MONOGRAFIA ADEMAR1

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIacuteBACENTRO DE CIEcircNCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENACcedilAtildeO DO CURSO DE GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeOSERVICcedilO DE ESTAacuteGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRACcedilAtildeO

ADEMAR DE MELO SOBRINHO

VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOS

Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil

Joatildeo Pessoa2010




VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOSUma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil

Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentadoagrave Coordenaccedilatildeo do Serviccedilo de Estaacutegio Super-visionado em Administraccedilatildeo do Curso de

Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo do Centro deCiecircncias Sociais Aplicadas da UniversidadeFederal da Paraiacuteba em cumprimento agraves exi-gecircncias para a obtenccedilatildeo do Grau de Bacharelem Administraccedilatildeo

Orientador(a) Socircnia Trigueiro de Almeida

Doutora

Joatildeo Pessoa ndash PBJaneiro ndash 2010



Agrave Professora Orientadora Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusatildeo de Curso do alunoAdemar de Melo Sobrinho

Joatildeo Pessoa ______ de Janeiro de 2010

_________________________________

Profordm Fabio WalterCoordenador do SESA

Parecer do Professor Orientador (a)

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Aprovado em _____ de Janeiro de 2010

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Profordf Socircnia Trigueiro de Almeida Doutora - UFPB

Orientadora

_____________________________________ Profordf Sandra Leandro Pereira Doutora - UFPB

Examinador

______________________________________ Profordf Lucilene K R Bandeira Doutora - UFPB

Examinador



DEDICATOacuteRIA

Com saudades dedico ao meu irmatildeo Joseacute de Me-

lo Carvalho (in memoriam) a minha irmatilde Bernar-

dina (in memoriam) e ao meu Pai Natanael Caeta- no (in memoriam)

Com amor dedico agrave minha matildee Maria da Penha

a minha esposa Caacutessia Cristina meus filhos Nicol-

le Samuel e Samara Ainda aos meus irmatildeos Jo-

atildeo Gualberto Bete Wellington Jonas e Tacircnia

Sem vocecircs eu natildeo teria conseguido



AGRADECIMENTOS

Agradeccedilo a Deus acima de tudo pois sem Ele eu nada poderia fazer

Agrave minha orientadora Professora Socircnia Trigueiro de Almeida que com paciecircncia e

sabedoria levou-me a superar as muitas dificuldades guiando-me com serenidade

ateacute a conclusatildeo deste trabalho

Agrave Professora Maria Auxiliadora Diniz de Saacute que antes de sua aposentadoria foi res-

ponsaacutevel pelo inicio deste trabalho

Ao Professor Pierre Andrade Bertholet que juntamente com a Professora Dorinha se

constituiacuteram em grandes incentivadores

A Alcides Reis e Julio Cesar dois grandes amigos e incentivadores

A empresa Tambai Motor pela abertura e colaboraccedilatildeo

A todos os funcionaacuterios da Coordenaccedilatildeo do Curso e SESAUFPB Soraya Laerte

Kelson Marlene Leninha Eduardo entre outros

Enfim a todos que de alguma forma contribuiacuteram para a conclusatildeo deste trabalho

Obrigado



Existem homens que lutam um dia e satildeo

bons existem outros que lutam um ano e

satildeo melhores existem aqueles que lutam

muitos anos e satildeo muito bons Poreacutem e-

xistem os que lutam toda a vida Estes

satildeo os imprescindiacuteveis

(Bertold Brecht)



SOBRINHO Ademar de Melo VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOSNOVOS Uma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil 2010 70 f Trabalho de Con-clusatildeo de Curso (Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo) ndash Universidade Federal da ParaiacutebaJoatildeo Pessoa 2010

RESUMO

O presente trabalho de conclusatildeo de curso almejou analisar as caracteriacutesticas relati-vas ao perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias autorizadas dagrande Joatildeo Pessoa Para tanto buscou-se observar caracteriacutesticas voltadas paraalguns atributos relativos ao conhecimento (saber) habilidades (saber fazer) e atitu-des (saber ser) e ao final identificar qual seria o perfil tido como ideal para um ven-dedor de sucesso em sua carreira profissional O estudo monograacutefico se propocircs ain-

da a caracterizar o ambiente organizacional estrutural e hieraacuterquico das organiza-ccedilotildees pesquisadas O meacutetodo utilizado para concretizaccedilatildeo do estudo foi agrave pesquisadescritiva e exploratoacuteria atraveacutes de questionaacuterio estruturado com 18 questotildees ondese atribuiu prioridades e ordenaccedilatildeo por grau de importacircncia O Universo da pesquisaformado por dezoito concessionaacuterias autorizadas poreacutem a mostra foi retirada de umapopulaccedilatildeo de apenas oito concessionaacuterias de quatro marcas distintas as de maiorvolume de vendas contando com aproximadamente cento e cinco vendedores Pes-quisou-se a partir de uma amostra deste universo no qual foram aplicados 40 ques-tionaacuterios durante a pesquisa de campo O tratamento dos dados envolveu aspectosquantitativos A anaacutelise dos dados da pesquisa foi feita atraveacutes do meacutetodo de anaacutelisee tratamento estatiacutestico Os principais resultados apresentados eacute a caracterizaccedilatildeo da

anaacutelise onde se encontrou profissionais jovens que apresentam atributos como umcomportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superior que prioriza aempatia e a apresentaccedilatildeo que trabalha em equipe e eacute motivado pelo reconhecimen-to e por bocircnus em dinheiro As empresas deste seguimento oferecem oportunidadesde se iniciar no primeiro emprego estaacutevel e com boa remuneraccedilatildeo

Palavras ndash chave Competecircncia Habilidades Estilo de trabalho Perfil do vendedor



SOBRINHO Ademar de Melo SELLERS OF NEW VEHICLES DEALER An analy-sis of the characteristics on to the profile 2010 70 f Course completion work (Grad-uation in Administration) ndash Federal University of Paraiacuteba Joatildeo Pessoa 2010

ABSTRACT

This work completion of course wanted analyze the characteristics relating to profileseller of new cars in utilities of great Joaumlo Pessoa For both sought noted some fo-cused characteristics knowledge related attributes (to know) tableskills (know-how)and attitudes (to know) and the end to identify what the profile seen as ideal for a sel-ler of success in your career The special study if proposed still characterise the or-ganizational environment tiered and structural of the organizations surveyed The

method used for completion of the study was the search descriptive and exploratorythrough structured questionnaire with 18 issues where assigned priorities and sortingby degree of importance The search universe is formed by 18 authorized dealerHowever shows was withdrawn from a population of only eight companies of fourseparate tags the largest sales volume with approximately 105 salespeopleScanned from a sample of this universe in questionnaires were applied 40 duringfield research The treatment quantitative aspects of data involved The search dataanalysis was made using the method of statistical analysis and treatment The mainresults presented is the characterization of analysis where encountered young pro-fessionals that have attributes such as ethical behavior committed to the work of toplevel that prioritizes the empathy and presentation working in team and is motivatedby the recognition and bonus in money The following companies offer opportunitiesto find the first job stable and with good pay

Words ndash key Competence Skills Work style The sellers profile



LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ndash CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 31

FIGURA 2 ndash DIMENSOtildeES ORGANIZACIONAIS DA NOCcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 32

FIGURA 3 ndash IDENTIFICACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 33

FIGURA 4 ndash COMPETEcircNCIA PARA AGREGAR VALOR 34

FIGURA 5 ndash GRUPO DE COMPETEcircNCIAS 36

FIGURA 6 ndash CLASSIFICACcedilAtildeO DOS RECURSOS DE COMPETEcircNCIA 37

FIGURA 7 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR SEXO 44

FIGURA 8 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR FAIXA ETAacuteRIA 45

FIGURA 9 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR ESCOLARIDADE 46

FIGURA 10 - CONHECIMENTOS DE LIacuteNGUA ESTRANGEIRA 46

FIGURA 11 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES PELO ESTADO CIVIL 47

FIGURA 12 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR RENDA FAMILIAR 48

FIGURA 13 - DISTRIBUICcedilAtildeO DOS VENDEDORES POR TEMPO DE PROFISSAtildeO 48

FIGURA 14 ndash PRINCIPAIS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 51

FIGURA 15 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DOS FATORES QUE GERAM MAIOR MOTIVACcedilAtildeO 52

FIGURA 16 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS ATITUDES DOS VENDEDORES 54

FIGURA 17 ndash ATIVIDADES DOS VENDEDORES QUANDO NAtildeO ESTAtildeO ATENDENDO 54

FIGURA 18 ndash CONHECIMENTO SOBRE A MISSAtildeO DA EMPRESA 55

FIGURA 19 ndash TIPOS DE TECNOLOGIAS USADAS PELOS VENDEDORES 56

FIGURA 20 ndash TIPOS DE SOFTWARES DOMINADOS PELOS VENDEDORES 56

FIGURA 21 ndash ORGANOGRAMA ESTRUTURAL 57

FIGURA 22 ndash ORGANOGRAMA HIERAacuteRQUICO 58

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 ndash PRINCIacutePIOS PARA DEFINIR COMPETEcircNCIA 35

QUADRO 2 ndash GRAU DE CONCORDAcircNCIA EM RELACcedilAtildeO A ASPECTOS DE VENDAS 50

QUADRO 3 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS AFIRMACcedilOtildeES 51

QUADRO 4 ndash GRAU DE IMPORTAcircNCIA DAS CARACTERIacuteSTICAS DOS VENDEDORES 53



SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12

INTRODUCcedilAtildeO 12

11 DELIMITACcedilAtildeO DO TEMA E FORMULACcedilAtildeO DA QUESTAtildeO DE PESQUISA 13

12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18

131 Objetivo Geral 18

132 Objetivos Especiacuteficos 18

CAPIacuteTULO II 19

FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA 19

21 O CONCEITO DE COMPETEcircNCIA 19

22 A GESTAtildeO POR COMPETEcircNCIAS 22

23 AS COMPETEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS 23

24 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS 26

241 Elementos que constituem as competecircncias individuais 28

242 Conhecimento 28

243 Habilidades 29244 Outros elementos 30

25 A A VALIACcedilAtildeO DE COMPETEcircNCIAS 31

26 AS COMPETEcircNCIAS INDIVIDUAIS E A C ARREIRA PROFISSIONAL 32

CAPIacuteTULO III 38

PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 38

31 C ARACTERIZACcedilAtildeO DA PESQUISA 38

312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa 39

32 COLETA DE D ADOS 39

33 POPULACcedilAtildeO E AMOSTRA 40

331 Erros natildeo Amostrais 42

34 ANAacuteLISE E TRATAMENTO DOS D ADOS 42

CAPIacuteTULO IV 43

ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS 43

41 QUANTO AOS ATRIBUTOS 43

42 PERFIL DOS VENDEDORES 44



421 Sexo 44

422 Faixa Etaacuteria 44

423 Niacutevel de Escolaridade 45

424 Conhecimento de Idiomas 46425 Estado Civil 47

426 Renda Familiar 47

427 Tempo de profissatildeo 48

43 C ARACTERIacuteSTICAS E ASPECTOS ACERCA DA FORMACcedilAtildeO DO PERFIL DOS VENDEDORES 49

CAPITULO V 60

CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 60

51 LIMITACcedilOtildeES DO ESTUDO 61

52 SUGESTOtildeES PARA ESTUDOS FUTUROS 62

REFEREcircNCIAS 63

APEcircNDICE ldquoArdquo 67



12

CAPIacuteTULO I

INTRODUCcedilAtildeO

A afirmaccedilatildeo predileta dos autores hodiernos eacute que ldquovivemos a era da informa-

ccedilatildeo e do conhecimentordquo Jaacute estamos ouvindo e lendo esta frase haacute algum tempo

poreacutem ela eacute bastante utilizada por ser a afirmaccedilatildeo que melhor define os tempos atu-

ais em diversas aacutereas de produccedilatildeo cientifica e social Estamos assistindo a uma se-

quencia de transformaccedilotildees avassaladoras em todo o mundo A cada dia o aperfeiccedilo-

amento tecnoloacutegico vai modificando o conhecimento O que era novo ontem jaacute natildeo o

eacute hoje Aquilo que dominaacutevamos haacute um ano jaacute estaacute obsoleto Essa velocidade na

transformaccedilatildeo do novo em velho do atual em ultrapassado estaacute exigindo uma mu-danccedila na maneira como nos relacionamos com as coisas e com as pessoas alteran-

do nosso comportamento de uma forma irreversiacutevel

Mudar eacute uma certeza ser flexiacutevel agraves mudanccedilas e transformaccedilotildees torna-se

uma necessidade Adaptar-se a esta realidade esta exigindo muito exerciacutecio de pro-

fissionais de Recursos Humanos (RH) dentro das organizaccedilotildees Atrair e manter bons

profissionais tem requerido muita atenccedilatildeo e investimentos de grandes e meacutedias em-

presas Na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva tais comotecnologia e matildeo de obra barata natildeo mais se revelam suficientes para proverem

uma posiccedilatildeo competitiva sustentaacutevel os indiviacuteduos e suas competecircncias passam a

ser enfatizados como elementos centrais de diferenciaccedilatildeo estrateacutegica

Em um cenaacuterio no qual os clientes estatildeo cada vez mais exigentes e a competi-

tividade mais acirrada faz-se necessaacuterio que as organizaccedilotildees busquem alternativas

para diferenciaccedilatildeo e melhoria contiacutenua de sua gestatildeo visando elevar a lucratividade

e manterem-se perenes no mercado em que estatildeo inseridas Em outras palavras oaumento na competitividade e nas necessidades de adequaccedilatildeo ao que o mercado

necessita em relaccedilatildeo a bens eou serviccedilos tem levado muitas empresas a se ade-

quarem estruturalmente a fim de encontrar a melhor maneira para a gestatildeo estrateacute-

gica de suas atividades Neste contexto onde as pessoas satildeo de extrema importacircn-

cia para o desenvolvimento e apoio agrave empresa e aos seus objetivos desenvolver e

aperfeiccediloar as competecircncias gerenciais e individuais eacute fundamental para o desenvol-

vimento da organizaccedilatildeo

O desenvolvimento de competecircncias possibilita que as praacuteticas organizacio-

nais sejam direcionadas para uma gestatildeo mais efetiva e compatiacutevel agrave estrateacutegia



13

competitiva da empresa Nesse sentido a questatildeo de conhecimentos atitudes e ha-

bilidades mais apropriadas agrave nova realidade proposta eacute chave para o aprimoramento

das praacuteticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizaccedilatildeo

Para surpreender os consumidores com produtos e serviccedilos interessantes preccedilos

atrativos e de excelente qualidade satildeo necessaacuterias vaacuterias horas de muito empenho

e dedicaccedilatildeo na elaboraccedilatildeo de projetos consistentes ndash planejamento bem como a

adequaccedilatildeo mais eficaz de sua estrutura organizacional e pessoas altamente compe-

tentes A busca incessante por produtos e serviccedilos perfeitos leva muitas pessoas a

pesquisar e implantar vaacuterias teacutecnicas ferramentas estrateacutegias e reestruturaccedilotildees pa-

ra o melhor desenvolvimento das atividades Uma estrutura adequada bem como

pessoas competentes pode auxiliar no desenvolvimento e correccedilatildeo de falhas na or-ganizaccedilatildeo aleacutem de auxiliar o processo de seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo de pessoas

Com o intuito de apresentar uma melhor organizaccedilatildeo dos capiacutetulos que com-

potildee o presente trabalho de conclusatildeo de curso optou por dividi-lo em cinco partes

estruturando-o da seguinte maneira

Introduccedilatildeo Capiacutetulo que diz respeito agrave primeira parte do trabalho onde se inicia a

formulaccedilatildeo da monografia de forma geral com a delimitaccedilatildeo do tema e formulaccedilatildeo

do problema de pesquisa justificativas e objetivos geral e especiacuteficosFundamentaccedilatildeo teoacuterica Levantamento teoacuterico de informaccedilotildees inerentes ao estudo

em questatildeo utilizando referencial dos principais estudiosos da aacuterea

Procedimentos metodoloacutegicos Demonstraccedilatildeo do meacutetodo de pesquisa escolhido

para delinear a consecuccedilatildeo do estudo como definiccedilatildeo da amostra meacutetodo de cole-

ta de dados meacutetodo de anaacutelise etc

Anaacutelise e discussatildeo dos dados Interpretaccedilatildeo dos dados colhidos durante a pes-

quisa de campoConsideraccedilotildees Finais Anaacutelise geral dos dados obtidos atraveacutes do estudo

11 Delimitaccedilatildeo do Tema e Formulaccedilatildeo da Questatildeo de Pesquisa

As vendas representam uma das senatildeo a mais importante funccedilatildeo para

a manutenccedilatildeo e sobrevivecircncia bem como para a obtenccedilatildeo dos resultados financei-

ros de algumas organizaccedilotildees

Segundo Kotler (2001 p 137)



14

Estamos diante de constantes inovaccedilotildees impostas pela tecnologia pela in-formaccedilatildeo e pela globalizaccedilatildeo As empresas teratildeo de lidar com novas tendecircn-cias e com uma concorrecircncia cada vez mais acirrada em vaacuterios setores de a-tuaccedilatildeo na economia Crescente ecircnfase em qualidade valor e satisfaccedilatildeo dosconsumidores bem como diferentes motivaccedilotildees de compra (necessidade

conveniecircncia status estilo caracteriacutesticas serviccedilo etc) exercem um fortepapel em tempos e locais diferentes

Os consumidores de hoje estatildeo atribuindo maior peso na qualidade e no valor

agregado ao tomarem suas decisotildees de compra Algumas empresas notaacuteveis estatildeo

administrando para aumentar sua qualidade e baixar seus custos ldquoFocadas em re-

sultados de curto prazo muitas teorias de marketing buscam apenas atrair clientes e

fechar a venda Mas eacute suficiente ater-se ao fechamento da venda e natildeo saber mais

sobre o consumidor e se ele compraraacute novamente Muitas empresas hoje concen-tram esforccedilos na criaccedilatildeo de consumidores fieacuteis e de longa vidardquo (KOTLER 2001 p

144)

A mudanccedila eacute a transformaccedilatildeo da ideia de transaccedilatildeo para a de construccedilatildeo de

relacionamento duradouro para alcanccedilar consumidores satisfeitos e encantados que

poderatildeo permanecer fieacuteis (MCKENNA 1997 p 15)

A questatildeo entatildeo eacute como atingir tais objetivos Nos uacuteltimos anos diante das

crescentes exigecircncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e emum contexto no qual o mercado de trabalho eacute ambivalente e mutaacutevel ampliam-se as

exigecircncias relativas agraves qualificaccedilotildees dos colaboradores

Sabe-se que os preccedilos natildeo satildeo mais determinados pelos custos daiacute nasce agrave

necessidade das organizaccedilotildees industriais comerciais e de serviccedilos estarem em

constante procura de alguma vantagem competitiva muitas vezes para apenas se

manter operando e de portas abertas Dessa forma a Gestatildeo de Pessoas vem as-

sumindo um importante papel pois ao aplicar suas normas e poliacuteticas busca atrairdesenvolver e reter colaboradores talentosos que agreguem valor agrave empresa

As grandes organizaccedilotildees visualizam seus vendedores como o maior recurso

que as mesmas possuem sendo assim estas necessitam investir em treinamento e

capacitaccedilatildeo contiacutenua de sua equipe funcional visando maximizar o desempenho dos

mesmos Entretanto investir em treinamento natildeo eacute o suficiente faz-se necessaacuterio

adotar diretrizes que almejem o estiacutemulo agrave motivaccedilatildeo intriacutenseca dos seus funcionaacute-

rios bem como conhececirc-los de maneira aprofundada para posteriormente desenvol-

ver suas competecircncias individuais Os vendedores natildeo vendem meramente os pro-

dutos da empresa vendem a imagem da organizaccedilatildeo desse modo identificar o per-



15

fil dos melhores vendedores traz benefiacutecios tanto para o profissional quanto para a

organizaccedilatildeo na qual presta serviccedilos

Sendo assim torna-se imprescindiacutevel selecionar treinar e reter bons vendedo-

res haja visto que com as mudanccedilas constantes ocorridas no mundo dos negoacutecios

e com as novas demandas dos clientes focar no processo de vendas pode ser o

caminho mais viaacutevel para o sucesso de uma organizaccedilatildeo Este processo deve estar

voltado tanto para a seleccedilatildeo dos vendedores como para os investimentos em trei-

namento e qualificaccedilatildeo dos mesmos

De acordo com uma pesquisa inovadora desenvolvida pelo instituto Gallup

Organization em 2007 junto a meio milhatildeo de vendedores foram elencados quatro

talentos baacutesicos inerentes aos melhores vendedores a saber motivaccedilatildeo intriacutensecaos vendedores possuem um impulso interior e uma grande vontade em se sobressa-

ir Alguns deles satildeo motivados por dinheiro outros por reconhecimento e outros ain-

da por orgulho Este impulso natural pode ser moldado mas natildeo ensinado estilo de

trabalho disciplinado os melhores vendedores satildeo pessoas obstinadas detalhistas e

organizadas Isso eacute facilmente conseguido por uma organizaccedilatildeo soacutelida e muito traba-

lho habilidade para fechar uma venda esta eacute fundamental pois sem ela natildeo haveria

vendas Grandes vendedores satildeo como grandes atletas natildeo tem medo de cair e soacutedescansam quando fecham a venda

habilidade para construir relacionamentos solucionam problemas dos clientes e rela-

cionam-se com eles Compreendem bem a missatildeo da organizaccedilatildeo e sempre estatildeo

dispostos a ajudar o cliente

Os melhores vendedores de varejo preocupam-se em oferecer produtos e ser-

viccedilos que vatildeo de encontro agraves necessidades reais dos clientes e buscam continua-

mente sua satisfaccedilatildeo e encantamento (INSTITUTO GALLUP 2007) A figura do ven-dedor assumiu um destaque essencial na comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos

com isso identificar o perfil almejado pelas organizaccedilotildees de acordo com as suas ca-

racteriacutesticas assim como suas habilidades e competecircncias torna-se essencial para

determinar o seu papel enquanto profissional e melhorar seu desempenho

Embasando-se nas informaccedilotildees apresentadas acima o presente trabalho de

conclusatildeo de curso teraacute como questatildeo de pesquisa o seguinte questionamento

Quais satildeo as principais caracteriacutesticas relativas ao perfil dos melhores vende-

dores de automoacuteveis novos nas concessionaacuterias de Joatildeo Pessoa



16

12 Justificativa

Na conjuntura atual natildeo existe mais espaccedilo para simples atendentes e tirado-

res de pedido Hoje a venda inicial do produto novo eacute soacute o principio de um relacio-

namento que para ser lucrativo eacute imperativo que seja contiacutenuo e duradouro

Quando uma organizaccedilatildeo possui excelentes vendedores significa que o aten-

dimento eacute oferecido com presteza atenccedilatildeo e cortesia Isso garante um diferencial

para empresa tendo em vista que se o cliente eacute bem tratado e sente-se satisfeito

voltaraacute a realizar mais compras aumentando assim a carteira de clientes da organi-

zaccedilatildeo produzindo assim agrave tatildeo almejada fidelizaccedilatildeo

O trabalho de conclusatildeo de curso teve como foco de estudo o setor de con-

cessionaacuterias autorizadas de veiacuteculos novos da capital paraibana O que caracteriza

as ldquoconcessionaacuterias autorizadasrdquo eacute a representaccedilatildeo direta de algum fabricante Co-

mo exemplo citamos uma concessionaacuteria autorizada de veiacuteculos novos da Marca

Chevrolet ndash GM

Diferentemente das autorizadas mas tambeacutem participantes deste setor estatildeo

as Comissaacuterias de Veiacuteculos que normalmente tem como principal finalidade a co-

mercializaccedilatildeo de veiacuteculos usados e seminovos mas que eventualmente comerciali-

zam veiacuteculos novos poreacutem sem representaccedilatildeo direta de um fabricante Tambeacutem satildeo

denominadas de Garagem Revenda Multimarca Loja de Usados e mais recente-

mente Shopping Center de Automoacuteveis

Portanto esta pesquisa adotaraacute como objeto de estudo o setor automotivo de

Concessionaacuterias autorizadas de Veiacuteculos Novos na regiatildeo metropolitana de Joatildeo

Pessoa O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas

de veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Entretanto nosso estudo tomaraacutecomo base para a pesquisa uma populaccedilatildeo que abrange apenas oito empresas des-

te universo Tal populaccedilatildeo se justifica porque ela representa aproximadamente 54

do mercado local aleacutem de conter as empresas com maior volume de vendas e fatu-

ramento

Salienta-se que o setor eacute altamente rentaacutevel e de acordo com dados forneci-

dos pela FENABRAVE (Federaccedilatildeo Nacional da Distribuiccedilatildeo de Veiacuteculos Automoto-

res) as vendas de veiacuteculos novos no paiacutes bateu o recorde histoacuterico em 2008 e mes-mo com uma crise financeira mundial caminha para superaacute-lo em 2009



17

Na Paraiacuteba as vendas estatildeo 1329 maiores em comparaccedilatildeo com o ano pas-

sado Esse percentual eacute maior que a meacutedia nacional que apresenta um crescimento

de 739 Foram vendidos 27401 unidades no acumulado de 2009 ateacute o mecircs de

outubro contra 24187 unidades comercializadas no mesmo periacuteodo em 2008

Os dados da Fenabrave (2009) apontam para um faturamento anual proacuteximo

de 1 bilhatildeo de reais na Paraiacuteba Eles demonstram ainda o quanto o ramo de conces-

sionaacuterias eacute competitivo Assim ter uma equipe de vendas bem estruturada e prepara-

da para apresentar resultados satisfatoacuterios se constitui de um fator relevante

O alinhamento entre competecircncias individuais e as competecircncias organizacio-

nais eacute imprescindiacutevel para as empresas que almejam maiores niacuteveis de desempe-

nho O diferencial competitivo estaacute na capacidade de oferecer produtos e serviccediloscom qualidade que agreguem valor para os consumidores finais buscando sempre

sua satisfaccedilatildeo e encantamento

Diante deste cenaacuterio nas empresas representantes (Concessionaacuterias) natildeo se

permite mais amadorismo no trato com os principais ativos das Montadoras A sua

Marca e seu consumidor (o cliente) Portanto buscam-se profissionais com certos

conhecimentos habilidades e atitudes exigidas pela dinacircmica do mercado

O trabalho monograacutefico em questatildeo torna-se interessante para o setor comer-cial de veiacuteculos e profissionais de RH tendo em vista que poderaacute ser utilizado como

mais uma fonte de informaccedilatildeo concernente agraves caracteriacutesticas relativas ao perfil dos

vendedores de veiacuteculos novos bem como servir de base para estudos futuros na

mesma aacuterea



18

13 Objetivos

Almejando o alinhamento a questatildeo problemaacutetica do estudo elencam-se os

seguintes objetivos geral e especiacutefico

131 Objetivo Geral

Caracterizar o perfil do vendedor de automoacuteveis novos em concessionaacuterias

autorizadas da grande Joatildeo Pessoa

132 Objetivos Especiacuteficos

Identificar o perfil do vendedor de veiacuteculos novos em concessionaacuterias levando

em consideraccedilatildeo os atributos de competecircncia conhecimentos habilidades e

atitudes

Levantar as competecircncias essenciais para o desempenho da profissatildeo de

vendedor

Caracterizar o ambiente organizacional relacionado agrave sua estrutura e hierar-

quia nas organizaccedilotildees pesquisadas



19

CAPIacuteTULO II

FUNDAMENTACcedilAtildeO TEOacuteRICA

O presente capiacutetulo foi elaborado visando reunir os estudos de diferentes au-

tores acerca do tema do trabalho monograacutefico objetivando embasaacute-lo com o refe-

rencial teoacuterico e bibliograacutefico

21 O Conceito de Competecircncia

ldquoPara uma empresa a competecircncia do seu capital humano significa vantagem

competitiva tem que ser bem explorada e desenvolvida afim de que se obtenha a

maximizaccedilatildeo dos resultados organizacionais contribuindo para a ascensatildeo da em-

presa sua continuidade no mercado e consequentemente para o crescimento indivi-

dual de cada colaborador envolvido no processo (ARAUacuteJO 2004 p 23)rdquo

Para a autora o tema competecircncia seu desenvolvimento sua gestatildeo entrou

para a pauta das discussotildees acadecircmicas e empresariais associado a diferentes ins-

tacircncias de compreensatildeo no niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo) das orga-

nizaccedilotildees (as core competences) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

O dicionaacuterio Webster define competecircncia na liacutengua inglesa como qualidade

ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julga-

mento habilidades ou forccedila para uma determinada tarefa Por sua vez o dicionaacuterio

Aureacutelio define competecircncia como a qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resol-

ver certo assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo idonei-

daderdquo A competecircncia eacute um termo muito utilizado no senso comum para definir o queum profissional sabe e tem a capacidade para realizar

