Monitoreo y Evaluación (IFAD)

7/23/2019 Monitoreo y Evaluacin (IFAD)

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Monitoreo y evaluacinde acciones de desarrollo

orientadas al impacto

Serie M

etodologasy

casos


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Elaborado por:

Philippe de RhamLorena Mancero

Especial agradecimiento por su valiosacolaboracin a los directores y responsables del

monitoreo de los tres proyectos presentados a ttulode ejemplo (APODER, EMPRENDER y PROMIPAC)

Con los valiosos aportes de los participantes al Taller Regional deValidacin realizado en El Zamorano (Honduras) del 11 al 13 de julio de 2006(vase la lista en la ltima pgina de la publicacin)

Fotos:Lorena Mancero, Philippe de Rham, Martin Fischler, Timmi TillmanArchivos fotogrficos de los proyectos: APODER, EMPRENDER, PROMIPAC

Edicin de textos:Alejandra Adoum

Diseo:graphus 290 2760

ISBN:978-9978-9962-2-5

Tiraje: 1000 ejemplaresReproduccin autorizada si se cita la fuenteQuito. Julio de 2009

Hernando Sarmiento N39-77 y Hugo Moncayo

Telfono: (593-2) 2447 292

e-mail: [email protected]

Quito - Ecuador

www.asocam.org

Serie Metodologas y Casos

ASOCAM

Conclusin del proceso de validacin de la propuesta metodolgica a nivel regional

Monitoreo y evaluacin deacciones de desarrollo orientadas al impacto

Secretara Tcnica

ASOCAM-Intercooperation

Auspicia: COSUDE

La serie ASOCAM Metodologas y casos

recoge orientaciones resultantes del proceso deaplicacin-validacin. Esta publicacin est dirigida

principalmente a tcnicos de gobiernos locales, al

personal de entidades de promocin y ofertantesde servicios, a los equipos de proyectos de

cooperacin, y considerando un pblico

ms amplio puede servir tambina lderes sociales.


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PROPSITO DEL DOCUMENTO 3

A. Anlisis que sustenta la propuesta 5A.1 Dbil aporte al aprendizaje y al pilotaje estratgico 7

A.2 Utilidad limitada para los actores asociados 8

A.3 Complejo y no siempre con el suficiente rigor 9

B. Aclaracin en torno a M&E 11

B.1 El monitoreo y evaluacin en el ciclo de gestin del proyecto 13

B.2 El monitoreo y evaluacin orientados al impacto (MEI) 15

Objetivo del monitoreo y evaluacin orientados al impacto (MEI) 15

Utilidad del MEI 15

Los mbitos de medicin del MEI: 16

B.3 Grado diferenciado de responsabilidad y de atribucin 20

C. Principios orientadores del MEI 21

C.1 MEI integrado en la planificacin 23

Diseo incluido en el plan rector 23

Proceso en 3 etapas 23

Definicin temprana de responsabilidades 23

C.2 Enfoque participativo 24

Visin de los actores 24

Uso de la informacin 24

Interpretacin desde diferentes miradas 26

C.3 Institucionalizacin 26

Cultura institucional 26

Gestin descentralizada de la informacin 28

Desarrollo de capacidades 28

C.4 Dispositivo consistente y manejable 29

Indicadores priorizados 29

Sistema balanceado 29

Articulacin entre niveles 29

Datos que permiten una buena aproximacin 30

Brecha de atribucin 30


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D. El Proceso del MEI en 6 pasos 31

D.1 Paso 1: Preparar las bases 34

Identificar los actores con inters en la funcin del MEI 34

Informar, sensibilizar y establecer primeros acuerdos 35

Organizar espacio para el diseo 35

D.2 Paso 2 Identificar y priorizar indicadores 37

Revisar la consistencia del marco lgico 37

Formular indicadores de contexto 37

Formular indicadores de impacto 40

Formular indicadores de resultados 47

D.3 Paso 3 M&E de la gestin 51

Aclaracin 51

Procedimiento 51

Consejos 54

D.4 Paso 4 Desarrollo de instrumentos y organizacin

para la implementacin 55

Aclaracin preliminar 55

Agrupar los indicadores por unidad de anlisis 56

Aclarar los indicadores 61

Definir el mtodo 61

Disear instrumentos 66

Organizar la implementacin 71

D.5 Paso 5 Levantamiento y procesamiento de la informacion 72

La funcin de la lnea de base para establecer comparaciones 72

Capacitacin para el levantamiento de la informacin 73

Procesamiento de los datos 75

D.6 Paso 6: Anlisis, uso y comunicacin de la informacin 74

Anlisis de la informacin generada 74

Uso de la informacin para los actores clave 76

La comunicacin de la informacin 78

E. Aprendizajes desde la prctica del MEI 79

E.1 El MEI tiene que ser til 81

E.2 Aportar a una nueva cultura 82

E.3 Determinar funciones y responsabilidades 83

Anexos 85

La iconografa utilizada al interior se muestra:

Aclaracin

Procedimiento

Consejos

Ejemplos


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Propsito del documentoEsta gua, en su versin 2008, busca aportar respuestas a las dificultades que encuentran lasinstituciones y programas al establecer mecanismos de monitoreo y evaluacin (M&E). El an-lisis de varias prcticas de monitoreo y evaluacin muestran que el marco conceptual a menudocarece de claridad, que persisten dificultades metodolgicas en la implementacin y que la eva-luacin se centra ms en el desempeo que en el impacto.

No se trata, entonces, de proponer una metodologa nueva y exclusiva, que se desmarca deotras y que alimenta el debate entre especialistas, sino de facilitar la puesta en prctica de unaevaluacin de acciones de desarrollo que sea asequible, amigable y til. El propsito es con-seguir que el M&E se vuelva una prctica institucionalizada de gestin estratgica y de calidadorientada al impacto y al aprendizaje. Se apuesta a un sistema autogestionado, no demasiadocomplejo, que acompae la intervencin desde el inicio y que sea de provecho.

Cmo nace la propuesta?Una propuesta inicial fue construida en el marco de la plataforma de gestin de conocimientosASOCAM a partir del estudio de las prcticas de M&E en 5 proyectos de cooperacin al desa-rrollo en Latinoamrica. Esa gua, editada en 2004 en forma de versin preliminar, sirvi dereferencia para orientar el diseo y la prctica de M&E en el marco de 6 proyectos de Centro-amrica y de la regin andina, por parte de miembros de la plataforma ASOCAM.

En 2006 se realiz en Honduras un taller regional de validacin y revisin de la gua (Zamorano,del 11 al 13 de julio) que reuni a 22 representantes de 16 instituciones y proyectos de Boli-via, Ecuador, Honduras, Nicaragua y Per. Basndose en el anlisis de experiencias de aplica-cin, el evento permiti recoger aprendizajes y recomendaciones que orientan esta nueva

edicin.

A quin se dirige?Este documento est destinado principalmente a los tcnicos de gobiernos locales, al perso-nal de entidades de promocin y ofertantes de servicios, a los equipos de proyectos de coo-peracin nacional e internacional y, considerando un pblico ms amplio, puede tambin servira lderes de organizaciones sociales y econmicas.


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Cul es el valor agregado de la propuesta?La propuesta se caracteriza por el enfoque participativo y de empoderamiento y el principio in-tegrador entre Planificacin y M&E. Tres aportes del taller de validacin le agregan valor:

a) La presentacin del sistema de monitoreo y evaluacin en su proceso completo: partir dela identificacin de indicadores, describir cmo registrar y procesar informacin, concluir con

el anlisis de los cambios observados, promover una cultura de aprendizaje autocrtico y re-troalimentar las estrategias de accin.

b) El fomento de la institucionalizacin del M&E y el fortalecimiento de las capacidades de lossocios y aliados de los proyectos apuntando a un sistema descentralizado y compartidoentre los actores del desarrollo y los proyectos de la cooperacin.

c) La ejemplificacin de los pasos a seguirse a partir de la presentacin de tres casos de pro-yectos, correspondiendo cada uno a un eje temtico distinto: buena gobernabilidad local,gestin de recursos naturales y desarrollo econmico local.

Qu contiene?Primero se presenta la sistematizacin de prcticas de M&E (resultado del estudio de casos eje-cutado en el marco de ASOCAM entre 2002 y 2003 y del taller de validacin de 2006). Seenuncian los principales problemas y desafos del M&E.

En una segunda parte se aporta con aclaraciones conceptuales para definir los campos deM&E y precisar la terminologa, por considerarse que varias dificultades en la implementacindel M&E se deben a una confusin a nivel conceptual.

En la tercera parte se plantean principios orientadores para disear e implementar un sistemade M&E.

En la cuarta parte se desarrolla la propuesta metodolgica con pautas para operativizar el ciclode M&E y se presentan casos de aplicacin en tres proyectos con enfoque temtico distinto.


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Anlisis que sustentala propuesta

Anlisis que sustentala propuesta


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A. ANLISIS


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An

lisis

A

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En 2001-2002, en el marco de la plataforma re-gional ASOCAM se realiz un estudio sobre lasprcticas de M&E analizando el sistema de moni-toreo y evaluacin y su capacidad de relevar im-pacto en 5 proyectos y programas de Bolivia,

Ecuador y Per1

. El propsito del estudio era es-tablecer un diagnstico de situacin y, en funcinde las conclusiones, construir orientaciones prc-ticas de utilidad para los miembros de la plata-forma, que les permitan superar los principalesobstculos identificados.

En 2006 se realiz en Honduras un taller regio-nal para validar estas orientaciones con los res-ponsables de M&E de instituciones y proyectosrelacionados a ASOCAM.

En adelante se presentan, como producto del es-tudio inicial y del taller de validacin, los princi-pales desafos que plantea la prctica el M&E deacciones de desarrollo, a los cuales intenta res-ponder la propuesta presentada en esta gua.

