios da universidade corporativa

tornar-se uma vantagem competitiva para a empresa, ou seja, permitir que ela

possa penetrar em novos mercados e buscar oportunidades que muito prova-


21

velmente no estariam disponveis sem a implantao de um processo de a-

prendizagem que busca o aperfeioamento constante.


22

4 GESTO POR COMPETNCIA E OS 7

PRINCIPIOS DE SUCESSO DE EBOLI

Possuir subsdios para realizar determinada funo e desempenhar e desenvolver

com sucesso um trabalho calcado em metas, objetivo e organizao requer uma srie

de habilidades e ferramentas que, reunidas, so chamadas de competncias. As gran-

des organizaes buscam no desenvolvimento das competncias dos seus funcion-

rios a excelncia e o aperfeioamento contnuo.

4.1 Definio de competncias

Ao definir competncias, Zarifian (1996), por exemplo, faz aluso a metacognio e

a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente

dinmico e competitivo, no e possvel considerar o trabalho como um conjunto de

tarefas ou atividades predefinidas e estticas. Para esse autor, competncia significa

assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado] (...) ao

exerccio sistemtico de uma reflexibilidade no trabalho (Zarifian,1996), permitindo

ao profissional aliar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular.

Sparrow e Bognanno (1994), ai tratar do mesmo tema, fazem referncia a um reper-

trio de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambi-

ente cada vez menos estvel e ter uma orientao para a inovao e a aprendizagem

permanentes. Segundo esses autores, competncias representam atitudes identifica-

das como relevantes para a obteno de alto desempenho em um trabalho especfico

ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa.

Existe, ainda, autores que definem competncia no apenas como um conjunto de

qualificaes que o indivduo detm. Para eles, necessrio tambm colocar em pra-

tica o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar qualificaes em um contexto espec-

fico. Dutra, Hiplito e silva (1998), por exemplo, conceituam competncia como a

capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Para Rop e Tanguy (1997), entendem que um dos aspectos essenciais da competn-

cia que esta no pode ser compreendida de forma separada da ao.


23

Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pesta-

lozzi, construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses: conheci-

mentos, habilidades e atitudes - , englobando no s questes tcnicas mas tambm a

cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito

ao conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes necessrias consecuo de

determinados propsitos.

Tais dimenses so interdependentes na medida em que, para a exposio de uma

habilidade, se presume que o indivduo conhea princpios e tcnicas especficos. Da

mesma forma, a adoo de um comportamento no trabalho exige da pessoa, no raras

vezes, a deteno no apenas de conhecimentos mas tambm de habilidades e atitu-

des apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitao mais ampla tanto

no ambiente empresarial como no meio acadmico, visto que procuram integrar di-

versos aspectos relacionados ao trabalho.


24

Alm do nvel individual, o conceito de competncia aplica-se tambm equipe de

trabalho e organizao como um todo. Zarifian (1196) sustenta que no se deve

desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo e sugere que uma compe-

tncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Du-

rand (2000) chama a ateno para esse aspecto ao afirmar que crenas e valores

compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o de-

sempenho de seus componentes.

Segundo Barato (1998), competncias so os saberes que compreendem determina-

dos desempenhos, assim como assimilar e produzir informaes pertinentes.

Srour (1998), A medida em que uma empresa precisa exercitar meios de favorecer o

ambiente e criar formas para interao de seus elementos humanos, tambm necessi-

ta aprimorar os meios pelos quais executa suas tarefas. O conjunto de etapas que

compe grande parte dos processos produtivos envolve intensa racionalizao das

fases de exame, implementao, avaliao e controle, o que determinar a capacida-

de de realizar aes e obter resultados.

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se

competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Assim, competncias essenciais

organizacionais so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distin-

tivo percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. O

design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturizao da Sony so

exemplos de competncia citados pelos autores. possvel, portanto, classificar as

competncias como humanas aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de

trabalho ou organizacionais aquelas que dizem respeito organizao como um

todo.

