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1 Modelos de GC Los retos de la GC Antecedentes ING. ACEVEDO CASTIBLANCO 2007 1- 809-899-8424 www.americantrade.es.tl ISO 9000 Evolución del concepto de calidad Definición de Calidad (Real Academia) "Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". Procede del latín qualitas Definición del Organismo Internacional de Normalización ISO: "El conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades A lo largo de la historia, el concepto de calidad ha ido evolucionando

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ISO 9000ISO 9000

Evolución del concepto de calidad

Definición de Calidad (Real Academia)

"Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". Procede del latín qualitas

Definición del Organismo Internacional de Normalización ISO:

"El conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades

A lo largo de la historia, el concepto de calidad ha ido evolucionando

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ISO 9000ISO 9000

Evolución histórica

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

•Satisfacer al cliente. •Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho •Crear un producto único.

Revolu-ción Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

•Satisfacer una gran demanda de bienes. •Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

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ISO 9000ISO 9000

Evolución del concepto de calidad

Postguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera•Minimizar costes mediante la Calidad •Satisfacer al cliente •Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Asegura-miento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

•Satisfacer al cliente. •Prevenir errores. •Reducir costes. •Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

•Satisfacer tanto al cliente externo como interno. •Ser altamente competitivo. •Mejora Continua.

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ISO 9000ISO 9000

Evolución histórica

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ISO 9000ISO 9000

Sistemas de Gestión de la Calidad

Japón: Modelo Deming, desde 1951, Shigeo Shingo.

Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom Balbridge), desde 1987

Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998

Internacionalmente: Modelo ISO 9000, desde 1987.

Ginebra Suiza 1946, 1947.

 

Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción aplicables para obtenerlos.

Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la 17025 es una de las más conocidas.

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ISO 9000ISO 9000

Deming Prize

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ISO 9000ISO 9000

Sistema Baldrige (NIST)National Institute for Standards and

Technology

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ISO 9000ISO 9000

Modelo EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

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ISO 9000ISO 9000

ASESORÍA INTERNACIONAL ISO CARIBE

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ISO 9000ISO 9000

El sistema ISO

Historia

Se denomina ISO 9000 a una serie de estándares para establecer la gestión de un sistema de calidad.

ISO 9000 no tiene nada que ver con la calidad absoluta del producto; sólo se refiere a la forma de establecer guías para un sistema de gestión de la calidad.

Los estándares fueron publicados por primera vez en 1987, por la International Organization for Standardization (ISO), cuya sede central está en Ginebra, Suiza.

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ISO 9000ISO 9000

Las normas ISO

Normas de la versión 2000

ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño.

ISO 19011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

Familia de normas ISO 2000:

ISO 10012. Aseguramiento de la Calidad para equipos de medida.

ISO 10006. Gestión de la Calidad. Recomendaciones para la Calidad en la Gestión de Proyectos.

ISO 10013. Recomendaciones para desarrollar Manuales de Calidad.

ISO/TR 10014. Recomendaciones de la Gestión de las Economías de la Calidad.

ISO 10015. Gestión de la Calidad. Recomendaciones para la Formación.

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ISO 9000ISO 9000

Fundamentos de la ISO 9000

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ISO 9000ISO 9000

ISO 9001 – Deberes de la Organización

La organización deberá definir y gestionar los procesos necesarios para asegurar que el servicio esté conforme a los requisitos del cliente. Por lo tanto, debe elaborar los procedimientos del sistema de gestión de la calidad necesarios para describir los procesos requeridos. La extensión de los procedimientos dependerá, lógicamente, del tipo de organización que se trate.

La organización debe establecer y mantener actualizado un procedimiento para identificar y tener acceso a los requisitos legales aplicables a la calidad de sus servicios.

La organización tiene que establecer los objetivos de la calidad, para todas las funciones y niveles relevantes dentro de ésta. Estos objetivos tienen que ser consistentes con la política de la calidad y con el compromiso para la mejora continua.

