Modelos y Herramientas de Decisión. Proyecto de Lámparas · Responsableacciones de ventas y ......

UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA – BARCELONATECH OPE – ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE EMPRESA (ASPECTOS TÉCNICOS, JURÍDICOS

Y ECONÓMICOS EN PRODUCCIÓN )

Carlotta Sasso · Antonio Martí· Sergi Simón Puigpinós· Pablo Villegas· Ludivine de Vaugelade · Fabio Nichele

Modelos y Herramientas de Decisión. Proyecto de Lámparas

OPE-PROTHIUS – OPE-SW-2016/07 240EO023 (20160419) – http://futur.upc.edu/OPE – www.prothius.com – Departamento de Organización de Empresas – ETSEIB · UPC

MODELOS Y HERRAMIENTAS DE DECISIÓN 240EO023 – Máster Universitario en Ingeniería de Organización (240MUEO) - ETSEIB

MHD’16 – Proyecto de Lámparas

(SMPVVN)

Departamento de Organización de Empresa

PRESENTACIÓN FINAL DEL PROYECTO DE LÁMPARAS

MODELOS Y HERRAMIENTAS DE DECISIÓN

19/05/2016

31.05.2016 Seite 2Proyecto de Lámparas

EL EQUIPO DEL PROYECTO

Carlotta Sasso Ludivine de Vaugelade

Fabio Nichele

Sergi Simón Puigpinós

Pablo Villegas Martín

Antonio Martí Artigues


TIPOS DE LÁMPARASEstilo básico El cliente puede decidir entre variantes

diferentes

Dos colores de los tubos

Dorado

Plateado

Cuatro estilos de países diferentes

Alemán (Bauhaus) – estilo básico

Catalán (Gaudí)

Francés

Italiano

Hay un estilo básico de la lámpara. Otras variantes son modificaciones de este estilo.

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TIPOS DE LÁMPARASAlemán (Bauhaus) Catalán (Gaudí) Francés (de bronce)

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TIPOS DE LÁMPARASItaliano (Milano)Alemán (Bauhaus)

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DÓNDE ESTAMOS

Inicialmente, distribuiremos nuestros productos en: - España, Francia, Alemania e Italia.

Situaremos nuestra fábrica en un lugar estratégico.

Situado: - No más de 12 horas por carretera de (Madrid,

París, Berlín y Roma). - Permitirá realizar entregas en poco tiempo.

ST Bonnet de mure (Lyon, France) –1110m²

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COMO LO VAMOS A HACER

Fabricaremos nuestros productos en ST Bonnet de mure (Francia). Distribuiremos a diferentes almacenes situados en los distintos países. Finalmente, los distribuiremos a los centros de ventas.

Además, habrá la posibilidad de realizar pedidos online a través de nuestra página web.

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PROCESO PRODUCTIVO

Recepción de las materias primas

Base

Tubo

Cables

Interruptor

Enchufe

Bombilla (LED)

Pantalla o tulipa

Joyas estilo francés, italiano y catalán

Almacenaje de todos los diferentes componentes

Traer los componentes a los puestos de trabajo

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PROCESO PRODUCTIVO

Ensamblaje de la base y una parte del tubo

Añadir la parte personalizada del tubo al ensamblaje

Eso se hace en cuatro líneas diferentes como el modelo alemán es más rápido de hacer

Ensamblaje de la pantalla o tulipa

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Distribución

EmpaquetamientoControl de calidad

Ensamblaje de piezas e

instalación eléctrica

PROCESO PRODUCTIVO

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NORMAS Y CONOCIMIENTO

Una de nuestras fortalezas es nuestro equipo de diseñadores cualificados.

Las operaciones de montaje no necesitan mucho conocimiento.

Respetamos las normas internacionales ISO 14 000.

Jornada laboral de 35 horas semanales.

1 turno de las 8:30 a.m. a las 5:00 p.m. con una hora y media de descanso a mediodía.

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ORGANIGRAMA

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PERSONAL NECESARIO 1/4Fábrica Salarios Conocimiento1 Jefe de equipo de producción 27 300 €/año Gestión de equipo

7 Operarios 19 500 €/año Soldadura

2 Electricistas 19 500 €/año Circuitos eléctricos

3 Orfebres de montaje 19 500 €/año Fabricación y ensamblaje de piezas de metal para muebles

2 Agentes de control de calidad 22 300 €/año Bases de soldadura y de orfebrería

Almacén Salarios Conocimiento

1 Director de almacén 28 000 €/año Gestión stock, pedidos, flujos

2 Asistentes de gestión de stock 23 700 €/año

Distribución Salarios Conocimiento

1 Técnico superior en Logística 25 500 €/año Logística y transporte

4 Responsables de centros de distribución 27 900 €/año Distribución, normas y costumbre de

su país

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Departamento financiero Salarios Tareas y Conocimiento

1 Director financiero 50 000 €/año

Planes de financiación: establecimiento y seguimiento, gestión de la tesorería, negociación con bancos, realización balance…

1 Experto contable 42 000 €/año Revisión contable – Tascas finanzieras

1 Experto en control de gestión 31 200 €/año

Definir objetivos departamentales, estudios económicos y financieros, control de los resultados. Uso de programas de recolección de datos contables y financieros.

