“MODELO INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN DEL ...
195
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “MODELO INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN DEL SERVICIO DE EFECTIVALE” T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N D I A N A A G U I R R E C E D I L L O MARCO ANTONIO PADILLA SORIANO G O N Z A L O Z A V A L A R O M E R O QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : ERIK JAVIER BOBADILLA CORDOVA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA P R E S E N T A : CLAUDIA MENDOZA BURGOS MÉXICO, D.F. 2009
Transcript of “MODELO INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN DEL ...
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN DEL SERVICIO DE EFECTIVALE”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
D I A N A A G U I R R E C E D I L L O
M A R C O A N T O N I O P A D I L L A S O R I A N OG O N Z A L O Z A V A L A R O M E R O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
E R I K J A V I E R B O B A D I L L A C O R D O V A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LIC ENCIADO EN C IENCIA S DE LA INFORMÁTICA
P R E S E N T A :
C L A U D I A M E N D O Z A B U R G O S
MÉXICO, D.F. 2009
i
ÍNDICE
Resumen i Introducción ii Capítulo I Marco Teórico………………………………………....……………………………… 1 1.1 Proceso administrativo………………………………………….......………………………… 1 1.1.1 Etapas del Proceso administrativo………………………….…………………………. 1 1.1.1.1 Planeación………………………………………………………………………… 1 1.1.1.2 Organización……………………………………………………………………… 3 1.1.1.3 Dirección………………………………………………………………………….. 4 1.1.1.4 Control…………………………………………………………………………….. 5 1.2 Diagnóstico Empresarial………………………………………………………………………. 6 1.2.1 Generalidades del método de diagnóstico……………………………………………. 6 1.2.1.1 Ventajas del método de diagnóstico……………………………………………. 7 1.2.1.2 Beneficios del método de diagnóstico………………………………………….. 7 1.2.2 Estados Financieros…………………………………………………………………….. 8 1.2.2.1 Análisis del Balance General……………………………………………………. 8 1.2.2.1.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Balance General. 11 1.2.2.2 Análisis del Estado de Resultados……………………………………………… 12 1.2.2.2.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Estado de Resultados………………………………………………………………...
14
1.2.3.2 Herramientas del diagnóstico Operativo…………………...…………………… 15 1.2.3.2.1 Identificación del proceso………………………………………………... 15 1.2.3.2.2 Cadena de relaciones……………………………………………………. 17 1.2.3.2.3 PEPSU…………………………………………………………………….. 17 1.2.3.2.4 Diagrama de flujo…………………………………………………………. 19 1.2.3.2.5 Escenarios de solución…………………………………………………... 20 1.3 Administración estratégica de Calidad………………………………………………………. 21 1.3.1 Misión, visión y análisis ambiental……………………………………………………. 21 1.3.2 Política de Calidad………………………………………………………………………. 22 1.3.3 Desarrollo de Estrategias………………………………………………………………. 22 1.3.4 Formación de objetivos…………………………………………………………………. 22 1.3.5 Despliegue de objetivos………………………………………………………………… 23 1.3.6 Obstáculos para el logro de objetivos………………………………….……………… 24 1.4 Calidad y Productividad……………………………………………………………………….. 25 1.4.1 Calidad……………………………………………………………………………………. 25 1.4.2 Evolución de la calidad…………………………………………………………………. 25 1.4.3 Sistemas de calidad…………………………………………………………………….. 27 1.4.3.1 Características…………………………………………………………………….. 27 1.4.4 Herramientas de calidad…………………………………………………..……………. 29 1.4.4.1 Funciones de las herramientas de calidad…………………………………….. 29 1.4.5 Productividad…………………………………………………………………………….. 42 1.4.6 Importancia y función de la productividad…………………………………………….. 42 1.4.7 Factores que influyen en la productividad……………………………………………. 42 1.4.7.1 Factores internos…………………………………………………………………. 42 1.4.7.2 Factores externos…………………………………………………………………. 43 1.5 Tecnología ERP…………………………………………………………………...…………… 44 1.5.1 Definición…………………………………………………………………………………. 44 1.5.2 Características…………………………………………………………………………… 45 1.5.3 Tipos de ERP…………………………………………………………………………….. 46 1.5.4 Ventajas de los sistemas ERP…………………………………………….…………... 47 1.5.5 Desventajas de los sistemas ERP….…………………………………….…………… 48 1.5.6 Implantación………………………………………………………………………………
