ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN

Diseo de Procesos Productivos

Jorge Rocxo Martnez Daz

I

Tecnologa en Gestin Industrial

II

INDICEINDICE ................................................................................................................... III LISTADO DE ILUSTRACIONES .............................................................................V LISTADO DE TABLAS ...........................................................................................VI LISTADO DE FIGURAS ........................................................................................VII DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS .........................................................VIII INTRODUCCION .................................................................................................VIII JUSTIFICACIN .....................................................................................................X OBJETIVOS ..........................................................................................................XII COMPETENCIAS.................................................................................................XIII RESUMEN .......................................................................................................... XIV UNIDAD 1. DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................... 1 CAPTULO 1. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 2. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 3. Leccin 1. Leccin 2. OPERACIONES............................................................................ 3 Historia de la direccin de produccin y de operaciones .............. 3 Qu hacen los directores de operaciones ................................... 10 Talento humano y procesos ........................................................ 14 Operaciones Ecosostenibles....................................................... 22 Prospectiva en la direccin de operaciones ................................ 31 PRODUCTIVIDAD ...................................................................... 54 Qu es productividad .................................................................. 54 Midiendo la productividad............................................................ 59 Factores internos de productividad ............................................. 65 Anlisis y diagnstico de la productividad ................................... 69 Lecciones aprendidas de las mejores empresas ........................ 75 DIRECCIN DE PROYECTOS................................................... 86 La necesidad de dirigir proyectos................................................ 86 La direccin del orden a partir del caos ...................................... 94

III

Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5.

Algunas tcnicas para dirigir proyectos..................................... 103 Los directores de produccin .................................................... 108 La cadena de valor en la direccin de produccin .................... 112

UNIDAD 2. APLICACIN DEL DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ....... 118 CAPTULO 1. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 2. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. procesos Leccin 5. CAPTULO 3. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. DISEO DE BIENES Y SERVICIOS ........................................ 120 Escogiendo los mejores productos y servicios.......................... 123 La innovacin en nuevos productos.......................................... 127 Justo a tiempo........................................................................... 135 Y qu es el producto? ............................................................. 147 Definiendo el servicio ................................................................ 152 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS............................. 158 Definiendo el control estadstico de procesos ........................... 158 Algunas fuentes de variacin .................................................... 163 Realizando la inspeccin para lograr una mayor produccin .... 167 Comprendiendo algunos mtodos de control estadstico de 171 Determinando la capacidad de los procesos............................. 177 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN ...... 183 Y dnde ubico la planta?......................................................... 183 Cmo debo distribuir las instalaciones?.................................. 189 Cmo hago para que la planta funcione 24*365? ................... 197 Cunto puedo y debo producir?.............................................. 203 Tcnicas de planificacin .......................................................... 208

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 217

IV

LISTADO DE ILUSTRACIONESIlustracin 1 Factores internos de productividad ................................................... 68 Ilustracin 2 Ejemplo de una organizacin de proyecto ........................................ 89 Ilustracin 3 Grfica de Gantt para las actividades de servicio durante los 60 minutos de estancia en tierra de un jet de Delta ................................................... 91 Ilustracin 4 La relacin entre el tamao de un equipo y los canales de

comunicacin. ....................................................................................................... 96 Ilustracin 5 Comparacin de las convenciones de redes de AEN y AEF ......... 105 Ilustracin 6 Diversos productos en diferentes fases de su ciclo vital ................. 128 Ilustracin 7 Ciclo vital de un producto, ventas, costo y beneficios ..................... 129 Ilustracin 8 Porcentaje de ventas de nuevos productos .................................... 129 Ilustracin 9 Etapas en el desarrollo del producto............................................... 133 Ilustracin 10 Variabilidad de los resultados del proceso .................................... 161 Ilustracin 11 Pasos en el procedimiento de control ........................................... 162 Ilustracin 12 Relacin entre la distribucin de un proceso y las respectivas

especificaciones .................................................................................................. 179 Ilustracin 13 Efectos de la disminucin de la variabilidad sobre la capacidad de proceso. .............................................................................................................. 181 Ilustracin 14 Factores del punto de equilibrio. .................................................. 208 Ilustracin 15 Ejemplo de rbol de decisin. ...................................................... 211 Ilustracin 16 Ejemplo de evaluacin de rbol de decisin. ................................ 212 Ilustracin 17 Ejemplo del clculo del valor de los nodos de decisin ................ 214

V

LISTADO DE TABLASTabla 1 Acontecimientos significativos en la direccin de operaciones .................. 4 Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos ........................ 11 Tabla 3 JIT contribuye a la ventaja competitiva................................................... 137 Tabla 4 Caractersticas de las sociedades JIT .................................................... 139 Tabla 5 Factores para el clculo de los lmites de control de la grfica (3 sigma) ............................................................................................................................ 174

VI

LISTADO DE FIGURASFigura 1 Estructura de un sistema jerrquico de planificacin y control de la

produccin............................................................................................................. 34 Figura 2 Proceso de planificacin y control de la produccin............................... 36 Figura 3 Proceso de planificacin y control de la capacidad ................................ 45 Figura 4 Niveles de planificacin de capacidad.................................................... 47

VII

PROCESOS DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS INTRODUCCION

Hasta hace no muchos aos y en funcin de su orientacin primaria, el problemabsico de la produccin era producir. La cuestin siempre estuvo centrada en el mbito de lo productivo fabril y agropecuario. Si bien sigue siendo sta su finalidad, el problema se ha instalado en otro eje: cmo producir ms eficientemente. Es decir, se ha pasado a la esfera de la gestin de la produccin. Tanto es as que la mayor parte del trabajo de las personas en el mbito de la industria y del agro est vinculado a lo que se denomina actividades terciarias, aquellas que se ocupan de los servicios y de su administracin. El trabajo en la industria tena una relacin donde el mayor peso estaba en las manufacturas. Actualmente esta relacin se ha invertido y el mayor peso relativo se encuentra en el mbito de los servicios y de la organizacin de la produccin. En el estudio del diseo de los procesos productivos, sus productos y su relacin con la sociedad, ser de carcter interdisciplinario. Por otra parte, el tratamiento de los cambios en los procesos productivos en las distintas sociedades a travs de la historia, generarn en nuestros alumnos una visin integral, crtica, tica y polivalente del desarrollo social. As mismo, la relacin entre ciencia, tecnologa y sociedad permitir analizar la naturaleza, formas de organizacin, actividades que incluyen procedimientos que apuntan a la construccin de capacidades modelizadoras de procesos complejos desde una perspectiva sistmica. La interaccin entre el conocimiento cientfico y el tecnolgico, por su parte, permite el perfeccionamiento y el avance de los diseos de procesos productivos. La actual revolucin cientfico tecnolgica determina un cambio en las competencias requeridas para el desempeo de las personas en los diferentes sectores del mundo social, econmico, productivo, cientfico y cultural, que debern ser incorporados por los estudiantes, especialmente en este espacio curricular (impacto del desarrollo tecnolgico, cambios en los procesos de produccin, modificaciones en las caractersticas profesionales y perfiles laborales, etc.).

VIII

La modelizacin de diferentes procesos productivos y el anlisis de productos desde el punto de vista de sus procesos de produccin, representando sus flujos de materiales, energa e informacin y sus principales funciones permitir comprender procesos productivos reales. El tratamiento de los tipos de procesos tambin posibilitar el desarrollo de capacidades para comprender las diferentes fases y dimensiones involucradas en los procesos de produccin y una primera aproximacin a algunas de las tcnicas y procedimientos utilizados para su anlisis, referidos a las formas de innovacin de procesos y a la optimizacin de tcnicas y controles. La relacin entre el diseo de los procesos productivos y sus efectos en el medio ambiente, en lo que se refiere a la explotacin de los recursos naturales renovables y no renovables, sumada al desarrollo urbano de las sociedades modernas, permitirn discernir sobre las aplicaciones ms convenientes para cada situacin local, optimizando su uso e incorporando el impacto y los efectos socioambientales que todo proceso productivo genera, dentro del marco de valores ticos y normativos vigentes; y finalmente, el comprender la lgica de los procesos productivos y sus elementos har posible contextualizarlas en aquellos mbitos productivos y laborales identificados como relevantes en su regin.

IX

JUSTIFICACIN

El

desarrollo de la globalizacin cada vez es ms fuerte exigiendo a las

organizaciones ajustarse a las tendencias mundiales en la creacin de bienes y servicios, lo que debe hacerse con mayor rapidez, conocimiento del cliente, y anticipndose a todo tipo de tendencia. De acuerdo con lo anterior, los directores de todas las empresas deben tener la capacidad de interactuar con las partes interesadas del crecimiento organizacional (as como con sus detractores) con el fin de identificar sus necesidades, con lo que pueden obtenerse excelentes resultados en la identificacin de mejores productos, servicios y recursos. El diseo de procesos productivos toma cada vez ms fuerza en el desarrollo de la Gestin Industrial, porque permite una ordenada distribucin de las operaciones. La administracin de empresas est directamente ligada con las operaciones, debido a que los gerentes buscan la eficiencia y con ello disminuir costos y lograr la mayor rentabilidad posible. Por lo tanto se hace indispensable que el estudiante se interese en conocer y apropiarse de los principales procesos y de la terminologa que forman parte del curso acadmico. El diseo de procesos productivos se estudia por varias razones, entre las que se tienen: Es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin, y se interrelaciona con las otras dos. Toda organizacin debe vender (marketing y ventas), cuenta con unos recursos financieros y contables (Finanzas y contabilidad), y produce (diseo de procesos productivos). Es importante saber cmo funciona un proceso productivo, cmo se organizan las personas para emprender proyectos productivos y cmo se ejecutan. Otra respuesta que se busca es Cmo se producen los bienes y servicios en un mundo laboral globalizado?. La funcin del diseo de procesos productivos es PRODUCIR los productos y servicios que la sociedad necesita.

