Mondragon Unibertsitatea - Gestionar proyectos para innovar
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MONDRAGON UNIBERTSITATEA
Agenda
9:30-9:40 Introducción y bienvenida
9:40-10:00 El estudio de dirección de proyectos y principales resultados
10:00-11:00 Principales dificultades y líneas de acción. Ejercicio grupal
11:00-11:15 Factores que afectan en los resultados. Ejercicio individual
11:15-11:20 Área que cobrará importancia en el futuro
11:20-11:30 Conclusiones y líneas futuras
11:30-12:00 Café y Networking
INTRODUCCIÓN
Project Managem ent Institute
Hacer de Euskadi uno de los referentes Europeos en
la Excelencia en la Dirección de Proyectos, como
soporte crítico para la Innovación
Tener un foro de relación e intercambio profesional.
Disponer de un punto de encuentro con contactos
de país.
Que sirva de herramienta para mantener a la gente
certificada en PMP.
Que sea algo estructurado, más allá de
las simples reuniones que se puedan realizar.
0
2
4
6
8
10
2014 2015 2016 2017
Presencia en medios
Presencia enmedios
0
0,5
1
1,5
2
2,5
2014 2015 2016 2017
Encuentros profesionales
Encuentrosprofesionales
Encuentros profesionales
Reuniones y visitas
Presencia en medios
Boletines y artículos
Organización de congresos
Miembros de la comunidad
virtual (Servicios)
Project Managem ent Institute
www.basqueprojectmanagement.eus
ESTUDIO SOBRE
DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
DIMNovedad
DIMComplejidad
Encantandesafío
Comprometida
Iniciativa
Independiente
Implicación
Soñadora
Optimista
CreativaPersistente
Encantariesgos
Gustardirigir
Necesitacontrolar
Enérgica
Seguradesimisma
SumatorioResultado
CertSi5NO1
AdopciónSI5NO1
Series1
Series2
Series3
Como primer reto dentro de esta comunidad, se ha considerado clave
desarrollar el primer estudio en el País Vasco sobre el nivel de madurez de
las empresas vascas en materia de Dirección de Proyectos, con el fin de:
Hacer un análisis sobre los principales
retos y preocupaciones de los
profesionales en este ámbito.
Determinar los factores que influyen en
el éxito de los proyectos.
Apoyar así su desarrollo profesional y
el de sus empresas.
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Administración
Investigación
Farmacéutico y Médico
Productos Químicos
Plástico
Educación
Aeroespacial
Telecomunicaciones
Transporte
Alimentación
Electrodomésticos
Metalúrgico
Servicios
Equipos de Producción
Sistemas de Información y Comunicación
Construcción
Automoción
Energía
40,50%
40,50%
3,31%
15,70%
S. Coop.
S.A.
Administración Pública
Otros (S.L, Fundaciones,etc. )
Mondragon Unibertsitatea, institución homologada por el Project Management
Institute para la formación en dirección de proyectos, lanzó la encuesta en abril
de 2015 y a petición de las empresas ésta se prolongó hasta marzo de 2016.
Cuestionario online de 124
preguntas.
Participación de 175
directores de proyecto.
Pertenecientes a las
principales empresas vascas
(un total de 65).
36,36%
55,37%
8,26%
Bizkaia
Gipuzkoa
Araba
40,50%
40,50%
3,31%
15,70%
S. Coop.
S.A.
Administración Pública
Otros (S.L,Fundaciones, etc. )
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
Directores de proyecto
Una media de 12 años trabajando en la empresa actual
Más de 10 años implicado en la Dirección de Proyectos
Casi un 90% de los encuestados tiene una formación académica técnica en
los campos de la ingeniería y la arquitectura
Un 47,93% tiene experiencia previa en grandes empresas o multinacionales
Un 29,75% tiene experiencia previa en pymes
Un 41,32% tiene experiencia previa en organizaciones públicas o privadas
de I+D
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Administración
Investigación
Farmacéutico y Médico
Productos Químicos
Plástico
Educación
Aeroespacial
Telecomunicaciones
Transporte
Alimentación
Electrodomésticos
Metalúrgico
Servicios
Equipos de Producción
Sistemas de Información y Comunicación
Construcción
Automoción
Energía
Análisis Estadístico utilizado. Herramienta SPSS.
Estadística Descriptiva.