48
ii
1.6 Balanced Scored Card………………………………………………………………………… 50 1.6.1 Definición…………………………………………………………………………………. 50 1.6.2 Tablero de control……………………………………………………………………….. 51 Capítulo II Generalidades de la Empresa……...……………………………………………… 54 2.1 Antecedentes Históricos………………………………………………………………………. 54 2.2 Datos Generales……………………………………………………………………………….. 54 2.3 Modelo de Negocios Actual…………………………………………………………………… 56 2.3.1 Misión……………………………………………………………………………………... 56 2.3.2 Visión……………………………………………………………………………………… 56 2.3.3 Valores…………………………………………………………………..................……. 56 2.3.4 Objetivos y metas…………………………………………………………………..…… 57 2.3.5 Estrategias……………………………………………………………………………….. 57 2.3.6 Políticas del Negocio……………………………………………………………………. 58 2.3.7 Programas…………………………………………………………………………...…… 60 2.3.8 Procedimientos……………………………………………………………………….….. 61 2.4 Estructura Organizacional…………………………………………………………………….. 63 2.4.1 Perfil de puestos……………………………………………………………………….…. 65 2.5 Tecnología Implementada................................................................................................ 66 Capítulo III Diagnóstico Empresarial…..……………………………………………………… 68 3.1 Diagnóstico para determinar las áreas de oportunidad….……………………………...…. 68 3.1.1 Satisfacción del cliente……………………………………………………………….…. 68 3.1.2 Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora no resueltas en tiempo………….. 71 3.1.3 Entregas fuera de tiempo………………………………………………………………. 74 3.1.4 Comunicación……………………………………………………………………………. 75 3.1.5 Políticas de operación…………………………………………………………………... 78 3.2 Aplicación de las herramientas para el análisis de las áreas de oportunidad…………... 81 3.2.1 Satisfacción de clientes.. ……………………………………………………………… 82 3.2.1.1 Lluvia de ideas………………………………………………………………….. 82 3.2.1.2 Estratificación…………………………………………………………………… 86 3.2.1.3 Causa-Efecto…………………………………………..……………………….. 87 3.2.1.4 Gráficas de Pareto….……….…………………………………………………. 88 3.2.2 Entregas fuera de tiempo………………………………………………………………. 89 3.2.2.1 Lluvia de ideas………………………………………………………………….. 89 3.2.2.2 Estratificación……………………………………………………………………. 93 3.2.2.3 Causa-Efecto…………………………………………..………………………… 94 3.2.2.4 Gráficas de Pareto….………………………………………………………….. 94 3.2.2.5 Hipótesis………………………………………………………………………….. 95 3.3 Aplicación de las herramientas de análisis de proceso……………………………………. 96 3.3.1 Identificación del Proceso………………………………………………………………. 96 3.3.2 Cadena de Relaciones………………………………………………………………….. 97 3.3.3 PEPSU……………………………………………………………………………...……. 101 3.3.4 Diagrama de flujo de proceso de entrega de pedidos al cliente…………………… 102 3.3.5 Diagnóstico General…………………………………………………………………….. 103 3.3.6 Escenarios de Solución…………………………………………………………….…… 104 Capítulo IV Desarrollo del Modelo Integral de Administración y Operación……….….. 107 4.1 Conceptualización del modelo………………………………………………………………... 107 4.2 Desarrollo del modelo…………………………………………………………………………. 110 4.2.1 Planeación estratégica………………………………………………………………….. 110 4.2.1.1 Misión, visión, valores, objetivos y metas……………………………………… 110 4.2.2 Simplificación y definición del proceso principal……………………………………... 112 4.2.2.1 Ventas, compras, almacén, inventarios y producción………………………… 113 4.2.3 Estructura Organizacional……………………………………………………………… 114 4.2.3.1 Dirección General, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones y Dirección Administrativa…………………………………………………………..
