modul akutansi manajemen

download modul akutansi manajemen

of 48

Transcript of modul akutansi manajemen

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    1/48

    MODUL

    AKUNTANSI MANAJEMEN

    Ttm. 11 s.d. 15

    Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi

    Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

    Oleh :

    AFIF SULFA, SE MSi. Ak.

    (DTT-32117)

    PROGRAM KULIAH KARYAWAN

    FAKULTAS EKONOMI

    UNIVERSITAS MERCU BUANA

    J A K A R T A

    2 0 0 8

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    2/48

    Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

    Bagian 11 dan 12Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

    SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

    A. PENDAHULUAN

    Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

    menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan

    berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen.

    Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan

    penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan

    suatu sistem.

    Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum

    yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga

    pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan

    informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian

    dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan

    keputusan.

    Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur

    tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima

    oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan

    merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.

    Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu :

    menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi

    kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku

    sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan

    umum.

    Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung

    jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    3/48

    strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional

    menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran

    kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.

    Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah

    sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para

    perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut

    perbaikan. Dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas

    menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja

    keuangan dan non keuangan.

    B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

    1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

    Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur

    tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan

    diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi

    pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian

    manajerial.

    Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :

    a. Menugaskan tanggung jawab

    b. Membuat ukuran kinerja / criteria

    c. Mengevaluasi kinerja

    d. Memberikan penghargaan

    Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

    Fungsional

    Aktivitas

    Strategi

    2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan

    Aktivitas

    Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan

    tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    4/48

    berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan

    yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil.

    Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah

    system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi

    terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja

    keuangan & nonkeuangan.

    Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu :

    a. Menugaskan tanggung jawab

    Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada

    fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system

    pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya

    berubah dari unit & individu ke proses & tim.

    b. Perbaikan proses

    Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi

    proses yang sudah ada.

    c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis )

    Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal

    dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,

    kualitas, dan efisiensi.

    d. Pembuatan proses

    Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan

    tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses,

    inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas &

    dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh

    individu-individu.

    e. Penetapan ukuran kinerja

    Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria

    aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja

    bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja

    berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan

    proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    5/48

    ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi

    standar-standar bersifat dinamik. Standar berubah untuk

    mencerminkan kondisi baru & tujuan baru serta untuk

    mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.

    f. Pengukuran kinerja

    Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang

    di anggarkan. Waktu, kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting

    bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk

    mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Jdi

    mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi

    penting.

    g. Pemberian penghargaan

    Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk

    mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai /

    mengalahkan standar anggaran. Karena proses perbaikan kebanyakan

    dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok

    daripada penghargaan individu.

    3. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan

    Strategi

    Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat

    menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab

    ditempatkan, diukur &di evaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif

    berdasarkan fungsional secara efektif.

    Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi

    adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban.

    Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan

    misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4

    perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

    perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan )

    infrastruktur.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    6/48

    Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban

    berdasarkan strategi, yaitu :

    a. Penetapan tanggung jawab

    Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan

    pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan

    perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)

    b. Pembuatan ukuran kinerja

    Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme

    konsisten & ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan

    perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran

    yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara :

    Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin

    - Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu

    - Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja

    masa depan

    Ukuran objektif & ukuran subjektif

    - Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi

    - Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian

    pribadi

    Ukuran eksternal & internal

    - Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang

    saham

    - Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang

    menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham.

    c. Pengukuran kinerja

    Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja

    berorientasi pada proses.

    d. Pemberian penghargaan

    Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang

    dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja

    actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    7/48

    akuntansi aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk

    pengoperasional system akuntansi pertanggungjawaban perbaikan

    berkelanjutan.

    4. Manajemen Berdasarkan Aktivitas

    Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian

    manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba

    yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya

    produk & analisis produk & analisis nilai proses. Dimensi proses

    memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa

    dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya

    C. ANALISIS NILAI PROSES

    Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi

    pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih memfokuskan pada

    akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi

    kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.

    1. Analisis nilai proses mengacu pada :

    a. Analisis Penggerak

    Setiap aktivitas memiliki input & output. Input aktivitas adalah

    sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output.

    Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : aktivitas

    menulis program computer, inpitnya adalah programmer, computer,

    printer & outputnya adalah menjadi program computer.

    Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk

    mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab

    biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan

    adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan

    dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata

    letak pabrik.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    8/48

    b. Analisis Aktivitas

    Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan

    & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.

    Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut :

    1) Aktifitas bernilai tambah

    Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis

    disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat

    diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan

    memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan,

    perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang

    sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk

    dilakukan.

    2) Aktivitas tak bernilai tambah

    Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung

    untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya

    menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja,

    perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.

    Contoh aktivitas tak bernilai tambah :

    Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

    sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda

    memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang

    akan diproduksi;

    Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

    sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam

    proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen

    yang lain.

    Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang

    dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan

    menunggu proses selanjutnya.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    9/48

    Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya

    dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi

    spesifikasi.

    Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

    sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam

    persediaan.

    2. Pengurangan Biaya (cost reduction)

    Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan

    biaya.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada

    disebut sebagai penghitungan biaya kaizen.

    a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara, yaitu :

    1) Penghapusan aktiva

    Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah

    aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus

    diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

    2) Pemilihan aktifitas

    Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda

    karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas

    yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya

    sendiri dan biasa yang berhubungan. Jika semua hal lain setara

    maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus

    dipilih.

    3) Pengurangan aktifitas

    Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh

    aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya

    secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan

    atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai

    tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    10/48

    4) Pembagian aktifitas

    Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan

    menggunakan skala ekonomi. Contoh : suatu produk baru dapat

    dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan

    oleh produk lain. Dengan menggunakan komponen yang telah

    ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada

    dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.

    b. Pengukuran Kinerja Aktifitas

    Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan

    non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu

    aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan

    apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat

    pada tiga dimensi utama.

    1) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output

    aktivitas

    2) Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar

    pada saat pertama kali dikerjakan

    3) Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan

    hal yang penting, lebih banyak waktu biasanya lebih

    banyak sumberdaya yang dipakai dan sedikit

    kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.

    c. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah

    Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara

    untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi

    perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah

    dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas

    membutuhkan penghapusan aktifitas tak bernilai tambah dan

    mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu

    perusahaan seharusnya mengidentifikasi dan secara formal

    melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah

    dari setiap aktifitas. Penulusuran biaya secara tepat waktu

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    11/48

    memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program

    manajemen aktifitas mereka.

    Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang

    seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah

    memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar

    bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang

    tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan

    terus berjalan. Oleh karena itu, standar bernilai tambah

    mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output

    aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya

    bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar

    bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak

    bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual

    tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ)

    dikalikan dengan biaya standar per unit.

    Rumus ini ditunjukkan dibawah ini :

    Biaya bernilai tambah = SQ x SP

    Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

    Ket : SQ = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.

    SP = harga standar per unit ukuran output aktivitas

    AQ = kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber

    daya yang fleksibel.

    D. PELAPORAN TREND

    Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas,

    apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk

    menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang

    waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan

    pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak

    bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya

    efektif.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    12/48

    Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai

    dengan yang diharapkan. Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya

    dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah

    dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul,

    standar bernilai tambah juga dapat diubah.

    E. PERANAN STANDAR KAIZEN

    Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan

    proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam

    pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan

    biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1)

    siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.

    Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk

    periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar lakukan

    periksa bertindak (standard do check act).

    F. BENCHMARKING

    Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk

    membantu mengidentifikasi peluang aktivitas disebut benchmarking.

    Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

    mengevaluasi kinerja aktivitas.

    Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam

    melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga

    melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

    G. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

    Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.

    Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh,

    penginspeksian barang sebagai aktivitas.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    13/48

    H. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG

    Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih biaya yang

    berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari

    daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu

    keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup

    produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk

    keseluruhan daur hidupnya.

    Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen

    keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan

    untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani

    suatu produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada

    aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing

    jangka panjang.

    Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen :

    a. biaya yang tidak muncul lagi

    b. biaya manufaktur

    c. biaya logistic

    d. biaya pasca-pembelian dari pelanggan

    1. Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)

    Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya,

    bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara

    harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang

    telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang

    diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna

    untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.

    Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan:

    a. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih

    banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga

    b. analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai

    fungsi produk oleh pelanggan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    14/48

    c. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki

    efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan

    penurunan biaya.

    2. Balanced Scorecard: Konsep Kerja

    Balanced Scorecard : system manajemen strategis yang

    mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

    strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke

    dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.

    a. Penerjemah Strategi

    Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard,

    diartikan sebagai :

    pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan

    layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang

    memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar

    sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang

    dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.

    Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang

    diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.

    b. Peranan Ukuran Kinerja

    Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.

    Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan

    ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan

    subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara

    ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara

    berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan

    memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

    c. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

    Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan

    dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran

    output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    15/48

    menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang

    paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebab-

    akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang

    strategi ke dalam suatu hipotesis sebabakibat yang dinyatakan dalam

    suatu urutan pernyataan jika-maka.

    Contohnya :

    jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas, maka

    mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah

    unit yang dicatat; jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan

    pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka

    pangsa pasar akan meningkat ; jika pangsa pasar meningkat, maka

    penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan

    meningkat

    Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

    Keuangan Peningkatan Peningkatan Laba

    Penjualan Penjualan

    Pelanggan Peningkatan Peningkatan

    Pangsa Pasar Kepuasan

    Pelanggan

    Proses Perancangan Penurunan Unit

    Ulang Produk yang cacat

    Infrastruktur Pelatihan Kualitas

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    16/48

    Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Lebih

    lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka

    kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi

    dan kohersif. Ukuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi

    pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para

    pegawai dan manajer. Ukuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan

    tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.

    3. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja

    a.Perspektif keuangan

    Tujuan Ukuran

    Pertumbuhan pendapatan:a. kenaikan jumlah produk barub. Membuat aplikasi baruc. Mengembangkan pelanggan danpasar barud. mengadopsi strategi harga baru

    a. Persentase pendapatan dariproduk baru

    b. Persentase pendapatan dariaplikasi baru

    c. persentase pendapatan darisumber baru

    d. profatibilitas produk danpelanggan

    b. Perspektif Pelanggan

    Tujuan UkuranUtama :a. Peningkatan pangsa pasarb. Peningkatan retensi pelangganc. Peningkatan akuisisi

    pelanggand. Peningkatan profatibilitas

    pelanggan

    Nilai kinerja :a. Penurunan hargab. Penurunan biaya pasca-

    pembelianc. Perbaikan fungsi produkd. Perbaikan kualitas produke. Peningkatan keandalan

    a. Pangsa pasar (persentase pasar)

    b. Persentasepertumbuhan bisnis daripelanggan yang ada

    c. Persentase pelangganyang kembali

    d. Jumlah pelanggan barue. Tingkat dari survey

    pelangganf. Profatibilitas pelanggan

    a. Biaya pasca-pembelianb. Tingkat dari survey

    pelangganc. Persentase

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    17/48

    pengirimanf. Perbaikan kesan dan

    reputasi

    pengembaliand. Persentase pengiriman

    tepat waktue. Jadwal yang tidak

    terpenuhif. Tingkat dan survey

    pelanggan

    c. Perspektif Proses

    Tujuan Ukuran

    Inovasi :a. Peningkatan jumlah produk

    barub. Peningkatan produk yang

    dimilikic. Penurunan waktu

    pengembangan produk baru

    Operasionala. peningkatan kualitas proses

    b. peningkatan efisiensi proses

    c. Penurunan waktu proses

    Pelayanan pasca penjualana. peningkatan kualitas

    pelayananb. peningkatan efisiensi

    pelayananc. penurunan waktu pelayanan

    a. Jumlah produk baru vsyang direncanakan

    b. Persentase pendapatandari produk yang dimiliki

    c. Waktu pemasaran (dariawal hingga akhir )

