Módulo 3 - Presupuestos
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7/23/2019 Mdulo 3 - Presupuestos
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Isabel Cristina Ortiz Espinosa
Carlos Alberto Avendao Prez
Planeacin Financiera y Presupuestos
Maestra en Contabilidad y Finanzas. Universidad del Azuay
Diciembre de 2013
Carlos Alberto Avendao Prez
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Isabel Cristina Ortiz Espinosa
Carlos Alberto Avendao Prez
Presupuestos
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Isabel Cristina Ortiz Espinosa
Carlos Alberto Avendao Prez
Qu es un presupuesto?
Es un plan de accindirigido a cumplir una metaprevista, expresada entrminos financieros que,
debe cumplirse endeterminado tiempo ybajo ciertas condicionesprevistas.
Un presupuesto es unplan integrador ycoordinador que seexpresa en trminos
financieros conrespecto a lasoperaciones y recursosque forman parte de unaempresa para un
perodo determinado,con el fin de lograr losobjetivos fijados por laalta gerencia.
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Isabel Cristina Ortiz Espinosa
Carlos Alberto Avendao Prez
Objetivos de los Presupuestos:
Ser una gua de accin. Planear integral y sistemticamente todas lasactividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Permitir comparar lo real con lo planificado.
Evaluar la actuacinde la compaa. Optimizarel empleo econmico de los recursos.
Trabajar en forma anticipaday previniendo los hechos.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijarresponsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logarel cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha dela empresa en forma integral.
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Los Presupuestos Nos Permiten: Tomar
Decisiones
Porqu sucedi as?Qu est
sucediendo?
Cmo lo estamos
haciendo
respecto al plan?
Dnde estamos?
Cmo organizamos
nuestros recursos?
Cmo logramosnuestros objetivos?
Qu tenemos
que hacer?
Cmo nos comparamos
con nuestros iguales?
Hacia dnde
queremos ir?
Cul es el impacto
de nuestras decisiones?
Qu decisiones
podemos tomar?
Cules son
las alternativas?
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Funciones De Los Presupuestos:
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propiadireccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso quehagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factoresrelacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:
Una herramientaanaltica, precisa y
oportuna.
La capacidad paraproyectar eldesempeo.
El soportepara laasignacin de recursos.
La capacidad paracontrolar el desempeo
real en curso.
Advertencias de lasdesviacionesrespecto a
los pronsticos.
Indicios anticipados delas oportunidades o delos riesgos venideros.
Capacidad para emplearel desempeo pasado
como gua o instrumentode aprendizaje.
Concepcincomprensible, que
conduzca a un consensoy al respaldo del
presupuesto anual.
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Ventajas de los Presupuestos
Presionan por informacinvital para que la alta
gerencia definaadecuadamente losobjetivosbsicos.
Propician que se defina unaestructura organizacionaladecuada, determinando laresponsabilidad y autoridad
de cada rea.
Incrementan laparticipacinde toda la
organizacin.
Obligan a mantener unarchivo de datos
histricos controlables.
Facilitan la utilizacinptimade los diferentes
recursos.
Facilitan la coparticipacine integracin de las
diferentes reas.
Obligan a realizar un autoanlisis peridicoy facilitan
el control.
Son un reto para ejercitar lacreatividad y criterio
profesional.
Ayudan a lograr mejoreficiencia en las
operaciones.
En general ayudan a laplaneacin y control en las
empresas.
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Limitaciones de los Presupuestos:
Estn basados enestimaciones.
Deben ser adaptadosconstantemente a los
cambios de importancia quesurjan.
Su ejecucin no esautomtica, se necesita que
el elemento humanocomprenda su importancia.
Es un instrumento que nodebe tomar el lugar de la
administracin. Es unaherramienta.
El presupuesto no debe seruna camisa de fuerzaimplantada por la alta
gerencia a la organizacin.
Se suele centrar el anlisissolamente en informacin
de tipo financiera.
La gerencia debe organizar susrecursos financieros, establecer
bases de operacin slidas y contarcon elementos de apoyo que deayuden a cumplir sus objetivos
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Clasificacin de los Presupuestos:
SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables
SEGN EL PERIODO DE TIEMPO
A corto plazo
A largo plazo
SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA
De operacin o econmicos
Presupuestos de Ventas
Presupuestos de Produccin
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Costo-Produccin
Presupuesto Maestro
Financieros
Presupuesto de caja
Presupuesto de erogaciones capitalizables(inversiones)
SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA
Presupuestos del Sector Pblico Presupuestos del Sector Privado
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Clasificacin de los Presupuestos:
Segn la flexibilidad:
1. Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permitenrealizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejande lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Estetipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
2. Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se puedenadaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacinen el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos,pero complicados y costosos.
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Clasificacin de los Presupuestos:
Segn el periodo de tiempo:
1. A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclode operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economasinflacionarias.
2. A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
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Clasificacin de los Presupuestos:
Segn el campo de aplicacin en la empresa:
1. De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en elperiodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Gananciasy Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas yproductos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. Lainformacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades demquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras:Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o
mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen enunidades y costos.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebidocomo el "presupuesto de presupuestos".