115
iii
4.2.4 Propuesta de solución tecnológica………………………………………………......... 121 4.2.4.1 Análisis del software actual………………………………………………………. 122 4.2.4.2 Descripción del hardware……………………………………………………........ 124 4.2.4.3 Infraestructura de Red…………………………………………………………….. 126 4.2.4.4. Diagrama de conexión a la base de datos…………………………………….. 127 4.2.4.5. Requerimientos en módulos ERP………………………………………………. 128 4.2.4.5.1 Diagrama de interacción de módulos ERP…………………………….. 129 4.2.4.5.2 Diagramación del proceso general y subprocesos…………………… 132 4.2.4.6. Interfaz gráfica del sistema ERP Openbravo……....…….............................. 143 4.3 Balanced Score Card………………………………………………………………………….. 147 4.3.1 Tablero de control……………………………………………………………………….. 147 Capítulo V Estrategia de Implantación…………...……………………………………….. 153 5.1 Presentación del modelo integral…………………………………………………………….. 153 5.2 Sensibilización y actualización……………………………………………………………….. 155 5.3 Capacitación a los nuevos empleados………………………………………………………. 157 5.4 Implementación……………………………………………………………………………….... 160 5.4.1 Gestión y desarrollo de la estrategia de implementación……………………………... 160 5.4.2 Factores que influyen en una implementación exitosa………………………………... 163 5.5 Retroalimentación y mejora continua a través del tablero de control…………………….. 165 Conclusiones 169 Bibliografía 170 Glosario 172 Anexos 175
i
RREESSUUMMEENN
MMediante la aplicación del Diagnóstico realizado en la tesina en la empresa Efectivale S.A. de C.V.,
se podrá dar solución a los problemas identificados en las diferentes áreas: sustantivas y
administrativas, los cuales impactan en el grado de insatisfacción en el servicio a los clientes, de
ahí la importancia de implementar el “Modelo Integral de Administración y Operación”.
La idea de implementar este modelo es beneficiar a la empresa, proporcionando una solución
estratégica a través del rediseño del modelo de negocio actual, cuyos beneficios principales son
eliminar los reprocesos y los costos que de estos se derivan, aumentar la eficiencia a través del
aprovechamiento de sus recursos e incrementar el grado de control sobre la información de sus
procesos para eficientar la operación actual y lograr sus objetivos.
Nuestra estrategia para la implantación de este “Modelo Integral de Administración y Operación”
consiste hacer que sus procesos tengan interrelación entre si por medio del sistema ERP, el cual
permitirá que el acceso a la información se efectué con mayor facilidad.
Esto ayudará a que la empresa pueda obtener un mayor nivel competitivo, logrando satisfacer los
requerimientos de sus clientes y áreas operativas incrementando su mercado.
ii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las prestaciones sociales como complemento del pago y remuneraciones
representan un beneficio común entre trabajadores y empresa cubriendo a través de vales las
necesidades básicas de consumo. Están dirigidos a la comunidad general y en particular a la clase
media. Con la utilización de vales la empresa busca la facilidad y seguridad al otorgar la prestación
no en dinero sino en especie para lograr el beneficio ante el riesgo que representa la inseguridad
actualmente.
Otra particularidad es que solo son canjeables en cadenas comerciales y mercados populares,
además que fiscalmente representa beneficio para las empresas al reducir impuestos.
Existen diversas empresas que se dedican al giro de las prestaciones sociales, dentro de las
cuales Efectivale es una de las más importantes en este rubro.
Efectivale es una organización mexicana que nace en el año de 1989, iniciando sus operaciones
en México DF, actualmente cuenta con 12 sucursales en diferentes estados de la república, su
actividad principal es el servicio de distribución y reembolso de vales de despensa, auto y
restaurante en papel seguridad y tarjeta electrónica.
Para elaborar la tesina fue necesario realizar el Diagnóstico Empresarial, en donde se detectó las
áreas de oportunidad en la empresa, en las cuáles se aplicaron herramientas de investigación,
para conocer más a detalle la problemática lo cual, nos conllevo a realizar un análisis de los
procesos operativos, con la finalidad de lograr que trabajen mediante un Sistema de Gestión de
Información, que permite la interrelación entre los procesos a fin de eficientar su administración,
operación y resultados buscando mejorar la calidad en el servicio que se presta al cliente.
