Monografia Bruno Trajano[1]
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO – UFOP ESCOLA DE MINAS – EM
DEPARTAMENTO DE ENG.ENHARIA DE PRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA - DEPRO
BRUNO ALVES TRAJANO
APLICAÇÃO DO CÁLCULO DE LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO RAMO SIDERÚRGICO
OURO PRETO – MG 2008
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BRUNO ALVES TRAJANO [email protected]
APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO RAMO SIDERÚRGICO
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenheiro de Produção.
Professor orientador: Tays Torres Ribeiro Chagas
OURO PRETO - MG 2008
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BRUNO ALVES TRAJANO
APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO RAMO SIDERÚRGICO
Monografia julgada e aprovada em de de 2008 como parte dos requisitos necessários para obtenção de grau em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Tays Torres Ribeiro Chagas Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador
Prof. Msc. Washington Luis da Silva Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador
Prof. Robert Cruzzoaldo Maria Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador
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Dedico este trabalho aos meus pais Paulo e Ivanilda, pelo exemplo de vida e por todo incondicional apoio.
Ao meu irmão Filipe pelo incentivo.
A minha filhinha Lyvia por ser minha inspiração para seguir sempre em frente.
A Tamyres pelo amor e carinho e incentivo nos momentos difíceis.
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AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar meus agradecimentos: A Deus e à espiritualidade amiga por estarem sempre presente ao meu lado. À professora e orientadora Tays pela confiança e conhecimento demonstrados durante o desenvolvimento deste trabalho. A minha amiga Tarsila pelo apoio durante esse trabalho. A empresa pesquisada por disponibilizar as informações necessárias para viabilizar este trabalho. Aos amigos de Ouro Preto pelos momentos inesquecíveis. À República Saideira pela lição de vida. À Direção da UFOP e aos funcionários. A todos os que contribuíram de forma direta ou indireta para a finalização deste trabalho.
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R E S U M O
TRAJANO, Bruno Alves. Aplicação do cálculo do lote econômico de produção: estudo de
caso em uma empresa do ramo siderúrgico. 2008. (Graduação em Engenharia de produção).
Universidade Federal dse Ouro Preto.
O presente estudo aborda o Modelo de lote Econômico de Produção e busca demonstrar a sua
aplicabilidade através do estudo de caso realizado em uma empresa do ramo de siderurgia. A
fim de compreender melhor os conceitos e teorias a respeito, além do exemplo prático
demonstrado, foi realizada uma revisão de literatura, a partir de livros e artigos. A justificativa
para a realização deste trabalho está voltada, sobretudo, para a necessidade de estudos que
demonstrem a importância do uso do Lote Econômico para otimização da produção.
Palavras-chave: Lote Econômico. Otimização. Produção.
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ABSTRACT
The present study it approaches the Model of Economic lot of Production and searchs to
demonstrate, through the description of a practical case in a company of the siderurgy
branch, the applicability of the model. In order to understand the concepts better and theories
the respect, beyond the demonstrated practical example, was carried through a literature
revision, from books and articles. The justification for the accomplishment of this work is
come back, over all, toward the necessity of studies that demonstrate the importance of the
use of the Economic Lot for to the production.
Key-words: Economic lot. Optimize. Production.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução do estoque real ................................................................................ 26
Figura 2 – Gráfico dente de serra ..................................................................................... 27
Figura 3 – Curvas S e C.................................................................................................... 31
Figura 4 – Variação do nível de estoque para entrega total............................................. 34
Figura 5 – Variação do nível de estoques para entrega parcelada.................................... 35
Figura 6 – Curva de custo total com descontos................................................................ 36
Figura 7 – Processo de análise das variáveis.................................................................... 40
Figura 8 – Visão da logística e da laminação ................................................................... 42
Figura 9 – Critério de agrupamento ................................................................................. 42
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LISTA DE TABELAS E QUADROS
Tabela 1 – Critério de rateio ......................................................................................... 43
Tabela 2 – Demanda dos produtos PDE ....................................................................... 44
Tabela 3 – Cálculo do lote econômico .......................................................................... 45
Tabela 4 – Dados do estoque ........................................................................................ 46
Tabela 5 – Dados de Setup ............................................................................................ 46
Tabela 6 – Resultados do modelo ................................................................................. 47
Quadro 1 – Modelo para confecção da Curva ABC...................................................... 30
Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo............................................................... 39
Quadro 3 – Sequência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho.......................... 48
Quadro 4 – Indicadores das Variáveis........................................................................... 49
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................
11
1.1 Formulação do problema.......................................................................................... 11
1.2 Justificativa............................................................................................................... 12
1.3 Objetivos................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo geral........................................................................................................ 13
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................. 13
1.4 Estrutura do trabalho................................................................................................ 13
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................
15
2.1 Produção................................................................................................................... 15
2.1.1 Sistemas de produção............................................................................................. 17
2.2 Os estoques nas empresas......................................................................................... 19
2.2.1 Função e tipos de estoque...................................................................................... 19
2.2.2 Pressões para manutenção de baixos níveis de estoque........................................ 20
2.2.3 Pressões para manutenção de altos níveis de estoque........................................... 21
2.3 Dimensionamento e controle de estoques................................................................ 22
2.3.1 Políticas e princípios para controle dos estoques.................................................. 23
2.4 Níveis de estoque...................................................................................................... 24
2.4.1 Estoque de segurança............................................................................................. 24
2.4.2 Estoque máximo.................................................................................................... 25
2.4.3 Estoque de cobertura............................................................................................. 25
2.4.4 Gráfico dente de serra........................................................................................... 25
2.5 Gestão de estoques.................................................................................................... 27
2.5.1 Giro de estoques.................................................................................................... 28
2.5.2 Cobertura de estoques........................................................................................... 28
2.5.3 Localização de estoques........................................................................................ 28
2.5.4 Curva ABC............................................................................................................ 29
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2.6 Lote Econômico........................................................................................................ 31
2.6.1 Custos relacionados ao tamanho do lote................................................................ 32
2.6.2 Lote econômico básico ou de compras.................................................................. 33
2.6.3 Lote econômico com entrega parcelada ................................................................ 34
2.6.4 Lote econômico com descontos............................................................................. 35
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA................................................................................
38
3.1 Tipo e natureza da pesquisa...................................................................................... 38
3.2 Unidade-caso............................................................................................................ 38
3.3 Instrumentos de coleta de dados............................................................................... 39
3.4 Variáveis................................................................................................................... 39
3.5 Tabulação e análise dos dados.................................................................................. 39
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................
40
4.1 O caso....................................................................................................................... 40
4.2 Processo de análise das variáveis.............................................................................. 40
4.2.1 Análise da demanda atendida................................................................................ 41
4.2.2 Análise dos produtos com demanda estável.......................................................... 41
4.2.3 Análise dos produtos de oportunidade de mercado............................................... 43
4.3 Resultados e discussão............................................................................................. 43
4.3.1 Demanda atendida.................................................................................................. 43
4.3.2 Produtos de demanda estável................................................................................. 44
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................
48
5.1 Conclusão ................................................................................................................. 48
5.2 Recomendações......................... .............................................................................. 49
REFERÊNCIAS..............................................................................................................
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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
O objetivo deste capítulo é abordar o tema apresentado neste trabalho, trazendo
informação sobre a natureza e a importância do estudo, a justificativa para sua realização, os
objetivos gerais e específicos que delinearam o estudo, bem como a estruturação de todos os
capítulos.
1.1 Formulação do problema
Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere ao
balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do mercado.
O processo de análise e posterior determinação das quantidades mais econômicas a
serem produzidas para cada produto, artigo, componente ou item tem sido apontados como
deficientes ou inexistentes dentro das indústrias brasileiras, o que pode acarretar aumento
forçado dos estoques. Segundo Schoeps (2007) a análise econômica para determinação das
quantidades de produção tem por finalidade obter o menor custo final para cada item
produzido. Devido à necessidade prática de produzir quantidades frequentemente maiores do
que aquelas exigidas de imediato pelas ordens de fabricação em andamento, a fim de reduzir
os custos de preparação do equipamento (setup), como, por exemplo, a troca de ferramentas,
os custos de movimentação de materiais e as despesas de natureza administrativa, a empresa
aumenta forçosamente o seu estoque.
Entretanto, trabalhar com um estoque alto pode ser interessante para o setor de
produção e vendas, para evitar surpresas de abastecimento, mas o departamento financeiro
prefere manter estoques mínimos.
Nesse sentido, Bertaglia (2003) fala sobre as pressões que os estoques excessivos
representam para a lucratividade das organizações e afirma ser imprescindível a gestão de
estoques com eficiência. Segundo ele, é preciso ficar atento a situações que dificultam as
atividades dos administradores de estoque - como os ciclos de vida cada vez mais curtos dos
produtos, tornando-os rapidamente obsoletos; flutuações da demanda, processo cada vez mais
comum de customização - causando dificuldade de planejamento.