4.2 Gesto por Competncias

A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia devida da Re-

source-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos orga-

nizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao con-

corrncia. O pressuposto o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de serem


25

imitados confere organizao certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Na-

pier 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto

estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustent-

vel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de rela-

es sociais e gerar conhecimentos, ou seja, desenvolver competncias.

Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias,

objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias ao res-

pectivo negcio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial

identificao do gap (lacuna) de competncias da organizao. Esse processo consis-

te em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno es-

tratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre a competncias necess-

rias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na empre-

sa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento

e a avaliao de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressu-

pe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recru-

tamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A idia que a organizao

e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes

esperam que eles faam (Stwart 1998).

Nesse sentido, a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto

organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao e direciona

suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e formalizao

de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o desenvolvimento das com-

petncias necessrias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a

consistncia interna da estratgia (Titles), ou seja, um impacto positivo organiza-

cional.

Segundo Fleury 2005, fundamental que o desenvolvimento das competncias agre-

gue valor para a organizao, um valor econmico, mas tambm precisa agregar va-

lor para o indivduo, ou seja, desenvolver competncias que o faa crescer como pes-

soa, tornar-se melhor profissional, melhor cidado, melhor pai ou me de famlia.

Porque se o projeto no tiver essas duas mos, se pender apenas para o lado da em-

presa, a uma certa hora o profissional se desvincula do ambiente de trabalho.


26

A gesto de competncia dever ser vista como um processo circular, envolvendo os

diversos nveis de organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo

divisional ao grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita

sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A vi-

so determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e

orienta a formulao das polticas e diretrizes e todos os esforos em torno da capta-

o e do desenvolvimento de competncias.

4.3 Os sete princpios de sucesso segundo Maria Elisa Ebo-

li

Segundo Eboli (2000), princpios so bases filosficas e os fundamentos que nortei-

am uma ao, ou seja, so os elementos qualitativos conceituais predominantes na

constituio de um sistema de educao corporativa bem-sucedido. So os princpios

que daro origem elaborao de um plano estratgico consistente e de qualidade .

Para que a estratgia se torne realidade, necessrio fazer escolhas organizacionais

integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia,

dos processos e do modelo de gesto empresarial (em especial o modelo de gesto de

pessoas por competncias), as quais favoream escolhas pessoais que transformem

esses princpios em aes, prticas, hbitos e exerccios corporativos, capazes de

gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratgia de-

finida.

Ou seja, as prticas so as escolhas organizacionais que permitem transformar as

escolhas estratgicas (competncias empresariais) em escolhas pessoais (competn-

cias humanas),conforme representado na figura abaixo:


27

Essas diferenciaes permitiram Eboli definir sete princpios de sucesso de um sis-

tema de educao corporativa.


28

4.3.1 Princpio n 1 Competitividade

Valorizar a educao como forma de desenvolver os capitaisIntelectuais dos colaboradores, transformando-os efetivamenteem fator de diferenciao da empresa diante dos concorrentes,ampliando assim sua capacidade de competir: Significa bus-car continuamente elevar o patamar de competitividade em-presarial por meio da instalao, desenvolvimento e consoli-dao das competncias crticas empresariais e humanas(Eboli 2000)

Toda e qualquer empresrio busca a famosas vantagens competitivas que o posicio-

nem `a frente dos rivais e sejam difceis ou at mesmo impossveis de imitar. O re-

nomado especialista em estratgia corporativa C.K. Prahalad (1995) explica quais

foram as vantagens competitivas que transformaram a indstria japonesa na refern-

cia mundial nos anos 80 e porque grandes corporaes norte-americanas como Sears,

IBM e Caterpillar derraparam naquela dcada. Segundo o autor, a arma utilizada

pelas empresas japonesas como Toyota, Canon e NEC foram inteno estratgica,


29

ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor suas competncias

essenciais ou crticas e resolveram aproveit-las ao mximo.

De acordo com o autor, o ponto central de uma estratgia fundamentalmente de-

senvolver uma srie de competncias essenciais e, a partir da, criar novos produtos e

servios.