    a. biaya kualitashasil outputpersentase unit cacat

    b. Trend biaya unitOutput/input

    c. Waktu siklus danvelositasMCE

    a. Pertama langsungberhasil

    b. Trend biayaOtput/input

    c. waktu siklus

    d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

    Tujuan Ukuran

    Peningkatan kemampuan pegawai

    Peningkatan motivasi danpensejajaran

    a. Tingkat kepuasanpegawai

    b. Persentase pergantianpegawai

    c. Produktifitas pegawaid. Rasio strategis cakupan

    pekerjaana. Saran per pegawai

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    18/48

    Peningkatan kemampuan systeminformasi

    b. Saran perpagawai yangdilaksanakan

    a. Persentase prosesdengan kemampuanmerespons balik dalamwaktu nyata

    b. Persentase pegawaimenghadapi pelanggandengan akses online keinformasi pelanggandan produk

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    19/48

    Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

    Bagian 13Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

    SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN

    B. PENDAHULUAN

    Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya

    menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman

    histories. Studi teknis, dan input di personil operasional, pemasaran, dan

    akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki

    perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya

    produk. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi

    variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons balik tersedia bagi

    para manajer.

    Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk

    bahan baku langsung, tenaga kerja 1959, dan overhead. Dengan menggunakan

    biaya-biaya ini, biaya standar per unit di hitung. Lembar biaya standar

    memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Lembar ini yang

    menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan

    standar kuantitas ini, standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar

    jam yang diizinkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan ini

    memainkan peranan penting dalam analisis variansi.

    Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan

    baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam

    analisis variansi, tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen.

    Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan

    baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan, sedangkan

    variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga

    kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    20/48

    Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian?

    Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,

    penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya, dan tindakan

    perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam

    kendali.

    Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat

    tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan

    perusahaan lainnya. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu

    yang lebih dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna pengendalian

    manajemen perusahaannya.

    Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan

    ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan

    berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan, manajemen perusahaan

    tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena

    pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.

    Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Salah satunya

    adalah analisis variansi (variansi Analysis), analisis variansi ini membantu

    pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian

    manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan

    biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga bahan baku,

    variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Oleh karena itu,

    jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi

    (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat

    berjalan sebagaimana mestinya.

    B. SISTEM BIAYA STANDAR

    1. Manajemen dengan Pengecualian

    Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Manajer

    (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan

    biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.

    Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    21/48

    setiap unit produksi. Standar biaya/harga menentukan berapa yang

    dibutuhkan untuk setiap unit input.

    Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan

    dengan standar-standar ini. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda

    secara signifikan dari standarnya, manajer kemudian menyelidiki

    perbedaan tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab

    permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang

    lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.

    Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan

    masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus

    varians.

    Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya

    yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku,

    tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk

    setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini terdapat pada kartu

    standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang

    berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit

    dan biayanya.

    2. Menetapkan Biaya Standar

    a. Standar Ideal vs Praktis

    Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam

    kondisi terbaik. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan

    mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha

    tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien

    yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya.

    Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai.

    Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan

    periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar

    dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    22/48

    b. Menetapkan Standar Bahan Langsung

    Kuantitas standar perunit untuk bahan langsung harus

    mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah

    produk.

    c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung

    Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya

    terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya

    tenaga kerja lainnya.

    Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang

    diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.

    d. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel

    Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam

    standar dengan harga atau tarif standar.

    C. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR

    1. Permasalahan

    Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya

    variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada

    industri farmasi. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari

    bahan baku aktif, plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh,

    aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet, harus benar-benar

    memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan).

    Food & Drug Agency(FDA) bertanggung jawab untuk memastikan

    keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan

    luar negeri. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah

    manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan

    manufaktur Kanada, Novopharm Ltd. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat

    dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan

    bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan, FDA

    menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    23/48

    perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat

    diperbaiki.

    Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical

    faktory di China. Disana, FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang

    terlalu lemah. Sekali lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu

    pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus

    dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak jelas jawabannya. Dalam

    hal ini, FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya

    sedikit.