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Sendo assim, é necessário o uso de todos os princípios, conceitos e técnicas para se
saber que item produzir, quanto e quando produzir, e onde estocá-los, em suma, é preciso
eficiência na administração dos estoques.
A primeira questão relacionada à administração dos estoques é a identificação da
importância relativa dos itens que compõem este estoque. A segunda questão abrange a
definição do tamanho dos lotes de reposição dos itens de compra ou fabricação. Em seguida é
necessário estabelecer um sistema de controle de estoques que permita a reposição dos itens
dentro deste tamanho de lote. Por fim, a administração dos estoques precisa estabelecer os
estoques de segurança que darão conta das variações aleatórias do sistema de controle.
(TUBINO, 2002).
A determinação do tamanho do lote de fabricação é obtida através da analise dos
custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens. O melhor
lote de reposição conhecido como “Lote Econômico”, é aquele que consegue minimizar os
custos totais.
Assim como acontece em muitas empresas, a Usina X, onde foi realizado este estudo,
tem capacidade instalada para produzir 600.000 t/ano de aço e 420.000 t/ano de laminados. O
problema é que a empresa possui um mix de produtos muito variado e em conseqüência disso
tem um alto tempo de set-up no laminador, sendo necessário a realização de um estudo de
tamanho de lote para se produzir.
Diante disso, pergunta-se: Qual a aplicabilidade do modelo de lote econômico de
produção para uma empresa do ramo siderúrgico?
1.2 Justificativa
Diante da necessidade de se produzir com custos cada vez menores e da pressão para
estoques mínimos de produtos acabados, a determinação de um tamanho de lote de produção
que satisfaça tanto a demanda quanto as reivindicações financeiras da empresa, é
imprescindível.
O Lote Econômico de fabricação tem um importante papel na formação dos
administradores e gerentes de produção, como também tem sua participação recomendada em
casos específicos, como se verá neste estudo.
Assim, esta pesquisa, que busca demonstrar a utilização do modelo de Lote
econômico de produção em uma empresa do ramo de siderurgia, é de suma importância para a
empresa, onde até então não havia sido realizado um estudo que determinasse esse tamanho
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de lote ideal. Academicamente, esta pesquisa demonstra a aplicabilidade dos conhecimentos
adquiridos, além de contribuir para o aprofundamento de estudos voltados para a Engenharia
de Produção, especificamente do modelo de Lote Econômico de Produção.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Verificar a aplicação do modelo de Lote Econômico de produção em uma empresa do
ramo siderúrgico.
1.3.2 Objetivos específicos
� Fazer uma abordagem de conceitos e teorias relacionadas à produção e à
administração e controle dos estoques;
� Apresentar uma análise conceitual sobre modelos de Lote Econômico;
� Demonstrar a aplicabilidade desses modelos a partir de um estudo de caso em uma
empresa do ramo siderúrgico.
1.4 Estrutura do trabalho
O presente trabalho está dividido em 5 capítulos.
O Capítulo 1 é introdutório e como visto, apresenta a formulação do problema, a
justificativa para realização do estudo, os objetivos que delinearam o trabalho e a estrutura do
mesmo.
O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica do trabalho, dividida em seis partes:
- Produção;
- Os estoques nas empresas;
- Dimensionamento e controle de estoques;
- Níveis de estoques;
- Gestão de estoques;
- Lote econômico.
Cada subitem do capítulo dois apresenta as informações pesquisadas sobre cada
tópico, formando assim a fundamentação teórica do trabalho.
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O capítulo 3 explicita os procedimentos metodológicos para o estudo de caso
realizado.
O capítulo 4, por sua vez, apresenta as características da empresa, a descrição dos
cálculos e análise dos resultados obtidos.
O capítulo 5 e último apresenta a conclusão de todo o trabalho e as recomendações,
mediante as leituras realizadas e os resultados obtidos no estudo de caso.
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CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta as informações reunidas pelo pesquisador que evidenciam a
existência de estudos relacionados aos modelos de Lote Econômico. As principais fontes de
dados para a formulação deste capítulo são livros e artigos científicos. A seguir, apresenta-se
uma breve descrição dos principais termos relacionados a Lote Econômico e das informações
teóricas que fundamentaram esta pesquisa.
2.1 Produção
A palavra ‘produção’, segundo Erdmann (1998) implica transformar uma coisa em
outra. Slack et al. (2002) é mais específico, para ele, produção é a transformação de inputs em
outputs. Ele classifica os inputs em recursos transformados (materiais, informações e
consumidores) e em recursos de transformação (instalações e funcionários). Já os outputs
correspondem aos bens e/ou serviços produzidos.
Tubino (2000, p. 18) esclarece que produção “não compreende apenas as operações de
fabricação em montagem de bens, mas também as atividades de armazenagem,
movimentação, entretenimento, aluguel etc., quando estão voltadas para a área de serviços”.
Com isso, pode-se afirmar que a produção está relacionada com a capacidade de
interligar os diversos recursos empresarias, tais como: mão-de-obra, matéria-prima,
informações, entre outros, de modo a gerar um bem ou um serviço.
Para que essa área atinja seus objetivos, ou seja, produtos com qualidade e baixo
custo, é necessário o uso de técnicas de Planejamento, Programação e Controle da Produção.
A contribuição da função produção em uma empresa é vital, pois como assegura
Slack et al.,(2002, p. 69) “ela dá à organização uma vantagem baseada em produção". Para
tanto, ele cita cinco dimensões onde o objetivo de desempenho é fundamental. São elas:
• Qualidade:
Tubino (2000) descreve qualidade como sendo a produção de bens e serviços com
desempenho de qualidade melhor que a concorrência. Pode-se dizer assim, que o
objetivo qualidade está ligado a “fazer certo as coisas”. Isso implica em satisfazer os
consumidores através do fornecimento de bens e serviços em perfeito estado, ou seja,
sem erros, que sejam capazes de atender as suas necessidades. Adicionalmente, deve-
se buscar a satisfação dos clientes internos, já que se considera um processo como
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cliente de seu antecessor. No entanto, o alcance da qualidade irá diferir de empresa
para empresa, dependendo do seu tipo de operação.
• Rapidez:
Implica em “fazer as coisas com rapidez”. A rapidez pode estar presente na tomada de
decisão, na movimentação de materiais e de informações ao longo da empresa, no
leadtime dos produtos, entre outros. Disponibilizar os bens e serviços o mais rápido
possível aos consumidores pode vir a aumentar a satisfação dos clientes, a reduzir os
estoques e, conseqüentemente, diminuir os custos.
• Confiabilidade:
A confiabilidade não é uma tarefa fácil a ser cumprida. “Fazer as coisas em tempo”, na
data marcada, exige técnicas excelentes de programação e controle. Além disso, é
necessário que haja trocas constantes de informações entre todos os envolvidos com o
processo, sejam eles internos (departamentos) ou externos (fornecedores) à empresa.
• Flexibilidade:
O fato de estar preparado para mudar ou adaptar suas atividades de produção, pode
trazer uma grande vantagem competitiva e é uma das vantagens mais discutidas
atualmente. Ter flexibilidade é estar preparado para eventuais mudanças que podem
ocorrer a nível tecnológico, econômico, político e social. A flexibilidade torna
possível atender as diferentes expectativas de diferentes consumidores. De acordo com
Slack et al. (2002), as mudanças devem atender a quatro tipos de exigências:
� Flexibilidade de produto/serviços - ser capaz de introduzir novos produtos e
serviços;
� Flexibilidade de composto (mix) - ser capaz de fornecer uma grande variedade de
produtos e serviços;
� Flexibilidade de volume – ser capaz de alterar a quantidade e o volume de
produtos e serviços;
� Flexibilidade de entrega – ser capaz de mudar o tempo de entrega de produtos e
serviços.
• Custo:
Corresponde ao último objetivo de desempenho citado por Slack et al (2002). “Fazer
as coisas o mais barato possível” significa oferecer um produto com preço mais baixo
ao consumidor e/ou aumentar o lucro da empresa.
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Todos os critérios de desempenho acima citados influenciam no objetivo custo. Com
isso, deve-se buscar uma melhoria de todos esses objetivos já que isso irá refletir no custo da
empresa. Slack (apud STRUMIELLO 1999, p.12) afirma que "ser melhor nesses cinco
objetivos contribui para a competitividade da empresa como um todo". No entanto, o alcance
da excelência nesses cinco objetivos não é imediato. Deve-se, a princípio, determinar qual o
objetivo considerado mais importante para empresa e buscar a sua excelência. A partir de
então, deve-se buscar, a longo prazo, a melhoria nos demais objetivos.
