Modernizacja systemu zarządzania - Podręcznik UX ...z.nf.pl/materialy/pdf/353_1.pdf ·...

Modernizacja systemu zarządzania kadrami w służbie cywilnej

• Dagmir Długosz, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

• Wojciech Zieliński, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

• dr Tomasz Rostkowski, Szkoła Główna Handlowa• Sebastian Trzaska, ANACCO Doradztwo

Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

Układ prezentacjiDagmir Długosz:• Czym różni się zarządzanie w przedsiębiorstwach

i zarządzanie w urzędach administracji publicznej• Główne kierunki modernizacji systemu

zarządzania kadrami w służbie cywilnejWojciech Zieliński:• Modernizacja systemu wynagrodzeń w służbie

cywilnej – dotychczasowe dokonania i kolejne kroki

Dr Tomasz Rostkowski, Sebastian Trzaska:• Komentarze ekspertów

Zarządzanie w przedsiębiorstwach vs. zarządzanie w administracji publicznej

Dagmir Długosz Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej i Państwowego Zasobu Kadrowego, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów

Administrowanie czy zarządzanie?

• Brak monitoringu rezultatów

• Celem jest przede wszystkim zgodność z prawem

• Silna hierarchizacja, rzadkie delegowanie uprawnień

• Rolą administratora jest rozstrzyganie i interpretacja

• Zarządzanie przez cele, budżet zadaniowy

• Celem jest skuteczne i efektywne osiąganie celów

• Kultura zadaniowa, mniejsza hierarchizacja, większa decyzyjność

• Rolą menadżera jest szukanie okazji, zdobywanie zasobów, podejmowanie wyzwań

administrowanie zarządzanie

Model biurokratyczny

Nowe Zarządzanie Publiczne

Governance (dobre rządzenie)

Sposób zarządzania

Hierarchia Rynek Sieć

Styl kierowania Biurokratyczny - administrowanie

Menedżerski - zarządzanie

Partnerski – konsultowanie, wartości

Zarządzanie w przedsiębiorstwach i w administracji publicznej

przedsiębiorstwa administracja publicznaCele ekonomiczne: zysk, zwiększanie wartości przedsiębiorstwa

Cele polityczne, często trudno definiowalne (w kategoriach ilościowych), częste zmiany celów, cele wynikające z aktów prawnych

Weryfikacja efektywności przez rynek

Brak bezpośredniej weryfikacji efektywności działania

Odpowiedzialność przede wszystkim przed właścicielem, radą nadzorczą, klientami

Odpowiedzialność przede wszystkim przed przełożonymi (politycznymi), zgodność z prawem, a także przed opinią publiczną, NGO

Przeważa zasada efektywności Przeważa zasada legalizmu, nacisk na kontrolę pod względem legalności działania

Na podstawie: David Farnham, Sylvia Horton, Managing Public and Private Organisations

Modele służby cywilnej w państwach UE i OECD

Luksemburg

Japonia

Republika SłowacjiIrlandia

Grecja

Korea

Kanada

Hiszpania

Węgry

Austria

Włochy

Stany Zjednoczone

Francja

Szwajcaria

PolskaPortugalia

Republika Czech

Norwegia

Wielka Brytania

Meksyk

Dania

Niemcy

Finlandia

Islandia

Australia

Nowa Zelandia

Szwecja

Belgia

Holandia

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

-25 -15 -5 5 15 25Stopień delegacji praktyk HR

Stop

ień

indy

wid

ualiz

acji

prak

tyk

HR

Klasyczny system opierający się na karierze

opierający się na stanowiskach

System bardziej opierający się na departamencie/ministerstwie

+

+

-

-

Niepewność

Źródło: OECD Public Governance Commitee - tendencje w polityce zarządzania zasobami ludzkimi w państwach OECDAnaliza wyników badania OECD na temat zarządzania strategicznego zasobami ludzkim 2005 r.