X

Qu hace un diseador de procesos productivos, cules son sus funciones? Estas preguntas permiten desarrollar las habilidades necesarias para ser uno de ellos. Generando inquietudes frente a las mltiples opciones laborales que tiene un diseador de procesos industriales. Dependiendo del diseo del proceso productivo se pueden lograr ventajas competitivas como la reduccin de costos de produccin, tiempo en las entregas y optimizacin de la produccin en planta, entre otras. De esta forma garantizar la rentabilidad de la organizacin y su sostenibilidad a travs del tiempo. La responsabilidad social empresarial nos exige, ser cada vez ms conscientes del uso y abuso que la humanidad ha tenido con los recursos naturales con el fin de lograr sus procesos productivos. Hoy se requiere que se prevengan y mitiguen los impactos negativos al medio ambiente, generado por los proveedores de insumos, el fabricante y los diferentes canales de comercializacin Los retos del entorno como un enfoque globalizado de la organizacin, la necesidad de hacer entregas justo a tiempo, la asociacin en la cadena de suministros, el afn de desarrollar de manera rpida los productos, y la problemtica ambiental, hacen que los empresarios requieran de expertos en el diseo de procesos productivos para dar respuesta y solucin a estos requerimientos.

XI

OBJETIVOSDesarrollar en el estudiante la capacidad de comprender y explicar cmo funciona el sistema del diseo de procesos productivos, cmo se usa, cmo se analizan, cmo se disean y se relacionan con la planificacin de la capacidad de produccin. OBJETIVOS ESPECFICOS Entender cmo funciona el diseo de procesos productivos. Comprender los nuevos conceptos y herramientas que ofrece el diseo de procesos productivos a los modelos empresariales de hoy. Analizar los fundamentos de la productividad y su influencia en las organizaciones. Conocer la importacin estratgica de la direccin de proyectos. Desarrollar habilidades para el diseo de productos y servicios Aplicar las herramientas estadsticas propias del control estadstico de procesos que garanticen productos y servicios de calidad para los clientes. Explicar los mtodos para determinar la capacidad de produccin de la empresa.

XII

COMPETENCIASLas competencias necesarias y que promueve el curso son: COGNITIVA: capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a travs del desarrollo, control y accin de procesos de pensamiento que le permitan al estudiante de la tecnologa en gestin industrial conocer como se disea un proceso productivo. El analizar y comprender estas nuevas tcnicas y tecnologas le permitir acercarse a sectores econmicos industrializados e incluso automatizados en procesos extractivos y de transformacin. COMUNICATIVA: capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales. Estn relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar, hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicacin y las relaciones interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compaeros y con su tutor y en su vida profesional debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de anlisis es clave la recoleccin de informacin mediante entrevistas, charlas, observacin y lectura de documentos. CONTEXTUAL: capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto cientfico, poltico, cultural, tecnolgico, social y en el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan presentar en la produccin de bienes y servicios, as como la disposicin y capacidad para aplicarlo en procesos de transformacin que inciden en la calidad de vida de la poblacin. VALORATIVA: capacidad de apropiarse de valores ticos y estticos para dar vida a nuevas tecnologas y comportamientos, respetuosos del medio ambiente y los recursos naturales, permitiendo a la humanidad mejorar la convivencia con su entorno, ser solidarios, tolerantes y responsables de su libertad, libertad que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional.

XIII

RESUMENLas operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de las oportunidades para los diseadores de procesos productivos. Aunque es un gran reto, los diseadores pueden mejorar la productividad en una economa competitiva, global y dinmica. Pueden crear y dirigir funciones que contribuyan de manera significativa a la competitividad. Identican en las organizaciones sus fortalezas y debilidades. Definen misiones y estrategias eficaces que tienen en cuenta estas fortalezas y debilidades y complementan las oportunidades y amenazas de su entorno, logrando mantenerlas en el mercado. Si se hace bien, la organizacin puede tener una ventaja competitiva mediante una combinacin de diferenciacin del producto, bajos costos y capacidad de respuesta. Esta ventaja competitiva se suele lograr mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales globales o transnacionales. El uso eficiente de los recursos, ya sean nacionales o internacionales, es responsabilidad de los diseadores de procesos productivos, siendo ellos los que muestran a la sociedad que pueden lograr este rendimiento. El reto es enorme, y las recompensas para el diseador y la sociedad son sustanciales. La produccin, las ventas y las finanzas son las tres funciones bsicas de toda organizacin. La funcin de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte de los progresos de la direccin de operaciones se ha realizado durante el siglo XX. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han intentado mejorar su bienestar material. Sin embargo, a medida que las sociedades adquieren un mayor poder adquisitivo, una mayor parte de los recursos se dedica a los servicios, haciendo que los diseadores de procesos productivos se enfrenten a retos y cambios constantes. Los sistemas que crean para convertir recursos y servicios son complejos. El entorno fsico y social cambia, as como las leyes y los valores, constituyendo una serie de retos que se derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de inters en la empresa, tales como clientes, proveedores, distribuidores, propietarios, acreedores y empleados. Estos grupos, as como los organismos gubernamentales en distintos niveles, exigen un seguimiento continuo y respuestas inmediatas. La identificacin de respuestas ticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre muchos de los retos ticos a los que tienen que hacer frente los diseadores de procesos productivos cabe destacar: Desarrollo de productos seguros y de calidad, Mantenimiento de un entorno ordenado y limpio, Provisin de un lugar de trabajo seguro, Cumplimiento de los compromisos con la comunidad. Todo lo anterior debe hacerse en forma tica y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado.

XIV

PRIMERA UNIDAD

DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

1

Las operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de lasoportunidades. Es un gran reto mejorar la productividad en una economa tan competitiva, global y dinmica. Lograr ventajas competitivas tampoco es fcil, pero suele lograrse mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales, globales o transnacionales. Siendo la produccin, el marketing y las finanzas las tres funciones bsicas de toda empresa, este mdulo est dedicado a la produccin de bienes y servicios. Gran parte del progreso de las empresas del siglo XX se ha realizado gracias a los avances en el proceso de produccin, a un nuevo enfoque para enfrentar de manera estratgica retos como la globalizacin de las empresas, las entregas justo a tiempo, la asociacin de la cadena de suministros, etc., todo, mediante la optimizacin de los procesos productivos, a travs de una adecuadas gestin de las operaciones y una constante afinacin a las variables de la productividad.

2

CAPTULO 1 OPERACIONES1.1 Historia de la direccin de produccin y de operaciones1El campo de DO es relativamente nuevo, pero su historia es en verdad interesante. Las vidas de las personas y la disciplina de la direccin de operaciones han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A continuacin se mencionarn algunas y en la Tabla 1 se presenta un resumen de los acontecimientos significativos en la direccin de operaciones. Se atribuye a Eli Whitney (1800) la popularizacin inicial de las partes intercambiables, que fue posible mediante la estandarizacin y el control de la calidad. En un contrato que firm con el gobierno de Estados Unidos por 10 mil mosquetes, pudo dar un precio excelente gracias a la idea de partes intercambiables.

1

HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, 7p.

3

Tabla 1 Acontecimientos significativos en la direccin de operaciones

CENTRADOS EN EL COSTO Primeros conceptos 1776 1880. Especializacin del trabajo (Smith, Babbage) Partes estandarizadas (Whitney) Era de la direccin cientfica 1880 1910. Grficas de Gantt (Gantt) Estudios de tiempos y movimientos (Gilbreth) Anlisis de procesos (Taylor= Teora de colas (Erlang) Era de la produccin en masa 1910 1980. Lnea de ensamble mvil (Ford/Sorensen) Muestreo estadstico (Shewhart) Lote econmico (Harris) Programacin lineal PERT/CPM (DuPont) Planeacin de requerimientos de materiales CENTRADOS EN LA CALIDAD Era de la manufactura esbelta 1980 1995. Justo a tiempo Diseo asistido por computadora Intercambio electrnico de datos Direccin total de la calidad Premio Baldrige Delegacin de autoridad Kanbans CENTRADOS EN LA PERSONALIZACIN Era de la personalizacin masiva 1995 2010 Globalizacin Internet Planeacin del recurso empresarial Organizacin que aprende Estndares de calidad internacionales Programacin finita Direccin de la cadena de suministro Manufactura gil Comercio electrnico

4

Produccin2 es la creacin de bienes y servicios. Direccin de operaciones (DO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de produccin que crean bienes suelen ser muy obvias. En ellas, se puede ver la creacin de un producto tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.

Fuente: HARLEY DAVIDSON, Night Rod Special. Internet: (http://www.harleydavidson.com/wcm/Content/Pages/2009_Motorcycles/09_model_wallpaper.jsp?locale=en_US&market=US&marketType=DOM&family=vr&mo del=vrscdx&size=1024&color=dom_c16&wheels=vrvrscdx_dom_sws)

En las organizaciones que no crean productos fsicos, la funcin de produccin puede ser menos evidente. Puede estar "escondida" para el pblico e incluso para el cliente. Ejemplos de ello son los procesos que ocurren en un banco, un hospital, la oficina de una aerolnea o una universidad. A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles. En su lugar, el producto puede tomar la forma de una transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hgado, la ocupacin de un asiento vaco en una aerolnea o la educacin de un estudiante. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, son las actividades de produccin que ocurren en la compaa como operaciones o direccin de operaciones. Pero entonces, Qu es un proceso? Segn la norma ISO 90003, cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

RENDER, Barry; HEIZER, Jay. Principios de direccin de operaciones. Quinta edicin. Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, 4p. 3 SECRETARA CENTRAL DE ISO EN SUIZA. [En lnea] Sistemas de gestin de calidad Fundamentos y vocabulario. [Citado el 15 de septiembre de 2008] Disponible en [www.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/normaiso9000_2005.pdf]

2

5

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interacten. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre estos, se conocen como "enfoque basado en procesos".