A.1 Dbil aporte al aprendizaje y al pilotaje estratgico

En la prctica se observa que el M&E tiende aponer nfasis en el cumplimiento de metas e in-cursiona poco en el impacto, cuando sera dablelograr una relacin ms balanceada entre ambasdimensiones.

Por lo general, persiste la tendencia a consi-derar que la planificacin de los proyectos esms operativa que estratgica. Se hacemayor hincapi en los resultados por lograr y

en las lneas de accin por implementar sinun suficiente enunciado de los cambios rele-vantes que se pretende alcanzar a largoplazo en la sociedad y en la naturaleza. Esotiene implicaciones directas en el diseo delM&E, que est ms orientado a monitorearavances del proyecto que su impacto y sos-tenibilidad.

Por cierto, existe en la actualidad un mayorinters entre entidades privadas y pblicasasociadas en la ejecucin de un programa dedesarrollo por evaluar el impacto de su tra-bajo conjunto. Sin embargo, no disponen deun mtodo ni se dan el trabajo de revisar con-

juntamente un cuerpo de indicadores de re-ferencia. Consideran adems que el levan-tamiento de informacin sobre hitos de cam-bio y opinin de los actores es complejo y

consume mucho tiempo.

Se da poco uso a la informacin proporcio-nada por el M&E para fines de anlisis y re-flexin sobre los cambios alcanzados y lapertinencia de las estrategias de interven-cin. La razn es que el M&E est concebido,ante todo, para rendir cuentas sobre lo rea-lizado antes que para el pilotaje estratgico y

1 Informe del Estudio Regional "Evaluacin de Impacto en Cinco Casos" (ASOCAM, de Rham Camacho - Matre, 2001. Disponible en

www.asocam.org/index.shtml?x=5700 )


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Anlisis que sustenta la propuesta

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la medicin de impactos. A menudo se haceun gran esfuerzo por conseguir informacinen detrimento de su anlisis. Persiste la ten-dencia a medir muchos indicadores, lo que

produce un elevado volumen de datos y haceperder la posibilidad de reflexionar en torno alo esencial. Por ltimo, la informacin pro-porcionada por el M&E no llega oportuna-mente como para poder retroalimentar la

planificacin. Muchas veces el trabajo de lacooperacin no considera los elementos con-dicionantes del entorno/contexto.

Es poco frecuente el monitoreo sistemtico

de los factores del entorno que tienen inci-dencia sobre el xito del proyecto y que invi-tan a realizar ajustes en la estrategia deintervencin.

A.2 Utilidad limitada para los actores asociados

En la actualidad los programas de desarrollo

promovidos por las organizaciones sociales,los gobiernos municipales, la cooperacin in-ternacional, etc., suelen tener un enfoque par-ticipativo. No obstante, este enfoque no seaplica con rigor en el tema del monitoreo y laevaluacin.

Son pocos los proyectos que recogen la opi-nin de los actores sobre los cambios espe-rados en aras de concertar indicadores deimpacto y de resultado. En la mayora de los

casos los socios y aliados del proyecto notienen la posibilidad de aportar a la definicine implementacin de un sistema de M&E querecoja sus anhelos e hiptesis de impacto.

Al momento de disear el M&E habitualmenteno se considera su sostenibilidad. No siem-pre se parte de la informacin que interesa alos propios actores y de las herramientas quepodran manejar (por ejemplo, la aplicacininformtica de indicadores de gestin terri-torial en manos de las municipalidades rura-

les), de modo tal que segmentos del M&Epuedan serles tiles para su gestin y, solodespus, se agreguen dimensiones que inte-resan a otros actores y al proyecto en suconjunto.

Las autoridades comunales, las directivas deasociaciones de productores, los comitsgestores de microcuenca, las municipalida-

des rurales indudablemente aportan como in-

formantes pero por lo general no son gesto-res de la informacin til a ese nivel.

Todava constituyen una excepcin los pro-gramas que muestran una prctica voluntariade devolucin-comunicacin amplia de losdatos proporcionados por el M&E, impul-sando por categora de actores el anlisis dela informacin y la elaboracin participativade conclusiones acerca de posibles ajustesy mejoras en las estrategias de intervencin.

Algunos miembros de la plataforma ASOCAMhan realizado avances significativos para aso-ciar a los actores en la prctica de M&Econ un enfoque de empoderamiento, queconstituyen pistas a ser valoradas.Por ejemplo, el levantamiento de hiptesiscampesina de impacto e implementacin desistemas locales de monitoreo de impactohecho por ATICA (Bolivia)2, la evaluacin re-cproca de innovacin agropecuaria entreasociaciones pares de agricultores reali-

zada por PASOLAC (Centroamrica)3, el for-talecimiento de capacidades de M&E enasociaciones de municipios rurales impul-sado por APODER (Per). Constituyen bue-nas prcticas que dan indicios para avanzaren la implementacin de sistemas de M&Eque proporcionen informacin til a los ac-tores para su gestin y se basen en herra-mientas que se institucionalicen a su nivel.

2 Hiptesis de Impacto Campesinas, Nota conceptual No 2, ATICA, mayo 2002. Disponible en www.asocam.org/index.shtml?x=8270

3 Evaluacin Participativa por Productores EPP. Gua Metodolgica para la evaluacin del efecto e impacto del desarrollo tecnolgico, PASOLAC,

Centroamrica, 2001. Disponible en www.asocam.org/index.shtml?x=6640


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An

lisis

A

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A.3 Complejo y no siempre con el suficiente rigor

Se visibilizan avances de los equipos de proyecto

en relacin al diseo de sistemas de M&E pero va-rios de ellos enfrentan dificultades al momento deimplementarlo. No se logra aplicarlo de manerasatisfactoria y oportuna.

Por ser considerado como necesario peroadicional, es comn que el M&E de los pro-yectos se implemente varios meses despusdel arranque operativo. Lo preocupante esque la lnea de base no est bien asentada yen ciertos casos no existe el registro de losdatos de partida, lo que va a fragilizar a fu-

turo todo el sistema de M&E.

Se observa la tendencia a medir muchas va-riables sin dimensionar previamente los es-fuerzos necesarios para llevar a cabo elproceso de levantamiento, procesamiento yconsolidacin. La reticencia a priorizar culesson los parmetros ms relevantes en canti-

dad manejable, ha llevado, por ejemplo, a la

Agencia Suiza para el desarrollo y la coopera-cin (COSUDE) a recomendar, para sus pro-yectos en Latinoamrica, que se reduzca a unmximo de 204 el nmero de indicadores co-rrespondientes a la jerarqua resultados-obje-tivo-finalidad. Ms valen unos pocos indi-cadores pertinentes y documentados que va-rios no susceptibles de medirse en formacontinua!

El M&E tiende a utilizar mtodos de investi-gacin de ndole acadmica en lugar de estar

concebido como instrumento de gestin. Seaplican mtodos exigentes bajo el supuestode que la informacin tendr un mayor gradode objetividad y exactitud. Eso conlleva elriesgo de establecer un M&E complejo y cos-toso que descarta aproximaciones, rechazalo cualitativo y dificulta su apropiacin.

4 Nota de la Divisin Latinoamrica, COSUDE, 2007.


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Anlisis que sustenta la propuesta

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Los proyectos que operan en diferentes te-rritorios encuentran dificultad en la agrega-cin de datos para un mismo indicadordebido a la falta de precisin sobre la unidad

de medida. A ttulo de ejemplo, para medir elincremento del ingreso de la unidad de pro-duccin familiar, en una zona se recogendatos del sistema productivo en el ao ca-lendario cuando, en otra, se los recolecta porcampaa agrcola. Estos datos no se puedenagregar ni comparar. La falta de rigor en larecoleccin (preguntas ambiguas, prejuiciosde el/la entrevistador/a, formato inadecuadode registro por no haber estado validado pre-

viamente, etc.) impide garantizar datos pri-marios precisos y dificulta la labor de conso-lidacin.

La nueva generacin de proyectos contem-

pla indicadores relacionados con el desarro-llo humano e institucional y no se limita, comosuceda en el pasado, a aspectos fsicos yeconmicos. Sin embargo, muchas veces losindicadores carecen de desagregacin porcategora de actores (segn gnero, genera-cin, estratificacin social, origen etnolin-gstico) ni enfocan hitos de cambio decomportamiento y relacin de poder entreactores del desarrollo.


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Aclaracin

en torno a M E

Aclaracin

en torno a M&E


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B. ACLARACIN


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B

Aclar

acin

c

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B.1 El Monitoreo y Evaluacin en el ciclo de gestin delproyecto

Un programa o proyecto tiene un ciclo de gestin que contempla etapas interdependientes, que

interactan entre s en un proceso iteractivo de planificacin-ejecucin y retroalimentacin.

Planificacin

Diagnstico

Integrado enla planificacin

estratgica

EstrategiaPlanif.

POA

Prog.

Monitoreoyevaluacin

Implementacin

Grfico No. 1: El MEI en el ciclo de gestin del proyecto

Planif. = Planificacin estratgicaPOA = Plan Operativo AnualProg. = Programacin del trabajo

Estas etapas son:

ElDiagnstico.En esta etapa se analiza lo

que est sucediendo y se prev lo quepuede ocurrir a partir de signos y eviden-cias. Se estudia el carcter y la tendencia

de fenmenos relevantes de la realidad, en-focando una temtica y/o un territorio parallegar a conclusiones sustentadas en infor-

macin cuantitativa y cualitativa. En el casode una accin de desarrollo, el diagnsticoinicial permite:


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Aclaracin en torno a M&E

- Analizar la situacin y las tendencias deevolucin de una zona sociogeogrfica(enfoque territorial) y/o de un sector deaccin (enfoque temtico).