Para realizar lo anterior se determinó que los tipos de investigación, acordes a nuestro trabajo son;
los estudios descriptivos los cuales nos ayudaron a interpretar el proceso actual que tiene la
empresa y someterlo a un análisis, además de los explicativos que están dirigidos a responder las
causas de los eventos físicos o sociales, la técnica para la recolección de datos consistió en la
investigación de campo, a través de la aplicación de la observación, entrevistas y cuestionarios
aplicados al personal que labora en la empresa, obteniendo el registro de datos e información que
se clasifico, ordeno, e interpreto con la finalidad de tener una visión mas precisa del problema.
A partir del Diagnóstico Operativo se elaboró un Modelo Integral de Administración y Operación,
con el cual se eficiente la administración, operación y resultados logrando así mejorar la calidad en
el servicio que se presta al cliente. Evitando con esto, consecuencias como cancelaciones de
contratos, penalizaciones, costos extraordinarios por reprocesos, pérdida de clientes y en el peor
de los escenarios quiebra técnica de la empresa.
iii
La tesina se desarrolló en los siguientes capítulos:
CAPÍTULO I. Marco Teórico
En este capítulo se presenta la teoría sobre la cual se basa la investigación, definiendo lo que es el
proceso administrativo, sus componentes, el diagnosticó empresarial sus diferentes métodos de
aplicación, herramientas del diagnóstico operativo que ayudó a la identificación de sus procesos, la
administración estratégica, calidad y productividad, tecnología mediante sistemas de gestión de
información (ERP) y el Balanced Score Card - Tablero de control.
CAPÍTULO II. Generalidades de la empresa.
En el segundo capítulo se muestra la información acerca de la empresa en la cual se desarrolló la
investigación, su giro, actividades generales, línea de productos, procesos principales, política de
calidad, así como el modelo de negocio con el cual está operando.
CAPÍTULO III. Diagnóstico empresarial
En este capítulo se realizó un diagnóstico para determinar las áreas de oportunidad mediante la
aplicación de herramientas de análisis como lluvia de ideas, estratificación, diagrama causa-efecto,
detectando las principales problemáticas que afectan directamente al servicio que presta la
empresa, proporcionando los resultados y los posibles escenarios de solución.
CAPÍTULO IV. Desarrollo del Modelo Integral de Administración y Operación
En este capítulo se rediseño el modelo de negocio actual en el cual se estableció una nueva
planeación estratégica, la simplificación de los procesos administrativos, así como una reingeniería
de los procesos operativos integrando las principales funciones a través del sistema de gestión de
información ERP, el cual proporciona una mejor administración y control de los procesos, el modelo
integral de Administración y Operación será retroalimentado a través del tablero de control.
iv
CAPÍTULO V. Estrategia de implementación
En este capítulo se realizó la presentación ante la dirección general de Efectivale, del Modelo
Integral de Administración y Operación, se mostró el método para lograr la sensibilización del
personal, el programa de capacitación general y específica, así como el diseño, implementación y
evaluación del sistema de gestión de información, cuáles serian sus beneficios y factores que
intervienen en el mismo así como su retroalimentación y mejora continua.
1
CAPÍTULO I Marco Teórico
1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
1.1.1 Etapas del Proceso Administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
1.1.1.1 Planeación
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación
de tiempo y números necesarios para su realización.
Elementos de la Planeación
Misión o Propósitos. Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares.
¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, productos o servicios, mercados, la
filosofía y la tecnología básica de una empresa.
Visión Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual
acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y
ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se
deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y
certificación de calidad.
2
Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organización.
Objetivos Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse trascurrido un tiempo especifico.
Características:
Deben establecerse a un tiempo específico.
Se determinan cuantitativamente.
Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuesto El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividades de la empresa expresado
en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones
de dicho plan.
Procedimiento Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los
niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos.
3
1.1.1.2 Organización
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos de la Organización
División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realiza una función con la mayor
precisión, eficacia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
Jerarquización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
Departamentalización A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en
su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1.-Listar todas las funciones de la empresa.
2.-Clasificarlas.
3.- Agruparlas según un orden jerárquico.
4.- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5.-Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6.- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7.-El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con
el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
Tipología de la Organización Matricial.- También se le conoce como organización de Matriz, de Parrilla, de Proyecto o
Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una
estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
4
Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusión acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.
Descripción de funciones actividades y obligaciones Definen con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las
unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos.
Coordinación Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía.
1.1.1.3 Dirección
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
Elementos de la Dirección
Toma de decisiones Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de
evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o
alternativa que mejor se sugiera.