Análisis de Correlaciones.
Análisis Factorial.
Análisis de Regresión.
Análisis Cluster.
Análisis de ANOVA.
Fases de estudio:
Primer Análisis (Hasta mayo de 2015).
Presentación de resultados en el
Global Innovation Day de 2015.
Segundo Análisis (Desde septiembre
de 2015 hasta marzo de 2016).
Creación del informe.
Artículo científico.
MADUREZ EN DIRECCIÓN
DE PROYECTOS EN
EUSKADI.
RESULTADOS ESTUDIO
2016
0,0000
1,0000
2,0000
3,0000
4,0000
5,0000
Respuesta a las necesidades delcliente
Cliente Satisfecho
Requisitos / especificaciones
Producto/servicio tal y como seplanificó
Éxito Global
PresupuestoCalendario
Desarrollo de nuevascapacidades personales
Desarrollo de nuevascapacidades organizativas
Proyecto que abre un nuevomercado
Proyecto que abre una nuevalínea de producto
PRINCIPALES
DIFICULTADES EN LOS
PROYECTOS
0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 3,0000 3,5000 4,0000
Poca motivación
Baja calidad de los entregables
Mala gestión del proyecto
Stakeholders no involucrados
Poco apoyo por parte de la dirección
Poca o mala comunicación
Cambios en la estrategia
Presupuesto insuficiente
Personal insuficiente
Riesgos no contemplados
Cambios en el alcance
Problemas en las compras y adquisiciones
Objetivos poco específicos
Malas estimaciones
Cambios en el entorno
Baja cualificación o dominio técnico del proyecto
Planificación de riesgos inadecuada
• A continuación se realizará un ejercicio grupal. Sobre las 5 mayores
dificultades, se deberá:
1. Identificar las causas que generan las dificultades
2. Ponderación de la importancia de las causas
• Cada persona puntuará de la siguiente manera:
• 3 puntos a la causa más importante
• 2 puntos a la segunda más importante
• 1 punto a la tercera más importante
• Posteriormente, se sumarán los puntos de cada una de las causas. La
que más puntos sume será la más importantes y así sucesivamente.
3. Definición de acciones para resolver las 3 causas más importantes
Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
1. Desconocimiento del proceso de gestión de riesgos 2 3 1 2 8
2. Desconocimiento del CONCEPTO de riesgo 1 2 3 6
3. No se despliega el conocimiento de búsqueda e identificación
de riesgos
2 2
4. Recursos disponibles para mitigar 3 1 4
5. No se asumen los capitales necesarios para responder -
6. Capacidad de maniobra 3 3
7. Capacitación de los participantes para escalar los riesgos 1 1
8. Implicación del cliente en la identificación de riesgos -
9. Informar al cliente de los riesgos -
10. Volatilidad real en el entorno económico -
11.
12.
…
Causa 1: Desconocimiento del proceso de gestión de riesgos
Acciones:
- Formación para los directores de proyecto en gestión de riesgos
- Generar entornos de networking de gestión de riesgos.
- Implicar a la dirección en la gestión de riesgos y que faciliten recursos.
Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
1. Tecnología 3 3 4 4 15
2. Proyectos intercultural 2 2
3. Sistemas de vigilancia (alertas) – orientación al mercado 5 5 5 15*
4. Normativas, certificaciones, homologaciones 4 3 7
5. Competencia 1 2 2 5
6. Globalización 4 1 3 1 8
7.
8.
9.
10.
11.
12.
…
Causa 1: SISTEMAS DE VIGILANCIA
Acciones:
- Transformación digital de las empresas.
- Talento delta Manager.
- Gestión de la información
Causa 2: TECNOLOGIA
Acciones:
- Crear red de contactos con ámbito tecnológico
- Arquitectura de conocimiento
Listado de causas
1. Clientes sin definir
2. Falta de medios para determinar los objetivos
3. Falta de metodología
4. Conocimientos de diferentes tipos de clientes.
5. Estudio de mercado con conocimientos especificos
6. Legislación conflictiva (EU, Nac, Rg, local)
7.
8.
9.
10.
11.
12.
…
Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
1. Clientes 3 3 6
2. Medios
3. Metodología 2 1 3
4. Diferentes tipos de clientes 2 1 3
5. Estudios de mercado 2 2
6. Legislación conflictiva 1 3 4
7.
8.
9.
