MONICA ESTELA LARA COGOLLO
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1 TALLER DE GRADO CAUSAS DE CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA MONICA ESTELA LARA COGOLLO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTA
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TALLER DE GRADO
CAUSAS DE CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA
MONICA ESTELA LARA COGOLLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTA
2
CAUSAS DE CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA
MONICA ESTELA LARA COGOLLO
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas
Director DR. FERNANDO RESTREPO ROJAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C. MAYO 15 DE 2008
3
Agradezco a Dios la fortaleza y la luz,
A mis padres, la vida, su dulce formación y su inmenso amor,
Al Dr. Fernando Restrepo sus aportes y paciencia.
4
TABLA DE CONTENIDO CAPÍTULO I............................................................................................................. 6
1 PRELIMINAR .................................................................................................... 6
1.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 7
1.2.1 PREGUNTA DE PROBLEMA .............................................................. 8
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................ 8
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 8
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 8
1.4 METODOLOGÍA ......................................................................................... 8
1.5 BREVE DESCRIPCIÓN DE CADA CAPÍTULO .......................................... 9
CAPÍTULO 2 ............................................................................................... 9
CAPÍTULO 3 ............................................................................................... 9
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 11
1 CAUSAS SOCIALES – FAMILIARES DEL CIERRE DE EMPRESAS
FAMILIARES EN COLOMBIA ................................................................................ 11
1.1 PROFUNDIZACIÓN.................................................................................. 11
1.1.1 MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS ................................................ 12
1.2 APORTES ................................................................................................. 19
1.2.1 GOBIERNO CORPORATIVO ............................................................ 21
CAPÍTULO III ......................................................................................................... 32
1 CAUSAS ECONÓMICAS DEL CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN
COLOMBIA ............................................................................................................ 32
1.1 PROFUNDIZACIÓN.................................................................................. 32
1.1.1 ESTRATEGIA..................................................................................... 32
1.1.2 OBJETIVOS ....................................................................................... 34
1.1.3 ANÁLISIS DAFO ................................................................................ 35
5
1.1.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER ................................. 38
1.1.5 DIAMANTE DE PORTER: LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA
NACIONAL – MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ....................................... 41
1.1.6 FUENTES DE COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS ........................................................................................................ 43
1.1.7 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD ......................................... 46
1.1.8 INFORMES SUPERINTEDENCIA DE SOCIEDADES ....................... 46
1.2 APORTES ................................................................................................. 54
1.2.1 SOCIEDADES DE FAMILIA EN LIQUIDACIÓN OBLIGATORIA ....... 54
1.2.2 ENDEUDAMIENTO ............................................................................ 62
1.2.3 REDUCCIÓN DE VENTAS Y PÉRDIDAS FRECUENTES ................ 66
1.2.4 MALOS MANEJOS ADMINISTRATIVOS ........................................... 67
1.2.5 FALTA DE PREPARACIÓN PARA COMPETIR ................................ 69
CONCLUSIONES .................................................................................................. 71
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 74
6
CAPÍTULO I
1 PRELIMINAR
1.1 INTRODUCCIÓN
Empresa familiar puede tener muchas definiciones, se han realizado muchos
estudios y el elemento en el que todos coinciden es que una empresa se
considera familiar cuando más de la mitad de la propiedad pertenece a la familia.
Estas empresas son de mucha más importancia de lo que se cree; en Colombia el
70% de las empresas son empresas familiares según la Superintendencia de
Sociedades (13.277 sociedades al año 2005)1 y en el mundo esta cifra es similar:
En la Unión Europea, 17 millones de empresas familiares, emplean a 100 millones
de personas, suponen el 60% del tejido empresarial de la Unión Europea y de las
100 primeras empresas, el 25% son empresas familiares. En Estados Unidos las
empresas familiares suponen el 80% del tejido empresarial, representan el 50%
del empleo en este país2.
En Italia el 99%, en Suiza el 88%, en Inglaterra el 76%, en España el 71%, en
Colombia el 70% y en Chile el 65% del total de las empresas de acuerdo con la
Dra. Ana Lucía Gutiérrez Vicepresidente Jurídico (E) de la Cámara de Comercio
de Bogotá en su participación en el Seminario Sociedades de Familia, Asambleas
y Juntas de Socios exitosas.
1 Superintendencia de Sociedades. Grupo de estadística. Sociedades de Familia en Colombia Año 2005.
Disponible en:
http://superwas.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SOCIEDADES_DE_FAMILIA_EN_COLOM
BIA_1.doc Recuperado el 12 de Marzo de 2008 2 Instituto de la Empresa Familiar. Disponible en:
http://prensa.iefamiliar.com/view_manager.html?root=391,397 Recuperado el 12 de Marzo de 2008.
7
La problemática tratada para este tipo de sociedades y común denominador de
recientes estudios relacionados, es su desaparición ante la ausencia del fundador
y la falta de continuidad con las siguientes generaciones así como los conflictos
familiares que inciden en su direccionamiento y sostenibilidad.
En los últimos años la atención se ha volcado a este tipo de Empresas debido a su
importancia y falta de preparación para un mundo cada vez más competitivo y
global, así como lo expresa Moisés Medrano, Coordinador de Programas sociales
de Confecámaras en el Seminario Sociedades de Familia, Asambleas y Juntas
Exitosas desarrollado el pasado 11 de Marzo de 2008. Es así como desde el año
2005 Confecámaras viene desarrollando el Plan de Gobierno Corporativo como
herramienta para fortalecer la estructura de las empresas y mejorar su
productividad.
Los estudios de Empresas Familiares presentados por la Superintendencia de
Sociedades de los años 2004 y 2005 marcan una tendencia preocupante y
estamos a la espera del estudio del año 2006, próximo a ser publicado, para
revisar si la propensión se mantiene.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema radica en el impacto que tiene en la economía y en la sociedad el
cierre de las Empresas Familiares en Colombia. Este cierre aumenta en gran
medida el desempleo y afecta el ingreso país:
En el caso de las pequeñas y medianas empresas familiares (PYMES), éstas
representan en promedio en Latinoamérica cerca del 80% de todas las empresas
8
registradas, contribuyen con cerca del 68% de la generación total de empleo y con
un poco más del 50% del PIB nacional3.
1.2.1 PREGUNTA DE PROBLEMA
¿Cuáles son las causas que generan el cierre de empresas familiares en
Colombia?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Encontrar y analizar las causas sociales – familiares y Económicas que
determinan el cierre de las Empresas Familiares en Colombia.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Encontrar y analizar las causas sociales y familiares de cierre de las
Empresas Familiares en Colombia, de acuerdo con información primaria.
b) Encontrar y analizar las causas económicas de cierre de las Empresas
Familiares en Colombia.de acuerdo con información primaria.
1.4 METODOLOGÍA
Partiendo de la consecución de material primario de fuentes autorizadas, de
carácter relevante como Confecámaras, Superintendencia de Sociedades,
3 ROMERO Luis Ernesto. “Competitividad y Productividad en empresas familiares pymes” Revista EAN
No. 57 mayo-agosto de 2006
9
Cámara de Comercio de Bogotá que serán utilizadas para llegar a conclusiones
específicas. De igual manera fuentes teóricas consignadas en libros, revistas,
informes, investigaciones, estadísticas e información reportada a la
Superintendencia de Sociedades, se recolectarán datos que permitirán determinar
el protagonismo de las causas responsables del cierre de las Empresas Familiares
en Colombia.
1.5 BREVE DESCRIPCIÓN DE CADA CAPÍTULO
CAPÍTULO 2
CAUSAS SOCIALES – FAMILIARES: Se da una descripción de las relaciones de
familia al interior de una empresa. Con la desaparición de las Empresas Familiares
también desaparece el ingreso país y aumenta el desempleo.
Las relaciones entre Familia, Propiedad y Empresa determinan la posición de cada
uno de los integrantes.
Estas relaciones dejan ver los conflictos dependiendo el grupo de interés. El
conocimiento y la capacitación también hacen parte de los problemas propios de
una Empresa Familiar.
CAPÍTULO 3
CAUSAS ECONÓMICAS: En este capítulo se miran todas las causas del entorno
que repercuten económicamente en la empresa. Cabe anotar que afectan tanto a
Empresas Familiares como no Familiares pero la forma de reaccionar hace la
diferencia.
10
Cabe anotar que estas causas económicas que golpean fuertemente a las
Empresas Familiares hasta el punto de llevarlas al cierre afecta económicamente
a un país de acuerdo con su volumen.
Se hace un recorrido por cada causa justificándola teóricamente.
11
CAPÍTULO II
1 CAUSAS SOCIALES – FAMILIARES DEL CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA
1.1 PROFUNDIZACIÓN
Luis Ernesto Romero, en el artículo Competitividad y Productividad en empresas
familiares Pymes en la revista EAN No. 57, mayo – agosto 2006, usa la definición
de Miller & Le-Breton para definir la Empresa Familiar como aquella organización
de propiedad de una familia, que tiene control y administra manteniendo la
expectativa de que la empresa continúe de una generación a otra.
Para el grupo de Estadística de la Superintendencia de Sociedades en estudio de
Sociedades de Familia en Colombia, Año 2005, una empresa se considera familiar
cuando más del 50% de ella se encuentra en manos de una misma familia.
Más allá de las típicas dificultades que acechan en todos los negocios, los de
carácter familiar enfrentan desafíos particulares, carecen de la capacidad
financiera o pericia gerencial4.