Integración Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.
La integración comprende cuatro etapas:
Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos en la empresa.
5
Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al
más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del
personal, para lograr su máxima eficacia.
Motivación Significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Comunicación La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social, se clasifica:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través
de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes,
etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no siguen los canales
formales, aunque se pueden referir a la organización. Ejemplos: chismes, comentarios,
opiniones.
Autoridad La autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para
dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
1.1.1.4 Control
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Elementos del control.
Establecimiento de estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón
con base en la cual se efectúa el control.
6
Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y os resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estándares.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información;
por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida,
misma que debe ser oportuna(a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el
fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas y fluida (que canalice por los
adecuados canales de comunicación).
Corrección La utilidad concreta y tangible del control, está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares.
El establecimiento de mediadas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se
encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentación Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
1.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 1.2.1. Generalidades del método de diagnóstico
Proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre
a otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
Herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su
ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus
limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su
solución.
Proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que
permiten medir los signos vitales.
Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento
dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.
7
1.2.1.1 Ventajas del método de diagnóstico
Se aplica en un corto tiempo en forma general o específica de acuerdo con las
necesidades de cada empresa o negocio.
Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riegos para su
análisis.
Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de
asesoría externa.
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que empezar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
Proporciona datos para estructurar un programa emergente, en tanto no se fijen los
nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial de conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta.
Promueve una mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos, en virtud
de que ellos son responsables de estructurar el diagnóstico y los cambios requeridos en la
mejora de los servicios que el cliente requiere para operar con productividad.
1.2.1.2 Beneficios del método de diagnóstico
Seguridad para toma de decisiones.
Las suposiciones llevan a la quiebra a la empresa o negocio; el conocimiento a través del
diagnóstico la evita.
Conocer los signos vitales de la empresa.
La confianza del diagnóstico empresarial te lleva por caminos seguros hacia el desarrollo
integral de tu negocio o empresa.
Garantiza la prosperidad de la empresa o negocio.
8
Señala los peligros y oportunidades del negocio o empresa.
Generar beneficios a sus trabajadores, inversionistas y a la sociedad en general.
Toma de decisiones para cuidar los empleos, generar bienestar social.
Incrementa la productividad de su empresa o negocio, administrando mejor los recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros.
Le permite siempre estar al liderazgo de su empresa y le indica los procesos que requieren
una modificación inmediata.
Para darle un verdadero impulso productivo y competitivo a las empresas se debe aplicar
el diagnóstico empresarial.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales.
1.2.2. Estados Financieros
1.2.2.1 Análisis del Balance General
El Balance General es el documento contable que presenta la situación financiera de un negocio
en una fecha determinada, consta de 3 apartados.
1. Activo Representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa.
Activo Circulante
Bienes y Derechos del negocio que están en
rotación o movimiento constante y que tienen
como principal característica la fácil
conversión en dinero efectivo
Caja
Bancos
Inventarios
Clientes
Documentos por cobrar
Deudores diversos
Inversiones
9
Activo Fijo
Bienes y derechos propiedad del negocio
que tienen cierta permanencia o fijeza y que
se han adquirido con el propósito de usarlos
y no de venderlos.
Terrenos
Edificios
Mobiliario y Equipo
Equipo de Transporte
Equipo de cómputo
Maquinaria
Activo o cargos diferidos
Gastos pagados por anticipado, por los que
tiene derecho de recibir un servicio, ya sea
en el ejercicio en curso o posteriores.
Gastos de instalación
Propaganda y publicidad
Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado
Depósitos de garantía
Gastos por comprobar
2. Pasivo Representa deudas y obligaciones a cargo de la empresa.
Pasivo Circulante
Deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea
en un plazo menor de un año; cuya
característica principal es que se encuentran
en constante movimiento.
Proveedores en moneda extranjera
Proveedores en moneda nacional
Préstamos bancarios
Anticipos de clientes
Impuestos por pagar
Documentos por pagar
Acreedores diversos
Pasivo Fijo
Deudas y obligaciones con vencimiento
mayor de un año, a partir de la fecha de
Balance.
Hipotecas por pagar o acreedores
hipotecarios
Documentos por pagar (a largo plazo)
10
Pasivo o créditos diferidos Cantidades cobradas anticipadamente, por
las que se tiene la obligación de proporcionar
un servicio.
