diagnostico regional y planificaci³n estrat©gica para la conservaci³n de las tortugas marinas en
Modulo I Os Desafios Da Gest o Estrat Gica RH
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7/30/2019 Modulo I Os Desafios Da Gest o Estrat Gica RH
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Gesto Estratgica de RecursosHumanosMdulo I. Os Desafios da Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Lisboa, Setembro de 2011
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AberturaParte I: Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de RHIntervaloParte II: Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos HumanosQuestes
Mdulo I.Os Desafios da Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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I. Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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Em frica todas as manhs uma gazela acordaSabe que tem de correr mais depressa que o leo
Ser mais veloz ou ser morta.Todas as manhs, um leo acorda.
Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela ou morrer de fome.
No interessa se s um leo ou uma gazela.Quando o Sol se levantar ser bom que corras.
Provrbio Africano
O Leo e a Gazela
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A Estratgia Empresarial e a Estratgia de RecursosHumanos
Como iro evoluir osclientes/consumidores?
Quais as evolues tecnolgicasexpectveis?
Quais as mudanas nas empresas enos modelos de negcio?
Que tipo de pessoas vamos precisar?Qual o Perfil?Quais as competncias que vamosnecessitar?
Tcnicas e Conceptuais Relacionais
O que que vamos valorizar naspessoas?
Valores Capacidade Tcnica Comportamentos
Enoveenen
EnoveeExen
EnoveeExen
Estratgia Empresarial Estratgia de RH
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Alguns Desafios Organizacionais
Capacidade de adaptao a novos contextos
Desenvolver e gerar novo conhecimento
Velocidade
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A Organizao tem de estar alinhada com as tendncias e osdesafios
Tendncias
Maior exigncia dosclientes
Liberalizao
Rapidez deInovao
Globalizao
Sociedade daInformao
Desafios
Quota de Mercado
Reviso contnua doportflio de negcioAumento deConhecimento
Eficinciaoperacional/racionalizao decustos
Fidelizao docliente
Processos Sistemas
Pessoas
Optimizao de Processos Outsourcing
Transferncia de parte das
responsabilidades de Gesto de
RH para os Directores
Maior nvel de integrao dainformao
Utilizao crescente da
Internet e intranet
Automatizao de servios
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Evoluo da Funo Recursos Humanos
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Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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Competncias so caractersticas que conduzem a uma
performance de excelncia em determinado trabalho, papel ou
funo. O tipo de competncias requeridas em determinado trabalho
depender da natureza, da complexidade do trabalho, da cultura e
dos valores da organizao emcausa.
David McClelland, Professor Harvard Business School
O que so Competncias?
Competncias
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Que competncias sonecessrias no futuropara se ser competitivo?
Como desenvolver eavaliar os talentos quetemos?
Como reter emotivar ascompetnciascrticas?
Atrair e Seleccionar
Reter e MotivarDesenvolver eAvaliar
Gesto porCompetncias
A Gesto por Competncias
Contextooncorrncia
CulturaProcessos eInstrumentos
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IncompetenteInconscienteConscienteIncompetente
ConscienteCompetenteCompetenteObsoleto
Competncias vs. Incompetncias
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Pilar 1: Atractibilidade/ Branding
Dimenses que concorrem para a tornar uma empresaatractiva:Imagem Percepcionada
Sustentabilidade da Organizao
Qualidade do Management
Nvel de Remuneraes e Benefcios Sociais
Sector de Actividade
Investimento no Desenvolvimento das Pessoas
Ambiente de Trabalho
Pilar 1
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Pilar 2: Liderana
Fonte: European Foundation for Quality Management
Modelo de Excelncia da European Foundation for Quality Managementilar 2
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Pilar 2: LideranaLiderana Situacional - Modelo Blanchard
RendimentoMotivaoAlto
Baixo
Alto
Baixo
Comportamento Directivo
Comportam
entodeApoio
Baixo
Alto
Alto
Controlo
SupervisoOrientao
Delegao
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Pilar 2: LideranaComportamentos de LideranaTomar decises: Planear e organizar Resolver problemas Delegar e responsabilizar
Influenciar as pessoas: Inspirar e motivar
Reconhecer (elogiar e apreciar
esforos..)