De acordo com Fleury (2001 apud ARAUacuteJO 2004 p78) o seu oposto ou o

seu antocircnimo natildeo implica apenas a negaccedilatildeo desta capacidade mas guarda um sen-

timento pejorativo depreciativo chegando inclusive a sinalizar o quanto agrave pessoa se

encontra ou se encontraraacute marginalizada dos circuitos de trabalho e do reconheci-

mento social

Como conceito as competecircncias jaacute existem haacute muito tempo sobretudo comcertificaccedilatildeo Na idade meacutedia os aprendizes adquiriam as habilidades de uma arte



20

ou profissatildeo trabalhando com um mestre Atualmente o termo competecircncia tem si-

do empregado pelas organizaccedilotildees com diferentes significados Dependendo da aacuterea

da empresa ou mesmo nas diferentes disciplinas que compotildeem os cursos de Admi-

nistraccedilatildeo (Marketing Financcedilas Recursos Humanos Tecnologia da Informaccedilatildeo In-

dustrial etc) o termo pode assumir um significado diferente

ldquoOs significados mais comuns atribuiacutedos a ele satildeo competecircncia como autori-

dade capacitaccedilatildeo competiccedilatildeo qualificaccedilatildeo incumbecircncia e competecircncia como sufi-

ciecircnciardquo (FLEURY e FLEURY 2006 p 27)

O debate sobre competecircncia nasceu nos anos 70 na Franccedila justamente do

questionamento do conceito de qualificaccedilatildeo e do processo de formaccedilatildeo profissional

Em virtude do descompasso existente entre as necessidades do mundo do trabalhoe o ensino das necessidades reais da empresa visando a melhoria na capacitaccedilatildeo

dos trabalhadores e a sua empregabilidade Procurava-se nesse contexto uma rela-

ccedilatildeo entre competecircncias e os saberes ( ARAUacuteJO 2004 p 79) Igualmente Le boterf

(2005) afirma ter sido nos anos 70 que a noccedilatildeo de competecircncia comeccedilou a surgir na

Franccedila quando o questionamento das relaccedilotildees de subordinaccedilatildeo hieraacuterquica assim

como a reivindicaccedilatildeo de um maior reconhecimento das pessoas no trabalho condu-

ziria progressivamente a que se levassem em conta as competecircncias individuais naconsecuccedilatildeo do desempenho

Segundo Tanguy e Ropeacute (1997 apud ARAUacuteJO 2004) este movimento obser-

vado nas empresas francesas de introduzir novas praacuteticas de trabalho em termos de

competecircncias foi se difundindo em outros paiacuteses da Comunidade Europeia (Inglater-

ra Alemanha Itaacutelia etc) no sentido de romper com os modos preexistentes de de-

signaccedilatildeo promoccedilatildeo e de remuneraccedilatildeo do trabalho Ela ainda cita Hirata

O conceito de competecircncia eacute uma noccedilatildeo bastante imprecisa e decorreu danecessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e novas habilida-des gestadas a partir das novas exigecircncias de situaccedilotildees concretas de traba-lho associadas portanto aos novos modelos de produccedilatildeo e gerenciamentoe substitutiva da noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo ancorada nos postos de trabalho edas classificaccedilotildees profissionais que lhes eram correspondentes (HIRATA1994 p 48 apud ARAUacuteJO 2004 p 79)

De acordo com Le Boterf (2005 p 267) para que haja competecircncia eacute preciso

agrave presenccedila de um repertoacuterio de recursos (conhecimentos capacidades cognitivascapacidades relacionais etc) A definiccedilatildeo da competecircncia pode variar de acordo



21

com as organizaccedilotildees e as situaccedilotildees de trabalho e por esse motivo natildeo existe en-

tatildeo uma soacute definiccedilatildeo pertinente

No Brasil a noccedilatildeo de competecircncia apesar de jaacute ser conhecida no acircmbito das

ciecircncias humanas principalmente no campo das ciecircncias da cogniccedilatildeo e da linguiacutesti-

ca desde os anos 70 passa a fazer parte do discurso dos empresaacuterios dos teacutecnicos

de instituiccedilotildees publicas e por alguns cientistas sociais Embora seja utilizada no dis-

curso dos empresaacuterios como a capacidade de agir intervir decidir em situaccedilotildees

nem sempre previstas ou previsiacuteveis (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO 2004) Se-

gundo uma pesquisa realizada pela autora em empresas metaluacutergicas de Satildeo Paulo

parece haver certo consenso quanto ao entendimento do conceito de qualificaccedilatildeo

A capacidade de mobilizar saberes para dominar situaccedilotildees concretas detrabalho e transpor experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo concreta a ou-tra A qualificaccedilatildeo de um indiviacuteduo eacute sua capacidade de resolver raacutepido ebem os problemas concretos mais ou menos complexos que surgem noexerciacutecio de sua atividade profissional (MANFREDI 1998 apud ARAUacuteJO2004 p 82)

O exerciacutecio dessa capacidade implicaria a mobilizaccedilatildeo de competecircncias ad-

quiridas ou construiacutedas mediante aprendizagem no decurso da vida ativa tanto em

situaccedilotildees de trabalho como fora deste reunindo

a O saber fazer que recobre dimensotildees praacuteticas teacutecnicas e cientiacuteficas adquiri-

das formalmente (cursostreinamentos) eou por meio da experiecircncia profis-

sional

b O saber ser incluindo traccedilos de personalidade e caraacuteter que ditam os com-

portamentos nas relaccedilotildees sociais de trabalho como capacidade de iniciativa

comunicaccedilatildeo disponibilidade para a inovaccedilatildeo e mudanccedila assimilaccedilatildeo de no-vos valores de qualidade produtividade e competitividade

c O saber agir subjacente agrave exigecircncia de intervenccedilatildeo ou decisatildeo diante de e-

ventos ndash exemplos saber trabalhar em equipe ser capaz de resolver proble-

mas e realizar trabalhos novos diversificados (MANFREDI 1998 apud ARA-

UacuteJO 2004 p 82)

Defeacutelix (2007 p119) define competecircncia como sendo ldquouma combinaccedilatildeo de

recursos tornando capaz de [] em um dado momentordquo Por sua vez Le Boterf(2005) afirma que a competecircncia pode ser considerada com um bdquocamaleatildeo conceitu-



22

al‟ pois a noccedilatildeo de competecircncia jaacute se incorporou agrave linguagem comum e seu empre-

go cotidiano eacute frequente sem causar graves questotildees teacutecnicas agravequeles que o utili-

zam

Entre os profissionais de RH uma conceituaccedilatildeo comumente empregada eacute a

seguinte conjunto de conhecimentos habilidades atitudes que afetam a maior parte

do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho a

competecircncia pode ser mensurada quando comparada com padrotildees estabelecidos e

desenvolvida por meio do treinamento (PARRY 1996 p 47)

Mesmo considerando a grande variedade de significados atribuiacutedos ao termo

haacute convergecircncia no sentido de classificar as competecircncias segundo duas dimen-

sotildees as organizacionais (envolvem toda a organizaccedilatildeo) e as individuais (envolvemas pessoas e equipes)

22 A Gestatildeo por Competecircncias

Poder integrar no acircmbito organizacional pessoas proacute-ativas e com capacida-

de de compreender e dominar novas situaccedilotildees de trabalho passou a ser uma das

maiores preocupaccedilotildees das organizaccedilotildees que buscam acompanhar e gerenciar as

constantes mudanccedilas do cenaacuterio em que estatildeo inseridas

A Gestatildeo por Competecircncias vem despertando o interesse dessas empresas

pois atraveacutes dela eacute possiacutevel promover uma mudanccedila de atitude e formaccedilatildeo das

pessoas em relaccedilatildeo agraves praacuteticas de trabalho necessaacuterias tanto para o sucesso em-

presarial quanto para o autogerenciamento de carreira

Para Fleury (2002 p 13) ldquosomente setores da economia mais avanccedilados tecircm

preocupaccedilatildeo com a Gestatildeo por Competecircncias Satildeo empresas que sabem que as

pessoas fazem muita diferenccedila em seu resultado que precisam trabalhar com o co-

nhecimento a inteligecircncia e o comprometimento dos empregadosrdquo

Da mesma forma Green (1999 p 21) ressalta que ldquoum sistema de recursos

humanos pode utilizar as competecircncias para deixar bem claro quais accedilotildees precisam

ser tomadas para que um trabalho seja bem feitordquo Dutra (2002 p 23) afirma ldquoAo

colocarmos organizaccedilatildeo e pessoas lado a lado podemos verificar um processo con-

tiacutenuo de troca de competecircnciasrdquo

A organizaccedilatildeo transfere seu patrimocircnio de conhecimentos para as pessoas

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e



23

pessoais quer na organizaccedilatildeo quer fora dela ldquoAs pessoas ao desenvolverem sua

capacidade individual transferem para organizaccedilatildeo seu aprendizado capacitando a

organizaccedilatildeo para enfrentar novos desafiosrdquo (DUTRA 2002 p 23) Portanto por es-

tar diretamente ligado agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo o processo de Gestatildeo

por Competecircncias vem possibilitando o foco nas accedilotildees e contribuindo para a forma-

ccedilatildeo das pessoas ou mesmo para a percepccedilatildeo da realidade buscando agregar valor

tambeacutem agrave organizaccedilatildeo

A gestatildeo de competecircncias tem a finalidade de identificar as competecircncias que

satildeo mais importantes para o negoacutecio e desenvolvecirc-las afim de que elas se tornem

um diferencial gerador de bons resultados organizacionais e um fator determinante

para a continuidade da empresaEm um cenaacuterio de mercado que muda frequentemente os profissionais neces-

sitam cada vez mais natildeo apenas um bom preparo mas do desenvolvimento de suas

competecircncias no lugar certo no que tange o negoacutecio da empresa

De acordo com Enio e Takeshima (2000 apud ARAUacuteJO 2004 p 98) ldquoEm

acircmbito mais geral a Gestatildeo de Competecircncias significa identificar e desenvolver as

competecircncias mais cruciais para o ecircxito e crescimento do negoacutecio competecircncias

essas comumente denominadas de core competences ou competecircncias essenciaisrdquoAlgumas dessas competecircncias essenciais satildeo comuns agrave maioria das empre-

sas como competecircncia de marketing por exemplo e outras mais especificas como

competecircncias de distribuiccedilatildeo por exemplo Ter essas competecircncias mais bem apli-

cadas que seus concorrentes representam tambeacutem importante diferencial competiti-

vo da empresa

23 As Competecircncias Organizacionais

A formulaccedilatildeo das competecircncias da organizaccedilatildeo tornou-se uma praacutetica para

que essa possa diferenciar-se de seus concorrentes atraveacutes da identificaccedilatildeo de es-

trateacutegias que maximizem a possibilidade de prosperar e sobreviver

A noccedilatildeo de Ulrich (2000) eacute que a estrateacutegia competitiva de uma empresa dife-

rencia-se muito a curto e em longo prazo Em curto prazo a competitividade proveacutem

de seus atributos de preccedilo ou desempenho dos produtos existentes Em longo prazo

a competitividade deriva de uma capacidade de formar a custos menores e com



24

mais velocidade que os concorrentes as competecircncias essenciais que geram produ-

tos e que natildeo podem ser antecipadas

Da mesma forma Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competecircncias orga-

nizacionais estatildeo diretamente ligadas agrave estrateacutegia da empresa Assim muitos estra-

tegistas veem na identificaccedilatildeo dessas competecircncias sua base para um planejamento

eficaz tornando a organizaccedilatildeo mais participativa no mercado e consequentemente

mais competitiva

A origem do conceito de competecircncias organizacional remonta dos estudos

feitos por Prahalad e Hammel (1995) quando no ano de 1990 desenvolveram o

conceito de competecircncias essenciais (ou core competences) apontando-as como

elementos decisivos para a sobrevivecircncia das empresas Para os autores as compe-tecircncias essenciais satildeo um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em

um diferencial fundamental para a competitividade da empresa sendo primordial es-

sa uniatildeo Eles complementam alegando que para que se detecte uma core compe-

tence eacute necessaacuterio realizar trecircs testes

a) Para que seja uma competecircncia essencial eacute imprescindiacutevel que esse aporte uma

contribuiccedilatildeo importante ao valor percebido pelo cliente

b) Essa competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para diferenciar a

empresa dos concorrentes ou seja qualquer competecircncia semelhante entre outros

concorrentes deixa de ser uma competecircncia essencial

c) A competecircncia deve aportar uma contribuiccedilatildeo importante para a expansatildeo da em-

presa a meacutedio e em longo prazo

De acordo com Prahalad e Hamel (1990) as competecircncias essenciais da or-

ganizaccedilatildeo representam a aprendizagem organizacional e harmonizam natildeo somente

a tecnologia mas tambeacutem a organizaccedilatildeo do trabalho e a partilha dos valores ldquoEssas

competecircncias para serem essenciais devem obedecer a quatro criteacuterios prover a-

cesso a diferentes mercados oferecer reais benefiacutecios aos consumidores fundar-se

em estoques de ativos insubstituiacuteveis e raros e ser difiacutecil de imitarrdquo (BARNEY 1997

p 10)



25

Para Green (1999 p28) ldquoUma competecircncia essencial eacute um conjunto peculiar

de knowhow teacutecnico que eacute o centro do propoacutesito organizacionalrdquo Ela estaacute presente

nas muacuteltiplas divisotildees da organizaccedilatildeo e nos diferentes produtos e serviccedilos ldquoAs com-

petecircncias essenciais fornecem uma vantagem competitiva peculiar resultando em

valor percebido pelos clientes e satildeo difiacuteceis de serem imitadasrdquo Bitencourt e Bar-

bosa (2004 p 11) afirmam que ldquoas competecircncias essenciais estimulam a empresa

na construccedilatildeo de um diferencial competitivo baseado na especialidade e especifici-

dade de cada organizaccedilatildeordquo

Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizaccedilotildees duas li-

nhas assumem destaque a partir da deacutecada de 1990 Uma delas tem sua origem nos

estudos realizados por Porter (1989) Segundo o autor a fonte da vantagem competi-tiva da organizaccedilatildeo estaacute centrada na sua capacidade de inovar e evoluir