Recursos humanos Salarios Tareas y Conocimiento

1 Director de Recursos Humanos 70 000 €/año

Gestión del personal, gestión de carrera, definir salarios, desarrollar la motivación de los empleados, se asegura que se siga la legislación del trabajo en vigor, comunicación interna

PERSONAL NECESARIO 2/4

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PERSONAL NECESARIO 3/4Marketing Salarios Tareas y Conocimiento

1 Director Comercial 52 000 €/añoResponsable acciones de ventas y publicidad, definición de la política de precios, estudio de la competencia…

1 Director Marketing 60 000€/año

Plan de marketing 4P, Buscar las tendencias y oportunidades del mercado, buen manager conocimiento en técnicas comerciales, encuestas sobre los clientes

Compras Salarios Tareas y Conocimiento

1 Director Compras 35 000 €/año

Organiza las compras, negocia mejorescondiciones de compras, estudiar el mercado de los proveedores, puente entre proveedores, y otros departamentos de la empresa… Buen conocimiento del sector de actividad, colaboración con los otros departamentos

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PERSONAL NECESARIO 4/4Sistemas de Información Salarios Tareas y Conocimiento

1 Ingeniero en Sistemas de Información 38 000 €/año

Desarrollar y mantener softwares para la organización de la empresa, y gestión de los datos.

Diseño Salarios Tareas y Conocimiento

2 Diseñadores de productos 27 000€/año

Elige colores, materiales, formas para el producto y su embalaje teniendo en cuenta parámetros comerciales, económicos, ergonómicos y financieros. Alto conocimiento de software 2D y 3D de diseño y busca nuevas tecnologías de diseño,

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ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN

Dirección

Consejo

Comisiones

Reparto del poder – Sistema electoral 1 PERSONA = 1VOTO Decisiones tácticas Alta dirección + representación

departamental

Intreseses de los trabajadores Representación departamental en 4

ámbitos: Seguridad Calidad Relaciones Internacionales Ámbito legal

Alta dirección Socios – fundadores Accionistas mayoritarios Representación accionistas

minoritarios Decisiones estratégicas

Dirección

ConsejoComisiones

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CONSEJO

INTEGRANTES DEL CONSEJO Presidente del consejo (1 pers.) Secretario del Consejo (1 pers.) Fundadores y socios (3 pers.) Accionistas mayoritarios (3 pers.) Representación accionistas minoritarios (1

pers.) Dirección de la empresa (1pers + secretario

+ presidente)SISTEMA DE DECISIÓN DEL ÓRGANO DE

CONSEJO1. Según porcentaje de representación.2. Decisiones por método electoral.3. Se aprueban decisiones por mayoría

35%

35%

25%

5%

PORCENTAJE DE REPRESENTACIÓN

Socios /fundadores Accionistas mayoritariosDirección de la empresa Accionistas minoritarios

EVALUACIÓN DE RESULTADOS / FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA

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DIRECCIÓN

• 11 PERSONAS – (33% trabajadores). • 1 PERSONA = 1 VOTO

SISTEMA DE ELECCIÓN DEL ÓRGANO DIRECTIVO

1. La representación del órgano viene dado por una matriz de decisión por criterios.

2. Ponderación de los criterios más importantes.

3. Asignar nota (sobre 10) a cada departamento.

4. Calcular nota ponderada.• Nota < 5 Excluidos del órgano.• Nota >= 5 Incluir en el órgano según

porcentaje.

ALTA DIRECCIÓN +

REPRESENTACIÓN DEPARTAMENTAL

DECISIONES TÁCTICAS / MEDIO PLAZO

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http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjF-tS7-aTLAhVKORQKHWe6AAQQjRwIBw&url=http://chamitas2.blogspot.com/2015/03/tema-9-de-los-derechos-de.html&psig=AFQjCNFcghycyPL-NxUh_aWG-7l28Uqa5A&ust=1457106888346658


DIRECCIÓNCriterios /

DepartamentoConocimiento

financiero(20%)

Gestión de la producción

/stocks(20%)

Distribución(15%)

Ventas(20%)

Gestión de personal

(10%)

Conocimiento informático

(5%)

I+D+i(10%)

PUNTUACIÓNTOTAL

REPRESENTACIÓN

Dirección 7 8 8 8 8 5 7 7,75 (24%) 3 PERSONAS

Financiero 10 5 5 7 3 3 3 5,9 (19%) 2 PERSONAS

Comercial 4 5 5 10 2 2 3 5,15 (16%) 2 PERSONAS

RRHH 3 3 3 3 10 0 3 3,55 -

Mant. 0 0 0 0 0 5 0 0,25 -

Logística 7 6 10 7 3 3 5 6,45 (20%) 2 PERSONAS

Producción 6 10 6 7 3 3 5 6,45 (20%) 2 PERSONAS

IT 0 0 0 0 0 10 0 0,5 -

Diseño 3 3 3 6 6 3 10 4,6 -

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COMISIONES

Se considerarán 4 tipos de comisiones:

- Seguridad en el trabajoEstará formado por el director de producción y el director de recursos humanos.Se encargarán de controlar y mantener las buenas condicionales laborales y mejorarlas para mantener el buen clima de la empresa. Eso incluye verificar todos los sistemas de producción y todos los empleados. - Calidad Estará formado por el director de producción.Se encargan de controlar y verificar la calidad del producto, del servicio web, y de la satisfacción del cliente.- Relaciones InternacionalesEstará formado por un personal del departamento de logística y el director comercial.Se encargará del buen desarrollo de las relaciones internacionales en los diferentes país y buscar nuevas fuentes de negocio.- LegalEstará formado por la Dirección.Se encargará del cumplimiento legislativo de todos los países de nuestra actividad.

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.

REPARTO PORCENTUAL DEL PODER

DIRECCIÓN = EMPRESA CONSEJO = ACCIONISTAS COMISIONES = TRABAJADORES

40%

35%

25%

PORCENTAJE DE REPRESENTACIÓN

Dirección Consejo Comisiones

• Ningún órgano dispone de mayoría: debateentre órganos representativos.