Esta situación va más allá de las familias poseedoras de estas empresas, puesto
que al desaparecer, desaparecen con ellas el sustento de muchas personas y el
de sus familias, esto sin contar con su aporte al ingreso del país.
4 WARD, John L. Cómo desarrollar la Empresa Familiar. Editorial El Ateneo. Pág 2.
12
1.1.1 MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
Es de anotar que la supervivencia de estas empresas se ve determinada por las
relaciones de Propiedad, Familia y Empresa estudiadas por Davis y Taguiri de la
Universidad de Harvard, en donde el aspecto sucesional cobra importancia, tanto
que en el mundo solo cerca del 30% viven más allá de la primera generación, solo
cerca del 12% sobreviven a la tercera generación y solamente el 4% sobreviven a
la cuarta5
Los tres círculos nacen de descubrir tres ámbitos que caracterizan a las empresas
familiares: la propiedad, la familia y la propia empresa y de aceptar que,
dependiendo de la posición de cada uno de ellos, así serán diferentes tanto las
metas como las formas de pensar y de actuar de cada uno de los integrantes.
5 POZA Ernesto. Empresas Familiares. Editorial Thomson. 2005. p.114
54
7
61
Familia
2
Propiedad
3
Gestión/
Empresa
13
Cita Poza “El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los
miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto
de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio
económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a
la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las acciones
de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta”.
Amat anota que desde la vista de la gestión de la empresa familiar, es necesario
considerar que cada subsistema tiene unos objetivos, unas actividades críticas y
unos órganos de gobierno diferentes. A continuación se detallan las tres variables
asignadas a cada círculo en el modelo6.
En el ámbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento
de la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus
actividades críticas destacan la definición de la misión familiar y del protocolo
familiar, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión
de los conflictos familiares. Los principales órganos de gobierno son el foro familiar
y el consejo de familia.
En el ámbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armonía accionarial, la
gestión del patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la
estabilidad o mejora de la rentabilidad y la posición competitiva. Entre sus
actividades críticas destacan la definición del plan estratégico de la empresa, el
diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno accionarial y la selección de los
miembros del consejo de administración, la gestión de los conflictos entre socios, y
la selección del sucesor. Los principales órganos de gobierno son la Junta de
socios, el Consejo de Administración y el Consejo financiero y de inversiones.
6 AMAT, Joan. La continuidad de la Empresa Familiar. Editorial Gestión 2000. Página 90 – 93.
14
En el ámbito de la empresa se persigue la máxima eficacia, la mejora del clima
organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades críticas
destacan el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y de la
innovación, y el establecimiento de la política de recursos humanos: selección,
desarrollo, identificación y compromiso del personal. Los principales órganos de
gobierno son el comité de dirección y otros comités funcionales.
El modelo de los tres círculos permite el estudio de uno de los principales
problemas de la empresa familiar: los conflictos originados por los diferentes
grupos de interés, donde se entremezclan los debates familiares con las
dificultades empresariales.
Basándose en características como la pertenencia a la familia, la colaboración
laboral y la condición de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos
diferentes de interés dentro de la empresa familiar7.
1.1.1.1. En el primer grupo se incluyen aquellas personas que
son miembros de la familia, que en la actualidad no trabajan en la empresa ni
tienen participación en la propiedad del capital.
1.1.1.2. El segundo grupo (en la gráfica, el número 6) hace
referencia a aquellas personas que son miembros de la familia y trabajadores de
la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categoría se podrían realizar
subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los que no, y
entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.
1.1.1.3. El tercer grupo está constituido por miembros de la
familia, que trabajan en la misma y al mismo tiempo son propietarios (en la gráfica,
el número 7). También se podría subdividir en categorías en función de su
7 AMAT, Joan. La continuidad de la Empresa Familiar. Editorial Gestión 2000. Página 90 – 93.
15
porcentaje de participación en la propiedad y su poder de influencia en la empresa
y la familia.
1.1.1.4. El cuarto grupo lo componen personas que, siendo
miembros de la familia y propietarios, no trabajan en la empresa (en la gráfica, el
número 4). Este grupo suele entrar en conflicto con el tercero, al existir una alta
probabilidad de que se planteen entre sus miembros conflictos de intereses ante
decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de dividendos o planes de
expansión con cierto riesgo.
1.1.1.5. El quinto grupo aglutina aquellas personas que
trabajan en la empresa, pero que no son ni miembros de la familia ni propietarios
(en la gráfica, el número 3). El mayor conflicto que puede surgir de este grupo
viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los
profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no
entender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo de recelos y
envidias por parte de los miembros familiares directivos).
1.1.1.6. El sexto grupo se compone de trabajadores de la
empresa, que sin ser miembros de la familia tienen una participación en el capital
de la compañía (en la gráfica, el número 5). A este grupo suelen pertenecer
personas de confianza a los que se les entrega una participación minoritaria para
tratar de retenerlos, y familiares políticos que por circunstancias diversas (como
por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando y siendo
accionistas de la empresa.
1.1.1.7. El séptimo grupo lo constituyen los propietarios que ni
trabajan en la empresa ni forman parte de la familia (en la gráfica, el número 2).
En este grupo se pueden plantear problemas similares a los integrantes del quinto
grupo. Al hablar de las sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten
16
una mayor profesionalización de la empresa familiar, exigiendo la primacía de los
criterios empresariales sobre los familiares.
1.1.1.8. El octavo y último grupo incluiría un conjunto de
personas muy heterogéneo que tiene interés en la empresa, pero no pertenece a
ninguno de los tres círculos. Se refiere a grupos de interés como clientes,
proveedores y comunidad social.
Según los autores de este modelo, la elaboración del protocolo familiar debería
basarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los
conflictos planteados por la intersección de los tres ámbitos descritos.
John Ward en su libro Como desarrollar la Empresa Familiar8, plantea lo siguiente:
Más allá de las típicas dificultades que acechan todos os negocios, los de carácter
familiar enfrentan desafíos particulares. Muchos negocios de familia también son
privados y pequeños. Carecen de capacidad financiera o pericia gerencial de las
grandes compañías. Un estudio efectuado por Wharton Enterpreneurial Center
indica que casi la mitad de los negocios analizados fueron cerrados porque
carecían de los fondos o de la experiencia, necesarios para comercializar sus
productos. Otros respondieron afirmando que los proveedores, al rehusar el trato
con compañías que consideraban “demasiado chicas” virtualmente forzaron su
cierre. Algunos mencionaron como causas de cierre la falta de profundos
conocimientos necesarios para manejar sus empresas. En consecuencia parecía
que para una empresa, ser pequeña o privada puede resultar insostenible en
algún momento de su existencia.
En segundo término, muchos negocios familiares encuentran que la familia misma
se convierte en un obstáculo. A medida que transcurren los años las crecientes
demandas de dinero por parte de la familia tientan a los dueños a retirar utilidades
8 WARD, John L. Cómo desarrollar la Empresa Familiar. Editorial El Ateneo. Pág 9 – 11.
17
de las empresas en lugar de reinvertirlas para su crecimiento. Las inflexibilidades
propias del negocio también agudizan los problemas familiares característicos
tales como las rivalidades entre hermanos o la competencia generacional.
Pasiones humanas como el orgullo o la envidia pueden acrecentarse cuando se
entrelazan el trabajo y la familia. La inclinación natural de los hijos por seguir
rumbos independientes a los de sus padres pueden abortar los planes de
sucesión.
Son problemas penosos desde el punto de vista emocional para todos los
interesados en el asunto. Como resultado de esto, muchas empresas abandonan
el esfuerzo en el momento de la sucesión porque sienten que destruirá a la familia.
Los estudios de Wharton confirman este punto de vista. La investigación demostró
que un 35% de las compañías cerradas mencionaban la falta de presencia
gerencial o de sucesores como la razón clave del cierre.
Pero existe una causa decisiva del fracaso de la sucesión más importante que las
mencionadas previamente: muchos hombres y mujeres de negocios carecen de
un sistema conceptual lúdico para pensar en el futuro de su empresa. Por esto,
con frecuencia no cuentan con algunos de los métodos analíticos de avanzada
que les permitirán superar los desafíos planteados en los negocios y en la familia.
De entre estos métodos el fundamental es la planificación que guíe la empresa y
la familia. Este plan ayudaría al propietario a concretar su atención sobre los
negocios, específicamente sobre la necesidad de inversiones en políticas
destinadas a infundirle un nuevo vigor a la empresa y fomentar su futuro
crecimiento. Cuando la empresa madura las exigencias financieras de la familia
aumenta, esta necesidad es a menudo ignorada. Los propietarios y sus familias
deberían reconocer y afrontar los requerimientos de la empresa: un plan de
negocio garantiza que puedan hacerlo. De manera inevitable, el proceso de
18
preparación de este plan hará que se hagan evidentes las necesidades de la
propiedad de familia, abriendo de este modo las puertas a las consideraciones de
las metas familiares.
Sin embargo, al mismo tiempo los intentos formales e incluso informales de
planificación hacen que los dueños de la empresa se sientan amenazados.