Segundo C.K. Prahalad e Gary Hamel (1995) os aspectos centrais das competncias

crticas so:

Competncias crticas devem oferecer reais benefcios aos clientes / consu-

midores.

Competncias crticas devem ser difceis de serem imitadas. Porm no signi-

fica que devam ser eternas.

As competncias crticas no se limitam aos produtos fsicos ofertados.

As competncias crticas no se limitam apenas s paredes da organizao.

Exemplo de Cadeia de CompetnciasNveis de Competncias

Empresas Empresariais reas / Pro-cessos

Humanas

AMBEV

Disponibilidade doproduto em condi-es ideais de con-sumo

DistribuioTer inteligncia de mer-cado e foco nos clientese consumidores

AVON

Confiana na rela-o de vendas Fora de

Vendas

Ter capacidade de de-codificar o estilo devida e as necessidadesdas consumidoras

McDONALDs

Segurana da fam-lia por meio daprevisibilidadequanto ao produto aser consumido

Tecnologia deproduo

Conhecer especificaestcnicas para a prepara-o do produto

ODEBRECHT

Solues aos clien-tes na montagem deequaes financei-ras

Engenhariafinanceira

Saber montar equaesfinanceiras complexas

Fonte : Eboli (2000)


30

O quadro anterior ilustra o elo de encadeamento entre a definio das competncias

empresariais, sua traduo para reas especficas ou processos de empresa (as com-

petncias organizacionais) e a competncia humana requerida para apoi-las.

Fleury & Fleury (2000) estabelecem com muita propriedade uma discusso sobre os

vrios conceitos de competncias na esfera organizacional e individual. Enfatizam a

importncia da conexo entre as estratgias empresariais e formao de competn-

cias humanas (negociais, tcnicas e sociais). As competncias humanas derivam das

estratgias empresariais e, no o contrrio.

A educao corporativa est para o conceito de competncias como os tradicionais

centros de T&D estiveram para o conceito de cargo.

Nesse contexto, aprendizagem, formao e gesto de competncias so conceitos

centrais que, operacionalizados na prtica das organizaes, se transforma em vanta-

gens competitivas. A empresa passa a ser vista, assim, no apenas como um portflio

de competncias. O conceito de competncia pode ser aplicado na reflexo sobre o

desenvolvimento das organizaes e das pessoas.

Para que seja elaborado um sistema de educao bem-sucedido, importante que

haja alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos (competncias hu-

manas) e as estratgias de negcio (competncias empresariais e organizacionais),

sendo necessria compreenso que:

O diagnstico das competncias crticas empresariais, organizacionais e

humanas a primeira parte do processo.

O diagnstico das competncias crticas implica discutir as estratgias empre-

sariais, o que requer obrigatoriamente participao e envolvimento da alta

administrao no processo.

As competncias crticas no se limitam apenas aos colaboradores da organi-

zao, mas tambm podem estar fora, na cadeia de agregao de valor: acio-

nistas, scios, parceiros, clientes, fornecedores, distribuidores, comunidade

etc.

Para que se faa um diagnstico consistente, as competncias crticas devem

ser consideradas em trs nveis:


31

Empresariais: so as competncias crticas j implantadas, ou a adquirir, pa-

ra que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar

com excelncia e de forma diferenciada em seu setor de atividade.

Organizacionais: so as competncias crticas, ainda na esfera empresarial,

que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais reas / processos

ou segmentos de negcios, para dar sustentao s competncias crticas em-

presariais.

Humanas: so as competncias que precisam ser adquiridas e desenvolvidas

na esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos es-

tratgicos. Podem ser habilidades culturais, negociais, gerenciais, tcnicas,

funcionais ou comportamentais para aqueles que exercem funes crticas na

empresa. Devem estar alinhadas com as competncias empresariais e organi-

zacionais, diagnosticadas anteriormente.


32

Para que seja construda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos e

as estratgias de negcios, o projeto de educao corporativa deve contemplar a iden-

tificao, a formao e a mobilizao ao negcio e assim aumentar a competitivida-

de.