Główne kierunki modernizacji systemu zarządzania kadrami w służbie cywilnej

System zarządzania kadrami w służbie cywilnej*

* dotyczy także państwowego zasobu kadrowego

PRAWO

• Konstytucja RP (art. 60 i 153)

• ustawa o służbie cywilnej• ustawa o pzk• inne ustawy• akty ingerujące w prawa i

wolności obywatelskie• wyroki Trybunału

Konstytucyjnego, sądów• konwencje, standardy

organizacji międzynarodowych

RYNEK PRACY

• ponad 110 tys. członków korpusu służby cywilnej, (w tym ponad 5,5 tys. urzędników sc)

• pzk – ewidencja ok. 130 tys. osób, ok. 1,5 tys. stanowisk w służbie cywilnej

• ponad 2300 urzędów (blisko 80% urzędów - szczebel powiatowym)

INSTYTUCJE

• Prezes Rady Ministrów

• Szef KPRM

• Dyrektorzy generalni urzędów

• Rada Służby Publicznej

• KSAP

• komisje dyscyplinarne

Akty ingerujące w prawa i wolności obywatelskie

• ustawa o służbie cywilnej

• ustawa o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne

• ustawa o ujawnieniu informacji o dokumentach organów bezpieczeństwa z lat 1944 – 1990 oraz treści tych dokumentów

• ustawa o ochronie informacji niejawnych

• ustawa o dostępie do informacji publicznej

• ustawa o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa

• ustawa o finansach publicznych oraz ustawa o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych

Realizuje zadania określone w ustawie w szczególności:czuwa nad przestrzeganiem zasad służby cywilnej;

– kieruje procesem zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej;– przygotowuje projekty aktów normatywnych dotyczących służby

cywilnej;– monitoruje i nadzoruje wykorzystanie środków, o których mowa w art. 6

ust. 1;– planuje, organizuje i nadzoruje szkolenia centralne w służbie cywilnej.

Może określić w drodze zarządzenia

standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej

zasady etykikorpusu służby cywilnej

Szef Służby Cywilnej - proponowane rozwiązania


Fundusz na realizację strategii oraz wdrażanie standardów, zasad i wytycznych

Szef Służby Cywilnej przygotowuje projekt rządowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, która zawiera diagnozę służby cywilnej, określenie celów strategicznych, określenie systemu realizacji oraz ram finansowych

Strategię przyjmuje Rada Ministrów w drodze uchwały

Strategia jest dokumentem wiążącym dla Szefa Służby Cywilnej i dyrektorów generalnych urzędów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej


może tworzyć organy pomocnicze lub opiniodawczo-doradcze

w sprawach należących do zakresu działania Szefa Służby Cywilnej

Szef Służby Cywilnej

realizuje zadania określone

w ustawie przy pomocy dgu

określi w drodze zarządzenia zasady i tryb współdziałania

z dgu


Kontrola w zakresie realizacji ustawy o służbie cywilnej we wskazanych urzędach administracji rządowej.

Audyt wewnętrzny w zakresie zadań wynikających z ustawy (Minister Finansów na wniosek Szefa KPRM).

Wyższe stanowiska – dyrektor generalny urzędudyrektor i zastępca dyrektora departamentu

Obecnie • państwowy zasób kadrowy

– poza służbą cywilną• podstawa zatrudnienia –

powołanie• inne prawa i obowiązki niż

w korpusie służby cywilnej

Docelowo • służba cywilna

• podstawa zatrudnienia – umowa o pracę, mianowanie

• otwarty nabór, określone ustawą podstawowe wymagania dla kandydatów

• możliwość objęcia w drodze awansu wewnętrznego (nie dot. stanowiska dgu)

• objęcie zasadami służby cywilnej – opis i wartościowanie, ocena okresowa, indywidualny program rozwoju zawodowego, odpowiedzialność dyscyplinarna

Nabór do służby cywilnej Obecnie

• publikacja ogłoszeń 2 razy w miesiącu

• obowiązek publikacji listy kandydatów spełniających wymagania formalne

• zatrudniania w służbie cywilnej wyłącznie osób posiadających obywatelstwo polskie

• informacja o wyniku naboru stanowi informację publiczną

Docelowo • skrócenie terminu publikacji ogłoszeń• rezygnacja z obowiązku publikacji

listy kandydatów spełniających wymagania formalne

• możliwość zatrudnienia na niektórych stanowiskach osób nieposiadających obywatelstwa polskiego

• uzupełnienie protokołu z naboru o informację dot. liczby nadesłanych ofert oraz składu komisji

• obowiązek upowszechnienia informacji o wyniku naboru

Służba przygotowawcza

Obecnie Dla osób podejmujących po raz

pierwszy pracę w służbie cywilnej, jeżeli ich wiedza i doświadczenie uzasadniają konieczność przeszkolenia

Cel – teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownikado należytego wykonywania obowiązków

Organizuje dyrektor generalny urzędu

Czas trwania – nie dłużej niż trzy miesiące

Docelowo • zindywidualizowany charakter

programu służby przygotowawczej – zakres i czas trwania zależą od poziomu przygotowania pracownika do wykonywania obowiązków wynikających z opisu stanowiska