Muchos empresarios piensan que la planificación es como una camisa de fuerza
que restringirá su habilidad instintiva de supervivencia y limitará la flexibilidad que
requieren los negocios. A naturaleza misma del procedimiento de planificación les
exigen también a esos propietarios habituados a manejarse de manera autónoma,
que compartan la toma de decisiones – y la información financiera confidencial –
con otros integrantes de la compañía, es decir, que compartan el poder de la
información que preferirán guardarse para ellos. Otros propietarios objetan la
planificación porque piensan que el futuro es demasiado incierto como para que el
esfuerzo exigido sea válido. Mercados en rápido cambio, una economía
impredecible e indefinición por parte de los descendientes acerca de qué carrera
seguir son algunos pocos ejemplos de las incertidumbres previas.
Pero quizá la mayor amenaza es que la planificación esté asociada al cambio.
Esto genera dilemas casi insolubles debido a los compromisos intrínsecos que el
cambio siempre parece requerir. Por ejemplo satisfacer la demanda de un
producto nuevo por parte de los clientes puede requerir que la empresa retire
dinero de proyectos exitosos (con ganancias aseguradas). Por otra parte, efectuar
las tareas relacionadas con el cambio, obliga a los empresarios a dedicar más
tiempo a actividades que conocen menos (y para las que posiblemente tienen
menos destrezas). Finalmente la ejecución de los cambios que resultan de la
planificación exige a los propietarios adecuar sus productos a los requerimientos
de determinados clientes en mercado específicos destruyendo así el principio de
“ser todo para todos los clientes” que orienta la acción de tantas empresas en sus
comienzos.
19
Atravesar tales exigencias es penoso y, para muchos propietarios innecesario.
Piensan que éxitos pasados indican que no hace falta cambiar. Es comprensible
su resistencia a tocar teorías probadas en el pasado por ideas más inciertas.
1.2 APORTES
En el caso de las pequeñas y medianas empresas familiares (PYMES), éstas
representan en promedio en Latinoamérica cerca del 80% de todas las empresas
registradas, contribuyen con cerca del 68% de la generación total de empleo y con
un poco más del 50% del PIB nacional9.
Considerando la situación alarmante de desempleo (11.1% a marzo de 2008) en el
país, consideramos que un estudio que encentre las posibles causas y planteé
soluciones a esta problemática es muy relevante puesto que la falta de planeación
en este tipo de sociedades amenaza con la desaparición de una de las fuentes de
trabajo más importante del país, tanto que el Gobierno ha dispuesto medidas para
su no desaparición entre ellas la Ley 550 y en el año 2005 Confecámaras lanza su
programa de Gobierno Corporativo como procedimiento para regular las
relaciones al interior de las empresas y las reglas para su dirección.
El aspecto sucesional cobra importancia, tanto que en el mundo solo cerca del
30% viven más allá de la primera generación, solo cerca del 12% sobreviven a la
tercera generación y solamente el 4% sobreviven a la cuarta10
9 ROMERO Luis Ernesto. “Competitividad y Productividad en empresas familiares pymes” Revista EAN
No. 57 mayo-agosto de 2006 10
POZA Ernesto. Empresas Familiares. Editorial Thomson. 2005. p.114
20
Curiosamente las cifras en Colombia son muy parecidas, lo que nos indica que la
tendencia se cumple en nuestro país: se ha detectado que sólo el 30% de las
Empresas Familiares sobreviven a la segunda generación y menos del 10% pasan
a la tercera generación. 11
Resulta entonces preocupante, que el 70% de las sociedades de familia
colombianas no sobrevivan a la tercera generación12.
Esta cifra dada por el Boletín Corporate Governance, Centro Nacional de Gobierno
Corporativo – Confecámaras coincide con la publicada por la superintendencia de
sociedades.
Expresa Confecámaras en su boletín No. 48 que “La sostenibilidad, en el largo
plazo, de las sociedades de familia, no es un asunto exclusivamente ligado al
desarrollo de los mercados, por el contrario, la gobernabilidad de estas empresas,
es decir, cómo se administran y controlan, resulta más compleja y requiere de
transformaciones más profundas que las compañías que no son de estirpe
familiar.
Por supuesto, la concentración de propiedad accionaria y el sistema de pirámides,
acentúan los problemas de las empresas familiares al dificultar la
profesionalización de la administración, promover "la creatividad contable" y
permitir la concurrencia de riesgos altamente probables, porque no cuentan con
mecanismos idóneos de administración de conflictos de interés.
11
GÓMEZ B. Gonzalo. La empresa familiar como espina dorsal del Desarrollo Económico. Inalde – Escuela
de Dirección y Negocios, Universidad de la Sabana. Disponible en:
http://www.inalde.edu.co/inalde/investigacion/e_familiar/pdf/familia01.pdf Recuperado el 20 de Abril de
2008 12
Corporate Governance, Centro Nacional de Gobierno Corporativo – Confecámaras. Edición 48.
21
Sin embargo, la naturaleza de las sociedades familiares tiene virtudes inherentes a
su estructura que, de administrarse correctamente, dejan fluir poderíos
económicos. Estas características son, entre otras, el compromiso de alma de los
familiares por crear sociedades rentables y la convergencia de intereses entre la
administración y los propietarios. Sin embargo, es esa misma virtud el foco de los
grandes descalabros de las sociedades de familia:
Primero la familia que la sociedad: Luego el principio básico del Gobierno
Corporativo es resquebrajado de entrada, pues el primer deber de los propietarios
y administradores es con la protección de los intereses de la empresa y no de
quienes la componen.
El reclutamiento del talento humano: Las sociedades de familia ocupan los
cargos de la empresa con base en la hipótesis de que nadie cuidaría mejor sus
intereses que los mismos miembros del clan. Sin embargo, esto no siempre es
coincidente con los perfiles necesarios para acrecentar y sostener una actividad
económica de la empresa. No siempre los hijos, yernos o nietos, cuentan con las
competencias gerenciales necesarias para sacar avanti una sociedad.
Las sociedades de familia tienen clara su actividad económica desde el
momento de la fundación: A diferencia de otras sociedades, que construyen con
el tiempo su misión y visión, esta ventaja impide en ocasiones, el dinamismo y las
metamorfosis necesarias para la subsistencia del negocio en el largo plazo”
1.2.1 GOBIERNO CORPORATIVO
Retomando los anteriores inconvenientes para las Empresas Familiares, el
Gobierno corporativo es una iniciativa de Confecámaras que nace en el 2005 dado
22
la problemática de las empresas colombianas y su definición es “sistema de
normas, prácticas y procedimientos por el cual se regulan las relaciones que se
producen al interior de una empresa. En particular sobre la distribución de
derechos y obligaciones de sus diferentes participantes, las reglas por las que se
rige la toma de decisiones, y la manera en que estas son operadas y controladas.
A través de él se establecen las reglas de juego sobre cómo se dirigen las
sociedades. Los análisis de inversión han entrado a observar como factor
determinante la manera en que la empresa esté organizada y dirigida, su capital
humano enfatizando en la administración de la empresa y en la calidad de sus
administradores, la protección de los accionistas, el acceso a información
confiable y los controles internos y externos, lo que se traducen en variables de
confiabilidad, transparencia, competitividad y protección a la inversión en la
compañía.
Estas variables repercuten en el flujo de inversión en un país, dado que
representan la facilidad en el ejercicio de los derechos y las garantías o las
posibilidades de vulneración para los inversionistas.
Resulta claro que los inversionistas requieren cada vez más evidencias de
prácticas sólidas en los negocios que minimicen los riesgos de inversión, las
posibilidades de corrupción o los malos manejos empresariales, buscando
estructuras de Gobierno Corporativo cada vez más fuertes y sanas”.
Son estas normas, prácticas y funcionamiento las que entran a organizar y a
reglamentar las relaciones familia – empresa, tanto que hay una sección dedicada
a las Empresas Familiares dentro del Gobierno Corporativo13:
13
http://www.gobiernocorporativo.com.co/documentos/familia/Manual_IFC_GC_Empresas_Familia.pdf
Recuperado el 20 de Abril
23
Los principales componentes de una estructura de gobierno familiar son:
1.2.1.1 UNA CONSTITUCIÓN FAMILIAR
Que establezca claramente la visión, la misión, los valores y las políticas de la
familia que regulan la relación de los miembros de la familia con la empresa.
La constitución familiar se conoce también como “Credo Familiar”, “Protocolo
Familiar”, “Declaración de Principios Familiares”, “Reglas y Valores Familiares”,
“Reglas y Regulaciones Familiares” y “Plan Estratégico Familiar”. La constitución
familiar es una declaración de los principios que describen el compromiso familiar
con los valores fundamentales, la visión y la misión de la empresa.
La constitución también define los papeles, composiciones y poderes de los
órganos de gobierno clave de la empresa: miembros de la familia/accionistas, alta
gerencia y junta directiva. Además, la constitución familiar define las relaciones
entre los órganos de gobierno y cómo los miembros de la familia pueden participar
significativamente en el gobierno de su empresa.
La constitución familiar es un documento vivo que evoluciona a medida que la
familia y su empresa siguen evolucionando. En consecuencia, es necesario
actualizar la constitución periódicamente a fin de reflejar cualquier cambio en la
familia y/o la empresa.
a) Componentes
La forma y el contenido de las constituciones familiares difieren de una familia a
otra, dependiendo del tamaño de la familia, su etapa de desarrollo y el grado de
24
participación de los miembros de la familia en la empresa. Sin embargo, una
constitución familiar típica abarcará los siguientes elementos:
Valores, declaración de misión y visión de la familia.
Instituciones de la familia, incluyendo la asamblea familiar, el consejo
familiar, el comité de educación, la oficina familiar, etc.
Junta directiva (y una junta asesora, si existe).
Alta Gerencia.