• Discusión de las decisiones másimportantes.

• Cada órgano dispone de representación.

Decisiones a nivel operativo

Decisiones a nivel estratégico

Dirección

Decisiones a nivel táctico

ConsejoDirectores de departamento

¿QUIÉNDECIDE?

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• Nueva máquina de ensamblaje: Departamento de producción- Al aumento de producción Máquina con más ritmo de producción.

• Sistema ERP nuevo: Departamento de ventas / comercial / finanzas- Integrar los procesos que se establecen entre proveedores

• Material Oficina. Departamento comercial / finanzas• Software de seguridad de datos. Departamento de IT• Software de reclutamiento de personal. Departamento de RRHH• Nuevo camión de distribución. Departamento de logística / distribución

REPARTO DE RECURSOS

• Definición del problema- Se decide reinvertir el 30% de los beneficios del año en diferentes bienes. - A las diferentes necesidades de diferentes departamentos. - Utilizando los diferentes métodos de reparto proporcional.

NECESIDADES DEPARTAMENTO

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PROBLEMA REPARTO – MÉTODO HAMILTON

DEPARTAMENTOS Producción Comercial Finanzas IT RRHH Logística / Distribución Diseño Mantenimiento GLOBAL

Votos 10 6 5 3 2 7 0 0 33

Cuotas 9.1 5.5 4.5 2.3 1.8 6.4 0 0 30

Entero 9 5 4 2 1 6 0 0 27

Fracción 0.1 0.5 0.5 0.3 0.8 0.4 0 0 3

Reparto 9 5 5 3 2 6 0 0 30

Decidir a qué departamentos se deben distribuir estos bienes. Cada persona de dirección deberá votar a departamentos diferentes, de manera que hay una totalidad de 30 votos.

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PROBLEMA REPARTO – MÉTODO ADAMS

DEPARTAMENTOS Cuotas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Xi

Producción 9.1 ∞ 9.1 4.5 3.0 2.3 1.8 1.5 1.3 1.14 8

Comercial 5.5 ∞ 5.5 2.3 1.8 1.4 1.1 5

Finanzas 4.5 ∞ 4.5 2.3 1.5 1.4 0.9 5

IT 2.7 ∞ 2.7 1.4 0.9 3

RRHH 1.8 ∞ 1.8 0.9 2

Logística / Distribución 6.4 ∞ 6.4 3.2 2.1 1.6 1.3 1.1 1.1 7

Diseño 0 0

Mantenimiento 0 0

GLOBAL 30

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PROBLEMA REPARTO – MÉTODO JEFFERSON

DEPARTAMENTOS Cuotas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Xi

Producción 9.1 9.1 4.5 3.0 2.3 1.8 1.5 1.3 1.1 1.0 9

Comercial 5.5 5.5 2.3 1.8 1.4 1.1 0.9 0.8 6

Finanzas 4.5 4.5 2.3 1.5 1.1 0.9 0.8 5

IT 2.7 2.7 1.4 0.9 2

RRHH 1.8 1.8 0.9 0.6 2

Logística / Distribución 6.4 6.4 3.2 2.1 1.6 1.3 1.1 0.9 6

Diseño 0 0

Mantenimiento 0 0

GLOBAL 30

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PROBLEMA REPARTO – MÉTODO WEBSTER

DEPARTAMENTOS Cuotas 0.5 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 9.5 Xi

Producción 9.1 18.18 6.1 3.6 2.6 2.0 1.7 1.4 1.2 1.1 1.0 9

Comercial 5.5 10.9 3.6 2.2 1.6 1.2 1.0 0.8 6

Finanzas 4.5 9.1 3.0 1.8 1.3 1.0 4

IT 2.3 5.5 1.8 1.1 0.8 3

RRHH 1.8 3.6 1.2 0.7 2

Logística / Distribución 6.4 12.7 4.2 2.5 1.8 1.4 1.2 1.0 6

Diseño 0.0 0

Mantenimiento 0.0 0

GLOBAL 30

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NUEVAS ACCIONES

Evaluamos acciones estratégicas para el futuro de la empresa, son las siguientes:1. Nuevo producto (estilo de los Balcanes);2. Nueva planta que se construirá;3. Asociarse con un competidor;4. Automatización en la producción;5. Aumento de la producción hasta el nivel máximo permitido por la planta;6. Nueva campaña de publicidad para aumentar las ventas;7. La integración de distribución a los 4 almacenes;

CONSECUENCIASTodas las acciones conducen a un aumento de la producción más o menos marcada. La única acción que reduce directamente los costes de producción es la automatización.

Sobre la base de los resultados históricos alcanzados por los competidores con algunas acciones, el comité descarta algunas hipótesis, esperando un resultado insuficiente. Entonces, el comité promove a una segunda análisis más detallada los supuestos 1,3,4,6.

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ESCENARIOS

A) Puntualidad / Retraso en la entrega de los bienes y servicios requeridos;B) Crecimiento / Contracción general del mercado de lámparas (también en relación con la

demanda general de bienes);

Salen estos escenarios:

Los escenarios se refieren fundamentalmente a tres variables: las tendencia macro-económicay el mercado de las lámparas, que determinan la tendencia de las ventas, y los retrasos enel desarrollo del proyecto por causas externas (p. ej. mal tiempo, burocracia etc.).Las dos variables tienen impactos diferentes en cada una de las opciones, y actuar de formaindependiente por lo que tenemos un total de 2x2 = 4 configuraciones posibles.

