MODULO I Le figure di sistema e il management...

MODULO I

Le figure di sistema e il

management diffuso parte prima

Luisa Anna Maria Giordani

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Qualità e management

Le ricerche in campo internazionale, ed una crescente letteratura nel nostro paese hanno messo in evidenza che:

la qualità del management scolastico è un fattore determinante per il miglioramento degli apprendimenti degli studenti e può rappresentare un importante volano di sviluppo dei sistemi educativi.

Riferimenti:

Teddlie, Stringfield,1993

Scheerens, Bosker, 1997,

Barzanò e altri, 2002

Paletta, 2007

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DIRSCUOLA-Dirigere la Scuola dell'Autonomia

Condividere le scelte

Un modello organizzativo è costruito sulla base

di specifici profili gestionali, organizzativi e di leadership e mette luce su particolari

caratteristiche strutturali e modalità di

funzionamento delle scuole.

Un modello organizzativo della scuola può essere visto come l’associazione coerente di

più variabili di efficacia ,ovvero come la

combinazione di profili che insieme danno

senso alle scelte, alle attività, ai comportamenti ed ai risultati raggiungibili

dalle scuole.

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I modelli collegiali La scuola come comunità professionale trova fondamento negli studi sui modelli collegiali . I criteri per valutare l’ efficacia organizzativa sono:

un “produttivo clima di lavoro”

lo “sviluppo professionale dei docenti”

Il benessere degli individui entro l’organizzazione

il consenso e le relazioni collegiali

la motivazione e lo sviluppo delle risorse umane

la forte coesione interna

il rispetto e la fiducia tra i membri

Riferimenti :Campbell e Southworth, 1993

Fullan e Hargreaves, 1992

Ouchi, 1981

Levine e Lezotte, 1990

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Condividere il Progetto

Priorità, scelte, azioni di monitoraggio

costituiscono la ragion d’essere del

funzionamento di un’organizzazione

In tempi di cambiamento veloce, quel

che conta non è la quantità della

“materia prima”, ma la qualità, cioè

l’intelligenza incorporata nel

funzionamento.

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La Dichiarazione di Lubiana "Education for

Sustainable Democratic Societies”

«The Role of Teachers «(giugno 2010) Gli obiettivi comuni

per le azioni future nel campo della professionalità dei

docenti e della loro formazione vengono identificati nei

seguenti:

la promozione delle competenze trasversali richieste

affinché promuovano nella comunità degli studenti le

competenze necessarie a vivere in una società

democratica e inclusiva

l'incoraggiamento di capacità cooperative nella

comunità educativa, così che tutti i suoi attori siano

coinvolti in un approccio basato sulla condivisione di

responsabilità

il riconoscimento sociale della professione docente


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Nuove figure

“Nel rispetto del principio della libertà di

insegnamento e in connessione con

l'individuazione di nuove figure professionali del personale docente, ferma restando l'unicità della

funzione, ai capi d'istituto è conferita la qualifica

dirigenziale contestualmente all'acquisto della

personalità giuridica e dell'autonomia da parte

delle singole istituzioni scolastiche»

( comma 16 dell’art. 21 della Legge 59/1997)

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La storia italiana

• La scuola fu progettata e venne costruita nella prima metà del secolo scorso come un sistema governato dal centro.

• Unico soggetto decisionale era il Ministero che (almeno nelle intenzioni) disciplinava tutti gli aspetti del sistema: indirizzi di studio, piani orario, programmi di insegnamento, modalità di verifica, titoli di studio.

• Parte cospicua dell’accentramento normativo e decisionale riguardava anche l’organizzazione interna delle scuole, che era costantemente indirizzata attraverso lo strumento delle circolari ministeriali, numerose e dettagliate. Era consuetudine che per ogni anno scolastico ne venissero diramate parecchie centinaia.

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La scuola di ieri

Scuola di élite

Un modello costruito su un’offerta formativa unica ed eguale per tutti. Oggi anacronistico e inadeguato rispetto alla pluralità e varietà della domanda che chiede incroci di competenze fra di loro differenti e complementari

Caratterizzato da un’organizzazione di tipo piramidale, fondata su un preside, anello di congiunzione tra l’Amministrazione e la scuola, da un lato e su una platea indistinta di insegnanti tutti “alla pari” – fatta eccezione per la differenza delle competenze disciplinari nelle materie di insegnamento - dall’altro

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In quel contesto, agli insegnanti spettava un dovere ben preciso: quello di trasmettere i contenuti della propria materia secondo le istruzioni ricevute(programmi),senza preoccuparsi delle caratteristiche personali degli studenti e del progetto generale della scuola che era deciso dal Ministro.