Esta capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta agraves pressotildees e

desafios enfrentados na relaccedilatildeo da empresa com o ambiente Neste sentido o autor

direciona a sua linha de pensamento para o ambiente como o elemento que exerce

influecircncia fundamental na determinaccedilatildeo das fontes de vantagem competitiva Por-

tanto o ambiente impele a busca por inovaccedilatildeo estimulando as empresas a procurar

respostas internas para fazer frente agraves novas demandasA segunda linha estaacute centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995) na

obra Competindo pelo futuro Os autores utilizam o termo bdquocompetecircncia essencial‟

para identificar as capacidades organizacionais que qualificam as empresas para

obter vantagem competitiva frente agraves suas concorrentes

Sem duacutevida os autores deram uma contribuiccedilatildeo muito importante no sentido

de atribuir ao termo competecircncia atualmente uma dimensatildeo estrateacutegica A dimen-

satildeo estrateacutegica estaacute fortemente relacionada ao fato de os autores centrarem a anaacuteli-se nas competecircncias coletivas A perspectiva eacute de que as empresas ao consegui-

rem identificar e desenvolver competecircncias necessaacuterias teraacute obtido o passaporte pa-

ra o sucesso

Apresentada desta maneira parece ser uma tarefa faacutecil mas certamente natildeo o

eacute de qualquer forma as empresas que conseguirem realizar a tarefa conquistaratildeo

importante vantagem competitiva sobre seus concorrentes Os autores acrescentam

ainda que uma competecircncia somente possa ser considerada como essencial se pas-

sar pelos seguintes testes valor percebido pelos clientes diferenciaccedilatildeo entre concor-

rentes e capacidade de expansatildeo



26

Consideram tambeacutem que as competecircncias promovem o aprendizado coleti-

vo na organizaccedilatildeo especialmente pela necessidade de coordenar muitas habilidades

de produccedilatildeo e pela necessidade de integrar diversas correntes tecnoloacutegicas (PRA-

HALAD e HAMEL 1995 p 84)

Neste sentido baseado na obra de Durand (1998 apud HIPOLITO 2001 p

81) conclui que ldquoo sucesso das empresas natildeo eacute resultado somente da sua reaccedilatildeo

ao ambiente externo podendo variar conforme a maneira que a organizaccedilatildeo utiliza e

alavanca seus recursos para satisfazer as necessidades dos clientesrdquo A compe-

tecircncia vista como estoque de recurso disponiacutevel na organizaccedilatildeo e a forma como satildeo

mobilizados na relaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o mercado satildeo na essecircncia as variaacute-

veis que constituem o conceito de competecircncia organizacional Fleury e Fleury(2001 p 23) entendem que ldquopara que estas competecircncias realmente assumam as

caracteriacutesticas de competecircncias essenciais propiciando vantagem competitiva ao

longo do tempo tecircm que estar associadas a um sistemaacutetico processo de aprendiza-

gem que envolve descobrimento inovaccedilatildeo e capacitaccedilatildeo de recursos humanosrdquo

Assim como a adoccedilatildeo da abordagem das competecircncias essenciais pode levar

as organizaccedilotildees a um posicionamento competitivo nunca alcanccedilado tambeacutem a

perspectiva das competecircncias pode ser apropriada pelas organizaccedilotildees para que re-formulem suas poliacuteticas de gestatildeo de pessoas

24 As Competecircncias Individuais

Estreitamente associadas agraves competecircncias organizacionais encontram-se as

competecircncias individuais pois segundo Ulrich (2000) as pessoas precisam de cer-

tas competecircncias teacutecnicas ou funcionais para ajudar suas empresas a atingir as ne-

cessidades de negoacutecios

Dutra (2002 p 26) afirma que a agregaccedilatildeo de valor dos indiviacuteduos eacute sua con-

tribuiccedilatildeo efetiva ao patrimocircnio de conhecimentos da organizaccedilatildeo o que lhe permite

manter sua vantagem competitiva ao longo do tempo

Apesar do termo competecircncias natildeo ser considerado novo ainda existe uma

diversidade de designaccedilotildees que muitas vezes causam duacutevidas em relaccedilatildeo a sua

compreensatildeo e aplicabilidade Segundo Zarifian (2001 p 39) a competecircncia eacute o

ldquotomar iniciativardquo e ldquoo assumir responsabilidaderdquo do indiviacuteduo diante de situaccedilotildees pr o-

fissionais com as quais se depara



27

Fleury e Fleury (2001 p 28) complementam ao afirmar que competecircncia eacute um

saber agir responsaacutevel e reconhecido que implica em mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

e valor social ao indiviacuteduo

No entanto muitas organizaccedilotildees ainda tomam como base o modelo taylorista-

fordista no qual o conceito de qualificaccedilatildeo propiciava o referencial necessaacuterio para

se trabalhar agrave relaccedilatildeo profissional indiviacuteduo-organizaccedilatildeo

Aleacutem disso nessas empresas pelo fato do conceito de competecircncias ainda

estar preso agrave noccedilatildeo de qualificaccedilatildeo enfatiza-se que a qualidade do profissional estaacute

diretamente associada a recursos como conhecimentos eou experiecircncias que a

pessoa teria acumulado durante sua vida profissionalNa visatildeo de Fleury e Fleury (2001) para que o conceito de competecircncia natildeo

seja visto como somente um roacutetulo mais moderno para administrar uma realidade

organizacional eacute necessaacuterio que faccedila parte do contexto de transformaccedilotildees do mun-

do do trabalho quer seja nas empresas quer seja nas sociedades

Enfim diante disso eacute possiacutevel que as competecircncias sejam parte de uma mu-

danccedila permanente na Gestatildeo de Pessoas e seguindo o pensamento de Freitas

(2001) conclui-se que o sucesso presente de uma empresa depende do valor perce-bido de seus produtos e serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute ligado agrave

competecircncia de suas pessoas ou seja seus conhecimentos habilidades e atitudes

Para outros autores competecircncia significa o conjunto de qualificaccedilotildees que

permite com que uma pessoa apresente desempenho superior em um trabalho ou

uma situaccedilatildeo Estas competecircncias podem ser previstas e estruturadas de modo a

estabelecer um conjunto ideal de qualificaccedilotildees necessaacuterias para que a pessoa possa

atingir o niacutevel de desempenho necessaacuterioNesta linha Parry (1996) desenvolveu o seguinte conceito de competecircncia

Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionadasque afeta parte consideraacutevel da atividade de algueacutem que se relaciona com odesempenho e pode ser medido segundo padrotildees preestabelecidos e quepode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY1996 p60)



28

O significado mais comum dado ao termo competecircncia estaacute centrado na ideia

de que deva enfocar as caracteriacutesticas que os profissionais devem possuir (input) e

que produzam resultados (output)

Contrapondo-se agrave ideia de competecircncia vista como caracteriacutesticas individuais

estaacute o conceito de que elas devem estar direcionadas para as realizaccedilotildees isto eacute

alguma coisa que a pessoa produz ou entrega Segundo os autores que defendem

esta ideia o fato de a pessoa deter as competecircncias necessaacuterias para um trabalho

natildeo assegura que entregaraacute o que lhe eacute demandado

A tendecircncia eacute valorizar a ideia de pensar competecircncia contemplando-se as

duas linhas ou seja como capacidade de entrega e as caracteriacutesticas da pessoa

que podem ajudaacute-la a entregar (realizar) com mais facilidade

241 Elementos que constituem as competecircncias individuais

Os elementos que constituem as competecircncias individuais satildeo apresentados

de diversas formas podendo mostrar variaccedilotildees dependendo do autor

Entretanto haacute uma predominacircncia em torno dos seguintes elementos queconstituem a competecircncia Conhecimentos habilidades experiecircncia juiacutezos de valor

atitudes e traccedilos de personalidade

De acordo com a perspectiva de Parry (1996) cada um dos diferentes elemen-

tos poderaacute assumir um grau de importacircncia maior em relaccedilatildeo aos demais Por e-

xemplo autores mais preocupados com a gestatildeo das pessoas tendem a dar maior

ecircnfase agraves atitudes e aos traccedilos de personalidade

Os autores como Nonaka e Takeuchi (1997) concentram-se principalmentesobre o conhecimento e suas diversas formas de manifestar-se nas organizaccedilotildees

Sem duacutevida o elemento central de uma competecircncia eacute o conhecimento entretanto

se demonstra fazendo e este eacute inseparaacutevel do indiviacuteduo que a possui

242 Conhecimento

Uma das classificaccedilotildees que vem sendo difundida pela literatura divide o co-nhecimento em duas categorias conhecimento expliacutecito e conhecimento taacutecito



29

Conhecimento expliacutecito (abstrato) O conhecimento expliacutecito supotildee o conhecimento

objetivo e racional que as pessoas possuem Este tipo de conhecimento eacute adquirido

principalmente atraveacutes da informaccedilatildeo via de regra pela educaccedilatildeo formal

Esta categoria de conhecimento estaacute codificada e estruturada e geralmente

pode ser transferida entre as pessoas de maneira formal e relativamente faacutecil Por-

tanto a formalizaccedilatildeo a codificaccedilatildeo e a sistematizaccedilatildeo deste tipo de conhecimento

por parte das organizaccedilotildees e das escolas tornam raacutepidas a sua transmissatildeo (a um

custo relativamente baixo) para um grande grupo de pessoas

Conhecimento taacutecito (experimental) Esta eacute uma categoria de conhecimento pessoal

incorporado pela experiecircncia e envolvem os chamados fatores intangiacuteveis como

crenccedilas pessoais e sistema de valores Eacute um tipo de conhecimento especiacutefico docontexto portanto difiacutecil de ser formalizado e comunicado Envolve saberes cogniti-

vo e conhecimentos teacutecnicos Os conhecimentos cognitivos referem-se aos modelos

mentais envolvendo a forma como percebemos e definimos a realidade

Jaacute os elementos teacutecnicos abarcam as capacidades concretas A principal ca-

racteriacutestica deste tipo de conhecimento estaacute na dificuldade que as pessoas tecircm de

poder articular tudo o que conhecem O conhecimento taacutecito pode articular-se entre-

tanto eacute difiacutecil de ser codificado inclusive para o proacuteprio indiviacuteduo A transmissatildeo paraoutras pessoas eacute complexa e a sua reproduccedilatildeo em outro contexto eacute lenta exigindo

presenccedila fiacutesica observaccedilatildeo direta e supervisatildeo permanente por parte de quem pre-

tende transmitir o conhecimento (HERZOG 1999)

243 Habilidades

Habilidade implica saber como fazer ou seja envolve a capacidade praacutetica

fiacutesica e mental e eacute adquirida principalmente atraveacutes do treinamento e da experiecircncia

adquirida Envolve sobretudo o conhecimento de regras sobre procedimentos e ha-

bilidades de comunicaccedilatildeo

O conhecimento que suporta as habilidades eacute em grande parte taacutecito portan-

to uma pessoa que possui uma habilidade natildeo consegue transmiti-la com muita faci-

lidade atraveacutes da linguagem considerando que para aprendecirc-la eacute necessaacuterio praticaacute-

la Uma das caracteriacutesticas da habilidade eacute que uma vez aprendidas satildeo desenvol-

vidas automaticamente



30

Algumas vezes o termo aptidatildeo eacute utilizado no lugar de habilidade Talvez por-

que a ideia de aptidatildeo tambeacutem possa estar associada agrave capacidade inata da pessoa

ao passo que a ideia de habilidade estaacute mais relacionada a uma qualidade ou des-

treza adquirida com a praacutetica e com o exerciacutecio

De qualquer forma a aptidatildeo tambeacutem eacute um componente da competecircncia (HI-

POLITO 2001 p 82) De acordo com Levy-Leboyer (1997) o desenvolvimento de

habilidades estaacute fortemente relacionado agrave experiecircncia A experiecircncia eacute uma forma de

aquisiccedilatildeo dos conhecimentos principalmente taacutecitos oriundos das vivecircncias pesso-

ais Diferentemente dos conhecimentos expliacutecitos que pelo menos no plano concei-

tual satildeo independentes dos indiviacuteduos os conhecimentos acumulados pela experi-

ecircncia satildeo inerentes agrave pessoa Neste sentido a experiecircncia em si mesma natildeo podeser transmitida aos outros

244 Outros elementos

Existem outros elementos que tambeacutem integram a competecircncia a saber

a Juiacutezos de valor satildeo as percepccedilotildees que as pessoas tecircm acerca da realidade

ou suas crenccedilas Atuam como filtros conscientes ou natildeo no processo de co-nhecimento da cada um

b Relacionamento social consiste na relaccedilatildeo que as pessoas estabelecem com

as outras

c Caracteriacutesticas da personalidade as caracteriacutesticas de personalidade das

pessoas devem estar adequadas ao trabalho desenvolvido Eacute um elemento

fundamental que pode facilitar ou dificultar no desenvolvimento de atitudes

que contribuem para o desenvolvimento das competecircncias individuais

Percebe-se que haacute uma tendecircncia no meio acadecircmico de denominar os ele-

mentos anteriormente citados (juiacutezos de valor relacionamento social e traccedilos de per-

sonalidade) como atitude que envolveria basicamente a identidade e a determina-

ccedilatildeo do querer fazer

Do ponto de vista de Brandatildeo e Guimaratildees (2001) a abordagem que parece

ter maior aceitaccedilatildeo tanto no meio acadecircmico como no empresarial divide o concei-

to de Competecircncia em trecircs dimensotildees conhecimentos habilidades e atitudes Com

base nas ideias de Durand os autores propotildeem o que segue



31

Figura 1 ndash Conceito de competecircnciaFonte BRANDAtildeO e GUIMARAtildeES 2001 p 8 (adaptado de DURAND 2000)

25 A Avaliaccedilatildeo de Competecircncias

O desafio de assumir uma postura cada vez mais estrateacutegica faz com que aGestatildeo de Pessoas reaja atraveacutes da mensuraccedilatildeo de seus resultados e de suas con-

tribuiccedilotildees para o desempenho da empresa elaborando e adotando ferramentas que

visem demonstrar tais retornos

Dutra (2002 p 30) alega que ldquoa Gestatildeo de Pessoas deve oferecer ferramen-

tas que permitam ao produtivo desenvolver-se por si mesmo para entregar o que eacute

demandado pela organizaccedilatildeo ou pelo ambiente profissionalrdquo Para o autor o estiacutemu-

lo agraves pessoas para que elas planejem suas carreiras tem sido um instrumento impor-tante para tornaacute-las empreendedoras consigo proacuteprias

A fim de impulsionar os indiviacuteduos a repensarem sobre sua empregabilidade

preocupando-se com seu constante desenvolvimento e com o rumo de suas carrei-

ras uma das ferramentas que vem sendo utilizada pelas organizaccedilotildees eacute a Avaliaccedilatildeo

de Competecircncias Aleacutem disso essa ferramenta fornece agrave empresa subsiacutedios neces-

saacuterios agraves tomadas de decisotildees relacionadas aos seus empregados como treinamen-

tos promoccedilotildees desenvolvimento planos de sucessatildeo seleccedilatildeo remuneraccedilatildeo parti-cipaccedilatildeo nos lucros e resultados e desligamentos