4.3.2 Princpio n 2 Perpetualidade

Entender a educao no apenas como um processo de de-senvolvimento e realizao do potencial existente em cada co-laborador, mas tambm como um processo de transmisso daherana cultural, a fim de perpetuar a existncia da empresa.Eboli (2000)

A educao corporativa um dos principais veculos de consolidao, fortalecimento

e disseminao pela cultura empresarial. Assim sendo, os responsveis pela concep-

o, desenho e implementao das aes e dos programas educacionais devem apro-

fundar seus conhecimentos sobre educao, pedagogia e andragogia para definir es-


33

tratgias educacionais eficazes no que diz respeito transmisso da cultura organiza-

cional.

Refletir sobre qual o poder de um sistema de educao corporativa de integrar, re-

produzir ou transformar os traos, valores e princpios de uma empresa um dos

fatores fundamenteis para construir uma cultura organizacional voltada para a apren-

dizagem e o autodesenvolvimento contnuo.

Alguns dos principais objetivos esperados com um sistema de educao corporativa

so:

Ser o principal veculo de fortalecimento, consolidao, integrao e disse-

minao da cultura empresarial.

Conscientizar gestores e suas equipes sobre a importncia de aceitar, vivenci-

ar e praticar as culturas empresariais, buscando sempre o equilbrio construti-

vo entre a necessidade de garantir a prtica dos princpios filosficos corpora-

tivos bsicos e as e as especificidades da realidade dos diferentes pblicos

envolvidos.

Ser um instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colabora-

dores em todos os nveis, disseminando-a em toda a cadeia produtiva em que

a empresa opera.

Disseminar externamente a imagem da empresa associada a seus valores e

princpios culturais, de forma a alavancar o poder estratgico de sua marca.

Assim, a educao corporativa cumprir seu papel de principal veculo de integrao

e disseminao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, apoiando

todos os talentos internos e externos no processo de aquisio das competncias hu-

manas crticas, que iro agregar valor ao negcio, gerando resultado para a empresa,

seus clientes, acionistas e a comunidade.


34

4.3.3 Princpio n 3 Conectividade

Privilegiar as construes sociais do conhecimento, estabelecendo conexes e in-

tensificando a comunicao e a interao. Objetiva ampliar a quantidade e a quali-

dade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. Eboli (2000)

Com o advento e a consolidao da economia do conhecimento, a base geradora da

riqueza das naes ser constituda por sua organizao social e por seu conhecimen-

to criador, recolocando a criatividade humana no eixo central desse movimento.

O conhecimento como a principal fonte de vantagem competitiva para as empresas

que visam a um desenvolvimento sustentvel uma verdade que vem conquistando

defensores em todas as esferas da vida organizacional.

O desafio par as empresas realmente competitivas no mais simplesmente produzir

bens e servios, mas desenvolver atividades que gerem solues integradas no s

para clientes e consumidores, mas para toda a cadeia de agregao de valor. A parti-

cipao e a mobilizao das lideranas e suas equipes so fundamentais para que o

sistema ganhe vida e assim atinja os objetivos propostos.

Gerar e transferir conhecimentos na empresa sempre um processo de aprendizagem

organizacional sobre o qual ela tambm pode e deve ter influncia. Os principais

desafios das companhias nessa rea so:

Aprender a lidar com a rpida absolescncia do conhecimento, isto , reduo

do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido constante de ur-

gncia.

Incorporar ritmo, rapidez e preciso, que so os princpios fundamentais da

gesto do conhecimento.

Entender que conhecimento no coleo, conexo. Muitas vezes, mais

importante do que gerar novos conhecimentos fazer novas conexes com

conhecimentos j existentes e disponveis sobre o negcio da empresa. Esti-

mular a criatividade coletiva fator crucial nesse aspecto.


35

Descobrir as formar pelas quais a aprendizagem pode ser estimulada e inten-

sificada.

Investigar como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado para dar

suporte viabilizao das estratgias de negcio da empresa, atravs do de-

senvolvimento e instalao das competncias crticas.