1) Puntualidad – Crecimiento2) Retraso – Crecimiento3) Puntualidad – Contracción4) Retraso - Contracción

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MÉTODOS DE RESOLUCIÓN

Para este segundo análisis, al no haber estudiado la situación macroeconómica de cada país y el correcto funcionamiento de la infraestructura, no podemos establecer la probabilidad de ocurrencia de cada escenario. Por lo tanto, tendremos que utilizar los métodos de decisión con universo incierto.Métodos diferentes devolven resultados diferentes. La elección final caerá en el método que ha sido seleccionado varias veces.En el caso de Hurwicz, repetimos el método con 3 coeficientes progresivamente más negativo, para hacer un análisis riguroso en caso de empate.

Los métodos por los cuales se procederá son:

1) Método de Wald;2) Método de Savage;3) Método de Plunger;4) Método de Hurwicz, con α = 0,35 – 0,5 y 0,8 (comité más pesimista)5) Método de Laplace

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TABLA DE UTILIDADES

Se evaluaron todas las acciones posibles que cruzan con cada escenario y que consiguen un coeficiente de utilidad para la empresa. Cuanto mayor sea el coeficiente mayor será el beneficio para la empresa. Por conveniencia, el coeficiente de utilidad se limita entre 0 y 100.

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Accion\Escenarios 1) Punt - Crecimiento2) Retraso - Crecimiento

3) Punt - Contracción4) Retraso - Contracción

Lampara Balcanica 90 62 40 17

Adquirir un competidor 60 45 32 28

Automatización 100 65 23 0

Publicidad 65 47 28 20


RESULTADOS

- BC3

WALDAccion\Escenarios 1) Punt - Crecimiento 2) Retraso - Crecimiento 3) Puntualidad - Contracción 4) Retraso - Contracción fi(ai)

Lampara Balcanica 90 62 40 17 17

Adquirir un competidor 60 45 32 28 28

Automatización 100 65 23 0 0

Publicidad 65 47 28 20 20

Resultado 28 Adquirir un competidor

SAVAGEAccion\Escenarios 1) Punt - Crecimiento 2) Retraso - Crecimiento 3) Puntualidad - Contracción 4) Retraso - Contracción fi(ai)





Resultado 18 Lampara Balcanica


RESULTADOS

- BC3

PLUNGERAccion\Escenarios 1) Punt - Crecimiento 2) Retraso - Crecimiento 3) Puntualidad - Contracción 4) Retraso - Contracción fi(ai)





Resultado 100 Automatización

HURWICZAccion\Escenarios Wald Plunger fi(ai) , α1 fi(ai) , α2 fi(ai) , α3

Lampara Balcanica 17 90 64,45 53,5 38,9Adquirir un competidor 28 60 48,8 44 37,6Automatización 0 100 65 50 30Publicidad 20 65 49,25 42,5 33,5MAX (U) 65 53,5 38,9

α1 0,35 Resultados 65α2 0,5 Resultados 53,5α3 0,7 Resultados 38,9 Lampara Balcanica

AutomatizaciónLampara Balcanica


RESULTADOS

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LAPLACEAccion\Escenarios 1) Punt - Crecimiento 2) Retraso - Crecimiento 3) Puntualidad - Contracción 4) Retraso - Contracción fi(ai)




Publicidad 65 47 28 20 160

Resultado 209 Lampara Balcanica

Vamos a ver que decision tomar desde estos resultados.


RESUMEN Y CONCLUSIONES

Wald Adquirir CompedidorSavage Lámpara BalcanicaPlunger AutomatizaciónHurwicz (α = 0.35, 0.5, 0.8) Automatización, Lámpara Balcanica, Lámpara BalcanicaLaplace Lámpara Balcanica

En casi todos los métodos encontramos lámpara balcanica como mejor estrategia.

Además es la solución obtenida en el método de Laplace que es realista.

A pesar del resultado, que sugiere que se debe comenzar con la producción de una nueva lámpara, la junta decidió hacer un estudio adicional para ver mejor cada alternativa antes de tomar una decisión.

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA Para analizar el rendimiento económico, se observan tanto los resultados económicos de los líder del mercado como pueden ser Artemis y Tiffany y también la tendencia económica general en los diversos países.

Tendencia del mercado: las dos empresa han cerrando el 2015 en activo, marcando un nuevo comienzo después de un difícil ejercicio en 2014.

Economías nacionales: España e Italia muestran un ligero aumento del PIB en 2015, además Francia y Alemania muestran un crecimiento más fuerte.

Por esta razón, teniendo en cuenta también la retirada del mercado de algunos productos de IKEA relacionados con nuestra industria, se estima un crecimiento nel mercado con una probabilidad del 70%.

Retrasos del proyecto: teniendo en cuenta especialmente causas externas, un cálculo de media ya se ha realizado. Entonces, es lógico colocar una probabilidad de ocurrencia de 50%. Siendo el cálculo pesimista, se espera que retrasos pueden ocurrir con una probabilidad del 40%

fuentes:Crecimiento economico Artemis y Tiffany

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http://www.corriere.it/notizie-ultima-ora/Economia/Finanza-Artemide-dividendo-mln-Gismondi-pre-Ipo/20-08-2015/1-A_019205755.shtml?refresh_ce-cp

http://it.investing.com/equities/tiffany---co-income-statement


DEFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS

Teniendo en cuenta los dos parámetros independientes, por lo que cada caso es independiente estocásticamente, podemos calcular la probabilidad condicional como:

Dónde:P (Crecimiento general del mercado de lámparas) = 0,7P (Contracción general del mercado de lámparas) = 0,3P (Cumplir con la fecha final del proyecto) = 0,6P (Retraso en la fecha final del proyecto) = 0,4