1.1.1 Organizacin para producir bienes y servicios Para crear bienes o servicios, toda organizacin desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no slo para la produccin sino para su supervivencia. Esta son: Marketing, que genera la demanda o, por lo menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre hasta que hay una venta). Produccin/operaciones, que crea el producto. Finanzas/contabilidad, que hace un seguimiento de cmo funciona, paga facturas y recauda dinero una organizacin. Universidades, iglesias o sinagogas y negocios, todos desempean estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts of America se organizan para desempear estas tres funciones bsicas.

1.1.2 Por qu estudiar direccin de operaciones? Se estudia DO por cuatro razones: La DO es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y se relaciona integralmente con el resto de las funciones empresariales. Toda organizacin comercializa (vende), financia (contabiliza) y produce (opera), y es importante saber cmo funciona la actividad de DO. Por consiguiente, se estudia la forma en que las personas se organizan para la tarea productiva. Se estudia DO porque se quiere saber cmo se producen los bienes y servicios. La funcin de produccin es el segmento de la sociedad que crea los productos que se usan. Se estudia DO para comprender lo que hacen los directores de operaciones. Si entienden qu hacen, pueden desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos, lo cual le ayudar a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo profesional que existen en la direccin de operaciones.

6

Se estudia DO porque es una parte muy costosa de la organizacin. Un porcentaje importante del ingreso que gasta la mayora de las empresas se invierte en la funcin de DO. Sin duda, la DO proporciona una gran oportunidad para que la organizacin mejore su rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad.

7

Y quin era ELI WHITNEY?4. Whitney, unnatural de Massachusetts, tena un talento para hacer pequeos ajustes y fijar pequeas mquinas. l se gradu de la Universidad Yale en la tarda edad de 27 y luego se movi al sur. Muere en 1825 en New Haven, Connecticut. *Fue un inventor y fabricante estadounidense. Invent la mquina para desgranar el algodn en 1793. Esta mquina era una unidad mecnica la cual remova las semillas desde el algodn, lo cual hasta entonces era un trabajo muy pesado. La ms grande contribucin de Whitney para la industria norteamericana, fue el desarrollo e implementacin del sistema de manufactura y la lnea de ensamblamiento, la cual fue el primero en usar en la produccin de mosquetes en el gobierno norteamericano. Una benefactora lo present a varios caballeros de quien Whitney aprendi sobre la industria de algodn en los Estados Unidos del sur. l encontr que, aunque el algodn era una materia valiosa, era demasiado costoso producir. El problema principal era el difcilmente complicado en la extraccin de las fibras de algodn de las semillas. Whitney aplic su destreza para artefactos al problema, y en la orden (el pedido) corta l haba inventado un artificio que podra tirar las fibras de algodn del resto de la planta. La mquina fue llamada " la ginebra de algodn " (corto para "el motor"). Whitney lo invent en abril de 1793, y l tena una patente menos de un ao ms tarde. Esto era slo la 72 patente concedida por el gobierno estadounidense, y fue firmado por el Ministro de Asuntos Exteriores (y el futuro presidente) James Madison. La utilidad de la ginebra de algodn era innegable. El algodn ahora podra ser procesado muy rpidamente, entonces plantaciones del sur de repente (pronto) tenan una cosecha abundante que traera mucho dinero. La esclavitud de americanos negros, que se haban hecho menos que vale la pena en las dcadas anteriores debido a la economa vacilante del sur agrcola, fue reanimada como plantaciones de algodn crecieron en la fuerza. Como para Whitney, su mquina era cientos imitados y miles de veces a pesar de su patente y l no recibi casi ningn dinero en derechos de autor. Aunque l eventualmente hiciera una fortuna, era sin relaciones a la ginebra de algodn. El mundo de Whitney proporcion un tiempo para la innovacin en sistemas de la fabricacin. Su fbrica cambiara el arte de precisin de fabricacin de arma en la rutina. Las mquinas cambiaran el papel del trabajador y el significado de habilidad. Con un suministro limitado4

INGIDSTG.COM. Eli Whitney. [En lnea] [Citado el 18 de septiembre de 2008] [http://www.arqhys.com/articulos/eli-whitney.html]

8

americano de trabajo, su sistema favoreci el empleo de los pequeos nmeros de trabajadores inexpertos (no cualificados). La fbrica redujo las ventajas sociales y monetarias para los artesanos expertos que criaron la especializacin de mquina ms bien que la artesana personal. Como la vieja artesana se hizo menos especializada, el inexperto (el no cualificado) fueron permitidas ms oportunidad de empleo y la movilidad social y fsica. Whitney en particular cerr la puerta a tiempo habilidades honradas y abri un para aquellos hombres dispuestos de aprender y adaptarse. La visin de Eli Whitney, satisfactoriamente aplicada, se hara bsica a la idea americana de produccin de duna y creara a un nuevo grupo de trabajadores.

9

1.2 Qu hacen los directores de operacionesTodo buen director desempea las funciones bsicas del proceso de direccin, el cual consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso a las decisiones que toman dentro de la funcin de la DO. La atencin exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeacin, organizacin, asignacin de personal, liderazgo y control. El objetivo bsico de cualquier organizacin econmica5 es la creacin de bienes y servicios, a esto se denomina produccin. Al conjunto de tareas y actividades que se deben realizar para llevar a cabo la produccin, es decir, a la transformacin de recursos en productos se denominan operaciones. En todas las organizaciones productoras de bienes o servicios, hay actividades de produccin. Y, por tanto, se aplica la direccin de operaciones que como ya hemos dicho consiste en planificar, organizar, gestionar el personal, dirigir y controlar los objetivos de produccin. Para cualquier empresa, el mercado, el conjunto de consumidores de productos o clientes de servicios, configuran la estrategia corporativa. sta requiere definir una misin, horizonte final que se pretende alcanzar, y una poltica a seguir, forma en que piensa utilizar sus recursos y funciones, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Una vez perfilada la meta y las reglas aceptadas por la organizacin, las diferentes reas funcionales determinan su estrategia y la manera de utilizar sus recursos y capacidades para implementar la estrategia corporativa. El director de operaciones, por tanto, debe definir la estrategia de operaciones que seguir con los recursos directos de produccin. A estos se les denomina las cinco P de la direccin de operaciones: las Personas, las Plantas, las Partes, los Procesos y los sistemas de Planificacin y control. Las personas son la fuerza de trabajo que directa o indirectamente participan en el proceso productivo; las plantas se refieren a las fbricas, establecimientos u oficinas donde se realiza la produccin; las partes comprenden las materias primas, materiales, componentes o suministros que pasan a travs del sistema productivo; los procesos agrupan los equipos y pasos necesarios para realizar la produccin y los sistemas de planificacin y control son los procedimientos y la informacin que utiliza la direccin para el manejo del sistema. (Chase y Aquilano, 1994). En la mayora de empresas industriales, las operaciones son una funcin interna, aisladas del entorno, por el resto de funciones de la organizacin como marketing y compras. Este aislamiento ha permitido desarrollar sistemas operativos eficientes sin la perturbacin de los elementos del entorno, como los clientes o losHUERTAS GARCA, Rubn; DOMNGUEZ GALCERN, Rosa. Decisiones estratgicas para la direccin de operaciones en empresas de servicios y tursticas. Barcelona: Edicions Universitat Economa, Empresa, 1997, 12p.5

10

proveedores. En la industria turstica, por el contrario, gran parte del proceso productivo se realiza en presencia del cliente reduciendo la eficiencia operativa. Un sistema operativo o de produccin se puede definir como un conjunto de componentes o factores cuya funcin es convertir un conjunto de entradas, inputs, en un producto deseado, output, por medio de lo que se llama proceso de transformacin. Un componente o factor puede ser una mquina, una persona, una herramienta o un sistema de direccin; un input puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado en un sistema anterior. Las transformaciones que sufre el input al aplicarle los componentes o factores productivos pueden ser: fsicas, de ubicacin, de intercambio, de almacenamiento, fisiolgicas o informativas. En el cuadro siguiente se comparan los elementos principales de sistemas operativos de una industria manufacturera y de servicios.Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos

Sistema Fbrica automviles de

Input Plancha de acero, piezas de mquinas Comensales

Factores productivos Mquinas, herramientas y equipo de trabajo Alimentos, cocineros

Restaurante

Funcin de transformacin Manufactura y montaje de automviles (fsica) Alimentos bien preparados y servidos en un ambiente agradable (fsica y de intercambio)

Output Automviles alta calidad de

Clientes satisfechos

Carlos Illera6 propone un esquema que resume claramente la direccin de la produccin: El concepto de la produccin: A nivel agregado: La funcin agregada de productividad del trabajo. La funcin agregada de produccin. Los factores de produccin. El valor de la composicin de la produccin nacional

A nivel de empresa La demanda y la produccin El proceso de produccin Requisito imprescindible para la produccin empresarial La tarea del director de la produccin:6

ILLERA, Carlos Rodrigo. Direccin de la produccin. Estrategias. Madrid: Editorial Universia, 2006, p. 15 30

11

-

Decisiones estratgicas: Qu producir? Cunto producir? Dnde producir? Cmo invertir? Cmo producir? Qu calidad conseguir? Cmo controlar la produccin? Decisiones tcticas Las compras de materiales Los inventarios La programacin a corto plazo El mantenimiento y la fiabilidad La productividad: La aplicacin de factores a la produccin El costo de los factores consumidos por perodo El producto obtenido por perodo La relacin entre el producto obtenido y los factores aplicados.