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I docenti


La scuola di oggi

Non può adattarsi alla rigidità di programmi stabiliti dal centro del sistema e ad un’organizzazione del lavoro uniformemente precostituita

Contenuti e metodi sono frutto di un concorso di volontà al quale partecipano, oltre agli addetti ai lavori, anche i fruitori del servizio (studenti, famiglie) e gli stakeholder istituzionali e sociali (enti locali, imprese, etc.)

In questo ambito si afferma il tema del middle management, nato in ambito aziendale nel mondo anglosassone a partire dagli anni Sessanta e poi allargatosi alle pubbliche amministrazioni e, fra queste, alle scuole

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La scuola dell’autonomia

Non più luogo di trasmissione dei saperi riservati a

pochi

Servizio pubblico reso al cittadino (rendicontazione) Multiculturale e multietnica

Capace di fornire ai giovani opportunità per

realizzare il proprio progetto di vita

Adeguata alla velocità e alla crescita della conoscenza

deve adottare un nuovo modello organizzativo


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La leadership diffusa

Autonomia significa darsi i mezzi per conseguire i propri fini

Non esiste l’autonomia senza un sistema di strutture interne capace di darle vita e di sorreggerla

ll modello del management diffuso costituisce anche la risposta organizzativa all’evoluzione in corso nelle amministrazioni:

dal centralismo di tradizione napoleonica

al decentramento (sussidiarietà, coinvolgimento dei cittadini nella gestione dei servizi che li riguardano…)‏

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Diversificare e valorizzare

Dal modello di direzione monocratica al modello di direzione allargata (o leadership diffusa, o management diffuso o intermedio o middle management).

Non significa rinunciare alla responsabilità di direzione

Ma permette di:

valorizzare le figure di staff

tener conto delle differenze di

professionalità e di impegno lavorativo.

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Caratteristiche del middle managment

Centrato prevalentemente sul versante

della didattica e su quello organizzativo,

Di supporto al dirigente, nelle sue scelte

e nelle sue prerogative,

In possesso di comprovate competenze

e, nel quadro dell’unità di indirizzo del

dirigente, capace di assumersi compiti e

responsabilità.

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Questione di leadership

La leadership diffusa rafforzala leadership educativa

e il coordinamento delle azioni collettive

Il leader efficace è un leader visionario, che non

deve disporre solamente di capacità intellettuali,

ma deve saper creare risonanza, diffondere

emozioni e saperle gestire, creando senso di

appartenenza, contribuendo a costruire azioni

significative e coerenti (D.Goleman)

Il leader efficace alimenta “la visione della

prospettiva e il senso etico del servizio pubblico e

della professione docente”.( G. Moretti)

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Lo staff Emerge l’idea di uno “staff della dirigenza”, costituito

da persone che intrattengono con il DS rapporti di

collaborazione e vicinanza e che operano al suo

fianco come un centro di consulenza e di supporto

nelle decisioni ( come un tempo avveniva con il

Consiglio di presidenza, superato dai decreti

delegati)

Uno staff che supporti il dirigente, costituito da

persone che abbiano conoscenze specifiche e

competenze tecniche - formali, non formali e

informali - in una struttura articolata e

responsabilizzante

Che abbia una visione e obiettivi condivisi, in un’ottica di valorizzazione delle risorse umane, di

apprendimento organizzativo e diffusione

della leadership, attraverso azioni di empowerment

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Le parole chiave

cultura di rete

collaborazione

coordinamento

delega

sostegno professionale

condivisione

...