Entonces:P1 (crecimiento – asiduidad) = 0,7*0,6 = 0,42P2 (crecimiento – retraso) = 0,7*0,4 = 0,28P3 (contracción – asiduidad) = 0,3*0,6 = 0,18P4 (contracción – retraso) = 0,3*0,4 = 0,12P1+P2+P3+P4 = 1

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BAYES SIN EXPERIMENTACIÓN

Teniendo solamente en cuenta las diferentes probabilidades de ocurrencia de cada escenario, se puede utilizar el método de BAYES sin experimentación

También con este método la acción sugerida es producir una nueva lámpara para ser incluida en el mercado

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p(si) 0,42 0,28 0,18 0,12

Accion\Escenarios1) Punt -

Crecimiento2) Retraso - Crecimiento

3) Punt - Contracción

4) Retraso - Contracción

fi(ai)

Lampara Balcanica 90 62 40 17 64,4

Adquirir competidor 60 45 32 28 46,92

Automatización 100 65 23 0 64,34

Publicidad 65 47 28 20 47,9


PRUEBA DE VERIFICACIÓN

Se estableció contacto con expertos en el mundo de la logística, para entender los plazos reales de desarollo de proyectos en el mercado de las lámparas

Los resultados del estudio sobre la asiduidad de todos los escenarios posibles son:

p(retraso | s1): 0,2p(retraso | s2): 0,35p(retraso | s3): 0,3p(retraso | s4): 0,45

Obviamente, para cada escenario de la proporción de simulaciones que terminan sin demora se puede calcular con 1 - p(retraso | sj)

- BC4

p(S) 0,42 0,28 0,18 0,12p( X|S ) s1 s2 s3 s4 p(X)retraso 0,2 0,35 0,3 0,45 0,29

asiduidad 0,8 0,65 0,7 0,55 0,71


Una vez obtenidos estos datos, podemos continuar con un segundo método, que es el de BAYES con experimentación.

Ya hemos definido un p(sj) probabilidad a priori. También tenemos las condiciones p(xk | sj). Entonces, podemos calcular la probabilidad marginal p(X) (ya incluidos en la tabla anterior) y la probabilidad condicional.

BAYES CON EXPERIMENTACIÓN

- BC4

p ( S | X ) Retraso Asiduidad P(S)s1 29,0% 47,3% 0,42s2 33,8% 25,6% 0,28s3 18,6% 17,7% 0,18s4 18,6% 9,3% 0,12

TOTAL 1 1 1


Entonces también, podemos construir el árbol de decisión. Aquí ponemos solamente una pequeña parte (sin experimentación). Todo el árbol se puede ver en esto file: Árbol de decisión


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https://www.dropbox.com/s/1705hef65de2qay/Tablas%20de%20probabilidades.xlsx?dl=0



Todo el árbol se puede ver en esto file: Árbol de decisión. Aquí otra parte (con experimentación).Los resultados de las pruebas también se pueden ver en la tabla en la siguiente diapositiva.


- BC4



BAYES CON EXPERIMENTACIÓNs1 47,3% 90 42,59s2 25,6% 62 15,89296s3 17,7% 40 7,098592s4 9,3% 17 1,580282s1 47,3% 60 28,39437s2 25,6% 45 11,53521s3 17,7% 32 5,678873

a3 s4 9,3% 28 2,602817s1 47,3% 100 47,32394s2 25,6% 65 16,66197s3 17,7% 23 4,08169s4 9,3% 0 0s1 47,3% 65 30,76056s2 25,6% 47 12,04789s3 17,7% 28 4,969014s4 9,3% 20 1,859155s1 29,0% 90 26,06897s2 33,8% 62 20,95172s3 18,6% 40 7,448276s4 18,6% 17 3,165517s1 29,0% 60 17,37931s2 33,8% 45 15,2069s3 18,6% 32 5,958621

a1 s4 18,6% 28 5,213793s1 29,0% 100 28,96552s2 33,8% 65 21,96552s3 18,6% 23 4,282759s4 18,6% 0 0s1 29,0% 65 18,82759s2 33,8% 47 15,88276s3 18,6% 28 5,213793s4 18,6% 20 3,724138

a3

55,21

a4

49,64

a1

57,63

a2

43,76

retraso

asiduidad

Test65,042

a1

67,16

a2

48,21asiduidad

retraso

68,07

57,63

43,65

a3

68,07

a4

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BAYES CON EXPERIMENTACIÓN - CONCLUSIONES

También podemos calcular el valor máximo aceptable de los datos de prueba al cual se debe restar el mejor resultado sin la prueba (es decir, BAYES sin Experimentación): 65,042 - 64,4 = 0,642

Si las pruebas indica retrasos, es aconsejable proceder con la lámpara de los Balcanes, si no es mejor elegir la automatización.

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JUEGO DE SUMA CERO

Se plantea un juego de suma cero:

- El juego se realizará con un competidor muy similar anuestra empresa.

- Se analizaran las diversas expansiones que podemos haceren nuestra empresa comparándolas con las expansionesque puede hacer nuestro competidor.

- Se compararan los miles de clientes que ganará o perderánuestra empresa a favor del competidor elegido según lasacciones que realice cada empresa.

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JUEGO DE SUMA CEROLámparas MAJOR

Ventajas competitivas:

-Empresa joven y con gran proyección.

-Empleo de técnicas lean en fabrica.

-Modelo de producción JIT.

Zonas geográficas con dominio de cuota de mercado:

Reino Unido

Zona de los Balcanes (Grecia, Croacia, Rumania).

Europa Mediterránea (España y Portugal) .

Zonas de expansión posible: Europa Central (Francia y Alemania).