2.1.1 Sistemas de produção
Antes de apresentar a definição de sistema produtivo, é importante elencar os
elementos que o constitui. Dentre esses elementos, destacam-se os seguintes:
• Insumos
De acordo com Moreira (1996), os insumos são compostos pelos recursos de
produção, que sofrerão um processo de transformação gerando produtos acabados,
como a matéria-prima, e pelos recursos que serão utilizados para que a transformação
ocorra: mão-de-obra, capital, máquinas, equipamentos, instalações, energia e materiais
auxiliares.
• Processo de conversão
Já o termo processo de conversão é a designação que se dá à mudança que a matéria-
prima irá sofrer na sua composição como também no seu formato. Contudo, vale
lembrar, que em uma indústria de serviços essa definição não é válida. Em serviços,
não há propriamente transformação, pois o serviço é criado, diferentemente da
manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em
equipamentos (MOREIRA, 1996).
• Produto ou serviço
Entende-se por produto, um bem tangível, que pode ser tocado, como uma bicicleta,
um carro ou uma mesa. Por outro lado, para produtos intangíveis, como uma
consultoria, um transporte ou uma aula eles são denominados genericamente como
serviços (MOREIRA, 1996).
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• Sistema de controle
Sistema de controle se compara a um mecanismo de verificação onde é possível
analisar se as atividades realizadas pela empresa estão de acordo com as atividades
programadas. Caso haja alguma discrepância, medidas corretivas são efetuadas de
modo a garantir um bom desempenho do sistema.
A partir do exposto, Moreira (1996) classifica sistemas de produção como “o conjunto
de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços”.
Interpretando o conceito dado por Riggs (apud RUSSOMANO, 1986, p.03) sistema de
produção é “um processo planejado, pelo qual elementos são transformados em produtos
úteis”, ou seja, utiliza de todas as informações disponíveis e as organiza de modo a fabricar
produtos que atendam as necessidades dos consumidores.
Já para Tubino (2000), sistemas produtivos abrangem não só a produção de bens,
como também a de serviços. Nos dois casos, as empresas lidam com diversas problemáticas
encontradas durante a previsão de demandas, elaboração da seqüência da produção,
planejamento e acompanhamento dos estoques, motivação, treinamento etc. Com isso,
segundo o mesmo autor, “a eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como
esses problemas são resolvidos”, ou seja, do planejamento, da programação e do controle do
sistema.
De acordo com o ponto de vista dos autores citados, pode-se inferir que o
conhecimento detalhado do funcionamento do sistema produtivo aliado à experiência
profissional de quem o comanda são fatores chave para o bom desempenho do sistema
produtivo de uma organização.
De acordo com Strumiello (1999), o sistema de produção está relacionado com outros
sistemas, que podem ser o sistema de compras, sistema de Marketing, sistema de recursos
humanos e outros. Além disso, segundo o mesmo autor, o sistema produtivo “[...] faz parte de
um sistema maior que é a empresa em que eles pertencem, que, por sua vez, faz parte do
sistema econômico da nação e assim por diante”.
Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos definidos por diversos
autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de
produção em produtos terminados e torná-los acessíveis aos consumidores. Mas a área de
Produção por si só não é suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos
acabados sejam comercializados. Além disso, a troca de informações entre as áreas é
fundamental para tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom desempenho de todo o
sistema, ou seja, é necessário respeitar do ponto de vista holístico, o sistema empresarial.
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Adicionalmente, deve-se levar em conta que todo e qualquer sistema de produção
sofre influências do meio interno e externo e essas influências podem afetar o desempenho do
mesmo (MOREIRA, 1996). Segundo o mesmo autor, as áreas funcionais da empresa, como
Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras representam o ambiente interno. Já a
economia, a política, as empresas concorrentes e novas tecnologias representam o ambiente
externo. Ambas possuem sobre o sistema produtivo um grande impacto. Portanto, o estudo e a
compreensão de todos esses fatores é um ponto chave para a competitividade da organização.
2.2 Os estoques nas empresas
O estoque, visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos
criará valor para o consumidor final, tem um papel muito importante nas empresas. Estas
trabalham com estoques de diferentes tipos e que necessitam ser administrados.
2.2.1 Função e tipos de estoques
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios (MARTINS e ALT,
2000). Esse fluxo de negócios pode ser entendido como a entrada e saída de materiais ou
produtos da empresa. Bertaglia (2003) explica que a formação do estoque está relacionada ao
desequilíbrio existente entre a demanda e o fornecimento. Assim, quando o ritmo de
fornecimento é maior que a demanda, o estoque aumenta. Quando o ritmo da demanda supera
o fornecimento, o estoque diminui, podendo faltar material ou produto. E é esse desequilíbrio
entre a taxa de demanda e a taxa de fornecimento que torna o estoque necessário, pois como
coloca Bertaglia (2003) se as taxas fossem iguais, não haveria necessidade de estoque.
Por sua vez, Tubino (2000) apresenta algumas razões positivas pelas quais os estoques
são criados, dentre elas: garantir a independência entre as etapas produtivas; permitir uma
produção constante; reduzir os lead times produtivos; obter vantagens de preço, entre outros.
Contudo “como os estoques não agregam valor ao produto, quanto menor o nível de estoques
com que um sistema produtivo consegue trabalhar, mais eficiente este sistema será”
(TUBINO, 2000, p. 107).
Os estoques podem ser classificados em cinco grandes categorias (MARTINS e ALT,
2000, p. 136):
� Estoques de matérias-primas: são todos os itens utilizados nos processos de
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa
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compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de matérias-primas,
independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou
indiretos, que não se incorporam ao produto final. Assim, matéria-prima pode ser um
componente de alta tecnologia, como por exemplo, um computador de bordo para
aviões, ou mesmo um pedaço de madeira a ser utilizado na embalagem de um produto
ou uma graxa para o mancal de uma certa máquina ou equipamento.
� Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que já entraram no
processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os materiais que
começam a sofrer alteração sem, contudo, estar finalizado.
� Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para serem
entregues aos consumidores finais.
� Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma
unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram
ao seu destino final.
� Estoques em consignações: são os materiais que continuam sendo propriedade de
fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.
Dias (1993) acrescenta o estoque de peças de manutenção, que têm a mesma
importância da matéria-prima, já que a falta das peças de manutenção no estoque podem
também acarretar a interrupção da produção e logo, perda ocasional da encomenda ou até
mesmo do cliente.
Já Slack et al. (2002, p. 382), considerando os diversos propósitos do estoque, diz que
há quarto tipos de estoque: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e
estoque de canal.
2.2.2 Pressões para manutenção de baixos níveis de estoques
Partindo do pressuposto que os estoques são também uma forma de desperdício, eles
devem ser reduzidos ou eliminados a um mínimo possível.
Segundo Martins e Alt (2000) existem muitas medidas que podem ajudar a reduzir
inventários. As principais são melhorar a precisão, em termos de quantidades e prazos, das
previsões de vendas, reduzir os ciclos de manufatura e conseguir parcerias com os
fornecedores, para ter melhores preços e condições de pagamento (prazos), além de qualidade
assegurada.
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O housekeeping e o modelo dos 5S’s são exemplos de metodologias que podem ajudar
a empresa na tarefa de manter o inventário em nível ideal, eles ensinam como manter a
limpeza e organização do local de trabalho. Outras medidas, ainda, seriam (MARTINS e
ALT, 2000, p. 148):
� Redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos fornecedores (JIT);
� Aumento da produtividade de todos os setores, inclusive da gerência;
� Eliminação, em todos os setores e em todas as funções, das atividades que não
agreguem valor ao produto;
� Estabelecimento de estoques de segurança mínimos e realistas – é preciso medi-los
sempre e agir imediatamente para corrigir distorções (inventários permanentes e
PDCA);
� Introdução do gerenciamento por atividades – para isso, pode-se usar o custo ABC
como instrumento de reengenharia de processos e de leasing da empresa;
� Balanceamento entre ser um bom fornecedor para seu cliente e um gerador de lucros
para sua empresa.
2.2.3 Pressões para manutenção de altos níveis de estoques
A vantagem de altos níveis de estoque está direcionada, sobretudo, para o pronto
atendimento ao cliente, evitando-se desse modo, prejuízo à empresa pelo não-atendimento de
um pedido.
Segundo Martins e Alt (2000) os principais itens responsáveis por elevados estoques
são: matéria-prima e material em processo não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo
de produção e produto acabado que não possa ser vendido ou acima do nível necessário para
satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção.
O fato é que, como colocam esses autores, muitas empresas não percebem que estão
trabalhando com inventários muito acima do ideal, e quando se dão conta, não conseguem
entender a origem do problema.