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ISO 9000ISO 9000

ES

TR

AT

ÈG

ICS

OP

ER

AT

IUS

SU

PO

RT

PROCESSOS ESTRATÈGICS

GESTIONAR ACTIVITAT

PROCESSOS SUPORT

PLANIFICAR ACTIVITAT

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

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ISO 9000ISO 9000

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SE AMB L’ENTORN

PLANIFICAR I ELABORAR

ESTRATÈGIA

GESTIONAR EL SIGiQ

PLANIFICAR ACTIVITAT

EXECUTAR ACTIVITAT

GESTIONAR I TRANSFERIR

CONEIXEMENT

PROCESSOSDE

SUPORT

ES

TR

AT

ÈG

ICS

OP

ER

AT

IUS

SU

PO

RT

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

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ISO 9000ISO 9000

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SE AMB L’ENTORN PLANIFICAR I

ELABORAR ESTRATÈGIA

GESTIONAR EL SIGiQ

GESTIONAR RECURSOS FINANCERS

GESTIONAR RECURSOS

HUMANS

COMPRAR BENS I

SERVEIS

GESTIONAR KAIZEN CONTROLAR

SIGiQ

GESTIONAR DOC.

OUTSOURCING

GESTIONAR EMPOWERMENT

GESTIONAR SUPORT JURÍDIC

GESTIONAR SIST. INFOR. I

COMUNIC.

GESTIONAR I TRANSFERIR

CONEIXEMENT

PLANIFICAR ACTIVITAT

EXECUTAR CONTRACTES

EXECUTAR SERVEIS

EXECUTAR PROJECTES

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

ES

TR

AT

ÈG

ICS

OP

ER

AT

IUS

SU

PO

RT

CL

IEN

TS

GR

UP

S D

’IN

TE

S

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ISO 9000ISO 9000

ES

TR

AT

ÈG

ICS

OP

ER

AT

IUS

SU

PO

RT

Gestionar Recursos Financers

Gestionar RRHH

Comprar bens i serveis

Gestionar infrastructures

GestionarSIGiQ

Gestionar documentació i

Gestionar ajuts no vinculats a

activitat

Gestionar suport legal

Gestionar Sistemes Informació i

Comunicació

GESTIONAR EL SIGiQ

Establir Política (RRHH, Q, PRL, MA)

Establir Objectius Ident.Processos

Establir indicadors

Definir estructura, funcions i responsab

Revisió Sistema

Identificar requeriments legals

GESTIONAR SERVEIS

GESTIONAR CONTRACTES

GESTIONAR PROJECTES

Gestionar Pla d’Inversions

Gestionar Pressup. gral i

RRHH

Gestionar Pla dActuació activitats

Gestionar Pla Actuació anual

GESTIONAR CONEIXEMENT

Identificar Valorització Resultats

Gestionar patents i varitetas

Gestionar publicacions

Gestionar activitats adaptatives i de demostració

Gestionar Jornades de Portes Obertes i/o Específiques

Gestionar becaris i treballs fi de carrera

PLANIFICAR ACTIVITAT

Gestionar docència externa

COMUNICAR-SE I RELACIONAR-SEAMB L’ENTORN

Gestionar Acció Comercial

Gestionar Comunicació

Veu empleat Veu client

Veu Institucions i Societat

Veu profess. i comun. científ.

ELABORAR I PLANIFICAR ESTRATÈGIA

Elaborar CP

Gestionar C. Programa

Definir PlansEstratègics UN

Gestionar Benchmarking i Innovació

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ISO 9000ISO 9000

Compromiso de la Dirección

La alta dirección debe establecer la política para la calidad y asegurar los siguientes factores:

La adecuación a las necesidades de la organización y los clientes.

La inclusión del compromiso de satisfacer los requisitos y de trabajar para la mejora continua. Metas. Valores.

Un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Visión. Misión.

La comunicación a toda la organización, su comprensión y su implementación.