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Presupuesto Maestro
Presupuesto de
Operaciones
Presupuesto de
Ventas
Presupuesto de
Produccin
Presupuesto de
Gastos Generales
Presupuesto de
Inversiones
PresupuestoFinanciero
Presupuesto del
Ejercicio
Inversiones
Desinversiones
Plan FinancieroPresupuesto de Tesorera
Presupuesto de Efectivo
Balance (p)
P&G (p)
Administracin,
Ventas y Generales
Producto, Unidades,
Precio
Inventarios, Compras
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Qu vender
Cunto vender
A qu precio
Determinar de FormaRealista
Presupuesto de Ventas
Proceso de Planeacin de Ventas
Capacidad del mercado
Todas las unidades que el mercado puede absorber sifueran gratis
Potencial del mercado
Ventas mximas posibles para toda la industria
Potencial de ventas
Ventas mximas para la compaa
Pronstico de ventas
Ventas futuras en un perodo de tiempodeterminado
Presupuesto de ventas
Plan financiero que indica la manera en la que sedeben distribuir los recursos y esfuerzos de ventaspara lograr el pronstico de ventas
Cuota de ventas
Incluir:
Tendencia histricaInformacin del sector (demanda-oferta-
disponibilidad de recursos)
Informacin interna (capacidad instalada,
fuerza de ventas
Estrategia
Planes de mercadeo (Producto, precio,
promocin, plaza)
Simulacin y mtodos cuantitativos
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2. Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogacionescapitalizables.
Presupuesto de TesoreraTiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o deflujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que laorganizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortosperiodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permiteevaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financierosque se requieren para llevarlas a cabo.
Clasificacin de los Presupuestos:
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Segn el sector de la economa en el cual se utilizan:
1. Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos,
estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de controldel gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas deasignacin de recursos para gastos e inversiones.
2. Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin comopresupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades deuna empresa.
Clasificacin de los Presupuestos:
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Elementos de los Presupuestos:
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de laempresa.Integrador:
Significa que los planes para toda la empresa deben ser
preparados en conjunto y coordinadamente.Coordinador:
Uno de los objetivos principales de los presupuesto esdeterminar los ingresos que se pretenden obtener, as comolos gastos en los que se incurrir.
Operaciones:
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, laempresa debe planear los recursos necesarios y suasignacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera.
Recursos:
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Elaboracin De Presupuestos - Filosofa
Ver en el presupuesto unaherramienta de gestin.
Minimizar el tiempo
utilizado en el proceso deelaboracin de presupuesto
(desde que se inicia laplaneacin hasta que se
presenta para la aprobacin).
Iniciar el proceso de
elaboracin del presupuestoen un tiempo prximoalinicio de la vigencia de stecon el fin de poder contar
con informacin ms cercanaa la realidad.
Establecer mecanismos decontrol en el proceso de
elaboracin que ayuden alcumplimiento de las metasestratgicas y financieras
propuestas.
Contar con un sistema quepermita realizar
sensibilidades bajodiferentes escenarios
macroeconmicos.
Cumplir con la normatividadpresupuestal vigente.
Reducir los tiemposdedicados a la operatividad y
maximizar aquellosdedicados al anlisis de la
informacin.
Producir informacin conalto grado de confiabilidad yoportunidad para la toma dedecisiones a nivel gerencial.
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Ejecucin y Control Presupuestal - Filosofa
Disponer de controlesefectivos que garanticen
que todas lasoperaciones comercialesque realice la empresa
tienen disponibilidadpresupuestal.
Establecer mecanismosque permitan controlar
que las obligacionescontradas no excedan las
apropiaciones
presupuestalesexistentes.
Establecer puntos decontrol en las distintas
instancias del proceso deejecucin presupuestal, esdecir, certificado, registro,
causacin y pago.
Implementar controles a fin deevitar que se tramiten o
legalicen actos administrativos u
obligaciones que afecten elpresupuesto de gastos cuando
no se renan los requisitoslegales.
Establecer el control
presupuestal a nivel decentro deresponsabilidad - cuenta.
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Ejecucin y Control Presupuestal - Filosofa
Garantizar que la ejecucin y elcontrol del presupuesto, se
realicen conforme a lanormatividad vigente.
Establecer mecanismos decontrol a las vigencias futuras.
Automatizarprocesos ycontroles.
Manejar informacin en lneaque permita la oportunidad en la
toma de decisiones.
Integrarlos hechos financieros,econmicos y sociales, planeados
y presupuestados, en susdiferentes etapas de ejecucin.
Garantizar la razonabilidad yconsistencia de las operaciones
de ingresos y gastospresupuestados y ejecutados en
concordancia con las normaspresupuestales y contables
vigentes.
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Por qu suelen fracasar los presupuestos?
Cuandoslo se estudian lascifras y cuadros del
momento sin tener encuenta los antecedentes y
las causas de los resultados.
Cuando no est definidaclaramente la
responsabilidadadministrativa de cada rea
y sus responsables no
comprenden su papel en ellogro de las metas.
Cuando no hay buen nivelde comunicacin y por lo
tanto, se presentanresquemores que perturbane impiden el aporte de los
colaboradores para el logrode las metas.
Cuando no existe unsistema contableque
genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusindel control" es decir, que losdirectivos se confan de los
presupuestos y se olvidan de
actuar en pro de losresultados.
Cuando no se tienencontroles efectivos respecto
de la presupuestacin.
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Isabel Cristina Ortiz Espinosa
Gracias!