Diversas áreas na empresa, segundo Martins e Alt (2000, p. 151) podem elevar em
excesso o inventário, como a área de marketing, que tem interesse no aumento de vendas; a
área de engenharia, quando faz modificações de produto que levam à criação de refugos ou
materiais obsoletos; a área de suprimentos, quando não consegue obter materiais dentro das
condições de preço e qualidade acertados, quando permite entregas de materiais antes do
prazo acertado com o cliente ou quando aceita constantemente pedidos não programados,
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nesses casos, além do aumento do nível, também o custo do inventário de eleva; e por último,
os gerentes também podem causar aumento excessivo do inventário quando falham ao
considerar o custo do dinheiro, ou quando só se preocupam com os níveis de inventários na
época do balanço anual, ou ainda quando deixam refugos e materiais obsoletos se
acumularem sem um plano de ação para dispor deles.
2.3 Dimensionamento e controle de estoques
É evidente que toda organização deve estabelecer e manter uma estratégia adequada
para administrar o estoque. Uma estratégia bem aplicada e bem conduzida não só assegurará o
desempenho apropriado dos diferentes processos e funções empresariais, bem como poderá
minimizar os custos.
Segundo Francishini e Gurgel (2002, p. 147) “a função controle é definida como um
fluxo de informações que permite comparar o resultado real de determinada atividade com seu
resultado planejado”. Mas para que o controle de fato aconteça, as informações que trafegam
pela empresa devem ter algumas características essenciais (FRANCISHINI e GURGEL,
2002, p. 147):
� Corretas e precisas – fidelidade ao estado da atividade;
� Válidas – mostrar o que se deseja medir;
� Completas – abranger todos os aspectos importantes;
� Única e mutuamente exclusivas – não haver redundância;
� Compreensível – simples e inteligíveis;
� Timing – geradas em tempo adequado.
Controles inadequados podem levar a organização a possuir elevados estoques
incorrendo em altos valores de investimento. Por outro lado, a manutenção de estoques
insuficientes trará conseqüências drásticas à cadeia de abastecimento, afetando recursos e
serviços. Assim, é necessário encontrar um nível de estoque que atendam aos usuários e que
estejam organizados de tal forma que esses usuários tenham acesso fácil aos itens estocados
quando eles forem necessários para a elaboração de alguma atividade na empresa.
Conforme salienta Dias (1993, p. 23):
Os estoques de produto acabado, matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões tomadas sobre um dos tipos do estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques.
23
É comum os gerentes de produção serem os responsáveis pelos estoques e sendo
assim,eles encaram os estoques como um aliado para sua meta principal: a produção. Logo,
para que não haja falhas nem gargalos, esses gerentes tendem a estocar mais que o previsto, o
que faz necessário pressioná-los para minimizar o investimento no estoque de matéria-prima.
Essa é, aliás, uma das situações que descrevem os conflitos entre a disponibilidade de
estoque e a vinculação do capital. Além do departamento de produção, o de vendas e de
compras também vêem vantagens no estoque alto, que no caso significam mais descontos nas
compras e atendimento eficaz ao cliente. Entretanto, o departamento financeiro vê nos
estoques altos maior volume de capital investido, risco de perda financeira e aumento dos
custos de armazenagem.
Diante disso, Dias (1993) propõe, como uma das soluções para esses conflitos, a
conciliação, por parte da administração de estoques, dos objetivos dos quatro departamentos,
sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Deve-se providenciar a necessidade real de
suprimentos da empresa, exigindo-se que todas as atividades envolvidas com controle de
estoques sejam integradas e controladas num sistema em quantidades e valores. A
administração de estoques não deve se preocupar somente com o fluxo diário entre vendas e
compras, mas com a relação lógica entre cada integrante deste fluxo.
Segundo Neushel e Fuuler (apud DIAS, 1993, p. 25) as deficiências do controle de
estoques são demonstradas por alguns sintomas que normalmente são:
Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para os produtos acabados e
dos tempos de reposição para matéria-prima;
Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante;
Elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de produtos
acabados;
� Variação excessiva da quantidade a ser produzida;
� Produção parada frequentemente por falta de material;
� Falta de espaço para armazenamento;
� Baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.
2.3.1 Políticas e princípios para o controle dos estoques
24
Políticas de estoque são diretrizes, padrões que servem de guia e critérios para medir o
desempenho do departamento de controle dos estoques. Estas políticas, segundo Dias (1993,
p. 25), são:
� Metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
� Definição do número de depósitos e/ou almoxarifados e da lista de materiais a serem
estocados neles;
� Definição do nível de flutuação dos estoques para atender uma alta ou baixa das
vendas ou uma alteração de consumo;
� Definição da medida de especulação dos estoques, ou seja, até que ponto será feita
antecipada com preços mais baixos ou compra de quantidade maior para obter
desconto; e
� Definição da rotatividade dos estoques.
Dos itens citados acima, a definição do nível de flutuação e da rotatividade dos
estoques são, segundo Dias (1993) os que merecem mais atenção, pois é exatamente neles que
também vai ser medido o capital investido em estoques.
É importante compreender que para organizar um setor de controle de estoques,
inicialmente deve-se descrever suas principais funções, que segundo Dias (1993, p. 29) são:
� Determinar “o quê” permanecer em estoque. Número de itens;
� Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
� Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré-determinado;
� Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
� Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
� Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a
posição do estoque;
� Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais
estocados; e
� Identificar e retificar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Esses aspectos podem ser tomados como princípios fundamentais para um controle
eficiente dos estoques.
2.4 Níveis de estoque
2.4.1 Estoques de segurança
25
Estes estoques têm a função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda e
no suprimento, e agem na realidade, conforme Tubino (2000), como amortecedores para os
erros associados ao lead time interno ou externo dos itens. Atrasos na entrega de materiais e
produtos ou aumentos inesperados de demanda, ou seja, de consumo, podem gerar falta de
produtos, que significa, na maioria das vezes, perda de venda (BERTAGLIA, 2003).
Assim, o estoque de segurança permite a redução dos riscos de falta e as metas de
nível de serviço devem estar vinculadas a esse estoque.
Logo, quanto maior é o objetivo de atender bem o cliente ou consumidor, maior é o
cuidado que se deve ter na definição do nível do estoque de segurança.
O estoque de segurança é também definido por Dias (1993) como estoque mínimo,
sendo este a quantidade mínima que deve existir em estoque. Ou seja, é uma quantidade
morta, que só será consumida em caso de necessidade.
2.4.2 Estoque máximo
O estoque máximo, resumidamente, é a soma do estoque mínimo mais o lote de
compra, ou seja, é a quantidade mínima ou de segurança que havia no estoque, mais o
ressuprimento.
2.4.3 Estoque de cobertura
Este valor é calculado para a obtenção da relação entre o estoque e o consumo,
indicando por quanto tempo o estoque suportará o consumo sem que haja reposição
(GALVÃO, 2004).
2.4.4 Gráfico dente de serra
Uma das maneiras de se apresentar a evolução do estoque em uma empresa é por um
gráfico em que no eixo x se coloca o tempo e no eixo y, a quantidade em estoque, como
vemos no gráfico abaixo (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 149):
26
Figura 1 – Evolução do estoque real
Fonte: FRANCISCHINI e GURGEL (2002, p. 149)
O gráfico mostra que, na prática, muitos fatores influenciam na evolução da
quantidade estocada, como, por exemplo, a variação da demanda durante o período de
consumo devido influências de aleatoriedade própria de cada empresa e de cada período;
atraso do pedido do item em estoque aos fornecedores; atrasa da entrega do item pelo
fornecedor; e ainda, rejeição de lotes entregues do item por falta de qualidade.
O fato é que todos esses fatores acabam implicando uma curva difícil de ser analisada.
Além disso, como colocam Francischini e Gurgel (2002), para o estudo da evolução do
estoque no futuro, é preciso retirar o efeito da aleatoriedade, concentrando-se apenas no
comportamento médio da demanda, e assumir que tanto a empresa compradora quanto a
fornecedora não terão falhas nos seus procedimentos de abastecimento. Trata-se, então, de
fazer uma simplificação do que ocorre na prática das empresas.
Na verdade, conforme salienta Dias (1993), é preciso um gráfico que permita a análise
do intervalo de tempo entre dois ressuprimentos, incorporando todas as simplificações. Estes
intervalos podem ser fixados, dependendo das quantidades, do tempo de entrega do
fornecedor, e do consumo médio, como se vê na figura a seguir:
27
Figura 2 – Gráfico dente de serra Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p. 150)
A demanda média ou consumo médio no período é estimado pela fórmula
(FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 150):
DM = D1 + D2 + ... + Dn
n
Em que: DM = Demanda Média
Di = Demanda em cada período (diária, mensal, etc.)
n = Número de períodos
2.5 Gestão de estoques
Talvez um dos maiores desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere
ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do
mercado e o serviço ao cliente.