Todas esas funciones denem ser administradas y gestionadas por el grupo de directivos que, en su conjunto desempearn la denominada tarea de direccin empresarial que consiste bsicamente en lo siguiente: administrar es un trmino que se refiere a la conjuncin de cuatro tareas y que tiene como base, tanto el conjunto de elementos materiales e inmateriales que conforman el patrimonio, como el conjunto de los recursos humanos que participan y colaboran con la empresa en el desempeo de su actividad; las cuatro tareas son: planificar, organizar, dirigir y controlar. La planificacin o primera fase de la direccin consiste en dar respuesta a la pregunta Qu se quiere lograr y en cunto tiempo?; supone definir los objetivos de alcanzar al corto, mediano y largo plazo. Organizar significa definir cmo se quieren alcanzar los objetivos y supone determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacer cada cosa. Conviene advertir que para algunas corrientes de pensamiento, la tarea de organizar se refiere exclusivamente a las personas; en este sentido, para Kontz y ODonell organizar significa una estructura formal y explcita de funciones o posiciones y aclaran que organizar consiste en definir los roles de cada uno de los integrantes de la organizacin, los niveles de la organizacin y las reas de mando; e incluso para la American Society of Mechanical Engineers (ASME) el trmino organizacin hace referencia al proceso de determinacin de las actividades y puestos de trabajo necesarios en una empresa, departamento o grupo, establecindose sus relaciones funcionales de la forma ms conveniente

12

para que queden claramente definidas la autoridad, la responsabilidad y las obligaciones en cada uno de ellos y asignando stas a las personas adecuadas con el fin de aprovechar y coordinar eficaz y sistemticamente la capacidad de trabajo existente. Obsrvese que en el contexto de direccin empresarial, el concepto de organizar va ms all de las acepciones a que se ha hecho referencia en el prrafo anterior; en efecto, no se limita al aspecto humano sino tambin a la forma como se desean alcanzar los objetivos definidos en la planificacin, lo que requiere la coordinacin de los elementos materiales de la empresa ya que slo as ser posible establecer Cmo se har aquello que quiere hacerse. La tarea de direccin tiene dos vertientes bien definidas; por un lado supone dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y motivar a los participantes, y por otro lado requiere resolver los conflictos que pudieran presentarse en el seno de la empresa. Por ltimo la actividad de control hace referencia a la vigilancia de las actividades para asegurarse que se cumplan segn lo que se haba planificado. La consecucin de todas las reas de la direccin deber estar encaminada a lograr el propsito establecido por la institucin. Todas las tareas administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar) se deben aplicar a cada una de las funciones (comercializar, financiar y producir) y por ello, entre unas (las tareas) y otras (las funciones) se generan unas profundas interdependencias, adems, las tareas de la direccin no solo tienen que orientarse hacia los mbitos concretos de actuacin funcional, tambin deben aplicarse al conjunto de la empresa como un todo: la planificacin, por ejemplo, define objetivos generales a alcanzar por la empresa en su conjunto (orientacin hacia la empresa), y objetivos parciales por cada una de las divisiones en que est organizada la entidad (aplicacin a las reas funcionales); la funcin financiera tiene la responsabilidad de proporcionar recursos para el desempeo de todas las actividades que se realicen (orientacin hacia la empresa); adems, tiene que garantizar los recursos necesarios para el desempeo de cada una de las funciones mencionadas (aplicacin a las reas funcionales) puesto que es la nica manera de que cada rea funcional alcance las metas parciales que le hayan asignado; pensemos que dichas metas parciales slo tienen sentido en la medida en que contribuyan al logro de las metas del conjunto. El desempeo de las funciones bsicas descritas requiere que la empresa no sea un ente cerrado, sino ms bien al contrario, necesita relacionarse con agentes externos a ella, y esto le proporciona un aspecto social del que la empresa no se puede desprender.

13

1.3 Talento humano y procesos7El personal de una empresa se considera generalmente como el principal recurso productivo. Los empleados deben estar motivados para alcanzar la mxima eficacia. Se ha definido el sistema de remuneraciones de una empresa como sueldos, salarios y otras formas de compensacin directa, ms la serie de compensaciones indirectas en las que se incluyen la promocin, los viajes y las becas. Al examinar el tipo de sistemas de pago: primas, trabajo a destajo, diferenciales y el uso de convenios individuales o colectivos. Cul es la conexin entre rendimiento y compensacin? Hasta qu punto depende el rendimiento del porcentaje de la paga? Cuanto ms escasa en recursos sea la situacin y ms compleja la informacin que rodea a una empresa, mayores remuneraciones econmicas pueden esperarse para impactar sobre la eficacia. Aunque muchas empresas paguen a unos empleados proponindoles una mayor productividad, la relacin entre remuneracin econmica e innovacin no es tan directa. Aqu los incentivos sociales juegan un papel importante. Son aquellos que puedan alinearse desde el estatus intrnseco que garantiza una labor determinada en un laboratorio de desarrollo, a la sensacin de comunidad que provoca el espritu de equipo. La direccin juega un importante papel tanto como creadora de tales incentivos, como de modelo. Los empleados tambin deben poseer la competencia para innovar, que se infunde gradualmente a travs del aprendizaje. En el estudio, se hacen preguntas acerca de la situacin de los programas de aprendizaje de la empresa o de las publicaciones anuales destinadas a los empleados. Qu clase de aprendizaje reciben los empleados recin contratados? Qu disposiciones existen para los empleados que deseen promocionarse en su empresa? Por dos buenas razones, el valor aadido a menudo se divide por el nmero de empleados o la cantidad de horas trabajadas en razn de su produccin. En primer lugar, tales cantidades son indicativas en cierta medida de la capacidad disponible para jornales y salarios, y para el gasto en la economa nacional. En segundo lugar y no por ello debe subestimarse, el simple hecho que se trata de una relacin relativamente fcil de obtener. Y, en tercer lugar, las ganancias frente a los gastos de los intereses, cantidad que se distribuye entre los prstamos (pago de intereses), el Gobierno (impuestos) y los accionistas (beneficio neto). En teora, la productividad, que se define como valor aadido por hora trabajada, puede incrementarse de tres maneras distintas. En primer lugar, una empresa puede vender ms unidades, quizs, aunque no siempre, mediante una utilizacin7

HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 36

14

ms eficaz del equipo de produccin. El valor aadido por empleado se incrementa adems cuando a los empleados se les suministra una maquinaria mejor o cuando el trabajo humano es parcialmente sustituido por mquinas. En tales casos, la productividad laboral se incrementa porque el volumen del capital aplicado a una determinada labor se incrementa tambin. A unas horas trabajadas siempre fijas, si el nmero de unidades fabricadas y adquiridas se incrementa en un 10% hasta 110.000, el valor aadido se incrementar a $11 por hora, o un 10%. Sin embargo, si se supone que el volumen de produccin permanece constante mientras que el nmero de horas trabajadas decrece un 10%, el valor aadido ascender a ms de $11,10 por hora. En segundo lugar, la productividad laboral tambin puede incrementarse cuando el mercado asigna un precio ms elevado a los productos mejor acabados. (Aqu la premisa es inflacin cero; el incremento del precio, en cambio, refleja la ms alta calidad y la buena disposicin de los consumidores a pagar dicho incremento.) El tercer camino para mejorar la productividad implica una reduccin en los costos de los bienes adquiridos. Una fbrica simplemente debe encontrar inputs ms baratos. Ello puede hacer posible pagar precios ms bajos en sus adquisiciones porque los proveedores, a su vez, han mejorado su productividad. En el modelo, un 10% de reduccin en el precio de los bienes adquiridos eleva el valor aadido por hora trabajada alrededor del 7% a $10,67. Estos ejemplos numricos, muy simplificados, sirven para ilustrar que las mejoras productivas dirigidas a precios de venta ms elevados tienen un gran impacto sobre el patrn de productividad que se ha elegido en este caso. Sin embargo, el ejemplo no hace ninguna previsin del costo del trabajo de desarrollo. En realidad, las empresas soportan costos laborales adicionales del personal en los departamentos de investigacin y desarrollo. Para complicar an ms esta lnea de razonamiento, se podra sealar que mientras el trabajo de desarrollo ocasiona costos iniciales, sus frutos -y los ingresos resultantes- slo se materializan posteriormente. El problema de las iniciativas de elevar la productividad que no rinden inmediatamente resultados medibles, corresponde tambin al costo del capital, al aprendizaje y otros desembolsos. Quizs el mayor problema en la medida de la productividad reside en las fluctuaciones de los precios atribuibles a la inflacin ms que a una mejora de la calidad. Una tendencia inflacionaria general provoca automticamente que el valor aadido de una empresa se incremente cuando se calcula en precios actuales. Para no interpretar engaosamente los elevados incrementos en la productividad, los clculos deben ajustarse por la inflacin; en otras palabras, se ajustarn los incrementos en el precio que no vayan acompaados de mejoras en la calidad de bienes o servicios vendidos. Cuando los investigadores renen estadsticas sobre la productividad de sectores y pases industriales, procuran estimar la magnitud de la fluctuacin de los precios. Y, lo que es ms problemtico, intentan estimar qu porcin de las fluctuaciones