32

Freitas (2001) afirma que a empresa que opta pela vanguarda em Gestatildeo de

Pessoas apresentando uma visatildeo sistecircmica de seu negoacutecio colheraacute muitos benefiacute-

cios ao fazer a Avaliaccedilatildeo de Competecircncias pois os resultados positivos refletiratildeo no

aumento de produtividade e garantia de sobrevivecircncia no negoacutecio

26 As Competecircncias Individuais e a Carreira Profissional

Um dos maiores desafios na construccedilatildeo de um sistema de carreira com base

nas competecircncias individuais reside exatamente na identificaccedilatildeo das competecircn-

cias A Identificaccedilatildeo das competecircncias eacute precedida necessariamente pela identifi-

caccedilatildeo das competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo Neste sentido Ruas (2000)propotildee o diagrama que segue

Figura 2 ndash Dimensotildees Organizacionais da Noccedilatildeo de CompetecircnciasFonte RUAS 2000 p 13

Segundo Ruas (2000 p 13) O papel mais importante nas dimensotildees organi-

zacionais da competecircncia eacute o das competecircncias essenciais tendo em vista que as

competecircncias individuais e gerenciais estatildeo contidas nelas Eacute a partir desta instacircncia

que se organiza toda a poliacutetica de competecircncias da organizaccedilatildeo

Para Wood Jr (1999) o processo para identificaccedilatildeo de competecircncias eacute estru-

turado em quatro etapas

1 Levantar as informaccedilotildees relacionadas agrave intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo

visatildeo do futuro direcionamento estrateacutegico e missatildeo

2 Identificar as competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo



33

3 Desdobrar essas competecircncias essenciais (coletivas) em cada aacuterea (pesquisa

e desenvolvimento marketing vendas etc) e processo (desenvolvimento de novos

serviccedilos lanccedilamento de produtos logiacutestica integrada etc)

4 Desdobrar as competecircncias grupais em competecircncias individuais

O autor propotildee ainda a figura abaixo que ilustra como identificar as compe-

tecircncias

Figura 3 ndash Identificaccedilatildeo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 75

Tanto no meio acadecircmico como no meio empresarial o conceito de compe-

tecircncia ainda eacute empregado de diferentes formas

Entretanto em termos gerais haacute convergecircncia em torno da ideia que associa

o termo competecircncia agrave mobilizaccedilatildeo de recursos individuais (conhecimentos aptidatildeoexperiecircncia e traccedilos de personalidade) que uma vez colocados em praacutetica podem

produzir um resultado esperado Levy-leboyer (1997) apresenta a seguinte definiccedilatildeo

As competecircncias constituem um viacutenculo entre as missotildees a levar a cabo eos comportamentos postos em praacutetica para fazecirc-lo por uma parte e as qua-lidades individuais necessaacuterias para comportar-se de maneira satisfatoacuteriapor outra (LEVY-LEBOYER 1997 p 48)



34

Neste sentido as competecircncias satildeo a conjugaccedilatildeo entre as caracteriacutesticas in-

dividuais e as qualidades requeridas para que uma atividade profissional seja bem

executada

Segundo Fleury e Fleury (2001) competecircncia deve agregar valor em duas

dimensotildees valor econocircmico para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo Para

os autores competecircncia significa um saber agir responsaacutevel e reconhecido que

implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que a-

greguem valor agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo (FLEURY e FLEURY

2000 p 21)

Figura 4 ndash Competecircncia para Agregar valorFonte FLEURY e FLEURY 2000 p 30

Nesta mesma linha de pensamento Ruas (2000 p10) desenvolve o seguinteconceito de competecircncia gerencial Eacute a capacidade de mobilizar integrar e colocar

em accedilatildeo conhecimentos habilidades e formas de atuar (recursos de competecircncias)

a fim de atingirsuperar desempenhos configurados na missatildeo da empresa e da aacute-

rea

As diferentes formas de posicionamento sobre o termo competecircncia bem co-

mo a identificaccedilatildeo de listas de competecircncia sua classificaccedilatildeo em categorias especiacute-

ficas e geneacutericas satildeo uma pequena mostra da complexidade envolvida no tema



35

Visando a facilitar o trabalho parece-nos importante identificar alguns princiacute-

pios para ajudar na definiccedilatildeo de competecircncias Parry (1996) sugere os seguintes

princiacutepios para definir competecircncias

Quadro 1 ndash Princiacutepios para Definir CompetecircnciaFonte PARRY 1999 p 56

Tambeacutem com o objetivo de facilitar a elaboraccedilatildeo da lista de competecircncias

Wood Jr (1999) propotildee quatro grupos de competecircncias competecircncias interacio-

nais competecircncias de soluccedilatildeo de problemas competecircncias de capacitaccedilatildeo e com-

petecircncias de comunicaccedilatildeo

Como se pode ver satildeo apresentadas as competecircncias centrais para a melho-

ria da performance das organizaccedilotildees independente do setor ou ramo de atividade



36

Entretanto natildeo estatildeo consideradas as competecircncias teacutecnicas as quais de-

vem ser observadas na sua especificidade dependendo da aacuterea de atuaccedilatildeo do pro-

fissional ou setor de atividade da organizaccedilatildeo A figura 6 sumariza os quatro grupos

Figura 5 ndash Grupo de CompetecircnciasFonte WOOD JR 1999 p 76

Por outro lado Ruas (2000) considera que a construccedilatildeo das competecircncias

tem como elementos baacutesicos os quais avaliam como recursos de competecircncia Se-

gundo sua definiccedilatildeo recursos de competecircncia satildeo atributos associados aos indiviacute-

duos e ao ambiente (bancos e fontes de dados por exemplo) os quais atuam como

elementos a serem mobilizados na situaccedilatildeo e local de trabalho (RUAS 2000 p12)

Exemplo de classificaccedilatildeo dos recursos de competecircncia segundo o autor



37

Figura 6 ndash Classificaccedilatildeo dos Recursos de CompetecircnciaFonte RUAS 2000 p 15

A classificaccedilatildeo acima representa ser a que melhor responde agrave construccedilatildeo de

um modelo de carreira gerencial com base nas competecircncias individuais no que diz

respeito agrave categorizaccedilatildeo dos recursos de competecircncias

Natildeo somente porque os recursos de competecircncias satildeo apresentados sob for-

ma de subcategorias o que deve facilitar a identificaccedilatildeo das competecircncias individu-

ais considerando as caracteriacutesticas de cada funccedilatildeo analisada bem como as especi-

ficidades da empresa mas tambeacutem porque contempla as vaacuterias perspectivas apre-sentadas por diferentes autores

Uma das principais ideias relacionadas agrave visatildeo moderna de carreira profissio-

nal considera a gestatildeo compartilhada entre os indiviacuteduos e a organizaccedilatildeo Este com-

partilhamento visa agrave conciliaccedilatildeo dos interesses de ambos

Tambeacutem com relaccedilatildeo agrave competecircncia haacute a perspectiva de que deva agregar

valor tanto para as pessoas quanto para as organizaccedilotildees Portanto eacute na conjugaccedilatildeo

destes dois conceitos que residiraacute os elementos norteadores deste trabalho



38

CAPIacuteTULO III

PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

No seguinte capiacutetulo procurar-se-aacute apresentar detalhadamente quais procedi-

mentos metodoloacutegicos foram utilizados pelo autor na realizaccedilatildeo deste trabalho de

conclusatildeo de curso no que tange a caracterizaccedilatildeo da pesquisa populaccedilatildeo e amos-

tra procedimentos para coleta e tratamento dos dados etc

Vergara (2005) define o meacutetodo como uma maneira de organizar a pesquisa

de forma que o pesquisador seja capaz de estabelecer uma relaccedilatildeo entre os dados

obtidos pelo mesmo e a teoria existente sobre o assunto que se deseja pesquisarSalienta-se que cabe ao pesquisador selecionar o melhor meacutetodo para dire-

cionar seu estudo

31 Caracterizaccedilatildeo da Pesquisa

A presente pesquisa se caracteriza como exploratoacuteria e descritiva De acordo

com Gil (2002) a pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de maior conheci-

mento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva visando aprimorar

ideias ou a descoberta de intuiccedilotildees ainda segundo o autor a pesquisa descritiva al-

meja estudar as caracteriacutesticas de um grupo

Segundo Minayo (1994) a pesquisa descritiva eacute utilizada quando o propoacutesito

for

1) Descrever as caracteriacutesticas de grupos

2) Estimular a proporccedilatildeo de elementos numa populaccedilatildeo especiacutefica que tenhamdeterminadas caracteriacutesticas ou comportamentos

3) Descobrir ou verificar a existecircncia de relaccedilatildeo entre variaacuteveis

Foi utilizado o levantamento de fontes secundaacuterias como meacutetodo para emba-

sar o presente estudo os levantamentos em fontes secundaacuterias compreendem le-

vantamentos bibliograacuteficos levantamentos documentais levantamentos de estatiacutesti-

cas e levantamento de pesquisas realizadas (BARRETO e HONORATO 1998 p59)



39

Conhecidas as questotildees principais e acessoacuterias que iratildeo compor a pesquisa

eacute conveniente que seja estabelecido o Meacutetodo de Pesquisa ou Tipo de Pesquisa

mais adequado agrave captaccedilatildeo dos dados proposta

Isso eacute possiacutevel ao examinarmos os tipos de respostas que pretendemos e que

se constituem em nossos objetivos principais e secundaacuterios

312 Meacutetodo de Pesquisa Quantitativa

Trata-se de um meacutetodo estatiacutestico descritivo de captaccedilatildeo de dados que tem

por objetivo estabelecer medidas comparativas em relaccedilatildeo ao total pesquisado Daiacute

a nomenclatura quantitativa que eacute referente agrave quantidade ou ao quanto de percentu-

al ou de iacutendice uma determinada resposta estaraacute situada em relaccedilatildeo ao universo de

indiviacuteduos pesquisados Desse modo permitindo ao analista projetar um comporta-

mento mais frequente ou fixar uma provaacutevel resposta que seraacute dada na maioria das

vezes em que o questionamento for apresentado naquelas mesmas condiccedilotildees

Sendo assim de acordo com os procedimentos metodoloacutegicos adotados a

seguinte pesquisa classifica-se como bibliograacutefica tendo em vista que foi desenvol-

vida com base em um material jaacute elaborado

32 Coleta de Dados

Para coleta de dados foi utilizado um questionaacuterio estruturado contendo dezoi-

to questotildees Utilizaram-se dados secundaacuterios e primaacuterios de acordo com Gil (2002)

satildeo

I Secundaacuterios satildeo os dados que jaacute se encontram disponiacuteveis pois jaacute foram objeto de estudo e anaacutelise (livros teses CDs etc)

II Primaacuterios dados que ainda natildeo sofreram estudo e anaacutelise Para coletaacute-los

pode-se utilizar questionaacuterio fechado questionaacuterio aberto formulaacuterio entre-

vista estruturada ou fechada entrevista semi-estruturada entrevista aberta ou

livre entrevista de grupo discussatildeo de grupo observaccedilatildeo dirigida ou estrutu-

rada observaccedilatildeo livre brainstorming brainwriting etc



40

A coleta de dados foi desenvolvida nas unidades pesquisadas realizada a

partir da aplicaccedilatildeo de questionaacuterios estruturados exclusivamente pelo autor em um

periacuteodo de 30 dias entre os meses de outubro e novembro de 2009 Pretendeu-se

com isso analisar o conjunto de respostas obtidas atraveacutes de perguntas previamente

roteirizadas

Cabe ressaltar que a entrevista consistiu-se em duas partes sendo a primeira

formada por uma conversa face a face de maneira metoacutedica e explicativa atraveacutes

da qual se buscou dar orientaccedilatildeo e tirar quaisquer duacutevidas concernentes agraves questotildees

e ainda para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees com o entrevistado para confirmaccedilatildeo do

atendimento aos criteacuterios estabelecidos para os participantes da pesquisa A segun-

da parte foi constituiacuteda na aplicaccedilatildeo do questionaacuterioPara Minayo (1994) levantamento eacute a interrogaccedilatildeo direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer Procede-se agrave solicitaccedilatildeo de informaccedilotildees a um

grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida me-

diante anaacutelise quantitativa obterem-se as conclusotildees correspondentes aos dados

coletados

Os dados foram colhidos atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios que foram

entregues a 40 vendedores sendo 5 em cada concessionaacuteria para vendedores deveiacuteculos novos indicados pela gerecircncia observando sempre os criteacuterios previamente

estabelecidos Foram realizados ajustes na abordagem e no questionaacuterio durante os

testes de validaccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do mesmo A maior dificuldade foi conciliar um horaacute-

rio que permitisse ao respondente fazecirc-lo sem interrupccedilatildeo Definiu-se por uma breve

entrevista de trecircs minutos e concluindo com o preenchimento do questionaacuterio em

quase sete minutos totalizando em dez minutos aproximadamente o tempo total in-

vestido para cada respondente Salienta-se mais uma vez que a primeira parte daentrevista utilizou-se para a confirmaccedilatildeo e confrontaccedilatildeo com os criteacuterios definidos

neste estudo

33 Populaccedilatildeo e Amostra

Definido o meacutetodo de pesquisa e a coleta de dados o passo seguinte eacute fixar o

tamanho da amostra da pesquisa isto eacute a quantidade de indiviacuteduos que podem vir a

representar com fidedignidade o universo pesquisado



41

Amostra eacute uma parte do universo ou de uma populaccedilatildeo com as mesmas ca-

racteriacutesticas de atributos que identificam os elementos desse universo ou populaccedilatildeo

(MATTAR 1996) A vantagem principal de trabalhar com amostras eacute que dependen-

do da proporccedilatildeo (quantidade) da populaccedilatildeo ou do tamanho do universo eacute impossiacutevel

desenvolver contato com todos os seus elementos E a de que haacute similaridade sufici-

ente entre os elementos de uma populaccedilatildeo de tal forma que uns poucos elementos

representaratildeo adequadamente as caracteriacutesticas de toda a populaccedilatildeo

Definiu-se para este trabalho uma mostra natildeo probabiliacutestica intencional ndash ldquoSatildeo

aquelas que partem da suposiccedilatildeo baacutesica de que com um bom julgamento e uma

estrateacutegia adequada podem ser escolhidos os casos a serem incluiacutedos na amostra

e assim se chegar a amostras satisfatoacuterias para as necessidades da pesquisardquo

(MATTAR 1996)