Autoridad, responsabilidad y relaciones entre la familia, la junta
directiva y la alta gerencia.
Políticas relacionadas con importantes temas familiares, como el
empleo de los miembros de la familia, la transferencia de acciones, la
sucesión del Director General, etc.
Si bien la mayoría de las compañías no tienen una constitución formal,
generalmente tienen un conjunto informal de reglas y costumbres que determina
los derechos, obligaciones, y expectativas de los miembros de la familia y otros
órganos de gobierno de la empresa. A medida que la familia crece en tamaño, se
vuelve crucial desarrollar una constitución escrita y formal que sea compartida
entre los órganos de gobierno y todos los miembros de la familia en la empresa.
b) Políticas de Empleo para Miembros de la Familia
Un área muy importante de la constitución familiar es la definición de las políticas
de empleo para miembros de la familia. Muchas empresas familiares que no
fijaron políticas de empleo claras para sus miembros terminan con más empleados
de la familia que lo que necesita la compañía. Algunos de los empleados podrían
no ser siquiera adecuados para los trabajos que se les da dentro de la empresa.
Peor aún, algunas empresas familiares terminan por adquirir empresas que no
25
tienen ninguna relación con su negocio original o reteniendo algunas líneas de
negocios no redituables sólo para asegurarse de que todos en la familia tengan un
trabajo dentro de la compañía.
Una vez que se encuentra en la etapa de sociedad de hermanos, la familia en la
empresa debe formalizar sus políticas de empleo para miembros de la familia.
Esto requiere fijar reglas claras acerca de los términos y condiciones del empleo
familiar dentro de la firma. Algunas de estas reglas deben afirmar claramente las
condiciones de ingreso, permanencia, y egreso de la empresa. La política debe
cubrir también el tratamiento de los empleados miembros de la familia en
comparación con empleados no de la familia.
El contenido de las políticas de empleo familiar difiere de una empresa familiar a
otra. No hay ningún conjunto de reglas correcto que todas las empresas familiares
deban seguir en esta área. Por ejemplo, algunas familias prohíben por completo
que ninguno de sus miembros trabaje en la empresa familiar. Otras familias
permiten a sus miembros trabajar en la empresa pero les imponen ciertas
condiciones, como el nivel de educación mínimo requerido, experiencia laboral
previa, y límites de edad.
Al desarrollar su política de empleo familiar, la familia debería centrarse en las
reglas, condiciones, y procesos que le permiten atraer y motivar a la mejor
competencia disponible (sea de dentro de la familia o fuera de ella). Es también
muy importante fijar condiciones de empleo que no discriminen en contra o a favor
de los miembros de la familia. Esto ayudaría a establecer una atmósfera de
equidad y motivación para todos los empleados de la empresa familiar.
Finalmente, una vez desarrollada y acordada por la familia, la política de empleo
escrita debería ser puesta a disposición de todos los miembros de la familia. Esto
26
ayudará a establecer las expectativas correctas acerca del empleo familiar entre
todos los miembros de la familia.
c) Políticas de Participación Accionaría para Miembros de la Familia
Para algunas familias, es crítico definir claramente las políticas de participación
accionaría en las etapas más tempranas de la existencia de la familia. Esto suele
ayudar a fijar las expectativas correctas entre miembros de la familia acerca de los
derechos de propiedad de acciones; ej. si se les permite a los familiares políticos y
otros miembros de la familia relacionados poseer acciones o no. Una buena
política de participación accionaría definiría también los mecanismos que permiten
a los miembros de la familia vender sus acciones si prefieren efectivo a cambio.
Por cierto, a medida que el grupo de los accionistas crece, la mayoría de los
accionistas terminará con un porcentaje menor de las acciones de la compañía,
que arrojarían dividendos menores (si es que la compañía está pagando
dividendos).
Esta situación puede crear frustración entre estos accionistas minoritarios y
producir conflictos con los miembros de la familia que reciben salarios.
Brindar a los accionistas una opción de liquidez para sus acciones podría ayudar a
evitar muchos conflictos y aumentar la probabilidad de supervivencia de la
empresa. Algunas empresas familiares crean un Fondo de Redención de Acciones
a fin de pagar cualquier acción que los miembros de la familia quisieran liquidar. El
Fondo suele ser financiado mediante el aporte de un pequeño porcentaje de las
ganancias cada año.
27
1.2.1.2 INSTITUCIONES FAMILIARES
Pueden tener distintas formas y propósitos; por ejemplo, asamblea familiar,
consejo familiar y otros comités familiares.
Las instituciones de gobierno familiar ayudan a fortalecer la armonía de la familia y
las relaciones con su empresa. Al permitir a los miembros de la familia reunirse
bajo una o más estructuras organizadas, las instituciones familiares aumentan los
vínculos de comunicación entre la familia y su empresa, además de brindar
oportunidades para que los miembros de la familia interactúen y traten aspectos
que pueden estar relacionados con la empresa o la familia.
Estas actividades organizadas ayudan a aumentar la comprensión y a construir
consenso entre los miembros de la familia. Los miembros de la familia deben
estar bien informados acerca del propósito y las actividades de cualquier
institución de gobierno familiar establecida. Es muy importante también
asegurarse de que los miembros de la familia distingan entre el papel de estas
instituciones y los órganos de gobierno de la empresa, como la junta directiva y la
alta gerencia. Esto puede lograrse desarrollando procedimientos escritos para
estas instituciones y compartiéndolos entre todos los miembros de la familia.
A continuación hay una descripción de algunas instituciones de gobierno familiar
que una empresa familiar podría tener. Por supuesto, no todas las empresas
familiares necesitan o deben crear todas estas instituciones. Decidir qué tipo de
institución crear dependerá del tamaño de la empresa, la etapa de desarrollo de la
empresa, la cantidad de miembros de la familia existentes y el grado de
participación de los miembros de la familia en su empresa.
28
a) Asamblea Familiar
Definición: También llamada “foro familiar”, la asamblea familiar es un foro formal
de discusión para todos los miembros de la familia acerca de temas de la empresa
y de la familia. Durante la etapa del fundador(es) de la empresa, la asamblea
familiar es reemplazada por una “reunión familiar” más frecuente e informal. Estas
reuniones informales permiten al fundador(es) comunicar valores familiares,
generar nuevas ideas comerciales y preparar a la siguiente generación de líderes
de la empresa familiar. A medida que la familia y la empresa se vuelven más
complejas (etapas de hermanos y de primos), se vuelve crucial crear una
asamblea familiar formal.
Propósito: Reunir a los miembros de la familia a fin de reflexionar sobre temas de
interés común (temas de la familia y de la empresa familiar). La asamblea permite
a todos los miembros de la familia mantenerse informados sobre temas de la
empresa y les da la oportunidad de hacer oír sus opiniones sobre el desarrollo de
la empresa y otros temas de la familia. Las asambleas familiares ayudan a evitar
conflictos potenciales que podrían surgir entre miembros de la familia debido a un
acceso desigual a la información y a otros recursos. Las asambleas familiares
suelen realizarse una o dos veces al año a fin de discutir y manejar temas de
interés para la familia. Algunos de los temas manejados durante las asambleas
familiares incluyen:
Aprobación de todo cambio en los valores y la visión de la familia.
Educación de los miembros de la familia acerca de sus derechos y
responsabilidades.
Aprobación de las políticas de empleo y compensación de la familia.
Elección de los miembros del consejo familiar (si existe el consejo).
Elección de los miembros de los otros comités familiares.
Otros asuntos familiares importantes.
29
Membresía: Como regla general, las asambleas familiares están abiertas a todos
los miembros de la familia. Sin embargo, algunas familias prefieren fijar ciertas
restricciones de membresía, como límites de edad mínima, participación de
familiares políticos y derechos de voto durante la asamblea. La programación y la
presidencia de la asamblea familiar suelen ser manejadas por el patriarca de la
familia o alguna otra figura respetada de la familia. En familias más grandes, esta
tarea suele asignarse al consejo familiar.
b) Consejo Familiar
Definición: También llamado “Junta Supervisora Familiar”, “Consejo Interior” y
“Comité Ejecutivo Familiar”, el consejo familiar es un órgano de gobierno de
trabajo que es elegido por la Asamblea Familiar entre sus miembros para deliberar
sobre temas de la empresa familiar. El consejo suele crearse una vez que la
familia alcanza un tamaño crítico, es decir más de 30 miembros. En esta situación,
se vuelve muy difícil para una familia reunirse para tener discusiones significativas
y tomar decisiones rápidas y calificadas. El consejo familiar se crea en este punto
como un órgano de gobierno representativo para la asamblea familiar para
coordinar los intereses de los miembros de la familia en su empresa.
Propósito: La composición, estructura y funcionamiento de los consejos familiares
difieren de una familia a otra. Sin embargo, los deberes de un consejo familiar
típico incluirían:
Ser el principal vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta
gerencia.
Sugerir y discutir nombres de candidatos para ser miembros de la
junta directiva.
30
Redactar y revisar los papeles de la posición de la familia sobre su
visión, misión y valores.
Redactar y revisar políticas familiares como empleo de la familia,
compensaciones y políticas de participación accionaria familiar.
Tratar otros temas importantes para la familia.
Membresía: Al igual que cualquier comité que funciona correctamente, el consejo
familiar debería tener un tamaño manejable, es decir entre 5 y 10 miembros. Estos
miembros generalmente son elegidos por la asamblea familiar tomando en cuenta
sus calificaciones y disponibilidad para llevar a cabo las tareas del consejo.
