UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ

“DIEGO LUIS CÒRDOBA”

FACULTAD

HUMANIDADES Y ARTE

PROGRAMA

ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

ASIGNATURA

PRESUPUESTO

DOCENTE

ANA ELEANA CÒRDOBA CORDOBA

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

QUIBDÓ-CHOCÓ

INTRODUCCIÓN

Se pretende dotar de conocimientos fundamentales e importantes al futuro profesional en

Administración de Empresas, formado por la Universidad Tecnológica del Choco “Diego Luís

Córdoba”, para que le sirvan como complemento a su carrera profesional y en su vida

ocupacional, tocando temas como la Planeación y Control, Tipos y técnicas de Control, ley 87 de

1993 (Ley de Control Interno), el proceso de Control, Control de desempeño, Control financiero,

Control social, Indicadores de control y técnicas y herramientas de Auditoria, sin dejar de lado el

estudio del proceso Administrativo: Planeación, Organización y Dirección.

CONTENIDO

PáginasINTRODUCCIÒN 5CAPITULO I 6GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO 6OBJETIVO GENERAL 6OBJETIVO ESPECIFICO 6RESEÑA HISTÓRICA 7NOCIÓN Y USUARIOS DE PRESUPUESTO 9DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO 11EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA 11EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN 13LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO, VENTAJAS Y

LIMITACIONES

17

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS 18MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN

DEL PRESUPUESTO 23EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 30

CAPITULO IIMETODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL

PRESUPUESTO

33

OBJETIVO GENERAL 32OBJETIVO ESPECÍFICO 32ASPECTOS GENERALES 33LABOR DE CONCIENTIZACIÓN 34DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS

EMPRESARIALES

36

EVALUACIÓN DEL ENTORNO 36ORGANIZACIÓN DE TRABAJO PRESUPUESTAL 37ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 39ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL

PRESUPUESTAR

46

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 49

CAPITULO III 50PLANEACIÓN DE MARKETING Y PRESUPUESTOS

COMERCIALES

50

OBJETIVO GENERAL 50OBJETIVO ESPECÍFICO 50MARCO CONCEPTUAL 51DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO 53ANÁLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL 53

POTENCIAL EMPRESARIAL 56PLAN DE MERCADEO 67GUÍA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO

CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

68

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADEO 75CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO 78POTENCIAL DE MERCADO 79PRONÓSTICO DE VENTAS DEL SECTOR 82PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA 83ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS 85ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL 95EJERCICIO DE PRESUPUESTO 105

CAPITULO IV 106CONTROL DE PRESUPUESTO 106OBJETIVO GENERAL 106OBJETIVO ESPECÍFICO 106CONCEPTO 107LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO 112ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES MÁS RELEVANTES 113CUESTIONARIO 122

CAPITULO VAUDITORIA DEL PRESUPUESTO 124OBJETIVO GENERAL 124OBJETIVO ESPECÍFICO 124AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 125AUDITORIA DE LOS PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y METAS 131EVALUACIÓN DE DIAGNÓSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL

EXAMEN DEL ENTORNO

132

ÁREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO 135AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 135AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL 140AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 143LA OPINIÓN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS

PROYECTADOS

150

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 152BIBLIOGRAFÍA 153

CAPITULO I

GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO GENERAL

Darle a conocer al estudiante la importancia que tiene el presupuesto en la vida empresarial,

destacando las herramientas y los planteamientos como objeto esencial de control, teniendo en

cuenta la gestión gerencial que hace énfasis en los pronósticos mercantiles fabriles y financieros.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Distinguir las etapas en que se divide la historia del presupuesto.

Resaltar la importancia que tienen las técnicas presupuéstales en la dirección y organización

pública y privada.

Analizar las definiciones de los diferentes autores en cuanto al concepto de presupuesto.

RESEÑA HISTÒRICA

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y

control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se

presentaban al parlamento británico los planes del gasto del reino y se daban pautas sobre su

posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha

aceptación intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema ingles con el termino budget de

conocimiento común y que reciben en nuestro idioma la denominación de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los estados unidos lo acogen en

1821 como elemento de control del gasto publico y como base en la necesidad formulada por

funcionario cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las

actividades gubernamentales.

Entre el 1912 y el 1925, y en especial después de la primera guerra mundial el sector privado

notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de

gastos y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento

adecuado durante un ciclo de operación determinado. En este periodo las industrias crecen con

rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la

empresa privada se habla intensamente de control presupuestario y en el sector público se llega

incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional.

La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad

de costos. Recuérdese por ejemplo que en 1928 la westinghouse Company adoptó el sistema de

costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los

volúmenes de actividad particular al sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un

periodo de análisis y entendimiento profundo de los costos, promueve la necesidad de

presupuestar, programar y fomentar el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones

con base en el estudio y la evaluación amplia de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de control presupuestal, en que

se definen los principios básicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados

Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, trabaja con un sistema de

planeación por programas y presupuesto.

En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en

las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “Planeación por Programas

y Presupuesto”.

En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la protección estadística de

estados financieros hasta el sistema “ base cero” con el cual se ha tratado de fijar una serie de

“paquetes de decisión” para elegir el más razonable y eliminar así la improvisación y los

desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas

Instruments, perfeccionó el sistema “base cero” y después lo aplicó con algún éxito como

gobernador del Estado de Georgia el posteriormente presidente de los estados unidos Jimmy

Carter.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos,

quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son

importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de

empresas, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. Esto no ha

llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder

de la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez,

proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando la

disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la

política de dividendos.

NOCIÒN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTO

Supongamos que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursión después de la

culminación exitosa de los exámenes de último semestre con el cual finalizan su carrera, los

integrantes acuden que sea un viaje a la isla de San Andrés y eligen un comité organizador, el

cual se formula los siguientes interrogantes:

¿Cómo recogen los fondos necesarios para el evento?

¿Cuántos irán al viaje?

¿Con qué empresa de servicio aéreo consultarán el transporte?

¿Cuál será el monto de transporte por persona?

¿Cuánto dinero se requiere para gasto de hotel y alimentación?

¿Qué sitios turísticos visitarán?

¿Cuántos días permanecerán?

¿Cómo sería el servicio de trasporte urbano?

Después de varias reuniones para deliberar y organizar se define lo siguiente:

Asistirán 35 personas

Viajarán por Satena

La permanencia será de 6 días

Visitaran la Cueva de Morgan, el Acuario, paseo en chiva vuelta a la isla, rumba yate, Yoniki, el

Hoyo Soplador y la Isla del Amor.

Arrendaran un bus urbano para el transporte interno.

Entonces:

Transporte aéreo 4.200.000

Hotel (6 días a 12.000 c/u) x 35 2.520.000

Alimentación (2 comidas a $ 1.000 pesos c/u) 420.000

Trasporte urbano (6 días a 15.000 c/p) x 35 525.000

Otros 500.000

8.165.000

Margen adicional por si no asiste alguno de los estudiantes 150.000

Total 8.315.000

Cuota fija del viaje $237.571

El empresario debe planear la manera de obtener utilidades a través de la realización de

diferentes actividades coherentes.

El obrero también debe distribuir los limitados ingresos que recibe mensualmente en

alimentación y viviendo así como en necesidad es prioritarias dejando un margen de acuerdo

como las circunstancias y necesidades se lo permitan.

En fin, cualquier persona sea natural o jurídica es sujeto de presupuesto, por que la idea es

anticiparse al futuro previniendo lo que puede suceder, ideando mecanismos o analizando

estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.

DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO

Por completas que sean las definiciones de presupuesto siempre se trata de sintetizar los

conceptos haciendo énfasis en la predeterminación y cuantificación de actividades. De allí la

dificultad para definir presupuesto; por lo tanto si es importante el pensamiento de los autores.

PRESUPUESTO: Es la expresión cuantitativa de los objetivos que se propone alcanzar la

administración de la empresa en un periodo determinado, con la adopción de las estrategias

necesarias para lograrlo.

IMPORTANCIA: Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina

la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado

competitivo.

Los países latinoamericanos por razones de manejo macroeconómico en la década de los 80

experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y de evaluación, como también

en las tazas de interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones

con los diferentes aspectos administrativos, contables, y financieros de la empresa.

EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA

En el capitalismo la eficiencia y productividad se materializa en utilidades monetarias que

dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los

recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente,

genera grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la

gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

• Obtener tareas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los

inversionistas

• Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y

relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la

autoridad y de las responsabilidades encomendadas.

• Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas

que justificaron su implementación.

No puede compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin

presupuesto. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente

meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del

presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

Contrario a lo anterior, otros afirman que "hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros"

y para ello se requiere:

• Fijar planes generales de acción para el futuro

• Pensar con creatividad

• Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.

• Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto

debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité

asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al probar los planes se acepta que

ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que

demande su ejecución.

La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de

participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las

empresas modernas.

EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor

cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de

las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del

proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la

dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los

objetivos (véase figura 1).

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites

razonables. Mediante él se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se

determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación

de acciones correctivas.

Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede

precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede ocurrir en la administración

incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada

de producción y no tiene a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de

los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en

cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.

La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y

con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los

mismos por parte de quienes integran la organización. Sí se pretende que cada nivel de la

estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos

participen y suman responsabilidades en el proceso de presupuestación.

Figura 1. El Presupuesto y las Funciones Administrativas.

Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos, el principal

logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los

niveles de la administración en el proceso presupuesta. Destacaron sobre todo el concurso de los

supervisores y señalaron que lo importante será enseñar a los mandos medios a "utilizar y

comprender el presupuesto".

Los autores consideran que cuanto más participación se dé al personal administrativo y al

personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto motivará, se

sentirá autorrealizado y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos

Presupuesto

PLANEACIÓN

Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización

Estructurar técnicamente las

funciones y actividades de los recursos

humanos y materiales buscando eficiencia y

productividad

ORG

ANIZACION

COORDI

NACI

ÒN

Buscar equilibrio entre los

diferentes departamentos y secciones de la

empresa

Guiar las acciones de

los subordinados

según los planes

estipulados

DIRECCIÒN

CO

NTR

OL

Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones

propuestos.

La figura 2 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como

soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas

los fundamentos de la planeación.

Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde

con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones.

Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por

que o para qué se efectuó y si no cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.

Para mayor precisión puede afirmarse que:

"Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por

cada sección de presupuesto, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Estos

sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a

la administración a analizar, interpretar y reaccionar.

Figura 2. Las Funciones Administrativas y Los elementos básicos que arbitra la Gerencia.

"Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos

predecir eventos futuros o estimular la posible demanda de los productos.

Los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus

presupuestos, sin considerar que ésos fueron preparados por personal del departamento financiero

pero no tienen esto en cuenta y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de

cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver

directamente con el problema.

LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES

• POR LA PLANEACIÓN

• Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro

• Se integran- políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas

situaciones

• Se fijan estándares en cuanto a la situación futura

• Se concretan las actividades y actuación del personal

• POR EL PRESUPUESTO

• Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o

se procura la consecución de los mismos.

• Se acogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.

• Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de

mano de obra y costos indirectos de fabricación).

• Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán

mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el

futuro. Sus ventajas son notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la

ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus

miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones

3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se

concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos

4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.

5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de

la empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación

con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las

variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia ^Je quienes los

determinaron.

2. Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva

de guía a la administración y no para que la suplante"

3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán

después del segundo o tercer período cuando se haya ganado experiencia y el personal que

participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que

se les dé depende de las necesidades del usuario.

El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales enfoques

1 Según la flexibilidad

- Rígidos, estáticos, fijos o asignados

- flexibles o variables

2 Según el periodo que cubran

Presupuesto - A corto plazo

- A largo plazo

3 Según el campo de aplicabilidad en la empresa

- De operación o económicos

- Financieros (tesorería y capital)

4 Según el sector en el cual se utilicen

- Público

- Privado

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten

los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,

cultural, político demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de

control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

• Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y

gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia

aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,

administrativos y ventas.

CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO

• A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

• A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso

de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial

establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan

suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de

infraestructura, lucha contra la inflamación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento

del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como

ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de

inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de

intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando de

manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como

"uno-cuatro", es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos

generales para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego

detallar y cuantificar todas las actividades del primer año, como se presenta en la figura 3.

Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias,

adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos

por medio del presupuesto.

Figura 3. Planeación a corto y largo plazo

DE OPERACIÓN O ECONÓMICO

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y

cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre

éstos podrían incluirse: Ventas, producción, compras, uso de materiales, gastos operacionales.

Otros

Inversión

Ventas

Año4Año3Año2Año1PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO

Año1

PLANEACION DETALLADA DEL PRIMER AÑO

Ventas ProducciónInversiónComprasTesorería

Otros

Inversión

Ventas

Año5Año4Año3Año2PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO

Año2

PLANEACION DETALLADA DE UN NUEVO AÑO

Revisión a largo plazo. Evaluación y control del plan a corto plazo

Se adiciona un año

FINANCIEROS

Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene

en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones

capitalizables.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil

realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas

transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación

de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos

por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos

ocasionadas por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de

nómina, impuestos o dividendos.

Se formula por períodos cortos: meses, trimestres. Es importante porque mediante él se

programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades

monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En

caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar

su ociosidad.

PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones

particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de

maquinaria y equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos

y su disponibilidad en el tiempo.

Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las

tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones.

Además, .se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable

aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es

necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos,

construcciones y bienes tecnológicos.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la

inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar

los estimativos presupuéstales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios

que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades

estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas,

sistema de portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de

interés social (centro de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca

internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades

empresariales.

MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son

bases de apoyo del trabajo que quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal.

Tales aspectos son: los medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios

que sustentan la valides de los mismos.

1. Los medios mecánicos de reacción con. El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias

para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo

matemático.

2. Métodos de oficina empleados en su elaboración. Las técnicas son el conjunto de

procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la

experiencia o de las investigaciones relacionadas en el desarrollo de su trabajo. Por

ejemplo: por experiencias o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el

presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de

períodos pasados.

1. Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del

costo.

2. Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Los principios revisten

especial importancia en el campo de la presupuestación y por ellos antes de enunciarlos es

necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del

criterio" de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el

presupuesto general de la empresa.

Un principio se define de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua española dice

"cada una de las primeras verdades que sirven de fundamentos a una ciencia...."

"Máximas particulares por donde cada cual se fije en sus actuaciones"

"Los principios de control serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica de la

presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad

específica".

Un resumen del pensamiento de Héctor Salas González, en control presupuestal de los negocios,

presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los

clasificó en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control.

1. DE PREVISIÓN

Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del

estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.

2. DE PLANEACIÓN

Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión, costeabilidad,

flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de

responsabilidad.

3. DE ORGANIZACIÓN

Denota la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como,

son ordenen y comunicación.

4. DE DIRECCIÓN

Indica el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados.

Salas González los llama principios de autoridad y coordinación.

5. DE CONTROL

Permite comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como:

principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencias de costos.

Los principales principios enunciados por Héctor Salas González se expresan de la siguiente

manera.

PRINCIPIO DE PREDICTIBILIDAD

Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

DETERMINACIÓN CUANTITATIVA

Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el período

presupuesta.

DE OBJETIVO

Puede preverse algo siempre y cuando busque un objetivo.

DE PRECISIÓN

Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben

evitar vaguedades que impida su correcta ejecución.

DE CONTABILIDAD

El beneficio de instalación del sistema del control presupuestal ha de superar el costo de

instalación y funcionamiento del sistema.

DE FLEXIBILIDAD

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente

imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después, de la previsión.

DE UNIDAD

Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben

estar debidamente coordinados.

DE CONFIANZA

El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficacia del control presupuestal por parte

de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha.

DE PARTICIPACIÓN

Es esencial que en la participación y en el control de los negocios intervengan todos los

empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su

área de operación.

DE OPORTUNIDAD

Los planes deben finalizarse antes de iniciar el período presupuestal para tener tiempo de tomar

las medidas conducentes a los fines establecidos.

DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la

contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal.

DE ORDEN

La planeación y control presupuestal debe basarse en una sana organización trazada en

organigrama, líneas de autoridad y responsabilidad precisa en las funciones de cada miembro del

grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

DE COMUNICACIÓN

Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera

oportuna y concisa.

DE AUTORIDAD

No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de

autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la

responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

DE COORDINACIÓN

El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

DE RECONOCIMIENTO

Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus

faltas y omisiones.

DE EXCEPCIONES

Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse

por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

DE NORMAS

Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa.

El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma

apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

DE CONCIENCIA DE COSTOS

Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, para

que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.

Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de

planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias,

etc.) es básica, puesto que sirve de apoyo a la técnica de la elaboración de presupuestos.

Objetivos a largo plazo, estrategias, políticas y control versus áreas funcionales de la empresa

Uno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones actuales es que éstas

tienen su razón de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen políticas y controlan sus

recursos en sus diferentes áreas de operación.

Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que se propone la

administración de la empresa.

En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas para cada área funcional, y

destaca el presupuesto como parte fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar

todo el proceso de planeación.

Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.

EVALUACION DEL CAPITULO

• ¿QUE ES PRESUPUESTO Y CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL

PRESUPUESTO DE LAS ENTIDADES PUBLICAS Y LAS PRIVADAS?

• ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN, LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL PUEDEN

INCIDIR EN LA DETERMINACIÓN DE UTILIDADES? EXPLIQUE MEDIANTE

GRAFICA.

• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO? SI NO LA

HAY SUSTÉNTELO.

• ¿QUE FUNCIÓN DESEMPEÑA EL PRESUPUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN?

• ¿MENCIONE Y ANALICE 2 RAZONES QUE JUSTIFIQUEN EL PRESUPUESTO

EMPRESARIAL?

EJERCICIO

El Gerente de la compañía manufacturera ABC Ltda.…, que elabora y distribuye un producto de

consumo popular y lo comercializa en varias ciudades, con su “vendedor principal” quien le

sugiere que según sus pronósticos de venta debería implementar un sistema presupuestal integral.

El Gerente hace el siguiente comentario “si no ¿es confiable la administración financiera de los

estados convencionales que sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema

adicional?

“Nuestra preocupación debe centrarse en vender cada vez mas y mas”. Comente la información

del gerente. Si usted fuese el encargado de la seguridad

¿Cómo reaccionaria al escuchar las apreciaciones de la gerencia?

¿En cuales argumentos sustentaría la sugerencia de recurrir al presupuesto?

CAPITULO II

METODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de

cada una de ellas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Distinguir las etapas del proceso presupuestal

• Señalar los pasos considerados en los planes empresariales

• Destacar el contenido y los beneficios del modulo de presupuesto

ASPECTOS GENERALES

Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin necesidad de recurrir

a los presupuestos. Sin embargo esta apreciación no es cierta por que de una manera u otra,

consciente o inconscientemente acuden a ellos por que consultan sus elementos esenciales,

aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal.

La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nomina de precisar la cuantía

de las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en

cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo.

Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos,

para quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier

organización, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.

En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar

su naturaleza flexible y sus limitaciones.

Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio

mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y

productividad, condicionan las metas presupuéstales.

Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo

presupuestal, por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u

objetivos que constituyen las bases de los pronósticos.

Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor

presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir

criterios claros sobre la recepción y el suministro de información. igual trascendencia adquiere la

definición de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas

LABOR DE CONCIENTIZACIÓN

Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista

operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se

propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los

cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el

horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones

cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente:

Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los

objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarles y seleccionar las más

favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de

aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes.

Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y

tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.

La planeación y los presupuestos no pueden ser flexibles, no pueden convertirse en camisas de

fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error

excesivo que propicien la ambigüedad o la subjetividad.

Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la

participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Solo así será posible

utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes

formulan y ejecutan los planes.

DETERMINACIÓN DE LAS CARCTERISTICAS EMPRESARIALES

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere

expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación

son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y

monetarias:

Situación financiera: el estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la

liquidez, la valoración de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre

las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por

parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante la entidades

financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que

aunados a la generación interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en áreas como

la investigación, el acontecimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento.

Sin duda la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por

tanto, sentara las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentaran en el

crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.

Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en practica para

minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos,

en tanto que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u hora-maquina. Estos

resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de

la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación

con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes

de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los

precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.

Actualización tecnológica: en virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre

los costos, la intensidad del proceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia

en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

Políticas gerenciales: en el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación

normal o la expansión de actividades gravitara en el presupuesto, dada la influencia de los

diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de

dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se

reflejara en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de créditos se

expresaran presupuestalmente en los valores de la nomina, la comercialización y los flujos

monetarios.

EVALUACIÓN DEL ENTORNO

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y

presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los

competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de

abastecimiento, las condiciones crediticias insaturadas por las instituciones financieras, el

comportamiento de la inflación y la devolución y las tasas de interés, y las políticas establecidas

por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En

materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades

que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de

parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las

habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las

tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

El diagnóstico, según se muestra en la figura 4, incorpora dos clases de variables que afectan de

manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración,

denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas últimas representan

graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se relaciona algunas variables de cada

tipo.

VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES NO CONTROLADAS

Objetivos Gusto del consumidor

Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales

Políticas gerenciales Inflación y devolución

Proyectos de inversión Tasa de interés

Calidad del producto Estabilidad política

Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor

Campañas promociónales Acciones de la competencia

Sistemas de producción Tendencias demográficas

Figura 4. Diagnóstico Empresarial Interno y Externo

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL

Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la

intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse

las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables

al flujo de información, la secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como

se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales

EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:

Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es

responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes

funciones:

Sostener reuniones con la dirección general y con jefaturas de cada departamento con el fin de

conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de organización.

Revisar al sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los

diferentes departamentos y diseñarlos métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control.

Difundir la técnica del la presupuestación de los niveles operativo y administrativo, y capacitar

sobre el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como

campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos.

Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de

inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financiero que

desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos.

Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar

las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

EN EMPRESAS GRANDES

Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de

grandes proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la

constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director del

presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.

Aprobar el presupuesto general de la empresa.

Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las

operaciones que lo generaron.

Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas

el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un directo de presupuestos, a quien se

responsabiliza de:

• Preparar el manual de presupuesto con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos.

• Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos,

analizarla o someterla a consideración del comité.

• Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el

comité.

• Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de

la empresa en todos los campos.

• Recibir los datos estimados de las jefaturas y trascribirlos a los niveles organizacionales

cuyos presupuestos dependen de ellos.

• Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera

basados en los pronósticos departamentales.

• Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia

general, el comité o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control,

deben considerarse las etapas siguientes en su preparación. Cuando se tenga implantado el sistema

o cuando se trate de implementarlo.

Preiniciación

Elaboración del presupuesto

Ejecución

Control

Evaluación

La figura 5 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el carácter continuo del

sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control

retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A

continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa.

PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las

tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,

costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en

el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la

dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los

fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar

decisiones en los campos siguientes:

Figura 5. Diagrama de las Etapas del Proceso de Planeación y su Incidencia en el presupuesto.

Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto Clave de Planeación y Control

Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.

Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.

La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la

naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales

están los ejemplos siguientes:

OBJETIVOS GENERALES

Colocar productos en los cuales los canales de comercialización previstos que posean calidades

competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.

Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de

distribución de los productos.

Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los

factores “valorización y dividendo”.

Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y

creciente en sus operaciones comerciales.

Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas promociónales

agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.

Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos

de quienes trabajan en la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por

variación de precio y en un Z% por captación de mercados.

Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X% antes de impuesto.

Lograr un grado de agregación del X% en la fabricación del producto y mediante la creación de

una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z y Z.

Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados

por el giro interno de los negocios (ventas en afectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las

inversiones temporales):

Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la

necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación, de la

capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,

sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los

objetivos propuestos.

Como ejemplo se presentan los casos siguientes:

Si el objetivo es “incrementar las ventas” será necesario considerar las ventajas, las desventajas y

las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de los

productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

Si el objetivo es la “adquisición de activos” será indispensable determinar el financiamiento de la

negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la

viabilidad del Leasing.

Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios” deberán

estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos que

tienden a crecer el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la

contraparte de mayores pedidos.

Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben

ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,

elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no

son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.

Segunda etapa: Elaboración del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en

la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales,

según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a

comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se

tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política

crediticia.

En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los

estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios

de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y

monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la

remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de

relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos

los órdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la

cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los

estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una

instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en

empresas consultoras contratadas.

Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la

operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto

consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones

pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a

ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y

con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como

el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el

empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es

factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las

jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,

presentará informes de ejecución periódicos.

CUARTA ETAPA: CONTROL

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las

actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta

etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el

presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se

enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y

porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de

inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en

tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del

control.

Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.

Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al

presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que

afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN

Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados

obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de

las funciones y actividades empresariales.

Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al

juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al

planeamiento materializado en presupuestos.

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en

facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del

sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la

administración, la contabilidad y las finanzas.

La economía es trascendental por cuanto al análisis de factores como la inflación, la devaluación

y las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el

profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a

tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión.

La estadística proporciona instrumento de suma valía, como los métodos de cálculos de

pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que son claves para reducir el

grado de incertidumbre.

La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la

coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas

como la ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control.

La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de

soporte al sistema por cuanto al presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el

futuro”.

Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema, promueven la

evaluación objetiva de las mejores alternativas puesta a consideraciones del cuerpo directivo. La

gestión financiera es preponderante por que actúa en todas las etapas del planeamiento, en las

escogencias de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o

permanentes y en la fijación de niveles inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a

la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación,

liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestión.

Además, existen aspectos procedímentales, técnicos y operativos del presupuesto importantes

para la integración del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cédulas

presupuéstales diseñadas para facilitar los compuestos, la consolidación de necesidades y la

congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las

cédulas la representa las bases de los presupuesto y de los estados financieros proyectados.

Para visualizar la perfecta armonía del sistema, la figura 6 muestra la interrelación que debe

existir entre la parte conceptual del presupuesto, los asuntos procedí mentales, los estados

proyectados y la evaluación y el análisis del sistema. La conexión de las partes no puede pasar

desapercibida pues en el ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte

procedimental se cuantifican esas bases y la evaluación contribuye a determinar si

económicamente son posibles los objetivos propuestos.

Para aclarar las ideas ventiladas en tornos al sistema de planificación y presupuesto empresarial,

es pertinente desarrollar a continuación un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la

secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los trópicos de las

etapas del diagnostico y la elaboración del presupuesto y al tratamiento de la información

consultada para confeccionar cada uno de los presupuesto que sustenta la proyección de estado

financieros.

Figura 6 Interrelación: Diagnóstico, Propósito, Objetivos, Estrategias y Presupuesto

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿CÓMO PUEDE AFECTAR EL ENTORNO AL PRESUPUESTO DE SU EMPRESA?

2. HAGA UN LISTADO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS QUE

PUEDAN TENERSE EN CUENTA EN LA ETAPA DE PREINICIACIÓN DE UN

PRESUPUESTO.

3. POR QUÉ SE AFIRMA QUE LA INVESTIGACIÓN EXHAUSTIVA DE LOS

MERCADOS CONSTITUYE LA PLATAFORMA PARA GARANTIZAR LA

CONFIABILIDAD DE LOS PRESUPUESTO

4. POR QUE ES CONVENIENTE QUE LA ACTIVIDAD PRESUPUESTARIA

CONVERJA A LA PREPARACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

TRADICIONALES Y A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO O FLUJO DE

CAJA

5. PARA ASIGNAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ENTRE LOS

DIVERSOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CUALQUIER EMPRESA,

¿CUALES SON LOS PARÁMETROS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA ¿

EJERCICIO

La Empresa Productora de Licores Bodegas del Danubio, S.A. comercializa tres tipos de vino:

seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años permite augurar un

crecimiento sostenido del 5%, 10% y 15% para los productos citados, respectivamente. Además

la compañía establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al

25% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el

programa de producción para el próximo año.

Productos venta año anterior (1) inventarios iníciale (2)

Vino seco 2.400 300

Vino semiseco 3.200 500

Vino tinto 3.750 800

CAPITULO III

PLANEACIÓN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES

OBJETIVO GENERAL

Identificar las etapas de formulación de estrategias y de programas de marketing en los distintos

presupuestos comerciales de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Proporcionar fuentes de información endógenas y exógenas que conlleven a la formulación de

estrategias comerciales corporativas

Identificar los factores que ayudan a una buena formulación de presupuesto con su promoción,

publicidad, distribución y ventas.

MARCO CONCEPTUAL

Quienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de proyectos de

inversión, conocen que la investigación pormenorizada de los mercados de consumos insumos es

importante para los diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y

netos consultados para precisar la viabilidad económica. El estudio de los mercados representa el

punto de partida de los demás campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la

selección de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas comerciales nutren la

posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones

sobre la escogencia del tamaño de planta se centran en la determinación previa de los mercados

actuales y futuros. De igual modo, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los

equipos dependen de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus

características y expectativas de ventas. La decisión acerca del sitio de operaciones empresariales

también se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de

localizarse cerca de los posibles compradores. Así mismo, el establecimiento de la estructura

organizacional y la fijación de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades

empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y fabriles previsto.

Por la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los demás tópicos analizados para

precisar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos financieros y la cuantificación de las

inversiones se nutren de la información recolectada en torno a las variables de las demandas

actual y potencial de la estructura de precios y de las características de la competencia. Por ello,

cuando se acude al concepto de “proyectos sobredimensionados” se está en presencia de

inversiones sobrestimadas, fenómeno que suele explicarse por deficiencias en la investigación de

los mercados.

Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 7, donde se observa que el estudio

cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la cuantificación de las inversiones fijas

requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticadas y atender los estimativos de

producción. Dicho estudio también tendrá expresión presupuestal en las ventas, costos y gastos,

como tópico que aporta la información sobre el capital de trabajo requerido.

La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de

trabajo, alimenta las decisiones acerca de las fuentes financiamiento que a menudo permite la

ejecución de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes del capital, leasing y capitalización de

utilidades, si se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la política de

financiamiento, conocida la programación de las inversiones.

Figura 7. Papel del estudio de mercados en el análisis de Proyectos de Inversión.

DIAGNÒSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO

El diagnóstico que propiciara la definición de objetivos, estrategias y programas atinentes al

campo mercantil involucra en primer lugar la consideración de las fuerzas ambientales que nutren

o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las

verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la competencia de

compañías nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el

terreno comercial.

ANÀLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL

Aspectos Demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la segmentación de

las mercados metas por medio de indicadores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la

composición poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar como las

empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso

de Jonson and Jonson, que a raíz de la agresiva competencia desatada en la línea de productos

para niños, lanzó campañas agresivas en materia promocional con el propósito de convencer a

mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clásico champú para niños. Las variables

demográficas también explican por qué muchos productos se comercializan bajo el rótulo

"unisex" con el propósito de captar el mayor número de consumidores posibles. Los pronósticos

de ventas también encierran índices de crecimiento que interpretan las tasas de evolución

poblacional estimadas. Además, los procesos de industrialización, el centralismo en la inversión

pública y la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han

suscitado fenómenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las

ciudades. Por último, el control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances

científicos en la medicina deben promover en el futuro la consolidación de masas poblacionales

ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales deberán converger grandes esfuerzos

empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo

considerable.

Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de

consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier

empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores de

racionales y reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio

donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseñando

productos que no afecten la capa de ozono (menor producción de aerosoles) o que no sean

contaminantes (gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energía diferentes de

las convencionales). El valor asignado a la salud justifica el esfuerzo relacionado con la

elaboración de productos alimentitos que no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores.

Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promoción y la publicidad, al

juzgarse conveniente estratificar el mercado según el grado de la escolaridad y, en tal virtud,

seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos, franjas

televisivas y espacios radiales. Las razones que esgrime cada consumidor para seleccionar entre la

gama y las marcas de productos colocados a su disposición, son de forzoso análisis para detectar y

cuantificar los mercados objetivos de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos como la

ostentación, la imitación, la fidelidad ante marcas específicas y hasta el síndrome de lo importado.

Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes, expandir la comercialización de

los actuales o imitar artículos distribuidos por otros productores, la percepción psicológica del

consumo no puede ignorarse.

Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o indirectamente sobre la

estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las

perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a la inflación, la devaluación y las tasas de

interés son de obligatoria consulta. Así mismo, la evaluación del sector económico donde

interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación

comercial o con la canalización de recursos hacia los sectores más prometedores Además, es

innegable que dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de los

consumidores, que los costos de energía controlados en muchos países por autoridades

gubernamentales gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para

permitir la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalización

afectan las decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio.

Grado de la actualización tecnológica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra

transferidos al consumidor en forma de bajos precios es fácilmente destruido si tal ventaja

competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de

eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopción de

cambios para incrementar la productividad, reducir el consumo de energéticos, disminuir el

reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrán

mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus

procesos. Cuando imperaban los regímenes proteccionistas la actualización tecnológica no tenía la

importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por

normas tributarias o de comercio exterior que impedían la importancia no experimentaban la

necesidad de modernizar sus procesos y se conformaban con la atención de mercados cautivos y

con el paso del tiempo toleraron el atraso tecnológico. Actualmente se acepta que el futuro es

sombrío y el panorama desolador para las organizaciones con bienes técnicos obsoletos, que no

aprovechan las economías de escala en su abastecimiento, que operan a reducidas escalas para el

desarrollo de productos o la modificación de sus características.

Acciones competitivas. El análisis de las practicas competitivas no debe circunscribirse a la

apreciación formal de los productos, los precios, la distribución, la publicidad y las condiciones

de venta, por cuanto existen fuerzas de otra índole cuyo impacto es notorio, entre las cuales

merecen mención especial el ingreso de nuevas empresas, sobre todo extranjeras, el

aprovechamiento de franquicias otorgadas por empresas internacionales a empresarios locales, las

alianzas estratégicas de compañías que procuran explotar sus ventajas propias o la ^absorción de

empresas pequeñas por parte de otras más poderosas y con poder de financiamiento. En América

latina se destaca en la última década la voraz competencia ejercida por empresarios nacionales

con el apoyo del método del tele mercadeo, cuyo impulso obedece primordialmente a la

proliferación de antenas parabólicas y a la televisión por cable, que han promovido la conquista

de espacios comerciales mediante el uso de canales promocionales que en el país se

caracterizaban por la incertidumbre y la desconfianza.

La gerencia contemporánea no puede hacer abstracción de las influencias ambientales enunciadas

porque ellas plantean oportunidades de negocios, permiten concretar las acciones de la

competencia y reaccionar oportunamente a las contingencias de mercados cambiantes.

POTENCIAL EMPRESARIAL

Aunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversión, no debe ignorarse que ellas

son aprovechables por parte de organizaciones que dispongan de los fondos requeridos o cuenten

con el prestigio demandado para su consecución ante los inversionistas actuales, ante posibles

nuevos aportantes de capital o ante las instituciones financieras dispuestas a otorgar créditos o

empréstitos. Las posibilidades de comercializar nuevos productos, ampliar los volúmenes de

ventas o usufructuar los servicios prestados por distribuidores diferentes de los actuales, puede

tener el aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial

logrado por los productos.

Además de la capacidad productiva y de la situación financiera que sin duda ponen en entredicho

la viabilidad de conquistar mercados, canalizar recursos a programas de investigación o

comprometer fondos en proyectos de inversión vinculados a las fusiones y absorciones

empresariales, existen otros factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los

programas de marketing. En un sentido amplio, cabría preguntarse que importancia puede tener la

quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se tienen los recursos

técnicos exigidos para aumentar la producción o no se cuenta con un equipo idóneo de

vendedores para promover una mayor comercialización.

Como lo demuestran permanentemente las empresas que han conquistado el liderazgo en la

posesión de patentes, ello constituye un recurso significativo, no sólo por el hecho de

comercializar los productos diseñados en el seno de la empresa, sino por la factibilidad de generar

ingresos permitiendo que otras empresas participen en su fabricación y distribución, con cláusulas

especiales de cobros por concepto de uso de nombre y comisiones sobre ventas.

La evaluación del potencial interno sería parcial si se pasaran por alto las habilidades gerenciales,

la admisión del riesgo y la destreza de la mano de obra.

En el primer caso es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para

negociar tecnologías, evaluar alternativas de inversión, administrar el personal y arbitrar con

eficiencia los recursos financieros, quiera que en estos elementos descansa la viabilidad de

adoptar tecnologías en las mejores condiciones financieras, acometer proyectos de inversión o

desarrollar productos con base en formulaciones adecuadas y buscar el empleo óptimo de los

diversos factores productivos, si se quiere actuar en los mercados con precios razonables para los

compradores.

Toda empresa, al precisar sus ventajas competitivas, por lo general destaca el recurso o los

recursos en que puede reflejarse una capacidad distintiva disponible o posible de adquirir.

Dupont, por ejemplo, explota comercialmente su imagen con reducidos accidentes de trabajo, lo

cual le sirve de catapulta para mostrar a sus públicos la conciencia que tiene sobre cómo hacer las

cosas, hecho que al final se refleja en la calidad de sus productos. En el caso colombiano,

organizaciones como el grupo Ardila Lulle tienen un control directo sobre el suministro de

insumos, envases y otros componentes del proceso de productos de gaseosas, de modo que la

integración repercute de manera positiva sobre los costos de fabricación. Asimismo, empresas con

una situación financiera sana aprovechan su liquidez reputación comercial conveniente para

fusionarse o adquirir otras empresas, solidificando así su grado de participación en el mercado. En

cuanto a bienes que el mercado internacional acoge favorablemente, es interesante el ejemplo de

compañías Sony, Monsanto y hyundai, que compiten con éxito con base en la calidad comprobada

de sus productos.