Ampliar a rede de relacionamentos internos e externos da organizao.

Para que um modelo de gesto do conhecimento favorea a inteligncia empresarial

e seu alto desempenho, fundamental intensificar e otimizar as atividades relaciona-

das ao ciclo de gesto dos conhecimentos especficos sobre o negcio e a empresa.

As etapas principais desse ciclo so:

Gerao: refere-se ao processo de pesquisar, procurar e validar conhecimen-

tos.

Assimilao: o processo de educar as pessoas para que assimilem os conhe-

cimentos essenciais (compreenso de conceitos e tcnicas que permitam aos

empregados saber fazer determinada atividade).

Comunicao: o processo de divulgar os conhecimentos organizacionais pa-

ra que se transformem em inteligncia empresarial.

Aplicao: relaciona-se s aes e aos processos que estimularo as pessoas a

atuar, aplicando os conhecimentos assimilados de forma conseqente, geran-

do assim resultados e agregando valor ao negcio. nesse momento que o

conhecimento se converte em competncia.


36

4.3.4 Princpio n 4 : Disponibilidade

Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso,

propiciando condies favorveis para que os colaboradores realizam a aprendiza-

gem a qualquer hora e em qualquer lugar. Eboli (2000)

As UCs surgiram e se propagaram num novo contexto empresarial caracterizado pela

era do conhecimento, na qual o conhecimento a nova base para a formao de ri-

queza nos mbitos individual, empresarial e nacional, e pela rpida obsolescncia do

conhecimento associado ao sentido de urgncia, como dito no item anterior.

Muitas universidades implantadas pelas empresas no tm campus nem instalaes

fsicas definidas (MEISTER,1999). So virtuais e utilizam a tecnologia j disponvel,

propiciando a realizao do aprendizado a qualquer hora e em qualquer lugar, o

que foi enormemente facilitado pela chamara era da economia digital. Por meio da

realidade virtual, a aprendizagem virtual est causando forte impacto nas empresas


37

no que diz respeito a reavaliar seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se

muito eficaz em :

Estimular as pessoas para o aprendizado contnuo e a se responsabilizar pelo

processo de autodesenvolvimento.

Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional.

Fazer com que aprendam a cada vez mais rpido sobre o negcio da empresa.

Melhorar a comunicao interna e externa.

Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamento com toda a

cadeia de agregao de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comuni-

dade etc.

Diminuir custos com treinamento.

Aumentar a produtividade.

MEISTER (1999), aponta a tecnologia como uma importante ferramenta para medir

e acelerar o aprendizado. A UC tornou-se um terreno onde se podem experimentar

novas formas de ensinar os empregados novas habilidades e papis na organizao.

As experincias mais bem-sucedidas de UC fundamentam-se na educao distncia

e no uso intensivo da tecnologia, em suas mais diversas formas, para criar um ambi-

ente organizacional propcio aprendizagem ativa, contnua e compartilhada. Esse

aspecto tem se mostrado essencial para aumentar a autonomia dos aprendizes e des-

centralizar o processo de aprendizado, favorecendo assim os aprendizados ativos,

autnomos e coletivos de maneira concreta e no apenas retrica.

O nmero de interessados em educao utilizando as mais novas tecnologias tem

crescido de forma explosiva nos ltimos anos. Milhes de dlares so gastos em e-

quipamentos, computadores, vdeos, satlite, hardware e software, na esperana de

instrumentalizar estudantes de todas as idades para que adquiram as competncias

requeridas no mundo atual.

Segundo o Professor Frederico Litto, presidente da Associao Brasileira de Educa-

o a Distncia (ABED) e coordenador cientfico da Escola do Futuro da USP, a de-


38

finio quanto a que tipo de tecnologia usar depende da natureza do contedo do

curso, do pblico alvo e do estilo didtico preferencial do professor responsvel

pelo curso. Quanto ao tutor, monitor ou facilitador para manter a discusso entre os

alunos no canal central do contedo, ele considera realmente essencial. Tambm a-

credita que , embora o e-learning ainda esteja dando os primeiros passos no Brasil,

no apenas mais um modismo das novas tecnologias de informao. Ele veio real-

mente para ficar, e sem sombra de dvida crescer e ser to importante na sociedade

quanto toda a educao presencial.