15

de dichos precios representa un aumento de la calidad y qu porcin refleja el efecto de la inflacin. Estas correcciones son muy difciles de realizar con precisin y las estadsticas que se obtienen deben considerarse como estimaciones. Pueden los ajustes en las fluctuaciones de los precios sobre los inputs y bienes vendidos conducir al clculo correcto de la productividad de una empresa y del retorno de su inversin? Si todos los productos y componentes siguen una tendencia disparada en cuestin de precios, como ocurre con tanta frecuencia, hasta una empresa que fabrique diferentes versiones de un producto que requiera comprar diez componentes se encontrara en una difcil situacin a la hora de llegar a una exacta valoracin. Las dificultades que implican tales clculos constituyen una buena razn para que las empresas fracasen a la hora de ajustar sus estados financieros a la inflacin. Y es que las dificultades que implica son tan grandes, que unas estimaciones ajustadas, probablemente, no suministraran base alguna para tomar una decisin importante que justificase el gasto extra. Por fortuna existen otras vas para solventar el problema. Una manera de reducir el impacto de la inflacin en el clculo de la productividad incluye el clculo de la relacin entre las variables que se ven afectadas por la inflacin de manera similar. La comparacin entre valor aadido y costos laborales, por ejemplo, puede anular los efectos de la inflacin, produciendo en el tiempo, y bajo ciertas condiciones, una indicacin correcta de la tendencia de la productividad. La relacin entre beneficio y productividad El objetivo econmico global de una empresa es el beneficio, expresado de otro modo como un retorno al capital de los accionistas. En una economa cerrada al mundo exterior, en la que la libre competencia funciona perfectamente, la finalidad de las empresas y la de sus pases coincide. En tales condiciones, las empresas podran aumentar sus beneficios de dos maneras: rebajando los costos de la produccin o bien mejorando sus bienes y sus servicios. (Aqu la premisa es que, dada la libre competencia, no existe nada gratis. En otras palabras, uno no puede elevar un precio sin ofrecer algo o sea elevar la calidad a cambio.) En teora, cuando una empresa trabaja en libre competencia dentro de una economa de inflacin libre, existir una correlacin directa entre productividad y beneficio. La consecuencia es clara: en los sectores industriales caracterizados por una competencia no libre, los incentivos para aumentar la productividad tendrn menos fuerza. En ausencia de libre competitividad, las empresas pueden lograr beneficios ms altos simplemente aumentando los precios. Lo cierto es que sta es una perspectiva atractiva, tan atractiva, de hecho, que las empresas se esfuerzan por crearse una posicin de monopolio que facilite el incremento de los beneficios sin considerar los niveles de productividad. Por otro lado, las empresas que slo tienen en cuenta el incremento de la productividad es posible que vean sus operaciones limitadas por presiones reguladoras. Existen algunas que pueden pensar que es ms provechoso abandonar los esfuerzos por incrementar la productividad y buscar cobijo dentro del laberinto de la regulacin y del subsidio.

16

Est claro que se ampla el anlisis a una economa abierta caracterizada por el comercio exterior y valores convertibles, no significa ciertamente que vayan a coincidir las demandas de beneficio y productividad. Adems, todos los incrementos en la productividad deben juzgarse sobre la base del mercado internacional. Aqu, hasta cierto punto, los cambios en los valores de la moneda en circulacin corregirn los huecos existentes en el promedio de crecimiento de la productividad de empresas en diferentes pases. Costo-eficacia. Un mayor costo-eficacia significa que una empresa fabrica y distribuye a un costo que disminuye gradualmente. Una mejora tal puede ser el resultado de usar pocos inputs en forma de materia-les, trabajo o energa. Esto sucede generalmente cuando una empresa aprende a utilizar con mayor eficacia los mtodos de fabricacin y ha mejorado su estructura organizativa. Incrementar el volumen de produccin capacita adems a una empresa a rebajar el costo unitario incrementando la capacidad de utilizacin de la maquinaria existente o bien obtener unas mquinas mayores y ms eficaces. Al mejorar la relacin entre el rendimiento y el precio de los bienes, mayores volmenes de produccin pueden tener otros efectos beneficiosos. Por ejemplo, la compra a gran escala posee una slida posicin en las negociaciones del precio; adems, puede influir en el desarrollo productivo de sus proveedores. Innovacin. Al igual que el mayor costo-eficacia, la innovacin conduce a la mejor utilizacin de los recursos. El efecto, es similar; el mecanismo, diferente. Para el propsito, la innovacin implica el desarrollo de nuevos productos -en ocasiones mediante nuevos procesos- a los cuales el mercado asigna un valor ms elevado que el anterior. La innovacin, sin embargo, como desarrollo de un producto, no conduce necesariamente a la elevacin de los precios. Los competidores, al mismo tiempo, pueden llevar a cabo mejoras equivalentes. Y si el precio de un producto no puede aumentarse en tales casos, la innovacin no ha incrementado la productividad, al menos no como la calculada por las relaciones entre valor aadido, por un lado, y capital y trabajo, por el otro. Est claro, sin embargo, que los efectos de tal situacin no son necesariamente negativos: si la empresa no ha realizado innovaciones, lo ms probable es que se enfrente al gran descalabro de verse obligada a rebajar el precio cargado a su producto. Desde el punto de vista de la competitividad de una empresa, las innovaciones que mejoran un producto generalmente se consideran ms beneficiosas que las reducciones del precio. Ser la primera en mejorar un producto puede ayudar a reforzar una marca o una reputacin de tal manera que se intensifique el estmulo competitivo de una empresa an despus de que la competencia realice unas mejoras equivalentes. Adems, a distancia, las innovaciones introducidas en la tecnologa de fabricacin son muy difciles de imitar y pueden proporcionar a una empresa ventajas competitivas a largo plazo. Recortar los precios es ms fcil de imitar que las innovaciones: una empresa puede perder sus ventajas con relativa rapidez tan pronto los competidores han realizado una estrategia similar de recorte de precios.

17

Incremento del aumento de la productividad. Las medidas dirigidas a aumentar la productividad pueden ser de dos tipos. Una vez aunados los esfuerzos relacionados con la reorganizacin o la fusin, se apunta hacia aquellos cambios fundamentales en la estructura organizativa, y el centro de operaciones puede aportar conspicuos aumentos de productividad. Los gastos generales pueden reducirse cambiando el staff y transformando departamentos en centros de beneficio. La reorganizacin de la cadena de produccin puede llevar a una economa a mayor escala. La oportunidad de aumentar la produccin con tales medidas es posible que acte de incentivo para el comprador de una empresa. Un segundo tipo de aumento de la productividad tiene lugar en el sistema de operaciones en curso. Cuando las necesarias mejoras para el largo alcance se abandonan, emergen los esfuerzos puntuales. Como este estudio examina algunas de las empresas ms productivas del mundo, se da mayor nfasis a las mejoras que tienen lugar en el sistema de operaciones en curso. Como consecuencia de ello, no se comentan los esfuerzos puntuales que se realizaron antes para aumentar la productividad, aunque tales medidas hayan jugado un importante papel en la mayor parte de las empresas industriales durante la pasada dcada. En general, el valor de las medidas para aumentar la productividad no es permanente. La nueva maquinaria, sin embargo, puede conducir a mejoras adicionales y a efectos basados en el aprendizaje, por ejemplo aumentando el incremento inicial de productividad. Otras medidas pierden su valor en el transcurso del tiempo por el cambio de las circunstancias. Un mercado operativo selecciona las mejores soluciones y les asigna el valor ms elevado. Ms cerca del nivel del suelo, las propuestas establecidas sufren constantes cuestionamientos y desafos por parte de: Nuevas demandas y precios de mercado Cambios en el comportamiento de los competidores Nueva tecnologa y nuevas condiciones institucionales Tales cambios conducen a un continuo reajuste de la productividad. Entender cmo las empresas realizan el cambio es la clave para comprender por qu algunas empresas pueden seguir siendo altamente productivas durante largos perodos de tiempo.

DE LO MACROECONMICO A LO MICROECONMICO Siguiendo el planteamiento del profesor Michael Porter en Competitive Advantage of Nations, se ha dado por sentado que el continuo incremento de la productividad de una empresa depende tanto de factores externos como internos. Los factores externos o macroeconmicos operan fuera de las empresas. As, los siguientes casos estudiados son los tpicos para examinar las influencias que son

18

ms o menos especficas de las empresas en un pas dado, en un sector industrial o en un rea de un producto particular. De acuerdo con eso, el caso estudia el cambio de equipos, adoptando una perspectiva microeconmica para explorar tres clases de influencias internas sobre la productividad: estructura organizativa y tecnologa; comunicacin interna de objetivos y expectativas; desarrollo y direccin de recursos humanos. La informacin presentada en estos captulos se ha basado en las respuestas a un cuestionario que se reproduce en el Apndice. Adems del cuestionario, los investigadores han utilizado tambin una entrevista gua que contiene comentarios e instrucciones sobre las distintas cuestiones. Las empresas estudiadas no se han clasificado sobre base alguna. Direccin de la productividad. Los casos en estudio examinan de qu manera las empresas calculan o estiman su propia productividad. Las empresas calculan la productividad de diferentes modos y con diversos niveles de ambicin. Las diferencias reflejan variaciones en la tecnologa y en la estructura organizativa, aunque dependen de cul es el mecanismo interno de control que quiere aplicar una empresa. Los sistemas de contabilizacin de costos, por ejemplo, raramente aportan una buena base para tomar decisiones relativas a la direccin de la productividad. Otros criterios o clculos primitivos, no expresados necesariamente en cantidad de dlares, son necesarios para dirigir la productividad. Se comienza con la hiptesis de que las empresas de elevada productividad poseen criterios de productividad interna tales como: Formulacin clara Comprensin y aceptacin por los empleados Sistemas de gratificacin a los empleados Resistencia a la manipulacin.