Europa Oriental (Polonia y República Checa).

Rusia.

No expandirse.

- BC5

LUXURY Ventajas competitivas:

-Más experiencia.

-Más dominio en el mercado europeo.

-Mejor flota de distribución.

-Presencia en más países europeos.

Zonas geográficas con dominio de cuota demercado:

España. Alemania. Francia. Italia.

Zonas de expansión posible: Zona de los Balcanes

(Grecia, Croacia, Rumania). Europa Mediterránea (Portugal) . Europa Oriental (Polonia y República Checa).


Consideraciones de las zona a expandirse

Reino Unido: Domina Empresa Major.Seria difícil quitarle clientes ya que estámuy consolidad todo y levar pocos meses.

Europa Mediterránea: España y Portugal- España el mercado está dividido entre las dos empresa.- Portugal solo hay nuestro competidor, se tienen muchas dudas si podremos entrar con tanta fuerza para ganar cuota de mercado.

Europa Central (Francia y Alemania): es uno de los mejores mercados y esta dominado por nuestra empresa, por lo cuál, la entrada de otra empresa de estilo similar seria muy complicado Europa Oriental (Polonia y

República Checa): es un mercado virgen y potencial.

Rusia: es un mercado virgen y pero se duda de su potencial

Zona de los balcanes: Domina EmpresaMajor. Nosotros no tenemos presencia


Tabla de ganancias

Miles de clientes nuevos de la empresa respecto nuestro competidor. Según presencia en los mercados europeos.

TABLA DE SUMA CERO (Ganancias Clientes LUXURY)

ACCIONES LUXURYACCIONES LÁMPARAS MAJOR

Europa Central Europa Oriental Rusia No ampliar Zona

Reino Unido 10 -50 -20 10

Balcanes 20 -60 10 30

Europa Mediterránea 0 -20 -10 0

Europa Oriental 50 10 40 60

- BC5

Ejemplo:Si apostamos por una zona donde Major es fuerte (ReinoUnido), y ellos apuestan por un mercado virgen: perdemos 50respecto a nuestro competidor.


Dominancias y Punto de Silla

- Se buscan las dominancias que pueda haber y se encuentra un punto de silla. Dónde las dos empresas llegaran a la conclusión que la zona dónde deben expandirse es Europa Oriental.



Europa Central Europa Oriental Rusia No ampliar Zona

Reino Unido 10 -50 -20 10

Balcanes 20 -60 10 30

Europa Mediterránea 0 -20 -10 0

Europa Oriental 50 10 40 60

- BC5


JUEGO DE SUMA CERO

Se siguen los criterios MAX MIN y MIN MAX para estudiar cuáles son las acciones dónde cada empresa pueda minimizar su máxima pérdida.

- MAX MIN (Nuestra empresa)- MIN MAX (Empresa competidora)



MÍNIMOEuropa Central Europa Oriental Rusia No ampliar Zona

Reino Unido 10 -50 -20 10 -50

Balcanes 20 -60 10 30 -60

Europa Mediterránea 0 -20 -10 0 -20

Europa Oriental 50 10 40 60 10 MAX MIN

MÁXIMO 50 10 – MIN MAX 40 60

- BC5

JUEGO NO JUSTOGanamos 10000 clientes respecto a Major.


JUEGO DE SUMA CERO

Se plantea un juego de suma cero: Una vez sabemos que las dos empresas tienenintención de expandirse por Europaoriental, evaluaremos estratégias de publicidad aseguir.

- El juego se realizará con un competidor muy similar anuestra empresa: Major.

- Se analizaran las diversas estratégias de publicidad quepuede realizar ambas empresas.

- Se compararan los miles de clientes que ganará o perderánuestra empresa a favor del competidor elegido según lasacciones que realice cada empresa.

- BC6


Análisis del escenario inicial (1)

Luxury y Major están compitiendo por el mismo tipo de cliente

Las dos empresas deciden publicitarse con el fin de incrementar sus ventas

Las estrategias de marketing que barajan son:

Publicitarse en revistas de diseño

Publicitarse en blog de interiorismo y diseño


Publicitarse en revistas de diseño y periódicos


Participar en ferias del sector


No publicitarse en absoluto

- BC6



Los dos clientes nunca han ido a ferias: los dos pueden adquirir público potencial.

Actualmente, Major tiene una fuerta influencia en el Periódico.

Nosotros desde años atrás optamos por el mercado digital (web).

No tenemos bastante dinero para elegir los 3 medios de publicidad.

La mayoría de clientes compra a través de internet. Luego son las ferias.

Medios con más cobertura

Períodicos/ revistas

Ferías del sector

Páginaweb / blogs

- COBERTURA +

Medios que atraen clientes nuevos

Períodicos/ revistas

Páginaweb / blogs

Ferias del sector

- ATRACCIÓN +

- BC6


Matriz de pagos

Tabla con las ganancias (Miles de clientes nuevos) de la empresa respecto su competidor comparando las diferentes estratégias de márketing usadas.