De acordo com Marcelo Fernandes, da Mentor Tecnologia, o primeiro fator a ser

considerado para analisar as solues mais adequadas para aprendizagem mediada

por tecnologia (AMT) o tipo de programa que se pretende realizar com um projeto

dessa natureza:

Treinamento, cujo objetivo melhorar o desempenho das pessoas,como foco

em uma tarefa especfica, e de alcance de curto prazo.

Desenvolvimento, com o propsito de capacitar os profissionais a assumir

novas e futuras posies na carreira, tendo alcance de mdio prazo.

Educao, com a finalidade de formar a pessoa para a vida e para o mundo,

tendo assim alcance de longo prazo.

No treinamento, o aspecto principal a ser trabalhado o conhecimento o saber fa-

zer pela transmisso de instrues. O domnio psicomotor-cognitivo e requer que

o problema seja do tipo muito estruturado, enfatizando a compreenso e a aplicao

do contedo assimilado.

J em um programa de desenvolvimento, a tnica ce a incorporao de habilidades

o poder fazer, sendo essencial preparao para as polticas e prticas organizacio-

nais. O domnio cognitivo-comportamental, e o problema tanto pode ser do tipo

muito estruturado quanto pouco estruturado.

Finalmente, teramos os programas de educao, em que a questo da postura e da

atitude o querer fazer o principal ponto a ser desenvolvido mediante a transmis-

so dos valores organizacionais que orientem a postura profissional desejada. O do-


39

mnio cognitivo-comportamental, e o problema do tipo pouco estruturado, privi-

legiando a capacidade de anlise crtica, sntese e avaliao de situaes.

Ainda segundo Marcelo Fernandes, o potencial da AMT sustenta-se basicamente em

quatro reas:

Distribuio: a habilidade de disponibilizar o treinamento em qualquer lu-

gar, a qualquer hora, eliminando barreiras de tempo e espao.

Poder da mdia: atua emprestando sua interatividade e estmulo.

Integrao: a capacidade de reunir no momento necessrio (just-in-time) os

recursos de auxlio ao desempenho na quantidade certa para uma dada neces-

sidade.

Colaborao digital: a interao entre pessoas (alunos, instrutores, facilita-

dores, especialistas etc) via e-mail, fruns de discusso, chatas, videoconfe-

rncias etc.

Ele tambm alerta para a resistncia ao uso da tecnologia e a necessidade de criar

programas motivadores sem a presena fsica de facilitadores, o que, sem dvida

alguma, so barreiras que se interpem ao sucesso dos programas /projetos de apren-

dizagem mediada por tecnologia (e-learning). Manter-se motivado para aprender

com o auxlio de um sistema que frio por natureza exige um trabalho de adapta-

o a essa nova cultura.

Nessa nova modalidade de ensino, enfatiza Marcelo, um fator determinante para o

sucesso dos programas que o elemento humano se mantenha apoiando, trocando ex-

perincias e fomentando o sentimento de autoconfiana, autocontrole, autodisciplina

e auto-estima nos treinandos.

Finalmente, cabe salientar que, alem de todos esses fatores, outro aspecto crucial a

ser considerado a cultura organizacional. Para que a AMT atinja os objetivos dese-

jados, preciso que os participantes dos programas tenham uma nova atitude perante

seu papel de alunos, a qual deve ser necessariamente proativa e acompanhada de uma

postura constante de autoconhecimento e de autodesenvolvimento. E tudo isso,

lgico reforado por uma cultural que valorize a iniciativa, a inovao, a responsabi-


40

lidade, a autonomia, a liberdade, a comunicao intensa e o compartilhar de experi-

ncias.

Parece evidente a necessidade de formular sistemas educacionais dinmicos que in-

corporem novos elementos, tais como recursos tecnolgicos e metodologias que fa-

voream a conectividade, a customizao, a interatividade e a simultaneidade.