- Tomar en cuenta el conjunto de los acto-res involucrados y analizar los roles, mo-tivaciones y relaciones.

- Identificar y jerarquizar problemas, nece-sidades y potencialidades.

- Vislumbrar los cambios que se pretendealcanzar y generar bases de una posibleestrategia de intervencin.

LaPlanificacin, etapa en la cual

- se definen los objetivos y su jerarqua enfuncin de una visin;

- se establece el conjunto de acciones a lle-var a cabo y las responsabilidades co-rrespondientes;

- se identifican los supuestos externos;

- se estiman las capacidades humanas einstitucionales requeridas y los recursosfinancieros y materiales necesarios; y,

- se fijan plazos.Incluye la planificacin estratgica, la planificacinoperativa y la programacin del trabajo.

LaImplementacin. En esta etapa los dife-rentes actores asociados llevan a la prcticael conjunto de acciones planificadasmovilizando de manera oportuna los recursosnecesarios con el fin de lograr los resultadosesperados

ElMonitoreo yEvaluacines el procesoque contempla el levantamiento y registro deinformacin relevante y el anlisis de la

misma para valorar los resultados y el im-pacto en funcin de la evolucin del contextocon el fin de retroalimentar la orientacin yplanificacin de la accin.

Monitorear

Es observar. El monitoreo se refiere a la actividadde recoleccin y de gestin de datos en torno a loque se ejecuta y a lo que est ocurriendo. Los ac-tores locales, las instituciones socias y el equipoejecutor proporcionan informacin descriptiva yexplicativa. El monitoreo requiere de mecanismose instrumentos para recoger, compilar, sintetizar yalmacenar esta informacin de modo tal que re-sulte accesible.

Evaluar

Es interpretar y juzgar. La evaluacin es una ac-tividad peridica de anlisis y valoracin. Implicaun proceso de apreciacin crtica a partir de lainformacin proporcionada por el monitoreo.

Establece relaciones entre lo que est ocu-rriendo, las causas y sus posibles consecuen-cias. Juzga la estrategia de accin y deorganizacin, formulando apreciaciones con el

objeto de responder a preguntas especficas ysuministrar lecciones aprendidas.

Posibilita la toma de decisiones y el mejora-miento de la planeacin futura.

Se evala la buena gestin del programa de ac-cin y su contribucin a cambios significativos.En el marco de una accin de desarrollo, se eva-la primero la capacidad de ejecucin y lo reali-zado para luego poner nfasis en la valoracinde los cambios inducidos en la realidad social,

institucional, fsica, econmica, poltica, etc.

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B

Aclaracin

c

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Seguimiento

Con elafn de reducir la propuesta de esta gua a loesencial, no se hace uso del concepto de segui-miento, que describe el examen peridico de la

gestin de un programa. El seguimiento es la valo-

racin del avance en relacin a lo previsto y el an-lisis del manejo del programa. Conduce a reflexio-nar sobre la estrategia operativa a nivel de cadaresultado. Est incluido en este documento en lo que

llamamos Monitoreo y Evaluacin de la gestin.

B.2 El Monitoreo y Evaluacin orientados alimpacto (MEI)

Toda vez que la finalidad de los proyectos dedesarrollo es la induccin de cambios signifi-

cativos y sostenibles llamados impacto, susresponsables tienen por mandato aportar coninformacin sobre lo que est efectivamente su-cediendo en la realidad. Esta informacin deberesponder a un criterio de objetividad y por lotanto basarse en evidencias que sean aprecia-das de la misma manera, independientementede quien las observa. (Vase en el Anexo No 1:Terminologa relacionada al MEI).

Objetivo del Monitoreo yEvaluacin orientados alImpacto (MEI)

Es disponer de un sistema de recoleccin y deanlisis de informacin que aporta a la direccinde un programa o proyecto de desarrollo. Per-mite:

retroalimentar y guiar la estrategia general deaccin con el propsito de conseguir el m-ximo impacto acerca del objetivo central y de

la visin de desarrollo;

aportar con informacin til y accesible paralos actores involucrados;

crear un entorno de aprendizaje y de con-fianza que estimule la reflexin crtica y laspropuestas de mejora por parte de todos losactores involucrados;

asegurar el funcionamiento eficaz y eficientede la operacin verificando el cumplimento

de los planes de accin acordados.

Utilidad del MEI

El monitoreo y evaluacin son parte de la ges-tin de informacin y de conocimiento al serviciode los diferentes actores asociados en una ac-cin de desarrollo.

Permiten que las distintas categoras de actoressociales e institucionales y las instancias de con-certacin y de direccin de una operacin ten-gan, a sus diferentes niveles, un acceso fcil adatos relevantes. La informacin generada escompartida con regularidad entre los actores in-teresados.

Los reportes de monitoreo y evaluacin presen-tan datos y evidencias sobre los progresos y lasdificultades, recogen el punto de vista y la inter-pretacin de los diferentes grupos de actores yplantean posibles adaptaciones y mejoras encuanto a la estrategia de accin y a las modali-dades de cooperacin.

El monitoreo y la evaluacin invitan a tener encuenta las diferencias y desigualdades sociales ya evaluar cmo se van reduciendo. En sociedadesmarcadas por la estratificacin socioeconmica yla exclusin sociopoltica, el MEI de un programade desarrollo debe permitir la evaluacin y la re-flexin acerca de cmo la accin contribuye al cie-rre de las brechas y al empoderamiento de losactores ms desfavorecidos.

Permiten identificar temas especficos que re-quieren de un anlisis ms profundo. El propioMEI pone en evidencia un tema particular sobreel cual se considera necesario realizar un estudio

complementario para entender mejor lo que estocurriendo y plantear propuestas de accin.


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Los mbitos demedicin del MEI

El monitoreo y la evaluacin de acciones orien-

tadas al impacto (MEI) se realizan en torno a cua-tro mbitos: mbito del contexto y 3 mbitos anivel operativo (la gestin, los resultados logra-dos y el impacto generado).

a) M&E del contexto: cada accin de desarrolloest sometida a la influencia directa de factoresque no controla y que deben ser monitoreadospara poder relativizar lo que se est logrando.

b) Tres mbitos operativos conforme a la jerar-qua de planificacin:

- M&E de gestin: las actividades ejecuta-das, con qu recursos y bajo qu modali-

dad de organizacin y movilizacin detalentos humanos.

- M&E de resultados: los resultados que sevan logrando.

- M&E de impacto: los cambios que se al-canzan y que se van sosteniendo en eltiempo.

M&EDE IMPACTO (*)

M&EDE RESULTADOS

M&EDE GESTIN

Impacto en el tiempo(se aporta con datos p. ej. en cuantoreduccin de pobreza, desarrolloequitativo, etc.)

Efectos directos de la accin del programa(se aporta con datos que evidenciancambios relacionados al objetivoprincipal)

Resultados logrados por el programa(se aporta con datos de resultadosalcanzados)

Metas alcanzadas(se verifica el cumplimiento de las metasdeclaradas por cada actividad)

Gestin de los recursos humanos,

financieros y materiales(se aprecia el buen manejo de losrecursos de una operacin)

FINALIDAD(objetivo superior)

OBJETIVO PRINCIPAL(Propsito / Objetivode fase (+ ev.Objetivos Especficos)

RESULTADOS

ACTIVIDADES

M&E DEL CONTEXTOen el cual est insertado el programa

Grfico No. 2: Los 4 mbitos de medicin del MEI

(*) los efectos e impactos conforman una cadena de cambios (positivos y negativos) que se deducen de los resultados que se van logrando. Con el

fin de simplificar el mtodo y la terminologa, la propuesta ASOCAM no diferencia entre efecto, impacto inicial e impacto, como lo hacen otras

guas, y considera llamar a este conjunto de consecuencias como los impactos de un programa. La distincin en la formulacin de indicadores de

efecto y de impacto puede ser bastante sutil y la experiencia ensea que, ms que aportar, confunde a los equipos operativos e impide que el M&Esalga del dominio de los especialistas en metodologa y que se apropien de l los actores del desarrollo.


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Partiendo de estos cuatro mbitos de medicin,se plantea lograr un balance entre el monitoreodel contexto, el monitoreo de la gestin, el mo-nitoreo de los resultados y el monitoreo del im-

pacto, no obstante poniendo nfasis en estosdos ltimos. Una accin de desarrollo tiene,pues, la responsabilidad social de aportar evi-dencias de la consecucin de resultados y detransformaciones duraderas en los actores, enlas instituciones, en el ambiente, en la economa,en la gestin pblica, etc., de acuerdo a su pro-psito central.

M&E de parmetros delcontexto

Cada programa de accin se inserta en un con-texto especfico que va evolucionando y quetiene incidencia sobre el quehacer, los resulta-dos por alcanzar y el impacto deseado. Las es-trategias operativas estn seleccionadas enfuncin de las particularidades del contexto.

Al establecer el estudio de base y la planeacinde un programa, usualmente se identifican opor-tunidades y riesgos en el entorno as como su-puestos que condicionan el alcance de los

objetivos. Esta informacin sirve de referenciapara priorizar los indicadores de contexto quese van a monitorear peridicamente.

Oportunidades y riesgos: conformacin deuna asociacin de municipalidades rurales,declaracin de inters del gobierno regionalpara el manejo de una cuenca, como ejem-plos de oportunidad a ser monitoreada; poli-tizacin de espacios de concertacin,modificacin del rgimen pluviomtrico, giroen la poltica nacional sectorial, aumento dela tasa de inters crediticio, como ejemplosde riesgos. La etapa de diagnstico (vaseacpite B.1) permite identificar factores clavede la realidad que merecen estar monitorea-dos ya que crean condiciones favorables o li-mitantes para la ejecucin del plan de accin.