• decyzję o skierowaniu i zakresie służby przygotowawczej podejmuje dyrektor generalny urzędu na podstawie opinii osoby kierującej komórką organizacyjną

• służba przygotowawcza kończy się egzaminem

Ocena okresowa

Obecnie • podlegają wyłącznie urzędnicy

służby cywilnej• sporządzana nie rzadziej niż raz na

24 miesiące i nie częściej niż raz na 12 miesięcy

• dotyczy wykonywania obowiązków wynikających z opisu stanowiska

• sporządzana przez bezpośredniego przełożonego

• ocena zawiera wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego

Docelowo

• obejmuje wszystkich członków korpusu służby cywilnej – pracowników i urzędników służby cywilnej , także zajmujących wyższe stanowiska w służbie cywilnej

• sporządzana w stałym cyklu - co 24 miesiące,

• w przypadku oceny negatywnej – kolejna po 6 miesiącach

Indywidualny program rozwoju zawodowego

Obecnie

• ustalany wyłącznie dla urzędników służby cywilnej

• przygotowywany przez dyrektora generalnego urzędu w oparciu o

– ocenę okresową pracy urzędnika służby cywilnej

– perspektywy wykonywania pracy zawodowej

– potrzeby i możliwości urzędu w zakresie zatrudnienia

– potrzeby i możliwości urzędnika służby cywilnej

Docelowo • ustalany dla wszystkich członków

korpusu służby cywilnej• przygotowywany przez bezpośredniego

przełożonego w oparciu o:• wnioski zawarte w ocenie okresowej,• planowaną ścieżkę awansu stanowiskowego

i finansowego,• plany i możliwości rozwoju zawodowego

członka korpusu służby cywilnej,• perspektywy wykonywania pracy zawodowej

przez członka korpusu służby cywilnej.

• akceptowany przez osobę kierująca komórką organizacyjną i zatwierdzany przez dyrektora generalnego urzędu

• zarządzenie w sprawie sposobu ustalania indywidualnego programu rozwoju zawodowego - fakultatywne

Pierwsza ocena w służbie cywilnej – nowe rozwiązanie

• podlegają osoby zatrudnione po raz pierwszy w służbie cywilnej (umowa na czas 12 miesięcy), nie wcześniej niż po 8 miesiącach

• ocenę przeprowadza bezpośredni przełożony w porozumieniu z osobą kierująca komórką organizacyjną, biorąc pod uwagę:

– postawę pracownika, jego zaangażowanie i postępy w pracy, relacje ze współpracownikami, terminowość wykonywanych zadań;

– wynik egzaminu ze służby przygotowawczej, jeżeli pracownik został na nią skierowany;

– sporządzone przez ocenianego pracownika sprawozdanie dotyczące zadań realizowanych przez niego w trakcie przepracowanego okresu.

• ocena pozytywna – wniosek o zatrudnienie na czas nieokreślony,• ocena negatywna – podstawa zakończenia stosunku pracy.

Modernizacja systemu wynagrodzeń w służbie cywilnej – dotychczasowe

dokonania i kolejne kroki

Wojciech ZielińskiNaczelnik Wydziału Budżetu i WynagrodzeńKorpusu Służby CywilnejKancelaria Prezesa Rady Ministrów

Wynagrodzenia w służbie cywilnej

2 4772 621

2 5022 604

3 2783 396

3 588 3 541 3 556

4 5644 469

3 2583 210

2 7552 674

2 4762 4392 281

2 1331 9421 9321 894

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

4 000

4 500

5 000

gospodarkanarodowa

ogółem

państwowa sferabudżetowa

przemysł obsługanieruchomości i

firm

służba cywilna bez admin.skarbowej

żołnierzezawodowi

służba celna urzedymarszałkowskie

służba cywilna górnictwo pośrednictwofinansowe

2000 r. 2006 r.

Poziom wykształcenia w ministerstwach, urzędach centralnych i wojewódzkich

17 19 21 22 22

65 66 69 71 7237 37 37 37 38

35 34 31 29 28

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006

pracujący ogółem służba cywilna

wykształcenie wyższe wykształcenie średnie pozostałe

Efekty – fluktuacja pracowników w Ministerstwach 2006 r.