Assim, a gestão dos estoques é elemento imprescindível, para que haja otimização dos
investimentos em estoques e capital envolvido, do serviço ao cliente, e das operações de
produção, compras e distribuição.
A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador
verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores
que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. Toda empresa deve definir a
forma como administra seus estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização,
Consumo do estoque
Consumo do estoque
Reposição do estoque
Quantidade em estoque
Tempo
28
como também da exigência da implantação dos sistemas informatizados, hoje presentes em
quase todas as empresas (MARTINS e ALT, 2000).
2.5.1 Giro de estoques
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou
ou girou.
Fórmula para cálculo do giro de estoques segundo MARTINS e ALT (2000, p. 159):
Giro de estoques =
2.5.2 Cobertura de estoques (demanda versus consumo)
Assim define Martins e Alt (2000, p. 160) cobertura de estoques: “O número de
unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a
demanda média”. E para cálculo da cobertura de estoques eles descrevem a seguinte fórmula:
número de dias do período em estudo Cobertura (em dias) = Giro 2.5.3 Localização de estoques
A localização dos estoques refere-se ao endereçamento dos itens estocados para que
eles possam ser facilmente localizados. Segundo Martins e Alt (2000, p. 161) “Com a
automação dos almoxarifados, a definição de um critério de endereçamento é imprescindível”.
Os autores descrevem uma das várias formas de endereçamento utilizadas:
Endereço: AA. B. C. D. E
Onde: AA: código do almoxarifado ou área de estocagem
B: Número da rua
C: Número da prateleira ou estante
Valor consumido no período Valor do estoque médio no período
29
D: Posição vertical
E: Posição horizontal dentro da posição vertical
2.5.4 Curva ABC
A curva ABC ou de Pareto é, segundo Tubino (2000), um método de diferenciação
dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, obtida
através da classificação dos itens conforme a sua importância relativa. Para Bertaglia (2003)
a classificação ABC consiste em separar os itens em três classes de acordo com o valor total
consumido, sendo que algumas empresas os classificam em até quatro categorias, adicionando
a classe D.
Segundo Dias (1993) uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC, é
feita, imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão de estoques, conforme a
importância dos itens.
A curva ABC é muito útil para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas rotineiros da
empresa.
As classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte forma (SLACK, 2002, p.
402), de acordo com suas movimentações de valor:
� Itens classe A: são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do
valor total do estoque.
� Itens classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que
representam cerca de 10% do valor total.
� Itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50%
do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10%
do valor total de itens estocados.
Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser
resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se vê a seguir:
30
Modelo para confecção da curva ABC
1
Necessidade da Curva ABC
Discussão Preliminar
Definição dos objetivos
2
Verificação das técnicas para análise
Tratamento de dados
Cálculo manual, mecanizado ou eletrônico.
3
Obtenção da Classificação: Classe A
Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada
Tabelas Explicativas e Traçado do Gráfico ABC
4 Análise e Conclusões
5 Providências e Decisões
Quadro 1 – Modelo para confecção da curva ABC Fonte: Dias (1993, p. 78)
Bertaglia (2003) relembra que a razão da classificação ABC é restringir o foco,
e explica que administrar centenas ou milhares de itens pode equivaler a enormes estruturas
internas,que irão aumentar o custo final dos produtos ou dos serviços.
Assim, depois de classificados, os itens devem ser administrados da seguinte
forma (BERTAGLIA, 2003):
� Itens A
Essa classe é a mais importante, uma vez que consome um volume bastante
alto de capital, exige maior atenção na administração e no controle dos estoques com relação
a estimativas e perdas em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte,
produção ou armazenagem.
� Itens B
A administração dessa categoria de itens recebe uma atenção média, com
enfoque rotineiro, sem a mesma dedicação dada aos itens da classe A. esforços adicionais são,
contudo, exercidos quando se efetua estimativas de vendas e de consumo.
� Itens C
Esses itens recebem um esforço pequeno no momento das estimativas. No
entanto, os itens estratégicos, mesmo classificados como C, devem receber maior cuidado.
Nesse caso, uma boa alternativa é manter ou elevar o estoque de segurança. Uma situação
bastante interessante, mesmo nos itens C, é a dos componentes. Apesar de ter um valor
inferior aos categorizados como A e B, a sua falta de estoque irá influenciar a parada de
produção e, por decorrência, causará atrasos de entrega. Portanto, não confundir o
31
conceito de classificação ABC com itens estratégicos é fundamental para o fluxo perfeito
da produção.
2.6 Lote Econômico
Lote econômico é a quantidade ideal de material a ser adquirida em cada operação de
reposição de estoque, onde o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de
estocagem são mínimos para o período considerado (SEBRAE, 2007).
Este conceito aplica-se tanto na relação de reposição de estoque por compras no
mercado, recebendo a denominação lote econômico de compras, quanto na relação de
abastecimento pela manufatura para a área de estoque, passando a ser designado como lote
econômico de produção ou fabricação.
O modelo de lote econômico balanceia as variáveis principais do problema: custo de
setup (S) e custo de estoque (C) minimizando a equação do custo total.
A figura 3 apresenta as funções S e C de acordo com o lote de reposição.
Figura 3 – Curvas S e C Fonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 389)
32
É importante considerar que, segundo Tubino (2002, p. 111) “a determinação do
tamanho dos lotes de compra ou fabricação é obtida através da análise dos custos que estão
envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens”, sendo que “o melhor lote
de reposição, conhecido como “lote econômico”, é aquele que consegue minimizar os custos
totais’.
2.6.1 Custos Relacionados ao Tamanho do Lote
Existem três componentes de custos associados ao processo de reposição e
armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e os custos de
setup ou preparação para produção do lote. O comportamento destes custos irá definir qual o
tamanho do lote econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item,
conforme descrito a seguir (TUBINO, 2000, p. 112, 113):
• O custo direto é aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item,
sendo proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do item (de
fabricação ou de compra).
CD= D . C
Onde: CD = Custo direto do período;
D= Demanda do item para o período;
C = Custo unitário de compra ou fabricação do item.
• O custo de preparação é referente ao processo de reposição do item pela compra ou
fabricação do lote de itens. Os seguintes elementos fazem parte deste custo: mão-de-
obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação, materiais e
equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos dos
departamentos de Compras ou PCP para a confecção das ordens, como luz, telefone,
aluguéis, etc., e, quando for o caso de fabricação dos itens, os custos de preparação
dos equipamentos produtivos. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma
preparação de compra ou de fabricação do item e ao número de vezes em que este
item foi requerido durante o período de planejamento.
CP = D / Q . A
33
Onde: CP = Custo de preparação do período
N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período
Q = Tamanho do lote de reposição
A = custo unitário de preparação
• O custo de manutenção de estoques é decorrente do fato do sistema produtivo
necessitar manter itens em estoques para seu funcionamento. Isso implica em custos
como: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz,
seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado, custos de
deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o custo do capital
investido. O custo de manutenção de estoques é proporcional à quantidade de estoques
médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e a taxa de encargos
financeiros que incidem sobre os estoques.
CM = Qm . C . I
Onde: CM = Custo de manutenção de estoque do período
Qm = Estoque médio durante o período
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
A partir da definição desses três custos, pode-se obter uma equação para o custo total
do sistema:
CT = D . C + Qm . C . I
2.6.2 Lote econômico básico ou de compras
Segundo Slack et al. (2002, p. 387) a abordagem mais comum para decidir quanto de
um item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é a abordagem do lote econômico
de compra, que tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de
manter estoque.
34
Nessa alternativa de reposição, representada na figura a seguir, o custo unitário do
item é fixo e a entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez (TUBINO, 2002).
Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo retângulo formada na
figura, dividida pelo período de tempo (t).
Quantidade
Qm Q
Tempo
Figura 4 – Variação do nível de estoques para entrega total
Fonte: Tubino (2000, p. 115)
A fórmula para o cálculo do lote econômico (Q*) é:
Q* = 2.D.A
C.I
Onde: Q* = lote econômico de compra
D = demanda do item para o período
A = custo unitário de preparação
2.6.3 Lote Econômico com entrega parcelada
Nessa alternativa de reposição, representada na figura 4, o custo unitário do item
permanece constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez e passa a ser feita
segundo uma taxa de entrega (m). Tubino (2000) esclarece que devido à semelhança com o
esquema do processo de fabricação, em que não é necessário esperar que todo o lote fique
pronto para passar as peças adiante, este lote econômico é conhecido como lote econômico de
produção.
35
Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo formada na figura,
dividida pelo período de tempo (t).