As promessas sedutoras das tecnologias aplicadas educao, que contribuem para

as pessoas aprenderem mais, melhor e mais rpido, esto deixando todos como que

hipnotizados. Tamanha a euforia sobre o assunto que s vezes temos a impresso

de que, em vez de nos apoiarmos na tecnologia como recurso de suporte aprendiza-

gem e vida, estaramos nos colocando a seu reboque, permitindo que ela defina

prioridades e agendas da educao corporativa.

4.3.4.1 As tecnologias utilizadas nas Universidades corpora-

tivas

MEISTER (1999) coloca que antes de uma organizao empregar uma tecnologia de

aprendizagem, importante desenvolver um plano com as vrias tecnologias que

podem ser utilizadas para acelerar a aprendizagem dos funcionrios. Neste sentido, a

autora aborda alguns critrios que se precisa levar em considerao ao selecionar os

meios tecnolgicos:

Complexidade do assunto a ser abordado e suas implicaes;

Recursos financeiros disponveis;

Projeto de cursos que se deseja implementar (metodologia, caminhos de co-

municao, controle, operacionalizao, contedo etc.);

Tempo disponvel para desenvolver a soluo de aprendizagem;

O tamanho e localizao do pblico-alvo;

O ambiente de aprendizado;

A facilidade e disponibilidade de acesso tecnologia, bem como o preparo

dos empregados para utiliz-la;

O suporte tcnico disponvel;


41

O nvel de resultados que se deseja alcanar.

A figura abaixo ilustra alguns caminhos que as empresas esto utilizando para uma

melhor cominao das tecnologias disponveis, visando atender as necessidades edu-

cacionais da organizao, dentro de suas possibilidades.

A seguir, algumas consideraes da autora sobre aspectos do quebra-cabea tecno-

lgico da universidade corporativa:

Aprendizagem via satlite: Permite que se realize o treinamento de um

grande nmero de pessoas em um perodo de tempo menor que os mtodos

tradicionais. Reduz custos de viagem e deslocamentos e permite a interao

em tempo real.

Aprendizagem via multimdia: Neste item incluem-se as ferramentas asso-

ciadas ao computador tais como animao, vdeo, udio, grficos e outros re-

cursos que possam facilitar a aprendizagem despertando o interesse e imagi-

nao do treinando.


42

Tecnologias de aprendizagem cooperativa: Todas as ferramentas que per-

mitem realizar aprendizagem em grupo, compartilhar conhecimento e experi-

ncias so tecnologias de aprendizagem cooperativa. Pode-se citar como e-

xemplo os mapas de aprendizagem, workshops e bases de conhecimento

compartilhadas.

Internet: So os bancos de dados de conhecimento que permitem aos empre-

gados comunicar e compartilhar informaes virtualmente, integrando os co-

nhecimentos difusos de uma organizao.

Aprendizagem via Web: O treinamento atravs da Internet permite dentre

outras coisas a personalizao das experincias de aprendizagem de acordo

com as necessidades e preferncias de cada um, alm do acompanhamento de

cada experincia de aprendizagem. A tecnologia on-line possui o forte apelo

de fazer com que a aprendizagem seja incorporada como uma parte rotineira

do dia de trabalho.

Campus Virtual: O campus virtual o ambiente de aprendizagem em tempo

real, usando a Internet / Intranet para oferecer programas educativos sob me-

dia, em qualquer hora e lugar.

