MODUL KULIAH strategi.doc
-
Upload
mourin-mosal -
Category
Documents
-
view
325 -
download
2
description
Transcript of MODUL KULIAH strategi.doc
MODUL KULIAH
MANAJEMEN STRATEGI
OLEH
ARASY ALIMUDIN,SE,MM.
FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS NAROTAMA
2004
Judul Mata Kuliah : Manajemen Strategi
Kode Mata Kuliah : FE.808
Pengajar : Arasy Alimudin,SE,MM
Semester : VIII / 3 SKS
Hari Pertemuan / Jam : 14 Pertemuan / 45 menit per SKS
Tempat Pertemuan : A.5.1
Manfaat Mata Kuliah
Manajemen Strategi memberikan gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik
dalam mengambil keputusan penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam
penggunaan berbagai strategi dalam dunia bisnis. Melatih mahasiswa untuk mengunakan
analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen
diharapkan mahasiswa akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan
mengambil keputusan strategis.
Deskripsi Perkuliahan
Dalam mata kuliah ini membahas tentang konsep Manajemen Strategi memberikan
gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik dalam mengambil keputusan
penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam penggunaan berbagai strategi dalam
dunia bisnis. Mulai dari penentuan visi, misis, tujuan, mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan serta penilaian terhadap kesempatan dan ancaman dengan menggunakan
analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen
yaitu perencanaan,penerapan dan pengawasan manajemen strategic diharapkan mahasiswa
akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan mengambil keputusan
strategis.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-2
KONTRAK PERKULIAHAN
Pada mata kuliah ini berusaha digambarkan Manajemen Strategi yang berlangsung di suatu
organisasi, melalui berbagai contoh yang ada di beberapa perusahaan.
Tujuan Instruksional
Pada akhir perkuliahan ini, Anda diharapkan mampu :
1. Menjelaskan dan memahami definisi Manajemen Strategi beserta implikasinya
2. Memahami aspek-aspek/urutan proses dalam Manajemen Strategi
3. Menjelaskan pentingnya Manajemen Strategi & aplikasinya dalam suatu organisasi
4. Menjelaskan pihak-pihak terkait dalam Manajemen Strategi
Strategi Perkuliahan
Materi kuliah telah diberikan beberapa hari sebelumnya, sehingga mahasiswa dapat
mempelajari lebih dulu. Metode pengajaran yang digunakan dalam perkuliahan ini adalah
dengan memberikan kuliah singkat selama satu jam di awal pertemuan untuk memberikan
latar belakang dan kerangka berpikir bagi diskusi kelas. Fokus diskusi yang dikemas
dengan game-game dan tugas mandiri yang membahas berbagai masalah yang berkaitan
dengan pokok bahasan dan mencoba mengidentifikasikan alternatif pemecahan masalah.
Terakhir dilanjutkan dengan ujian akhir berlangsung selama kurang lebih satu jam.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-3
Manajemen Strategi
Konsep – Konsep manajemen Strategi
Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran
SWOT Analisis Pembuatan Strategi
Penerapan StrategiVariasi & Jenis Strategi
Evaluasi Strategi
Materi/Bacaan Perkuliahan
Buku/bacaan pokok dalam perkuliahan adalah
Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka
Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA.
Binarupa Aksara, Jakarta.
Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc
Graw Hill. Singapore.
Balance Score Card, Kaplan & Norton,Harvard University
Tugas
Ada tugas wajib yang harus dikumpulkan, mengikuti diskusi aktif perkuliahan ujian akhir.
Dimana ujian akhir ini berlangsung setelah akhir perkuliahan.