Figura 5 – Variação do nível de estoques para entrega parcelada Fonte: Tubino (2000, p. 117)
A fórmula para o cálculo do lote econômico de produção é:
Q* = 2.D.A
C.I. (1-d/m)
Onde: Q* = lote econômico de compra
D = demanda do item para o período
A = custo unitário de preparação
C = custo unitário de fabricação
I = taxa de encargos financeiros
m = taxa de entrega
d = taxa de demanda
2.6.4 Lote econômico com descontos
Conforme explica Tubino (2000) a maioria dos fornecedores consegue reduzir seus
custos à medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos
36
fixos. Frequentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos,
estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores.
Figura 6 – Curva de custo total com descontos Fonte: Tubino (2000, p. 120)
A curva de custo total (Fig 6), refletindo as mudanças no custo unitário do item,
apresenta variações bruscas nos pontos limites dos descontos, sendo, na realidade, uma curva
formada por partes das curvas de custo total para os diversos custos unitários.
Conforme descrito por Tubino (2000) a solução para o problema da escolha do
tamanho do lote econômico, neste caso, consiste em descobrir qual o ponto de menor custo na
curva de custo total oferecida. Para tanto, parte-se da primeira faixa de custo e se pesquisa em
qual das faixas de custo oferecidas encontra-se o lote econômico. Uma vez encontrado o lote
econômico dentro de uma das faixas, passa-se a pesquisar se nos outros pontos onde existem
descontos, dado que nesses pontos há uma queda nos custos totais, o custo total não é menor
do que o encontrado com o lote econômico anterior. O lote que apresentar menores custos
totais será o lote econômico final.
Neste caso, a seguinte fórmula é utilizada:
Q* = 2.D.A
C.I
37
Onde: Q* = lote econômico de compra
D = demanda do item para o período
A = custo unitário de preparação
C = custo unitário de fabricação
I = taxa de encargos financeiros
m = taxa de entrega
Na seqüência, o terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos
adequados ao desenvolvimento da pesquisa de campo voltados para os objetivos propostos
neste trabalho, bem como os métodos utilizados para a análise dos dados e informações
coletadas.
38
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
Este capítulo discorre sobre a forma como a pesquisa foi desenvolvida, destacando-se
a natureza da pesquisa e as etapas seguidas pelo pesquisador para a elaboração do estudo.
3.1 Tipo e natureza da pesquisa
Trata-se de uma pesquisa exploratória, assumindo a forma de um estudo de caso.
Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória envolve a análise de exemplos que estimulem a
compreensão, como é o caso deste estudo, que apresenta um exemplo da aplicação do lote
econômico numa empresa do ramo de siderurgia.
A abordagem da pesquisa é quantitativa e qualitativa, uma vez que buscou
compreender amplamente um fenômeno no contexto em que ele ocorre e relacionou questões
que puderam ser respondidas objetivamente (CONOLLY apud FLECHA, 2002).
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, esta pesquisa é classificada como
documental, já que a principal fonte de dados foram documentos da empresa, entre relatórios,
planilhas e tabelas estatísticas. Conforme salienta Gil (2002) as pesquisa documentais são as
que se valem das chamadas fontes de “papel”, podendo ser materiais que ainda não receberam
um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da
pesquisa.
3.2 Unidade-caso
Gil (2002) explica que unidade-caso refere-se a um indivíduo num contexto definido,
ou ainda uma família, um grupo social, uma organização, um processo social, uma
comunidade, nação ou mesmo toda uma cultura.
Constitui-se unidade-caso deste estudo, a Usina X, uma empresa siderúrgica
localizada mo Espírito Santo, com capacidade instalada para produzir 600.000t/ano de aço e
420.000t/ano de laminados, que são atualmente planejados desde Previsão de Vendas até o
Sequenciamento fino das Ordens de Produção no chão da fábrica, através de um Sistema
Integrado ERP da SAP, este sistema leva em consideração todas as restrições produtivas e
busca otimizar os recursos sem comprometer o nível de atendimento à clientes.
39
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Os instrumentos de coleta de dados foram relatórios retirados do sistema SAP,
exportados para planilhas de Excel.
A rotina de coleta se dava da seguinte maneira: o pesquisador solicitava a informação
para o Supervisor, que retirava o relatório do SAP e enviava por e-mail ou pelo pen drive. As
informações que o supervisor não tinha acesso no SAP, solicitava diretamente com o Chefe da
laminação, e o pesquisador recebia por email ou pen drive.
Áreas e tipo de informação:
� Logística – Custo de estoque, demanda de produtos
� Laminação – Tempo de setup, demanda de bitolas no laminador
3.4 Variáveis
É possível observar que as variáveis estão relacionadas diretamente com o objetivo do
estudo. Essas variáveis são determinadas por indicadores que são fatores usados para medir
ou indicar a variável no fenômeno. A seguir (Quadro 2) são apresentadas as variáveis
consideradas para este estudo:
VARIÁVEIS DEFINIÇÕES INDICADORES
Custo do Estoque
Custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para seu funcionamento
Volume de estoque de produtos Valor do estoque de produtos
Custo de Setup Todos aqueles custos referentes ao processo de fabricação do lote de itens
Custo de operação do câmbio Lucro Cessante Custo dos consumíveis Tempo médio de setup
Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo Fonte: Adaptado de Silva (2007)
3.5 Tabulação e análise dos dados
Após serem coletados, os dados foram classificados e filtrados, retirando-se as
inconsistências (possíveis erros vindo do sistema).
Em seqüência foram montadas as planilhas no Excel para ser feito o cálculo do lote
econômico.
No capítulo seguinte, foi apresentado um estudo de caso com vistas a ilustrar a
aplicação do lote econômico de produção em uma empresa do setor siderúrgico.
40
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 O caso
A Usina X é uma empresa siderúrgica localizada no Espírito Santo, com capacidade
instalada para produzir 600.000t/ano de aço e 420.000t/ano de laminados. Possui duas linhas
de laminação denominados linha leve e linha média, que produzem diferentes produtos como
cantoneira, barra chata, barra mecânica e perfis L e U.
O estudo realizado na empresa ocorreu no ano de 2006 foi considerado somente os
produtos do laminador denominado linha leve. Para a análise foram levantados todos os dados
referentes às variáveis em estudo do ano de 2005.
4.2 Processo de análise das variáveis
A análise foi dividida em três etapas. Na primeira etapa os produtos foram
classificados de acordo com sua demanda. Este estudo mostra uma visão do ambiente externo
para garantir um alinhamento do mercado com uma visão do ambiente interno para garantir a
otimização dos recursos. O enfoque unificado das três visões garante a maximização do lucro.
A figura 7 mostra as três etapas da analise aplicada.
Figura 7 – Processo de análise Fonte: Pesquisa direta (2006)
41
4.2.1 Análise da demanda atendida
O objetivo é basicamente compreender o comportamento da demanda (d), porque ela
tem uma forte influência nos cálculos dos lotes econômicos de produção. Podemos classificar
a demanda em:
• O produto é fabricado sobre o pedido: Não há previsão da demanda. A
produção se realiza para atender a solicitação, exigindo muita flexibilidade.
Neste caso a demanda define o tamanho do lote.
• O produto é sazonal: No período de baixa demanda esse produto é fabricado
em grande escala (lotes maiores) para compor o estoque e ser consumido no
período de alta demanda. No período de alta demanda ele é produzido em lotes
menores para completar a demanda.
• O produto tem uma demanda estável: Neste caso o produto é fabricado
diretamente para estoque. O lote de produção é em função do conhecimento
entre o custo de manter o produto em estoque e o custo dos câmbios da
produção.
Os parâmetros avaliados para classificar a demanda dos produtos da Usina X foram:
• Freqüência de venda;
• Volume de venda.
Foram considerados produtos de demanda estável todos aqueles produtos A e B da
curva ABC e também aqueles que tiveram freqüência maior que 6 vezes no ano.
4.2.2 Análise dos produtos com demanda estável (PDE)
Para os produtos de demanda estável foram definidas uma taxa de produção (p) e uma
taxa de demanda (d), o custo de setup (S) e custo de estoque (C), quanto (Q), e com que
freqüência produzir (m).
Para definir a taxa de produção foram analisados os dados da laminação referentes à
produção horária de cada produto. Como o estudo lote econômico foi feito para um período
de um ano, a produção horária do laminador foi transformada em produção anual.
Com relação à taxa de demanda utilizou-se a demanda do ano de 2005.
42
Durante o levantamento dos dados foi encontrada uma diferença na forma como a
laminação e a logística vêem os produtos. A logística que vê a demanda do mercado possui
dados de produtos acabados, já a laminação que vê o tempo de setup possui dados de produtos
por bitola como mostra a figura 8.
Figura 8 – Visão da logística e da laminação Fonte: Pesquisa direta (2006) Em função dessa diferença foi adotado um critério de agrupamento dos dados para
realização do cálculo do lote econômico. A figura 9 mostra como foram agrupados os dados. Figura 9 – Critério de agrupamento Fonte: Pesquisa direta (2006) O cálculo do lote econômico foi feito considerando o grupo das sub-famílias.