La somera descripción del entorno y del potencial empresarial aporta criterios para fijar los

objetivos y las estrategias, y los programas y los proyectos que posibilitarán su alcance.

Establecimiento de objetivos

Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril, éstos surgen de

metas comerciales preliminares, como lo corroboran las reflexiones siguientes:

• ¡No cabe hablar de rentabilidad sin la fijación previa de metas comerciales que respalden las

utilidades!

• ¡No cabe plantear metas de liquidez sin el conocimiento de realizaciones comerciales generadoras

de efectivo!

• ¡No cabe formular proyectos de actualización tecnológica sin tener el aval de estudios de

mercados que lo justifiquen!

• ¡No cabe trazar objetivos de retribución del capital aportado por los inversionistas, sin

indicar el cómo, o sea, mediante el ejercicio incesante de la comercialización!

Estos conceptos resaltan la importancia de la planificación de las ventas en el alcance de los

objetivos empresariales factibles de clasificar y estructurar a partir de los criterios siguientes:

OBJETIVOS MERCANTILES

• Número de productos posicionados con el argumento de las marca

• Nivel porcentual de participación en el mercado

• Crecimiento de los volúmenes de ventas

• Número de patentes registradas

• Puntos de venta

• Cobertura geográfica de los mercados

• Nivel de intervención en las exportaciones del sector

OBJETIVOS FINANCIEROS

• Tasa de rentabilidad sobre la inversión

• Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer

• Valorización de los títulos de propiedad (acciones)

• Autonomía financiera y nivel de endeudamiento

• Fortalecimiento de la liquidez empresarial

• Inversión oportuna de los fondos monetarios sobrantes

• Participación en el capital social de otras empresas

• Volumen de transacciones de las acciones en bolsa

• Colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales

OBJETIVOS FABRILES

• Fondos invertidos en investigación y desarrollo de productos

• Tasa de utilización de la capacidad instalada

• Intensidad del control de calidad de productos terminados

• Ejecución de proyectos de mejoramiento de la productividad

• Disminución del tamaño de reproceso o remaquinado de productos

• Empleo eficiente de la planta física

• Minimización de accidentes de trabajo

• Apropiada administración de inventarios

OBJETIVOS CORPORATIVOS

• Ética en la conducción de los negocios

• Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales

• Satisfacción de necesidades del consumidor

• Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores

• Imagen ante inversionistas y entidades financieras

Los objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos, y con frecuencia la gerencia

encara la solución de conflictos organizacionales causados por el normal enfrentamiento de

propósitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y aquellos que juzgan desacertada esa

política en economías inflacionarias por sus repercusiones sobre la movilización de fondos. Los

conflictos ocurren cuando los encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles

de pedido para aprovechar las economías de escala, y los financistas piensan que dicha actitud

provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilización de capitales. También

se originan cuando los defensores de una lata autonomía financiera se oponen radicalmente al

endeudamiento, en contra de quienes opinan que éste es favorable por el tratamiento tributario

referencial proporcionado a los intereses y por la devolución de capitales prestados cuando el

poder adquisitivo era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si algunos

defienden la política de concentrar los esfuerzos en la comercialización de pocos artículos según

el criterio de la especialización y otros pretenden la aplicación de políticas orientadas hacia una

gran diferenciación con el propósito de atender segmentos específicos del mercado. En el caso de

los accionistas es comprensible que la ejecución de proyectos especiales con la expectativa de

recuperar la inversión a largo plazo, puede contemplar la no obtención de dividendos a corto

plazo y, además, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo a la emisión

de acciones y optar por el endeudamiento.

Para armonizar los objetivos y lograr que toda la organización se coloque a su servicio, la

gerencia debe poner en practica estrategias que surjan de examinar los problemas y las

oportunidades del entorno, consultar los recursos y las capacidades a utilizar en la

implementación de las estrategias que mejor interpreten la misión corporativa y estén

fundamentadas en la selección de votivos establecidos según el diagnóstico estratégico.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

El diagnóstico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la

empresa o la consolidación de su prestigio. En el pasado, los gerentes procuraban adoptar

políticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento, entendido como el incremento sostenido

de las ventas con nuevos productos o con la conquista de nuevos mercados. Con el paso del

tiempo, las experiencias de empresas que al crecer en forma desordenada generaron problemas

mayores que los que pretendían solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el

acogimiento de estrategias de consolidación, mediante las cuales se propende la maximización de

las utilidades con el refuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas.

Estrategias de crecimiento

Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o para cubrir la

demanda prevista en nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a

continuación.

• PARA MERCADOS ACTUALES

Penetración de mercados. La adopción de esta estrategia implica incentivar la comercialización de

los productos actuales en beneficio de los consumidores atendidos por la empresa mediante

mejores recios o mediante el refuerzo publicitario. Este mecanismo comercial se une al interés de

utilizar al máximo la capacidad instalada o a la expectativa de representar los productos de otras

empresas que no poseen la fuerza suficiente para distribuirlos por su cuenta y riesgo, en cuyo caso

la empresa poderosa asume el papel de intermediario.

Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de ofrecer nuevos

productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se encuentran en una etapa crítica

de su ciclo de vida, con el propósito de adecuar los productos al constante cambio de los hábitos

de consumo, responder a las acciones de la competencia, aprovechar los beneficios del progreso

tecnológico y satisfacer las exigencias planteadas por nichos específicos del mercado.

Integración. En materia mercantil la integración se da en forma horizontal cuando se decide

intervenir directamente en la comercialización de los productos creando un sistema de

distribución propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de

los canales de distribución empleados por la empresa. La integración también ocurre cuando se

adquieren empresas rivales.

• PARA NUEVOS MERCADOS

Desarrollo del mercado. Este desarrollo se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los

productos actuales a nuevos mercados, cuando se considera que los existentes muestran signos de

saturación y son objeto de una voraz competencia. De igual modo la necesidad de incursionar en

otros mercados es sintomática de una elevada participación.

Expansión del mercado. Consiste en alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado, nacional o

internacionalmente, ya que la mayor parte de las empresas inician sus operaciones con una

concepción regional, amplían su cobertura a mayores zonas geográficas y culmina con la

participación en el comercio exterior. La compañía Sony, por ejemplo, se conoció en principio por

su influencia comercial en Japón, después comprometió sus esfuerzos y capacidades logísticas en

la exportación de productos y, una vez cimentada su imagen como productora de bienes de alta

calidad, transfirió su tecnología por medio de compañías instaladas en otras naciones que

adquirieron el compromiso de cubrir mercados claramente identificados (Latinoamérica es

atendida por Sony México). Razones de costo y de tiempos invertidos en los despachos justifican

tales decisiones.

Diversificación. Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por medio de sus

productos y mercados actuales o cuando existe incertidumbre sobre la estabilidad de los

resultados financieros, es recomendable desarrollar nuevos productos o comercializaren mercados

diferentes.

Alianzas estratégicas. Estas alianzas se dan cuando el interés de concentrar esfuerzos en nuevos

mercados tiene el condicionamiento de adquirir Yiuevos recursos o capacidades, en cuyo caso

cabe la alternativa de intercambiar recursos claves para incrementar la productividad y el

rendimiento de las empresas comprometidas en la alianza. La fusión de objetivos también puede

ocurrir cuando dos empresas establecen un join venture, materializado en otro agente económico

desarrollado por sí solo y mediante el cual se busca integrar las ventajas competitivas de cada

empresa en los sistemas de distribución, información privilegiada, tecnología y capacidad

productiva.

ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN

La consolidación significa caminos opuestos al crecimiento, porque contempla la necesidad de

reducir el tamaño de operaciones, restringir la mezcla de productos o comprimir el área de

influencia de una empresa en tomo a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles

sustentadas en la especialización.

Atrincheramiento. Si se concurre a la comercialización de productos en diversos mercados y

algunos de éstos no son rentables para la empresa o son mejor atendidos por otras organizaciones,

es recomendable contraer el radio de acción comercial.

Contracción de productos. Representa la reducción del número de productos ofrecidos en un

mercado debido a las restricciones competitivas derivadas de comercializar bienes que la

competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios, plazos de entrega

y/o períodos de pago.

Contracción de negocio. Completa la venta de una parte del negocio a otra empresa en el evento

de comprobarse que no reporta los beneficios financieros previstos por la gerencia y que en la

organización no tiene asidero alguno aferrarse a negocios o inversiones que son fiascos

comerciales y económicos.

Las estrategias enunciadas auspician el planeamiento empresarial dimensionado a largo plazo y

contribuyen a seleccionar los mercados que cubrirán la empresa, así como los productos y

servicios con los cuales se adelantará la labor comercial. Como complemento de las estrategias

corporativas está la estrategia de mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias

y los programas de marketing, según el análisis de cada producto en cuanto a su ubicación en el

ciclo de vida, su participación en el mercado, su capacidad potencial de generación de efectivo y

sus perspectivas de intervención en el mercado donde se actúa.

El análisis de cada producto debe abarcar apreciaciones sobre el potencial crecimiento de la

demanda y sobre los recursos que requieren el sostenimiento o la consolidación en el mercado. En

consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluación pormenorizada de cada

producto, no sólo proporcionan el marco de referencia para seleccionar productos y mercados,

sino que fomentan la asignación eficiente de recursos y constituyen una base sólida para restringir

la investigación de mercados a los productos y negocios promisorios.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercados meta definidos para desarrollar las estrategias corporativas es

básica porque aportará luces sobre las necesidades de los compradores, la manera como ellos

evalúan la utilidad de un producto y su capacidad de compra. Tales aspectos, así como la

localización, las variables demográficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien

y la capacidad adquisitiva potencial, concurren a la segmentación de los mercados, por cuanto

únicamente los bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones

profundas que alimenten la segmentación, dada la trascendencia de esta labor para seleccionar los

medios publicitarios compatibles con la tipología y las costumbres de la clientela, identificar los

consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la fuerza de ventas, desarrollar

sistemas especiales orientados a la presentación de los mensajes de ventas y determinar los

canales de venta más apropiados para garantizar el abastecimiento oportuna, cuantitativo y

cualitativo del consumidor.

La segmentación promueve la estimulación global posterior de la oferta y la demanda, cuya

confrontación permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar.

Según Guiltinan y Paul, para ubicar nichos específicos del mercado se necesita considerar la

demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda selectiva de una marca o un

proveedor claramente identificados. Por ello, la gerencia debe entender quien en el caso de los

televisores, ellos satisfacen una necesidad genérica y reciben la denominación de clase de

producto. Cuando se califican según algún atributo especial (14 pulgadas, a color) se hace alusión

a la forma y cuando se indica el factor distintivo del productor (Sony, Zenith, Panasonic, Philips),

se hace alusión a la marca. De igual manera, el jabón es una clase de producto diseñado para

satisfacer ciertas necesidades de aseo, adquiere el calificativo de forma de producto cuando se

fijan variables que lo diferencian, como el aroma, el empaque y el tamaño y, por último, la

definición del producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es indispensable contemplar estos

conceptos porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no basta

definir dicho mercado en función de las necesidades del consumidor (alimentación, recreación,

movilización) o de las clases de productos específicas (cereales, equipos de sonido y vehículos).

Hay que ser más específicos (cereales empacados en cajas de cartón con un contenido de x

gramos, equipos de sonido con una capacidad de x vatios y vehículos compactos con 1.500 c/c,

cinco velocidades y con capacidad para tantos pasajeros). Estos detalles son fundamentales para el

análisis competitivo.

EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS

Esta evaluación surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que plantean la clase y

la forma de los productos y las marcas de los productos o de la empresa fabricante, en cuanto

facilita el conocimiento de los productos competidores directamente o de los sustitutos.

Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los competidores, examinar las fuerzas

competitivas (ingreso de nuevas empresas, creación de bienes sustitutos, poder de negociación de

proveedores, compradores, intensidad de la competencia) y, con base en el análisis de las ventajas

competitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento ó de

consolidación.

Para determinar los factores de ventaja (habilidades gerenciales, recursos de la organización o

acuerdos especiales en las negociaciones) y los factores de desventaja de la empresa es usual que

la gerencia recurra a la construcción de matrices en las que se consignan las fortalezas y

debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la competencia. Análisis

similares se efectúan cuando ante la perspectiva de acometer proyectos de inversión se desarrolla

una encuesta orientada a conocer la opinión del consumidor sobre los productos o servicios que

ofrecen los productores existentes. Una matriz de fortalezas y debilidades confeccionada para

sectores como hotelería, transporte aéreo de pasajeros y producción de trajes para caballeros, debe

incluir la evaluación de los aspectos siguientes:

Hotelería: Tiempo de atención en registradoras, arreglo de habitaciones, calidad de la

alimentación, eficiencia del servicio proporcionado por botones y meseros, rapidez de las

comunicaciones telefónicas, ofrecimiento de planes turísticos, diseño y decoración de zonas

comunes, tamaño de las habitaciones, disposición de servicios adicionales (agencia de viajes,

cajillas de seguridad, baños turcos, etc.) y tarifas.

Aviación: Cumplimiento de itinerarios, peso del equipaje permitido, atención a bordo (azafata,

música ambiental y lecturas), servicio de reservas, suministro de pasabordos anticipados, calidad

de los refrigerios, bebidas y alimentos, comodidad de las sillas, rapidez en la entrega de valijas,

posibilidades de conexiones aéreas, minimización del tiempo invertido en la acción del registro,

asignación de sillas y tarifas.

Producción de muebles. Calidad del paño y demás insumes utilizados en la confección

(botones, hilos), colores, diseño, concordancia con la moda, calidas de la confección, comodidad

para el usuario y precios.

Es competencia de la gerencia ponderar la importancia de cada factor, toda vez que sería

cuestionable indicar que una empresa es fuerte por el hecho de tener ventajas competitivas en

aspectos insignificantes.

El establecimiento de las ventajas y desventajas competitivas permiten dar respuestas a los

siguientes cuestionamientos de importancia para implantar las estrategias de marketing que

buscan estimular las demandas primarias o selectivas:

¿Es conveniente incrementar las ventas con la presentación de los benéficos propios de los

productos comercializados por la empresa?

¿En cuáles campos los consumidores actuales no se sienten bien atendidos por los productores?

¿Qué cambios pueden experimentar los productos actuales para generar nuevos beneficios?

¿Cuáles productos convienen desarrollar con atractivos que los bienes actuales no poseen?

¿Qué acciones deben emprenderse para incentivar la capacidad de compra de los consumidores

actuales?

¿Cuáles canales de distribución y cuáles zonas geográficas auguran expectativas de venta

positivas?

¿Qué debe hacerse para conservar los clientes actuales?

¿Cuáles estrategias ayudan a incrementar el nivel de consumo de los clientes actuales y

potenciales?

¿Cuáles productos conviene sustituir debido al progresivo e irrecuperable deterioro de sus ventas?

¿En cuáles productos o áreas de negocios resulta favorable lograr un posicionamiento comercial

cimentado en la especialización o en la contracción de los mercados?

¿Cuáles productos pueden desarrollarse para satisfacer necesidades complementarias de las de los

bienes actuales?

Como puede observarse, las respuestas a estos interrogantes giran en tomo a las variables

siguientes: precios, calidades, productos (complementación, sustitución, diferenciación,

homogeneidad, heterogeneidad, mezcla y especialización), características de los mercados a

servir, publicidad y sistemas de distribución.

Cualquier decisión sobre incremento de ventas debe ampararse en consideraciones financiera.

Ello refrenda la sugerencia de implantar sistemas de costos confiables, si se busca conocer no sólo

la rentabilidad de la comercialización de todos los productos o servicios, sino también la manera

como cada uno de ellos contribuye a la formación del margen de contribución o de absorción

(ventas-.costos variables totales o precio de venta-costo variable unitario), cuya importancia está

en medir la capacidad financiera de cada producto para absorber los costos fijos no asignables o

distribuibles y generar utilidades.

El análisis financiero por producto es importante para determinar la conveniencia de decisiones

acerca del fomento de su comercialización.

PLAN DE MERCADEO

El Plan de Mercadeo consiste en determinar una serie de actividades a llevar a cabo en la empresa

de un corto plazo (6 meses o 1 año), ubicándola dentro de la estrategia de Mercadeo que tiene la

empresa a 2, 3 ó más años y que hace referencia a los objetivos finales de ella.

Al diseñar el plan es importante que cada uno de los elementos constitutivos del mismo, sean

coherentes entre sí. Cada una de las actividades debe ser el resultado de un completo análisis del

cliente.

El plan de Mercadeo es importante porque se convierte en una herramienta de trabajo para el

empresario y con ella puede evaluar los resultados de sus actividades en el corto plazo (6 meses a

un año), además permite fijarse objetivos medibles y controlar los resultados y cumplimiento de

metas concretas de la empresa.

Así mismo, el Plan de Mercadeo por conformar parte de la estrategia de mercadeo (que es 2, 3 ó

más años), es parte importante para el futuro de la empresa.

Una base fundamental para elaborar un buen plan de mercadeo es saber definir y fijarse metas

concretas que sean un reto para el empresario. Esto es importante porque da al empresario una

orientación adecuada del comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado y así

cuando se presente una situación desfavorable, tomar medidas correctivas en las variables

necesarias: precios, comunicaciones, distribución o el mismo producto.

GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA

CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

Después de definir en forma amplia su negocio, averigüe concretamente un problema o

posibilidad de mercadeo y defina un presupuesto siguiendo estos pasos:

1 ELABORE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS O VENTAS

Todo buen empresario debe, al comienzo del año o cuando va a sacar un nuevo producto, elaborar

lo que será durante ese período el presupuesto de ventas. Recuerde que siempre se deben tener

metas claras y precisas que permitan ubicar en el futuro el punto donde se desea llegar. En el caso

de mercadeo, las ventas serán las que generan los dineros necesarios para trabajar en el negocio y

finalmente conseguir unas utilidades.

Como las microempresas tienen una participación individual del mercadeo muy reducida sugiere:

a. Estimar el número de unidades que se venderán en el año. Teniendo en cuenta las

unidades vendidas el año anterior, la competencia, mayor participación en el mercado

según las expectativas, etc., estime las unidades que venderá el año que comienza.

b. Calcule el precio de venta durante el año. Analice su estructura de costos, tendencias del

mercado, los precios de la competencia, el precio con que termino vendiendo el año

anterior, los posibles incrementos en sus costos en el presente año y defina el precio

promedio que tendrá su producto.

c. Determine su presupuesto de ventas. Esto simplemente será multiplicar el número de

unidades estimadas en a por el precio calculado en b. Cuando tenga el dato total, llévelo

al formato sugerido.

2 DETERMINE EL COSTO DE VENTAS

Con base en el estudio de costos que usted ha hecho, determine el valor de la materia prima, mano

de obra y gastos de fabricación de su producto y multiplíquelo por el número de unidades a

vender. Así obtendrá el costo total de ventas. Otra forma de averiguarlo, es haciendo un estado de

pérdidas y ganancias proyectando para ese año y tomar el dato del costo de ventas de él.