Kriteria Penilaian
Kriteria penilaian ujian akhir adalah sebagai berikut :
Nilai Point RangeA 4 85B 3 75 - 84C 2 61 - 74D 1 60
Dalam menentukan nilai akhir akan digunakan pembobotan sebagai berikut
Kehadiran/ keaktifanDiskusi TugasUjian Tengah Semester
20 %20 %20 %
Ujian Akhir 40 %
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-4
NoInformasi
yangdibutuhka
n
Indikator Metode Responden Waktu
Teknik Instrumen
1. Persepsi mahasiswa terhadap kemampuan dosen dalam PBM
1.1 Penguasaan dosen terhadap materi kuliah
1.2 Kemampuan dosen dalam menjelaskan
1.3 Kemampuan dosen dalam
bertanya
1.4 Kemampuan dosen berdialog dengan mahasiswa
Wawancara
Observasi
Kuesioner
Pedoman observasi (atau kuesiner)
Mahasiswa
Mahasiswa
Pertemuan
Ke VII
Tengah dan akhir semester
2. Kualitas materi perkuliahan
2.1 Pembaharuan
Bahan bacaan
2.2 Sistematika urutan materi/kuliah
2.3 Mutu tugas/latihan
2.4 Mutu soal-soal ujian
Review dokumen
Review dokumen
Review dokumen & observasi
Analisis soal dan hasil ujian
Pedoman
Review dokumen
Pedoman
Review dokumen
Pedoman
Review & observasi
Pedoman analisis
Rekan dosen
Rekan dosen
Rekan dosen & mahasiswa
Dosen bersangkutan,
Rekan dosen, dan mahasiswa
Awal semester
Awal semester
Tengah dan akhir semester
Tengah dan akhir semester
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-5
RENCANA EVALUASI PROSES BELAJAR MENGAJAR
Jadwal Perkuliahan Manajemen Strategi
Pertemuan Topik Bahasan BacaanKe 1
Ke 2Ke 3
Ke 4
Ke 5
Ke 6
Ke 7
Ke 8
Ke 9
Ke 10
Ke 11
Ke 12
Ke 13
Ke 14
Pengertian Manajemen Strategi
Proses Manajemen Strategi Konsep – Konsep
manajemen Strategi Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran
Pengertian dan definisi SWOT Analisis
Analisis Lingkungan Internal.
Analisis Lingkungan eksternal dan Persaingan
Diskusi
UTS
Variasi Strategi
Pembuatan Strategi, Tingkat Unit Bisnis
Pembuatan Strategi, Tingkat Korporat.
Diskusi
Penerapan Strategi, Evaluasi Strategi.
Pengendalian Strategi
UJIAN AKHIR SEMESTER
Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka.Chap. 1 dan 2Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa Aksara, Jakarta.Chap 1, 2, 3.Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc Graw Hill. Singapore. Chap 1, 2 , 3Manajemen Strategis, Michael A.HittChap.1,2,3
Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka.Chap. 3 dan 4Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa Aksara, Jakarta.Chap.4, 5, 6, 7.Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc Graw Hill. Singapore. Chap 4,5,6,7Manajemen Strategis Michael A.Hitt Chap.4,5,6.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-6
BAB I
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI
Definisi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari
dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin
yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para
jenderal perang untuk memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh
perusahaan agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata
lain strategi adalah cara yang harus dilakukan oleh perusahaan agar
memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Perbedaan Strategi dan Taktik .
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan
sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan
sesuatu.
Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan
tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu
besar atau mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan
sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita
mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).
Pengertian Visi, Misi, Tujuan, Kredo :
Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau
pemimpin organisasi.
Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang
terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan
dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-7
Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan
atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, dimana
penetapan tujuan dipertimbangkan atas dasar :
Pangsa pasar.
Biaya terendah.
Pelayanan
Keuntungan
Inovasi yang tinggi.
Efisiensi
Tanggung jawab sosial
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut atau dapat
disingkat SMART:
Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan
mudah
dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota
organisasi.
Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi
bagi
karyawan.
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.
Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan
stakeholder serta
perkembangan zaman atau realita kehidupan.
Time Able :memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai
dalam waktu tertentu.
Pengertian Manajemen Strategi.
Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan
(formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan,
keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-8
Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen strategi adalah
serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial
yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson (1999;6) Jadi Manajemen Strategik
adalah suatu suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan
bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan
perusahaan.
Proses manajemen strategi merupakan suatu paket komitmen
keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk
mencapai tingkat daya saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.
Strategic Intent :
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
SWOTANALYSI
S
Strategik IntentStrategik Mission
Perumusan StrategiStrategi tingkat bisnisDinamika PersainganStrategi Tingkat PerusahaanStrategi Restrukturisasi dan AkuisisiStrategi Internasional
Penerapan StrategiKepemimpinan PerusahaanStruktur dan PengendalianKepemimpinan Strategis Kewirausahaan dan Inovasi
Daya Saing Strategis
Laba di atas rata-rata
Evaluasi & Kontrol
T i nd
akan
I n
pu
tO
utp
ut
Feed Back
hal-9
VisiMisi
Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan
kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang
kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan
dalam lingkup produk dan pasar.
Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan
dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai.
Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu
menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan
digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi
nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan
( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan
lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini
mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan.Sumber
keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan
yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun
jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi
dapat menciptakan keunggulan bersaing antar hubungan.
Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :
1. Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga.
Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih
tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang
lebih besar dibandingkan harganya.
2. Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena
kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan
pesaing.