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La leadership diffusa

Efficacia dell’azione

Maggiore disponibilità di tempo

Lucidità per la visione strategica

Incremento della professionalità dei

collaboratori

Valorizzazione delle risorse individuali

Incremento della qualità

Il docente e la governance


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L’evoluzione storica

Consiglio di Presidenza ( Riforma Gentile 1923)

Istituzione Organi collegiali ( DPR 416/1974 confluito nel D.Lgs 297/1994)

D.lgs 297/1994 il Collegio elegge gli insegnanti , tra cui il Vicario , che coadiuvano l’attività del Preside ( art.7) ; il numero è determinato sulla base degli alunni iscritti

D.Lgs 59/1998 art 25 bis,c.5 disciplina la qualifica dirigenziale dei capi di istituto delle istituzioni scolastiche autonome sancisce che « nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative ed amministrative , il dirigente può anche avvalersi di docenti collaboratori da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti»

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Parere n. 1021 del Consiglio di Stato, 26/07/2000

Possibilità di scelta dei collaboratori da parte del

Dirigente scolastico, visto il rapporto fiduciario del

rapporto tra delegante e delegato

CCNL 2002-2005 , art. 30 bis: limite di due docenti in

qualità di collaboratori retribuiti in sede di

contrattazione di istituto ( CCNL 2006-2009 art. 34)

l’art. 24 dell’ultimo Contratto Collettivo Nazionale del

Comparto Scuola del 2007 “a ricercare, in sede

contrattuale, in coerenza con lo sviluppo dei processi di

valutazione complessiva del Sistema Nazionale

d’Istruzione e con risorse specificamente destinate,

forme, modalità, procedure e strumenti

d’incentivazione e valorizzazione professionale e di

carriera degli insegnanti”.

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il combinato disposto della L. 4/2013 e

del D.Lgs. 13/2013 si possono di concerto

avviare buone pratiche di individuazione,

implementazione e riconoscimento di

quelle competenze trasversali (non

disciplinari) che concorrono alla

definizione di profili professionali

configurabili come top e middle

management scolastico a tutti gli effetti”.

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Figure apicali

I collaboratori del dirigente, scelti da lui personalmente

sulla base di un rapporto di fiducia (mentre un tempo

erano eletti dal Collegio dei docenti)

Le funzioni strumentali al POF (che potrebbero rappresentare la “linea intermedia” nella “struttura

organizzativa funzionale” teorizzata da H. Mintzberg),

individuate in coerenza con il piano dell’offerta

formativa

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L’autonomia Dpr 275/1999

I curricoli, il rovesciamento del sistema (v. Regolamento, in particolare l’art. 8)

Si sono molto ampliate le attività , diverse dall’insegnamento che le scuole sono chiamate a svolgere al proprio interno o in cooperazione con enti e soggetti esterni.

Tali attività sono coordinate dal dirigente della scuola ma svolte di fatto da un certo numero di docenti. Si tratta di insegnanti che – senza abbandonare la propria attività originaria – svolgono anche altri compiti all’interno della scuola o ne favoriscono la collaborazione esterna con altri soggetti.


Da uniformità a diversificazione

Progressivo indebolimento del centralismo

ministeriale Più libertà agli insegnanti (contenuti e modalità di

insegnamento)

Gestione autonoma del bilancio e del personale

Autonomo piano dell’offerta formativa

Interazioni con gli EELL

Coinvolgimento degli stakeholders

Stimolo continuo al miglioramento

Da rigidità a progressiva flessibilità


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Le figure di sistema

il dirigente garantisce unitarietà, direzione e strategie ma oltre a ciò ha bisogno di:

nuclei di docenti con particolari responsabilità

su singole unità organizzative

docenti che presidiano snodi della struttura

docenti con competenze specifiche

(coordinamento “dipartimenti disciplinari”)

assicurate solo da esperti in particolari ambiti

maggiore investimento di tempo, intelligenze e

competenze


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Le figure intermedie

Costituiscono il motore del sistema

Sono indispensabili in una struttura complessa

Hanno funzioni di organizzazione, di coordinamento

e di progettazione

Favoriscono la collaborazione con altri soggetti

esterni Sviluppano nuove competenze

Agiscono da stimolo

Contribuiscono a migliorare la qualità del servizio

…ma oggi, in Italia, non sono riconosciute ;vengono retribuite con quanto deciso in contrattazione di

istituto.


L’evoluzione necessaria

Ormai pare indispensabile e non più rinviabile una ridefinizione della funzione docente per passare da un ruolo ad un’unica dimensione ad un altro più sfaccettato e complesso.