J1 / J2 E1Periodico

E2Blog

E3Ferias

E4No Publ. MAXIMIN

A1Periodico -3 -1 -2 6 -3

A2Blog 2 5 6 9 2

A3Ferias 4 1 0 7 0

A4No Publ. -7 -12 -8 2 -12

MINIMAX 4 5 6 9

- BC6


J1 / J2 E1Periodico

E2Blog

E3Ferias

E4No Publ. MAXIMIN

A1Periodico -3 -1 -2 6 -3

A2Blog 2 5 6 9 2

A3Ferias 4 1 0 7 0

A4No Publ. -7 -12 -8 2 -12

MINIMAX 4 5 6 9

Estratégias dominadas

- BC6


Matriz de reducción y sistema lineal

PL-J1: maxV

2*X2+4*X3>= V1*

5X2+X3>= V1*

6*X2>= V1*

X2+X3=1

J1 / J2 e1 e2 e3a2 2 5 6a3 4 1 0

PL-J2: minV

2*Y1+5*Y2+6*Y3<= V2*

4Y1+Y2<= V2*

Y1+Y2+Y3=1

Con las estratégias mixtas, ganamos 3000 clientes sobre nuestro

competidor

V 3x1 0x2 1/2x3 1/2x4 0

V = 3Y1= 2/3Y2= 1/3Y3= 0Y4= 0

- BC6


JUEGO DE SUMA GENERAL

Se plantea un juego de suma general:

El juego se realizará con el competitor Major.

Se analizarán las diversas estratégias de I+D a largoplazo (20 años) que puede realizar ambas empresas.

Se compararan los beneficios que ganaran nuestraempresa y el competidor elegido según las acciones querealizará cada empresa.

Consideramos dos nuevos materiales que son muy innovadores para hacer nuestras lamparas:

- BC7

Un polímero de auto-limpiezaUna madera translúcida


Análisis del escenario inicial

Luxury y Major están estudiando nuevas aplicaciones para el mismo tipo de producto

En los próximos años, en cada semestre las dos compañías pueden desarrollar el conocimiento de un solo tipo de material.

Las estrategias I+Dson:


Desarrollar el conocimiento sobre polímero


Desarrollar el conocimiento sobre la madera translúcida

Se tienen en cuenta solamente dos estrategias de I+D, por lo tanto una matriz:

2 x 2

S1E1

S2E2

- BC7



Actualmente, Major tiene un mejor conocimiento sobre el tratamiento de materiales

El polímero de auto-limpieza será más apreciado por los clientes en los próximos años

Si los dos van a invertir en el polímero obtendremos más beneficios, pero al mismo tiempo es un material más difícil de trabajar

Teniendo en cuenta el escenario inicial, realizamos la tabla de pagos laterales ( en Miles de clientes nuevos) de la empresa respecto su competidor comparando las diferentes estratégias de I+D usadas.

- BC7

J1(J2) s1 s2e1 3(7) 2(3)e2 2(1) 5(6)


Estrategias prudenciales

Estrategia pura prudencial

Estrategia mixta prudencial

• Si los dos utilizan estrategia prudencial: V1,V2 = (2,3)

PL-J1 pura:

3*X1+2*X2>= V1*

2*X1+5*X2>= V1*

X1+X2=1

PL-J2 pura:

7*Y1+3*Y2>= V2*

1*Y1+6*Y2>= V2*

Y1+Y2=1

• X1= 3/4• X2= 1/4• V1* = 11/4

• Y1= 1/3• Y2= 2/3• V2*= 13/3

- BC7

J1(J2) s1 s2 mine1 3(7) 2(3) 2e2 2(1) 5(6) 2

min 1 3


Estrategias contraprudenciales

Estrategia pura contraprudencial

Estrategia mixta contraprudencial

• Si los dos utilizan estrategia contraprudencial:

V1,V2 = (3,6)

PL-J1 contra:

7*X1+X2<= V1*

3*X1+6*X2<= V1*

X1+X2=1

PL-J2 contra:

3*Y1+2*Y2<= V2*

2*Y1+5*Y2<= V2*

Y1+Y2=1

• X1= 5/9• X2= 4/9• V2* = 13/3

• Y1= 3/4• Y2= 1/4• V1*= 11/4

- BC7

J1(J2) s1 s2 maxe1 3(7) 2(3) 7e2 2(1) 5(6) 6

max 3 5


Estrategias con equiprobabilidad

- BC7

J1(J2) s1 s2e1 3(7) 2(3)e2 2(1) 5(6)


Estrategias con pagos laterales

- BC7

J1(J2) s1 s2e1 3(7) 2(3)e2 2(1) 5(6)

Posición Mejor Peor Status QuoJ1 (5;6) (2;3) 2,75J2 (3;7) (2;1) 4,33


Resolución – Arbitraje de Nash

- BC7

Posición Mejor Peor Status QuoJ1 (5;6) (2;3) 2,75J2 (3;7) (2;1) 4,33

5; 6

3; 7

2; 3

2; 1

4,61; 6,19

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gan

anci

a J2

Ganancia J1

Arbitraje de Nash


Problema de decisión polietápica – distribución de esfuerzo

Para sobrevivir en a la competencia cada vez más feroz, la dirección pide también al departamento de I + D desarrollar (a corto plazo) un prototipo de lámpara "inteligente", conectada con el funcionamiento general de la casa.

El laboratorio de investigación propone más tarde cuatro alternativas diferentes, todas relacionadas con la conectividad a los dispositivos móviles y portátiles

1) lámpara + módem Wi-Fi, gracias a una conexión de par trenzado 2) lámpara con una función de módem, con la adición de una SIM 3) la lámpara con la función amplificadora de señal Wi-Fi 4) la lámpara con la función Bluetooth, como hub a otros dispositivos (TV, altovoces...)

- BC8


Problema de decisión polietápica – distribución de esfuerzo

La administración pide la evaluación de potencial de mercado (y por lo tanto los beneficios) a un experto. En total, la dirección no está dispuesto a invertir más de 400 miles de euros en uno de estos prototipos, y prefiere invertir en más de un proyecto para diversificar el riesgo. En la tabla vemos el beneficio de cada proyecto cuando se le da un

presupuesto, discretizado en cantidades de 100 miles de euros.