3 DETERMINE EL MARGEN BRUTO

Es la diferencia entre las ventas presupuestadas menos el costo de ventas. Es decir, 1-2.

4 ELABORE EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO

Las ventas no se hacen solas. Hay que invertir para poder vender más. Tenga en cuenta todos los

gastos en que deberá incurrir durante el año para obtener la meta de venta presupuestada.

a. DETERMINE LAS COMISIONES A VENDEDORES: Si para alcanzar las metas de

ventas trazadas, necesita contratar vendedores, determine que comisiones va a pagar,

cuánto espera que le vendan y este valor multiplíquelo por la comisión, para obtener las

comisiones a pagar a vendedores en el año.

b. INVERSIÓN EN PUBLICIDAD

Si usted necesita hace publicidad para alcanzar sus metas, averigüe muy bien cual es el

medio (radio, volantes, prensa, etc.) que mejor llegue a su clientela y que puede pagar.

Cotice el pago mensual y multiplíquelo por el número de meses que hará publicidad para

sacar la inversión total en el año.

c. INVERSIÓN EN PROMOCIÓN

Defina si tendrá promociones especiales en el año, regalos y obsequios que dará, etc. Y

determine la inversión total en promoción.

d. DESCUENTOS Y DEDUCCIONES

Muchas veces para conseguir paga en forma oportuna, es necesario dar descuento por

pronto pago; otras veces se requiere hacer deducciones que normalmente solicitan los

clientes. Con base en su experiencia de años anteriores, determine el valor de los

descuentos y deducciones que tendrá en el año.

e. COMISIONES POR VENTA

Es común que los empresarios deban pagar comisiones por venta a terceros para conseguir

llegar a nuevos clientes. Determine este valor.

f. OTROS GASTOS DEL MERCADEO

Cuando usted sale a vender, incurre en otros gastos que ocasionalmente no tiene en cuenta:

su tiempo por uno o más días, transporte, alimentación, atenciones a clientes, papelería y en

fin una variedad de gastos que están relacionados con la actividad de mercadeo y que debe

calcular aproximadamente cada año.

g. COSTO TOTAL O PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO

Sume todos los gastos que ha calculado en el punto n° 2 y el resultado llévelo al cuadro

sugerido.

5. DETERMINE LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO

Réstele al margen bruto (3) el presupuesto de gastos de mercadeo obtenidos en (4). El resultado

es la contribución de mercadeo que le serviría para cubrir gastos de administración y generar sus

actividades. (Ver formato para presupuestos de Mercadeo).

Recuerde que este presupuesto es la herramienta fundamental de su plan de mercadeo. Para que

dicho plan tenga éxito, usted debe controlar mes a mes que se esté cumpliendo y si no es así,

entonces revisar las posibles fallas en cada una de las variables determinantes para tomar los

correctivos necesarios.

FORMATO PARA PRESUPUESTO DE MERCADEO

Período

Concepto

Enero Febr. marzo Abril Mayo Junio Julio Agost. Setp. Oct. Nov. Dic. TOTA

L

%

Presupuesto

ventas (unidades)Presupuesto de ingresos

Costo de ventas

Margen bruto (1-2)

Presup. Gasto

mercadeoContribc. Mercadeo (3-

4)

EJEMPLO:

El señor CARLOS MARIO PALACIOS, es comerciante de chaquetas de cuero, se reúne con los

integrantes del comité de presupuesto, en donde el presidente rinde informes de la siguiente

manera: dice que las ventas del año anterior (2007) fueron de 936 unidades que se vendieron a un

precio de $60.000 c/u, dice además que la idea es incrementar las ventas en un 30%; que de

acuerdo con el alza en los materiales, la mano de obra, otros insumos, por los precios de la

competencia y sondeo a los clientes, se calcula que el precio tendrá un incremento entre el 17 y el

29%; expresa además que asignará un 40% para disposición de los vendedores y se les reconocerá

un 7% sobre e l precio bruto de la cantidad que vendan, dice también que el costo por unidad es

de $25.000,oo, los gastos de publicidad son de $3’100.000,oo, inversión en promoción

$2’500.000,oo, otros gastos $3’5000.000, Se tiene la siguiente información:

MESES VENTAS GASTOS DE MERCADEO

Enero 95 1.020.000

Febrero 79 790.000

Marzo 80 860.000

Abril 105 1.020.000

Mayo 110 1.050.000

Junio 88 980.000

Julio 100 900.000

Agosto 100 920.000

Septiembre 130 1.150.000

Octubre 120 1.025.000

Noviembre 115 1.000.000

Diciembre 95 900.842

DESARROLLO

Ventas 936 u. ∆ 30% Precio $60.000 c/u ∆ 17-29 %Ventas por

vendedores

40% Comisión 7%

Costo unitario $25.000Publicidad 3’100.000 Promoción 2’500.000Otros gastos 3’500.000 Promedio de precio 17+29/2= 23

PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS:

1. 936 x 30% = 1.216,8 u. = 1.217 Unidades

Precio

$60.000 x 23% = $13.800Luego 13.800 + 60.000 = $73.800 (Precio)Entonces 1.217 u. x $73.800 = 89’814.600

2. Determinar el costo de ventas

= 1.217 u. x $25.000

= 30’425.000

3. Elaborar el presupuesto de gasto de mercadeo

1.217 u. x 40% = 486,8 = 487Entonces 487 x $73.800 = 35’940.600Luego $35’940.600 x 7% = 2’515.842Publicidad 3’100.000Promoción 2’500.000Otros gastos 3’500.000Total 11’615.842

4. Determinar el margen bruto:

89’814.600 - 30’425.000 = $59’389.600

5. Determinar la contribución de mercadeo:

59’389.600 – 11’615.842 = $47’773.75

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO

89.814.600----------------100% 30.425.000x100 34%30.425.000 ---------------- ? 89.814.600

89.814.600----------------100% 59.389.600x100 66 %59.389.600----------------? 89.814.600

59.389.600 ---------------- 66% 11.615.842x66 13 %11.615.842---------------- ? 59.389.600

59.389.600-----------------66%

47.773.758------------------?

47.773.758 x 66

59.389.600

53 %

PRESUPUESTO DE MERCADEO

Periodo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total %Concepto

Presupuesto de

ventas (en unidades)

95 79 80 105 110 88 100 100 130 120 115 95 1.217 100%

Presupuesto de

______ ($)

7’011.000 5’830.200 5’904.000 7’749.000 8’118.000 6’494.400 7’380.000 7’380.00

0

9’594.000 8’856.00

0

8’487.000 7’011.000 89’814.60

0

100%

Costo de venta 2’375.000 1’975.000 2’000.000 2’625.000 2’750.000 2’200.000 2’500.000 2’500.00

0

3’250.000 3’000.00

0

2’875.000 2’375.000 30’425.00

0

34%

Margen bruto 4’636.000 3’855.200 3’904.000 5’124.000 5’368.000 4’294.400 4’880.000 4’880.00

0

6’344.000 5’856.00

0

5’612.000 4’636.000 59’389.60

0

66%

Gastos de mercadeo 1’020.000 790.000 860.000 1’020.000 1’050.000 980.000 900.000 920.000 1’150.000 1’025.00

0

1.000.000 900.842 11’615.84

2

13%

Margen de

contribución

3’616.000 3’065.200 3’044.000 4’104.000 4’318.000 3’314.400 3’980.000 3’960.00

0

5’194.000 4’831.00

0

4.612.000 3’735.158 47’773.75

8

53%

EJERCICIOS

La empresa C y C vende ricas pizzas, al programar las actividades para el próximo periodo

(2008), el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2007 fueron de 4.400u

unidades y se vendieron a un precio de 10.200u pesos c/u agrega que la idea es aumentar la

producción en un 30% y un incremento en el precio del 24% decir además que se asignara un

25% de la producción para disposición de los vendedores los cuales tendrán derecho a una

comisión del 8% de la cantidad vendida; de acuerdo al costo de la materia prima, insumes y otras

el costo del producto por unidad es de $ 6.800 pesos M/cte.

OTROS GASTOS DE MERCADEO:

Gastos de publicidad 1.200.000

Inversión de promoción: 800.000

Otros gastos: 1.500.000

Mes Ventas Gastos de mercadeoEnero 1.000 700.000Febrero 340 380.000Marzo 260 330.000Abril 250 370.000Mayo 260 480.000Junio 600 280.000Julio 680 250.000Agosto 380 350.000Septiembre 200 390.000Octubre 240 340.000Noviembre 400 310.000Diciembre 1.110 766.931.20

El Restaurante «Las Delicias», vende deliciosas arepizzas. Al programar las actividades para el

próximo período ( 2005) , el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior

2004, fueron de 14.100 unidades y se vendieron por un precio de $2.000,oo c/u..agrega que la

idea es aumentar la producción en un 40%, y se espera un incremento en el precio entre un 22 y

26% ¡dice además que asignará un 30% de los productos para disposición de los vendedores y el

70% lo venderá directamente la empresa; los vendedores tendrán derecho a una comisión del 5%

de la cantidad vendida, de acuerdo al costo de la materia prima, insumos y otros, el costo del

producto por unidad es de $ 1.100, me/te.

Elabore el presupuesto de mercadeo mensualizado para el restaurante las delicias

Otros Gastos de Mercadeo son:

Gastos de Publicidad $280.000

Inversión en promoción $350.000

Otros gastos $250.000

DISTRIBUCIÓN:

MES VENTAS GASTOS DE MERCADEO

Enero 2.300 174.000

Febrero 1.200 130.000Marzo 1.300 120.000Abril 1.000 110.000Mayo 1.300 120.000Junio 2.200 130.000Julio 2.100 140.000Agosto 1.500 130.000Septiembre 1.500 110.000Octubre 1.400 140.000Noviembre 1.740 140.000Diciembre 2.200 170.000

CUANTIFICACIÒN DEL MERCADO

La medición del mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea de

producción y territorio de ventas, como información de importancia para definir políticas acerca

de la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad, la determinación de la

fuerza de ventas y la Cuantificación de los gastos de distribución.

Como ninguna empresa es una isla a la que no afectan las olas del mar competitivo, la estimación

de los mercados factibles, en consonancia con su prestigio y sus recursos, necesariamente se

subordina al análisis de las tendencias históricas de las ventas de la compañía y a la evaluación del

comportamiento comercial de las principales empresas competidoras o ventas de la industria.

La diferencia entre el potencial del mercado y las ventas de la industria permite deducir

oportunidades comerciales asociadas con estrategias mercantiles cimentadas en estimular la

demanda primaria (incremento del número de usuarios y de la tasa de compra) o en fomentar la

demanda selectiva (mejoramiento de la competitividad), en cuyo caso conviene estudiar los

mecanismos que pueden provocar el incremento de la participación en el mercado.

La medición del mercado exige definir la naturaleza del mismo en función de los factores

"necesidades genéricas, forma de producto y clase de producto”, y concretar las variables a

menudo consultadas en la segmentación: área geográfica, capacidad económica, sexo y edad.

POTENCIAL DEL MERCADO

El potencial del mercado revela el volumen total en ventas, expresado en unidades físicas

monetarias (pesos, dólares, soles, bolívares, etc.) que todos los productores podrían atender, e

incluye la fusión de parámetros, números de usuarios potenciales y tasa de compra. Para precisar

dicho potencial, la empresa examina la naturaleza de los bienes o servicios a comercializar. Por

ello, cuando se trata de evaluar las perspectivas mercantiles particulares o clases de productos que

satisfacen una necesidad genérica (capacitación universitaria en administración) o las formas de

productos que compiten en la clase de productos previamente fijada (libros o textos de consulta en

marketing), es conveniente comparar el potencial del mercado con las ventas de la industria. Si

éstas son inferiores se colige que las compañías editoriales que comercializan libros sobre

marketing tendrían el camino expedito para incrementar su comercialización con precios más

bajos o con modalidades de crédito. Cuando el potencial es similar a las ventas de la industria y,

además, sus tasa de crecimiento históricas son compatibles, la factibilidad de ampliar la

intervención en el mercado de circunscribe al desplazamiento de competidores. Para mayor

claridad, consideremos los casos siguientes:

Si se toma el caso de un texto de consulta en marketing, orientado a satisfacer requerimientos

académicos, el mercado potencial lo representarán aquellos estudiantes de carreras universitarias

donde se estudien aspectos relacionados con la comercialización de productos, como

administración de empresas y comercio exterior, entre otras. Por ello, el mercado potencial para

una nueva obra, en su primer año de circulación serían los estudiantes que necesitan leer el tema

que trata la obra. Sin embargo, es fácil comprobar que no todos los estudiantes adquirirán dicha

obra, porque existen otras, pueden consultarla en bibliotecas o porque los profesores, que

constituyen los agentes defensores o multiplicadores, no la conocen o prefieren otros textos. Por

tanto, el mercado potencial supera con creces las ventas totales de libros de investigación de

mercados publicados por las diferentes editoriales. La coyuntura indicada determinaría que para

acortar las distancias ellas procedieran a estimular el hábito de la lectura, formar un frente contra

la piratería editorial o acordar un régimen de precios favorables.

El análisis del transporte aéreo de pasajeros en cualquier país conduciría a estimar un mercado

potencial asociado con la capacidad de movilización de pasajeros en el ámbito nacional que tienen

todas las compañías aéreas la cual está representada por la integración de los siguientes factores:

números aeronaves, número de itinerarios y número de cupos de cada aeronave. Como la

operación aérea debe segmentarse en itinerarios específicos(Guadalajara-Ciudad de México y

viceversa), el potencial debe consultar el número de sillas disponibles a comercializar en un

periodo determinado y cada itinerario de Interés para la empresa. Al evaluar el comportamiento en

ventas reales particulares a cada itinerario, si constituyen una baja porción de la capacidad global

de sillas, para impulsar el volumen de pasajeros a transportar las compañías aéreas pueden acudir

a estrategias, como precios especiales, concesión de pasajes por millajes recorrido, suscripción de

convenios relacionados con el ofrecimiento de paquetes turísticos, la modificación de horarios o

el suministro del servicio regular para la movilización de aeropuertos a hoteles. Si los registros

denotan elevados niveles de empleo de los cupos disponibles indicará a la gerencia que sólo

mediante el desplazamiento del mercado cubierto por empresas rivales será posible fomentar las

ventas.

La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su

comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambiéntales pueden afectar el porvenir

del mercado del sector económico donde actúa la empresa. No simple los hechos del pasado se

repiten de manera inexorable, por ello es conveniente examinar en Latinoamérica el impacto de

las políticas de apertura sobre sectores que no pudieron enfrentar la competencia de las empresas

extranjeras. La situación contrapuesta, claramente favorable, aconteció en sectores que al amparo

de la disminución de los grávameles sobre la importancia de insumo, trasladaron dicho beneficio

al consumidor en forma de mejores precios o de incrementos inferiores a los de los últimos años,

como ocurrió en Colombia durante el cuatrienio 1990-1994 con las ensambladoras de vehículos.

Los pronósticos del mercado potencial para cualquiera actividad económica reciben la influencia

de aspecto del medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento demográfico. Por

ejemplo, en el negocio hotelero las proyecciones acerca de la oferta potencial de habitaciones

deberán basarse en la disponibilidad actuar y en el conocimiento de la oferta marginal

consecuencia de nuevos proyectos. En el sector de la construcción, las proyecciones reciben la

influencia de las predicciones sobre disponibilidades de créditos para la adquisición de vivienda

nueva y usada, y de las cuantías de las tasas de interés.

Así mismo, los pronósticos relacionados con la demanda potencial de bienes como prendas de

vestir y alimentos constituirán información sobre la población objetivo y las tasas medias de

adquisición en cuanto a la reposición del vestuario.

Al segmentar el mercado con base al parámetro como área geográfica (países, estados o

departamentos y ciudades) o en variable demográficas (grupos poblacionales clasificados por

sexos, edad, nivel de ingresos) se determina el potencial relativo del mercado, a partir del cual la

referencia toma decisiones sobre la asignación de gastos promocionales la localización de

instalaciones (plantas, oficina de administración y almacenes) y la asignación eficiente de la

fuerza de ventas.

De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso siguiente

consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector industria.

PRONÒSTICO DE VENTAS DEL SECTOR

Estas ventas recogen el potencial de negocio que pueden abarcar todas las empresas del sector o

aquellas que constituyen la competencia real. La comparación del mercado potencial o demanda

potencial por las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

• Si el mercado potencial o demanda global es superior a la oferta global, los productores

pueden aportar las distancias mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de

producto o la integración horizontal o hacia delante.

• Si el mercado potencial, es similar a la oferta global, como circunstancia particular de

mercado saturados, los productores, pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de producto

la diversificación, sin desconocer la posibilidad de instauran política crediticias o precios que

conduzcan el desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como las tendencias

de los negocios, el nivel del empleo de la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la

tensión de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener

sistemas de información fidedigna y actualizada. Las ventas por lo general surgen de evaluaciones

del pasado y el presente del sector respectivo, según se infiere de los casos siguientes:

• De no terciar cambio en las variaciones económicas (tasas de intereses, coeficiente de

evaluación, gravámenes atuneros y tasas impositivas) es posible deducir el futuro es una

prolongación del futuro. Las ventas de unidades habitacionales, por ejemplo, reflejan las ventajas

del último año ajustadas con base en el incremento porcentual registrado en los últimos años. Un

criterio similar se aplicaría para proyectar las ventas de automóviles, motocicletas, habitaciones

hoteleras de los sectores que dependen de estos, como el caso de productores de llantas, aceites

para vehículos, suministros hoteleros, etc.

• El concepto de dependencia es crucial para pronosticar las ventas en diversa industria. Sin

duda el futuro mercantil de las productoras de cemento, porcelanas sanitarias, arena, ladrillo etc.,

estará ligado a las perspectivas de construcción de viviendas, centros comerciales, escenarios

deportivos y obra de infraestructura.

• Las proyecciones sobre la comercialización de alimento integrarán información sobre

consumo por familia, unidades familiares del mercado potencial absoluto y crecimiento

demográfico previstos en las regiones o zonas geográficas donde se distribuirán los productos.

• Los estudios demográficos aportaran a los pronósticos al contemplar elementos como la

evolución de la población económicamente activa, las tasas de natalidad y el crecimiento

poblacional esperado en los territorios considerados cruciales para la comercialización. Según las

ventas o el tamaño de operaciones que puede atender una empresa, para el caso de entidades

comprometidas en programa de capacitación universitarias, el mercado potencial lo representa la

población de egresados del bachillerato o secundaria, en tanto que los ingresos factibles del sector

dependerán del número de cupos que las instituciones universitarias puedan ofrecer dada las

restricciones pertinentes a aulas, cuerpo docente, e instalaciones físicas.

• Cuando se trata de evaluar el futuro mercantil de sectores que enfrentan la competencia de

bienes importados además de estudiar el porvenir mercancías de las empresas locales, es

obligatorio indagar sobre el pasado y el presente de las operaciones de comercio exterior que,

sumada a las de las empresas nacionales, dan lugar a la oferta global.

