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Mdulo 1: Filosofa Lean

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ndice

Qu es Lean? ................................................................................................................................. 3

11 principios de Lean Production ................................................................................................... 9

Produccin Tradicional v/s Produccin Lean ............................................................................. 18

Concepto de Prdidas ................................................................................................................... 22

Pasos Generales ............................................................................................................................ 24

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Qu es Lean?

Lean Production es una filosofa de produccin que nace en Toyota. Para mostrar cmo

funciona lo invitamos a mirar los siguientes grficos, que nos muestran de manera

concreta la efectividad de Lean.

Un estudio de la Industria Automotriz en el ao 89, concluy que las empresas japonesas

tenan un mayor nivel de productividad, comparndolas con plantas japonesas en Estados

Unidos, plantas estadounidenses, europeas y de pases en vas de industrializacin.

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Despus de ver el alto nivel de productividad y calidad que se daba en las plantas

japonesas, se realiza un estudio tomando casos especficos. General Motors, la planta de

Toyota en Japn y NUMMI en una antigua planta de General Motors en California,

Estados Unidos, pero operada bajo un sistema japons (unin de GM y Toyota).

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Se puede ver en este grfico que el nivel de rotacin es mucho mayor en la planta

japonesa las sugerencias de los empleados y la capacitacin, en comparacin con las

otras plantas de montaje, esto colabora a que los trabajadores tuvieran un entendimiento

integral del proceso y puedan realizar diferentes funciones.

Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente ha incrementado la productividad,

son los nuevos conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control, Automatizacin y

Robtica (TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las

cuales en avance son comparables con la llegada de la produccin en masa 80 aos

atrs. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management

Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3, 2001

Entonces. Qu es Lean?

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Como dijimos anteriormente, Lean nace del sistema de produccin de Toyota, el cual se

basa en el balance de la produccin, la gestin visual, menos variabilidad y ms

estandarizacin y el mejoramiento permanente.

Los pilares son JIT y Autonoma Q. El objetivo final es mejorar la calidad y satisfaccin

del cliente a un menor costo y menor tiempo en los ciclos de produccin.

Para ms detalles en los conceptos, descargue el glosario que se encuentra en la

Biblioteca.

Modelo Sistema Produccin Toyota

A: Balance produccin, gestin Visual, menos variabilidad, ms Estandarizacin, Mejoramiento

permanente.

B1: JIT: Talk Time, Flujo Continuo, Pull, Rpido Setup, Logstica integrada.

B2: Autonoma-Q: Stop, A prueba de errores, Autocontrol, Resolver causa raz (5W).

C: Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo.

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Lean no est orientada a la produccin en masa, tampoco artesanal, por el contrario, es

una tercera forma de sistema, de diseo de produccin. Esto implica una transformacin,

ya que es un proceso de eliminar desperdicios con la meta de crear valor.

Para lograr transformarnos a Lean debemos tener en cuenta cul es el ideal Lean y

especialmente qu es el tringulo Lean.

Ideal Lean:

Alcanzar los requerimientos del cliente.

Entregar de manera instantnea.

Mantener cero inventario.

Darles a los clientes lo que quieren, entregarlo instantneamente y sin

prdidas.

Tringulo Lean

El tringulo Lean. Aqu podemos ver los tres ejes fundamentales dentro de lo que es Lean

Production.

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Filosofa:

Principios Lean

Tipos de Prdidas

Valor vs No valor

Tecnologa

Value stream maps

JIT

Takt time

Kanban

Kaizen

Sistema Last Planner

Cultura:

Competente

Flexible

Empoderados

Motivados

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11 principios de Lean Production

Por lo tanto, la utilizacin de la tecnologa lleva asociada siempre una filosofa y un

sustento cultural. Esta filosofa se basa en 11 principios fundamentales.

Los principios Lean han sido tomados de la tesis para optar al grado de Magster en

Ciencias de la Ingeniera, Propuesta de un Sistema de Gestin integrado para

empresas constructoras basado en los conceptos de Lean Construction, de Jaime

Jos Muro, Pontificia Universidad Catlica de Chile, ao 2007.

I. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor

Reducir la accin de las actividades que no agregan valor es una directiva

fundamental para la filosofa Lean de produccin, esto se ve avalado por

experiencias que revelan que este tipo de actividades dominan la mayora de los

proceso. Esta reduccin permite obtener grandes beneficios.

Segn Koskela la razn de la existencia de las actividades que no agregan valor

tiene su origen en tres causas (Koskela, 1992): diseo; ignorancia y naturaleza

inherente de la produccin.

Las actividades que agregan valor y las que no lo agregan pueden definirse de las

siguientes formas (Koskela, 1992):

Actividades que agregan valor: es aquella que convierte materiales y/o

informacin hacia algo que es requerido por el cliente.

Actividades que no agregan valor: es la actividad que requiere de tiempo,

recursos y espacio, pero que no agrega valor al producto requerido por el

cliente.

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II. Incremento del valor del producto

El valor se genera mediante el cumplimiento de los requerimientos del cliente.

Existen dos tipos, un cliente interno (para las prximas actividades) y el cliente

externo (final).

El enfoque prctico de este principio est en efectuar un diseo sistemtico de

flujos, donde los clientes se definan para cada etapa, y sus requerimientos sean

analizados. Otros principios, especialmente los relacionados con aumentar la

transparencia y el mejoramiento continuo, tambin contribuyen a este principio.

III. Reduccin de la variabilidad

En muchas circunstancias de la vida la variabilidad est presente, siendo una

enemiga al momento de tratar de llevar a cabo un proyecto. Variaciones

importantes ocurren en cada etapa del proceso de construccin, ya sea por

cambios en los programas, atrasos en despacho de materiales, etc.

Primero, la reduccin de la variabilidad debera ir ms all del mero seguimiento

de las especificaciones determinadas. Segundo, la variabilidad, particularmente la

que proviene de la duracin de las actividades, aumenta el volumen de actividades

que no agregan valor, pudiendo fcilmente mostrarse que el aumento de la

variabilidad aumenta el tiempo de ciclo, no existiendo ejemplos en donde se

muestre que la variabilidad sea buena (Alarcn y Gonzlez, 2003).

Para reducir la variabilidad el enfoque prctico se constituye por los

procedimientos conocidos de la teora estadstica de control. Bsicamente, ellos

miden la variabilidad, para luego analizar sus causas y eliminarlas. La

estandarizacin de actividades a travs de la implementacin efectiva de

procedimientos estndares es frecuentemente uno de los medios para reducir

variabilidad en los procesos de flujo y en los de conversin.

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Una de las formas de contrarrestar o protegerse de la variabilidad externa, es

mediante la utilizacin de buffers entre las actividades (Alarcn y Gonzlez, 2003),

no permitiendo que agentes exgenos influyan en el trabajo, los cuales resuelven,

en parte, este problema, amortiguando la influencia de una actividad con su

sucesora, disminuyendo, de esta manera, la incertidumbre.

IV. Reduccin del tiempo del ciclo

El tiempo es una medida natural para los flujos, siendo de mayor utilidad y

universalidad que el costo y la calidad, ya que puede ser utilizado para dirigir los

mejoramientos de ambos.

Koskela (1992) propone que un flujo de produccin puede ser caracterizado por el

tiempo de ciclo, el que puede representarse de la siguiente manera:

Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + Tiempo de inspeccin + Tiempo

de espera + Tiempo de traslado

El objetivo est en comprimir el tiempo de ciclo, lo que fuerza a la reduccin de la

inspeccin, del tiempo de espera y de los traslados. Adems de la eliminacin

forzada de las prdidas, la compresin del tiempo total de ciclo da los siguientes

beneficios (Hopp, 1990):

Entrega ms rpida al cliente.

Se reduce la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.

Disminucin de las interrupciones de proceso de produccin debido a cambios

de rdenes.