3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan
bersaing karena perusahaan mampu merespon need and
wants customer.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-10
4. Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi
yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan.
Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada
saat perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan
pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat
perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-11
BAB II
SWOT ANALISIS
Redefinisi SWOT Analisis :
Adanya tingkat persaingan yang ketat dan perubahan yang cepat
menyebabkan adanya redefiisi terhadap SWOT analisis :
Konsep lama :
Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi
perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan
kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai
peluang kita dimana pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win
Lose Solution.
Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan
kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan
ini disebut pendekatan Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini
berbentuk Aliansi Bisnis Strategik yakni suatu perjanjian kerjasama
biasanya jangka panjang antara 2 atau lebih badan usaha / organisasi
untuk menyatukan, menukar dan atau mengintegrasikan kemampuan
dan berbagai sumber daya mereka dalam mencapai tujuan bersama.
Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :
1. Comparative Advantage :
Keunggulan dalam memiliki :
a. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung,
tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi
strategis dan keamanan yang baik.
b. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya
beli masyarakat yang tinggi dll.
2. Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan
dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-12
fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini
sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.
Analisa Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes
(W) )
Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi dilakukan dengan
membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource
base view of the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi
dasar“ resource base view of the firm “ sebagai berikut :
1. Resource Heterogenity :
Perusahaan dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif
dan setiap perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang
berbeda.
2. Resource immobility :
Sumber daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir
ancaman dan mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya ini
hanya dimiliki oleh perusahaan tertentu dan sulit untuk ditiru,
kalaupun bisa akan memakan biaya yang tinggi.Merupakan sumber
daya potensial untuk daya saing perusahaaan.
Sumber daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun
intangible yang unik.
Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh :
1. Customer Demand :
Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen )
2. Resources Scarcity :
Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan
sulit untuk ditiru.Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk
oleh capabilities manusia.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-13
3. Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini
menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga
keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).
Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat, yaitu modal
keuangan, modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.
Cheklist for Competitive and Competence Profils.by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).
Produk: Kedudukan produk dari sudut pandang pengguna, disetiap
segmen pasar luas dan dalamnya lini produk.
Penyalur/ Distribusi: Daya liput dan mutu saluran. Kekuatan hubungan saluran. Kemapuan untuk melayani saluran.
Pemasaran dan penjualan : Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari bauran pemasaran
( marketing mix). Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk. Latihan dan ketrampilan wiraniaga.
Operasi :
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
Sumber dayaBerwujudtak berwujud
KemampuanKumpulan sumber daya
Kompetensi intiSumber Keunggulan bersaing
Keunggulan bersaing yang berkesinambunganDiperoleh dari kompetensi inti
Daya saingLaba diatas rata-rata
hal-14
Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis, kurva pengalaman, kebaruan perlatan dll.
Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan peralatan. Fleksibelitas fasilitas dan peralatan. Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten
yang unik atau keunggulan biaya. Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas, pengendalian
mutu,penggunaan perkakas dll. Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan pengangkutan. Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja. Akses dan biaya bahan baku. Derajat integrasi vertikal.
Riset dan rekayasa Paten dan hak cipta. Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan
Riset dasar,pengembangan, imitasi dll. Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas,
kesederhanaan, mutu, reliabilitas dll.
Biaya Keseluruhan Biaya relatif keseluruhan. Biaya atau aktivitas yang ditanggung bersama dengan unit
usaha lain. Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor
lain yang merupakan keunggulan bagi posisi biayanya.
Kekuatan keuangan (Financial Strength) Arus kas Kemampuan meminjam jangka pendek dan panjang (rasio
pinjaman / modal sendiri relatif) Kapasitas modal baru untuk masa depan yang dapat
diperkirakan. Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi,
mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.
Organisasi Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam organisasi . Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang
dibebankan atasnya. Kosistensi susunan organisasi dengan startegi.
Kemampuan Manajerial Umum Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO untuk
memotifasi. Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau kelompok
fungsi tertentu (misalnya koordinasi pabrikasi dengan riset).
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-15
Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional manajemen. Kedalaman manajemen (Depth of managemant). Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian diri dari
manajemen.
Portofolio Perusahaan Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang
terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain.
kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh kekuatan unit usaha.
Lain-lain Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga
pemerintahan. Tingkat keluar masuk karyawan.
Analisis Value Chain sebagaiAnalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan
Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara
vertikal seperti kebutuhan akan bahan
baku,produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan purna jual.