Algunas familias prefieren imponer ciertas restricciones con relación a la
membresía en el consejo, como requisitos de edad y experiencia, y la no
participación de parientes políticos y miembros de la familia que también sirven en
la junta directiva o forman parte de la alta gerencia de la compañía.
Una buena práctica es fijar períodos limitados para la membresía en el consejo, a
fin de permitir que más miembros de la familia formen parte del consejo y crear
una sensación de equidad y oportunidades iguales dentro de la familia.
El consejo familiar deberá tener un presidente, que es designado también por la
asamblea familiar. El presidente dirige el trabajo del consejo y es la principal
persona de contacto para la familia. Es una buena práctica también designar a un
secretario del consejo que mantenga las actas de las reuniones y las ponga a
disposición de la familia. Dependiendo de la complejidad de los temas que
enfrenta la familia, el consejo debería reunirse de 2 a 6 veces al año. La votación
suele hacerse por voto mayoritario entre los miembros del consejo.
En el seminario Sociedades de Familia, Asambleas y Juntas de Socios exitosas,
desarrollado el pasado 11 de Marzo de 2008, Andrés Gaitán manifestaba que la
mayoría de las solicitudes de investigación de las organizaciones eran solicitadas
31
por miembros de la misma familia, lo que nos lleva a detenernos en que las
relaciones de familia al interior de las empresas no andan bien.
32
CAPÍTULO III
1 CAUSAS ECONÓMICAS DEL CIERRE DE EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA
1.1 PROFUNDIZACIÓN
1.1.1 ESTRATEGIA
Johnson, Scholes y Whittington en su libro Dirección estratégica, Editorial
Pearson, 2005, página 10, definen Estrategia como “La dirección y alcance de una
organización a largo plazo, que logra ventajas en un entorno cambiante gracias a
la configuración de recursos y competencias para satisfacer las expectativas de
las partes interesadas”.
Continúan los autores describiendo en la página que “las características que se
suelen relacionar con estrategia y dirección estratégica, son las siguientes:
1. La estrategia se ocupará probablemente de la dirección a largo plazo de
una organización.
2. Es probable que las decisiones estratégicas se ocupen del alcance de las
actividades de una organización.
3. Las decisiones estratégicas tratan de lograr cierta ventaja para la
organización respecto de la competencia.
4. La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste
estratégico con el entorno empresarial.
5. La estrategia se puede considerar como la creación de oportunidades
mediante la acumulación de recursos y competencias en una organización.
33
6. La estrategia de una organización no solo se ve afectada por las fuerzas del
entorno y su capacidad estratégica, sino también por los valores y
expectativas de aquellos que tienen poder en el entorno y dentro de la
organización”.
Agregan los autores que con lo anterior “es probable que:
1. Tengan una naturaleza compleja.
2. Se tomen en situaciones de incertidumbre.
3. Afecten las decisiones operativas.
4. Requieran un planteamiento integrado (dentro y fuera de la organización).
5. Impliquen cambios considerables”.
Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la Teoría General de la
Administración, anota que “las empresas no improvisan, casi todo lo tienen
planeado. La Planeación es la primera función administrativa porque sirve de base
a las demás funciones y determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos”
Chiavenato continúa planteando que la “Planeación Estratégica es la planeación
más amplia de la organización y sus características principales son:
– Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a
varios años en el futuro. (Coincide con Johnson, Scholes y Whittington).
– Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de
actividad: se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
– Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor.
34
Tomado de: CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill.2000. Pág. 333: Las bases de la planeación estratégica.
1.1.2 OBJETIVOS
Johnson, Scholes y Whittington, los definen en su libro Dirección Estratégica,
página 211, como “declaraciones de resultados concretos que se quieren
conseguir”
Por su parte, Chiavenato en su libro Introducción a la Teoría General de la
Administración McGraw Hill, página 323, los describe “pretensiones futuras que
una vez alcanzadas dejan de ser objetivos y se convierten en realidad. La
Formulación de
Objetivos organizacionales
Análisis interno de la empresa
Análisis externo
del ambiente
Formulación de estrategias alternativas
Fortalezas y debilidades, recursos disponibles,
capacidades y habilidades
Condiciones externas, Oportunidades y amenazas,
desafíos y restricciones
35
planeación comienza por los objetivos y determina los planes necesarios para
conseguirlos. Esta definición obliga a que los objetivos que se pretenden sean el
punto de partida de la planeación.”
Y continúa Chiavenato con este concepto situando a la formulación de los
Objetivos organizacionales como el primer paso para la Planeación estratégica, en
donde la empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquía
de objetivos.
1.1.3 ANÁLISIS DAFO
Para Richard Daft, en su libro Teoría y Diseño Organizacional, página 146, el
análisis DAFO “resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la
capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar ser útil como
punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos
de acción en el futuro”.
Tanto para las fortalezas y limitaciones y el análisis del entorno, Chiavento explica
de forma concisa las características de estos análisis al interior y al entorno de la
empresa en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración McGraw
Hill, página 420 – 421:
1.1.3.1 Fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
36
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Este análisis interno
generalmente implica:
Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnología etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y
unidades y como se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa con respecto a los años
anteriores en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
1.1.3.2 Análisis del entorno
Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y
tendencias futuras, tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado,
disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
Factores externos como coyuntura económica, tendencias políticas,
sociales, culturales, jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas
establecidas.
37
1.1.3.3 ANÁLISIS PESTEL
Jhonson, Scholes Whittington explican en su libro Dirección Estratégica, Editorial
Pearson. 2005. Pág 65, que “el marco PESTEL clasifica las influencias del entorno
en seis grandes categorías: Política, económica, social, tecnológica, ecológica
(medioambiental) y legal. Estos factores no son independientes entre sí, muchos
están relacionados. La comprensión de cómo pueden afectar los factores PESTEL
y dirigir el cambio en general es realmente tan solo un punto de partida”.
Tomado de: JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan; WHITTINGTON, Richard. Dirección Estratégica. Editorial Pearson. 2005. Pág 68: Cuadro 2.2 Influencias del macroentorno: El marco PESTEL.
La
organización
Factores económicos
Ciclos económicos
Tendencias del PNB
Tipos de interés
Oferta Monetaria
Inflación
Desempleo
Renta disponible
Factores socio culturales
Demografía
Distribución de la renta
Movilidad social
Cambios del estilo de vida
Actitudes hacia el trabajo y el ocio
Consumismo
Nivel de educación
Ecología (medioambiental)
Leyes de protección medioambiental
Residuos
Consumo de energía
Legal
Legislación sobre la competencia
Legislación laboral
Salud y seguridad
Seguridad de los productos
Tecnológicos
Gasto Público en investigación
Atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico
Nuevos descubrimientos / desarrollos
Rapidez de la transferencia tecnológica
Tasa de obediencia
Político
Estabilidad del Gobierno
Política Fiscal
Reglamento sobre comercio exterior
Políticas de bienestar social
38
1.1.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Richard Daft, explica en su libro Teoría y Diseño Organizacional, página 60, que
“Michael Porter estudió varios negocios e introdujo una estructura describiendo
tres estrategias de competencia: Liderazgo a bajo costo, diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque en la cual la organización se concentra en un mercado
específico de compradores, es dividida mas tarde en enfoque de bajo costo y
enfoque de diferenciación, proporcionando cuatro estrategias básicas. Para el uso
de este modelo los administradores evalúan dos factores: ventajas competitivas y
campo competitivo. Respecto a las ventajas, los administradores determinan si el
competir a través de bajos costos o con la habilidad de ofrecer únicos y distintos
servicios y productos que pueden obtener una gratificación en precio, los
administradores determinan entonces si la organización podrá competir en un
campo más amplio (compitiendo con varios segmentos de clientes) o en un campo
estrecho (compitiendo con una selecta sección de clientes o grupos)
1.1.4.1 Diferenciación
Las organizaciones tratan de distinguir sus productos y servicios de otras
compañías en la industria. Una organización tal vez use publicidad, distintas
características en sus productos, servicio excepcional y nueva tecnología para
lograr que su producto se perciba como único. Esta estrategia se enfoca en
clientes que no se preocupan particularmente por el precio, así que puede ser muy
lucrativa.
Una estrategia de diferenciación puede reducir la rivalidad con los competidores y
pelear contra la amenaza de productos sustitutos porque los clientes son leales a
las marcas que utiliza la compañía. Sin embargo las compañías deben recordar
39
que una estrategia con éxito requiere numerosas y costosas actividades, tales
como investigación de productos, diseño y una publicidad extensiva. Las
compañías que persiguen la estrategia de diferenciación, necesitan fuertes
habilidades de mercadotecnia y empleados creativos a los que se les da tiempo y
recursos en la búsqueda de innovaciones.
1.1.4.2 Liderazgo bajo en costos
Trata de incrementar la participación en el mercado al hacer hincapié en el bajo
costo en comparación con los competidores. La organización busca eficiencia en
las instalaciones y reducciones de costos; así mismo utiliza controles estrictos
para elaborar sus productos con mayor eficacia que sus competidores.
Esta estrategia tiene que ver principalmente con la estabilidad, más que con la
absorción de riesgos o con la búsqueda de nuevas oportunidades de innovación y
crecimiento. Una posición baja en costos significa que la compañía puede ofrecer
precios menores que sus competidores, proporcionar una calidad comparable y
obtener utilidades razonables. Una estrategia de bajo costo puede ayudar a la
compañía a defenderse contra sus competidores porque los clientes no
encuentran bajos precios en otros lugares. Agregando que si productos sustitutos
o nuevos competidores aparecen, los productores a bajo costo están en mejor
posición de prevenir pérdidas en el mercado.