Gestin ms fcil porque existen menos clientes ordenando.

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Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:

Eliminar el trabajo en proceso.

Reducir tamaos de los grupos de produccin.

Cambiar el esquema de la planta para lograr que las distancias a recorrer se

minimicen.

Mantener las cosas en constante movimiento, mediante la sincronizacin de

los flujos.

Reducir la variabilidad.

Cambiar la secuencia de las actividades desde un orden secuencial a uno

paralelo.

Aislar de la secuencia general del proyecto la etapa donde se aporta el valor

principal al producto.

En general, resolver los problemas de control y las limitaciones que impiden un

flujo expedito.

V. Simplificacin de procesos

La complejidad de un producto o de un proceso hace que aumenten los costos

ms all de la suma de los costos de los pasos o partes individuales. Adems, el

problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad, ya que los sistemas

complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas simples, lo que

se agudiza, ya que la capacidad humana para tratar la complejidad se ve

comnmente comprometida y es fcilmente sobrepasada.

En este contexto, la simplificacin puede entenderse como:

Reducir el nmero de componentes en un producto.

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Reducir el nmero de pasos en un flujo de materia o informacin.

La simplificacin puede lograrse, comenzando con la eliminacin de las

actividades que no agregan valor desde el proceso de produccin, y luego por la

reconfiguracin de las partes o pasos que agregan valor. Esto incluye:

El acortamiento de los flujos mediante la consolidacin de actividades.

Reducir el nmero de partes en los productos mediante cambios de diseo o

mediante la prefabricacin de partes.

Normalizar partes, materias, herramientas, etc.

Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.

VI. Incremento de la flexibilidad de la produccin

En una primera aproximacin, el aumento de la flexibilidad del producto parece ser

contradictorio con la simplificacin. Sin embargo, muchas empresas han triunfado

en alcanzar ambas metas simultneamente (Stalk, 1989). Algunos elementos

claves son el diseo modulado del producto unido al uso de otros principios,

especialmente los relacionados con la reduccin del tiempo de ciclo y el aumento

de la transparencia.

Los enfoques prcticos del aumento de la flexibilidad del producto incluyen (Stalk,

1989):

Minimizar los tamaos de grupos de produccin acercndose a equiparar la

demanda real.

Reducir la dificultad de estructuraciones y cambios.

Entrenar a la fuerza de trabajo multidisciplinariamente.

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VII. Transparencia del proceso

La carencia de transparencia en los procesos aumenta la propensin a los errores,

reduciendo la visibilidad de los mismos y disminuyendo la motivacin para el

mejoramiento. De este modo, es un objetivo hacer que los procesos de produccin

sean transparentes y observables, para as facilitar el control y mejoramiento,

pudindose lograr esto a travs de la observacin directa del proceso mediante

medios fsicos u orgnicos, medidas objetivas, y la exhibicin pblica de la

informacin.

Los enfoques prcticos para mejorar la transparencia incluyen:

El establecimiento de las actividades bsicas para eliminar la confusin.

La elaboracin de procesos directamente observables mediante el diseo de

plantas (layout) apropiados.

La presentacin de los atributos invisibles del proceso visible, mediante la

obtencin de medidas.

Personificar la informacin de proceso en reas de trabajo, herramientas,

sistemas de informacin y materiales.

Utilizar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer

inmediatamente los estndares y desviaciones de ellos.

Reducir la interdependencia entre las unidades de produccin.

VIII. Enfoque del control al proceso completo

El control de flujo segmentado es contradictorio al proceso de Lean Production, por

lo cual para enfocar el control a procesos completos es necesario que:

El proceso completo sea medido y seguido.

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Exista una autoridad controladora.

En organizaciones jerrquicas, los propietarios de procesos que cruzan

funcionalmente la organizacin son nombrados asumiendo la responsabilidad de

responder por la eficiencia y la eficacia de su propio proceso. Adems de esta,

existe una solucin ms radical que va por el lado de formar equipos que

autocontrolen sus procesos (Stewart, 1992).