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey
Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan
serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi
meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari
manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari
service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
SourceSophisticationPatent
ServiceDistributionMarketingManufacturingProductDesign
Technology Development
Function Physical - characteristic Aesthetics Quality
Integration Raw material Capacity Location Procurement Part Production Assembly
Prices Advertising/Pro motion Sales force PackageBrand
ChannelsIntegrationInventoryWarehousingTransport
WarrantySpeedCaptive/Indepe ndentPrices
hal-16
perusahaan.Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas
dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-
aktivitas tersebut berkaitan.
Generic value chain yang kedua diusulkan oleh porter ( 1985)
Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain dibagi menjadi dua
kategori yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas yang langsung
berkaitan dengan proses produksi,pemasaran,penjualan,dan pelayanan
sesudah penjualan.Dan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang
mendukung aktivitas utama.
Analisis Kemampuan Pesaing:
KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES) Apa saja kemampuan pesaing dalam tiap-tiap bidang fungsional?
Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya? Bagaimana pesaing mengukur kosistensi dari strateginya (disajikan
dalam pengantar)? Adakah kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut dengan
mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut meningkat atau menurun sepanjang waktu?
KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH Akankah kemampuan pesaing meningkat atau menurun jika mereka
tumbuh? Pada bidang mana?
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
Infrastruktur Perusahaan:Planning,Finance,MIS,Legal service
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Prokuremen ( Pembelian)
LogistikKe dalam
Operasi LogistikKe luar
Pemasaran dan Penjualan
Pelayanan
hal-17
Pendukung
A k t i v i t a s – A k t i v i t a s U t a m a
Bagaimana kemampuan pesaing untuk tumbuh dalam bentuk manusia, ketrampilan dan kapasitas pabrik?
Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing dalam hal keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing tumbuh bersama industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian pasar? Bagaimana kepekaan pertumbuhannya terhadp penggunaan modal luar? Terhadap pencapaian hasil keuangan jangka pendek?
KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP Bagaimana kapasitas pesaing untuk menanggapi dengancepat gerakan
pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif segera? ini akan ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut :
- cadangan kas yang tidak terikat- kemampuan pinjaman cadangan- kelebihan kapasitas pabrik - produk baru yang belum diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di
luncurkan.KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN PERUBAHAN Bagaimana biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan mampengaruhi tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan Bagaimana kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan
menaggapi kondisi yang berubah di masing-masing bidang fungsional? sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan diri untuk
- bersaing dalam biaya?- memperoleh lini produk yang lebih kompleks?- menambah produk baru?- bersaing dalam pelayanan?- meningkatkan kegiatan pemasaran? Dapatkah pesaing menaggapi peristiwa-peristiwa luar yang mungkin
seperti- tingkat inflasi yang terus menerus tinggi?- perubahan teknologi yang membuat usang pabrik yang ada?- resesi?- kenaikan tingkat upah?- bentuk-bentuk peraturan pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis
ini? Apakah pesaing mempunyai hambatan keluar yang akan cenderung
mencegahnya untuk memperkecil atau menetup operasinya dalam bisnis?
Apakah pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau personil lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin menjadi kendala untuk adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi pengendalian biaya.
DAYA TAHAN (STAYING POWER) Bagaimana kemampuan pesaing untuk bertahan terhadap perang yang
berlarut-larut, yang mungkin menekan laba atau arus kas? Ini akan merupakan fungsi dari hal-hal berikut:
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-18
- cadangan kas- kebulatan suara di kalangan manajemen - cakrawala waktu jangka panjang dalam tujuan keuangannya- ketiadaan tekanan pasar saham
Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct Performance ( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor jumlah pembeli dan penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk, halangan untuk masuk, struktur biaya dan integrasi vertikal.
Conduct : merupakan aktivitas perusahaan yang spesifik dalam suatu industri yakni perilaku penetapan harga, strategi produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan peralatan.
Performance : merupakan kinerja individu perusahaan dan secara keseluruhan.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
Industri StructureNumber of buyers and sellerProduct differentiation.barriers to entrycost sructurevertikal integration
Firm ConductPricing BehaviorProduct startegy.AdvertisingResearh and developmentInvestment in Plant and equipment
PerformanceFirm level : Normal Below normal,Above-Normal performance.Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress
hal-19
Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )
Ancaman pendatang baru Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of
entry industri tersebut yang meliputi :a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )
skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk ( operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut perperiode meningkat.
b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
c. Persyaratan modal.( Capital requirement )Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku.
d. Biaya Peralihan ( Switching cost )Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl lain.
e. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages
Independent scale )a. Teknologi produk milik sendiri.b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
Pendatang Baru Potensial
Para Pesaing Industri
Persaingan diantara perusahaan yang ada(rivalry among existing
firms
PembeliPemasuk
Produk Pengganti
Pendatang Baru Potensial
Ancaman masuknya pendatang baru( threat of new entrans )
Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer)
Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers )
Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product )
hal-20
c. Lokasi yang menguntungkan.d. Subsidi pemerintah.e. Kurva belajar atau pengalaman.
g. Kebijakan pemerintah.
Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural
sbb :1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.2. Pertumbuhan industri yang lamban.3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.6. Pesaing yang beragam.7. Taruhan strategis yang besar.8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
Tekanan dari produk pengganti produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
Kekuatan tawar menawar pembeli.Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.4. Pembeli mendapatkan laba kecil.5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
Kekuatan tawar menawar pemasok. Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
2. Tidak ada pemasok pengganti.3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.
Analisis lingkungan :
Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk
memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman
terhadap perusahaannya.
Diagnosis lingkungan :
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-21
Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian
pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis
lingkungan. Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis
lingkungan.
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
a. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal terdiri
atas :
Social Environment Socio-Cultural Forces. Economic-Forces. Political-legal forces. Teknological Forces. Task Environment Competitors Customers Government
Suppliers Creditors Labour unions Trade Associations Stockholders (pemegang
saham) Special inters group Mass media Global dll.
Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )
1. Sumber daya.
Bagian Produksi dan Operasi. Bagian Pemasaran dan Distribusi. Bagian personalia Bagian keuangan dan akunting Bagian litbang.
2. Budaya Perusahaan .
3. Struktur Organisasi.
Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )
Faktor Intern Strength / WeaknessProduksi + mampu memproduksi barang berkualitas
tinggi- biaya produksi tinggi
Marketing + saluran distribusi luas+ salesman handal- unit penelitian pasar lemah
Keuangan + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,Solvabilitas,Aktivitas) sehat.- Akunting tidak baik
Personalia + Skilled labor- Loyalitas karyawan rendah
Litbang + peralatan R&D canggih
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-22
- SDM R&D kursng profesionalBudaya perusahaan - Corporet culture lemahStruktur Organisasi - Sutruktur organisasi terlalu luas
+ Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaanUnit
Manajemen + gaya manajemen puncak sudah pro aktif.
Keterangan :
Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas
terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan
dengan W
Faktor-faktor eksternal ( Opportunity and treatmenth ).
1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing,
6.Pelanggan, 7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah, 10.pemasok,
11.serikat buruh, 12.Asosiasi usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga
masyarakat, 15.media massa dll.
Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat and opportunity profil (ETOP)Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threatEkonomi Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+ Income per kapita meningkat+ Tingkat bunga kredit turun
Pemerintah + Perusahaan memperoleh tax holiday+ Pemerintah memberi subsidi- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
Politik -Keadilan politik tidak mendukungTeknologi -Perusahaan belum mampu meremajakan
mesin-mesinPesaing +Pesaing utama meninggalkan pasar
-Muncul barang substitusiPemasok -Pemasok raw materials mempunyai
kedudukan monopolisticPelanggan -Terjadi perubahan selera konsumen yang
belum mampu kita penuhiSerikat buruh -Sering melancarkan tuntutan
Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-23
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-24
DIAGRAM SW-OT
Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan
oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat
keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan
kegiatan dengan menghindari kelemahan.
Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan
untuk menghadapi setiap ancaman.
Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk
menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk
menciptakan peluang
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
SW
IEXPANSION
Mendukung StrategiOfensif
IISTABILITYMendukung
StrategiRasionalisasi
IVCOMBINATION
Mendukung Strategi
Diversifikasi
IIIRETRENCHMENT
MendukungStrategiDefensif
hal-25
T
O
BAB III
STRATEGI GENERIK
Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu industri ke industri
lain, dari satu perusahaan ke perusahaan dan satu situasi ke situasi
yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri
yang berbeda dengan para pesaing. Namun ada sejumlah strategi yang
umum dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran
organisasi / perusahaan. Strategi tersebut dikenal dengan “Strategi
generik”.
Strategi Generik dari Glueck
Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat
macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas
(Stability strategy), strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi
penciutan (retrenchment strategy) dan combinasi (Combination).
a. Strategi stabilitas
1. Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan.
2. Peningkatan efisiensi.
3. Resikonya kecil
4. Alasan menggunakan strategi ini :
1. Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
2. Mudah menerapkan.
3. Takut ada pemborosan.
b. Strategi ekspansi
Menitik beratkan pada pertambahan pada
produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
Meningkatkan aktivitas perusahaan.
Resiko tinggi.