Supuestos: por ejemplo marco legislativo,proceso de reforma institucional, oportunidadde mercado, transferencia de recursos a go-biernos locales. El marco lgico de planifica-

cin (ML), que se presenta en forma de unesquema sinptico, incluye una columna desupuestos. Se recomienda considerar esta

lista de supuestos al momento de seleccio-nar los indicadores de contexto que van a sermonitoreados.

El M&E del contexto es hacer uso de algu-

nos pocos indicadores relevantes que cons-

tituyen las condiciones marco en las cuales

se realiza la operacin.

Se trata de recolectar la informacin y de facili-tar la validacin participativa de las tendenciasobservadas. Se recomienda hacer uso de infor-macin de fuentes secundarias (estadsticas gu-bernamentales, importaciones aduaneras, datosde estaciones meteorolgicas, flujos de transfe-rencia monetaria realizados por agencias finan-

cieras, registro civil, etc.)

Este anlisis de algunos factores relevantes delcontexto permitir valorar mejor los cambios lo-grados (a nivel de los resultados y del impacto)relativizndolos a la luz de las tendencias de evo-lucin del entorno.

M&E de la gestin

Un proyecto de desarrollo tiene que rendir cuentasobre lo que ha ejecutado durante un periodo de-

terminado. Es decir, se verifica que las accionesprevistas se han realizado conforme a las metas

preestablecidas, con la calidad esperada y con los

recursos asignados. Este mbito del M&E es lla-mado de gestin.

Eficacia

En primer lugar, se mide la eficacia de una opera-cin, o sea el cumplimiento de las actividades pro-gramadas y de las tareas correspondientes(actividades ejecutadas en relacin a aquellas pro-

gramadas). Se analizan las razones de las dificul-tades encontradas. Se identifican eventualesefectos indeseables de las actividades ejecutadasaveriguando cmo reducirlos.

Esto conduce a reflexionar si las actividades enejecucin son las ms adecuadas para la con-secucin de los resultados esperados.

Eficiencia

Por otra parte, el M&E de gestin permite apre-

ciar la productividad, o sea la eficiencia del tra-bajo y de la forma de organizarse.


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Se analizan los aportes de los actores y del per-sonal involucrado, las formas de organizacin(por ejemplo el beneficio de la ejecucin directa,del trabajo en alianza y/o de la tercerizacin), la

asignacin de los materiales y de los recursos fi-nancieros. Se establecen los costos efectivospor actividad principal para ver cmo se com-ponen, si son aceptables y sostenibles en eltiempo y cmo se podra reducirlos. La identifi-cacin de los logros y dificultades sirve paraaprender a trabajar y organizarse de mejor ma-nera e introducir rectificaciones en el funciona-miento de la operacin.

Gestin de los talentos humanos

La buena gestin no se limita a ejecutar al menorcosto un conjunto de actividades sino que tomaen cuenta y evala la situacin humana y organi-zacional. El desarrollo personal, el clima organi-zacional y las relaciones entre socios y aliadosconstituyen factores fundamentales para la con-secucin de los resultados, que deben ser ob-

jeto de un monitoreo peridico y de evaluacin.

El levantamiento de datos del M&E de gestin ysu interpretacin se realiza normalmente en

forma semestral.

M&E de logro de resultados

Cada grupo o lnea de actividades debe permitir

alcanzar un resultado: un producto directo de la

accin que se puede medir.

El logro de los diferentes resultados esperadostiene que ser monitoreado y evaluado a partir deindicadores previamente identificados y calibra-dos (situacin de partida y meta final). Algunos

indicadores de resultados suelen requerir de unalnea base en razn de la accin de otras insti-tuciones o de la accin del mismo proyecto enuna fase anterior.

La evaluacin de los resultados alcanzados y elanlisis de los factores que explican los logrospositivos y negativos conducen a ajustar, o si ne-cesario modificar, la estrategia operativa espe-cfica a nivel de cada resultado.

El levantamiento de los datos por indicadores deresultados y su interpretacin normalmente seejecutan con una frecuencia anual.

M&E del impacto5Un programa bien administrado no implica pors mismo que los esfuerzos generen o fortalez-can cambios significativos y duraderos que guar-den relacin directa con la jerarqua de losobjetivos planteados: finalidad, objetivo principal(y objetivos especficos cuando hayan sido for-mulados). El buen cumplimiento de actividadesy el compromiso social y profesional a nivel indi-vidual e institucional no garantizan de por s ellogro de un impacto sostenible!

La buena gestin y la consecucin de resultados

son importantes y necesarios pero, adems, hay

que demostrar que los bienes y servicios desa-

rrollados inducen cambios significativos y

sostenibles.

A manera de ejemplo, un programa de capaci-tacin puede haber tenido xito (porcentaje altode participantes que han asistido al programa ensu totalidad, porcentaje significativo de xito enlas pruebas intermedias y finales, evaluacin po-

sitiva por parte de los participantes, del personaldocente, etc.) pero eso no supone necesaria-mente una transformacin en la actitud y en laprctica de los participantes, una vez que re-gresan a su lugar de residencia y de trabajo: Lo-gran poner en prctica lo aprendido en sucontexto especfico? Aplican nuevos enfoques?Han cambiado de actitud en su relacin conotros actores?

Un proyecto de apoyo a procesos de desarrollo

debe aportar evidencias de transformaciones enlos campos econmico y/o de comportamiento yrelacionamiento humano y social, y/o de desarro-llo institucional, y/o de la situacin ambiental, deacuerdo al objetivo principal que persigue.Volver explcitos los impactos de una accin dedesarrollo tiene dos fines:

Guiar, en el momento propicio, la estrategiageneral del programa para que sea ms po-

5 En la primera versin de esta gua se haba utilizado la expresin Monitoreo y Valoracin de impacto para enfatizar que en la realidad es difcil medir

el impacto y que se trata ms bien de apreciar las tendencias de los cambios que se van produciendo (seales de progreso). (Vase CDE, 2002).


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B

Aclaracin

c

finalidad. La valoracin participativa del im-pacto sirve para juzgar peridicamente la in-tervencin y, cuando sea necesario, paraajustarla o reorientarla.

Responder a la inquietud de informacin quetienen los actores y los gobiernos (a nivellocal, regional y nacional) que son partcipesde la accin y de las entidades nacionales yde cooperacin internacional respecto de loscambios que se van generando con sus re-cursos y su apoyo poltico.

En la prctica, las y los representantes de losactores locales (comunidad campesina, juntade agua, empresa asociativa, etc.), de los go-

biernos municipales, de las entidades de ser-vicio y de los entes de promocin se van

reuniendo, semestral o anualmente, para ana-lizar los cambios generados y consolidados, yverificar que cumplen con las hiptesis e indi-cadores de impacto.

Una gran parte de los indicadores de impactorequieren que se establezca una lnea base(LB), o sea que se mida el valor en el punto departida.

Esta informacin es clave para disponer de unreferente en funcin del cual se podr apreciarel cambio a futuro. La frecuencia del levanta-miento de los datos de los indicadores de im-pacto puede variar de un indicador al otro, deacuerdo al periodo requerido para que se

pueda observar efectivamente un cambio(cada ao, cada 2 aos o al final de la fase).

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B.3 Grado diferenciado de responsabilidad y deatribucin

La responsabilidad de un programa en la ejecu-cin y consecucin de cambios se reduce a me-dida que se va subiendo de nivel: de lasactividades a la finalidad (vase elgrfico No 3).De la misma manera, un programa puede atri-buirse el mrito de la buena ejecucin de activi-dades pero debe admitir que el logro de

resultados y, sobre todo, de impactos puedeestar parcialmente influenciado por condicionesexternas.

A nivel de los impactos, el aporte del programatiene que estar relativizado razonablemente to-mando en cuenta otras intervenciones y las ten-dencias del entorno.

No se puede negar la relativa resistencia al M&Ede los equipos y gerentes de proyectos de desa-rrollo. Son varias las razones. Una es la dbil in-tegracin prctica del M&E con los ejercicios deplanificacin, lo que reduce significativamente suutilidad. Otra es la tendencia a complejizar losmtodos, lo que induce a confiar el trabajo a es-pecialistas externos en lugar de institucionalizarla funcin.

Una razn adicional tiene que ver con la ausenciade claridad en cuanto a la responsabilidad de losgerentes de proyectos de desarrollo. Suelen pen-sar que si impulsan la implementacin del M&E se

les va a responsabilizar por el alcance de los cam-bios, ocurridos o no, aun cuando saben que mu-chos procesos pueden fcilmente verseentorpecidos por factores externos. Cabe recal-car entonces que la responsabilidad del o de la ge-rente es garantizar la produccin de informacinrelevante, de analizarla y plantear oportunamentepropuestas de ajustes estratgicos pero que ellogro o no de los impactos no es de su responsa-bilidad. A la hora de introducir y entregar el man-

dato a un/a director/a de proyecto, serecomienda discutir sobre el tema haciendo lasaclaraciones necesarias.

JERARQUA RESPONSABILIDAD DEL PROGRAMA GRADO DE ATRIBUCINY CONTROL

FINALIDAD

OBJETIVO PRINCIPAL+ ev. Objetivosespecficos

RESULTADOS

ACTIVIDADES

Aporta unacontribucin

Bajo suresponsabilidaddirecta

Bajo suresponsabilidaddirecta

Bajo suresponsabilidadperorazonablemente

_

+

Grfico No. 3: Campos de responsabilidad y de control en un programa


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Principiosorientadores del MEI

Principiosorientadores del MEI


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C. PRINCIPIOS


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Principios

C

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C.1 MEI integrado en la planificacin

Diseo incluido en el plan

rector El proceso de elaboracin del plan rector (o

plan de fase) debe incluir de manera simult-nea el diseo del dispositivo de MEI. La vin-culacin directa entre Planificacin yMonitoreo-Evaluacin evita que el MEI sedesarrolle como un sistema autnomo, des-conectado del ciclo general de gestin delproyecto.