El aseguramiento de la disponibilidad de recursos

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ISO 9000ISO 9000

Política Integrada de Calidad

1. Contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

Porque la apuesta por la calidad no es algo añadido sino que está presente desde los orígenes de las empresas e instituciones formadoras a nivel técnico: “Satisfacer las necesidades de los sectores a los que se dirige una actividad”

2. Asegurar la realización de las actividades propias:

• con un nivel óptimo de calidad, de acuerdo con los requisitos de las Normas ISO 9001 e ISO 17025 y los requisitos reglamentarios aplicables en cada caso.

• en condiciones seguras de ofrecer mejoramiento de calidad. Kaizen

• previniendo, controlando y minimizando el impacto sobre los aspectos de mejoramiento. ISO 9004:2000

• Control ISO 19011:2002 Auditorías de cumplimiento y mejoramiento.

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ISO 9000ISO 9000

Política Integrada de Calidad

3. Obtener la satisfacción de los estudiantes, las empresas satisfechas con estos técnicos profesionales, y los Clientes satisfechos con sus productos y servicios.

4. Mantener un alto nivel de preparación y calificación de los equipos humanos en los aspectos de tecnología de punta relacionados con la prestación de servicios y en materia de gestión de la Calidad, facilitando su desarrollo profesional. Capacitación permanente en diseño de evaluaciones actualizadas.

5. Conseguir una gestión eficiente de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las evaluaciones justas y estrictas con la calidad y seguridad requerida y minimizando el riesgo de parcialidad o injusticia. La tendencia en Europa actualmente es, diplomar por un ente Gubernamental, altamente experimentado y no las Universidades o Institutos.

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ISO 9000ISO 9000

PROFESIONALES CON COMPETENCIAS LABORALES

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ISO 9000ISO 9000

ISO 9001 Capítulo 7: Realización del Servicio

¿Qué investigamos?

Proyecto /Servicio investigación

¿Quién es nuestro cliente?

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ISO 9000ISO 9000

ISO 9001: Mejora Continua

SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

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ISO 9000ISO 9000

Mejora Continua

Objetivo estratégico

La organización debe tomar la mejora continua, Kaizen, como una prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores.

Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de la calidad.

Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización.

Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo posible.

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Mejora Continua Kaizen.

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ISO 9000ISO 9000

Mejora Continua: herramientas

Herramientas para la resolución de problemas (pdf)

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ISO 9000ISO 9000

Comparación ISO – Modelos Excelencia

Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares.

Los modelos de excelencia evalúan las organizaciones en términos de enfoque, despliegue y resultados; ponen énfasis en la mejora continua. La evaluación, que puede ser llevada a cabo por asesores externos de Calidad, indica la eficacia y la eficiencia globales de la organización.

Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y débiles dentro del Sistema de Gestión de Calidad, con Auditores de Calidad y Auditores Internos bien capacitados.

La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones. Es prudente realizar un diagnóstico para conocer nuestros niveles de Calidad, y obtener no conformidades.

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ISO 9000ISO 9000

El futuro de la calidad

• La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como propio.

• La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestión (pasar del “hacer para” al “hacer con”)

• La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado

• El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente)

• El Cliente tiene cada vez menos confianza en los líderes y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de las instituciones. Nuestros técnicos y profesionales deben asimilar y crecer su ética profesional.

• La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet). Reto a Paradigmas.

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ISO 9000ISO 9000

EL ESTUDIANTE Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS LABORALES

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ISO 9000ISO 9000

El rol del referente en Calidad (1)

DOCENTES CON CALIDAD FUTURISTA

EJEMPLO:

Durante muchos años, los de calidad nos limitábamos a contarle al dueño del coche cómo se estaban comportando los neumáticos

Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos venía inmediatamente encima

Ahora, si queremos ser verdaderamente útiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligación de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organización.

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Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor

Llegar en el momento oportuno• marketing es el nuevo departamento aliado y

gran cliente interno de los que antes llamábamos "los de calidad". Juntos abordaremos estudios de mercado, análisis de expectativas de clientes, estudios de impacto de acciones de mejora puestas en marcha, de la repercusión de la satisfacción en la fidelización de los clientes y un montón de actividades adicionales que habremos de desarrollar juntos

Fiabilidad • A diferencia de los productos, que primero se

fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, después se envían y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un sólo instante.