    2. Tujuan

    Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi

    (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen :

    a. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis

    variansi, dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa;

    b. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk

    pengendalian biaya, tetapi juga membantu dan menetapkan

    keamanan produk;

    c. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta

    menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian.

    d. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap.

    3. Ruang Lingkup

    Dalam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai dari konsep-

    konsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran,

    harga (tarif), variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan

    baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu, juga membahas

    bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda

    variansi dalam jumlah yang di signitifkan.

    4. Asumsi

    Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian

    manajemen, yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen

    adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    24/48

    harus dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga mengendalikan dalam

    penentuan harga bahan baku langsung, penentuan tarif tenaga kerja,

    serta pengendalian variansi overhead variabel.

    5. Metode Analisis

    a. Dalam penentuan variansi total anggaran, diperlukan variansi harga

    dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus :

    Total Variansi = Variansi harga + variansi penggunaan

    = (AP SP)AQ+(AQ-SQ)SP

    = ((AP x AQ) (SP x AQ)) + [(SP x AQ) (SQ x SQ)]

    = (AP + AQ) (AP x AQ) + (SP x AQ) (SP x SQ)

    = (AP x AQ) (SP x SQ)

    b. Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV)

    mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan

    baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk

    perhitungan varian ini adalah :

    MPV = (AP x AQ) (SP x AQ)

    Atau secara factor, kita memiliki :

    MPV = (AP - SP) AQ

    Di mana :

    AP = harga actual per unit

    SP = harga standar per unit

    AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan

    c. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance -

    MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku

    langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual.

    Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :

    MUV (SP x AQ) (SP x SQ)

    Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut :

    MUV = (AQ - SQ) SP

    Dimana :

    AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan;

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    25/48

    SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output

    actual

    SP = harga standar per unit

    d. Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance - LRV)

    menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga

    kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan

    dengan rumus :

    LRV = (AR x AH) (SR x AH)

    Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus :

    LRV = (AR - SR) AH

    Dimana :

    HR = tarif upah actual per jam

    SR = tariff upah standar kerja

    AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan

    e. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance - LEV)

    mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual

    digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan, jika

    dikaitkan dengan rumus:

    LEV = (AH x SR) (SH x SR)

    Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan rumus berikut :

    LEV = (AH - SH) SR

    Dimana :

    AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan

    SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan

    SR = tariff upah standar per jam

    6. Variabel Operasional

    a. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input

    dan biaya yang direncanakan.

    b. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap

    aktual dan overhead tetap yang dibebankan, di mana overhead tetap

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    26/48

    yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead

    tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total.

    c. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang

    seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan.

    d. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara

    biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang

    dianggarkan pada jam kerja actual.

    e. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga

    kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya

    digunakan.

    f. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead

    tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan.

    g. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi

    overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak

    efisien) tenaga kerja langsung.

    D. EVALUASI BIAYA STANDAR

    Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya

    menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja, bahan, baku,

    dan over head. Biaya standart, dengan demikian adalah jumlah yang

    seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat

    ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis, dan input dari personil

    operasional, pemasaran, dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai

    adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang

    efisien.

    Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi

    maksimum, atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart

    digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk

    memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual

    dengan standart, serta membagi variansi kedalam komponen harga dan

    kuantitas, respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    27/48

    kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system

    perhitungan biaya normal atu actual. Keputusan seperti penawaran, juga di buat

    lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan.

    Dalam perusahaan manufaktur, biaya standart dikembangkan intuk

    bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Dengan

    menggunakan biaya-biaya ini, biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya

    standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Hal ini

    menunjukan biaya standart untuk bahan baku, tenaga kerja dan over head serta

    variabel. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang

    seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan

    menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas bahan baku yang

    diizinkan dan standart jam yang diizinkan, dapat dihitung autput actual.

    Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi.

    Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan

    baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam

    analisis variansi, variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam

    sisten penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah menjadi variansi

    harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk

    menganalisis, mengendalikan variansi total.

    Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi

    untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak

    ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau

    penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika

    hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance)

    diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan

    variansi yang baik dan buruk.

    Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka

    muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan

    beberapa pengendalian. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar

    yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar tidak hanya

    berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran kasusnya dari indsutri

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    28/48

    farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya

    pengendalian variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat

    pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan

    pengendalian dengan sebaik mungkin. Melakukan pengendalian manajemen

    dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua

    aktivitas, memiliki biaya yang berhubungan dengannya.

    Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya

    jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan.

    Tetapi, penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah

    merupakan tugas yang mudah. Jika ya, proses tersebut mungkin secara

    permanen tidak terkendali, yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin

    dapat tercapai jika tindakan korektif diambil.

    Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan

    dasar kasus per kasus, banyak perusahaan membuat batas pengendalian

    formal baik berupa jumlah nilai uang, presentase atau keduanya. Perusahaan

    lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian.

    Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran, variansi juga

    mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Variansi harga bahan

    baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian

    bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan

    dengan aktifitas produksi). Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang

    signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Tindakan

    perbaikan dilakukan, jika memungkinkan, untuk meletakkan system kembali

    dalam kendali.

    Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Ini adalah

    perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya

    dibayarkan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya

    tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya

    digunakan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,

    penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan

    untuk mengembalikan system dalam kendali.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    29/48

    Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap

    biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi

    total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi overhead

    total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga

    dibagi menjadi variansi komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang

    dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang

    dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini adalah variansi anggaran

    yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak

    efisien atas input overhead variable.

    Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel

    yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan.

    Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan

    berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga

    kerja langsung. Kedua, variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah

    perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang

    dianggarkan. Jadi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Variansi valume

    adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang

    dibebankan. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari

    volume produksi yang diperlukan. Jadi, merupakan ukuran penggunaan

    kapasitas.

    E. PENUTUP

    1. Kesimpulan

    Dari pembahasan yang telah kami susun, kami menyimpulkan

    bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat

    pengendalian managemen. Karena jarangnya kinerja actual yang secara

    tepat memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen seharusnya

    memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Dan jika

    perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    30/48

    pengendalian managemen adalah hal yang penting, selanjutnya kita perlu

    mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.

    Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya

    pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai

    standart yang ditentukan, baik itu dalam pengendalian biaya, membantu

    menetapkan kualitas maupun keamanan produk, maka tentunya suatu

    perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.

    2. Implikasi / Rekomendasi

    Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena

    sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan

    anggaran perusahaan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    31/48

    Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

    Bagian 14 dan 15Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

    ANALISIS BALANCE SCORECARRD

    A. PENDAHULUAN

    Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

    perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,

    pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara

    perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.

    Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan

    laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat

    dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat

    dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu

    menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.

    Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk

    mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini

    memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun

    mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan

    dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan

    dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini

    digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin

    ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

    Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang

    mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau

    harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan

    bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan

    terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    32/48

    meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih

    memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".

    Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang

    penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan

    perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk

    menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan

    tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat

    menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi

    pada periode yang lalu.

    B. TUJUAN

    Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk

    menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang

    dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan

    suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana

    keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.

    Balanced Scorecardtidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi

    merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh

    tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak

    hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran

    keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya

    dengan lebih baik.

    C. RUANG LINGKUP

    Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced

    Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus

    secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perusahaan harus

    mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual

    dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan

    pendapatan.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    33/48

    kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan

    tujuan perusahaan.

    Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh

    dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang

    disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan

    secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan

    rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

    Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

    perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur

    kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal

    serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut

    dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan

    nonkeuangan.

    D. METODE ANALISA

    Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard

    dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).

    MCE = Waktu Proses _____ ___________

    Wkt. proses + wkt. pindah + wkt. inspeksi + wkt. penantian

    Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk,

    maka semakin besar biaya yang dikeluarkan.

    E. EVALUASI KINERJA

    1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard

    Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

    selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

    dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan

    sumber-sumber daya yang dimiliki.

    Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

    sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    34/48

    suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya

    masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

    pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

    Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik

    efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

    berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

    Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi

    personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar

    perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan

    dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.

    Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak

    semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

    semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta

    pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

    Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh

    dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi

    yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada

    perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk

    motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih

    efektif dan efisien.

    Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk:

    a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

    pemotivasian karyawan secara maksimum.

    b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

    karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

    c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan

    karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program

    pelatihan karyawan.

    d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana

    atasan mereka menilai kinerja mereka.

    e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    35/48

    2. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja

    secara kuantitatif :

    a. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya

    menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu

    ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk

    memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria

    yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan

    sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

    b. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan

    berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam

    merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.

    Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga

    manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

    c. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria

    lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan

    tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran

    kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan

    menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan

    pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer

    pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang

    dituju manajer puncak.

    Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa

    digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah

    yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil

    yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal

    yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak

    seimbang.

    Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil

    mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya

    beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    36/48

    diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode

    penentuan laba, dan sebagainya.

    3. Balanced Scorecard

    Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

    perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur

    kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

    internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif

    tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif

    keuangan dan non keuangan.

    Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan

    pokok yaitu :

    a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?.

    (perspektif keuangan).

    b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ?

    (Perspektif pelanggan).

    c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

    d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan

    menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran

    dan pertumbuhan).

    Balanced Scorecardmemberi kerangka kerja untuk penerjemahan

    strategi ke dalam kerangka operasional.

    4. Konsep Balanced Scorecard.

    Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

    perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996

    menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard)

    dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

    mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan

    untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa

    depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    37/48

    depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

    perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil

    yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan

    bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan

    dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

    Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara

    pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka

    pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan

    yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan

    skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

    Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen

    yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka

    panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses

    tersebut adalah :

    a. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

    Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu

    dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi

    yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk

    mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu

    merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi

    perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan

    strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik

    dengan ukuran pencapaiannya.

    b. Komunikasi dan Hubungan.

    Balanced scorecardmemperlihatkan kepada setiap karyawan

    apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi

    keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan

    tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced

    scorecardmenunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga

    kegiatan:

    Comunicating and educating

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    38/48

    Setting Goals

    Linking Reward to Performance Measures

    c. Rencana Bisnis

    Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan

    antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua

    organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang

    mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu

    dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami

    kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di

    setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced

    scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan

    mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan

    menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara

    menyeluruh.

    d. Umpan Balik dan Pembelajaran

    Proses keempat ini akan memberikan strategic learning

    kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem

    perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap

    apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga

    pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta

    pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik

    dalam mengevaluasi strategi.

    Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

    - Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

    o Memperjelas visi

    o Menghasilkan Konsensus

    - Merencanakan dan Menetapkan sasaran

    o Menetapkan sasaran

    o Memadukan inisiatif strategis

    o Mengalokasikan sumber daya

    o Menetapkan tonggak-tonggak penting

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    39/48

    - Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

    o Mengkominikasikan dan mendidik

    o Menetapkan tujuan

    o Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

    5. Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

    a. Perspektif Keuangan (finansial)

    Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced

    scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari

    konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan

    ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik

    merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif

    lainnya.

    Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-

    masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton

    dibedakan menjadi tiga tahap:

    1) Growth (Berkembang)

    Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari

    siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki

    tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki

    potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,

    kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk

    mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan

    mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan

    operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan

    distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh

    dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

    Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara

    aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat

    pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    40/48

    untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai

    biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang

    mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan

    produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran

    keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan

    penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari

    produk dan jasa baru.

    2) Sustain Stage (Bertahan).

    Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana

    perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan

    mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap

    ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada

    dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan

    umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,

    mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan

    operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi

    bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan

    tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas

    investasi yang dilakukan.

    3) Harvest(Panen)

    Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu

    tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap

    investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih

    jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak

    untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan

    baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus

    kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest

    adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari

    investasi dimasa lalu.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    41/48

    b. Perspektif Pelanggan

    Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri

    pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan

    konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari

    internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja

    keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus

    menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari

    biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila

    kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang

    diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000).

    Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok :

    1) Kelompok Inti

    a) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen

    pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

    b) Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa

    banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan

    baru.

    c) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama:

    mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

    mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

    d) Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh

    ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

    e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar

    keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari

    penjualan produk kepada para pelanggan.

    2) Kelompok Penunjang

    a) Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

    Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga

    eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian

    produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan

    proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    42/48

    digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat

    efisiensi produksi.

    b) Hubungan dengan pelanggan

    Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat

    fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan

    kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu

    layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik

    fasilitas penjualan.

    c) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya

    dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

    c. Perspektif Proses Bisnis Internal

    Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal,

    manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting

    dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses

    internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan

    dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang

    saham.

    Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

    1) Inovasi

    Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya

    dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap

    inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-

    produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan

    suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing,

    besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil

    dikembangkan.

    2) Proses Operasi

    Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan

    berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam

    memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang

    digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE),

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    43/48

    tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku

    terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai

    akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan

    yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual

    terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per

    kegiatan produksi.

    3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan

    Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan

    meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk

    atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya

    memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh

    membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan

    perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan

    perbaikan pembayaran.

    d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

    Perspektif keempat dalam balanced scorecardmengembangkan

    pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan

    tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

    menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif

    sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses

    bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan

    yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan

    untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil

    kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam

    bentuk recyclling employes.

    Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

    1) Karyawan

    Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan

    produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan

    karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler.

    Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    44/48

    pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh

    informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta

    dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari

    pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan

    proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai

    produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara

    terus menerus.

    2) Kemampuan Sistem Informasi

    Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah

    dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan

    adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat

    dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi

    tersebut.

    3) Keunggulan Balanced Scorecard

    Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang

    hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka

    balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu :

    Komprehensif

    Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja

    tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif.

    Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan

    market development merupakan fokus pengukuran integral.

    Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara

    pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti

    pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan

    trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran

    tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan

    tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut

    melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu

    memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    45/48

    Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan

    Bisnis

    Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan

    kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan

    kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan

    pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap

    customer yang selalu berubah preferensinya.

    Fokus terhadap tujuan perusahaan

    Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada

    setiap perspektif adalah :

    - Perspektif Keuangan

    Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan

    pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan

    peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

    - Perspektif Customer

    Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan

    dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab

    dengan lingkungan.

    - Perspektif Proses Bisnis Internal

    Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil

    perusahaan melalui implementasi.

    - Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

    Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan

    lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan

    pemfokusan potensi sumber daya manusia.

    F. EVALUASI BALANCED SCORECARD

    Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April

    2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan

    pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan

    (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    46/48

    bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan

    pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa

    balanced scorecardmemang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima

    point sebagai berikut:

    Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan

    keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan

    jangka panjang.

    Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun

    atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikator-

    indikator finansial. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap

    menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

    Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu

    pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaikiplatform strategi komunikasi

    secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan

    dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler

    tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada

    perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI

    ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang

    memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini

    memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya

    diukur dengan Balanced Scorecard.

    Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced

    Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM)

    Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan

    yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para

    pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari

    setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi

    perusahaan, dan 50% dari CRM Strategytetap saja mengalami kegagalan dalam

    penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat

    menggantikannya.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    47/48

    G. PENUTUP

    1. Kesimpulan

    Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan

    saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran

    keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat

    historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja

    manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah

    yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen

    operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak

    mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian

    struktur aser perusahaan.

    Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran

    kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada

    pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan

    adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang

    menerapkannya.

    2. Implikasi/Rekomendasi

    Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa

    Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan

    sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja.

    Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat

    perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena Balance Scorecard

    menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja

    manajemen perusahaan.

    H. DAFTAR PUSTAKA

    Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard,

    Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.

    Hansen dan Mowen, 2006, Management Accounting, Jakarta : Salemba

    Empat.

    Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. AkAKUNTANSI MANAJEMEN

  • 8/3/2019 modul akutansi manajemen

    48/48

    Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard:

    Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.

    Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan

    Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02,

    Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

    Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced

    Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.