Rentas cobradas por anticipado
Intereses cobrados por anticipado
3. Capital Diferencia aritmética entre el activo y el pasivo, representa el patrimonio de la empresa.
Capital social o capital contribuido Integrado por el valor nominal de las
acciones del capital aportado por los
propietarios.
Utilidades retenidas Ganancias que no han sido distribuidas y
que se han reinvertido en la empresa.
Si la diferencia es negativa, la cantidad
resultante se llama déficit.
Resultado del Ejercicio Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el
ejercicio reciente.
Partes del balance:
Nombre o denominación social de la empresa
1.- Encabezado Nombre del balance
Periodo contable
Activo
2.- Cuerpo Pasivo
Capital
Nombre y firmas de quien realizo y autorizo (*)
3.- Pie Notas
Rubros y cifras de las cuentas de orden
(*) Firmas: elemento indispensable en la elaboración y presentación de estados financieros, ya que
avalan el registro y autenticidad de la información contenida; deberán presentar firma de la persona
que elabora y de las personas que supervisan la información.
11
1.2.2.1.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Balance General
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los
estados financieros, se puede aplicar de forma vertical u horizontal:
Forma vertical: Se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o ejercicio fiscal.
Forma horizontal: Se cuenta con 2 o más estados financieros de diferentes periodos o
ejercicios fiscales para observar la evolución de distintas cuentas.
Este método, nos indica la proporción de cómo se encuentran invertidos los recursos totales de la
empresa. Para determinar los porcentajes de participación que corresponden a cada rubro del
balance:
1. Se le asigna 100% al activo total.
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo, se aplica
la siguiente fórmula:
Porcentaje de participación = Cuenta del activo x 100
Activo total
3. Se le asigna también 100% a la suma del pasivo y el capital contable.
4. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del pasivo y del capital
contable, se aplica la siguiente formula.
12
Porcentaje de participación = Cuenta del pasivo o capital x 100
Pasivo total + Capital
Para efectuar este análisis es recomendable hacer una “lluvia de ideas” con las principales
responsables de cada área, con la finalidad de conocer e identificar las causas por las que se
presentan los porcentajes reflejados en el Balance.
1.2.2.2 Análisis del Estado de Resultados
El Estado de Resultados es el documento contable que muestra detallada y ordenadamente la
forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado, suministra
información de las causas que generaron el resultado de una organización durante un período
(ejercicio económico), sea bien este un resultado de ganancia o pérdida.
Para su fácil interpretación se requiere que los elementos del estado estén debidamente
clasificados y ordenados.
1. Se determina la utilidad o pérdida bruta, o sea la diferencia entre el costo de la mercancía,
productos o servicios proporcionados a los clientes y las ventas realizadas en un
determinado periodo.
13
Ventas netas - Costo de lo vendido
= Utilidad o pérdida bruta
2. Se determina la utilidad o pérdida de operación:
Utilidad bruta - Gastos de operación
= Utilidad de operación Pérdida bruta
+ Gastos de operación = Pérdida de operación
Se consideran gastos de operación: los gastos de venta y los gastos de administración.
3. Se determina la utilidad o pérdida neta. Utilidad de operación - Gastos financieros
+ Productos financieros = Utilidad neta
Pérdida de operación
+ Gastos financieros
- Productos financieros = Pérdida neta
14
* En el caso de empresas pequeñas, basta con que los empresarios cuenten: con el total de las
ventas netas, el monto de la mercancía adquirida (costo de ventas) y los demás gastos operativos
generados en el periodo objeto de estudio.
1.2.2.2.1 Aplicación del método de porcientos integrales al Estado de Resultados
Su aplicación muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos, gastos y
utilidad respecto de las ventas totales.
1. Se asigna el 100% a las ventas totales
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del estado de resultados, se
aplica la siguiente fórmula:
VENTAS - COSTO DE VENTAS
- GASTOS DE OPERACIÓN = UTILIDAD O PÉRDIDA NETA
15
Porcentaje de participación = Cuenta del Estado de Resultados x 100
Ventas totales
Formulario para analizar los factores más relevantes.