ESTRUCTURA TERICA DE REFERENCIA Escasez de recursos y eficacia. Siguiendo la metodologa trazada por Paul Lawrence y Davis Dyer en Renewing American Industry, se han adoptado los conceptos de escasez de recursos y complejidad de informacin. Los niveles relativos de escasez de recursos son, en cierto modo, indicativos de la dificultad de una empresa a la hora de asegurarse los recursos suficientes para su supervivencia. Los factores ms importantes aqu son la demanda de los clientes de los productos de la empresa y el comportamiento de los competidores para la obtencin de estos mismos recursos. Otros factores son las acciones del Gobierno y el estado de los mercados de bienes, el crdito y el mercado laboral. Si sus recursos no escasean y no se prev que lo hagan, una empresa no tiene incentivos especialmente poderosos para aumentar su eficacia. Si, por el contrario, el suministro de recursos es escaso, la empresa debe dirigir los recursos internos a coordinar y modernizar sus operaciones y, as, salvaguardar su continuidad. Si los recursos escasean mucho, la empresa puede encontrarse en una situacin en la que no pueda dirigir sus recursos internos para incrementar su

19

eficacia. En la curva que describe la correlacin entre escasez de recursos y eficacia, los requisitos previos para la eficacia son ptimos en los puntos intermedios entre los niveles ms altos y ms bajos de escasez de recursos. Complejidad de la informacin e innovacin. La complejidad de la informacin del entorno externo de una compaa influye en su necesidad de adaptar y hacer propios los cambios esperados. La complejidad de la informacin adquiere impulso tras la adaptacin y la innovacin, y puede calcularse sobre la base de variables que incluyen los deseos de los clientes, las acciones de los competidores y el empuje del desarrollo tecnolgico. Las condiciones que actan como un freno en el cambio incluyen los monopolios, tecnologas y clientes particulares. La complejidad de la informacin de una industria como la de fabricacin de camiones afecta a todos los fabricantes de forma absolutamente similar. Por otro lado, la situacin de los recursos puede variar sustancialmente de una empresa a otra. Y esto es as porque la condicin de los recursos est influida por las actuaciones de la propia empresa en un grado mucho mayor que la complejidad de la informacin. Como Lawrence y Dyer sealan, las empresas procurarn incrementar sus recursos y reducir la complejidad de la informacin mediante el dominio de su entorno. En otras palabras, las empresas procurarn crear un monopolio mediante el desarrollo del producto, la integracin vertical y las alianzas. Al mismo tiempo, las fuerzas que rodean a la empresa generan una constante inseguridad. Y entonces se plantea una interesante pregunta: cunto tiempo, a largo plazo, puede autolimitarse una empresa en el interior de la zona favorable de confort, definida por una situacin favorable de los recursos y niveles satisfactorios de complejidad de la informacin que promueven eficacia e innovacin? Existen conexiones entre los factores internos y externos que determinan los niveles de productividad. Desde una perspectiva ideal, los instrumentos internos de una empresa tales como los sistemas de gratificacin, deberan ajustarse a los factores externos que determinan la situacin de los recursos de la empresa y la complejidad de la informacin en torno a la misma. Para un comentario ms detallado sobre la relacin entre los factores macroeconmicos y microeconmicos.

20

Y quin es Michael Porter?8. Michael Porter es considerado la mayorautoridad mundial en estrategia competitiva. Es el autor de 17 libros. Sus obras Competitive Strategy, ya en su 58 edicin y traducida a 17 idiomas, The Competitive Advantage of Nations y On Competition se han convertido en best sellers entre los ejecutivos de todo el mundo. Su libro ms reciente Redefining Health Care est revolucionando la gestin de la salud en todo el mundo. Sus trabajos han sido publicados en las revistas ms prestigiosas y recibi tres veces el McKinsey Award al mejor artculo publicado en Harvard Business Review. Es profesor de Harvard Business School, donde lidera el programa para nuevos presidentes de empresas y es director del Institute for Strategy and Competitiveness. Porter ha sido asesor del gobierno de Estados Unidos y de otros pases del mundo, entre ellos, India, Nueva Zelanda, Canad, Portugal, Singapur y Taiwan. Como consultor ha colaborado con compaas lderes como DuPont, Navistar, Procter & Gamble y Royal Dutch Shell, entre otras. Lider el proyecto de Clusters para la Innovacin y actualmente codirige el informe de Competitividad Global. Encabeza el ranking global de pensadores de management que peridicamente elabora Accenture, y es el estratega ms influyente de la actualidad segn la Strategic Management Society. Porter recibi numerosas distinciones, entre ellas el primer Distinguished Award for Contribution to the Field of Management, otorgado por la International Academy of Management.

8

HSMGLOBAL. Michael Porter. Estrategia. [En lnea] HSMGLOBAL. [Citado el 22 de octubre de 2008] Disponible en [http://us.hsmglobal.com/interior/index.php?p=speaker&idPersona=4083&idEvento=38&idCMSIdio ma=1]

21

1.4 Operaciones Ecosostenibles1.4.1 Cul es la problematica ambiental? Contaminacin atmosfrica Las emisiones de CO2 provienen de dos fuentes principales: (1) actividades industriales, y (2) cambios en el uso del suelo. A escala mundial, el sector industrial constituye la principal fuente de generacin de CO2, con una participacin del 84% en el volumen total aportado. Las emisiones del sector provienen fundamentalmente de la combustin de productos del petrleo, gas natural, carbn, adems de la manufactura del cemento. Asia, Europa y Norte-Centro Amrica constituyen, en su orden, las principales regiones aportantes de CO2, y representan, en conjunto, ms del 93% del volumen total de estas emisiones. Estos continentes son adems las regiones con las mayores cifras per-cpita de emisin de CO2, con valores que son entre 3 y 6 veces superiores al per-cpita de Suramrica (aproximadamente 4 ton/ao), a la vez que concentran el 93% del total del consumo de energa comercial (carbn, petrleo, gas, generacin hidroelctrica): E.U. es el pas con el mayor aporte mundial de CO2 , tanto en trminos de volumen como de emisin per-cpita (19.1 ton/ao, comparado con el promedio mundial que es de 4.1 ton/ao) . Para el caso de emisiones de CO2 que tienen por origen cambios en el uso del suelo, la distribucin total es bien diferente, dado que el 94% de las emisiones se concentra en regiones total o parcialmente subdesarrolladas (Suramrica, Africa y Asia), lo cual se relaciona con las altas tasas de deforestacin de estas regiones. La participacin de Suramrica es marginal en el total mundial de emisiones de origen industrial (3%), pero ocupa el primer lugar en el aporte de CO2 por cambios en el uso del suelo (44% del total mundial). Colombia ocupa el cuarto lugar en el aporte regional (Suramrica) de emisiones de CO2 de origen industrial, con una participacin del 10% (precedido por Brasil, Argentina y Venezuela), y ocupa el mismo lugar en trminos de emisiones por cambios en el uso de suelos (aporte del 6%, precedido por Brasil, Venezuela y Bolivia). El per-cpita de Colombia es 2.24 veces inferior al promedio mundial. Las emisiones de CFCs, sustancias agotadoras de la capa de ozono, se relaciona directamente con el nivel de industrializacin. En tal sentido, el mayor volumen de

22

emisiones a nivel mundial se concentra en las naciones desarrolladas (Europa 41%, Norte-Centro Amrica 26% y parcialmente en Asia 25%), mientras que la participacin de Suramrica y Africa tan slo llega al 3% cada una. La mayor participacin en Suramrica en la produccin de CFCs corresponde a Brasil (40%) y a Argentina (20%), seguidos por Colombia y Venezuela cada uno de ellos con una participacin del 10%. Transporte En las ciudades de los pases en desarrollo, el desafo ms grande del transporte urbano es mejorar la movilidad de los habitantes y la eficiencia de los sistemas de transporte, a la vez que minimizar los problemas de contaminacin atmosfrica asociados con el parque automotor. El nmero de vehculos automotores a nivel mundial podra crecer de 860 millones de vehculos en 1990 a 1100 millones para el ao 2010. Las fuerzas que mueven este crecimiento son varias, incluyendo factores demogrficos (urbanizacin e incremento de la poblacin) y econmicos. En trminos de aumento poblacional, se estima que para el ao 2025 la poblacin total mundial ser de 8.3 billones de personas. La mayor parte de este crecimiento poblacional ocurrir en los pases en desarrollo Si bien la mayora de los vehculos se encuentran en las regiones desarrolladas del planeta (en 1993, los pases miembros de la OECD tenan el 70% de los automotores del planeta), se espera que en las economas de los pases en desarrollo y en las economas en transicin se encuentren los mayores incrementos en el nmero de vehculos. Esto es especialmente preocupante por el hecho de que la mayor parte del crecimiento en el nmero de vehculos se concentrar en las zonas urbanas. En Pases como Irn, Corea, Kenia, Mxico y Tailandia, cerca del 50% de los automviles se concentra en la capital. En el caso de Colombia esta cifra es cerca del 30%. Las tasas de propiedad de vehculos ms altas del mundo se encuentran en E.U., con 561 vehculos/1000 habitantes en 1993. En los pases en desarrollo las tasas de propiedad son mucho ms bajas (cerca de 68 vehculos/1000 habitantes en Latinoamrica). Colombia se encuentra muy cerca del promedio latinoamericano (cerca de 70 vehculos/1000 habitantes). Uso de pesticidas y fertilizantes Los pesticidas han jugado un rol importante en el incremento de la productividad agrcola del mundo en desarrollo durante las ltimas dcadas. A pesar de que los pases industrializados an consumen la mayor parte de los pesticidas del mundo