1.1.4.3 Focalización
Según la tercera estrategia de Porter, en la estrategia de focalización, la
organización se concentra en un mercado regional o un grupo de compradores. La
40
compañía trata de lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de
diferenciación dentro de un mercado bien definido.
Cuando los administradores fallan al adaptar una estrategia competitiva y la
compañía queda sin ventajas estratégicas, su función y desempeño se deteriora.
Porter se dio cuenta que las compañías que no adaptan conscientemente la
estrategia de diferenciación de bajo costo o el enfoque de la estrategia, por ejmplo
obtener menores ganancias del promedio comparadas con las usadas en
cualquiera de las tres estrategias”.
VENTAJA COMPETITIVA
Bajo costo Singularidad
Amplio
CAMPO
COMPETITIVO
Estrecho
Tomado de: Daft, Richard. Teoría y diseño organizacional. Editorial Thompson.2005. Pág 60. Figura 2.4: Las estrategias competitivas de Porter.
Liderazgo a bajo costos
Diferenciación
Enfocada en el liderazgo de bajo costo
Diferenciación enfocada
41
1.1.5 DIAMANTE DE PORTER: LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA NACIONAL – MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
Jhonson, Scholes y Whittington retoman en su libro Dirección Estratégica, 2005,
página 72 – 89 el Diamante de Porter:
“El diamante de Porter sugiere que hay razones inherentes por las que algunas
naciones son más competitivas que otras y por las que hay algunas industrias
dentro de las naciones que son más competitivas que otras. Este es un nuevo
ejemplo de cómo se puede comprender estratégicamente el efecto de los factores
del macroentorno sobre el entorno competitivo.
Porter sugiere que las condiciones del país de origen de una organización
desempeñan un papel importante para crear ventajas a escala global. El país de
origen ofrece factores sobre los que pueden crecer las organizaciones y ampliarse
para obtener dicha ventaja:
Pueden existir condiciones específicas de los factores que ayudan a
explicar la base de la ventaja en el ámbito nacional. Estas condiciones
ofrecen unas ventajas iniciales sobre las que se crece obteniendo así los
mejores factores de competencia.
Las condiciones de la demanda interna ofrecen la base sobre la que se
crean las características de la ventaja de una organización.
El tener éxito en una industria puede dar lugar a una ventaja en otras
industrias relacionadas o de apoyo
42
Las características de la estrategia de la empresa y de la estructura y
rivalidad de la industria en los distintos países también ayudan a explicar
las bases de la ventaja.
El diamante de Porter se ha utilizado de diversas maneras. A escala nacional ha
sido utilizado por los países y gobiernos para analizar las políticas que deberían
aplicar para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. Puesto que el
argumento en esencia, es que las características nacionales de la competencia
deberían ofrecer ventajas a escala más amplia, la consecuencia es que se debe
fomentar la competencia en el país en vez de proteger a las industrias de la
competencia externa.
Las consecuencias del diamante de Portera también se pueden aplicar a la
competitividad relativa de las distintas regiones dentro de un mismo país, así el
debate se ha ampliado para tener en cuenta la importancia de los clusters de
organizaciones de la misma industria/sector en una misma área dentro de los
países: una consideración importante para la política económica regional. Pero la
política regional también se ocupa de la supresión de aquellas circunstancias
desventajosas y/o de la atracción de inversiones a nuevos sectores para las
regiones deprimidas económicamente.
Las organizaciones individuales también han utilizado el diamante de Porter para
identificar el grado en que pueden aprovechar las ventajas nacionales para crear
una ventaja competitiva respecto de sus competidores en el frente global”.
43
Tomado de: JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan; WHITTINGTON, Richard. Dirección Estratégica. Editorial Pearson. 2005. Pág 73.
1.1.6 FUENTES DE COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
Los tres autores también describen el Modelo de las cinco fuerzas:
“En el mundo empresarial, se trata de lograr ventajas sobre los competidores.
Normalmente los directivos tienen un planteamiento común y provinciano sobre las
fuentes de la competencia, prestando atención normalmente a sus rivales
competitivos directos. El modelo de las cinco fuerzas de Porter, se desarrolló
inicialmente como una forma para evaluar el atractivo de distintas industrias.
Condiciones de los factores productivos
Estrategia de la empresa, estructura y
rivalidad
Condiciones de la
demanda
Industrias
relacionadas y de apoyo
44
– Amenaza de entrada: Dependerá del grado en que existan barreras de
entrada. Estas barreras son factores que tienen que superar los nuevos
entrantes si quieren competir con éxito. Deben considerarse como retrasos
en la entrada y no como barreras permanentes a determinados entrantes
potenciales. Es posible que eviten la entrada de algunos entrantes
potenciales pero no de otros. Las barreras típicas son las siguientes:
Las economías de escala
Capital para la entrada
Acceso a los canales de abastecimiento o distribución
Lealtad de los consumidores o de los proveedores
Experiencia
Represalias esperadas
Legislación o acciones gubernamentales
Diferenciación
– Amenazas de sustitutos: La sustitución reduce la demanda de una
determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre
cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de productos o
servicios termina siendo obsoleta. Esto depende de que el producto
sustitutivo ofrezca un beneficio o valor percibido superior. La sustitución
puede adoptar diversas formas:
Sustitución de producto por producto
Sustitución de la necesidad de un nuevo producto o servicio, lo que
hace que el producto o servicio actual sea innecesario
Sustitución general
45
– Poder de los compradores y los proveedores: El poder de los compradores
será probablemente elevado cuando se cumplan algunas de las siguientes
condiciones:
Una concentración de compradores se da sobre todo si los
volúmenes adquiridos por los compradores son elevados y/o la
industria proveedora incluye a un elevado número de pequeños
operadores.
El costo de cambiar de proveedor es reducido o implica pocos
riesgos.
Existe una amenaza de que el proveedor sea adquirido por el
comprador y/o que el comprador cree un negocio que comita con el
del proveedor.
Es probable que el poder de los proveedores sea elevado cuando:
Hay una concentración de proveedores en vez de una fuente de
provisión fragmentada.
Los costos de cambiar de un proveedor a otro son elevados.
Existe la posibilidad de que los proveedores compitan directamente
con sus compradores
– Rivalidad competitiva: Las cuatro fuerzas anteriores determinarán la
rivalidad competitiva directa entre una organización y sus rivales más
inmediatos. Los rivales competitivos son organizaciones con productos y
servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores.
Hay una serie de factores que afectan al grado de rivalidad competitiva en
una industria o sector:
El grado en el que los competidores están equilibrados.
Las tasas de crecimiento de la industria pueden afectar la rivalidad.
Los costos fijos elevados en una industria.
46
Cuando existen elevadas barreras de entrada a una industria, es
probable que exista un exceso de capacidad y por ende una mayor
competencia”.
1.1.7 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Eficiencia es definida por Daft en Teoría y diseño Organizacional, 2005, como “la
cantidad de recursos que se usan para obtener las metas de la organización. Esto
se basa en las materias primas, del dinero y empleados necesarios para producir
un nivel dado de producción”. La eficacia “es un término mayor, es el grado en
que las organizaciones obtienen sus metas”. Define también efectividad como “un
concepto amplio que toma en cuenta implícitamente diversas variables tanto a
nivel organizacional como departamental. Evalúa el grado en que se alcanzan
objetivos múltiples ya sean oficiales u operativos”.
1.1.8 INFORMES SUPERINTEDENCIA DE SOCIEDADES
1.1.8.1 SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA AÑO 200414
De acuerdo con las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades, en
su informe de Sociedades de Familia en Colombia, año 2004, sobre las 9.908
empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como pequeñas, son de
familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas y el 48% de las
grandes, también son de familia.
14
Las gráficas correspondientes a esta sección fueron tomadas del Trabajo de Empresas Familiares, año 2004
desarrollado por la superintendencia de Sociedades.
47
La clasificación de las sociedades por domicilio, según la Superintendencia de
Sociedades en el 2004 muestra que en el Valle del Cauca se encuentra la mayor
proporción de empresas de familia con el 69.5% del total, siguiendo Santander y
Risaralda con el 68.8% y el 67.7%, respectivamente.
En el año 2004 según la situación de las Empresas Familiares ante la
Superintendencia de Sociedades, ésta dio la siguiente información: El 72.8% de
las sociedades que se encuentran en Concordato son de familia, el 66.7% de las
48
que están en acuerdo de reestructuración y el 62.3% de las activas son
sociedades de familia.
Al 2004, por tamaño, las cifras muestran que el 73.3% de las empresas pequeñas
que están en acuerdo de reestructuración son de familia, así mismo el 72.9% de
las medianas, el 63.6% de las microempresas y el 40.8% de las grandes.
49
La mayor participación de las empresas de familia en las sociedades que se
encuentran en acuerdo de reestructuración en el 2004, se encuentra en el
departamento de Cundinamarca, con el 78.3% del total, seguido de Risaralda y
Bogotá, con el 75% y el 69.1%, respectivamente.
1.1.8.2 SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA AÑO 200515
En Colombia según la Superintendencia de Sociedades, en su informe de
Sociedades de Familia en Colombia, año 2005, de acuerdo con la muestra de
19.109 sociedades que enviaron estados financieros a 31 de diciembre de 2005, el
70% son sociedades de familia.