Durante a apuração dos tempos de câmbio houve a necessidade da criação de um
critério de rateio para os tempos de câmbio de troca de família. Como esses tempos eram
muito altos, a primeira sub-família carregava todo o tempo de câmbio que todas as sub-
43
famílias da família estavam se beneficiando, o que acarretaria num erro no cálculo do lote
econômico..
Como pode ser visto na tabela 1 o tempo de câmbio da primeira sub-família é dividido
pelo número de sub-famílias da família, obtendo assim um novo tempo de câmbio. Os tempos
de câmbio que foram rateados foram determinados pela laminação.
Tabela 1 – Critério de rateio Fonte: Pesquisa direta (2006)
4.2.3 Análise dos Produtos de Oportunidade de Mercado (POM)
Para os produtos fabricados contra pedido necessita-se avaliar a margem de cada um.
A margem deve ser suficiente para pagar os custos de câmbio em caso de capacidade ociosa.
Os lotes devem ter um tamanho mínimo, calculado com base na margem.
Em caso de capacidade produtiva plena os lotes dos produtos de oportunidade devem
ter um tamanho suficiente para pagar os custos de câmbio e o custo de oportunidade. O custo
de oportunidade existe porque há uma decisão de substituir um produto de maior saída por
outro de oportunidade, que logicamente deverá ter mais vantagens. Os produtos considerados
para fazer os cálculos de oportunidade serão os produtos de exportação.
4.3 Resultados e discussão
4.3.1 Demanda Atendida
Foram considerados produtos de demanda estável todos aqueles produtos A e B da
curva ABC e também aqueles que tiveram freqüência maior que 6 vezes no ano.
Família Sub-família Câmbio (min) Rateio Novo Câmbio (mi n)Sub-família A 200 50Sub-família B 50 50 + 50 = 100Sub-família C 40 50 + 40 = 90Sub-família D 30 50 + 30 = 80Sub-família A 150 30Sub-família B 40 30 + 40 = 70Sub-família C 35 30 + 35 = 65Sub-família D 20 30 + 20 = 50Sub-família E 15 30 + 15 = 45
200 ÷ 4 + 50
150 ÷ 5 = 30
Família α
Família β
44
Dos 621 produtos da Linha Leve 230 foram classificados como PDE e 391 como
POM.
A tabela 2 mostra a demanda do ano de 2005 para os produtos de demanda estável em
toneladas. Essa tabela mostra também como ficou o agrupamento dos produtos dentro de suas
respectivas sub-famílias.
4.3.2 Produtos de Demanda Estável (PDE)
A tabela 3 apresenta a planilha usada para o cálculo do lote econômico. A parte
superior da tabela 3 (VALORES CALCULADOS) apresenta os cálculos dos lotes
econômicos (Q) e o balanço entre os custos de setup (S) e os custos de estoque (C). Logo se
Sub-Família PRODUTO Soma (ton)BCH-2A-A 1.711,47
BCH 2 x 1/4" 1045 6,00 M 1T 83,05BCH 2 X 1/4" 1045 6,20 M 2T 33,00BCH 2 x 1/4" 5160 6,00 M 2T R/2 66,00BCH 2 x 1/4" A36 6,0M 2T ME 162,66BCH 2 x 1/4" NBR 7007 MR 250 6,00 M 1T 932,58BCH 2 x 5/16" 1045 6,00 M 1T 172,00BCH 2 x 5/16" 5160 6,00 M 2T R/2 41,00BCH 2 x 5/16" NBR 7007 MR 250 6,00 M 1T 221,17
BCH-2A-B 1.572,91BCH 1 1/2 x 1/2" 1045 6,00 M 1T 21,96BCH 1 1/2 x 1/2" NBR 7007 MR 250 6M 1T 155,73BCH 1 1/2 x 3/8" 1045 6,00 M 1T 50,00BCH 1 1/2 x 3/8" NBR 7007 MR 250 6M 1T 195,31
CTN 2 x 3/8" NBR 7007 MR 250 2T 12M 28,00CTN 2 x 5/16" NBR 7007 AR 350 2T 12M 30,00CTN 2 x 5/16" NBR 7007 MR 250 1T 6M 283,12CTN 2 x 5/16" NBR7007 MR 250 2T 12M 72,98
PFU 2.163,45PFU 3" x 1ª A36/A572 2T 6,1M ME EB1 721,23PFU 3" x 1ª A36/A572 GR50 5T 12,2M MEEB1 383,82PFU 3" x 1� A36 2T 6M 69,87PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 1T 6M 683,39PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 2T 12,2M 84,00PFU 3" x 1� NBR 7007 MR 250 2T 12M 138,29PFU 3" x 2� NBR 7007 MR 250 1T 6M 82,85
Total geral 77.825,39
Tabela 2: Demanda dos Produtos PDE Fonte: Pesquisa direta (2006)
45
sabe o numero de lotes (m) que devem ser produzidos ao longo do ano para um nível médio
de estoque (I).
Tabela 3: Cálculo do Lote Econômico Fonte: Pesquisa direta (2006)
** I ** ** Q ** ** m ** Estoque Setup ** TC **Familia Sub-Familia Calc. (ton) Calc. (ton) Calc. Calc. (R$) Calc. (R$) Calc. R$)
CTN 1 1/2"-A 340 688 3,0 99.262 55.149 154.411,02CTN 1 1/2"-B 363 733 3,0 38.072 40.115 78.186,38CTN 1 1/2"-C 424 859 3,0 74.853 54.349 129.202,90CTN 1 1/2"-D 167 334 3,0 34.561 35.877 70.438,69CTN 1 3/4"-A 637 1.296 3,0 91.035 78.866 169.901,43CTN 1 3/4"-B 13 26 3,0 1.772 27.600 29.371,56CTN 2"-A 349 706 3,0 50.195 28.604 78.798,78CTN 2"-B 189 381 3,0 26.776 64.749 91.525,18CTN 2"-C 1167 2.395 3,0 141.929 94.793 236.721,62CTN 2"-D 109 220 3,0 13.279 57.905 71.184,61CTN 2 1/2"-A 842 1.718 3,0 90.117 50.208 140.325,94CTN 2 1/2"-B 199 399 3,0 29.915 27.752 57.666,97CTN 2 1/2"-C 265 533 3,0 28.018 33.632 61.649,27CTN 2 1/2"-D 189 381 3,0 22.401 36.217 58.618,20BRM-L-A 280 565 3,0 42.926 32.259 75.185,64BRM-L-B 1363 2.821 3,0 99.559 104.022 203.581,02BRM-L-C 584 1.185 3,0 93.075 135.476 228.551,22BRM-M-A 357 719 3,0 67.599 118.045 185.643,78BRM-M-B 524 1.060 3,0 94.965 84.881 179.846,69
BRM-P BRM-P-A 170 342 3,0 20.623 35.396 56.019,13BCH-2C-A 413 834 3,0 52.228 44.329 96.556,38BCH-2C-B 156 313 3,0 18.678 32.553 51.231,13BCH-2C-C 501 1.013 3,0 79.367 51.187 130.553,89BCH-2C-D 418 844 3,0 64.009 34.692 98.700,83BCH-2C-E 468 945 3,0 60.275 46.389 106.663,54BCH-2C-F 137 274 3,0 19.733 12.883 32.616,56BCH-2C-G 312 628 3,0 48.142 34.279 82.421,08BCH-2C-H 307 618 3,0 51.388 59.385 110.772,89BCH-2C-I 0 0 3,0 0 31.897 31.897,16BCH-2B-A 194 389 3,0 22.550 30.990 53.540,54BCH-2B-B 96 193 3,0 13.917 12.825 26.742,01BCH-2B-C 354 714 3,0 74.757 34.811 109.568,41BCH-2A-A 283 571 3,0 43.350 28.369 71.718,75BCH-2A-B 260 524 3,0 29.348 42.353 71.700,58
PFU PFU 358 721 3,0 34.420 50.159 84.578,88VRG VRG-A 0 0 3,0 0 30.095 30.094,76
12.785 25.942 3,0 1.773.094 1.773.094 3.546.187,45
Familia Sub-Familia ** I ** ** Q ** ** m ** Estoque Setup ** TC **CTN 1 1/2"-A 92 448 13,0 26.998 238.984 265.981,42CTN 1 1/2"-B 380 588 9,0 39.896 120.346 160.241,74CTN 1 1/2"-C 174 778 12,0 30.653 217.402 248.054,87
CTN 1 1/2"-D 81 233 11,0 16.856 131.553 148.408,16
CTN 1 3/4"-A 606 1.316 9,0 86.606 236.604 323.209,96
CTN 1 3/4"-B 61 30 1,0 8.168 9.200 17.368,37
CTN 2"-A 218 424 12,0 31.338 114.418 145.755,33
CTN 2"-B 273 466 9,0 38.504 194.252 232.756,58
CTN 2"-C 750 2.197 11,0 91.223 347.582 438.804,91
CTN 2"-D 318 156 6,0 38.665 115.813 154.477,90
CTN 2 1/2"-A 487 1.176 11,0 52.087 184.102 236.188,58
CTN 2 1/2"-B 419 406 8,0 63.124 74.007 137.130,77
CTN 2 1/2"-C 216 434 8,0 22.854 89.686 112.539,68
CTN 2 1/2"-D 237 188 9,0 28.056 108.653 136.709,87
BRM-L-A 234 449 7,0 35.890 75.273 111.163,56
BRM-L-B 1856 2.053 9,0 135.592 312.071 447.663,05
BRM-L-C 484 1.922 9,0 77.131 406.438 483.569,03
BRM-M-A 515 1.982 7,0 97.663 275.444 373.106,83