23

(Norte Amrica 26%, Europa Occidental 31%), los pases en desarrollo constituyen un segmento creciente del mercado, y absorben cerca del 31% de las exportaciones mundiales de pesticidas. La mayora de los pesticidas exportados a las naciones en desarrollo han sido prohibidos o tienen restricciones de ndole sanitaria y ambiental en los pases en los que son manufacturados. Productos como DDT, clordano, y heptaclor, prohibidos para el uso agrcola en la mayora de los pases industrializados, son an de uso frecuente en los pases en desarrollo. En las prximas dcadas se espera que el uso de fertilizantes se incremente en todas las regiones en desarrollo. En el caso del Sub-Sahara (Africa) y Latinoamrica se espera que en el largo plazo la cantidad total de fertilizantes aumente ampliamente, debido a que en estas regiones se encuentran las reas potencialmente cultivables ms extensas del planeta. Como se puede apreciar en el Grfico 6, el uso promedio de fertilizantes por hectrea ha aumentado en Africa y particularmente en Suramrica y Asia durante el periodo 1983 - 1993. En Suramrica el uso promedio de fertilizantes prcticamente se duplic durante el periodo 1983-1993, sin embargo la aplicacin promedio continua siendo inferior a la de Europa, Asia y Norte-Centro Amrica. El uso promedio de fertilizantes en Colombia aument en ms del 50% durante el periodo 1983-1993, presentado adems la tasa de aplicacin ms alta de Suramrica (90 kg/ha). Sin embargo, el promedio de aplicacin de Colombia es inferior al promedio de Europa, Asia y Norte-Centro Amrica. Usos del agua A pesar del mejoramiento en la eficiencia en el uso del agua en la mayor parte de los pases desarrollados, la demanda de agua fresca ha continuado incrementndose a medida que aumentan la poblacin mundial y la actividad econmica. Durante el periodo que transcurre entre 1940 y 1990, el suministro de agua de ros, lagos, reservorios, acuferos y otras fuentes se ha incrementado en ms de cuatro veces. El incremento en la irrigacin de tierras de cultivo, y en menor medida, los usos industriales del agua, han sido las principales fuentes de crecimiento de la demanda hdrica. Al mismo tiempo, la contaminacin ha degradado seriamente la calidad del agua en muchos ros, lagos y acuferos, disminuyendo el suministro de agua fresca. A nivel de Suramrica, Colombia presenta una distribucin en el consumo de cerca del 40% tanto para el uso agrcola como para el consumo domstico. Esta distribucin es atpica para la regin, pues en casi todos los pases de Suramrica el uso agrcola representa ms del 70% del suministro, con una participacin

24

menor, de cerca del 20%, para el consumo domstico. Con esto se puede inferir que en Colombia la extensin y utilizacin de tierras agrcolas, en relacin con su territorio y poblacin, es menor para el resto de pases suramericanos.

1.4.2 Causas del deterioro ambiental en Colombia Se ha identificado que las principales causas del deterioro ambiental en Colombia son, entre otras: i) las condiciones de libre acceso a los recursos naturales, que ha llevado a tasas de extraccin superiores a las socialmente deseables; ii) la ausencia de mecanismos que permitan cobrar por el deterioro ambiental; iii) la ausencia de estrategias efectivas para el control de la contaminacin iv) la existencia de situaciones sociales que inducen a este deterioro, dentro de las cuales se encuentra la pobreza y los bajos niveles educativos de gran parte de la poblacin colombiana, que conllevan al consumo insostenible de los recursos naturales por diversas razones, incluyendo tendencias de consumo poco sostenibles, iv) el desconocimiento tanto del sector pblico como del privado de las tecnologas y los mtodos ms apropiados para prevenir y disminuir la contaminacin, y v) la conciencia ambiental en el pas sobre la importancia de la conservacin de los recursos naturales, es muy reciente. En el caso de los sectores productivos, la contaminacin ambiental se produce por el desarrollo de sus diferentes actividades, que generan efectos ambientales negativos por el uso insostenible de materias primas y recursos naturales como insumo para sus procesos de produccin y operacin, por la utilizacin del medio ambiente como receptor de sus descargas contaminantes (residuos, emisiones y vertimientos), y en la fase de post consumo de los bienes y servicios, principalmente. Estos efectos imponen costos a otros agentes del sistema econmico que no son compensados, generando prdidas de bienestar. A continuacin se resume la problemtica ambiental9 asociada a los diferentes sectores, por componente, que ha sido construida con base en informacin secundaria y disponible en el pas, como una manera de aproximarse a esta problemtica en cada uno de ellos, sobre la cual se hace la siguiente referencia10:

9

10

Minsalud 1990, 1993. OPS/OMS, Anlisis Sectorial de Residuos Slidos en Colombia, 1996 Los datos aqu presentados corresponden en todos los casos a informacin secundaria que slo est disponible en forma puntual. Esto tambin es vlido para la informacin sectorial. La totalidad de fuentes consultadas se referencian en la bibliografa

25

Contaminacin Hdrica: la contaminacin hdrica en Colombia proviene principalmente de las actividades industriales, domsticas y agropecuarias, adems del aporte de residuos de las explotaciones mineras y de sitios de disposicin final de residuos. En los grandes centros urbanos y ncleos industriales del pas, la calidad del recurso hdrico se ha deteriorado por la descarga de residuos peligrosos (bsicamente de la industria qumica, farmacutica y de transformacin), la descarga de materia orgnica, y la presencia de microorganismos patgenos, aportados por algunos tipos de industrias y servicios (hospitales y otros). Adicionalmente, las aguas industriales se manejan conjuntamente con las aguas residuales domsticas de los ncleos urbanos: menos del 5% de los 1.044 municipios del pas tratan sus aguas residuales y de las ciudades grandes tan slo Bucaramanga cuenta con planta de tratamiento de aguas residuales. Contaminacin Atmosfrica: es generada por fuentes mviles y fijas que aportan partculas suspendidas y gases, entre ellos xidos de nitrgeno y azufre, monxido de carbono, dixido de carbono, e hidrocarburos. Los niveles de contaminantes del aire de las ciudades donde se concentran los principales corredores industriales, superan en muchos casos las normas existentes. A nivel nacional las fuentes mviles contribuyen con el mayor porcentaje de gases contaminantes como el monxido de carbono (CO), hidrocarburos (HC) y los xidos de nitrgeno (Nox), que representan un 60% del total de emisiones. Tienen por origen, entre otras causas, los procesos incompletos de combustin, la edad avanzada del parque automotor y el crecimiento del mismo a una tasa estimada del 8% anual, la cantidad y composicin de la oferta de combustibles, el mal estado de la red vial, el bajo mantenimiento realizado a los vehculos, el desestimulo a medios alternativos de transporte y las pocas acciones del gobierno nacional en materia de control de la contaminacin. Por su parte las fuentes fijas y de rea, emiten el 99% del material particulado (minera, trmicas y quemas abiertas) y de los xidos de azufre (Sox) (principalmente generacin termoelctrica y cerca de las 5.600 fuentes fijas, de las cuales el 80% se concentra en los corredores industriales ). As mismo, el 73% de los xidos de nitrgeno y en menor proporcin participan en los aportes de hidrocarburos (27%) y de monxido de carbono (0.2%). En relacin con el Dixido de Carbono, los sectores ms contaminantes son la manufactura, el agropecuario (tala de bosques), el transporte y el elctrico. La mayor contribucin en Monxido

26

de Carbono proviene del sector agropecuario, el transporte y el sector domstico (consumo residencial de lea). Contaminacin por residuos: Las cifras ms recientes sobre residuos slidos en el pas, muestran que se producen cerca de 18.000 toneladas diarias, de las cuales 14.000 toneladas son de origen domstico. Esta produccin se distribuye as: Santaf de Bogot 3.978 toneladas (22.1%), Medelln, Cali y Barranquilla 3.006 toneladas (16.7%), ciudades entre 1 milln y 200 mil habitantes 2.034 toneladas (11.3%) y el resto de las ciudades generan 8.982 toneladas (50%). Frente al manejo de los residuos existen serias deficiencias, lo que se evidencia en que solamente en siete ciudades (Santaf de Bogot, Medelln, Bucaramanga, Ibagu, Pereira, Manizales y Popayn), cuentan con rellenos sanitarios, con especificaciones tcnicas y de operacin poco adecuadas en todos los casos, en tanto que las dems capitales, los residuos son enterrados, dispuestos al aire libre o descargados en las corriente de agua. En el caso de los residuos peligrosos, su manejo integral, constituye uno de los problemas ambientales ms crticos, por la escasez de recursos tcnicos, humanos y financieros para su control, y por el limitado conocimiento de su produccin, composicin y efectos en el mediano y largo plazo. Algunas aproximaciones permiten estimar que la produccin de residuos peligrosos est cerca a las 540 toneladas diarias, que provienen principalmente de los corredores industriales. Se estima que el reciclaje de materiales (vidrio, papel, metales y plstico) est entre 1.600 y 2.700 toneladas diarias, lo que representa entre el 30% y el 60% del material posible de reciclar. Erosin y deterioro del paisaje: Dentro de los principales impactos se encuentran la remocin de la cobertura vegetal, la erosin, la alteracin geomorfolgica y de la dinmica fluvial, entre otros, que se atribuyen tanto al sector productivo como al domstico.

1.4.3 Qu es produccin ms limpia?En los ltimos 30 aos, las polticas de control de la contaminacin, han ido evolucionando de los mtodos conocidos como de final de tubo, hasta las recientes tendencias, basadas en el principio de prevencin, que cambia el cuestionamiento Qu hacemos con los residuos ?, por Qu podemos hacer

27

para no generar residuos ?. Sobre este principio se fundamenta PRODUCCION MAS LIMPIA.11 Definicin de produccin ms limpia UNEP (United Nations Environment Programme), define produccin ms limpia como la aplicacin continua de una estrategia ambiental preventiva e integrada, en los procesos productivos, los productos y los servicios, para reducir los riesgos relevantes a los humanos y al medio ambiente. En el caso de los procesos productivos se orienta hacia la conservacin de materias primas y energa, la eliminacin de materias primas txicas, y la reduccin de la cantidad y toxicidad de todas las emisiones contaminantes y los desechos. En el caso de los productos se orienta hacia la reduccin de los impactos negativos que acompaan el ciclo de vida del producto, desde la extraccin de materias primas hasta su disposicin final. En los servicios se orienta hacia la incorporacin de la dimensin ambiental, tanto en el diseo como en la prestacin de los mismos. En la prctica la aplicacin del concepto de produccin ms limpia, tanto en los sistemas actuales de produccin como en los productos y servicios, no significa una sustitucin en sentido estricto por otros diferentes, sino mejorarlos continuamente, bajo el entendido que las nuevas tecnologas sern ms limpias. De aqu, que produccin limpia se perfila como la meta que ser alcanzada con las nuevas inversiones, en tanto que la bsqueda sistemtica del mejoramiento continuo, corresponde al concepto de produccin ms limpia, que obedece a un proceso dinmico y sistemtico, el cual no se aplica una vez, sino permanentemente, en cada una de las fases del ciclo de vida. En este contexto, la tecnologa ms limpia es slo un elemento integral, pero parcial, dentro del concepto de produccin ms limpia, ya que ste incluye otros elementos como las actitudes y prcticas gerenciales de mejoramiento continuo de la gestin ambiental.