Se recomienda establecer un solo sistemaque integre de modo lgico el MEI a la plani-ficacin. Se habla a menudo del sistemaPMER, que encadena:

planificacin ejecucin y monitoreo evaluacin reporte y retroalimenta-cin a la planificacin.

Disear el MEI lleva a controlar la consistenciadel Marco Lgico (ML) y a verificar que el al-cance de los objetivos sea mensurable me-

diante indicadores relativamente simples. Esteproceso conduce frecuentemente a consen-suar ciertos ajustes en la formulacin de losmismos objetivos y resultados en un taller.

Implica, concretamente, incluir el diseo delMEI en el proceso de formulacin-planifica-cin del proyecto y dedicar uno a dos dasdel taller de planificacin de fase a las si-guientes actividades:

a) revisin de la consistencia del marco

lgico.

b) diseo de los fundamentos del MEI a par-tir de la formulacin de indicadores de

contexto, de hiptesis e indicadores de

impacto, de indicadores por cada resul-tado; y precisin sobre el monitoreo-eva-luacin de gestin.

c) Preparacin y acuerdos sobre la operati-vizacin.

Proceso en 3 etapasEL MEI debe ser visto como un aporte a una ges-tin adaptativa que es retroalimentada en tiempooportuno desde evidencias y datos de cambio y

de resultado. El MEI consta de tresetapas:

1. Diseo y preparacin de la operatividad delMEI.

2. Levantamiento y procesamiento de lainformacin.

3. Anlisis, interpretacin y difusin de lainformacin.

El proceso de Monitoreo y Evaluacin requiereestar inserto, en sus aspectos operativos,como un componente de los planes y los re-portes del proyecto: plan de actividades, defi-nicin de responsabilidades, asignacin derecursos, plazos, etc.

Definicin temprana deresponsabilidades

Durante el proceso de planificacin, invitar a

los participantes a reflexionar sobre la vincu-lacin entre planificacin y monitoreo-evalua-cin para:


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Principios orientadores del MEI

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a) Definir pautas y afianzar compromisos queayuden a precisar las necesidades de infor-macin a cada nivel operativo y visualizar losflujos de informacin. Esto evidencia la impor-

tancia de la funcin de facilitacin y de coordi-nacin del MEI en su conjunto y del perfil de lapersona o del grupo que las va a asumir, que-dando sobreentendido que la ejecucin delmonitoreo est por institucionalizarse en todaslas unidades de ejecucin;

b) Asignar recursos realistas para el funciona-miento del MEI. Se refiere a los talentos yrecursos a movilizarse para trazar la lneabase, para levantar y procesar peridica-

mente datos, para comunicar informacin,etc. Permite presupuestar en forma realistalos recursos para capacitar a las personasque van a gestionar informacin a los dife-rentes niveles y para realizar estudios com-plementarios de casos.

Visin de los actores Realizar el MEI con un enfoque participativolleva no solamente a la responsabilizacin delos actores en la recoleccin y uso de informa-cin sino a la definicin conjunta de los indica-dores de resultado e impacto que les interesan.

Partiendo del principio que el plan operativo delproyecto se construye de manera participativay se va agregando de abajo hacia arriba, sedebe abrir una discusin, en el taller de conso-

lidacin de la planificacin, entre los represen-tantes de las diferentes categoras de actores,para acordar las principales hiptesis de im-pacto y los indicadores correspondientes.

Es necesario prever un espacio para que losparticipantes puedan contestar a preguntastales como:

- cules son los sueos de cambio quenos motivan a emprender el proyecto quese est formulando?

- qu mejora y cambio a nivel personal y/oinstitucional, y/o territorial y/o ambiental es-peramos que aporten las acciones?

Cabe mencionar, sin embargo, que en el casode un proyecto que recin est en fase dearranque, al propio equipo tcnico no le quedaotra opcin que elaborar una propuesta preli-minar de indicadores para los cuales se le-vantar la lnea base. En tal situacin, se vuelveimportante que las hiptesis y los indicadorespreliminares de impacto sean luego presenta-dos y discutidos a fin de validarlos y comple-mentarlos. Este proceso requiere de flexi-bilidad para aportar los ajustes necesarios a

la lista y a la formulacin de los indicadores ini-cialmente seleccionados.

Uso de la informacin La gestin de informacin til sobre hitos de

cambio, resultados logrados, cumplimiento demetas y gastos realizados contribuye a una cul-tura general de aprendizaje (controlar, analizar,

juzgar, proponer, corregir), que fortalece lascapacidades de gestin de los actores.

Bajo un enfoque participativo el MEI contri-buye al desarrollo de capacidades para eva-luar y decidir sobre la base de datosobjetivos. En algunos casos la informacincorroborar suposiciones y en otros, por elcontrario, podr evidenciar una situacin dis-tinta de la que se presuma.

El MEI debe estar considerado como un aportea la estrategia de empoderamiento. Tiene ca-rcter formativo ya que en la prctica desarro-lla mayor capacidad de observacin, de

discusin y reflexin sobre la base de datos yhechos, de control de calidad y de eficiencia.No est justificada en parte la inversin entiempo y dinero que requiere el MEI por ser uncomponente del desarrollo de capacidades queva a permitir a los actores locales orientar ycontrolar mejor sus acciones de desarrollo?

La gestin de una informacin fidedigna y re-levante sobre un tema de especializacin per-mite a un grupo social o econmico, a unamunicipalidad, a un centro de servicio, ser re-

conocido como centro de referencia y ganarprotagonismo. Disponer de informacin ge-nera poder de negociacin!

C.2 Enfoque participativo


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Princ

ipios

C

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Por lo tanto, es importante vincular la infor-macin generada en el marco del MEI al inte-rs de cada categora de actor para que lainformacin relevante sea gestionada a su

nivel, como lo ilustra el ejemplo de la Asocia-cin Nacional de Apicultores en Honduras(vase el recuadro).

La Asociacin Nacional deApicultores de Honduras

ANAPIHes una organizacin de apicultores que brinda servicios empresariales y productivospara impulsar el desarrollo de la apicultura en Honduras de manera competitiva, promoviendola comercializacin, la investigacin y la transferencia de tecnologa.

ANAPIH con el apoyo delPrograma Agropyme (COSUDE-SWISSCONTACT)implementun sistema de monitoreo y evaluacin que refleje cambios en los principales indicadoresproductivos y socioeconmicos.

Los indicadores del M&E son de tipo productivo (Por ejemplo, rendimiento, cantidad decolmenas, aspectos tcnicos del sistema de produccin, etc.) y de tipo socioeconmico (porejemplo, empleo e ingreso, acceso a agua, a crdito, etc.).

A partir de la implementacin del monitoreo por los miembros del ANAPIH nace la idea y el

inters de desarrollar un Sistema de Informacin Apcola (SIA) de envergadura nacional quepermita:

Conocer mejor el sector apcola y su evolucin

Orientar las decisiones estratgicas del ANAPIH.

Proveer al pas de una informacin fidedigna sobre el sector (produccin por regin,precios, problemas fitosanitarios, exportacin, importacin, etc.).

La implementacin del SIA, a partir de la experiencia del M&E, ha permitido a la ANAPIHconvertirse en el referente a nivel nacional sobre el tema. La dinmica de funcionamiento delSIA es la siguiente:

Los retos del SIA en la actualidad son crear y desarrollar los medios para que la informacin

fluya de forma expedita y crear sistemas autosostenibles de generacin y divulgacin deinformacin.

ANAPIH

Provee informacin

Solicita y evalua

Identificacin de necesidadBusca y colecta la informacinProcesa informacin

ApicultoresUniver./EstudiantesCooperacinGobiernoEmpresarios

CLIENTES

Ejemplo


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Interpretacin desdediferentes miradas

El anlisis de la informacin y su interpretacin

que hacen los representantes de los diferentesactores involucrados contribuyen a una visinplural sobre el contexto, la apreciacin de losavances y de las dificultades. La prctica nosensea que una misma informacin puede ser in-

terpretada de diferente manera segn el actorque la analiza. Los actores sociales, polticos yeconmicos aportan con sus conocimientos ypercepciones. Concertar puntos de vista y apre-

ciaciones crea una base slida para luego aco-modar la estrategia de intervencin. Ayudaindudablemente al proceso de apropiacin, porparte de los actores, de las acciones realizadasen cooperacin.

C.3 Institucionalizacin

Cultura institucionalEl monitoreo y la evaluacin tienen que institu-cionalizarse en las entidades socias y aliadas demanera que asuman sistemticamente prcticasde MEI como parte de su poltica organizacional.Para promover la institucionalizacin es impor-tante que los sistemas de planificacin y moni-toreo cuenten con voluntad poltica y arreglosorganizacionales (definicin de funciones y res-ponsabilidades fijacin de procedimientos e ins-trumentos, asignacin de tiempo y recursosfinancieros, aplicacin de control interno).

La participacin en el MEI no se limita a ver a losactores como proveedores de informacin, ni ainvolucrarlos o consultarlos espordicamente,sino que aspira a que se incorporen en la tomade decisiones, volvindose corresponsables delas acciones de desarrollo, con deberes yderechos.

Se entiende que todo sistema de MEI institucio-

nalizado debe contar con al menos cuatro ele-mentos:

a) un dispositivo definido con reparticin de res-ponsabilidades;

b) la produccin peridica de informacin de ca-lidad y su difusin al nivel adecuado;

c) prcticas de interpretacin y de comunica-cin de informacin;

d) la retroalimentacin a los sistemas de planifi-cacin y evaluacin de las entidades socias.