• En el evento de participar en sectores vinculados a la actividad portuaria (servicios de

nacionalización de mercancía, almacenamiento temporal de contenedores, prestación de servicio

de hospedaje de conductores o mantenimiento de las unidades navales o buques que ingresan al

puerto), los estimativos de negocios se supeditan al comportamiento del negocio exterior previsto.

Cuantificas las ventas de la industria u oferta global del sector, la medición del mercado se centra

en proyectar las ventas de la empresa por clase, forma y marca de producto.

PRONÒSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA

Las ventas de la empresa no pueden equiparse con las del sector, en el caso de los monopolios.

Ello propicia que los pronósticos de ventas de una compañía se fijen según la participación en el

mercado, cuando ella tiene un poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe

establecer si es o factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las

capacidades productivas, la situación financiera de la empresa y el estado de intervención actual y

el estudio racional de las políticas de marketing que pueden implementarse para procurar el

desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la

demanda global. Los pronósticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas

estimadas para un ítem específico (Crees tamaño grande), de una marca (Crest), de una línea de

productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter and Gamble).

Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el método basado en

las series de tiempo, de fácil aplicación porque se sustenta en las tendencias históricas. Este

método puede utilizarse cuando se tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado,

cuando no se prevé la intromisión de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar

problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercialización de productos no

sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones económicas, cuando la empresa confía plenamente en

la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecte

el proceso matemático usado para suavizar las tendencias. Este método constituye una apología al

situ quo, ignora que los sistemas económicos no son en modo extensión de las realizaciones

pasadas.

Para subsanar las deficiencias de los métodos de proyección alimentadas con el análisis de los

resultados históricos (modelos de regresión, crecimientos aritméticos promedios e incrementos

porcentuales promedios), se acude al modelo de difusión, mediante el cual el estudio científico de

las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de

un producto nuevo o mejorado de manea sustancial. El patrón de crecimiento de las ventas par

tales bienes, suele mostrar un período inicial en que la evolución de los negocios es lenta porque

la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros

antes de hacer la primera adquisición.

Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturación del mercado, dada cuando se

comercializan bienes con una prolongada vida útil, se llegue a un punto donde las ventas se

estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al impacto de las políticas

mercantiles sobre el desplazamiento de productos rivales. Frank Bass desarrolló el modelo que no

tiene reposición inmediata.

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS

El establecimiento de precios y tarifas apoya a los objetivos fijados en cuanto los volúmenes de

comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender

primaria o selectiva.

En el primer caso los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo además

de ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente al producto para aprovechar la

existencia de una demanda selectiva, seria bueno recurrir a precio de paridad compatibles con los

de la competencia, con el propósito de retener a los compradores o a precios de penetración,

mediante el cual se pretende apoderarse del mercado atendido por la competencia.

Si la empresa puede diferenciar su producto con la cantidad y rendimientos mayores es posible

implantar precios Premium superiores a los de la competencia.

Como las empresas se crean con el propósito de complacer las expectativas de rendimientos

previstos

Modelo de Planeación de Utilidades a Largo Plazo

La empresa Zeta y Zeta, fabrica dos productos F y G. a finales del periodo 2007 proyecta su

presupuesto para el 2008 plasmando las acciones necesarias para pretender posicionar la empresa

en el lugar deseado. El estado de la situación financiera a 31 de diciembre del 2007, se observa en

los anexos.

La información para el nuevo periodo (2008) es la siguiente:

1. ventas planeadas unidades precios Producto F 18.200 $240 Producto G 15.900 $260

2. Requerimiento Para La Producción:

Producto F Producto GMateria prima Alfa 4Kgs 6KgsMateria prima Beta 5Kgs 4kgs

Horas mano de obra 5 hrs 6 hrs

3. los costos indirectos de fabricación se aplican con base, en las horas de mano de obra directa.

4. El costo de la mano de obra directa es de 5 pesos.

5. Informe de Inventario:

Inventario inicial Inventario final costo x horasMateria prima alfa 4.200 3.900 $ 6Materia prima beta 4.500 4.300 $ 5Producto F 1.400 1.820Producto G 1.320 1.590

6. Compra de maquinaria $ 80.000

7. Compra de edificio $ 90.000

8. El 80% de las ventas se cobran en el periodo

9. Se cobran las cuentas pendientes del año anterior

10. Se paga el 70% de las compras de materiales

11. La tasa de reporte de utilidades es del 8%

12. Se paga el impuesto del año anterior

13. La tasa de impuesto sobre las ventas es del 25%

14. El 70% del mantenimiento es variable y el resto es fijo

15. Del servicio de calefacción, el 70% es fijo y el 30% es variable

16. Otros gastos son variables

17. Las comisiones son gastos variables

18. Costos Indirectos De Fabricación:

Depreciación Supervisión $ 86.000 Ingeniería 70.000 Seguro 40.000 Mantenimiento 48.000 Calefacción 50.000 Otros gastos 38.000

19. Gastos De Operación:

Gastos de administración Gastos de venta:

Sueldos $180.000 Salarios $ 140.000 Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000 Transportes 58.000 Promoción 44.000 Honorarios 120.000 Comisiones 60.000 Mantenimiento 70.000 Papelería Y útiles 36.000 Desarrollo Otros Gastos 48.000

DESARROLLO:

1. Presupuestote Ventas:

Unidades PreciosProducto F 18.200 $ 240 = 4’368.000Producto G 15.900 260 = 4’134.000Total ventas 8’502.000

2. Presupuesto de Producción:

Producto F Producto GProducción requerida 18.200 15.900Inventario final deseado 1.820 1.590Total producción requerida 20.020 17.490 Inventario inicial 1.400 1.320Total producción presupuesto 18.620 16.170

3. Presupuesto de Requerimiento De Materia Prima:

M. prima alfa M. prima beta Producto F (18.620x4)=74.480 (18.620x5)=93.100 Producto G (16.170x6)=97.020 (16.170x4)=64.680

171.500 157.780 Costo x kg $ 6 $ 5 Total requerimiento 1’029.000 788.900 Total requerimiento Alfa y Beta 1’817.900

4. Presupuesto de Compra De Materiales:

M. prima alfa M. prima beta TotalRequerimiento para la producción 171.500 157.780+ Inventario final deseado 3.900 4.300Total producto requerido 175.400 162.0800- Inventario inicial 4.200 4.500Total o compra 171.200 157.580Costos x Kg $ 6 $ 5Total costos de compra 1.027.200 787.900Total Alfa y Beta $1’815.100

5. Presupuesto de Mano De Obra:

Producto F Producto G TotalProducción requerida 18.620 16.170Horas requeridas 5h 6hTotal horas requeridas 93.100 97.020 190.120Total costos x hora $ 5 $ 5Total mano de obra presupuestada 465.500 485.100 950.600

6. Presupuesto de C.I.F:

Depreciación 32.000 T de A= 364.000Supervisión 86.000 190.120Ingeniería 70.000 T de A = 1.91Seguro 40.000 DEPRECIACION:Mantenimiento 48.000 Edificio $ 70.000 + 90.000 = 160.000Calefacción 50.000 $ 160.000 x 5%= 8.000Otros gastos 38.000 Maquinaria $60.000 + 80.000 = 140.000

364.000 $140.000x 10% = 14.000Vehículo $50.000 x 20% = 10.000

TOTAL 32.000

7. Presupuesto de Gastos De Operación:

Gastos De Administración Gastos de ventaSueldo $180.000 Salarios $ 140.000Servicios Públicos 60.000 Publicidad 50.000Transportes 58.000 Promoción 44.000 Honorarios 120.000 Comisiones 60.000Mantenimiento 70.000 Papelería y útiles 36.000

Otros Gastos 48.000488.000 378.000

$ 866.000

8. Presupuesto de Inventario:

Materia prima Alfa 3.900 x 6 = [23.400]Materia prima Beta 4.300 x 5 = [21.500] $44.900Producto F 1.820 x 83.55 = [152.061]Producto G 1.590 x 97.46 = [154.961] = 307.022

COSTO UNITARIO F COSTO UNITARIO GMateria prima Alfa (4 x 6) = 24 (6 x 6) = 36Materia prima Beta (5 x 5) = 25 (4 x 5) = 20Mano de obra (5 x 5) = 25 (6 x 5) = 30C.I.F (5 x 1.91) = 9.55 (6 x 1.91) = 11.46

83.55. 97.46

EMPRESA ZETA Y ZETA LTDA.

BALANCE A 31 DE DICEMBRE DEL 2007

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA

ActivosActivos Corriente:Efectivos $ 1.200.000C X C $ 320.000Inventario Inicial de M. P $ 47.700Inventario inicial de P. T $ 245.617

Total Activos Corrientes: $ 1.813.317Activos Fijos:Terrenos $ 38.000Edificios $ 70.000Depreciación (10.500) $ 59.500Maquinaria $ 60.000Depreciación (18.000) $ 42.000Vehículo $ 50.000Depreciación (30.000) $ 20.000Total Activos Fijos $159.500Total Activos 1.972.817

PasivosPasivos Corriente:Ctas por pagar $ 78.000Dividendos $ 72.000Impuestos por pagar $ 56.000Total Pasivos Corrientes $ 206.000

Capital Contable

Capital Social $ 890.000Utilidades Acumuladas $ 497.000Utilidades del Ejercicio $ 379.817

Total capital contable $ 1.766.817Total pasivo + capital $ 1.972.817

10. Presupuesto de Costos:

Materia prima 1.817.900Mano de obra 950.600C.I.F 364.000Total costos de producción 3.132.500

+ Inventario inicial de P.T 245.617Total disponible 3.378.117- inventario final deseado P.T 307.022Total costo de producción presupuesto 3.071.095

11. Estado de Resultado:

Ventas $ 8.502.000- costos de venta 3.071.095Utilidad bruta 5.430.905 - Gastos de de operación 866.000Utilidad operacional 4.564.905- Pago de dividiéndoos 8% 365.192Utilidad antes de impuesto 4.199.713- Impuesto sobre la renta 25% 1’049.928Utilidad neta presupuestada 3.149.785

12. Presupuesto de Efectivo:

Saldo inicial 1.200.000Entradas 7.121.600Cuentas x cobrar 320.000Ventas del periodo 6.801.600Total ingresos 8.321.600Salidas 3.795.170Cuentas x pagar 78.000Impuestos x pagar 56.000Pago de dividendos 72.000Compra de materiales 1.270.570Mano de obra 950.600 C.I.F 332.000Gastos de operación 866.000 Compra de maquinaria 80.000Compra de edificio 90.000Saldo final 4.526.430

EMPRESA ZETA Y ZETA

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DEL 2008

ACTIVOS:Activos Corrientes:Efectivo 4.526.430Cuentas x cobrar 1.700.400Inventario de M.P 44.900Inventario de P.T 307.022 2.052.322Total activos corrientes 6.578.752

Activos Fijos

Terreno 38.000Edificio 160.000Depreciación (18.500) 141.500 Maquinaria 140.000Depreciación (32.000) 108.000Vehículo 50.000Depreciación (40.000) 10.000Total activos fijos 297.500Total activos 6’876.252

Pasivos

Pasivos corriente:Cuentas x pagar 544.530Dividendo 365.192Impuesto x pagar 1.049.928Total pasivos corrientes 1.959.650Capital Contable:

Capital Social 890.000Utilidad acumulada 876.817Utilidad del Ejercicio 3.149.785Total capital contable 4.916.602Total pasivo más capital 6.876.252

ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL

PASO 1

1. Clasificación de los costos y gastos de operación en fijos y variables entre los productos F y G

Fijos Variables Total

C.I.F 277.400 86.600 364.000Depreciación 32.000Supervisión 86.000Ingeniería 70.000Seguro 40.000Mantenimiento 14.400 33.600Calefacción 35.000 15.000Otros gastos 38.000

Gastos Operacionales 709.000 157.000 866.000Sueldos 180.000Servicios públicos 60.000Transporte 58.000Honorario 120.000Mantenimiento 21.000 49.000Salarios 1 40.000Publicidad 50.000Promoción 44.000Comisiones 60.000Papelería y útiles 36.000Otros Gastos ________ 48.000 ________Total 986.400 243.600 1.230.000

PASO 2

2. DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS ENTRE F Y G

Producto Total número de horas de mano de obra directa %F 93.100 49G 97.020 51

Total 190.120 100

Asignación De Costos Y Gastos Fijos

Producto F 986.400 x 49% = 483.336

Producto G 986.400 x 51% = 503.064

Asignación De Los Costos Y Gastos Variables

Producto F 243.600 x 49 =119.364

Producto G 243.600 x 51 = 124.236

PASO 3

3. Cuantificación de Los Costos y Gastos Unitarios

costo unitario Alfa costo unitario BetaMateria prima 49 56Mano de obra 25 30C.I.F. 9.55 11.46Gastos de operación 23 27Total 106.55 124.46

107 124

Gastos de Operación:

Producto F 866.000 x 49% = 424.340÷18.620 = 23

Producto G 866.000 x 51% = 441.660÷16.70 = 27

PASO 4

4. Determinación del Punto de Equilibrio

I.T = C.T P (f) = 483.336 483.336 3.634240 – 107 133

P(X) = C F + C V (X) 3.634 X 240 = 872.160

P (X) – C V (X) = C F P (g) 503.064 503.064 3.699 X (P – CV ) = CF 260 – 124 136 X CF 3.699 X 260 = 961.740 P – CV

Por los inversionistas, abrir carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros,

absorber los costos de exigencia financiera y sufragar las exigencias financieras derivadas del

endeudamiento.

EJERCICIOS DE PRESUPUESTO

La empresa Choco Sport; establecidos sus estados financieros a 31 de enero de 2007, presenta su

presupuesto para el año 2008 de la siguiente manera:

requerimiento para la producción

PRODUCTO P PRODUCTO Q

Materia Prima Y 3 5

Materia Prima Z 4 3

Mano de obra 5 horas 4 horas

Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en la mano de obra directa.

El costo de la mano de obra por obra directa es de $ 6 pesos.

informe de inventario

INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL TOTALMateria Prima Y 4.300 4.700 $5Materia Prima Z 4.050 4.160 $4Producto P 800 900 Producto Q 720 690

Ventas proyectadas precio de venta venta planeada

Producto P 190 16.800

Producto Q 200 15.600

compra de maquinaria $80.000

compra de edificio $69.000

el 70% de las ventas se cobran en el periodo

la tasa de reparto de utilidades es del 8%

se cancelan los dividendos

se cobran las cuentas pendientes del año anterior

la tasa de impuesto sobre la renta es del 20%

se paga el 80% de la compra de materiales

el 60% del mantenimiento es variable y el 40% es fijo

del servicio de calefacción el 50% es variable y el otro 50% es fijo

otros gastos son variables

las comisiones son gastos variables

Costos indirectos de fabricación

Depreciación ?

Supervisión 95.000

Ingeniería 100.000

Seguro 70.000

Mantenimiento 80.000

Calefacción 68.000

Otros gastos 50.000

Gastos de operación

Gastos de administración Gastos de venta

Sueldos 140.000 Salario 160.000

Servicios públicos 40.000 Publicidad 80.000

Transporte 38.000 Promoción 60.000

Honorarios 96.000 Comisiones 58.000

Mantenimiento 36.000 Otros gastos 50.000

Otros gastos 41.000

EMPRESA CHOCÒ SPORT

BALANCE A 31 DE ENERO DE 2008

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA

Activos:

Activos corrientes

Efectivos $380.000CXC $190.000Inventario inicial M.P $37.700Inventario inicial P.T $116.400

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $724.100

Activos fijos Terrenos 40.000Edificios 160.000 Depreciación (24.000) 136.000Maquinaria y equipos 90.000 Depreciación (27.000) 63.000

Vehículo 42.000 Depreciación (25.000) 16.800Total activos fijos $255.800Total activos $979.000

Pasivos:Pasivos corrientesCXP 88.000Dividendos 42.000Impuestos por pagar 64.000 Total pasivos corrientes $194.000

Capital contable:

Capital social 260.000Utilidades acumuladas 335.000Utilidades del ejercicio 190.000

Total capital contable $785.900Total pasivo + capital $979.900

EMPRESA MARILYN ROSS S.A

La empresa Marilyn Ross S.A fabrica dos productos. Para el nuevo periodo tiene la siguiente

programación presupuestal:

1. Requerimiento para la producción

PRODUCTO C< PRODUCTO DMateria prima Y 5kgs 4kgsMateria prima Z 3kgs 5kgsMano de obra 5 h 4 h

2. Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa

3. El costo de la mano de obra directa, es de seis($6) pesos

4. Informe de inventarios:

INV. INICIAL DE

UNIDADES

INV. FINAL DE

UNIDADES

COSTOS

Materia prima Y 4.900 4.700 $ 4Materia prima Z 4.500 3.800 $ 5Producto C 850 1.100Producto D 790 600

5. Producción requerida cantidad precio

Producto C 12.900 unidades $160

Producto D 11.300 unidades $180

compra de vehículo $ 60.000,oo

compra de edificio $ 70.000,oo

compra de maquinaria $ 50.000,oo

el 90% de las ventas se cobran en el periodo

la tasa de reparto de utilidades es del 10%

se paga el impuesto sobre las ventas del año anterior

la tasa de impuesto sobre las rentas es del 25%

se cancelan los dividendos del periodo anterior

se cobran las cuentas pendientes del año anterior

se paga el 80% de las compras de materiales

el 50% del mantenimiento es variable y el otro 50% es fijo

del servicio de calefacción el 60% es fijo y el 40% es variable

otros gastos son variables

las comisiones son gastos variables

costos indirectos de fabricación:

Depreciación ?

Ingeniería $70.000

Seguros 40.000

Mantenimiento 50.000

Supervisión 90.000

Calefacción 45.000

Otros gastos 30.000

EMPRESA MARILYN ROSS

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE 2008

ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA

Activos:

Activos corrientes

Efectivos $120.000CXC $140.000Inventario inicial de M.P $42.100Inventario inicial de P.T $132.960

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $435.060

Activos fijos:Terrenos 68.000Edificios 75.800Depreciación (11.370) 64.430Maquina 68.000Depreciación (20.400) 47.600

Total activos fijos $180.030Total activos $615.090

Pasivos:CXP 90.000

Dividendos 75.000Impuestos por pagar 42.000

TOTAL PASIVOS

CORRIENTES

$ 207.000

Capital contableCapital social $ 156.000Utilidades acumuladas $ 180.000Utilidades del ejercicio $ 72.090Total capital contable $ 408.090Total pasivo + capital $ 615.090

EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO

1. ¿EN CUALES VARIABLES BASARÍA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO, SI

USTED PRETENDE INCURSIONAR COMO INVERSIONISTA EN LOS SIGUIENTES

SECTORES: HOTELERÍA, CONTRACCIÓN DE VIVIENDA, EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA Y COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS?

2. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES DEMOGRÁFICAS ESTUDIADAS

PARA PRECISAR LA NATURALEZA DEL MERCADO META O BLANCO DE LA

MERCADOTECNIA?

3. RELACIONE Y EXPLIQUE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS MERCANTILES UN

PLAN ESTRATÉGICO.

4. ¿EN QUE CIRCUNSTANCIA CONVENDRÍA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS DE

PENETRACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS?

5. ¿POR QUÉ LAS TASAS DE CRECIMIENTO POBLACIONAL PROYECTADAS

SUELEN ESTUDIARSE PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS DE

CONSUMO MASIVO?

EJERCICIO

Si usted fuera contratado como consultor medico mercantil, ¿a cuales fuentes de información

acudiría para pronosticar las ventas de empresas de los siguientes sectores económicos: hotelería,

transporte terrestre de carga, editoriales dedicadas a textos escolares, ensambles de vehículos,

producción de computadores personales, reparación de turbinas de avionetas, almacenamiento y

distribución de trigo, producción de filtro de aceites para vehículos?

CAPITULO IV

CONTROL DE PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Destacar la importancia del control del presupuesto a través de conceptos amplios y

procedimientos claros para un mejor análisis del las variaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Destacar el concepto de control y las áreas en las que debe operar.

Aprender el debido proceso de las diferentes áreas de la empresa.

Comprender el proceso de algunos ejercicios y modelos sobre variación en el presupuesto.

CONTROL AL PRESUPUESTO

CONCEPTO

El control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del

presupuesto.

Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódicos con el fin de detectar el

cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, averiguar las causas y buscar

los posibles correctivos para las variaciones significativas.

En este proceso se necesita informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de

departamento utilizando los formatos adecuados para compilar esa información.

Niveles de control

Algunos autores identifican tres niveles básicos de control

1. A nivel de gerencia

2. A nivel de departamento o por función

3. Por productos

En otros términos el tema se basa en la distribución del trabajo para alcanzar las metas propuestas.

La dirección general y evalúa:

a) Las ventas en cuanto a pronóstico

b) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y producto

terminado).

c) Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en lo referente al

monto presupuestado y a las variedades

d) El costo de ventas en relación con las ventas

e) Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestado

f) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a los presupuestos

g) Créditos a clientes con relación a volumen de ventas

h) Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de compras de

i) materias primas o productos terminados

j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general

Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee

sus propios controles. Este es tal vez el sistema más adecuado, pues que hay asignación de

responsabilidades; especialmente cada feje de departamento tratará de alcanzar sus propios

objetivos. Así por ejemplo el departamento de ventas controla.

a) La cantidad de productos vendidos, ya sea mensual o quincenalmente, en comparación con los

previstos por región, por productos o por vendedores.

b) El precio de venta en relación al previsto

c) Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previsto

d) Los gastos de publicidad y promoción

e) Otros.

Sí se efectúa el control a nivel de productos se debe considerar

a) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparación a lo

previsto para el producto

b) La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimado

c) Otras cifras

d) Gastos de distribución para cada producto en relación al monto presupuestado

EL PROCESO DE CONTROL

Es apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y

como tal unas etapas:

1. Identifique el programa objeto de trabajo

2. Determine las metas que se programaron para el periodo

3. Mida los resultados del programa

4. Analice las variaciones

5. Tome acción correctiva si las metas se alejaron de lo previsto

Estas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar según los fejes de las

áreas funcionales o según la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada

departamento o área funcional deben existir:

a) Estándares para establecer la comparación

b) Áreas de peligro claramente identificadas

c) Información tanto real como presupuestada

d) Auditoria interna como función de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad

supervisora.

CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las

ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de

ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya que

sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe

considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por

ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución.

El control en la función de ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa.

La cantidad a vender, los planes de publicidad y promoción y las actividades de distribución

representan objetivos planeados que se deben alcanzar. Estas son metas generales, y sugieren la

necesidad de numerosas normas específicas y a corto plazo como parte de los esfuerzos de control

total de la dirección de la empresa. Como ejemplos indicados de este control se pueden incluir:

• Números de visitas a los clientes por periodos o por vendedor

• Cantidad de nuevos clientes a obtener

• Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor

• Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las

ventas

• Cantidad media de los pedidos solicitados

• Numero de pedido a obtener por visita hechas en una región o territorio especifico

• Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario

Un control efectivo a la función distribución necesita también informes periódicos de resultados

por responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas.

CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Como se planeo inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las

necesidades de materias, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos

indirectos de fabricación.

Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de

producto y la cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la

producción, según algunos autores son:

1. Control de materiales

2. Análisis de procesos de elaboración

3. Preparación de las rutas de producción

4. Programación de la producción

5. Despacho de la producción

6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo.

CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA

El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con

que se enfrenta la dirección de una compañía fundamentalmente a que a las personas no les gustan

los controles.

Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente clave de este control.

Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados.

La planificación del movimiento, del tejo y la disposición de los suministros, el equipo, etc.,

pueden tener efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró

que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:

1. “La preocupación cotidiana por esos costos”

2. “La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados”.

“Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la obra directa, el informe mensual

de resultado debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa

comparada de los estándares”.

Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para control efectivo, los informes

deben mostrar al menos:

1. Horas realmente trabajadas.

2. Horas estándares.

3. Las variaciones del tiempo.

4. El ausentismo.

5. Rotación de personal.

CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de situación de efectivo. Los

cobros y los pagos reales serán algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades.

Esta diferencia puede ser resultado de:

• Una variación en los factores que afectan el efectivo.

• Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones.

• Falta de control del efectivo.

• Es impredecible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de

efectivo con tanta anticipación como sea posible.

Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe

basarse en términos generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluación

de la situación de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la

evaluación y comunicación periódica, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo

hasta la fecha. Esto se acopla a una proyección de la probable corriente de efectivo futura que

tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimiento

inusitado que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.

Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuesto se debe

incluir:

• La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.

• La proyección mensual de la situación de efectivo.

• la evaluación diaria de la situaron de efectivo.

LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Comprende la comparación de dos clases de datos: los presupuestos y los datos tomados como

punto de referencia los datos presupuestados, pues se entiende que éstos se tomaron como

medidas de eficiencia. Para el análisis de estas variaciones en la compañía manufacturera Y y Z.

se toman los datos del presupuesto y se suponen otros datos reales como si se hubiese ejecutado el

presupuesto y la comparación se hiciese al final del año.

Realmente ello no es así, los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos

mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios.

El que las variaciones sean “notorias en las ventas “no significa que se hizo un mal cálculo del

pronóstico, que el plan de mercadeo falló, o que el sistema no sirve. Sencillamente se ha querido

presentarlas así para efectos académicos ya que desde el punto de vista real las variaciones pueden

ser menores o mayores; interesa sólo la comparación y análisis de sus resultados.

ANÀLISIS DE LAS VARIACIONES (MÁS RELEVANTES)

Para efectuar este análisis se supone que en la fecha de evaluación y control del presupuesto, se

obtuvieron los datos reales que se expresa para cada caso.

Variación en las Ventas:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Importe de ventas

Enero de 2007

ZONA REAL PRESUPUESTADO VARIACIÓNQuibdó $6.150.000 $ 7.000.000 $ 850.000 DEl Carmen de Atrato 2.804.000 5.000.000 2.196.000 DItsmina 650.000 1.500.000 850.000 D

$ 9.604.000 $13.500.000 $3.896.000 D

Al hacer el análisis de la variación éste debería concentrarse en la variación neta de $3.896.000 y

posteriormente hacer un estudio bastante cuidadoso sobre la cifra $2.196.000 de venta en El

Carmen. Como cada variación se identifica con su zona de distribución, la responsabilidad

quedaría en este caso señalada con precisión en la zona de El Carmen que es la zona donde hubo

mayor desviación (nótese que las demás zonas presentan variación y si se requiere podrían

explicarse).

El informe contendría:

COMPAÑÍA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Producto Real presupuesto variaciónUnidad valor unidad valor unidad valor

C 23.000 1.104.000 50.000 2.500.000 27.000 1.396.000D 17.000 1.700.000 25.000 2.500.000 8.000 800.000

2.804.000 5.000.000 2.196.000Diferencia en cantidad en el producto C

Presupuesto 50.000 unidades

Real 23.000 unidades

27.000 unidades

Diferencia en precios:

Real 1.104.000 48

23.000

Presupuesto 2.500.000 50

50.000

VQ = (Qp-Qr) Pp (50.000 -23.000) 50 = 1.350.000 D

VP = (Pr – Pp) Qr (50 –48) 23.000 = 46.000 D

Variación neta 1.396.000 D

VARIACIÒN EN LAS MATERIAS PRIMAS

Cuando se habla de materia primas es necesario considerar que la responsabilidad por las

variaciones en las compras esta en el jefe de compras las variaciones por el uso estarán a cargo

del jefe de producción.

El Jefe del Departamento de compras fijar los precios de compras y las fechas de entrega,

determinar las unidades a comprar y elaborar el presupuesto de compras.

En su análisis se debe considerar las variaciones en cantidad y las variaciones en precios. Para el

caso que se viene analizando entonces se toman los datos de los informes presupuestados y los

reales así:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Informe departamento de compras

Periodo 2007

Compra de materia primas Real Presupuesto Variación

Materia prima X

Cantidad 520.000 490.000

Precio 2.70 2.65

Valor total ________ _________

De donde: 1.404.000 1.298.500 105.500 D

VQ = (Qp – Qr) Pp → VQ = (490.000-520.000) 2.65 = 79.500 D

VP = (Pp – Pr) Qr → VP = (2.65 – 2.70) 520.000 = 26.000 D

Variación Neta 105.500 D

2 El jefe de producción debe determinar el número de unidades de materia primas usadas según

tipo y control de calidad de las mismas y de los productos terminados.

Un informe de variaciones del caso propuesto es el siguiente:

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Informe de uso de materiales

Presupuestada Real

Producto terminada (S) $100.000 $ 98.000

Materia prima empleada:

1. L (2 en S) 200.000 196.000

Precio unitario 3.10 3.25

SUBTOTAL __________________________

$ 620.000 $ 637.000 17.000 D

2. M (1 en S) $ 100.000 $ 98.000

Precio unitario 30 30

SUBTOTAL ____________________________

$3.000.000 $ 2.940.000 60.000 F

Variación neta _________

43.000 F

Análisis: variación en uso (vu ) = (Qp- Qr) Pp.

Vus = (200.000- 196.000) 3.10= 12.400F

(3.10- 3.25)196.000 = 29.400D

17.000 D

Vuz = (100.000- 98.000) 30 = 60.000F

V neta = 17.000D+ 60.000F = 43.000F

Variación en la mano de obra

Las variaciones en manos de obras son: variación en cantidad o eficiencia (VE)

Y variación en tarifa (VT).

Un informe de variaciones de obra para la compañía Hipotética que se viene trabajando aparece a

continuación.

COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A.

Informe de mano de obra

Presupuestado Real variación

Producción terminada (S) 120.000 118.000

Mano de obra

1. Depto moldeado (0.1) 12.000 horas 11.800

Tarifa por hora 12 13

SUBTOTAL _________ ___________

$144.000 $153.400 $9.400 D

2. Depto ensamblado (0.2) 24.000 23.600 horas

Tarifa por hora 12 11

SUBTOTAL $288.000 $259.600 horas 28.400 F

3. Depto empacado (0.3) 36.000 horas 35.400 horas

Tarifa por hora 10 11

___________ ____________

SUBTOTAL $ 360.000 389.400 29.400 D

_______

Variación neta 10.400 D

El análisis debe hacerse para cada departamento

VE moldeado (Hp – Hr) Tp → (12.000 – 11.800) 12 = 2.400 F

VT moldeado (Tp – Tr) Hr → (12 – 13) 11.800 = 11.800 D

_________

Variación neta depto. De moldeado 9.400 D

En igual forma se comparan las variaciones de los demás departamentos y se hace su análisis.

Variación en los costos indirectos de fabricación

Debemos recordar que hay 2 clases de variaciones:

Variación en presupuesto

Diferencia entre cif reales para un nivel de producción realmente alcanzado.

Si el nivel de producción realmente alcanzado fue de 208.000 unidades, el total de los cif será:

ELEMENTOS DEL CIF FIJO VARIABLE TOTAL

Materiales indirectos 0 + 1.824 (212.000) 386.688

Mano de obra indirecta 450.000 + 0.1785 (212.000) 487.842

Calefacción energía 100.000 + 0.22 (212.000) 146.640

Mantenimiento 92.000 + 1 (212.000) 304.000

Supervisión 502.000 + 0 502.000

Arrendamiento 380.000 + 0 380.000

Impuestos y seguro 235.000 + 0 235.000

Depreciación 550.000 + 0 550.000

TOTALES 2.309.000 2.992.170

Supongamos que al finalizar el periodo la cuenta del control del cif (que recoge los datos reales)

muestra lo siguiente para 212.000 unidades

CONTROL DE CIF

Materiales indirectos $ 420.000

Mano de obra indirecta 515.000

Calefacción y energía 140.000

Supervisión 503.000

Mantenimiento 295.000

Arrendamiento 368.000

Impuestos y seguro 228.000

Depreciación 508.000

TOTAL 2.977.000

Calculamos ahora la variación en el prepuesto para cada renglón teniendo en cuenta que si lo real

es mayor que lo presupuestado, la variación es desfavorable y viceversa.

Elementos del CIF costo real presupuesto para variación

208.000 unidades F D

Materiales indirectos 420.000 386.688 ---- 33.312

Mano de obra indirecta 515.000 487.842 ---- 27.158

Calefacción energía 140.000 146.640 6.640 ----

Mantenimiento 295.000 304.000 9.000 ----

Supervisión 503.000 502.000 ---- 1.000

Arrendamiento 368.000 380.000 12.000 ----

Impuestos y seguro 228.000 235.000 7.000 ----

Depreciación 508.000 550.000 42.000 ----

TOTALES 2.977.000 2.992.170 76.640 61.470

La diferencia en entre las variaciones favorables (F y D) refleja la variación en presupuesto.

Variaciones favorables 76.640 F

Variaciones desfavorables 61.470 D

Variación en presupuesto 15.170 F

A pesar de que la variación en presupuesto resulto favorable, debemos buscar las causas que

originan un efecto contrario en cada uno de los elementos de los cif.

VARIACIÒN EN CAPACIDAD O VOLUMEN

Diferencia entre cif presupuestados y cifras aplicados para el nivel para el nivel de producción

realmente alcanzado.

Según el caso que venimos discutiendo, la tasa predeterminada era 12.98 por unidad producida.

Suponiendo un nivel de producción realmente alcanzado de 212.000 unidades, a este nivel los cif

aplicados serán:

12.98 x 212.000 = 2.751.760

Como los cif presupuestados para ese mismo nivel eran 2.992.170 entonces la variación en

capacidad será:

Cif presupuestado $ 2.992.170

Cif aplicados 2.751.760

Variación 240.410 D

Si analizamos esta variación veremos que es desfavorable pues el solo hecho de no haber

alcanzado el nivel de producción deseado indica capacidad ociosa.

Gráficamente podíamos relacionar las 2 variaciones y calcular la variación neta.

Vn = 225.240

Var. En presupuesto (Vp) = cif reales -- cif presupuestado para el nivel de

CIFReales (datos de la cuenta control) 2.977.000

CIFPresupuestados2.992.170

CIFAplicados2.751.760

Vp = 15.170 F

Vc =

240.410 D

Vn = 240.210 D

Var. En capacidad (Vc) = cif Presup.---- cif aplicado producción

Realmente

Alcanzado

Vp + Vc = cif reales + cif aplicados

Si a Vp + Vc le llamemos variación neta ( Vn ) tendríamos:

Vn = cif reales + cif aplicados

Ejemplos:

Cif reales es 2.977.000

Cif presupuestados 2.992.170

Cif aplicados 2.751.760

Y aplicamos el criterio discutido antes tendríamos:

Vp = 2.977.000 - 2.992.170

Vc = 2.992.170 - 2.751.760

Vp +Vc = 2.977.000 - 2.751.760

Vn = 225.240

El control puede hacerse a diferentes niveles o por áreas de responsabilidad. Ya sea a nivel de

gerencia o a nivel de departamentos o por productos, su función primordial consistirá en

identificar las variaciones, sus causas y sus efectos.

El control como una etapa del proceso de planeación estrategia, no solo debe limitarse a analizar

variaciones del presupuesto sino también a vigilar el cumplimiento de una meta; a evaluar la

misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y procedimientos; pues como se

planteo anteriormente, el presupuesto no es solo calculo de cifras, sino que debe estar

correlacionado estrechamente incluso con el mismo control.

Es importante que quien planea no sea el mismo que controla, la planeación y el control son

importantes en la organización. Si están a cargo de los auditores internos, éstos con su labor de

asesoría podrían contribuir al mejor logro de lo planeado.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Control presupuestario: Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para

asignar mayor confiabilidad en los datos presupuestarios.

Ayuda al funcionamiento más eficiente de la empresa por cuanto estimula a la observación de las

políticas y procedimientos prescritos.

Niveles de control: En la estructura jerárquica denomínese así a la unidad en la cual la persona

tiene la responsabilidad de controlar lo que le ha confiado. En el nivel más bajo pueden estar los

superiores y en el más alto la gerencia.

Proceso de control: Conjunto de pasos o etapas que deben observarse para efectuar un control

adecuado.

Variaciones en el presupuesto: Diferencia entre los resultados reales y los proyectados. Hay

diferentes clases de variaciones. Cuando se trabaja con estándares existen variaciones en cantidad

y precio de materiales, variaciones en eficiencia y tarifa de mano de obra, variaciones en gasto,

capacidad ociosa y eficiencia de los cif (métodos de las tres variaciones), variación en mezcla y

rendimiento de materiales y variación en rendimiento de mano de obra y cif.

Control por excepción: Procedimiento que consiste en identificar las variaciones más

significativas y sobre ella hacer análisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar

correctivos.

Ausentismo: Relación existente entre las horas de ausencia prevista y el número de días

trabajados (en horas) multiplicado por 100. sirve para medir el porcentaje de ausencia del personal

de sus labores ordinarias.

Rotación de personal: Es la relación entre el número de retiros previstos y la planta total de

personal. Sirve para medir las entradas de personal contratado y salidas de personal despedido en

la empresa.

CUESTIONARIO

PARA EVALUAR LA LECTURA DEL CAPÌTULO

MENCIONE Y EXPLIQUE DOS FORMAS A TRAVÉS DE LAS CUALES PUEDA DARSE

UN CONTROL MÁS EFECTIVO.

AL HABLAR DE CONTROL DE PRODUCCIONES SE MENCIONA “PROGRAMACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN” ¿CÓMO SE HACE DICHA PROGRAMACIÓN?

¿QUÉ ASPECTOS SE PODRÍAN CONTROLAR EN CUANTO A MATERIALES?

CREE USTED QUE SI ESTABLECEN ESTÁNDARES PARA EL USO Y COSTO DE

MATERIALES, ¿QUÉ RELACIONES Y/O DIFERENCIAS ENCUENTRA?