10.
11.
12.
…
Causa 1: Clientes
Acciones:
- Prospección de lo que necesitan las empresas a 5 años vista
- Foros para que surjan colaboraciones
- Participación en la definición del proyecto.
Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL
1. No perder cliente, necesidad factur. 3 1 2 1 7
2. Falta de conocimiento 2 2 4
3. Bajo ppto. disponible. 1 1 2
4. Mal calculo previsión inicial 3 3 3 9
5. Costes sobrestimados
6. Competencia externa 2 2
7. Exceso de optimismo
8. Falta de tiempo Mínimo esfuerzo
9. Falta de asertividad
10. Comp. Interna / gestión de recursos internos
11.
12.
…
Causa 1: Mal calculo previsión inicial
Acciones:
- Sistematizar proceso de presupuestación
- Incorporar mas personas / áreas en el equipo involucrado en el py
- Incluir % “colchón” / Dibujar varias hipótesis (optimistas/pesimistas)
Causa 2: No perder al cliente / Necesidad de facturar
Acciones:
- Poner en valor características de la empresa
- Fortalecer posicionamiento de producto en mi nicho
- Descartar proyectos no convenientes, fuera de nicho, baja rentabilidad.
Causa 3: Falta de conocimiento
Acciones:
- Recogida de mas información del cliente antes de presupuestar.
FACTORES QUE MÁS
AFECTAN A LOS
RESULTADOS
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
La madurez y la estructura organizativa
• Las estructuras más maduras y más próximas a una organización matricial fuerte o una organización proyectizada muestran mejores resultados.
Tu valoración personal (1-5)Dificultades que ves para
estar en valores altos
He recibido formación en dirección de proyectos
Soy una persona comprometida
Me implico enlos proyectos
Soy una persona con iniciativa
Soy una persona persistente
Me encantan los desafí�os
Tu organización
Ventajas e inconvenientes
de estar en tu estructura
organizativa
Estructura organizativa
deseada
Posible plan de acción para
moverse a esta estructura
Estructura Funcional
Estructura Matricial Débil
Estructura Matricial Fuerte
Estructura Proyectizada
Habilidades del
Director de
Proyecto
Estructura
organizativa
Posible plan de acción para mejorar
• A continuación se realizará un ejercicio personal. Sobre las 5 mayores
habilidades, cada project manager deberá:
1. Identificar su estado actual en la habilidad
2. Definir el estado deseado
3. Marcar acciones para llegar al estado deseado
ÁREAS DE IMPORTANCIA
EN EL FUTURO
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
0,0000 1,0000 2,0000 3,0000 4,0000 5,0000
Técnicas de Liderazgo
Herramientas informáticas Primavera
La Gestión de Proyectos en Sectores Específicos
Herramientas informáticas MS Project
La Gestión de Proyectos de Internacionalización
La Gestión de las Comunicaciones
Gestión de Riesgos
La Gestión de Proyectos de I+D+I
Criterios y Herramientas de Selección de Proyectos
PMO Oficinas de Proyectos
Gestión del Portfolio
El uso de simulaciones
La Gestión de Personas y Equipos
Herramientas Informáticas MS Excel
La Gestión de Proyectos Internacionales
La Gestión de Proyectos de Innovación
Gestión de Programas
Herramientas Informáticas Open Office
Técnicas de Creatividad y Resolución de Problemas
La Gestión Ágil de Proyectos
La Gestión de Stakeholders
CONCLUSIONES Y
LÍNEAS FUTURAS
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
Los resultados de los proyectos están bien valorados, pero la
apertura de nuevos mercados o líneas de producto no llegan a un
nivel de 3 sobre 5.
Los factores que más impactan en el desempeño de los proyectos son
fundamentalmente el perfil del Project Manager y la Organización. No
así la duración ni el tamaño de los proyectos.
Las personas acreditadas en alguna certificación relacionada con el
Project Management tienen un mejor resultado global en sus
proyectos.
Una planificación de riesgos inadecuada constituye la mayor
dificultad para no alcanzar los resultados deseados.
La gestión de los interesados o Stakeholders ha sido considerada como
el área que cobrará más importancia en los próximos años.
MONDRAGON UNIBERTSITATEA
Continuidad del estudio para ver evoluciones (frecuencia bianual).
Fomento de la participación en la comunidad Basque PM.
Otras…