Recompensar
Construir relaes: Apoiar e desenvolver competncias Fomentar esprito de equipa Criar rede social
Obter e disseminar informaes: Comunicar e informar Clarificar Monitorar
Comportamentos deLiderana
Fonte: Cunha & Rego. Manual de ComportamentoOrganizacional e Gesto
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Liderana Objectivos Claros Vontade em atingir resultados Apoio e Confiana Mtodos de Trabalho Eficazes Relaes Positivas entre a Equipa Comunicao Desenvolvimento Individual Maturidade da Equipa Avaliao
Pilar 3: Equipas de Elevado Desempenho
Pressupostos de BasePilar 3
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Avaliao:Cumprimento dos ObjectivosDesempenho
Competncias
Desenvolvimento:Auto-conscincia
Coaching
Formao
Pilar 4: Avaliao e Desenvolvimento
Pilar 4
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Fixao de Objectivos e demelhoria ou aquisio decompetncias
Acompanhamento do ProgressoAvaliao final, identificaode necessidades de formaoe redefinio
Pilar 4: Avaliao e Desenvolvimento de Competncias
(Direco)
Etapas da Avaliao de Desempenho
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O processo atravs do qual os gestores criam em todos os membros da
organizao o desejo de descobrir novas formas de aumentar a eficcia
organizacional
George & Jones (1999)
Pilar 5: Aprendizagem Organizacional
Fonte:Cunha & Rego. Manual de Comportamento Organizacional e Gesto
Pilar 5
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Organizaes Tradicionais Organizaes de ElevadoDesempenho
Apoio ao risco e inovao
Pouco apoio s novas ideias Busca constante de novas ideias
Pilar 5: Aprendizagem OrganizacionalOrganizaes Tradicionais vs de Elevado Desempenho
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Organizaes Tradicionais Organizaes de ElevadoDesempenho
Aprendizagem
Poucas oportunidades para
que as pessoas aprendam
novas competncias Poucas recompensas para a
aprendizagem
A formao para no
gestores centra-se sobretudo
nas competncias tcnicas
Muitas oportunidades de
desenvolvimento de
competnciasA aprendizagem considerada e
tratada como uma prioridade
A formao incide sobre um
conjunto de alargado
competncias
Pilar 5: Aprendizagem OrganizacionalOrganizaes Tradicionais vs de Elevado Desempenho
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Organizaes Tradicionais Organizaes de ElevadoDesempenho
O Papel daGesto
Os gestores dizem s
pessoas o que fazer e
controlam a execuo
Cada gestor preocupa-se
exclusivamente com a sua
funo ou departamento
Os gestores raramente
concedem feedback aos
seus colaboradores sobre aqualidade do seu trabalho
Os gestores nunca so
avaliados pelos seus
subordinados
Os gestores explicam s
pessoas os resultados e
ajudam-nas a identificar o que
devem fazer para os alcanar
Os gestores devem preocupar-
se com a organizao no seu
todo e com o meio envolvente
Os gestores proporcionam
feedback com regularidade aosseus subordinados
Os gestores tambm podem ser
avaliados pelos seus
subordinados
Pilar 5: Aprendizagem OrganizacionalOrganizaes Tradicionais vs de Elevado Desempenho
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Organizaes Tradicionais Organizaes de ElevadoDesempenho
Recompensas As pessoas so
recompensadas da mesmaforma, financeira ou no,
quer tenham um bom
desempenho ou um mau
desempenho
As pessoas so
recompensadas em funo
da antiguidade
As pessoas so
recompensadas em funo doseu desempenho e/ou do
desempenho da sua equipa
As pessoas so
recompensadas em funo do
seu valor para a Organizao
Pilar 5: Aprendizagem OrganizacionalOrganizaes Tradicionais vs de Elevado Desempenho
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II . Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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MUDAR O MUNDO?
Quando era mais novo queria mudar o mundo.
Descobri que era difcil, ento decidi tentar mudar o meu pas. Quando percebi que no conseguia,
comecei a concentrar-me na cidade onde morava. No tinha hiptese de mudar a cidade e j velhoentendi que deveria mudar a minha famlia.
Hoje dou-me conta que a nica coisa que posso mudar sou eu mesmo, e tomei finalmente
conscincia que se h muito tempo atrs tivesse mudado, teria tido um impacto tremendo na minha
famlia. A minha famlia e eu poderamos ter feito a diferena na nossa cidade. E este impacto
poderia efectivamente ter mudado o meu pas.
Na verdade talvez pudesse ter mudado o mundo!
Monge desconhecido 1100 AC
Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Contexto Negcio
Estrutura Cultura Valores
Competncias/ Talentos Desempenho Satisfao/insatisfao Motivao
OndeEstamos? QuemSomos? ComoSomos?
1 Passo: Ponto de Partida
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Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Cultura de Apoio Cultura de Inovao
Cultura de Regras Cultura de ObjectivosControlo
Flexibilidade
Externonterno
Cultura Organizacional: Modelo de Quinn Passo: Ponto de Partida
Quem Somos?
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Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
guias Pilares
Pombos Lapas
Impacto fraco
Impacto Elevado
Risco Fracoisco Elevado
Reteno de TalentosImpacto no negcio vs. Risco de sada
Fonte: Scorecard de Capital Humano, Jos Bancaleiro
1 Passo: Ponto de Partida
Quem Somos?
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Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Para onde queremos ir?
VISO
OBJECTIVOSISSO
VALORES
2 Passo: A DirecoParaOndeQueremos ir?
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Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Qual o melhor caminho?
Quais as Polticas? Quais os Processos? Quais os Sistemas? Quais os instrumentos?
3 Passo: O CaminhoQual oMelhorCaminho?
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BALANCED SCORECARD Perspectiva Financeira
Perspectiva Mercado e Cliente (Externa)
Perspectiva Processos e Qualidade (Interna)
Perspectiva Colaboradores/Aprendizagem
4 Passo: Validar o CaminhoEstamosnoCaminhoCerto?
Critrios de Anlise e Avaliao
Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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FINANCEIROS
Viso e Estratgia Perspectiva Interna
Processos e Qualidade
Resultados lquidos
Retorno de investimento
Liquidez geral
PROCESSOS E QUALIDADE Nmero de no Conformidades
Grau de Modernizao Tecnolgica
Tempo de Ciclo dos Processos
MERCADO E CLIENTE
COLABORADORES/APRENDIZAGEM
Quota de Mercado
Nvel de Servio
Nmero de Reclamaes
Nmero de Colaboradores
Turnover
Nmero de Horas Formao
4 Passo: Validar o Caminho
Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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Estamos no caminho certo?
Como Mudar?
Reconhecer anecessidadede MUDARObter umavisopartilhada
Criar eDesenvolverRecursos eCompetnciasPlanear asAces Mudana
5 Passo: Mudar de RumoComoMudar?
Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos
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Dispor a tempo de efectivo suficiente, competente e motivado para efectuar o trabalho necessrio, com talento e um nvel elevado de desempenho e de qualidade ... a um custo salarial compatvel com o enquadramentopolitico/econmico e social justos.
Em Sntese, Gerir Recursos Humanos