¿CÓMO ANALIZA USTED LAS VARIACIONES EN MANO DE OBRA Y QUÉ

CONCLUYE?

PREGUNTAS DE SELECCIÓN MULTIPLE. Identifique la respuesta correcta y encierre la letra

de clasificación en un círculo.

El control presupuestario tiene por objeto:

Comparar los costos del producto con los costos del periodo.

Compara los datos reales con los estándares.

Medir la eficiencia en la ejecución del presupuesto.

Medir las variaciones de los estados financieros.

Ninguna de las anteriores.

Los niveles básicos en los cuales se puede hacer el control del presupuesto según unos autores

son:

A nivel de producto

A nivel de mercado

A nivel de vendedores

A nivel de regiones

Ninguno de los anteriores

Ejercicio

La compañía manufacturera Y y Z S.A fabrica y comercializa camisas y pantalones para

caballeros, el proceso industrial previsto para la fabricación incorpora 4 establecimiento de trabajo

(H, J, K, L). a partir de los siguientes datos determine la muestra óptima de producción que

ayudaría a maximizar el margen de contribución total, elabora la grafica de los resultados.

CAPÌTULO V

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Identificar las formas de efectuar una auditoria sobre el sistema presupuestario con base en la

misión del negocio, los objetivos, el diagnostico interno y externo, los programas y

procedimientos de calculo de los presupuesto como la conceptualización de los estados

financieros proyectados.

OBJETIVOS ESPECÌFICOS

Conocer los componentes esenciales del proceso de planeación estratégica.

Identificar las diferencia entre planeación estratégica, planeación táctica, estratégica del negocio y

presupuesto.

Analizar los fundamentos de la auditoria relacionados con la evaluación del diagnostico,

programa, presupuesto y planes operativos y de personal.

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÌA

OBJETIVO

Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos

relacionados con el periodo, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja,

han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.

PROGRAMA

El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:

Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que

constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en

el presupuesto.

Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más

a las condiciones generales de la empresa.

Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable

para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.

INTRODUCCIÒN

Hace varias décadas el problema sobre la auditoria de estados financieros proyectados. En efecto,

en 1923 AICPA definió algunos lineamientos para dictaminar estas clases de información

destacándose como fundamentales:

Que el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de la

operación sea corto.

Que las acciones que se proveen realizar entre las partes estén sujetas a convenios definitivos.

Si los acontecimientos futuros no se realizan, el auditor pudiera expresar el carácter de las

operaciones.

Más tarde se considero como condición indispensable que para poder opinar sobre información

proyectada deberían examinarse los estados financieros históricos primarios, teniendo en cuenta

las normas de auditoria de aceptación general.

El 1969 en Inglaterra y posteriormente en otros países se exige que además de los estados

financieros histórico se pueda publicar flujos de caja y otros informes proyectados, lo cual trae

implícita la opinión sobre dicha información.

En la época actual las condiciones estipuladas por A ICPA posiblemente no tiene relevancia,

pues se han dado significativos avances en la técnicas administrativas y la presupuestación a corto

plazo ha sido desplazada por otras herramientas que exigen planeación y control financiero de

largo plazo.

La incertidumbre y el riesgo que acompaña a la gerencia cuando toma sus decisiones, lo llevaron

a pensar siempre en la misión, propósitos y objetivos de la organización en el largo plazo, a

trazasen una pauta de actuación claras y objetivas y sobre todo a analizar las repercusiones que

tienen las decisiones en el futuro económico de empresa que dirige.

Aceptando que la práctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es solo una parte de la

planeación estratégica, a continuación se hace alusión brevemente a los aspectos más importantes,

partiendo de la base que la planeación “será más eficiente cuando se acompaña de un sistema

presupuestario bien elevado, sujeto a examen, investigación y evaluación por los auditores”

DEFINICIÒN DE TÈRMINOS

Varios son los aceptados que deben discutirse al tratar el problema de la planeación de las

organizaciones, especialmente cuando se trata de ligar el trabajo de auditoria a ese proceso,

veamos algunos:

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Predeterminar de objetivos, programas, políticas y presupuestos a varios años. Surge como una

respuesta a los presupuestos anuales que elaboraban las empresas antes de la segunda guerra

mundial y como consecuencia de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la

posguerra.

Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los

objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un

periodo de cinco años.

Con base a esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios

planes de largo plazo y se sintetizan en un plan financiero general de 5 años. Luego se define

programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año

presupuestado se hacen los ajustes que sean necesarios, se batallan los programas con su

presupuesto en el nuevo año y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente.

Si bien el sistema es importante por que permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la

situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5

años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la Empresa

distribuye varios productos o existen muchos competidores además de que puede descuidarse su

dinamismo y convertirse en un ejercicio mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras

fijadas en un año base.

LA MISIÒN DEL NEGOCIO

Describe la razón de ser de un negocio. Consiste en definir el marco de actuación actual y futuro

de la organización teniendo presente los productos que fabrica y distribuye, las condiciones

económicas y del mercado y las áreas geográficas donde se distribuirán los productos. Incluye

además la búsqueda de una posición de liderazgo en el sector donde está operado.

DIAGNÒSTICO EXTERNO

Consiste en la identificación de una serie de factores externos, de por si incontrolables que inciden

en el futuro tanto a nivel nacional como regional y de la misma organización. Este diagnostico

será más acertado si además de incluir las experiencias pasadas tienen en cuenta la expectativas

futuras y evalúa las oportunidades y amenazas que depara ese mismo medio.

Comprende el análisis del entorno en su conjunto, incluyendo las disposiciones estatales, los

acreedores proveedores, accionalistas y clientes.

Las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencias de la gran expansión

económica que se genero en el periodo de la posguerra.

Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los

objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un

periodo de cinco años.

Con base en esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios

planes de largo plazo y se sintetizan en plan financiero general de 5 años. Luego se definen

programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año

presupuestado ser hacen los ajustes que sean necesarios, se detallan los programas con su

presupuesto en el año nuevo y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente.

Si bien el sistema es importante porque permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la

situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5

años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la empresa

distribuye varios productos o exigen muchos competidores además de que pueden descuidarse su

dinamismo y convertirse en un ejercito mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras

fijadas en un año base.

DIAGNÓSTICO INTERNO

Consiste en la identificación de los factores que subyacen en la organización y cuyo manejo

adecuado, permite competir favorablemente en el mercado.

Como el caso anterior, se elabora teniendo presente las experiencias pasadas y las proyecciones

futuras, así como con la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades que tiene la

empresa en si mismo. Debe efectuarla la gerencia y los sindicatos ya que cada uno tiene sus

propios intereses.

PLANEACIÒN ESTRATÈGICA

Evaluación de los factores incontrolables de un negocio, elaborada tomando como base el

propósito de la empresa. En el diagnostico interno será pertinente dar gran impulso a las fortalezas

y mejorar o controlar los puntos débiles. En el diagnostico externo, aprovechar al máximo las

oportunidades y “neutralizar “las amenazas.

En la planeación estratégica fundamentalmente se identifican en forma sistemática las

oportunidades y amenazas de la organización para un fututo.

Estas, combinadas con otras variables, sirven de base para que en la empresa se tomen mejores

decisiones, se exploren nuevas oportunidades y se eviten los peligros. Comprende varios aspectos:

• Elaboración del diagnostico

• Definición de la misión, objetivo, estrategias y políticas de la organización

• Determinación de los programas

• Elaboración de presupuesto y los procedimientos

• Evaluación y control

EVALUACIÓN CORPORATIVA

Examen detallado de factores pasados y presentes así como las proyecciones posibles que

permiten el desarrollo de la empresa.

La evaluación corporativa comprende el diagnostico externo con el análisis de la información,

tanto histórico como actual y futura.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Conjunto de acciones futura interrelacionadas, tendiente al logro de una “ventaja competitiva

sostenible”. Esas acciones futuras pueden planearse a cuatro años o menos. Dichas acciones darán

origen a programas generales y particulares.

EL PRESUPUESTO

Plan financiero que expresa los compromisos estratégico y las acciones operativas que se llevarán

a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece

normas para la ejecución de las acciones y porque sirven de base para alcanzar una mayor

productividad.

PROCESO DE PLANEACIÒN ESTRATÈGICA

Conjunto de etapas que permiten prever el futuro de la organización; básicamente comprende la

evaluación de la empresa, el establecimiento de la misión y objetivos y políticas de la

organización, la elaboración de programas a corto y mediano plazos, su implementación y la

cuantificación a través del presupuesto y planes operativos.

EL PROGRAMA DE AUDITORÌA

Como se ha notado en el desarrollo de la obra, el programa de auditoria del presupuesto debe

ligarse al sistema de planeación integral de la organización. En consecuencia, su examen mínimo

deberá contener.

Auditoria del propósito, objetivos y metas de la organización.

Evaluación del diagnostico externo incluyendo el examen del entorno.

Evaluación del diagnostico interno.

Evaluación del los programas a corto y mediano plazo.

Evaluación del presupuesto y de los planes operativos.

Evaluación del personal de presupuesto.

AUDITORÌA DE LOS PROPÒSITOS, OBJETIVOS Y METAS

Según el instituto de auditores internos de Norteamérica la auditoria interna debe examinar y

evaluar el proceso administrativo con el objeto de determinar si existen garantías razonables de

que se podrá alcanzar los objetivos y metas estipuladas. Dicha revisión en su conjunto

proporciona datos útiles para formarse una apreciación sobre el control interno existente.

Como el papel principal de la administración es trabajar en los propósitos de la organización,

tanto acorto plazo como a mediano y a largo plazo entonces un listado parcial de algunos

interrogantes que debe auscultar el auditor es:

• ¿Qué es la organización para la administración y que debería ser?

• cuáles son sus propósitos, objetivos y metas? (diferenciarlos)

• ¿Están adecuadamente formulados y son claros los propósitos, objetivos y metas?

( análisis en el tiempo y su utilidad)

• ¿Se han documentado adecuadamente los objetivos y metas de la organización?

• ¿Hay distinción completa por la administración entre los propósitos, objetivos y metas de

la organización?

• ¿El propósito, los objetivos y las metas permiten a la administración cumplir cabalmente

con las responsabilidades que se le han confiado? O ¿es necesario revisarlos?

• ¿existe garantía razonable de que se alcanzaran económica y eficientemente los objetivos

y metas estipulados por la administración?

• ¿existe diferenciación y priorización en cuanto a planes a largo, mediano y corto plazo y

cada una tiene sus objetivos?

• ¿Los programas establecidos permiten el logro de los propósitos de la organización?

EVALUACIÒN DE DIAGNÒSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL EXAMEN DEL

ENTORNO

La evaluación del diagnóstico externo puede centrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué factores externos a la organización han sido identificados en el proceso? ¿El listado

de los mismos es adecuado? ¿cuáles podrían adicionarse?

• ¿Cuál es la incidencia de las disposiciones gubernamentales en la vida de las empresas?

• ¿Hay restricciones específicas que interfieren el logro del propósito y de los objetivos

propuestos?

• ¿Se tienen políticas claras sobre la selección de clientes que garanticen el ingreso

oportuno por los créditos concedidos?

• ¿Los proveedores seleccionados garantizan el suministro de los insumos necesarios,

o -¿Según normas de calidad establecidas?

o -En el tiempo oportuno

• ¿Existe información para determinar las ventas generales del segmento en el cual se

compra y cuál es el porcentaje de participación?

• ¿Existen líneas de productos bien definidas?

• ¿Existen indicadores para determinar el ingreso per. cápita y la capacidad de consumo?

• ¿Si los proveedores son extranjeros existen garantías del suministro adecuado de los

productos solicitados?

• ¿Cuál es el papel que desempeña la competencia frente a los productos que distribuye la

empresa?

Adicionalmente, existe una serie de aspectos evaluables por medio de la auditoria social que son

objeto de análisis.

Estos se relacionan con empleo, productividad, instalación de equipos que combatan la

contaminación, efecto de los programas de desarrollo equitativo, ayuda financiera a entidades que

propendan por el bien común.

La evaluación del diagnostico externo debe llevar al auditor a listar exhaustivamente las

oportunidades y amenaza que se den en ese medio o a indagar sobre las expectativas de cambio o

de ajuste a los mismos. Esto conducirá a las recomendaciones para determinar a cuáles factores

debe hacerse frente y cuáles deben aprovecharse porque sus efectos son benéficos para la

organización.

Evaluación del diagnostico interno

Según la declaración sobre normas de auditoria interna Nº 1 del Instituto de auditores internos de

Norteamérica, el auditor interno debe evaluar si hay seguridad de que:

Las operaciones de “autorización, supervisión y comparación periódicas se han planeado,

realizado y documentado” en forma adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos y si

se alcanzaron las metas preestablecidas.

Estos dos aspectos muestran el importante papel de la auditoria en las organizaciones de nuestro

tiempo y conceden a la persona que la realiza el estatus de “consultor interno de la

administración” permitiéndole además cumplir con la responsabilidad que se le ha asignado.

Las diferentes variables (controladas) objeto de evaluación por el auditor, están relacionadas con

personal, mercadeo. Producción y finanzas, que conforman las áreas funcionales de la empresa.

Un listado parcial de interrogantes que permite evaluar internamente a la empresa puede ser:

• ¿Son claros los objetivos establecidos respecto a vinculación y desarrollo de personal?

• ¿La cantidad y calidad del personal vinculado a la empresa permite operar a un nivel de

eficiencia razonable?

• ¿Hay coordinación entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal?

• ¿Son adecuados los métodos de venta?

• ¿Existe claridad sobre los métodos de fijación de precios de los productos?.

• ¿Son razonables los costos de publicidad y propaganda?

• Los productos fabricados son competitivos en el mercado:

• ¿Por calidad?

• ¿Por precios?

• ¿Son adecuados los sistemas de producción con que opera la empresa?

• ¿Se ha protegido adecuadamente el capital de la empresa por el establecimiento de

reservas y provisiones?.

• ¿Existen fuentes de financiación oportunas y confiables?.

Otra serie de interrogantes relacionados con la parte operativa y administrativa de la organización

debe evaluarse teniendo como punto de referencia las técnicas de auditoria operacional y

administrativa.

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS

Por programa puede entenderse el conjunto de acciones destinadas a cumplir una función,

partiendo de la fijación de objetivos y de la combinación óptima de los recursos disponibles para

lograr unas metas propuestas.

Los programas están en íntima relación con la naturaleza propia de cada empresa. En la empresa

privada consideramos importante los programas operativos y los programas de inversiones.

Dentro de los operativos puede incluirse por ejemplo ventas y producción y dentro de las

inversiones, la compra de activos fijos, la ampliación de planta u otra similar.

La auditoria de los programas por tanto tratará de evaluar:

• La concepción y viabilidad de ellos.

• Las funciones específicas y metas parciales de los subprogramas operativos.

• Los recursos naturales humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las

metas propuestas.

• Las tareas que se llevan a cabo para alcanzar los resultados operativos.

• Los proyectos de adquisición de bienes de capital.

• Las obras y trabajos seguidos dentro de un proceso determinado.

Evaluación del presupuesto y de los planes operativos

Importancia de la evaluación

Los presupuestos desempeñan papel importante dentro de las herramientas administrativas, pues

con ellos, se trata de anticiparse a unos hechos, minimizar el riesgo, orientar la empresa hacia un

mejor futuro y ponderar unos recursos económicos y humanos necesarios para alcanzar los

propósitos de la organización. Es decir, antes de proceder se conocen las metas y el presupuesto

requerido para alcanzarlas. Dada su importancia se hace necesario entonces, evaluar la calidad de

los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sería completo si no se

hace una auditoria que permita su retroalimentación.

Si bien es cierto que los auditores son cautelosos para opinar sobre datos estimados, deben

afrontar el problema, pues se sabe que en muchas organizaciones la información financiera basada

en datos históricos no satisface plenamente a quienes toman decisiones. Aunque esa cautela es

parte del ejercicio profesional; pues hay muchos usuarios de la información financiera que centran

toda su atención en datos presupuestarios calculados superficialmente y en medidas de control

financiero vulnerables que en largo plazo pueden llevar a sacrificar el futuro de la empresa.

ÀREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO

Un programa de auditoria al presupuesto como parte de un proceso de planeación estratégica debe

evaluar las siguientes áreas:

• Ventas y gastos relacionados.

• Producción y sus componentes.

• Gastos de administración y financieros.

• Pronósticos de efectivo.

• Registros contables y estados financieros proyectados.

AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Objetivo: Evaluar qué tan adecuados y efectivos son los procedimientos para el cálculo de los

pronósticos, el plan de mercadeo, los presupuestos de publicidad y promoción y de gastos de

ventas.

Programa de trabajo: (para factores de la empresa).

Pronóstico:

Evaluar si el pronóstico de ventas al año está de acuerdo con los planes de ventas a largo plazo.

Listar los diferentes métodos empleados por la empresa en el cálculo del pronóstico, sus ventajas

y sus limitaciones.

Analizar y evaluar si los métodos de cálculos de los pronósticos son adecuados y se adaptan a las

características propias del negocio.

Analizar si el personal responsable por la definición del pronóstico está capacitado para ello.

Evaluar lo adecuado de las fuentes de donde se tomaron los datos para elaborar el pronóstico.

Si existen paquetes estadísticos para calcular pronósticos analizar si estos están adecuadamente

pretejidos.

Evaluar las tendencias de periodos pasados y el porcentaje de logro de las metas estipuladas.

Precios:

Listar los diferentes métodos que se conozcan en la empresa para el cálculo del precio.

Describir el método empleado y analizarlo.

Evaluar cuál es el método que más se adapta a las características propias de la empresa.

Indicar la metodología que se debe seguir para implementar ese método.

Si hay cambios de precios, evaluar su viabilidad y su efecto en las cantidades vendidas.

Analizar el efecto que tiene el aumento de precios por motivo de la inflación en las utilidades del

periodo.

Plan de mercadeo:

Evaluar si los objetivos de mercadeo son realizables para el periodo presupuestario.

Determinar si la decisión sobre aumento o disminución de la porción del mercado permite

alcanzar las metas propuestas.

Analizar la expansión o contracción propuesta con relación a las líneas de productos.

Evaluar las estrategias que sigue la competencia en relación con la distribución de los productos.

Evaluar la forma de presentación de los productos.

Hacer un breve sondeo sobre la forma como ve el consumidor los productos que se distribuyen.

Evaluar si hay suficiente detalle en el plan propuesto en relación a zonas de distribución, tiempo y

vendedores.

Presupuesto de publicidad y promoción

Si existe un departamento de publicidad evaluar:

Su estructura orgánica

Sus funciones.

Los objetivos, políticas y estrategias que se hayan definido dentro del departamento.

Si los costos de sostenimiento del departamento se justifican y si son razonables.

Los medios usados para hacer conocer los productos (radio, televisión, periódicos, etc.) y la forma

de presentación.