Podemos considerar ainda amostra natildeo probabiliacutestica intencional por quotas

que Mattar (1996) assim define Satildeo aquelas que intencionalmente o pesquisador

busca nos indiviacuteduos pesquisados caracteriacutesticas de similaridades com a populaccedilatildeo

a ser estudada e estabelece quotas idecircnticas de participaccedilatildeo dos indiviacuteduos com as

mesmas caracteriacutesticas Eacute necessaacuterio entretanto que o pesquisador conheccedila ante-

cipadamente a distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo e suas caracteriacutesticas baacutesicas para quepossa estabelecer as quotas com um miacutenimo de correccedilatildeo

O universo da pesquisa eacute formado por dezoito concessionaacuterias autorizadas de

veiacuteculos novos fabricados ou montados no paiacutes Desse modo o presente estudo ba-

seou-se em uma populaccedilatildeo composta por oito empresas deste seguimento que re-

presentam quatro marcas distintas Juntas elas respondem por mais da metade do

mercado local Contando com aproximadamente 105 vendedores especificamente

de veiacuteculos novos Definiram-se alguns requisitos baacutesicos e comuns para os partici-pantes da amostra Ela seria composta por vendedores que apresentassem as se-

guintes caracteriacutesticas

a) estar contratado na funccedilatildeo haacute pelo menos seis meses

b) ter atingido o batimento das metas de vendas propostas em pelo me-

nos cinco dos uacuteltimos seis meses (iacutendice de 80)

c) natildeo ter sofrido nenhuma reclamaccedilatildeo direta ou indireta sobre atendi-

mento nos uacuteltimos seis meses

d) natildeo ter se envolvido em contenda interna com algum colega de trabalho

e



42

e) ser organizado (assiduidade boa aparecircncia metoacutedico)

Para que a pesquisa fosse homogecircnea definiu-se que seriam participantes da

pesquisa os cinco melhores vendedores em cada empresa levando-se em conside-

raccedilatildeo as premissas acima elencadas totalizando uma amostra de quarenta vende-

dores

331 Erros natildeo Amostrais

Satildeo os erros cometidos durante o processo de pesquisa que natildeo sejam oriun-

dos do tamanho e do processo de seleccedilatildeo da amostra Em relaccedilatildeo aos erros natildeo

amostrais o analista ou o pesquisador natildeo exerce nenhum controle pois ele ocorre

durante o processo de captaccedilatildeo de dados (MATTAR 1996)

Durante a realizaccedilatildeo das entrevistas e aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios houve a

identificaccedilatildeo de Erros natildeo amostrais de origem diversa Ex Identificaccedilatildeo de partici-

pante indicado em contradiccedilatildeo com as premissas exigidas Questionaacuterio entregue

com preenchimento incompleto Erro no preenchimento do formulaacuterio Ao todo foram

descartados cinco formulaacuterios Portanto o numero total da amostra foi de trinta e cin-

co participantes representando 33 da populaccedilatildeo total de nossa pesquisa

34 Anaacutelise e Tratamento dos Dados

O objetivo da anaacutelise eacute sumariar as observaccedilotildees de forma que estas permi-

tam respostas agraves perguntas da pesquisa O objetivo da interpretaccedilatildeo eacute a procura do

sentido mais amplo de tais respostas por sua ligaccedilatildeo com outros conhecimentos jaacute

obtidos (SELLTIZ et al apud RAUEN 1999 p 122)

Para anaacutelise e tratamentos dos dados seraacute utilizada a abordagem quantitativasendo utilizados graacuteficos e Microsoft Excel para chegar aos valores estatiacutesticos



43

CAPIacuteTULO IV

ANAacuteLISE E APRESENTACcedilAtildeO DOS RESULTADOS

Para que o objetivo da pesquisa fosse alcanccedilado foram determinadas algumas

variaacuteveis divididas em grupos

I Variaacuteveis soacutecio-demograacuteficas

II Variaacuteveis referentes agrave formaccedilatildeo profissional

41 Quanto aos Atributos

1 Conhecimentos formado pelas variaacuteveis Temas econocircmico-financeiros Le-

gislaccedilatildeo Mercado Tecnologia da Informaccedilatildeo Teacutecnicas de Administraccedilatildeo e

Vendas Cultura Brasileira e Comportamento Humano Visatildeo Sistecircmica da

Empresa Processos e Produtos

2 Habilidades Formadas pelas variaacuteveis Agilidade Auto Gerenciamento Co-

ordenaccedilatildeo de Trabalhos em Equipe Criatividade Relacionamento Interpes-soal Capacidade de Negociaccedilatildeo Visatildeo Estrateacutegica Lideranccedila e Decisatildeo

3 Atitudes formados pelas variaacuteveis Predisposiccedilatildeo a negociaccedilatildeo a Correr ris-

cos Lealdade Flexibilidade Motivaccedilatildeo Eacutetica Autoconfianccedila Mobilidade pes-

soal (adaptar-se rapidamente e ser favoraacutevel a mudanccedilas) Dignidade Capa-

cidade de superaccedilatildeo frente agraves frustraccedilotildees Integridade Humildade Honesti-

dade Proacute-atividade Educaccedilatildeo continuada Respeito Fidelidade

A partir destas variaacuteveis foram elaboradas as questotildees que compuseram o

roteiro que norteou a pesquisa de campo



44

42 Perfil dos Vendedores

No seguinte toacutepico apresentam-se o perfil dos vendedores que participaram

da pesquisa e responderam aos questionaacuterios durante a primeira fase do roteiro

foram colhidas informaccedilotildees acerca da faixa etaacuteria sexo escolaridade estado civil

renda familiar tempo em que atuam na profissatildeo e conhecimentos de outros idio-

mas

421 Sexo

Na presente questatildeo dos 35 entrevistados 77 satildeo do sexo masculino e

23 para sexo feminino Os valores satildeo expostos na figura abaixo

Figura 7 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por sexoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Os valores demonstram uma predominacircncia do sexo masculino em relaccedilatildeoao feminino entretanto foi observada uma equidade entre ambos os sexos nas em-

presas pesquisadas e por observaccedilatildeo existe certa predileccedilatildeo pelo sexo feminino por

algumas empresas Poreacutem natildeo se pode concluir que as mulheres possuem desem-

penho inferior ao dos homens por ter participaccedilatildeo menor nesta pesquisa em virtude

dos preacute requisitos da mesma

422 Faixa Etaacuteria



45

Entre os entrevistados destaca-se a faixa etaacuteria entre 18-29 anos enquanto

as demais faixas juntas nos apresentam 52 Este resultado revela que as empre-

sas possuem uma predileccedilatildeo por pessoas jovens e tal comportamento traz grandes

oportunidades para se entrar no mercado de trabalho pois ao desejar este atributo

natildeo se pode exigir tambeacutem experiecircncia Observe a figura 8

Figura 8 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por faixa etaacuteria

Fonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Outro fato interessante foi descoberto ao cruzarmos os dados 75 dos vendedores

do sexo feminino estatildeo na faixa etaacuteria predominante

423 Niacutevel de Escolaridade

O toacutepico em questatildeo apresenta o niacutevel de escolaridade dos vendedores das

concessionaacuterias pesquisadas sendo assim os nuacutemeros indicam que dos 35 entre-

vistados 7 deles marcaram a alternativa ldquoSegundo grau completoincompletordquo 25

apontaram a resposta Curso superior completoincompleto e outros 3 marcaram a

resposta ldquoPoacutes- graduaccedilatildeordquo

Assim os nuacutemeros revelam que 80 dos vendedores pesquisados possuem

curso de niacutevel superior completo ou cursando Os dados cruzados revelam ainda

que 100 das vendedoras possuem niacutevel superior enquanto para os homens este

iacutendice cai para 75 Outro dado interessante eacute que natildeo foi pesquisado nenhum pro-

fissional com o primeiro grau O graacutefico abaixo expotildee os valores obtidos



46

Figura 9 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por escolaridadeFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Nota-se que 57 dos vendedores com o niacutevel superior ou cursando relacio-

nam-se com a faixa etaacuteria que varia de 18 a 29 anos

424 Conhecimento de Idiomas

Neste quesito indagou-se aos vendedores acerca de conhecimentos de ou-

tros idiomas como isso chegou-se ao seguinte resultado 11 marcaram a alternativa

da liacutengua inglesa 3 outros tecircm conhecimento no idioma espanhol e 23 destes natildeo

possuem nenhum conhecimento relacionado a um idioma estrangeiro Segue abaixo

os valores alcanccedilados pela pesquisa

Figura 10 - Conhecimentos de liacutengua estrangeiraFonte Derivado da pesquisa de campo 2009



47

425 Estado Civil

No tocante ao estado civil dos 35 vendedores que participaram da pesquisa

13 marcaram a alternativa ldquosolteirordquo 20 responderam ser casados 2 inferiram serseparadosdivorciados A representaccedilatildeo graacutefica nos mostra um percentual de 37

para vendedores solteiros 57 para casados e 6 divorciadosseparados A figura

11 abaixo expotildee os valores encontrados

Figura 11 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores pelo estado civilFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

426 Renda Familiar

O seguinte questionamento foi composto utilizando seis faixas diferenciadas

de rendas e aqui ressaltamos que este seguimento de atividade econocircmica de-

monstra oferecer rendimentos acima de 3 salaacuterios miacutenimos daiacute a justificativa dos

intervalos possuiacuterem variaccedilatildeo de R$ 99900

Os percentuais obtidos foram 8 com renda entre R$ 1000 a 199900 23

de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23

acima de R$ 500000 Destaca-se o resultado de 69 dos vendedores declarando-

se com renda superior a R$ 300000 e 40 com renda cima de R$ 400000 Ob-

servasse ainda a natildeo indicaccedilatildeo de renda inferior a R$100000 A figura a seguir a-

presenta os percentuais obtidos



48

Figura 12 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por renda familiarFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

427 Tempo de profissatildeo

A seguinte questatildeo abordou o tempo em que os entrevistados atuam no ramo

de vendas em concessionaacuterias assim apresentam-se os dados dos 35 entrevista-

dos 4 afirmaram trabalhar na profissatildeo haacute menos de um ano 9 trabalham entre uma trecircs anos 7 deles entre quatro e seis anos e por fim 15 dos vendedores entrevis-

tados estatildeo nesta profissatildeo haacute mais de seis anos Aqui destacamos que 63 dos

entrevistados estatildeo na profissatildeo haacute mais de quatro anos

Figura 13 - Distribuiccedilatildeo dos vendedores por tempo de profissatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009



49

Atraveacutes dos percentuais verifica-se que a grande maioria dos vendedores de-

sempenha a funccedilatildeo haacute mais de seis anos revelando certa estabilidade nos postos

de trabalho

43 Caracteriacutesticas e Aspectos Acerca da Formaccedilatildeo do Perfil dos Vendedores

Nesta fase da pesquisa os entrevistados responderam a questotildees abordando

aspectos inerentes aos atributos conhecimento do produto conhecimento de pro-

cessos apresentaccedilatildeo pessoal motivaccedilatildeo empatia e comprometimento Buscou-se

mensurar o grau de concordacircncia dos vendedores em relaccedilatildeo agraves afirmaccedilotildees expos-

tas no questionaacuterio O primeiro questionamento focou o grau de concordacircncia dosvendedores em relaccedilatildeo a um grupo de afirmaccedilotildees inerentes ao conhecimento habi-

lidades e atitudes O quadro a seguir apresenta as afirmaccedilotildees bem como os per-

centuais obtidos

Afirmaccedilotildees Concordoplenamente

Concordoparcialmente

Indiferente Discordoparcialmente

Discordoplenamente

A) ldquoO conhecimentoaprofundado em rela-ccedilatildeo ao produto queestaacute vendendo eacute es-sencial para fechar umanegociaccedilatildeordquo

80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)

B) ldquoVocecirc estaacute venden-do sua empresa tantoquanto seu produ-toserviccedilo Vocecirc precisaentender seus proce-dimentos de forma am-pla pois a base de umbom vendedor eacute a in-formaccedilatildeordquo

80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

C) ldquoProcurar entender a

real necessidade dosclientes e seu perfil eacutefundamental para ofe-recer o produto ou ser-viccedilo ideal para cada umdelesrdquo

86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

D) ldquoA motivaccedilatildeo eacute umfator indispensaacutevel parao sucesso em vendasrdquo

94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

E) ldquoOs principais criteacute-rios para promoccedilatildeo satildeoa competecircncia e a pro-dutividade do vende-

dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)

F) ldquoA venda terminaquando entrego o pro-duto ao clienterdquo

6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



50

Quadro 2 ndash Grau de concordacircncia em relaccedilatildeo a aspectos de vendasFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

De acordo com os resultados na primeira afirmaccedilatildeo ldquoO conhecimento apr o-

fundado em relaccedilatildeo ao produto que estaacute vendendo eacute essencial para fechar uma ne-gociaccedilatildeordquo o grau de concordacircncia atingido entre os 35 respondentes atingiu 8 0

para os que concordaram plenamente e 14 para concordo parcialmente A segun-

da inferecircncia ldquoVocecirc estaacute vendendo sua empresa tanto quanto seu produtoserviccedilo

Vocecirc precisa entender seus procedimentos de forma ampla pois a base de um bom

vendedor eacute a informaccedilatildeordquo atingiu percentuais de 80 para concordo plenamente e

20 para concordo parcialmente Compondo um total de 35 entrevistados

No que diz respeito agrave terceira afirmaccedilatildeo ldquoProcurar entender a real necessida-de dos clientes e seu perfil eacute fundamental para oferecer o produto ou serviccedilo ideal a

cada um delesrdquo os valores obtidos foram 86 para os que concordaram plenamen-

te e 14 para os que concordaram parcialmente A quarta afirmaccedilatildeo ldquoA motivaccedilatildeo

eacute um fator indispensaacutevel para o sucesso em vendasrdquo atingiu um percentual de 94

para os que ldquoconcordam plenamenterdquo e 6 para ldquoconcordar parcialmenterdquo