IX. Mejoramiento continuo del proceso

El esfuerzo por reducir las prdidas y por aumentar el valor es una actividad

reiterativa, incremental, e interna, que puede y debe efectuarse continuamente,

existiendo varios mtodos para esto, los cuales deben incluir:

Medir y controlar el mejoramiento.

Dar responsabilidad para el mejoramiento a todos los empleados, lo que

implica que el mejoramiento constante de cada unidad de la empresa debera

ser requerido y premiado.

Usar procedimientos estndares como hiptesis de mejores prcticas, a ser

constantemente desafiados por mejores formas de realizacin.

Vincular el mejoramiento al control: el mejoramiento debera apuntarse a las

limitaciones actuales del control y a los problemas del proceso, estando la

meta en eliminar la raz de los problemas ms que en arreglar sus efectos.

X. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin

Este mejoramiento debe incluir tanto a actividades de conversin como actividades

de flujo, por lo que la pregunta resultante sera, Cmo equilibrar estas dos

alternativas?

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A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor ser el impacto del

mejoramiento de flujos; y a mayor prdida inherente al proceso de produccin, lo

ms conveniente es dedicarse primero al mejoramiento de los flujos en

comparacin, para luego mejorar las conversiones.

Adems, en una situacin donde los flujos han sido descuidados durante mucho

tiempo, la potencialidad para el mejoramiento de flujos es comnmente ms alta

que el de las actividades de conversin. Por otra parte, el mejoramiento de

actividades de flujo puede comenzarse con inversiones menores, requiriendo

generalmente de un tiempo ms prolongado que el mejoramiento de una

conversin.

Entonces, el punto crucial para el equilibrio de los mejoramientos est en el

conocimiento de la ntima interconexin entre ambos, debido que:

Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin, y as menos

inversin en equipos.

Un mayor control de los flujos hace que la implementacin de nueva tecnologa

en los procesos de conversin sea ms fcil.

Nueva tecnologa en las actividades de conversin puede proveer de menor

variabilidad, lo que beneficiar a las actividades de flujo.

XI. Referenciacin (Benchmarking)

Las diferentes tecnologas para las actividades de conversin, los mejores flujos,

los mejores mtodos no son comercializados, debiendo ser encontrados por las

propias empresas, para lo cual el Benchmarking resulta una tcnica de gran

utilidad. Adems, es un estmulo para lograr el mejoramiento mediante la radical

reconfiguracin de los procesos, eliminndose los defectos lgicos fundamentales

en estos.

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La implementacin del Benchmarking incluye:

Conocimiento del proceso, esto es evaluar las fortalezas y las debilidades de

los subprocesos.

Conocimiento de los competidores y de los lderes de la industria; encontrando,

comprendiendo y comparando sus mejores prcticas.

Incorporar lo mejor; copiando, modificando e incorporando las mejores

prcticas en los propios subprocesos.

Se gana superioridad mediante la combinacin de fortalezas existentes y las

mejores prcticas externas.

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Produccin Tradicional v/s Produccin Lean

Para comprender la diferencia entre lo que es la produccin tradicional versus la

produccin Lean necesitamos entender lo que es la conceptualizacin de la produccin1,

la cual posee tres tipos:

a. La Produccin como Transformacin.

b. La Produccin como Flujo.

c. La Produccin como Generacin de Valor

a. La Produccin como Transformacin

Conceptualizacin: Produccin entendida como transformacin de las salidas a las

entradas.

Principios: Lograr una produccin realizada eficientemente.

Mtodos y Prcticas (ejemplos): Estructura de trabajo por subgrupos, MRP,

Organizacin por tabla de responsabilidades.

Contribucin Prctica: Se hace cargo de lo que tiene que ser hecho.