Si no existe departamento será necesario evaluar de quien depende esta función y los

procedimientos usados para hacer llevare los productos al consumidor final.

Presupuesto de gasto de venta

Evaluar la forma de organización, capacidad y motivación que tenga por las ventas.

Analizar las áreas geográficas y los productos que distribuyen por zonas.

Evaluar el cumplimiento de las cuotas de ventas.

Evaluar las formas de remuneración del personal que distribuye los productos.

Analizar las pérdidas especiales y ocasionales que lleguen a través de los vendedores.

Establecer promedios en cuanto a la densidad de población de las zonas geográficas que visitan

los vendedores.

Evaluar la capacidad adquisitiva de los consumidores según informes de cada vendedor.

Identificar el rendimiento de los productos, así como la popularidad de los mismos.

Evaluar otros factores determinantes de la venta tales como condiciones económicas del país,

restricciones gubernamentales.

Analizar si los costos presupuestados como gastos de ventas son razonables o se ajustan a las

necesidades de la empresa.

Evaluar la forma de presentar los presupuestos, los formatos de control y los informes de

ejecución.

Evaluar los correctivos que se aplican cuando no se alcanzan las metas propuestas.

Para una evolución más objetiva del presupuesto de ventas y de los que se relacionan con éste, el

auditor puede usar los siguientes indicadores o índices de evaluación:

Nombre Relación Significado1. Porcentaje

de participación

en el mercado.

Industria la de Ventassproyectada Ventas%Pm =

Indica el porcentaje del

mercado que la

empresa quiere

lograren el periodo.2. Porcentaje de

ventas por zonas

y por productos

ventas de total oPresupuest zonas por sproyectada Ventas%Vz =

ventas de total oPresupuest productos por sproyectada Ventas%Vp =

Indica el porcentaje en

que cada zona y cada

producto participa en

las ventas totales

(puede hacerse en

pesos y en cantidades 3. Porcentaje de

devoluciones

presupuestado.

sProyectada Ventasproyec esDevolucion%Dp =

Indicara el grado de

aceptación del

producto por el

consumidor potencial 4. Porcentaje de

ventas

Proyectado en

relación a ventas

reales de

periodos

anteriores.

anterior año del reales ventas de Promedio esproyect./m Ventas%Vp =

Indica el porcentaje en

que se acerca o se aleja

de las ventas reales.

5. porcentaje de

gastos de

publicidad,

promoción y

gastos de ventas.

totales adaspresupuest ventaspromoc. y publicidad de oPresupuest%Gpp =

Indican el porcentaje

de ingresos que

absorberán estos dos

presupuestos

6. Porcentaje del

precio

presupuestado

con relación al

precio del

mercado actual.

mercado el en deproducto real Precioproducto por adopresupuest Precio%Vz =

Compara los precios y

sirve de elemento de

análisis para negociar

este con el

consumidor.

7. Porcentaje de

efectividad de las

compañías

publicitarias

anterior) (año reales Ventasanterior) (año publicidad de Gastos%Ep =

Indica que tan efectivo

fueron los medios

publicitarios

8. Porcentaje de

entregas recibidos nteefectivame pedidos totalanterior) (año ssatisfecho Partidos%E =

CT = CF + CV (X)

Indica el porcentaje en

que logró satisfacer la

demanda del

consumidor.

AuditorÌa del presupuesto de capital

Objetivo

Evaluar si los objetivos, la responsabilidad, la clasificación de los proyectos y los métodos usados

para la evaluación de los proyectos de inversión en activos están adecuadamente planeados y si es

viable alcanzarlos con los recursos disponibles.

Es importante resaltar que toda erogación capitalizable una vez adquirida, debe ser objeto

de un exhaustivo seguimiento:

Programa

Con relación a los objetivos, el auditor debe evaluar:

Si se han planeado adecuadamente las inversiones y si están clasificadas correctamente. Esto es, si

se trata de un cambio, ampliación o mejora de productos o procesos o si sencillamente se trata de

gastos imputables al período.

El importe de las inversiones según la estructura de la empresa.

Si existen recursos para su pago y cómo se financiará el saldo de la deuda.

Si hay un cronograma de adquisiciones y se llevará a cabo.

Si se justifica la inversión y puede medirse en términos de utilidades, retorno sobre la inversión y

potencial de ventas.

Si hay controles establecidos para la adquisición de los activos y si se hace un seguimiento una

vez que estos han sido adquiridos.

En cuanto a responsabilidades, es importante evaluar:

El cumplimiento de las políticas de la administración, los cuales deben prevalecer sobre otra clase

de propuestas.

Los procedimientos que seguirán los responsables para la adquisición de los activos.

La justificación de las propuestas seleccionadas.

Si hay inversiones superiores deben existir mecanismos específicos de análisis y evaluación.

Los desembolsos hechos hasta la fecha y quién autorizó los compromisos pendientes y el costo

estimado para completar los proyectos.

Con relación a los métodos de evaluación de los proyectos, es necesario identificar el tipo de

inversión y consiguientemente el método de evaluación usado teniendo en cuenta que los

métodos, valor presiente neto y tasa interna de retorno (TIR) son los más aceptados para evaluar

este tipo de erogaciones. En estos casos el auditor debe conocer perfectamente los métodos de

evaluación de proyectos y aplicar su experiencia en la selección de los que convengan a la

empresa.

Los indicadores más importantes en este proceso de evaluación son:

Nombre Relación Significado

1. Porcentaje de

ampliación

Mide el porcentaje de

ampliación de las

inversiones proyectadas con

respecto a la futura

estabilidad del negocio.

Capital contable a activos

fijos (incluye las

erogaciones

presupuestadas)

Mide los pesos de capital

propio (de los accionistas)

por cada peso invertido en el

activo fijo total.

Rendimiento de la

inversión en activo fijo

Mide el rendimiento

resultante de la ampliación

de los activos fijos

adquiridos.

% A =

CAT

=Activo fijo

RAN

=

∆ en utilidades presupuestadas

∆ en el activo total presupuestado

Capital contable %

Costo de la inversión proyectada x 100

Propiedad planta y equipo total

Ventas presupuestadas a

activo fijo

Mide la cantidad de pesos y

centavos vendidos por los

pesos invertidos en activos

fijos. A bajas ventas y altos

costos de activos hay

disminución de utilidades

por depreciación.

Capital permanente a

activo fijo

Mide el equilibrio temporal

entre el activo fijo

(inmovilizado) y la

financiación a largo plazo.

Si es menor que 1 indica

que el activo fijo se está

financiando con activos

corrientes.

Auditorìa del presupuesto de Tesorería

Objetivo

Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos

relacionados con el período, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja,

han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa.

Programa

El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:

Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que

constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en

VPAF

=

Ventas netas presupuestadas

Activo fijo total

=Activo fijo

Capital contable + obligaciones a L.P. x 100

el presupuesto.

Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más

a las condiciones generales de la empresa.

Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable

para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero.

Revisar los procedimientos de cálculo de los saldos de cada período y de los costos de

financiación de los préstamos.

Analizar si el saldo mínimo alcanza para cubrir los casos imprevistos. Si ese saldo se determina

por algún método estadístico es conveniente evaluar la validez de ese método. Si en ese saldo se

fijó teniendo presente las políticas de gerencia es importante determinar la eficiencia de esas

políticas.

Evaluar la “inversión en efectivo” en términos de posibles intereses a pagar, costo de mantener

efectivo versus costo de efectivo empleado, saldos por cobrar de cuentas versus saldos por pagar.

O en otras palabras, analizar el problema de liquidez versus rentabilidad.

Analizar los períodos para los cuales se formuló el presupuesto teniendo en cuenta las ventajas

y/o desventajas que acarrean los períodos muy cortos o muy largos.

Evaluar los criterios definidos para cubrir los faltantes de dinero.

Por último, es importante analizar el problema que genera la inflación en el presupuesto de

tesorería pues como se sabe el problema inflacionario acompañado de crecimiento en la demanda

genera nuevos requerimientos de efectivo. En este sentido el auditor debe considerar los

siguientes aspectos:

En una economía en crecimiento con altos encajes bancarios, las empresas deben resolver sus

faltantes de efectivo incrementando sus operaciones normales, con la búsqueda de mayor

eficiencia.

Buscar financiación, en las corporaciones financieras, eludiendo en lo posible los préstamos en

dólares.

Antes de recurrir a préstamos externos se debe analizar el capital de trabajo procurando

administrar en la mejor forma los cobros, la rotación de inventarios y los pagos.

Es mejor suplir un faltante de efectivo con nuevos aportes de capital antes que con préstamos.

Revisión de los registros contables derivados del presupuesto y de los estados financieros

proyectados.

Una vez analizado y evaluado todo el proceso presupuestario el auditor debe revisar tanto los

registros contables derivados del sistema, como los estados financieros proyectados.

Los registros contables derivados del sistema presupuestario son idénticos a los registros

contables reales. Se diferencian únicamente porque aquellos no necesitarían hacerse en libros

registrados en la Cámara de Comercio ni en diarios especiales u otros medios usados para

registrar la información real. Esa revisión se hará según la actividad que desarrolle la empresa ya

se trate de empresa industrial, comercial o de servicios.

En una empresa industrial se debe revisar:

Los registros relacionados con la producción:

Compra y uso de materias primas

Distribución y pago de mano de obra

Acumulación y aplicación de los cif

Transferencia de productos terminados al almacén.

Los registros relacionados con el efectivo:

Entradas y salidas de efectivo por operaciones normales del negocio

Entradas y salidas de efectivo por préstamos e intereses.

Otros registros de acusaciones presupuestadas.

En relación a los estados financieros es conveniente revisar la presentación del estado de costo de

producción y ventas, el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y los demás estados

suplementarios.

Todos los indicadores o razones financieros usados por los analistas financieros son válidos para

analizar la situación proyectada de la empresa.

Evaluación del personal

Al definir unas pautas generales para efectuar una auditoria al presupuesto, no se podría abstraer

del tema al personal implicado en el sistema, debido a que este es el motor principal para el logro

de los objetivos estipulados en el presupuesto.

Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos será poca la importancia

que se concede al personal involucrado en el sistema pero es indispensable analizar y evaluar las

características individuales de las personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En ese

sentido se tratará de analizar 3 aspectos:

La conducta de las personas frente al presupuesto.

Los efectos de los presupuestos en las personas.

Unas pautas para lograr mejores resultados.

Como hay serias controversias sobre los 3 temas, ya que tocan el aspecto humano de la empresa,

se presentarán algunas consideraciones con base en las investigaciones realizadas por algunos

autores norteamericanos, teniendo en cuenta, lógicamente, el medio colombiano en donde son

pocas las empresas que trabajan con presupuestos en donde los individuos son reacios a los

controles que establece el sistema.

CONDUCTA DE LAS PERSONAS Y EL PRESUPUESTO

Las normas de control presupuestal de confianza, participación, comunicación, coordinación,

reconocimiento y conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos, y que

son indispensables para que el sistema funcione, no se cumplen adecuadamente en las empresas

del medio. Ello se debe a que las personas que dirigen el sistema, se preocupan más por los

aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales de los individuos que deben someterse

a los controles establecidos. Como lo plantea Michael Wallace, “es más fácil decir a una persona

que cumpla con la orden o se atenga a las consecuencias” que entender el porqué del no

cumplimiento de las actividades que realizan los individuos.

Es indispensable entonces, analizar las necesidades de las personas (fisiológicas, sociales, de

seguridad, de ego) y dar alguna solución aproximada antes de hacer cumplir las órdenes a base de

la autoridad que proporciona un puesto.

La norma de “participación total” como creencia fundamental de quienes elaboran el presupuesto

(“un alto nivel de participación conduce a un incremento en la moral del trabajo y a una mayor

iniciativa”) desemboca generalmente en una “pseudoparticipación” con lo cual no se logran los

objetivos propuestos por la gerencia y se llega sólo a una apreciación equivocada de las

actividades y responsabilidades que tienen las personas involucradas en el presupuesto.

A primera vista parecería que esa participación sería lineal en donde el individuo fija sus

objetivos,. . .

y según sus capacidades participa en el proceso, y luego compara con los resultados. Pero hay

variables motivacionales, del medio y del mismo control que limitan los resultados esperados.

En la búsqueda de alguna solución apropiada es indispensable evaluar:

Individuo(Necesidades)

Participación

Presupuesto

Ejecución

Comparación

Objetivos de la impresa

Supervisión (control)

MISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Individuo(necesidades)

Participación

Presupuesto Variables motivacionales y otras

Ejecución

Comparación

Participación

Presupuesto

Variables motivacionales y otras

El “acto de participación” en donde los individuos pueden conocerse, comunicar sus inquietudes y

actuar como grupo, sin descuidar el hecho de que la cohesión máxima de grupos puede traer

ciertas desventajas.

La forma de participar ya sea positiva o negativamente. Ello obliga a que en la fijación de los

objetivos se dé la suficiente discusión para que cada persona note que aquellos son aceptados por

todos los participantes en el proceso.

Con el objeto de obtener un mejor desempeño en la ejecución del trabajo es indispensable

mantener informado al personal sobre los resultados obtenidos. Ello proporciona mayor seguridad

y confianza en las labores que ejecutan los participantes y motiva hacia una participación más

efectiva en presupuestos posteriores.

Unas pautas para lograr mejores resultados

Aunque ya se planteó serio problema que conlleva el enfoque de la participación en el proceso

presupuestario, en el medio colombiano se cree que los resultados pueden estar en función directa

del grado de participación que se dé, desde los niveles inferiores hasta los superiores de la

estructura administrativa, conjuntamente con el reconocimiento que se obtiene por los logros

alcanzados. La promoción del personal, la mención honorífica, la misma participación en la

utilidades obtenidas con factores motivadores que pueden dar muy buenos resultados.

Esta participación indudablemente debe darse en el mismo proceso de planeación pues sólo así los

implicados comprenderán el porqué del presupuesto y llegarán a aceptarlo, identificarán los

objetivos que se persiguen y sus responsabilidades y se conseguirán unas mejores relaciones

interpersonales entre quienes planean, ejecutan y controlan.

El respaldo de la administración y la delegación de responsabilidades a todos los niveles de la

administración son fundamentales para lograr éxito. Si los interesados no cooperan activamente,

el presupuesto, antes que una herramienta útil para lograr eficiencia, se convierte en un obstáculo

peligroso.

El concepto de “gerencia por excepción” debe ampliarse en presupuestos e investigar tanto las

variaciones favorables como desfavorables. La ansiedad que genera el control en las personas

lleva, en casos, a reportar información falseada con lo cual no solamente no se alcanzan los

objetivos (por ineficiencia del personal), sino que se desvirtúa la información presupuestaria

llevando a cometer errores en períodos posteriores.

LA OPINIÒN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

CONSIDERACIONES GENERALES

Como se había planteado la planeación a corto plazo en otros medio ha perdido importancia y por

consiguiente, los lineamientos del AICPA que consideraban que para poder dictaminar este tipo

de información “el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución

de las operaciones debía ser corto”.

Como en las técnicas de planeación estratégica, la planeación a largo plazo ocupa lugar

preponderante y se ubica al presupuesto como una parte Terminal, se hace necesario reflexionar

un poco sobre la opinión que podría emitirse sobre estados financieros proyectados.

La gran importancia que tienen (para las empresas del medio), le metodología de prever el riesgo

y la incertidumbre por medio de una planeación financiera amplia, justifica una revisión de todo

el proceso (misión, diagnóstico externo e interno, programas… estados pro forma) si es necesario

dar una opinión sobre estos estados.

Como un estado proyectado presenta los efectos de operaciones no realizadas, es necesario

evaluar la viabilidad de dichas operaciones según la capacidad económica y el compromiso que

tenga la gerencia en la puesta en marcha de sus programas.

Los estados proyectados que se dictaminen son para uso de la gerencia exclusivamente. Solo

cuando una empresa desea atraer inversionistas que quieren conocer el futuro de la empresa

podrían publicarse estados proforma acompañados de flujos de caja, objetivos y políticas de la

empresa con un dictamen por auditor independiente.

Puede existir mayor objetividad en el dictamen sobre datos proyectados, si el auditor ha hecho un

trabajo de auditoria financiera real en el período anterior.

Como para la confección de los estados proyectados no se tuvieron en cuenta varios principios de

contabilidad entonces el dictamen debe considerar tal situación. Las normas de auditoria

personales, de ejecución del trabajo y algunas del dictamen también son válidas para estados

proforma.

Es importante tener en cuenta que debido a las grandes bondades que proporciona la información

financiera proyectada (cumple la característica de ser relevante), en algunas organizaciones se

puede abusar de ella. Es indispensable entonces, que los posibles usuarios de este tipo de

información lo hagan revisar de expertos para proceder con riesgos razonables en la toma de

decisiones.

Finalmente es importante plantear el problema de la decisión que debe tomar el auditor ante la

disyuntiva de opinar positivamente sobre las proyecciones financieras y negativamente sobre los

planteamientos básicos que sirvieron de base para la elaboración de los presupuestos bajo el

enfoque de planeación total. El autor cree que es viable dar una opinión sobre estados proforma, si

bien, es indispensable que estos pronósticos sean a corto plazo, estén engranados dentro de la

planeación a largo plazo y se hagan las salvedades que se consideran adecuadas. De todas

maneras lo que vale es el buen uso que se dé a la información por parte del usuario y los

conocimientos que tiene sobre la materia quien va a opinar sobre este tipo de información.

EVALUACIÒN DEL CAPÌTULO

1. LA ACEPTACIÓN DE LA OBSOLESCENCIA TECNOLÓGICA AFECTA DIVERSOS

COMPONENTES DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MENCIÓNELOS Y

ACLARE LAS RAZONES DE LA INCIDENCIA.

¿QUÉ EXPLICA LA INCLUSIÓN DE COSTOS DE OPORTUNIDAD ATRIBUIBLES A LA

TENENCIA DE INVENTARIOS?

¿POR QUÉ SOLO LAS EMPRESAS ACTUALIZADAS EN TECNOLOGÍA Y QUE

DESARROLLAN ACCIONES CONDUCENTES A LA SITUACIÓN DE MANO DE OBRA

POR CONOCIMIENTOS, TENDRÁN LAS MAYORES POSIBILIDADES DE INTERVENIR

CON ÉXITO EN EL MERCADO COMPETITIVO?

¿A CUALES INDICADORES RECURRIRÍA PARA CALIFICAR LA GESTIÓN

ADELANTADA EN EL CAMPO DE LA PRODUCCIÓN?

DESTAQUE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS QUE USTED IMPLEMENTARÍA PARA

REDUCIR LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.

EJERCICIO

La compañía Lácteos Córdoba S:A fabrican y comercializan 3 productos: leche pasteurizada,

queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran 8 etapas (1, 2, 3, 4, 5, 6,7y8?, con base

en los siguientes datos presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapas.

Producción bimestral:

Leche $240.000 bolsas

Queso $12.000 unidades

Crema $4.500 frascos

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