No tocante a seguinte afirmaccedilatildeo ldquoOs principais criteacuterios para promoccedilatildeo satildeo a

competecircncia e a produtividade do vendedorrdquo Obteve um percentual de 46 para os

que marcaram a opccedilatildeo ldquoconcordo plenamenterdquo 49 para os que optaram pela al-

ternativa ldquoconcordo parcialmenterdquo e 6 satildeo indiferentes A uacuteltima afirmaccedilatildeo ldquoA ven-

da termina quando entrego o produto ao clienterdquo alcanccedilou valores de 6 concordo

plenamente 11 para concordo parcialmente 6 para os que discordaram parci-

almente e 77 para os que discordaram plenamente

Outra questatildeo do roteiro abordou a opiniatildeo dos vendedores acerca das carac-

teriacutesticas mais importantes para um vendedor para isso adotou-se um criteacuterio que

variou do 1ordm ao 5ordm lugar em ordem de importacircncia A figura 14 a seguir mostra os

valores alcanccedilados atraveacutes das respostas obtidas Verifica-se atraveacutes dos valores

colhidos que 30 dos entrevistados optaram pela empatia como caracteriacutestica fun-

damental para o bom vendedor logo apoacutes vem a Apresentaccedilatildeo com 27 em se-

guida com 21 a persuasatildeo e empatados em termos percentuais (11 em ordem

de importacircncia) estatildeo a Proacute- atividade e a Autodisciplina Uma vez visualizados os

valores pode-se considerar que na opiniatildeo dos vendedores as caracteriacutesticas mais

importantes satildeo a Empatia Apresentaccedilatildeo e Persuasatildeo



51

Figura 14 ndash Principais caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Continuando com a anaacutelise das afirmaccedilotildees encontradas no quadro abaixo

todas as respostas variaram entre ldquoMuito importante e Importanterdquo isso denota que

para o vendedor questotildees como autonomia possibilidade de crescimento reco-

nhecimento diferenciado remuneraccedilatildeo justa e conhecimento sobre as metas e obje-

tivos organizacionais satildeo de suma importacircncia para os mesmos

Afirmaccedilotildees MuitoImportante

Importante PoucoImportante

NadaImportante

A) Ter autonomia e autoridade para desem-penhar o seu trabalho de forma independen-te agrave sua maneira

29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)

B) Possibilidade de crescimento em novasfunccedilotildees ou no miacutenimo vislumbrar uma atu-accedilatildeo com novas responsabilidades

57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)

C) Reconhecimento diferenciado dos resul-tados concretos que seu trabalho traz paraorganizaccedilatildeo

57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)

D) Uma remuneraccedilatildeo justa baseada emprodutividade

91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)

E) Ter conhecimento e preocupaccedilatildeo com asmetas e objetivos da empresa

77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)

Quadro 3 ndash Grau de importacircncia das afirmaccedilotildeesFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Os maiores percentuais apontaram que para 91 dos entrevistados

ldquoUma remuneraccedilatildeo justa baseada em produtividaderdquo eacute muito importante esse dado



52

vem confirmar um inferecircncia feita durante a aplicaccedilatildeo dos questionaacuterios O tema re-

muneraccedilatildeo eacute um ponto de grande interesse para as empresas e vendedores que

nem sempre demonstram satisfaccedilatildeo com algumas poliacuteticas praticas em algumas

empresas Entatildeo vemos que para 69 dos entrevistados ldquoTer autonomia e autor i-

dade para desempenhar o seu trabalho de forma independente agrave sua maneirardquo eacute

importante e para outros 77 dos vendedores ldquoTer conhecimento e preocupaccedilatildeo

com as metas e objetivos da empresardquo eacute muito importante

A questatildeo seguinte diz respeito ao fator que gera maior motivaccedilatildeo para os

vendedores Wood Jr (2004) ressalta a importacircncia de se conhecer as formas de

recompensas utilizadas para a motivaccedilatildeo sendo assim foram elencados nuacutemeros

que variaram entre 1ordm e 5ordm lugar em ordem de importacircncia Com isso apresentam-seabaixo os valores encontrados

Figura 15 ndash Grau de importacircncia dos fatores que geram maior motivaccedilatildeoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Denota-se atraveacutes dos percentuais obtidos que para 41 satildeo os ldquoBocircnus em

dinheirordquo o primeiro ligar em ordem de importacircncia 38 para reconhecimento por

parte dos clientes e ainda 18 para os que marcaram o fator ldquoReconhecimento do

superiorrdquo Podemos observar que na opiniatildeo dos vendedores a maior fonte de moti-

vaccedilatildeo eacute o bocircnus em dinheiro Poreacutem se levarmos em consideraccedilatildeo os reconheci-

mentos de clientes e de um superior juntos teremos um percentual de 56

O questionamento posterior buscou avaliar o grau de importacircncia dos vende-

dores em relaccedilatildeo agraves competecircncias individuais necessaacuterias para um bom desempe-

nho profissional



53

Atraveacutes dos dados obtidos durante a pesquisa foi elaborado o quadro nuacutemero

4 que expotildee os valores alcanccedilados

Caracteriacutesticas MuitoImportante


NadaImportante

Trabalhar em equipe 89 (31) 11 (4) 3 (1) 0 (0)

Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)

Organizaccedilatildeo 74 (26) 26 (9) 0 (0) 0 (0)

Boa comunicaccedilatildeo 83 (29) 17 (6) 0 (0) 0 (0)

Quadro 4 ndash Grau de importacircncia das caracteriacutesticas dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

A partir dos valores alcanccedilados durante a pesquisa verifica-se que a maioria

das caracteriacutesticas apresentadas variou entre ldquoMuito importanterdquo e ldquoImportanterdquo no

tocante ao Trabalho em equipe 89 dos entrevistados marcaram a opccedilatildeo ldquomuito

importanterdquo e outros 11 ldquoimportanterdquo

Em relaccedilatildeo agrave Lideranccedila 51 disseram ser ldquoMuito importanterdquo 40 ldquoImpor-

tanterdquo 6 afirmaram ser ldquopouco importanterdquo e os demais 3 marcaram a opccedilatildeo

ldquonada importanterdquo Em ser tratando de Criatividade 60 marcaram a opccedilatildeo Muito

importante e 40 disseram ser importante No tocante a Organizaccedilatildeo 74 inferi-

ram se Muito importante e 26 disseram ser Importante Para a boa comunicaccedilatildeo

83 marcaram a alternativa Muito importante e demais 17 afirmaram ser Impor-

tante Pode-se considerar que para os vendedores o trabalho em equipe a lideran-

ccedila criatividade organizaccedilatildeo e boa comunicaccedilatildeo satildeo de extrema importacircncia

A proacutexima questatildeo abordou as atitudes dos profissionais de vendas com isso

apresenta-se abaixo na figura 16 o niacutevel de importacircncia variando entre 1ordm e 5ordm lugar

A seguir estatildeo expostos os valores



54

Figura 16 ndash Grau de importacircncia das atitudes dos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Em relaccedilatildeo agrave ordem de importacircncia na opiniatildeo dos vendedores 41 marca-

ram em 1ordm lugar a opccedilatildeo ldquoDomiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao exerciacute-

cio do cargordquo outros 19 indicaram a ldquoautomotivaccedilatildeordquo Ainda 15 apontaram a Ini-

ciativa de accedilatildeo e decisatildeo e por fim 20 marcaram a ldquoCapacidade de gerar resulta-

dos efetivosrdquo Infere-se que o Domiacutenio de conhecimentos teacutecnicos associados ao

exerciacutecio do cargo Automotivaccedilatildeo e Capacidade de gerar resultados efetivos satildeoapontadas pelos vendedores como as atitudes mais importantes para o profissional

da aacuterea de vendas

Em sequecircncia a pesquisa procurou descobrir quais atitudes os vendedores

adotam em momentos de ociosidade Abaixo temos os dados

Figura 17 ndash Atividades dos vendedores quando natildeo estatildeo atendendoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009



55

Atraveacutes dos dados acima verifica-se que 9 dos vendedores navegam pela

internet outros 6 colocam o assunto em dia 14 praticam poacutes- venda 20 prati-

cam telemarketing e 51 revisam processos

No questionamento posterior solicitou-se que os vendedores se imaginassem

na seguinte situaccedilatildeo Seu colega estaacute ausente e chega um cliente que foi atendido

anteriormente por ele querendo fechar a venda Neste caso vocecirc estando livre

Nesta questatildeo houve uma unanimidade pois todos os vendedores assinalaram a

alternativa ldquoAtende e fecha a venda para elerdquo evidenciando opccedilatildeo pelo comporta-

mento eacutetico

Uma vez questionados acerca dos conhecimentos sobre a Missatildeo da empre-

sa 51 dos vendedores responderam possuir conhecimento sobre a missatildeo daempresa na qual atua outros 46 responderam natildeo ter conhecimento 3 respon-

deram a alternativa ldquonatildeo se aplicardquo Durante o processo de coleta de dados na pes-

quisa de campo esta questatildeo natildeo foi facilmente entendida pelos entrevistados pois

muitos fizeram confusatildeo da Missatildeo institucional com a finalidade ou atividade fim

das empresas O graacutefico seguinte ilustra a questatildeo de pesquisa

Figura 18 ndash Conhecimento sobre a missatildeo da empresaFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Outra questatildeo enfocou qual o tipo de tecnologia que o vendedor estaacute mais

habituado a utilizar 34 responderam estarem habituados com a Internet 23

Bluetooth 21 conexatildeo Wi-Fi e 11 com HD TV e smartphones Salienta-se que

poderiam ser marcadas mais de uma alternativa Elaborou-se um graacutefico (Figura 19)

para apresentar os dados



56

Figura 19 ndash Tipos de tecnologias usadas pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Por fim abordaram-se quais os tipos de softwares satildeo utilizados e dominados

pelos vendedores que responderam aos questionamentos Com isso 100 afirma-

ram dominar o Word 60 apontaram o Excel 40 o Power Point 97 Internet Ex-

plorer e 43 o Outlook

Salienta-se que os entrevistados puderam marcar mais de uma alternativa

presente no questionaacuterio de pesquisa Afigura 20 a seguir expotildee os valores obtidos

Figura 20 ndash Tipos de softwares dominados pelos vendedoresFonte Derivado da pesquisa de campo 2009

Quanto ao ambiente organizacional relacionado agrave estrutura de departamentos

e hierarquia encontrada nas empresas pesquisadas satildeo bem similares e natildeo exibe

diferenccedilas que justifiquem apresentaccedilatildeo individualizada A caracterizaccedilatildeo do ambi-

ente organizacional aqui descrita foi inferida por observaccedilatildeo e por informaccedilotildees co-lhidas junto aos Gestores ora gerentes ora diretores ou supervisores Das empre-



57

sas pesquisadas apenas uma apresentou Administraccedilatildeo Executiva as demais pos-

suem Gestatildeo Familiar

No Brasil a minoria das empresas nacionais eacute de capital aberto Satildeo em ou-

tras palavras familiares O conceito de empresa familiar eacute proposto por Lanzana

(1999) que considera ldquouma empresa como familiar quando um ou mais membros de

uma famiacutelia exerce consideraacutevel controle administrativo sobre a empresa por possu-

ir parcela expressiva da propriedade do capital Assim existe estreita ou consideraacute-

vel relaccedilatildeo entre propriedade e controle sendo que o controle eacute exercido justamente

com base na propriedaderdquo (LANZANA1999p 33)

Vidigal (1996) comenta que as empresas familiares representam 99 das

empresas natildeo estatais brasileiras Satildeo elas que representam a possibilidade de umamaior absorccedilatildeo de matildeo de obra e geraccedilatildeo de empregos satildeo elas as responsaacuteveis

pela sustentaccedilatildeo da economia e aquecimento do mercado e satildeo elas tambeacutem as

mais afetadas pela globalizaccedilatildeo segundo Lanzana (1999)

A estrutura departamental encontrada eacute formada por setores definidos em

quatro aacutereas distintas administraccedilatildeo serviccedilos peccedilas e vendas conforme os orga-

nogramas estrutural e hieraacuterquico abaixo

Figura 21 ndash Organograma estruturalFonte Derivado da pesquisa de campo 2009



58

Podemos observar na figura 21 acima uma estrutura comum as empresas

pesquisadas com pequenas alteraccedilotildees de uma organizaccedilatildeo para outra a primeira

variaccedilatildeo encontrada eacute a denominaccedilatildeo dada ao maior cargo na empresa pois

quando eacute um membro familiar (proprietaacuterio) quem administra o cargo eacute descrito

como Diretoria Quando se trata de executivo a designaccedilatildeo muda para Gerecircncia

Geral Em seguida observamos que o setor de RH em 3 das 8 empresas

pesquisadas eacute um setor subordinado agrave gerencia administrativa em quanto nas

demais eacute colocado em lugar de destaque como assistecircncia direta da

DiretoriaGerecircncia Geral depois temos o setor de atendimento ao cliente que possui

vaacuterias nomeclaturas dependendo da empresa pode ser chamado de TEC SAC ou

Relaccedilotildees de poacutes vendas Aleacutem da denominaccedilatildeo pode variar tambeacutem de assistecircnciadireta a DiretoriaGerecircncia Geral para um setor subordinado a administraccedilatildeo ou ao

departamento de Vendas E por fim foi encontrado em quatro das oito empresas o

setor de peccedilas subordinado ou dentro do setor de serviccedilos

A figura 22 nos apresenta o organograma hieraacuterquico e este por sua vez traz

as mesmas variaccedilotildees observadas na figura anterior

Figura 22 ndash Organograma hieraacuterquicoFonte Derivado da pesquisa de campo 2009



59

Uma observaccedilatildeo importante verificada foi a ausecircncia do cargo de supervisor

de vendas Esta funccedilatildeo foi encontrada apenas em uma das empresas estudadas

demonstrando claramente a horizontalizaccedilatildeo da hierarquia como bem explica Wood

Jr (2004 p 130)



60

CAPITULO V

CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS

Este trabalho se propocircs a realisar uma anaacutelise do perfil dos profissionais de

vendas em concessionaacuterias autorizadas Objetivamos caracterizar os principais atri-

butos relativos aos conhecimentos (saber) as habilidades (saber fazer) e as atitudes

(saber ser) e com isso apresentar ao seu final quais desses atributos satildeo importan-

tes e essenciais para ser considerado um bom vendedor Aleacutem disso nos propomos

ainda a apresentar caracteriacutesticas do ambiente organizacional quanto a sua estrutu-

ra e hierarquiaUma vez aplicado o instrumento de coleta de dados processados os mesmos e

obtido a informaccedilatildeo que disso se gerou conjuntamente com as respectivas anaacutelises

obtiveram-se resultados que permitem ao pesquisador apresentar o seguinte conjun-

to de conclusotildees quanto agraves questotildees do perfil soacutecio demograacutefico vimos que os ho-

mens satildeo maioria entre os vendedores pesquisados com 77 que a faixa etaacuteria

predominante estaacute entre 18 ndash 29 anos representando 48 Observou-se que 80

dos profissionais possuem niacutevel de escolaridade superior ou cursando levando emconsideraccedilatildeo 9 deles com poacutes-graduaccedilatildeo Destacamos aqui o iacutendice de 100 de

niacutevel superior entre as mulheres e a ausecircncia de vendedores(as) com niacutevel escolar

inferior ao 2ordm grau Tambeacutem realccedilamos o resultado quanto agrave renda familiar onde