26,3

19,1

30,5

14,5

23,4

26,3

12,513,9

9,9

21,2

9,8

23,8

19,3 19,3

10,1

36,2

8,2

17,1 17,5

12,5

16,8

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

KPRMMB

MENMF

MGMGM

MKiDN

MNISZW

MON

MPiPS

MRiRW

MRRMSP

MSPORT

MSPRAW

MSWiA

MSZMŚ MT MZ

UKIE

Diagnoza obecnej sytuacji• Limity zatrudnienia i tzw. etaty kalkulacyjne służące ustalaniu środków na

wynagrodzenia dla urzędów powodują zakonserwowanie historycznych nierówności między urzędami

• Zwiększanie kwoty bazowej w kolejnych latach krępuje pracodawcom ręce i powoduje automatyzm w podwyżkach wynagrodzeń (system mnożnikowy)

• Określone w rozporządzeniu różnice między minimalnym i maksymalnym mnożnikiem dla grup stanowisk są tak duże, że nie mogą być podstawą racjonalnych decyzji w sprawie indywidualnego wynagrodzenia na stanowisku

• Określone w rozporządzeniu wymogi dotyczące poszczególnych stanowisk niewiele mówią (na ogół odnoszą się tylko do wymaganego wykształcenia)

• Brak dostosowania systemu wynagrodzeń do regionalnych rynków pracy• Zbyt mała rola elementów motywacyjnych w systemie wynagrodzeń• Wynagrodzenie zasadnicze często w większym stopniu zależy od stażu pracy niż od

wykonywanych zadań

aA x B = budżet wynagrodzeńWskaźnik waloryzacyjny Etat kalkulacyjny Limit zatrudnienia

Na stanowisku naczelnika wydziału wynagrodzenie zasadnicze może wynosić od 990 zł do ponad 13 tys zł.

Ustalanie wynagrodzeń zasadniczych w wymiarze indywidualnym

Składniki wynagrodzenia Sposób ustalania

Dodatek zadaniowy, nagroda kwotowo

Dodatek służby cywilnej Kwota bazowa x mnożnik

Dodatek specjalny kwotowo

Dodatek za wysługę lat Wynagrodzenie zasadnicze x (0,01 x liczba przepracowanych lat)

Wynagrodzenie zasadnicze Kwota bazowa x mnożnik

Trendy zmian w systemach wynagrodzeń na świecie

• Decentralizacja systemu kształtowania wynagrodzeń

• Zwiększenie elastyczności taryfikatorów i tabel płacowych

• Wynagrodzenie w większym stopniu zależy od: kompetencji, odpowiedzialności i wyników, a coraz mniej od stażu pracy

Modernizacja systemu wynagrodzeń w s.c. - założenia

Wynagrodzenie całkowite pracownika

Lojalność względem państwa

Analiza rynku wynagrodzeń

Ocena pracownika i jego kompetencji

Wartość stanowiska pracy

Elementy pozapłacowe

Modernizacja systemu wynagrodzeń w s.c. - kroki

• Opisy i wartościowanie stanowisk pracy• Przełożenie wartościowania na

wynagrodzenia• Zmiany w systemie innych składników

wynagrodzenia• Systemy ocen? Ścieżki kariery?

Kształtowanie wynagrodzeń?

Metoda wartościowania dla służby cywilnej – założenia i ograniczenia

• Jedna metoda dla całej s.c.• Dostosowana do specyfiki s.c.• Krótki czas opracowania (6 miesięcy) i wdrożenia (kolejne

12 miesięcy)• Opracowanie metody i jej wdrożenie – bez dodatkowych

kosztów usług konsultingowych• Ograniczenia systemowe:

– Mnożnikowy system kształtowania środków na wynagrodzenia– Duże różnice w poziomie wynagrodzeń między urzędami– Ograniczenia wynikające z obowiązujących aktów prawnych

Metoda wartościowania dla służby cywilnej - kryteria

Kompetencje (ok. 38%)

WykształcenieDodatkowe punkty – języki obceDoświadczenie zawodoweUmiejętności interpersonalne

Charakter stanowiska pracy (ok. 30%)

Rola stanowiska w organizacjiZłożoność zadań i kreatywnośćHoryzont czasowy planowaniaWarunki pracy

Odpowiedzialność (ok. 32 %)

Za realizację zadań przez współpracowników i podległy personelWpływ stanowiska na decyzjeDodatkowe punkty – formalne upoważnienia

Ustalenie wynagrodzenia zasadniczego członków ksc - dylematy

Kategoria zaszeregowania

Przedział mnożników

X 2 - 3,2

Efekt wartościowania stanowiska pracy

2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2

Wybór mnożnika w ramachwłaściwego przedziału:

-Doświadczenie i kompetencje- Efekty pracy??-Ocena wykonywania zadań??