Alasan menggunakan strategi ini
1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan
usaha.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-26
2. Adanya tekanan dari pihak luar
c. Strategi penciutan
Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
Penekanan pada pengurangan bisnis.
Kondisi bisnis menurun
Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk
mengatasi masalah yang timbul (SBU).
Alasan :
o Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.
o Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan
o Unit bisnis merugi terus.
o Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah
ditentukan.
d. Strategi combinasi
Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.
Alasan menggunakan strategi ini :
o Terjadinya perubahan yang cepat.
o Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari
sebuah produk
Strategi Generik M. Porter.
Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai
keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan
menjualnya dengan harga tinggi.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat pelangan
Keunggulan Biaya Differensiasi
Fokus Biaya Fokus Differensiasi
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-27
Sasaran Luas
Segmen tertentu
Terdiri dari :
1. Diferensiasi (Differentiation)
2. Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall cost leadership)
3. Fokus (Focus) : a.Diferensiasi
b.Kepemimpinan biaya menyeluruh
a. Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian
utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi
pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan
distribusi, image berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan untuk strategi ini adalah :
A. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di
perlukan
kemampuan pemasaran yang kuat
bakat yang kreatif
perekayasaan produk
kemampuan yang kuat dalam riset dasar
reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu
dan teknologi
strategi yang lama dalam industri atau
gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari
usaha-usaha yang lain
kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
B. Persyaratan Organisasi Umum
koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan
pengembangan produk, dan pemasaran.
Pengukuran dan insentif yang subyektif.
Suka menarik tenaga yang kreatif.
b. Kepemimpinan biaya menyeluruh ( Overal cost leadhership)
Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada
pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah
pada pembeli.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-28
Persyaratan strategi ini adalah :
A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan
Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
Keterampilan perekayasaan proses
Supervisi tenaga kerja yang ketat.
Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
Sistim distribusi dengan biaya rendah.
B. Persyaratan organisasi umum
Pengendalian biaya yang ketat.
Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
c. Fokus
Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari
konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara
mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches).
Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan
biaya menyeluruh (low cost).
Persyaratan untuk strategi ini :
a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang
diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-
kebijakan diatas yang diarahkan pada target
strategik khusus
b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan
dari kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan
pada tarjet strategik reguler
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-29
BAB IV
VARIASI STRATEGI
Variasi Strategi
1. Integrasi ke depan (Forward Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
penjalur atau penjual eceran.
- Srategi ini digunakan ketika :
a. jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas
dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c. bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan
yang tinggi.
d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi
permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok
(supplier)
- Strategi ini digunakan ketika :
a. jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
b.perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat
sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan
sangat mahal.
c.kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini
perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
d.pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan
perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
berkualitas.
3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
(competitor).
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-30
- Strategi ini digunakan ketika :
a.perushaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa
melanggar peraturan pemerintah.
b.perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c.dapat meningkatkan skalaekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
d.memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk
melakukan ekspansi.
4. Pengembangan Pasar (Market Development)
- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran
yang baru (pangsa pasar bertambah).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau
mengembangkan produk-produk yang sudah ada.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada
pada tahap jenuh (maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan
harga lebih murah.
c. perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan
produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui
usaha pemasaran secara besar-besaran.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-31
- Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk
pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan
industri meningkat.
d. pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.
7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk
pasar yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhannya lambat.
b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih
kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang
sudah ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga
dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki
musim penurunan.
8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar yang berbeda.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan
keuntungan.
b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang
tidak berkaitandan merupakan peluang investasi yang menarik.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-32
d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang
dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
- Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan
memuaskan pelanggan yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang
sudah ada.
b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan
sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan yang ada.
d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan
produk yang ada.
10. Usaha Patungan (Join Venture)
- Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu
perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan
perusahaan besar.
b. muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan
teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling
melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan
mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah
setempat.
11. Pengurangan (Rentrenchment)
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-33
- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset
perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn
keuntungan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal
memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah
didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,
keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari
pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga
memerlukan reorganisasi internal.
12. Penciutan
- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada
pihak lain.
- Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak
ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk
bersaing.
c.Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan
dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain.
d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan
secara keseluruhan.
13. Likuidasi
- Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan
- Strategi ini digunakan ketika liuidasi merupakan satu-satunya
alternatif.
14. Kombinasi
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-34
- Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang
sama atau waktu yang berurutan.
- Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan
cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
BAB V
PEMBUATAN STRATEGI
Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi adalah
bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan
yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi
existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ),
menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis
organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980) prinsip dalam
pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi
persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan
sumberdaya yang dimiliki.
I. Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu :
a. Penetuan Visi dan misi organisasi.
b. Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
c. Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang
dihadapi oleh organisasi.
d. Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber
keunggulan bersaing.
e. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan
mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
f. Evaluasi dari tiap alternatif.
g. Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang
tersedia.
II. Asumsi Pembuatan Strategi
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-35
Dalam membuat strategi harus ditentukan asumsi-asumsi dasar
yang akan digunakan untuk dasar pemilihan dan penerapan strategi.
Pembuatan dan penentuan jumlah asumsi disesuaikan dengan tingkat
kebutuhan dan kemampuan perusahaan.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-36
III. Teknik-teknik Analisa pembuatan strategi
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu para
perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik pertama
adalah Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik
ketiga diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal
dengan nama Boston Consulting Group (BCG). Diambil dari nama
tersebut maka teknik analisa ketiga ini kemudian diberi nama Matrik
Group Konsultan Boston (BCG Matrix). Teknik ini dapat digunakan dalam
usaha menempatkan posisi SBU / Produk dibandingkan dengan para
pesaing. Teknik keempat adalah dengan menggunakan Matrik SWOT
dan terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk.
A. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)
Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk
menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan
yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah
Indofood. Langkah pertama adalam analisa ini adalah menentukan hasil
yang ingin dicapai dimasa datang dengan asumsi tetap memakai
strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan /
perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai (titik C) dengan hasil
yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang dinamakan Kesenjangan
Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya kesenjangan tersebut,
maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak releven lagi
digunakan untuk mencapai tujuan semula. Ada beberapa kemungkinan
langkah-langkah yang dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini
adalah :
1. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
2. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan .
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-37
B. Matrik Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)
Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam
membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU
kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis
horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan
tingkat prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka
pimpinan perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang
cocok dengan posisi tersebut.
C. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)
Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan
membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan
horisontal menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut
diberi nama yaitu Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi
perah (Cash Cow) dan Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan
posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan sedangkan
garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar .
Bintang
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat
pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar
yang relatif besar. SBU yang berada pada posisi ini membutuhkan dana
investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai
pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga posisinya dari
ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk
memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU
ini dapat menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.
Sapi Perah
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar
yang relatif tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-38
menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiayai unit
bisnis lain yang sedang tumbuh.
Tanda tanya
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan
tinggi dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah.
Akibatnya tungkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana
investasi yang besar jika mereka ingin tumbuh berkembang. Karena
pertumbuhan pasar yang masih tinggi mereka dapat memilih untuk
menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan meningkatkan pangsa
pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi Bintang.
Anjing
Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena
penjualan yang dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya
menghasilkan keuntungan/cash flow yang rendah. Tidak ada
kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi Sapi Perah karena
SBU/produk pada posisi Anjing biasanya akan dilikuidasi.
D. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang
biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur
Kehidupan Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba
menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada
tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini mengatakan bahwa suatu
produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle) seperti halnya
manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa tua
(meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu produk
dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth
(pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).
Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan
meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-39
menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang
dikeluarkan untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh
tingkat penjualan yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat
dipilih adalah Fokus-diferensiasi.
Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian
diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu
periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi
serta menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan
belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih
tinggi. Strategi yang cocok adalah Diferensiasi.
Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan
kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil.
Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk
serupa. Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga
perusahaan dapat menggunakan strategi Kepemimpinan biaya
menyeluruh atau Diferensiasi.
Tahap Menurun (Decline)
Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun
terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini
dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-
kepemimpinan biaya menyeluruh.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik
analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok
maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang
sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini
organisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari
kumpulan-kumpulan dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa
lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-40
mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui oleh
pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan tersebut
menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis
dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari
pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
E. Matrik SWOT
Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT
menjadi suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam
SWOT. Dari kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat
strategi yang sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada
pembuatan strategy denan teknik matrik SWOT ini terlebih dahulu harus
dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal yang menjadi isue strategik buat
pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor
kritis dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat dengan melibatkan
semua stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming maupun
Focus Group Discusion.Dimana prosentase kriteria keterlibatan
ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang didasarkan atas
derajat konstribusi pencapaian tujuan.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-41
Contoh MATRIKS SWOT
MatriksTOWSIssu Strategis
Konsumen Jenuh dengan pelatihan. Lemahnya kemampuan riset UKMAdanya Visi dari Universitas Narotama
“ Menjadi Sentra Pengembangan,pembinaan serta perlindungan hukum bagi UKM “
Faktor-faktor Internal
Strengths (S) Weakness ( W )1. Memiliki Top Manajemen dan
Institusi yang punya visi kedepan.