1 Extracto de tesis doctorado de L.Koskela http://lib.tkk.fi/Diss/2000/isbn951385566X/isbn951385566X.pdf

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b. La Produccin como Flujo

Conceptualizacin: Produccin entendida como un flujo de material, compuesto de

transformaciones, inspecciones, movimiento y espera.

Principios: Eliminacin de prdidas (actividades que no agregan valor).

Mtodos y Prcticas (ejemplos): Flujo continuo, Control de produccin, mejora

constante.

Contribucin Prctica: Se preocupa de que aquello que es innecesario se realice lo

menos posible.

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c. La Produccin como Generacin de Valor

Conceptualizacin: Produccin entendida como un proceso donde el valor para el cliente

es creado a travs del cumplimiento de los requerimientos.

Principios: Eliminacin de la prdida de valor (valor alcanzado en relacin con el mejor

valor posible)

Mtodos y Prcticas (ejemplos): Mtodos para el levantamiento de requerimientos,

Despliegue de la funcin calidad (QFD).

Contribucin Prctica: Se preocupa de que los requerimientos de los clientes sean

cumplidos de la mejor manera posible.

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Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin Lean

Despus de haber visto los distintos tipos de conceptualizaciones de la produccin,

podemos darnos cuenta de que esto marca grandes diferencias en el tipo de produccin

que se lleva a cabo.

A continuacin veremos un cuadro comparativo entre la filosofa de produccin tradicional

y la nueva filosofa de produccin o Lean.

PRODUCCIN TRADICIONAL LEAN

Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la

empresa

Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control

Modo de

aplicacin Impuesta por la Direccin Por convencimiento y participacin

Metodologa Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Del departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la

empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualizacin

de la produccin

La produccin est constituida por

conversiones (actividades). Todas

las actividades aaden valor al

producto

La produccin est conformada por

conversiones y flujos; hay actividades que

agregan valor y actividades que no

agregan valor al producto.

Control Enfocado en los costos de las

actividades.

Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor

de los flujos. Est dirigido a disminuir la

variabilidad.

Mejoramiento

Con la utilizacin de nuevas

tecnologas, aumentar

peridicamente la eficiencia y

productividad de las actividades.

Reduccin de actividades que no agregan

valor al producto, y de las prdidas;

adopcin de nuevas tecnologas y

mejoramiento continuo de la eficiencia de

las actividades que agregan valor.

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Concepto de Prdidas

Para finalizar este primer mdulo identificaremos de mejor manera cules son las

actividades que no crean valor dentro de Lean.

MUDA es un concepto bsico del sistema de produccin de Toyota. Es un trmino

japons que hace referencia a la inutilidad, la ociosidad, lo superfluo, lo residual, el

despilfarro y el derroche. La eliminacin del MUDA es el ncleo del sistema de produccin

de Toyota y tambin es un eje fundamental de Lean Production.

Segn Taiichi Ohno, ejecutivo de Toyota, existen los siguientes tipos de MUDA:

Errores que requieren rectificacin.

Produccin de tems que nadie quiere.

Ejecucin de pasos que no son realmente necesarios.

Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a otro sin ningn

propsito.

Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.

Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los clientes.

Existe una estrategia para reducir o eliminar el efecto de un problema sobre un proyecto,

mejorando as el rendimiento general y la calidad. Lean permite reducir MUDA pues:

1. Provee la forma de especificar Valor.

2. Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.

3. Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.

4. Desempea ms y ms efectivamente.

5. Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.

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Entonces, podemos decir que LEAN nos permite contar con:

1. Actividades de produccin que son concebidas como flujos de materiales e

informacin.

2. Flujos que son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y

tiempo de ciclo.

3. Flujos mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la

implementacin de nuevas tecnologas.

4. Mejoramiento de los flujos continuamente con respecto a las prdidas y al valor,

intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

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Pasos Generales

La filosofa Lean comprende 5 pasos generales aplicables a cualquier sistema

productivo:

1. Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio.

2. Identificar la CADENA DE VALOR (Value Stream).

3. Hacer que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones.

4. Dejar que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor.

5. Buscar la PERFECCIN.