Sin embargo, en lo concreto vale la pena pre-guntarse en qu medida se han institucionalizadolas prcticas de MEI en la cultura de una institu-cin. A continuacin se presentan algunos crite-rios para definir el nivel de institucionalizacin enel que se encuentra:

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Princ

ipios

C

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Nivel Caractersticas

AVANZADO

Existe un/a responsable del MEI en el equipo de proyecto quien es coordinador/a,facilitador/a y asesora a los responsables del MEI en las instituciones socias; trabajaen equipo, est entrenado/a con competencias y roles claros.

El MEI es conocido y asumido por las diferentes instituciones; hay mandatosespecficos, tiempos acordados, flujos de informacin claros, funciones delegadas ypresupuesto.

Los instrumentos, planes y productos del MEI son elaborados con los actores clave,son tiles y sencillos, estn incorporados en los diferentes niveles en el proceso degestin y toma de decisiones.

Se aplica una estrategia de difusin y uso de los productos para retroalimentar laplanificacin y las estrategias, y existen espacios institucionalizados para la toma de

decisiones, considerando el aprendizaje social.

Los sistemas de MEI estn articulados a la institucionalidad local, por eje, a nivel degobiernos locales, mesas interinstitucionales, asociaciones de productores, entre otros.

MEDIO

El/la responsable del MEI del equipo de proyecto es facilitador/a de procesosllevados a cabo por las instituciones socias; existe asignacin de recursos ypresupuesto, y el sistema organizacional promueve un trabajo en equipo.

El MEI cuenta con instrumentos estandarizados que son manejados a diferentesniveles.

Se observan un conjunto de productos del MEI y se emiten informes internos yexternos.

Hay espacios para la difusin de la informacin y la retroalimentacin, la informacines accesible y til para la planificacin.

BAJO

Se cuenta con arreglos organizacionales bsicos entre las instituciones relacionadasa un proyecto.

Existe un/a responsable de MEI en el equipo del proyecto con asignacin en lamayora de casos parcial del tema, con un enlace en cada institucin asociada,disponibilidad de recursos y de conocimientos bsicos sobre el MEI.

El equipo del proyecto y las entidades socias se desentienden de susresponsabilidades en el tema.

Se cuenta con un dispositivo de MEI aprobado, que gua la implementacin.

La implementacin del MEI se realiza con liderazgo del/la responsable de MEI y delos enlaces; los actores son proveedores de informacin.

Existe una base de datos y se emiten reportes.

La gerencia centraliza la retroalimentacin.

Fuente:Adaptado de Rotondo, E. (2007)6.

6 Rotondo, E. Lecciones aprendidas en el desarrollo de la capacidad evaluativa para la lucha contra la pobreza rural de un programa regional. II

Conferencia RELAC, Bogot, 17-21 de julio 2007.

Tabla No. 1: Niveles de Institucionalizacin de MEI


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Gestin descentralizada dela informacin

Al promover sistemas descentralizados de ges-

tin y uso de la informacin se pone en valor laexperiencia y los conocimientos de los actoresy se refuerza su funcin de control y de vee-dura.

La gestin descentralizada de las prcticas dePMEI es un proceso que demanda tiempo. Losactores deben estar involucrados desde susroles especficos en todas las etapas: diseo,implementacin y uso de la informacin. Sinembargo, eso constituye una ganancia ya queatiende ms directamente los requerimientosde informacin. El principio es generar apro-piacin, motivacin e involucramiento desde elinicio.

Siendo el eje de accin de la cooperacin aldesarrollo atender las necesidades de la pobla-cin en relacin a su contexto, el MEI debe:

a) procurar que tales necesidades sean correc-tamente expresadas (en la definicin de hi-ptesis e indicadores de impacto) e

interpretadas (desde los actores, respetandosu visin de los cambios ocurridos);

b) garantizar que la informacin del MEI y su usoest en concordancia con las necesidades delos actores, a fin de que estos puedan cono-cer claramente qu ha cambiado y qu no,interpretar cules son las razones y decidir

los ajustes que se consideren necesariosdesde su perspectiva.

Para promover este tipo de sistemas sepropone:

Mapear a los actores (involucrados en el pro-ceso de desarrollo), sensibilizarles sobre laimportancia del MEI y concertar su rol deacuerdo a sus intereses y necesidades de in-formacin.

Disear con la participacin de los actores elsistema, incluyendo sus visiones e indicado-res de cambio.

Involucrar a los diferentes actores en la imple-

mentacin del MEI desde sus roles especficos,estimulando liderazgo y trabajo en equipo.

Promover redes de informacin locales paraampliar el acceso e incrementar el uso de lainformacin a nivel local.

Descentralizar la toma de decisiones promo-viendo espacios de reflexin, de aprendizajey de retroalimentacin.

Desarrollo de capacidadesLa institucionalizacin no slo requiere que sedefinan funciones y responsabilidades en tornoal MEI sino que se desarrollen capacidades lo-cales y se brinde asesora para quelos actores locales asuman estos roles yresponsabilidades.

28


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Princ

ipios

C

29

El desarrollo de capacidades es el proceso porel cual los individuos, organizaciones, redes decooperacin y sociedades adquieren capacidadesen el plano individual y colectivo para desempear

funciones, participar equitativamente en la tomade decisiones, resolver problemas, establecer ylograr objetivos7.

El desarrollo de capacidades involucra el reconoci-miento y la valoracin de los saberes existentes, yla adquisicinde nuevos conocimientos y destrezaspara el cumplimiento de los objetivos individuales e

institucionales. Por ello, aprender-haciendo es laforma como mejor se aplica en el caso del MEI, per-mitiendo capacitar adecuadamente y responder asituaciones especficas.

C.4 Dispositivo consistente y manejable

Indicadores priorizados El establecimiento del MEI comienza con la

identificacin de las necesidades de informa-cin para orientar mejor la accin, asegurarla eficacia operativa y comunicar interna y ex-ternamente sobre los avances alcanzados ylas dificultades encontradas.

El arte consiste en limitarse a lo necesario ymanejable, evitando querer abarcar todo loque sera interesante conocer y monitorear.

Ms vale disponer de 5 indicadores de im-pacto potentes que revelen cambios signifi-

cativos a partir de datos confiables recogidoscon mtodos bien definidos para la aplicacinde los cuales las personas encargadas hanestado capacitadas, que de 20 sin lneabase confiable, con datos incompletos y dif-ciles y costosos de documentar sistemtica-mente en el transcurso del proyecto!

Sistema balanceado Es por supuesto importante disponer de

datos precisos y peridicos sobre el avancede las actividades, que permitan controlar laimplementacin de lo planificado, verificar decerca la ejecucin presupuestaria, as comoanalizar y superar a tiempo las dificultadesencontradas en el camino. La recomendacines concebir procedimientos giles y estan-darizados, utilizando formatos prcticos pararecolectar, consolidar y procesar fcilmentela informacin a este nivel. Estas tareasdeben dejar tiempo para que el equipo de co-

ordinacin y los actores sociales e institucio-

nales involucrados en el proyecto puedanexaminar lo esencial en los resultados logra-dos y el impacto generado.

No se debe perder de vista que una actividades un medio para alcanzar un fin ms ambi-cioso. Se debe entonces balancear el segui-miento que se da a este medio y el que se hacedel fin perseguido. Implementar un curso de ca-pacitacin a grupos de mujeres en reas ruralesde pobreza, por ejemplo, es una actividad quetiene por resultado fortalecer los talentos de laspersonas en un rea temtica especfica.

El MEI no solo debe verificar que la actividad se

realiz como estuvo programada (en tiempo, ca-lidad y costo) y que en lo que concierne al resul-tado se ha logrado un desarrollo humano einstitucional, sinoque deben existir indicadores anivel del objetivo central del proyecto, que per-mitan apreciar que la capacitacin y otras medi-das induzcan impacto a mediano plazo en lasasociaciones de mujeres; por ejemplo, respectode su posicionamiento y protagonismo en el te-rritorio, de su relacin con otros grupos sociales,de su situacin econmica, de su participacin

en el presupuesto participativo municipal, etc.

Articulacin entre niveles Parte de los actuales programas de desarro-

llo no se limitan a un solo territorio o un solotipo de accin; cooperan con diferentes ins-tituciones, en varios lugares y en distintas te-mticas. El MEI debe generar datos yapreciaciones tanto al nivel de cada accinlocalizada o especfica cuanto al del pro-

grama en su conjunto.

7 COSUDE, DAL, 2003: 6


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30

El desafo es, entonces, lograr que los datosde los proyectos especficos alimenten el MEIdel programa en su conjunto sobre la basede indicadores comunes. En la prctica, cabe

identificar un nmero reducido de indicado-res de gran relevancia para todos los acto-res de tal modo que puedan integrarse en elMEI de cada proyecto especfico a fin de nu-trir el MEI general del programa.

Datos que permiten unabuena aproximacin

Se trata, como se ha visto, de implementarun dispositivo de monitoreo-evaluacin relati-

vamente sencillo en su estructura, que secentre en un conjunto limitado de indicado-res, utilizando mtodos que estn al alcancede los actores y que se adapten a los recur-sos disponibles. El MEI ofrece entonces unabuena aproximacin de lo que est suce-diendo, sin pretensin cientfica.

El M&E utiliza fcilmente, por su necesidadde rigor en la medicin, mtodos exigentesde investigacin porque no est concebido

en primera instancia como instrumento degestin orientado a la retroalimentacin de laaccin y capaz de ser autogestionado.

En lugar de aplicar mtodos exactos y exi-gentes, el MEI verifica la confiabilidad de losdatos disponibles por triangulacin. Pone n-fasis en la apreciacin y discusin de ten-dencias entre actores involucrados en unmismo proceso de desarrollo a partir del pro-cesamiento de informacin tanto cualitativa(por ejemplo la proporcionada por encuesta

de opinin) cuanto cuantitativa.

Brecha de atribucin Los impactos que se pueden observar de-

penden de varios factores y no correspondenslo al mrito de un programa de desarrollo.