2. Mempunyai SDM banyak dan pembaharu yang mampu menjadi nafas segar
3. Adanya ikatan alumni4. Memiliki Network5. Mobilisasi Humas & Pers.6. Ide Produk relatif baru.7. Need dan Want produk jelas,
karena sifat produk tailor made.
1. Kultur SDM yang kurang mendukung Visi Top Manajemen
2. Keterbatasan dana 3. SDM yang expert di UKM
terbatas.4. Focus manajemen PT di
student.5. Sruktur tugas masih lema.6. Power masih lemah.
Opportunities ( O ) SO Strategi WO Strategi
FAKTOR
EKSTERNAL
1. Punya segmen pasar yang terkait dengan institusi.
2. Adanya peluang pasar cukup besar karena produk relatif baru.
3. Pesaing relatif terbatas.4. Adanya Cluster-cluster di UKM
memudahkan sosialisasi produk5. Segmen market cukup luas.6. Adanya hambatan komunikasi dan informasi
antar bisnis UKM.
1. Mengkaitkan produk dengan kegiatan University (S1,01)
2. Mengadakan pelayanan individual marketing.( S7,02,03)
3. Memanfatkan Networ sebagai jalur distribusi dan promosi.
(,S4,S3,S2,01,O2,O3,05,06).
4. Memberi nama produk “ Dokter Bisnis (S1,S2,S3,O1,O2,O5).
1.Memperjelas Job deskripsi tiap staf dan karyawan ( W1,W4,O2,O1,O5).2. Menjadikan otonomi unit sebagai alat differensiasi (W5,W6,W,O4,O5).3.Kerjasama/ merger dengan jaringan ( O4,O3,W2,,W6).
Threats ( T ) ST Strategi WT Strategi1. Situasi politik dan ekonomi yang
tidak kondusif.2. Subsidi gratis Pusat konsultasi
Bisnis bentukan pemerintah yang menawarkan dana.
3. Banyaknya UKM yang menghendaki layanan gratis.
4. Kemungkinan masuknya konsultan asing dan besar ke segmen UKM.
1. Membina hubungan dengan target market dan mengikat dengan kegiatan yang terstruktur (S1,S2,S3,S4,S5,T1,T2,T3,).
2. Membangun Network dengan BDS-BDS lainnya
( S7,T4)
1. Membatasi intervensi manajemen kampus
( W1,W4,T1,T2,).
2. Membuat Prosedur pelayanan dan administrasi (W2,W3,W5,T3,T4).
3. Menciptakan Simbiosis Mutualisme( W2,T3).
Berdasarkan hasil matriks TOWS, alternatif strategi dipetakan pada tabel strategi Ansoff (1957) untuk mencari strategi yang tepat bagi Produk “ Dokter Bisnis “ LEMLIT Universitas Narotama. Adapun konsef Ansoff didasarkan atas konsep produk-pasar, yaitu :
Dimana langkah strategi yang dipilih adalah pengembangan Produk dan diversivikasi Pasar dengan Key Strategi ; Peningkatan Jalur Distribusi,Promosi, Komunikasi dan Informasi :
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc
Penetrasi Pasar Pengembangan Produk
Pengembangan Pasar Diversivikasi
hal-42
PRODUK
Existing Baru
PASAR
Existin
Baru
BAB VIMENGEVALUASI & MENGONTROL RENCANA BISNIS
A. Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
- Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi
mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya
serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang
telah ditentukan.
- Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang
diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan
aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.
Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh,
perusahaan haruslah beroperasi secara efisien (do things right) dan
efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan
keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-
hasil perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
Melakukan evaluasi dan kontrol strategik sangat penting bagi
perusahaan dengan alasan:
1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian
dimana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan
pesaing-pesaing baru bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan
suatu kontrol yang lebih baik.
3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang,
para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui
aktivitas dan kinerja para bawahannya.
Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa
tahap/langkah sebgai berikut:
a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan
membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-43
strategi. Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan
standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu:
Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan
perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan
dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau
cenderung menurun ?
Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana
urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase
penjualan) dalam indusri ?
Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah”
output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran
produktivitas.
Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya
lebih baikdaripada masalah keuntungan.
Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur
a. apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun.
b. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
c. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai
dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa
penyebab-penyebabnya.
d. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang
harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan saran perusahaan? Dan
bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian
tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan
menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-
pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja
perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10)
yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya.
/tt/file_convert/55cf9c3f550346d033a92dd2/document.doc hal-44