Beneficios de invertir en produccin ms limpia Como cualquier inversin la decisin de invertir en produccin ms limpia depende de la relacin costo-beneficio. En la prctica, frente a las restricciones de capital11

Ver World Bank (1995): National Environmental Strategies: Learning from Experience.

28

de inversin, se opta ms por la adopcin de estrategias ambientales correctivas (tratamiento al final de proceso), que estrategias preventivas, como es el caso de produccin ms limpia. Sin embargo, al comparar los cambios que se generan en la estructura de costos totales, cuando se decide invertir en produccin ms limpia y cuando no, se tiene que con el tiempo los costos disminuyen significativamente, debido a los beneficios generados a partir del aumento en la eficiencia de los procesos, los ahorros en el consumo de materias primas y energa, y la disminucin de residuos y emisiones contaminantes. Lo anterior se ilustra en el Grfico Costos y Beneficios de Produccin Ms Limpia: sin inversin en produccin ms limpia, la estructura de costos totales no presenta variaciones sustanciales en el tiempo, comportamiento que se puede representar por la lnea horizontal. Cuando se toma la decisin de invertir en produccin ms limpia, al principio, las inversiones son significativas producto de las adaptaciones de estas nuevas tecnologas limpias al proceso productivo (que van desde el mismo costo del capital de inversin hasta disponer del know how tcnico y gerencial), incrementando los costos totales. Grficamente esto corresponde a la diferencia entre las curvas de costos totales sin inversin en produccin ms limpia y con inversin en produccin ms limpia, en el primer segmento. En el tiempo, el perodo de retorno de esta inversin varia y slo a partir de la generacin de los beneficios mencionados arriba, los costos totales disminuyen, obteniendo as los rendimientos esperados de esta inversin. Grficamente estos ahorros en la estructura de costos se representan como la diferencia entre las dos curvas, en el segundo segmento de la grfica.Relacin costo-beneficios de produccin limpia

29

Qu motiva a adoptar produccin ms limpia? Desde la perspectiva de garantizar el desarrollo sostenible y enfrentar los nuevos retos de la competitividad empresarial, la gestin ambiental se considera como una fuente de oportunidades y no como un obstculo. Dentro de sta, adoptar produccin ms limpia resulta una alternativa viable para el logro de estos objetivos. Adicionalmente, existen otras motivaciones que se presentan a continuacin:

Principales razones para adoptar produccin ms limpia Conviccin que es una estrategia encaminada al desarrollo sostenible. Mejora la competitividad. Garanta de continuidad de la actividad productiva. Mejora la eficiencia en los procesos productivos, en los productos y en los servicios Ayuda a cumplir la normatividad ambiental. Es base fundamental para garantizar el mejoramiento continuo de la gestin ambiental. Ayuda a mejorar la imagen pblica. Previene conflictos por la aplicacin de instrumentos jurdicos (por ejemplo, la tutela). Disminuye las inversiones en sistemas de control al final del proceso. Fuente: Memorias Primer Seminario Internacional de Produccin Limpia. Ministerio del Medio Ambiente. Mayo de 1996.

30

1.5 Prospectiva en la direccin de operaciones1.5.1 La problemtica actual de la direccin de operacionesEn la vida diaria se acostumbra a multitud de hechos cotidianos a los que no se les presta excesiva importancia, pero que juegan un papel clave en la vida de las personas y los pases. Algunos ejemplos de esos hechos podran ser: Los productos que usamos Las marcas que compramos Empresas que abren o cierran Regiones desarrolladas y otras deprimidas etc.

Qu hay detrs de estos acontecimientos? Una gran parte de la explicacin de estos hechos se encuentra en el juego de los mercados. Los distintos agentes econmicos y sociales interactan en esos mercados. Las empresas son uno de esos agentes y de su actuacin en los mercados depende su propia existencia. Las empresas internamente intentan organizarse de forma adecuada para gestionar su actuacin en los mercados con el mayor xito posible. El rea de operaciones es uno de los subsistemas empresariales que hoy tienen un papel clave en el xito de las empresas. En las dcadas de los 60 y 70, se le daba escasa importancia al rea de operaciones. Hoy da en un anlisis retrospectivo se ve que ese hecho fue la causa de multitud de fracasos empresariales y de la prdida de posiciones competitivas de sectores enteros de algunos pases.Ha tenido que sobrevenir una sacudida mundial de la mano de la internacionalizacin de la economa, para que muchas empresas y pases entiendan la importancia que en la economa moderna tiene el rea de operaciones. La internacionalizacin de la economa establece un nuevo marco de referencia para la Direccin de operaciones, cuyos puntos ms relevantes son: . . . . . La competencia creciente y globalizada. Prioridades competitivas en evolucin y objetivos cada vez ms altos. Irrupcin de nuevas tecnologas. Importancia de los servicios. Importancia creciente de la responsabilidad social.

31

Las nuevas condiciones del entorno econmico internacional requieren nuevas actitudes y nuevas competencias por parte de las empresas: Actitud activa y beligerante. Estrategias basadas en la Direccin de Operaciones. Nuevos enfoques y mtodos de Direccin de Operaciones. Trabajo en equipo y gestin integrada. Procesos de mejora contnua. Mayor calidad. Menores costos. Mayor eficiencia. Mayor flexibilidad. etc.

Ante estos nuevos retos en el rea de Direccin de Operaciones, las empresas pueden adoptar distintas posturas: pasiva, seguidora y de liderazgo. La postura de liderazgo es la ms recomendable, e implica una bsqueda de la mejora continua y una apuesta por la formacin. El contenido completo del rea de operaciones es muy extenso, abarcando tanto aspectos estratgicos como tcticos y operativos. Entre los aspectos estratgicos estaran: Objetivos y prioridades competitivas y estrategias de operaciones. El diseo del subsistema de operaciones. Las nuevas tecnologas. Aspectos tcticos y operativos: Planificacin, programacin y control de materiales y de la capacidad. Gestin y control de la calidad. Gestin de inventarios de productos terminados

1.5.2 Conceptos bsicos de la Planificacin y control de la produccinAnteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estratgicos de la Direccin de Operaciones. Estos aspectos implican un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, que marcarn la actividad productiva a medio y corto plazo. Hecho esto se conoce ya qu productos o servicios se van a elaborar, qu procesos se van a utilizar, con qu capacidad se cuenta, etc. A partir de ahora, ser necesario concretar la gestin eficiente de esos recursos a medio y corto plazo.

32

Para alcanzar un nivel de gestin eficiente y eficaz, es necesario que todas las actuaciones desde el largo plazo hasta el corto estn debidamente planificadas y coordinadas. La Figura 1 muestra el proceso de planificacin y control de la produccin para una empresa de fabricacin.

33

Figura 1 Estructura de un sistema jerrquico de planificacin y control de la produccin

Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Plan financiero L/P

Plan prod. a L/PPLAN ESTRATGICO

Plan de ventas L/P

PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LARGO PLAZO

Largo plazo

Planificacin agregada de la capacidadE

Medio plazo

Plan agregado de produccin Capacidad existenteCorto plazo

E S T I M A C I O N E S

D E D E M A N D A

PLANIFICACIN AGREGADA O A MEDIO PLAZO (PRODUCCIN)

Planificacin aproximada de la capacidadE

Pedidos de clientes Programa maestro de produccin Otras fuentes de demanda

PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN

P R O

Capacidad existente

Capacidad existenteE

Procesos

Base de datos de inventariosPROGRAMACIN DE COMPONENTES

G R A M

Planificacin detallada de la capacidad Plan detallado de capacidad

Programacin de componentes

Estructuras de productos

Plan de materiales

AAcciones de compra

Gestin de talleres Control I/OControl de prioridad Programacin operaciones

C I

Informe de produccin

Programa de operaciones detallado

Ejecucin

EJECUCIN Y CONTROL

N

34

El plan de produccin a largo plazo surge como respuesta al plan de ventas para dicho horizonte temporal. Este plan de produccin recoge las cantidades a producir, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de productos). A este nivel pocas caractersticas del sistema productivo son fijas. El siguiente paso en el proceso de planificacin de la produccin lo constituye la Planificacin Agregada. En esta fase se concreta algo ms el plan de produccin, pero se sigue trabajando a nivel agregado (familias de productos). La unidad de tiempo suele ser el mes y se determinan los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor costo posible. En esta fase se determinan dos planes agregados: el de produccin y el de capacidad. El perodo de tiempo que abarcan estos planes no va ms all de los 18 meses y se considera que la capacidad de las instalaciones para ese horizonte es fija, permitindose solamente ajustes transitorios. Una mayor concrecin del plan se obtiene con el Programa Maestro de Produccin, en el que las familias se descomponen en productos, y los meses en semanas. El horizonte temporal del Programa Maestro suele ser un ao. Para asegurar la factibilidad de este plan desde el punto de vista de la capacidad se realiza un anlisis aproximado de capacidad. En este punto se pasa a la programacin detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la planificacin detallada de la capacidad requerida por los mismos.