15
Las gráficas correspondientes a esta sección fueron tomadas del Trabajo de Empresas Familiares, año 2005
desarrollado por la superintendencia de Sociedades.
50
Por tamaño, en la pequeña empresa se ubica la mayor cantidad de sociedades de
familia, representando el 77.4%, seguido de la microempresa con el 73.1%. En las
empresas grandes, el 46.8% del total son de familia.
Para el año 2005, En el departamento del Valle la participación de las sociedades
de familia es mayor con el 75.8% del total, seguido de Santander con el 75.7% y
Atlántico con el 73.3% del total de sociedades de la muestra que tienen como
domicilio a esos lugares.
51
Para el año 2005, en cuanto al origen de la liquidación obligatoria de las
sociedades de familia, observamos que el 69% de los procesos empezaron con
Concordatos o con Acuerdo de Reestructuración. Luego de no poderlos cumplir,
por distintos motivos, fue necesario acudir a la liquidación obligatoria.
La mayor parte de las sociedades de familia que han estado en un proceso de
liquidación obligatoria tienen como domicilio a Bogotá, seguidas de Antioquia,
Valle y Atlántico. Esta distribución geográfica es similar a la existencia de
52
sociedades en el país. En los centros donde está la mayor cantidad de población o
de mercado, también están localizadas la mayoría de las empresas.
Continúa afirmando la Superintendencia de Sociedades que: La mayor parte de
las sociedades de familia que han estado en un proceso de liquidación obligatoria
tienen como domicilio a Bogotá, seguidas de Antioquia, Valle y Atlántico. Esta
distribución geográfica es similar a la existencia de sociedades en el país. En los
centros donde está la mayor cantidad de población o de mercado, también están
localizadas la mayoría de las empresas.
Por actividades económicas, el sector manufacturero y el comercio agrupan cerca
del 65% de las sociedades de familia que han entrado a liquidación obligatoria; sin
embargo, estas organizaciones desarrollan su objeto social en todos los campos
de la economía y de igual forma algunas de ellas han iniciado la liquidación, en
diferentes sectores.
53
Así mismo, se han liquidado sociedades de familia de todos los tamaños. La
mayor parte son pequeñas y medianas empresas.
54
1.2 APORTES
1.2.1 SOCIEDADES DE FAMILIA EN LIQUIDACIÓN OBLIGATORIA
En Colombia, desde el inicio de vigencia de la Ley 222 de 1995 hasta el 31 de
diciembre de 200516, habían iniciado proceso de liquidación obligatoria 1.198
sociedades. De esta cantidad, el 68% de estas sociedades son de familia.
De acuerdo con la información anterior, podríamos inferir que 815 sociedades de
familia, que corresponde al 68% del total, han iniciado un proceso de liquidación
obligatoria entre 1996 y 2005.
Teniendo en cuenta el año de inicio del proceso, observamos que después de la
crisis económica de 1999, fue cuando se registraron las mayores cantidades de
liquidaciones obligatorias de sociedades de familia y que a partir del año 2003,
estos procesos han decrecido.
16
Superintendencia de Sociedades. Grupo de estadística. SOCIEDADES DE FAMILIA EN COLOMBIA
AÑO 2005. Disponible en:
http://superwas.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SOCIEDADES_DE_FAMILIA_EN_COLOM
BIA_1.doc Recuperado el 5 de Mayo de 2008.
55
De acuerdo con las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades, en
su informe de Sociedades de Familia en Colombia, año 2004, sobre las 9.908
empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como pequeñas, son de
familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas y el 48% de las
grandes, también son de familia.
En Colombia, de acuerdo con la muestra de 19.109 sociedades que enviaron
estados financieros a 31 de diciembre de 2005, el 70% son sociedades de familia.
56
Para el año 2005, por tamaño, en la pequeña empresa se ubica la mayor cantidad
de sociedades de familia, representando el 77.4%, seguido de la microempresa
con el 73.1%. En las empresas grandes, el 46.8% del total son de familia.
Al comparar estos dos resultados, vemos como se incrementa el porcentaje de
participación de la pequeña, micro, mediana y grande empresa familiar, lo que nos
lleva a pensar en apertura de nuevas empresas.
La clasificación de las sociedades por domicilio, según la Superintendencia de
Sociedades en el 2004 muestra que en el Valle del Cauca se encuentra la mayor
proporción de empresas de familia con el 69.5% del total, siguiendo Santander y
Risaralda con el 68.8% y el 67.7%, respectivamente.
57
Para el año 2005, En el departamento del Valle la participación de las sociedades
de familia es mayor con el 75.8% del total, seguido de Santander con el 75.7% y
Atlántico con el 73.3% del total de sociedades de la muestra que tienen como
domicilio a esos lugares.
En el año 2004 según la situación de las Empresas Familiares ante la
Superintendencia de Sociedades, ésta dio la siguiente información: El 72.8% de
las sociedades que se encuentran en Concordato son de familia, el 66.7% de las
que están en acuerdo de reestructuración y el 62.3% de las activas son
sociedades de familia.
58
El departamento del Valle en los dos años estuvo a la cabeza de número de
sociedades de familia aumentando de un año a otro siguiendo la tendencia de
incremento de número de empresas de Familia en el país.
Santander sigue como segundo aumentando su porcentaje como lo hizo Atlántico
en tercer lugar.
En evolución, en el año 2005, en cuanto al origen de la liquidación obligatoria de
las sociedades de familia, observamos que el 69% de los procesos empezaron
con Concordatos o con Acuerdo de Reestructuración. Luego de no poderlos
cumplir, por distintos motivos, fue necesario acudir a la liquidación obligatoria.
59
Al 2004, por tamaño, las cifras muestran que el 73.3% de las empresas pequeñas
que están en acuerdo de reestructuración son de familia, así mismo el 72.9% de
las medianas, el 63.6% de las microempresas y el 40.8% de las grandes.
La mayor participación de las empresas de familia en las sociedades que se
encuentran en acuerdo de reestructuración en el 2004, se encuentra en el
departamento de Cundinamarca, con el 78.3% del total, seguido de Risaralda y
Bogotá, con el 75% y el 69.1%, respectivamente.
60
Ya en el 2005, la mayor parte de las sociedades de familia que han estado en un
proceso de liquidación obligatoria tienen como domicilio a Bogotá, seguidas de
Antioquia, Valle y Atlántico. Esta distribución geográfica es similar a la existencia
de sociedades en el país. En los centros donde está la mayor cantidad de
población o de mercado, también están localizadas la mayoría de las empresas.
61
Por actividades económicas, en el año 2005, el sector manufacturero y el
comercio agrupan cerca del 65% de las sociedades de familia que han entrado a
liquidación obligatoria; sin embargo, estas organizaciones desarrollan su objeto
social en todos los campos de la economía y de igual forma algunas de ellas han
iniciado la liquidación, en diferentes sectores.
Así mismo, hasta el 2005, se han liquidado sociedades de familia de todos los
tamaños. La mayor parte son pequeñas y medianas empresas.
62
1.2.2 ENDEUDAMIENTO
El nivel de Endeudamiento tiene efectos sobre los impuestos pagados por una
compañía, los disminuye. Por otra parte, en la medida en que la firma se va
endeudando, la probabilidad de caer en un escenario negativo donde los flujos de
caja recibidos no alcancen para cubrir sus obligaciones financieras va
aumentando17.
El endeudamiento es propio de las empresas Familiares y No Familiares. Pero
dentro de las causas de fracaso de las Empresas Familiares, Ward plantea que las
crecientes demandas de dinero por parte de la familia tientan a los dueños a retirar
utilidades de la empresa en lugar de reinvertirlas para su crecimiento.18
La Superintendencia de Sociedades con respecto al endeudamiento, anota en su
estudio de Empresas de Familia año 2005: observamos que las empresas de
17
CADENA Andrés. ¿Cuánto afecta la deuda? En Gerente No. 11 Febrero de 1998. 18
WARD John L. Cómo desarrollar la Empresa Familiar. Editorial El Ateneo. 1994.
63
familia están más endeudadas que las empresas no familiares. Sin embargo, en
los dos casos la razón de endeudamiento es moderada.
Las empresas de familia también tienen mayor concentración del endeudamiento
en el corto plazo que las no familiares. La alta concentración del endeudamiento
en el corto plazo puede afectar la liquidez, porque debe atender en el corto plazo
el servicio de la deuda a cambio de contar con disponibilidad de recursos para
desarrollar alternativas de expansión.
64
Así mismo, las sociedades de familia se financian mas con el sector financiero que
las sociedades no familiares; sin embargo, estas últimas acuden más al
endeudamiento externo que las sociedades de familia.
También, las empresas de familia se financian en mayor grado con proveedores
que las empresas no familiares; pero igual que las obligaciones financieras, las
sociedades que no son de familia utilizan más la financiación externa con
proveedores que las empresas de familia.
65
Este comportamiento se justifica en la medida en que las directivas de las
Empresas prefieren préstamos bancarios y no a socios que aporten puesto que
esto les haría perder control sobre la propiedad de la empresa.
Continua la Superintendencia de Sociedades “El alto endeudamiento sumado a las
elevadas tasas de interés que existían a finales de la década del 90 y a comienzos
del presente siglo incidieron de manera significativa en el deterioro de las
empresas”.
Las altas tasas de interés han influido en este nivel de endeudamiento, debido a
que cada vez es más costoso endeudarse:
.