1. Se evalúan los porcentajes obtenidos en las cuentas del estado de resultados.
Parámetros óptimos Parámetros óptimosCONCEPTO
% ACEPTABLE % ACEPTABLE
Ventas de contado 60 al 100 60 al 100
Ventas a crédito 0 al 40 0 al 40
Costo de Ventas Hasta 60 Hasta 60
Gastos de operación Hasta 15 Hasta 15
Gastos Financieros 0 al 5 0 al 5
2. Identificamos las cuentas que caen en la columna de % no aceptable, mismas que
consideraremos como áreas de oportunidad.
3. Debe hacerse un mayor análisis de éstas cuentas.
Al obtener una utilidad, se hace un análisis comparativo con los periodos anteriores a fin de
mantener el control de las variaciones en los costos de un ejercicio a otro.
1.2.3.2. Herramientas del diagnóstico operativo
1.2.3.2.1. Identificación del proceso
Proceso: consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio
del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc. Incluye actividades que ocurren en forma
planificada y producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas al final de
los cuales obtenemos un producto.
16
Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio son los que se
reflejan en el siguiente diagrama.
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (salidas) a partir de determinadas (entradas). Dentro de
éste apartado los pasos a seguir son:
a. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
Se puede hablar de dos tipos de procesos:
Procesos sustantivos: son la razón de ser de la empresa, las operaciones fundamentales
es decir: Producción, ventas, mercadotecnia, etc.
Procesos administrativos: actividades que apoyan a las operaciones que agregan valor
pero no son fundamentales: Cobranza, Recursos humanos, etc.
Construcción del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos.
b. Asignación de procesos clave a sus responsables.
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisión y control de los
procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
Definir la misión del servicio
Identificar clientes y sus necesidades
Identificar procesos estratégicos, fundamentales y de soporte
Establecer el plan de análisis de datos
Análisis y mejora del proceso
17
c. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades
que componen el proceso.
1.2.3.2.2 Cadena de relaciones La cadena está representada por cuatro cuadrantes, lo cuales interactúan para alimentar un
proceso y ayudan a efectuar un análisis más detallado sobre cómo es que se debería de generar
una propuesta que contemple a los elementos como: proveedores, tecnología, procedimientos y
personal. Cabe mencionar que cada uno de estos tiene una función en específico, como se
muestra en la siguiente tabla:
Elemento Objetivo
Proveedores Identificar todo tipo de proveedores externos o ajenos al proceso que
afectan directamente a la organización. Describir que clase de servicio es el
que ofrecen, ya que unos pueden ser diversificados.
Tecnología Considerar las capacidades tecnológicas con las que cuenta el proceso, es
la que opera para que el proceso se efectúe.
Personal Identificar al personal que afecta al proceso, de manera interna,
departamental o en su caso si es que éste sea ajeno a la organización.
Procesos Identificar los subprocesos adicionales con lo que existe interacción.
Una vez descritos, es necesario analizar las debilidades que rodean al proceso, con la finalidad de
elaborar los requerimientos necesarios para su operación eficaz.
1.2.3.2.3 PEPSU
Es la sigla que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios, es un modelo
usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Está es una
apreciación global de un modelo PEPSU:
Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información y
recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores.
18
Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para
apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o
no, es preguntarse, es ésta entrada medible y ¿qué pasa si ésta entrada es omitida?
Proceso: Éstas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas.
Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una acción.
Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.
Salidas: Son los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o
ser medible.
Usuarios: Las personas o entidades para quien la salida es creada.
Para usar el modelo PEPSU es más fácil reordenar los pasos del modelo a SUPEP. Escriba las
letras S-U-P-E-P en un tablero. Primero, identificar la salida o el resultado, la mayoría de las
personas encuentran más fácil comenzar identificando la salida, o el producto o servicio final que el
proceso provee. La salida y el punto final identificado de los límites del proceso deben ser el
mismo.
Ejemplo de PEPSU aplicado a la administración:
P E P S U
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO FINAL
Cliente El cliente realiza un
requerimiento de vales
Realiza la selección
del producto y genera
el pedido
Se imprime pedido
con requerimientos
específicos
Compras
Compras Analiza mensualmente
el comportamiento de
las ventas. Genera
históricos
Se comunica
bimestralmente con el
proveedor para estimar
la compra semestral
Se genera una orden
de compra la cual será
surtida, por el
proveedor e impresor
Proveedor
Proveedor Recibe la orden de
compra de Efectivale.