• Es por tanto fundamental que los servicios que ofrecemos dispongan de un alta fiabilidad: los clientes compran una promesa y deben confiar en que la empresa les dará lo prometido

El rol del referente en Calidad (2)

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La ética o, simplemente: la honradez

Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la ética socrática, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir cálidamente y cerca

Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (Empowerment).

Outsourcing.

El rol del referente en Calidad (3)

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Un sistema de información interna sobre calidad del servicio y su repercusión en la fidelización de los clientes

Incorporar la tecnología en controles y estándares.

Evaluar el rendimiento y recompensar la excelencia

Pluralidad de conocimientos en la Gestión por procesos.

Antes calidad era solamente control. Luego, se sumaron las técnicas de aseguramiento de la calidad. En seguida, incorporamos gestión total de la calidad, que afecta a todas las actividades de la empresa. Pero es que de ahí, en un brevísimo plazo de tiempo, empezamos a considerar como de nuestra incumbencia los temas de medio ambiente, los de seguridad, la gestión del conocimiento, los aspectos de estrategia

El rol del referente en Calidad (4)

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Cuestiones para el debate (1)

Conocer experiencias decepcionantes a menudo provoca que se ponga en duda su eficacia real, y se llegan a plantear cuestiones como las siguientes:¿La calidad transforma o sólo forma? «Unos cuantos cursos o conocimientos y nada más». Debe realizarse un seguimiento a nuestro personal después de titulaciones. Igual a Docentes.

¿Puede provocar un proceso fracasado un efecto boomerang entre empleados y clientes? ¿Vale la pena iniciar un proceso que comporte tanto riesgo?Lo meritorio en el mundo de la gestión es conseguir hacer continuar el proceso y, sobre todo, hacerlo funcionar por sí mismo, por la inercia de la propia organización. Poder dar varias vueltas a la rueda de Deming

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Cuestiones para el debate (2)

Para las organizaciones que ya han emprendido la senda de la Calidad: ¿cómo aprecia la institución las mejoras introducidas?, ¿son resultados claros y palpables sobre toda la organización?

¿Hay que conseguir que los indicadores que nutren los cuadros de niveles de conocimiento adquirido sean realmente atendidos para «mandar» decidir, situándose a la misma altura que los indicadores vedettes como son los internacionales?

Si la compañía no ha cambiado con el proceso de calidad es porque seguramente no le interesaba cambiar, o quizás ni tan siquiera lo necesitaba.

El cambio ya no es un lujo sino una necesidad. Las empresas…… ¿piden… personas dinámicas, ágiles, flexibles, cercanas amables... y muchas otras cosas que aún no sabemos? Por los Clientes?

Costo de la Calidad

Calidad Total: catalizadora del cambio?

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EVALUACIONES EN INSTITUCIONES TÉCNICAS

Cada vez más a nivel globalizado, se requieren recursos humanos a nivel técnico profesional de alta calidad. Los estudiantes deben ser valorados y no juzgados en las evaluaciones. Deben ajustarse a su escala de valor del conocimiento. Identificar sus niveles de Inteligencia Emocional.

Estos recursos deben cumplir exigencias prácticas y teóricas, con perfiles de filosofías de Kaizen que logren perfiles de competitividad en los mercados empresariales internacionales.

Las evaluaciones deben tomar un ritmo de mejoramiento contínuo, con revisiones mínimas de dos a tres veces por año.

Deben estar conformadas por Círculos de Calidad, con docentes de tres a cuatro niveles de participación, para analizar cambios y presentarlos a las directivas de la institución formativa con filosofías de Empowerment.

Los cambios en las evaluaciones deben llevar Mapas de procesos en sus diseños, para definir directrices de mejoramiento permanente, con células de trabajo especializados.

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GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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1-809 899 8424Ing. Acevedo CastiblancoExperto InternacionalISO 9001:2000 30 años. 13 Países.

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PREGUNTAS?

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