Hay factores internos de la realidad local y re-gional que tienen influencia (por ejemplo la es-tructura local del poder poltico). Puedenasimismo existir otras intervenciones de de-

sarrollo que inciden en la situacin (por ejem-plo la accesibilidad a mejores servicios). Porltimo, siempre existen condiciones marcodel contexto que tienen una influencia nota-ble (por ejemplo la poltica crediticia nacional,el canon minero, etc.). Por lo tanto, es difcilatribuir un cambio positivo a la sola inter-vencin del programa de desarrollo. Eso sellama la brecha de atribucin que es por na-turaleza difcil de cerrar.

Corresponde entonces limitarse a analizar y

demostrar las relaciones plausibles entre laaccin de un programa de desarrollo y loscambios que se van a observar en la realidad.Es por lo tanto importante priorizar hiptesisde impacto que estn lo ms directamenterelacionadas con las lneas de accin delprograma.

A la hora del anlisis de los resultados y delimpacto logrado se espera una interpreta-cin que tome en consideracin factores

decisivos del entorno y que diferencie entrelo que es directamente atribuible a la accindel programa y aquello en lo que ste hacontribuido.

El ideal sera, por supuesto, disponer en eldispositivo de monitoreo-evaluacin de tes-tigos de referencia que estn fuera del m-bito de intervencin del programa y quepermitiran hacer la comparacin. Sin em-bargo, si bien eso es factible en el caso deparcelas agrcolas no lo es fcilmente y a uncosto razonable en programas que tienenunidades de anlisis ms amplias y comple-

jas (mancomunidad de municipios, plata-forma interinstitucional de formacin,consorcio de empresas rurales en un sectorde produccin, ecosistema forestal, cuencahdrica, etc.).


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Proceso del MEI

en 6 pasos

Proceso del MEI

en 6 pasos


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D. PROCESO


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Pro

ceso

D

33

1

2

3

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5

6

Pre

pararlas

bases

Secuencia

de

pasos

Ide

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enla

funcinMEI

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marcolgico

-

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-

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humano.

-

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sudesarrollo.

Informar,

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Formular

indicadoresde

contexto

Organizarespacios

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nsabilidades

Formular

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Formular

indicadoresde

resultado

Agrupar

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unidaddeanlisis

-

Capacita

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os

instrumentos.

-

Levantar

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base.

-

Procesar

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datos.

-

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rel

almace-

namientoyla

accesibilidad

-

Analizare

interpretar-

-

Promoverelusode

lainformacinpor

partedelos

actoresclave.

-

Comunicarcon

mirasalaretroali-

mentacinya

procesosde

aprendizaje

.

Aclararindicadores

ydefinirmtodos

Disearyvalidar

instrumentos

Organizarla

implementacin

-

Visualizarflujos

deinformacin.

-

Incluirenlos

planesdeoperacin

-

Respetarlos4

principios

Monitorear

lagestin

Levantary

proce

sar

informacin

Desarrollar

instrumentosy

organizarla

implementacin

Analizar,

interpretary

difundirla

informacin

Identificary

priorizar

indicadores

GrficoN

o.

4:

ElprocesodelMEIen6pasos


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Proceso del MEI en 6 pasos

34

A continuacin se brindan, paso por paso,consejos sobre la manera de proceder yejemplos de aplicacin en el caso de 3 pro-yectos representativos, cada uno de un eje

temtico: EjeBuena gobernabilidad: Proyecto APO-

DER en Per (CND-COSUDE) de descentrali-zacin en espacios rurales.

Eje Desarrollo econmico: Proyecto EM-PRENDER en Ecuador (AME Regin SierraCentro-IC) de microempresas rurales y desa-rrollo econmico.

EjeGestin sostenible de recursos natu-rales:Proyecto regional PROMIPAC en Cen-troamrica (El Zamorano - COSUDE) demanejo integral de plagas en cultivos.

D.1 Paso 1: Preparar las bases

Identificar los actores coninters en la funcin del MEIMapear a los actores relacionados al proyecto yseleccionar aquellos que podran ser partcipesdel MEI con miras a su involucramiento en el di-seo. Probablemente se trate de los mismos ac-tores que estn involucrados en el proceso deplanificacin participativa.

Se puede distinguir entre actores de 3categoras8:

a/ Contrapartes oficiales

Por ejemplo, ministerio, gobierno regional, agen-cia cooperante.

b/ Socios

Actores de desarrollo que se asocian con el Pro-yecto para progresar en un tema y/o para for-

talecerse a nivel humano-institucional; es a esenivel que se espera impulsar cambios significa-tivos y durables. Por ejemplo:

Grupos sociales y comunitarios de base.

Asociaciones de productores/as, de micro-empresas.

Comunidades rurales.

Asociaciones de municipalidades.

Gremios profesionales.

Entidades de servicio pblico.

Centros de estudio, de educacin.

Entre otros.

c/ Aliados

Entidades que brindan servicios a los socios. Porejemplo:

Entidad facilitadora que acompaa procesosde desarrollo (ONG, centro universitario, etc.)

Institucin de servicio tcnico o financiero

Centro de formacin

Entre otros.

Esta actividad de compilacin servir luego parareunir a los actores por categora a fin de queaporten con su visin sobre los cambios espe-rados y definan la informacin que a ellos lessera til manejar. A modo de referencia vaseel Anexo No 9:Rol de los actores clave en el mo-nitoreo y evaluacin.

8 Por categora de actores se entiende un grupo de personas o instituciones con visin e inters propios y con capacidad representativa para participar

en espacios de concertacin.


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Proceso

D

35

Informar, sensibilizar yestablecer primerosacuerdos

Organizar, por iniciativa del equipo tcnico delproyecto, una sesin con las entidades socias yaliadas para brindar informacin sobre el moni-toreo y la evaluacin. Informar sobre su utilidady su relacin con la planificacin (sensibilizar).Lograr primeros acuerdos en torno a los pasosa seguirse para su diseo e implementacin.

Es muy importante que, desde un principio, lossocios y aliados entiendan que proporcionar pe-ridicamente datos e informacin, de acuerdo a

indicadores consensuados, hace parte del com-promiso que se va a formalizar en los conveniosy contratos. El suministro de datos sobre lo queest ocurriendo debe volverse una prctica co-rriente y sistemtica, al igual que la contabilidadfinanciera. Sin embargo, lo que no siempre seentiende con claridad es que el propsito es muydistinto. No se trata de fiscalizar sino de visuali-zar peridicamente los avances, reflexionar yaprender entre socios para realizar ajustes en loestratgico-operativo.

Organizar espacio para eldiseo

Facilitar un espacio para recoger las opiniones y

propuestas por categora de actor. Al incorpo-rarse en el diseo y en la implementacin delMEI, cada categora de actores contribuye consu propuesta de hiptesis y de indicadores, y es-pecifica qu informacin le interesara recoger ygestionar a su nivel y cules son los medios decomunicacin idneos para que se difunda en suentorno la informacin procesada.

Una manera de proceder es organizar eventospor categora de actores (por ejemplo, por re-gin o por lnea de produccin) para luego reali-zar la consolidacin de los diferentes aportes yllegar a acuerdos en el marco de un taller final(por ejemplo durante una etapa del taller nacio-nal de planificacin). El acuerdo debe contem-plar compromisos institucionales en relacin a lareparticin de responsabilidades para asegurarel flujo de informacin, su procesamiento y su al-macenamiento. Un diagnstico de las capacida-des existentes y por desarrollarse en relacin ala implementacin del MEI debe acompaar esteprimer paso.


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36

Levantamiento de las hiptesisde impacto de actoresEn forma resumida, se propone seguir las siguientes etapas para recoger la visin de ungrupo de actores locales sobre los cambios que esperan de una accin de desarrollo

Trabajo en taller a partir de preguntas guiadoras

Objetivo:identificar bien cul es la naturaleza del proyecto queel grupo plantea.

Preguntas: Qu quieren realizar? Cul es la propuesta quedesean presentar a una entidad que les puede cofinanciar /apoyar?

Modalidad: se puede trabajar en plenaria o en grupos detrabajo conformados por gnero, por edad, etc. Las ideas,despus de haber sido recogidas y agrupadas, sern discutidasen plenaria hasta identificar cul es la accin estratgica quepriorizan.

Objetivo:identificar los cambios que el grupo espera al realizar

esta accin y disear la cadena de causalidad.Preguntas:

1) Si realizan lo propuesto, que mejora inmediata visibilizan?

2) A qu cambio significativo de mayor profundidad aspiranustedes a nivel individual, familiar, en su comunidad oasociacin, o en el municipio?

Modalidad:recoger las ideas y agruparlas para visualizar lacadena de los cambios esperados (vase el ejemplo); verificarque la relacin de causalidad entre un nivel y el siguiente eslgica y factible.

Ejemplo sobre la base del proyecto EMPRENDER:

Objetivo:formular, a partir de los dos ltimos eslabones, culesson las hiptesis de impacto que tienen relacin directa con laaccin que plantean.

Modalidad:trabajo de facilitacin para a) ayudar al grupo aformular una o dos hiptesis de impacto, b) seleccionarindicadores de medicin (qu, en qu medida, en qu tiempo?).

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

Solucionarproblema en la

molienda de caa

Encontrar mejoresmercados conproductos de

calidad

Mejorar nuestrosingresos

(duplicar el preciode venta)

Tecnificar latransformacin deljugo de caa y sus

derivados

Procedimiento


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Proceso

D

37

D.2 Paso 2: Identificar y priorizar indicadores

Revisar la consistencia delmarco LgicoEl proceso de planificacin de fase habitualmentepasa por la formulacin participativa de una jerar-qua de objetivos, de resultados y de lneas de ac-cin que luego da lugar a un trabajo de gabinetepara la elaboracin de un esquema de planifica-cin resumido en un Marco Lgico (ML).