Non esiste in nessun sistema organizzato una professionalità che non preveda la differenziazione e la possibilità di riconoscimento di meriti individuali che dia accesso ad una “carriera”.

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Punti chiave

Valutazione Naturalmente una valutazione che non abbia la finalità di sanzionare, ma di promuovere il riconoscimento del valore individuale.

Oggetto della valutazione dovrebbe essere la qualità della prestazione didattica, ma anche la formazione certificata.

Secondo le modalità in uso in molti paesi OCSE, si pensa prevalentemente ad una valutazione che intervenga a domanda degli interessati ed il cui esito dipenda da una serie di apporti professionali differenti.

Il riconoscimento professionale

30 Valorizzare la funzione

Riconoscimento del merito. Naturalmente da collegarsi alla valutazione e tradursi in benefici sia economici che di status;

Carriera strutturata. Prevedere un percorso professionale articolato in una progressione che non dipenda solo più dall’anzianità di servizio ma che sia sottoposta a verifiche. Una proposta ragionevole potrebbe contemplare la costituzione di tre livelli (modello francese): quello d’ingresso, uno intermedio e uno di eccellenza (senior). Ai due livelli superiori si dovrebbe accedere solo per merito comparativo, previa valutazione e a numero chiuso.

Dirigenti e docenti

Uno status professionale adeguato. Le funzioni intermedie di organizzazione della didattica a garanzia del migliore funzionamento della scuola dovrebbero essere riservate ai docenti che abbiano volontariamente scelto di mettersi in gioco e di farsi valutare, oltre ad aver dimostrato di possedere le competenze necessarie. Una volta acquisito, lo status e i relativi benefici economici dovrebbero essere permanenti;

Un caso a sé riguarda i docenti che aspirano a diventare i primi collaboratori del dirigente, quelli incaricati di sostituirlo in caso di assenza.

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Raccomandazioni europee

Progressione professionale e carriera dei

docenti:

assente in Italia, dove l’avanzamento avviene solo per anzianità

suggerimento di introdurre meccanismi di valutazione e premiali tali da rimotivare gli insegnanti meritevoli: incrementi di stipendio e progressione di carriera

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Ambiti possibili

La progettazione della didattica generale, di quella disciplinare, delle prove di valutazione per gli alunni; l’elaborazione di progetti generali di attività; la partecipazione a progetti regionali ed europei;

L’organizzazione di settori di attività: la predisposizione dell’orario delle lezioni, le modalità di utilizzo delle aule speciali e dei laboratori; la preparazione di visite e viaggi di istruzione; la programmazione di stage e tirocini; l’impostazione dell’alternanza scuola-lavoro; il lavoro nei dipartimenti disciplinari;

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Ambiti possibili/2

Il monitoraggio in itinere,autovalutazione

di istituto; documentazione delle attività

L’orientamento rapporti con il territorio

In generale: tutte le funzioni relative alla

vita della scuola autonoma diverse da

quelle dell’insegnare la propria materia nel

rapporto con gli alunni e con le classi.

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Alcuni esempi

Possibili aree organizzative

Il Comitato (tecnico) scientifico,le strutture dipartimentali, l’innovazione didattica

La comunicazione istituzionale interna ed esterna, la comunicazione (rapporto con organi di stampa, media, giornale studenti, rassegna della scuola….), il sito web, la didattica a distanza;

Lo sviluppo delle attività interculturali, all’interno della quale chiamare ad operare un Coordinatore degli scambi e un Referente per l’inserimento degli alunni stranieri;

L’ area per le didattiche speciali, affidata ad un Referente dei bisogni educativi speciali

L’area della valutazione, cui affidare, attraverso la nomina di appositi responsabili, il Progetto di autoanalisi d’Istituto

L’area dei rapporti col territorio o con le reti di scuole, che non può non essere assunta sotto la responsabilità diretta del preside con l’ausilio di eventuali suoi collaboratori.

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La strategia del ragno

Appare ineludibile per il dirigente

costruire un funzionigramma che sia l’immagine della scuola e ne rappresenti compiti e funzioni (la ragnatela)

nei suoi snodi collocare i docenti ai quali affidare un incarico di presidio e di coordinamento.


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Fine Prima Parte

Bibliografia e approfondimenti

disponibili sulla piattaforma

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Luisa Anna Maria Giordani

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