69 entre os pesquisados possuem renda superior a R$ 300000 e natildeo foi declara-

da renda inferior a R$ 100000 jaacute em relaccedilatildeo ao tempo de serviccedilo 63 atuam na

aacuterea a mais de quatro anos

O perfil do vendedor mudou significativamente nos uacuteltimos anos fazendo comque as organizaccedilotildees intensivem accedilotildees voltadas para treinamento e capacitaccedilatildeo do

colaborador O vendedor do seacuteculo XXI planeja suas vendas e busca reunir o maacutexi-

mo de informaccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo na qual atua e sobre seu puacuteblico - alvo a

fim de atender sua demanda Pode-se inferir atraveacutes do resultado obtido no presente

trabalho monograacutefico que eacute fundamental preparar e treinar bem as equipes de ven-

das pois com as mudanccedilas ocorridas no cenaacuterio mundial os clientes estatildeo mais e-

xigentes e isso deve impelir os gestores organizacionais a focar no processo de

vendas como um todo desde o recrutamento de vendedores ateacute um soacutelido investi-

mento em treinamentos



61

As empresas exigem como preacute-requisitos niacutevel superior predileccedilatildeo por jovens

inclusive oferecendo oportunidades para pessoas que natildeo possuem experiecircncia es-

peram ainda conhecimentos baacutesicos em informaacutetica boa comunicaccedilatildeo dinamismo

proacute-atividade entre outros Em contra partida oferecem a possibilidade de se auferir

rendimentos salariais bem acima de outros setores do comeacutercio programas perma-

nentes de treinamentos e estabilidade poreacutem com cobranccedilas no atingimento de me-

tas e objetivos propostos

A mudanccedila no comportamento do consumidor tem exigido das empresas ade-

quaccedilatildeo em busca da manutenccedilatildeo e ampliaccedilatildeo de sua carteira de clientes Eacute muito

difiacutecil para as concessionaacuterias adquirirem vantagem competitiva na aacuterea tecnoloacutegica

pois elas dependem diretamente das montadoras para isso e bem sabemos quequando uma consegue algo que se destaca das demais eacute logo copiada Resta entatildeo

a elas procurar se destacar na prestaccedilatildeo de serviccedilos buscando a excelecircncia e o en-

cantamento de clientes Para o alcance destes objetivos dependem diretamente das

pessoas pois satildeo elas que realizam as tarefas

Mesmo sabendo-se que o exerciacutecio do trabalho depende hoje de competecircncias

novas incluindo atributos necessaacuterios natildeo exclusivamente ao posto de trabalho co-

mo no passado mais extrapolando ao tradicional saber-fazer das tarefas prescritas eavanccedilando em direccedilatildeo agrave ampliaccedilatildeo de espaccedilos de participaccedilatildeo do trabalhador em

operaccedilotildees cada vez mais complexas

Com os resultados apresentados neste trabalho finalizamos conferindo que o

perfil atual encontrado entre os melhores vendedores de veiacuteculos novos nas conces-

sionaacuterias da grande Joatildeo Pessoa eacute formado por predicados que estatildeo em sintonia

com aqueles desejados pelas empresas profissionais jovens que apresentam atribu-

tos como o comportamento eacutetico comprometido com o trabalho de niacutevel superiorque prioriza a empatia e a boa apresentaccedilatildeo comunicativo que trabalha em equipe

e eacute motivado pelo reconhecimento e por bocircnus em dinheiro

51 Limitaccedilotildees do Estudo

Percebe-se que o estudo foi limitado a um uacutenico segmento de vendedores

os das concessionaacuterias de veiacuteculos novos do mercado de Joatildeo Pessoa isto por si

soacute constitui uma limitaccedilatildeo ou seja a restriccedilatildeo da amostra e do universo Logo a



62

presente pesquisa natildeo se propotildee a oferecer resultados passiacuteveis de generalizaccedilotildees

que desconsiderem seu contexto

Durante todo o processo de produccedilatildeo deste trabalho inuacutemeros foram os obs-

taacuteculos encontrados poreacutem o que vale ressaltar e registrar foi a falta de colaboraccedilatildeo

e abertura encontrada em algumas empresas compreensiacutevel a preocupaccedilatildeo e cau-

tela mesmo porque o autor exercia uma funccedilatildeo de gerecircncia em uma das empresas

pesquisadas o que pode ter gerado tal comportamento

52 Sugestotildees para Estudos Futuros

Deve-se considerar a ampliaccedilatildeo do escopo da pesquisa em questatildeo e apro-fundar novos estudos sobre o perfil dos melhores vendedores

Seraacute de grande utilidade tambeacutem para este seguimento especiacutefico um estudo

aprofundado sobre o tema bdquoremuneraccedilatildeo‟ visto que foram observadas poliacuteticas di-

versas nas empresas pesquisadas gerando resultados diversos quanto agrave satisfaccedilatildeo

dos colaboradores e suas consequecircncias



63

REFEREcircNCIAS

ARAUacuteJO Maria Valeacuteria Pereira de Programa de Trainee e desenvolvimento dascompetecircncias gerenciais um estudo em uma grande empresa varejista brasi-leira Joatildeo Pessoa UFPB 2004

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MCKENNA Robert Marketing de Relacionamento estrateacutegias bem sucedidas pa-ra a era do cliente 20 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997

MINAYO Maria Ceciacutelia de Souza et al Pesquisa social teoria meacutetodo e criativida-de 2 Ed Rio de Janeiro Vozes 1994

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ZARIFIAN Philippe Objetivo Competecircncia Satildeo Paulo Atlas 2001



67

APEcircNDICE ldquoArdquo



68



69



70




VENDEDORES DE CONCESSIONAacuteRIAS DE VEIacuteCULOS NOVOSUma anaacutelise das caracteriacutesticas relativas ao perfil



Orientador(a) Socircnia Trigueiro de Almeida

Doutora

Joatildeo Pessoa ndash PBJaneiro ndash 2010






_________________________________



____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________









BANCA EXAMINADORA


Orientadora


Examinador


Examinador



DEDICATOacuteRIA











AGRADECIMENTOS














Obrigado









(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




12

CAPIacuteTULO I
































13































14









144)






















15

































16

12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






17




















mesma aacuterea



18

13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





19

CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




20




























21

















sional







UacuteJO 2004 p 82)





22



zam































23





















vo da empresa











24







mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









26

































27



























28
























242 Conhecimento




29




















243 Habilidades












30

















as outras















31


















32






















33






tecircncias










34



executada






2000 p 21)





rea






35













36













37

















38

CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








for










39

















32 Coleta de Dados



satildeo









40





roteirizadas










coletados









neste estudo







41












(MATTAR 1996)




















e



42





dores




















43

CAPIacuteTULO IV






















44






mas

421 Sexo












45























46













47

425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











49



de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



50

































51









NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)






52





















nho profissional



53





NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















54














55









mento eacutetico















56















57




















58



















59




Jr (2004 p 130)



60

CAPITULO V































61































62
















63

REFEREcircNCIAS


















64


















65




















66










67




68



69



70






_________________________________



____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________









BANCA EXAMINADORA


Orientadora


Examinador


Examinador



DEDICATOacuteRIA











AGRADECIMENTOS














Obrigado









(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




12

CAPIacuteTULO I
































13































14









144)






















15

































16

12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






17




















mesma aacuterea



18

13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





19

CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




20




























21

















sional







UacuteJO 2004 p 82)





22



zam































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vo da empresa











24







mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









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27



























28
























242 Conhecimento




29




















243 Habilidades












30

















as outras















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32






















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tecircncias










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executada






2000 p 21)





rea






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CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








for










39

















32 Coleta de Dados



satildeo









40





roteirizadas










coletados









neste estudo







41












(MATTAR 1996)




















e



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dores




















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CAPIacuteTULO IV






















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mas

421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)






52





















nho profissional



53





NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















54














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mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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CAPITULO V































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REFEREcircNCIAS


















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70









BANCA EXAMINADORA


Orientadora


Examinador


Examinador



DEDICATOacuteRIA











AGRADECIMENTOS














Obrigado









(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




12

CAPIacuteTULO I
































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14









144)






















15

































16

12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






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mesma aacuterea



18

13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




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sional







UacuteJO 2004 p 82)





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zam































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vo da empresa











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mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









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27



























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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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as outras















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tecircncias










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executada






2000 p 21)





rea






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CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








for










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32 Coleta de Dados



satildeo









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neste estudo







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(MATTAR 1996)




















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dores




















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CAPIacuteTULO IV






















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mas

421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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55









mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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REFEREcircNCIAS


















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70



DEDICATOacuteRIA











AGRADECIMENTOS














Obrigado









(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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CAPIacuteTULO I
































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




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UacuteJO 2004 p 82)





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vo da empresa











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mais competitiva





















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ra o sucesso









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243 Habilidades












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tecircncias










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executada






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cionar seu estudo








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32 Coleta de Dados



satildeo









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(MATTAR 1996)




















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CAPIacuteTULO IV






















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421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



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dorrdquo

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6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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AGRADECIMENTOS














Obrigado









(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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CAPIacuteTULO I
































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




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UacuteJO 2004 p 82)





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vo da empresa











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mais competitiva





















p 10)



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ra o sucesso









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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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as outras















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tecircncias










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executada






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CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








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32 Coleta de Dados



satildeo









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coletados









neste estudo







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(MATTAR 1996)




















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CAPIacuteTULO IV






















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421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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(Bertold Brecht)




RESUMO








ABSTRACT







LISTA DE FIGURAS























LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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CAPIacuteTULO I
































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






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mesma aacuterea



18

13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















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mento social




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UacuteJO 2004 p 82)





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ra o sucesso









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243 Habilidades












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32 Coleta de Dados



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421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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LISTA DE QUADROS







SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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CAPIacuteTULO I
































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




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sional







UacuteJO 2004 p 82)





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mais competitiva





















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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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2000 p 21)





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cionar seu estudo








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32 Coleta de Dados



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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


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dorrdquo

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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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competecircncias)











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UacuteJO 2004 p 82)





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zam































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mais competitiva





















p 10)



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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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32 Coleta de Dados



satildeo









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e



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421 Sexo












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46













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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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REFEREcircNCIAS


















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12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




12

CAPIacuteTULO I
































13































14









144)






















15

































16

12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






17




















mesma aacuterea



18

13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





19

CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




20




























21

















sional







UacuteJO 2004 p 82)





22



zam































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vo da empresa











24







mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









26

































27



























28
























242 Conhecimento




29




















243 Habilidades












30

















as outras















31


















32






















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tecircncias










34



executada






2000 p 21)





rea






35













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37

















38

CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








for










39

















32 Coleta de Dados



satildeo









40





roteirizadas










coletados









neste estudo







41












(MATTAR 1996)




















e



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dores




















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CAPIacuteTULO IV






















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mas

421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


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nho profissional



53





NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















54














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mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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CAPITULO V































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REFEREcircNCIAS


















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SUMAacuteRIO

CAPIacuteTULO I 12



12 JUSTIFICATIVA 16

13 OBJETIVOS 18



CAPIacuteTULO II 19







242 Conhecimento 28












CAPIacuteTULO IV 43






421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




12

CAPIacuteTULO I
































13































14









144)






















15

































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






17




















mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




20




























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sional







UacuteJO 2004 p 82)





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zam































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vo da empresa











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mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









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27



























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242 Conhecimento




29




















243 Habilidades












30

















as outras















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tecircncias










34



executada






2000 p 21)





rea






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CAPIacuteTULO III









cionar seu estudo








for










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32 Coleta de Dados



satildeo









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roteirizadas










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neste estudo







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(MATTAR 1996)




















e



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dores




















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CAPIacuteTULO IV






















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mas

421 Sexo












45























46













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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


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dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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63

REFEREcircNCIAS


















64


















65




















66










67




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421 Sexo 44







CAPITULO V 60




REFEREcircNCIAS 63




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CAPIacuteTULO I
































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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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mais competitiva





















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243 Habilidades












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tecircncias










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32 Coleta de Dados



satildeo









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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








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80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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dorrdquo

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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











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vo da empresa











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mais competitiva





















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243 Habilidades












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tecircncias










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32 Coleta de Dados



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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















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243 Habilidades












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32 Coleta de Dados



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421 Sexo












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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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NadaImportante


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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144)






















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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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mais competitiva





















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243 Habilidades












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32 Coleta de Dados



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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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NadaImportante


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













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131 Objetivo Geral






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mais competitiva





















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425 Estado Civil






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de trabalho








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Discordoplenamente


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NadaImportante


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















54














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mento eacutetico















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Jr (2004 p 130)



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CAPITULO V































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63

REFEREcircNCIAS


















64


















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12 Justificativa













Chevrolet ndash GM













ramento






17




















mesma aacuterea



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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






atitudes


vendedor





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CAPIacuteTULO II















competecircncias)











mento social




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sional







UacuteJO 2004 p 82)





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zam































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vo da empresa











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mais competitiva





















p 10)



25

























ra o sucesso









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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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as outras















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tecircncias










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executada






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32 Coleta de Dados



satildeo









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(MATTAR 1996)




















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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



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94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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13 Objetivos



131 Objetivo Geral






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vendedor





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competecircncias)











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242 Conhecimento




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243 Habilidades












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32 Coleta de Dados



satildeo









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425 Estado Civil






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de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








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Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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NadaImportante


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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131 Objetivo Geral






atitudes


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de trabalho








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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)






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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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REFEREcircNCIAS


















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242 Conhecimento




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32 Coleta de Dados



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426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








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80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


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dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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NadaImportante


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57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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de trabalho








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Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







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80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


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86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















54














55









mento eacutetico















56















57




















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Jr (2004 p 130)



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CAPITULO V































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REFEREcircNCIAS


















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47

425 Estado Civil






426 Renda Familiar






de R$ 2000 a 299900 29 R$ 3000 a 399900 17 de 4000 a 499900 e 23







48











49



de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



50

































51









NadaImportante


29 (10) 69 (24) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 3 (1) 0 (0)


57 (20) 40 (14) 0 (0) 3 (1)


91 (32) 9 (3) 0 (0) 0 (0)


77 (27) 20 (7) 3 (1) 0 (0)






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nho profissional



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NadaImportante


Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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mento eacutetico















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de trabalho








centuais obtidos




Discordoplenamente


80 (28) 14 (5) 3 (1) 3 (1) 0 (0)


80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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80 (28) 20 (7) 0 (0) 0 (0) 0 (0)



86 (30) 14 (5) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


94 (33) 6 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0)


dorrdquo

46 (16) 49 (17) 6 (2) 0 (0) 0 (0)


6 (2) 11 (4) 0 (0) 6 (2) 77 (27)



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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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Lideranccedila 51 (18) 40 (14) 6 (2) 3 (1)

Criatividade 60 (21) 40 (14) 0 (0) 0 (0)





















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