Vamos a repartir la inversión entre los cuatros proyectos, maximizando los beneficios, que se calculan midiendo gastos, ventas y futuras oportunidades.

Previsión de unidades vendidas en los dos primeros añosconexión amplificador SIM bluetooth

0 0 0 0 01 34 25 14 232 46 33 16 263 50 39 17 284 52 42 17 29

(k€)

- BC8


Función objectivo y prima etapa (bluetooth)

- BC8


Función objectivo y prima etapa (bluetooth)

s4/x4 0 1 2 3 4 f4(s4) x4*0 0 0 01 23 23 12 26 26 23 28 28 34 29 29 4

conexión amplificador SIM bluetooth0 0 0 0 01 34 25 14 232 46 33 16 263 50 39 17 284 52 42 17 29

(k€)

- BC8


Segunda etapa (SIM)

Ahora, los beneficios que vamos a obtener son lo que obtenemos con esta etapa, màs lo que obtenemos con la mejor estrategia por la inversion remanente. Si s=0 de inversion, significa que ya hemos asignado todo en las etapas de ante

(que vamos a calcular más tarde)

Por ejemplo, (s3,x1) = 40 asigno 1 al proyecto SIM (14), me faltan dos por lo remanentes (Bluetooth – 26).


(k€)

s3/x3 0 1 2 3 4 f3(s3) x3*0 0 0 01 23 14 23 02 26 37 16 37 13 28 40 39 17 40 14 29 42 42 40 17 42 1,2

s4/x4 f4(s4) x4*0 0 01 23 12 26 23 28 34 29 4

- BC8


Tercera etapa (amplificador)

Ahora, los beneficios que vamos a obtener son lo que obtenemos con esta etapa, más lo que obtenemos con la mejor estrategia por la inversion remanente.


(k€)

s2/x2 0 1 2 3 4 f2(s2) x2*0 0 0 01 23 25 25 12 37 48 33 48 13 40 62 56 39 62 14 42 65 70 62 42 70 2

s3/x3 f3(s3) x3*0 0 01 23 02 37 13 40 14 42 1,2

- BC8


Última etapa (Conexión)

En la última etapa, nosotros damos por primera vez recursos a los proyectos. Por eso, el primero proyecto tiene 400.000 € disponibles, y decidimos cuanto asignar. Si asignamos 0, faltan 4 en la segunda etapa (ponemos los máximo beneficio

ganable si faltan 4 en la tercera etapa).

s1/x1 0 1 2 3 4 f1(s1) x1*4 70 96 94 75 52 96 1


(k€)

s2/x2 f2(s2) x2*0 0 01 25 12 48 13 62 14 70 2

- BC8


Resumen

El máximo beneficio es 96, y tenemos que asignar 100.000 euros a el proyecto 1. Faltan 3.

Como faltan 3, en el segundo proyecto vamos a tomar el máximo beneficio, asignando 100.000 €. Lo mismo en el tercero, faltando 2 por asignar.

En el utlimo proyecto, nos queda 1, que vamos a asignar al proyecto 4.

Máxima Ganancia: a todos 100’000€, con beneficio esperado en 96.

s1/x1 0 1 2 3 4 f1(s1) x1*4 70 96 94 75 52 96 1

s2/x2 f2(s2) x2*0 0 01 25 12 48 13 62 14 70 2

s3/x3 f3(s3) x3*0 0 01 23 02 37 13 40 14 42 1,2

- BC8


Problema de decisión polietápica – Horizonte ilimitado –Toma de decisiones estratégias

En el Business Case 6 hemos hablado de las estrategias para ganar más nuevosclientes que nuestro competidor Major.

Hemos concluido que la estrategia óptima es de enfocarnos de igual manera a losblogs y a las ferias organizadas en los diferentes países en los cuales tenemosclientes.

Como los blogs ya son un dominio donde estamos cómodos, nos hace falta definirla política óptima de actuación por las ferias.

- BC9



Definición del problema:

- Etapas: Ir a ferias de otro país

- Estados: El país en el cuál etsamos haciendo ahora la feria

- Variables de decisión: Notas sobre 10 de oportunidad de ganar nuevos clientes según elorigen-destino. Estas notas resultan de unos estudios llevados por el departamento demarketing. Toma en cuenta:• Diferentes culturas de los países• Distancia entre uno y otro,• Rigidez de los participantes y organizadores de las ferias• Flexibilidad del Director Comercial para adaptarse a los anteriores criterios.• Otros

- Ecuación de secuencias: Buscamos la política que maximice la nota acumulada deoportunidad de ganar nuevos clientes.

- BC9



Planteamos el programa dinámico.

- Una pareja origen-destino tiene cercanía de cultura i/o geográfica tiene mayor nota,- Una pareja origen estricto-destino menos estricto tiene mayor nota.- Como el despacho del director está en Francia, el director comercial tiene más confianza y

puede centrarse más en la preparación de su siguiente viaje, por eso las parejas Francia-destino tiene mayor nota.

origen\ destino A E F IA / 6 6 3E 2 / 4 6F 7 7 / 4I 3 7 5 /

- BC9


Resumen

Empezamos a calcular los mejores ganadas que podamos conseguir

Ahora las matrices contienen la suma de la utilidad qué se puede obtener en esta tapa y la utilidad máxima de las etapas sucesivas. Seguimos tomando el máximo valor para cada línea.

- BC9


Continuando de esta manera se obtiene la siguiente tabla de decisión:

Link Siempre se acaba con repetición: E-I (ciclo) No tiene sentido a largo plazo la opción A-F

- BC9


GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Modelos y Herramientas de Decisión. Proyecto de Lámparas · Responsableacciones de ventas y ......

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