Droga poziomego awansu na stanowisku

Kierunki dalszej modernizacji systemu wynagrodzeń

• Eliminacja niektórych składników wynagrodzenia?– Dodatek funkcyjny dla stanowisk dyrektorskich– Dodatek specjalny– Dodatek zadaniowy

• Decentralizacja sposobu ustalania wynagrodzenia – taryfikatory i tabele płac w każdym urzędzie

• System premiowy – PRP• Ocena – wszyscy pracownicy

Kolejne wyzwania

• Kształtowanie wynagrodzeń – Regionalizacja i dostosowanie do lokalnych

rynków pracy – Mnożnikowy system kształtowania płac?

• System ocen• System ścieżek kariery

– W ramach urzędu– W całej służbie cywilnej

Przewagi Administracji Centralnej na rynku pracy

Dr Tomasz Rostkowski Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Szkoła Główna Handlowa

Potrzeby pracowników w Polsce

Atuty Służby Cywilnej na rynku pracy

• Stabilność zatrudnienia (1) / pracodawca godny zaufania (3) / ZUS i świadczenia (7)– Pewność wynagrodzenia– Pewność pracy – warunków pracy– W jakim przypadku ministerstwo nie wypłaci

wynagrodzeń urzędnikom?


• Interesująca praca (2) / Zespół / przynależność (4)– Specjalności i stanowiska dostępne jedynie w

SC (dotyczy wybranych stanowisk)– Przeciętne wykształcenie członków SC– Zarządzanie wiekiem pracowników

(dostępność doświadczonych ekspertów)


• Równowaga praca-dom (5)– Pewność zatrudnienia po długotrwałej

nieobecności– Pewność realizacji obowiązków rodzinnych

(np. godziny działania przedszkola)


• Możliwości rozwoju zawodowego w ramach całego Korpusu Służby Cywilnej

Wyzwania dla Służby Cywilnej na rynku pracy

• Interesująca praca w przyszłości (2) –ścieżki karier i indywidualne plany rozwoju

• Praca ciesząca się szacunkiem (6) – promocja pracy i jej specyfiki w Korpusie SC

Wyzwania dla Służby Cywilnej• Zarządzanie efektywnością pracy – zmiany organizacyjne

(odejście od pracochłonnych procesów na rzecz procesów kapitałochłonnych)

• Zarządzanie talentami w obrębie Korpusu Służby Cywilnej– Optymalne wykorzystanie kompetencji – Sytuacja Dyrektorów Generalnych

• Wynagrodzenia, które MUSZĄ być niższe niż biznesie!!! • Budowa wizerunku wśród członków Korpusu Służby Cywilnej• Rozbudowa przewag nad konkurentami na rynku pracy (np.

przedszkola, telepraca, elastyczny czas pracy)

Perspektywy realizacji projektusystemów motywacyjnych

Sebastian TrzaskaDyrektor ds. Merytorycznych

ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

Elementy sprzyjające• Potrzeba wzrostu wynagrodzeń• Potrzeba lepszej alokacji środków w stosunku do obsady

stanowisk – optymalizacja funkcji i obsady osobowej,• Potrzeba rozwoju kompetencji widoczna na rynku,• Chęć różnicowania wygrodzeń w zależności od trudności

pracy wśród urzędników – świadomość rynkowa,• Potrzeba świadomego rozwoju zawodowego,• Możliwość wymiany doświadczeń – skala makro• Niska cena jednostkowa zakupu pomysłów – skala makro

Elementy problematyczne• Tradycja, przyzwyczajenia, stereotypy,• Poziom wiedzy o nowoczesnych systemach,• Ilość osób i stanowisk pracy,• Stan obecny a standardy na rynku firm,• Przepisy nadrzędne,• Możliwość utrzymania standardów i koordynacji projektu

Interesujące spostrzeżenia• Czas realizacji projektu, • Przygotowanie do zmiany,• Strategia wykonania projektu,• Wiara w zmianę,• Oczekiwania od zmiany,• Stabilność zmiany,• PR sukcesu,

Państwa pytania

Modernizacja systemu zarządzania - Podręcznik UX ...z.nf.pl/materialy/pdf/353_1.pdf ·...

Documents

Transcript of Modernizacja systemu zarządzania - Podręcznik UX ...z.nf.pl/materialy/pdf/353_1.pdf ·...