La revisin de la consistencia del ML, en un tallerde planificacin estratgica de fase y de diseo

del MEI, aparece como una actividad de alta re-levancia. En efecto, una jerarqua coherente deobjetivos y resultados, que responde a una l-gica clara, facilita el proceso de formulacin ypriorizacin de indicadores de monitoreo.

La experiencia ensea que un ML poco cohe-rente genera confusin en la delimitacin de loscampos y niveles de medicin, y obstaculiza elpropio diseo del MEI.

La ficha de revisin de consistencia del ML (vase

el Anexo No 10) constituye una oportunidad paraaclarar mejor la visin de cambio que persigue elproyecto y definir indicadores pertinentes.

Formular indicadores decontexto

La identificacin de indicadores de monitoreo decontexto pasa por revisar el anlisis del entorno.Durante el proceso de diagnstico y de formula-cin del proyecto se visualizaron factores clavede influencia sobre los cuales el proyecto no dis-pone de llave.

Se trata de una condicin general del medio am-biente, del entorno social, econmico, poltico,institucional (a nivel regional y/o nacional y/o in-ternacional) que est fuera de control de los ac-tores y gestores del proyecto, pero que influyesignificativamente sobre el xito y la sostenibili-dad de su accin.

ProcedimientoTarea 1:revisar la documentacin del diagns-tico, de los estudios de base y de formulacindel proyecto para extraer condicionantes, ries-gos y supuestos importantes. Elaborar una notade insumo.

Tarea 2: en taller con los socios y aliados(idealmente durante el taller de consolidacin dela planificacin de fase) proceder a una lluvia deideas por categora de actores a partir de la si-

guiente preguntaCules son los 5 factores y tendencias msrelevantes del entorno que condicionan di-rectamente nuestra accin y que valdra lapena seguir monitoreando?

Luego hay que agrupar las respuestas porcampos. No superar, si posible, la docena defactores considerados como los ms crticosy para los cuales se visibiliza una fuente de in-formacin.

Como alternativa a un anlisis profundo desistemas que es complejo, se puede realizar,en el marco de un taller, el anlisis partici-pativo de sistemas (APS) que es ms fcil demanejar. El ejercicio consiste en definir losfactores ms importantes del entorno delproyecto a partir de los antecedentes, expe-riencias especficas, conocimientos de losparticipantes. Se va llenando una tabla dedeterminacin de la influencia que cada fac-tor tiene sobre los dems factores del sistema

y, luego, de la influencia de los dems fac-

tores sobre el factor en cuestin9. El ejerci-cio lleva a identificar los factores mscrticos que pueden generar efectos inespe-rados como aceleradores o bloqueadores delsistema.

Tarea 3:cruzar las respuestas a la pregunta an-terior (tarea 2) con los insumos (tarea 1); abrir ladiscusin y facilitar la formulacin y priorizacinde indicadores de contexto.

9 Kart Herweg & Kurt Steiner. (2003). "Monitoreo y valoracin del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con enfoque en el

manejo sostenible de la tierra". CDMA & GTZ, Suiza. Disponible en:

Volumen I Procedimiento: www.asocam.org/biblioteca/MVI_013.pdfVolumen II Utilera: www.asocam.org/biblioteca/MVI_014.pdf


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Consejos

a) Esta actividad requiere de un trabajo previoa la priorizacin, que resulta de una reflexininterinstitucional, si es posible insertada en el

taller de planificacin de fase. Un tiempo de2 a 3 horas parece adecuado.

b) El contexto se monitorea utilizando mayor oexclusivamente informacin secundaria y pro-cesada. Ejemplos de fuentes:

- Ministerio de Economa y entidad nacionaly regional de planificacin para gastos ytransferencia de fondos pblicos.

- Flujo de comercio de las aduanas, los mi-

nisterios y las cmaras del sector empre-sarial.

- Informacin de las Cortes de justicia y dela Defensora del pueblo.

- Estadsticas por sectores: salud, educa-cin, agricultura, medio ambiente.

- Servicios locales de catastro.

- Centros de estudio que disponen de

mapas georeferenciados.

- Servicios de agua y electricidad sobre con-sumo y composicin del precio unitario.

- Registro oficial.

- Servicios de informacin de organismos in-ternacionales tales como UNICEF, FAO, BM.

En caso de ser necesario, se invita a consul-tas con periodistas, investigadores sociales,centros universitarios, etc., que acostumbranusar tales fuentes.

c) El monitoreo de contexto debe contemplar unbalance adecuado entre datos exactos yapreciacin de tendencias. (Vase la pri-mera parte delAnexo No 2_bque presenta

un resumen de evaluacin del contexto e im-pacto para el caso APODER).

d) Evitar dos trampas:

La seleccin de indicadores muy genera-les que tienen poca vinculacin con elrea temtica del proyecto, ni influenciadirecta sobre la accin a ejecutarse.

La falta de regularidad en el levantamientode informacin, lo que no permitir dispo-ner de una secuencia en el tiempo.

38


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Proceso

D

39

Proyecto

Campodeobservacin(C

O)

APODER

CO1:

Evolucindelpresupuestopblico

Indicador(

ocriterio)-ejemplos

a)

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Fuente

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CO4:

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CO2:

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b)

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CO3:

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Conflictosentreau

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-

InformacindelaRednacionalde

municipalidades

Ejemplo

TablaNo

.2:

Indicadoresdemonitoreo

decontexto,ejemplodeaplicac

inen3ejestemticos


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Formular indicadores deimpacto

Se trata primero de formular un nmero reducido de

hiptesis respecto del impacto que se espera de laaccin del proyecto (situacin alcanzada o procesoen marcha) y, luego, para cada hiptesis, algunospocos indicadores que evidencian el cambio.

Aclaracin

Impacto:es toda repercusin importante de unprograma a mediano-largo plazo que transciendelos productos directos. Puede ser la multiplicacinde un resultado logrado (por ejemplo, agricultores

no atendidos directamente por los servicios delproyecto adoptan las innovaciones que han sidoaplicadas y validadas por productores vecinos re-lacionados al proyecto). Puede ser un efecto lo-grado por la accin del proyecto que se vuelvesostenible en el tiempo (por ejemplo, empleos cre-ados en la microempresa se mantienen ms alldel apoyo externo brindado por el proyecto).

Hiptesis de impacto (HI):son anticipacionesde los efectos esperados, principalmente positi-

vos, como consecuencia de la accin del pro-yecto. Por el carcter hipottico de la decla-racin, deben estar sometidas a comprobacin.Pueden referirse a una situacin que se esperaalcanzar, a un hecho que se podr comprobar(por ejemplo, la aplicacin de una normativa mu-nicipal que va a asegurar un acceso ms equi-tativo de los habitantes al agua y la reduccin dela conflictividad respectiva. Pueden, asimismo,referirse a un proceso que se va a dar y quedebe monitorearse mediante seales de pro-

greso (por ejemplo, el fortalecimiento del rol yprotagonismo de las mujeres en instancias re-gionales de planificacin territorial).

Indicador (I):es una variable cuantitativa o cualita-tiva que contribuye a revelar un cambio o un pro-greso. Sirve para dar a entender lo que se ha

modificado. Se habla de indicadores diferenciadoscuando estn desagregados y toman en cuenta lasdiferencias y desigualdades existentes por gnero,por edad, por situacin econmica, por grupo et-

nolingstico de pertenencia, por la posicin centro-periferia, etc.

Campo de observacin (CO): dimensin par-cial (o segmento) de la realidad que correspondea un sector, a una categora social de personas,a un mbito territorial, a un grupo institucional,etc. en el cual se desea verificar el logro de re-sultados o cambios significativos.

Lnea base (LB):para cada indicador, son losdatos del ao base considerados como la refe-

rencia en funcin de la cual las futuras medicio-nes apreciarn variaciones.

Procedimiento

Tarea 1:identificar en qu campos se desea ob-servar un impacto significativo que guarde di-recta relacin con el objetivo central y la finalidaddel proyecto. Seleccionar de 2 a 4 campos deobservacin (CO). Esta tarea, que es prescindi-ble, a menudo facilita la ejecucin de la tarea 2,

que aparece a continuacin.

Tarea 2:para cada CO, formular un nmero re-ducido de hiptesis de impacto (HI); entre una amximo tres HI por CO.

Tarea 3:para cada HI declarada, hallar de uno ados indicadores que sealan el cambio esperado.

Los atributos de un indicador son:

Relevancia = capta lo importante.

Sensibilidad = el tiempo entre una medicin yla siguiente es suficiente para observar unreal cambio.

Confiabilidad = definido de manera suficien-temente clara para que distintas personas le-vanten la misma informacin.

Se suelen utilizar las siguientes expresiones para caracterizar a un buen indicador:

SMART:specific, measurable, achievable, relevant, time-based

especfico, medible, alcanzable, relevante, tiempo definido

CREAM:clear, relevant, economic, achievable, measurable

claro, relevante, econmico, alcanzable, medible


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Proceso

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Se puede sustituir un indicador bueno pero queresulta incmodo o costoso por un indicadorproxy, menos preciso pero cuyos datos van aser ms fciles de conseguir. Ejemplos: reduc-

cin de quejas registradas de clientes en lugardel indicador ms exacto mejor atencin alcliente; % de nuevos techos de zinc o tejas delas casas en el pueblo o incremento de la po-blacin de ganado mejorado por familia en lugarde mejora del ingreso familiar.

Con el fin de valorar el cambio en las personasy las instituciones (actitud, relacionamiento), espreferible definir una visin del cambio ideal es-perado y fijar seales graduales de progreso quereflejan el camino para acercarse a este ideal10.

Por ejemplo

Monitoreo y Evaluación (IFAD)

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