Mdias mais utilizadas pelas empresas fornecedores de EAD no pas

Impressa 84%

E-learning 63%

CD-Rom 56%

Vdeo 39%

Televiso 23%

Rdio 6%

Fonte: III seminrio de Educao Corporativa


43

4.3.5 Princpio n 5: Cidadania

Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa,formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletircriticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la emodific-la e de atuar por postura tica e socialmente respon-svel. Eboli (2000)

Uma sociedade moderna equilibra de forma harmnica as caractersticas de suas di-

menses: cultural, poltica, social, administrativa, econmica e tecnolgica. Do ponto

de vista da dimenso cultural, a combinao entre liberdade e responsabilidade, a

noo de tica, a valorizao do ser humano e a preocupao com o futuro so valo-

res centrais. Sob a ptica da dimenso poltica, a sociedade moderna a afirmao da

democracia e o alargamento do mundo da deciso. Em termos sociais, favorece o

fortalecimento do sujeito, ou seja, do indivduo transformado em ator, que se insere

nas relaes sociais, transformando-as.etlados de forma conseqrmem em inteligm

desenvolvimento sustentvel. No que se refere administrao, define clara e ade-

quadamente seus objetivos, estratgias e metas e elabora projetos para alcan-los,

exigindo, portanto, planejamento. Na esfera econmica, visa prosperidade e ao lu-

cro, mas tambm distribuio de renda e reduo da pobreza. E finalmente, com

relao dimenso tecnolgica, importante salientar que pressupe disponibilidade

e utilizao e criatividade, associando os universos tcnico e cultural.

Os efeitos positivos do processo de globalizao sobre os pases latino-americanos

avano tecnolgico, aumento da qualidade de produtos e servios e fortalecimento da

democracia podero ser facilmente derrubados se no forem tomadas medidas para

evitar seus efeitos danosos na esfera social: aumento do ndice de desemprego, vio-

lncia e desnveis e desigualdades socioculturais.

Nesse cenrio, no mundo corporativo, cada vez mais a preocupao com o tema ci-

dadania empresarial est ganhando espao na agenda das empresas, que se sentem

estimuladas a adotar posturas firmes e inovadoras diante de questes relacionadas

tica e responsabilidade social, imprimindo assim qualidade superior na relao

empresa-sociedade.

Segundo MEISTER (1999), Algumas empresas esto dando nova prioridade ques-

to de orientao em parte por motivos prticos. Primeiro, os empregados esto pre-


44

ocupados com o custo da rotatividade. Segundo um estudo na rea de recursos hu-

manos nos Estados Unidos de 50% a 60% de todos os novos funcionrios deixam o

emprego nos primeiros sete meses, portanto as empresas esto percebendo que preci-

sam melhorar a capacidade de reteno de seus funcionrios.

No obstante as consideraes econmicas, as empresas que esto desenvolvendo

uma abordagem mais estratgica quanto orientao se sentem motivadas pela con-

vico de que essa postura enriquecer a cultura de servio a clientes. Elas acreditam

que os funcionrios que se sentem bem tratados tambm tratam os clientes bem. Esse

conceito, conhecido como cadeia servio-lucro, foi apresentado pela primeira vez por

Heskett e Schlesinger no artigo Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard

Business Review. Os autores acreditam que, em vez de comear com lucro e cresci-

mento, as empresam deveriam comear com a satisfao e lealdade do funcionrio.

Uma populao de funcionrios satisfeitos e leais levar satisfao dos clientes

que por sua vez levar ao lucro e ao crescimento. MEISTER (1999)

Exercitar a cidadania individual e corporativa tambm tem se revelada uma das pr-

ticas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, desem-

penhando seu papel de ator social na construo e transformao da realidade orga-

nizacional e contribuindo para que a companhia tambm cumpra seu papel de empre-

sa cidad.

De acordo com MEISTER (1999), um dos princpios fundamentais das UCs que o

desenvolvimento da cidadania corporativa seja contemplado na elaborao de seus

currculos, uma vez que esse tipo de ao:

Estimula o orgulho do funcionrio e fortalece seu vnculo com a empresa;

Contribui na construo de uma relao diria mais saudvel e produtiva en-

tre gestores e funcionrios e de relaes construtivas em negcios com outras

organizaes;

Favorece a atrao e manuteno de empregados de alto calibre.

Pesquisas realizadas por Rosa Maria Fischer, coordenadora do Ceats, Centro de Es-

tudos em Empree

Monografia - Gilberto Da Silva

Documents

Transcript of Monografia - Gilberto Da Silva