BRM-M-B 849 661 8,0 153.822 226.355 380.177,13
BRM-P BRM-P-A 166 279 7,0 20.165 82.593 102.757,38
BCH-2C-A 365 533 10,0 46.231 147.765 193.995,65
BCH-2C-B 355 511 5,0 42.538 54.256 96.793,95
BCH-2C-C 883 964 7,0 139.986 119.438 259.423,51
BCH-2C-D 677 723 8,0 103.763 92.514 196.277,51
BCH-2C-E 383 571 9,0 49.373 139.170 188.542,32
BCH-2C-F 252 498 5,0 36.391 21.473 57.864,19
BCH-2C-G 471 648 8,0 72.685 91.413 164.098,42
BCH-2C-H 418 284 11,0 70.033 217.751 287.783,91
BCH-2C-I 0 25 2,0 0 21.265 21.265,21
BCH-2B-A 281 382 7,0 32.684 72.313 104.996,23
BCH-2B-B 304 535 4,0 44.056 17.101 61.156,95
BCH-2B-C 330 306 9,0 69.699 104.435 174.133,78
BCH-2A-A 295 504 10,0 45.059 94.564 139.623,35
BCH-2A-B 885 470 7,0 99.746 98.825 198.570,62
PFU PFU 341 1.038 6,0 32.849 100.320 133.168,71
VRG VRG-A 0 5 1,0 0 10.032 10.031,79
14.657 24.183 7,9 1.980.381 4.963.410 6.943.791,22
VA
LOR
ES
CA
LCU
LAD
OS
VA
LOR
ES
RE
AIS
CTN 1 1/2"
BRM-L
BRM-M
BCH-2C
CTN 1 3/4"
CTN 2 1/2"
CTN 2"
BCH-2A
CTN 2 1/2"
BRM-L
BRM-M
BCH-2C
CTN 2"
BCH-2B
BCH-2B
BCH-2A
CTN 1 3/4"
CTN 1 1/2"
46
Na parte inferior da tabela 3 (VALORES REAIS) podemos ver os dados atuais de
2005 obtidos das informações passadas pela laminação e logística. Os valores destacados em
verde são o número médio de setup e o custo total.
O custo de estoque (C) está baseado no custo financeiro de manter o nível médio de
estoque anual (I) de produtos acabados. A tabela 4 apresenta alguns dados relacionados ao
estoque.
Tabela 4: Dados do estoque Fonte: pesquisa direta (2006)
A tabela 5 apresenta alguns dados que foram utilizados para o cálculo do custo de
setup. Para o cálculo do custo do setup foram somados o custo de operação do câmbio, o
custo da sucata, o custo de operação em modo stand by e o lucro cessante.
Tabela 5: Dados do setup Fonte: Pesquisa direta (2006) De acordo com a tabela 6 podemos ver o ganho conseguido com o uso do modelo de
lote econômico, diminuindo em R$ 3.397.604 os custos totais (TC) comparados aos dados
reais de 2005.
Custos Variáveis ValorSalários (R$) 182.606,88
Número de pessoas 52Valor do Hh (R$) 6,86
Sucata Sucata (R$/ton) 420,00Consumo (Nm3/hora) 500
Gás Natural (1 Nm3 em R$) 0,42Lucro
cessanteMargem (U$/ton) 32,00
Operação do câmbio
Stand by
Descrição ValorEstoque Médio Total da LL (ton/mês) 14.657Valor do Estoque da LL (R$) 13.202.542Valor de Estoque da LL (R$/ton) 901Taxa de Retorno 15%
47
Para produzir de forma mais econômica, o número de lotes por ano (m) baixam de uma
média de 7,9 para 3,0 com o objetivo de diminuir o custo de setup de R$ 4.963.410 para R$
1.773.094. O custo de estoque baixou de RS 1.980.391 para R$ 1.773.094.
Tabela 6: Resultados do modelo Fonte: Pesquisa direta (2006) No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões oriundas da elaboração deste
trabalho além de algumas recomendações propostas para estudos futuros que busquem
ampliar o horizonte de conhecimento sobre os assuntos tratados.
Atual CalculadoCusto de Estoque (R$/ano) 1.980.381 1.773.094Custo de Setup (R$/ano) 4.963.410 1.773.094
Custo total (R$/ano) 6.943.791 3.546.187
Ganho (R$/ano)
No de Setup 7,9 3,0
3.397.604
48
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as considerações finais sobre a pesquisa, apontando, em
seguida, as recomendações futuras decorrentes da execução deste estudo.
5.1 Conclusões
A finalidade deste trabalho foi fazer um estudo sobre a utilização do modelo de Lote
Econômico de produção em uma empresa do ramo siderúrgico. O estudo foi desenvolvido a
partir de relatórios em forma de planilhas e posterior análise.
Para se atingir o objetivo proposto, seguiu-se um método dividido em quatro partes,
sendo: fundamentação teórica, procedimentos metodológicos, pesquisa de campo e análise
dos resultados.
Considerando-se as informações obtidas a partir da análise dos dados, pode-se afirmar
que tanto o objetivo geral quanto os objetivos específicos deste trabalho foram prontamente
alcançados nas diferentes etapas do estudo, apresentados em ordem, como demonstra o
Quadro 3.
NATUREZA DO OBJETIVO DESCRIÇÃO
ORDEM DE INSERÇÃO NO
TRABALHO
Objetivo Geral
Fazer um estudo sobre a utilização do modelo de
Lote Econômico de produção em uma empresa do
ramo siderúrgico
Capítulo 4
Apresentar uma análise conceitual sobre modelos
de Lote Econômico Capítulo 2
Apresentar uma análise conceitual sobre modelos
de Lote Econômico Capítulo 2 Objetivos
Específicos Demonstrar a aplicabilidade desses modelos a
partir de um estudo de caso em uma empresa do
ramo siderúrgico
Capítulo 3, 4
Quadro 3 – Sequência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho Fonte: Pesquisa direta (2006)
49
A partir da metodologia apresentada foi possível unir uma série de informações que
auxiliaram a atingir os objetivos específicos e a responder a questão principal deste trabalho:
Qual a aplicabilidade do modelo de lote econômico de produção para uma empresa do ramo
siderúrgico?
Pelos resultados obtidos pode-se concluir que a utilização do modelo de lote
econômico para a Usina X trouxe muitos ganhos econômicos. Isto ficou evidente através do
Quadro 4 que mostra o resultados dos indicadores das variáveis estudadas.
INDICADOR RESULTADO
Volume de estoque de produtos
O volume de estoque dos produtos de demanda estável
diminuiu
Valor do estoque de produtos O valor do estoque de produtos diminuiu
Tempo médio de setup O tempo médio de setup das subfamílias de produtos
diminuiu
Custo dos consumíveis O custo médio dos consumíveis diminui
Custo de operação do câmbio
O custo de operação do câmbio diminuiu
Quadro 4 – Indicadores das variáveis Fonte: Pesquisa direta (2006)
Contudo, se a empresa optar pelo uso desse modelo deve levar em consideração que os
dados apresentados neste relatório não são fixos, pois o comportamento do mercado varia
sempre.
Assim, recomenda-se para a empresa, definir uma freqüência de atualização do
modelo, a partir de informações mercadológicas.
5.2 Recomendações
A partir dos resultados obtidos desta pesquisa e da experiência de sua realização,
propõem-se novos trabalhos que possam ser executados em outras empresas de setores iguais
ou diferentes, para que se possa ter uma referência para posteriores comparações. Desta
forma, estão apresentadas algumas recomendações para avançar ou complementar este
trabalho, destacando-se as seguintes:
• Cálculo do lote econômico para produtos de oportunidade de mercado;
50
• Estudo sobre a rotatividade dos estoques;
• Gestão de estoques para produtos com demanda sazonal.
51
REFERÊNCIAS
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