Fuente: DANE
66
1.2.3 REDUCCIÓN DE VENTAS Y PÉRDIDAS FRECUENTES
Anidado a los malos manejos administrativos anota la Superintendencia de
Sociedades en su trabajo Causas de Liquidación Obligatoria de Sociedades19, los
esfuerzos por implementar estrategias para aumentar el nivel de ventas en la
mayoría de los casos resultaron infructuosos.
Por otra parte, observamos que las sociedades de familia realizan una mayor
proporción de ventas a crédito que las sociedades no familiares.
Para el 81% del total de las sociedades en liquidación obligatoria, las ventas
decrecieron durante los últimos tres años (2000 – 2003) como empresa en marcha.
19
CASTRO, José Danilo; GAITÁN, Andrés. Causas de la liquidación obligatoria de Sociedades. Estrategias
para prevenir la crisis. 2004
67
La tecnología obsoleta, la incapacidad para buscar mercados alternativos, las
deficiencias en la publicidad, la falta de continuidad de las políticas de mercadeo, el
deterioro de la imagen institucional, entre otros, determinaron situaciones críticas
en la generación de ingresos.
1.2.4 MALOS MANEJOS ADMINISTRATIVOS
Señala el Estudio de Empresas Familiares, Superintendencia de Sociedades, año
2005: Los malos manejos administrativos condujeron también a tomar decisiones
equivocadas que afectaron significativamente los resultados operacionales y
financieros de las empresas, generando disminución en las ventas, pérdidas,
deterioro del patrimonio y finalmente la liquidación de las empresas.
68
En cuanto al Manejo administrativo en las Empresas Familiares, ha habido
estudios como la de los investigadores en este tema Maza y Páez20 en donde se
afirma que:
Los factores administrativos son la principal causa de desaparición de las
empresas familiares, seguida por las cuestiones de orden financiero y de política
fiscal.
El primer factor de fracaso de orden administrativo es la carencia de un sistema
administrativo. Todavía hay emprendedores que dirigen sus negocios en forma
improvisada, sin un sistema lógico y eficiente. La creatividad y la imaginación son
fundamentales para el éxito de una empresa, pero si no van acompañadas por una
gestión sistematizada el esfuerzo no rinde frutos.
El segundo factor es la aplicación de un sistema de dirección que no conozca la
naturaleza de la familia propietaria y maneje la empresa familiar en forma
inadecuada.
El tercer factor administrativo es el manejo ineficiente de los recursos. Los
beneficios que genera la empresa están frecuentemente en disputa y siempre hay
una gran tentación de favorecer al sistema de familia y dejar sin recursos a la
empresa.
La cuarta y última causa administrativa que propicia la desaparición de las
empresas familiares es la carencia de control y la falta de adecuada delegación.
La delegación es una herramienta básica de la administración, pero si no se ejerce
de manera eficaz puede llevar a las organizaciones al caos.
20
Maza P.A. Causas de Mortandad de la Microempresa. Instituto de Proposiciones estratégicas, México.
69
Ward plantea a este aspecto21 que la familia se convierte en un obstáculo, puesto
que a medida que transcurren los años, las crecientes demandas de dinero por
parte de la familia tientan a los dueños a retirar utilidades de la empresa en lugar
de reinvertirlas para su crecimiento. Las inflexibilidades propias del negocio
también agudizan los problemas característicos tales como la rivalidad o
competencia generacional. Como resultado de esto, muchas empresas
abandonan el esfuerzo en el momento de la sucesión porque sienten que destruirá
a la familia.
Continúa Ward diciendo que “muchos empresarios piensan que la planificación es
como una camisa de fuerza que restringirá su habilidad instintiva de supervivencia
y limitará la flexibilidad que requieren los negocios. La naturaleza misma del
procedimiento de planificación les exige también a esos propietarios habituados a
manejarse de manera autónoma que compartan la toma de decisiones – y la
información financiera confidencial – con otros integrantes de a compañía, es
decir, que compartan el poder y la información que preferirían guardarse para
ellos. Otros propietarios objetan la planificación porque piensan que el futuro es
demasiado incierto como para que el esfuerzo exigido sea válido. Piensan que
éxitos pasados indican que no hace falta cambiar”
1.2.5 FALTA DE PREPARACIÓN PARA COMPETIR
Muchos empresarios ante la crisis generalizada (finales de los 90s) fueron
influenciados por el pesimismo y no hicieron los esfuerzos suficientes para
sostenerse en el mercado, como tampoco asumieron los riesgos que demandaba el
entorno económico del momento. Una de las características de las empresas que
21
WARD John L. Cómo desarrollar la Empresa Familiar. Pág 3. Editorial El Ateneo. 1994.
70
lograron sobrevivir a la crisis es su capacidad para diversificar productos y creer en
el país a pesar de las enormes dificultades.
Competitividad es definida como la capacidad de identificar y aprovechar, en un
escenario específico, ventajas económicas en un mercado global en forma
permanente y sostenible.
Cada día es más aguda la competencia en todos los mercados, tanto a nivel
nacional como internacional. En el campo empresarial universal es indudable que
las compañías que no adecuen su estructura operativa a la nueva realidad, están
condenadas a desaparecer. En este momento, Colombia está en negociaciones
con Estados Unidos para firmar un acuerdo o tratado de libre comercio (TLC), el
cual será a la vez una oportunidad y un reto para las empresas. Aquellas que
estén preparadas podrán expandir su actividad comercial y fortalecerse, mientras
que para otras la falta de capacidad para competir les impedirá progresar y será
un factor generador de situaciones críticas.
Competir con las empresas del mercado interno y con las extranjeras, requiere
conocer muy bien el sector, el mercado e implementar mecanismos más eficientes
de producción y distribución, para lo cual, además de utilizar tecnología de punta,
resulta indispensable implementar procesos permanentes de capacitación. La
competencia exige a los empresarios superar niveles medios en las estructuras
administrativas, operacionales y financieras, buscando optimizarlas.
Existen factores externos que pueden incidir en la competitividad de las empresas,
en los cuales el Estado tiene una gran responsabilidad como principal encargado
de velar por el desarrollo de la infraestructura necesaria para el crecimiento
empresarial, lo que supone una sustancial mejora en carreteras, aeropuertos,
puertos marítimos y fluviales, ferrocarriles, servicios públicos, entre otros.
71
CONCLUSIONES
Una empresa se considera familiar si más del 50% del total se encuentra
controlado por una familia y su administración también está a su cargo.
Están caracterizadas por tres ámbitos: Familia, Empresa y Propiedad, que
determinan las relaciones y conflictos de la interacción empresarial.
El porcentaje de Empresas Familiares del total de empresas es
representativo en el mundo y en Colombia. Alrededor de un 70% de todas
las empresas colombianas son Empresas Familia. Contribuyen al PIB en
alrededor de un 50% y al empleo en un 68%.
Luego de haber analizado toda la información primaria se concluye que las
empresas de Familia cierran por dos grandes grupos de causas:
1. Causas Socio – Familiares: Las Empresas Familiares enfrentan desafíos
particulares puesto que el componente de Familia la mayoría de las veces
se convierte en un obstáculo abandonando la opción de la sucesión en vez
de adoptar una planeación que guíe a la Empresa y a la Familia.
Las relaciones familia – empresa al interior de las Empresas Familiares
pueden dar solidez pero también puede ser el motivo de discordias que
repercutirán a nivel de organización.
Estas relaciones pueden ir desde la estructura de la organización así como
el cumplimiento de las reglas hasta la sucesión, punto crítico al momento de
decidir la continuidad o cierre del negocio.
72
En Colombia solo el 30% viven más allá de la primera generación y menos
del 10% sobreviven a la tercera generación.
Desde el año 2005, Confecámaras lanza su iniciativa de Gobierno Corporativo,
normas y procedimientos para regular las relaciones producidas al interior de la
Empresa y dedica especial atención a las Empresas Familiares dada su
particularidad de relaciones.
2. Causas Económicas: Son causas que se dan indistintamente de si es
Empresa Familiar o no, pero dados los rasgos particulares de las relaciones
empresa – Familia se enfrentan de una manera diferente y se responde de
una manera diferente a los grandes cambios del entorno:
Endeudamiento: El manejo del flujo de caja de una Empresa Familiar por lo
general está atado a las necesidades y voluntad de la familia dejando las
obligaciones financieras de lado, primando las personales o endeudándose
cada vez más para cubrir las pasadas. Las deudas son bancarias y no con
terceros para no ceder control de la empresa. A todo lo anterior se suman
las altas tasas de interés que afectan cualquier endeudamiento.
Reducción de ventas y pérdidas frecuentes: A este respecto las ventas a
crédito afectaron los ingresos. El componente de tecnología es responsable
del bajo nivel de ventas así como la mala imagen de la empresa.
Malos manejos administrativos: Las decisiones operacionales y financieras
tomadas no son las acertadas generando reducción en ventas, deterioro del
patrimonio y finalmente el cierre de la empresa al no poderse sostener. La
organización debe estar dirigida por personas que estén identificadas con la
naturaleza de la familia. Este punto está ligado con la administración de
recursos y el endeudamiento.
73
Falta de preparación para competir: Las estrategias con las que se tuvo
éxito hace unos años, no son las mismas del éxito de hoy. El poder
centralizado afecta en gran medida la capacidad de reacción ante un
ambiente cambiante y se cree que la capacitación no es importante.
74
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