Cada 6 meses
Genera una partida de
papel para el envío a
Efectivale
Embarca el papel con
destino Veracruz
Impresor
Impresor Recibe el papel,
transporta y almacena
Genera una partida de
vales para el envío a
Efectivale.
Imprime
Distribuye los vales a
Efectivale
Inventarios
Inventarios Recibe el producto en
las instalaciones de
Verifica el producto a
través de las
Distribuye los vales
para la preparación
Personal de
Emisión
19
1.2.3.2.4 Diagramas de flujo
Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos
símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación gráfica de las
distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicación expresa
el orden lógico en que deben realizarse.
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas
para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las
personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi
universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para
representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo
aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración
de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.
El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los detalles
algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos
industriales.
Importancia de los diagramas de flujo
Son de gran importancia debido a las grandes ventajas que estos brindan, su representación
grafica ayuda al usuario a tomar en cuenta más rápidamente las relaciones que existen entre los
procedimientos, permiten descomponer en partes detalladas cada una de las diversas
interrelaciones para su mejor análisis y estudio, se muestran como una red de procesos
funcionales conectados entre sí, los diferentes flujos nos describen el movimiento de la operación y
los lugares de origen y destino de la información, mostrando las transformaciones a las que son
sometidos los datos, las áreas y lugares en los que son almacenados, los canales por donde fluye
la información etc. Además de esto podemos decir que son una representación reticular de los
sistemas en general, en la cual se contempla en términos de sus componentes indicando el enlace
entre los mismos.
20
SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo.
Representa cualquier tipo de operación o proceso que origine un cambio de valor.
Este símbolo es usado para representar una entrada o salida de Información
Es utilizado para la toma de decisiones.
Enlaza dos partes cualesquiera de un diagrama.
1.2.3.2.5 Escenarios de solución Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede
ser dicho futuro.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender
mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa
para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda
conseguir.
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre
las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y
cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.
La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes
hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las
definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un
mismo análisis del entorno.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la
empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor
definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para
cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse.
21
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que
reúna una serie de características:
Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales
variables que definen el entorno a analizar.
Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma
serie de circunstancias.
Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando
reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en las ocurrencias o no de
las mismas.
Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.
1.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
La administración estratégica de la calidad es el proceso de establecer objetivos a largo alcance
enfocados en los clientes, así como definir el enfoque para cumplir con esos objetivos. La
administración estratégica de la calidad llega a ser parte integral del plan estratégico global de una
organización y es la alta dirección la que lo desarrolla, implementa y dirige.
La etapa inicial de la administración estratégica de la calidad comienza definiendo entonces la
misión, visión tomando en cuenta un análisis ambiental.
1.3.1 Misión, visión y análisis ambiental
Una misión es una declaración del propósito y el alcance de las operaciones de una organización,
es decir “el negocio en el que estamos”, por ejemplo:
“Existimos para crear, hacer y comercializar productos y servicios útiles para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes en todo el mundo”
(Texas Instruments)
La declaración de misión expone lo que una organización hace en la actualidad. Con respecto al
análisis ambiental este debe enfocarse en cuatro elementos: costo de la mala calidad, situación en el mercado, cultura y el sistema actual de calidad. Estos elementos son esenciales por que
identifican las fuerzas impulsoras que deben ser encausadas para definir una visión, desarrollar e
implementar estrategias.
22
Una declaración de visión define el estado futuro deseado de la organización. Puede considerarse
como el máximo objetivo y puede tomar cinco o más años en lograrse
A continuación un ejemplo de visión:
“Diseñar, producir y comercializar los mejores automóviles del mundo”
(Cadillac Motor Car Division)
1.3.2 Política de calidad Una política es una guía amplia de acción. Es una declaración de principios o valores. Una política
difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo se va a llevar una actividad determinada.
Por consiguiente una política de calidad pudiera enunciar que se van medir los costos de calidad,
pueden ser lo suficientemente específicas para proporcionar una guía útil.
Una política de calidad puede definir un programa global de calidad y las acciones específicas a
tomar así como el desarrollo de estrategias. Estas deberán de estar acompañadas por
procedimientos que avalen dichas actividades comprendidas en el programa.
1.3.3 Desarrollo de Estrategias
Una estrategia es una guía de cómo buscar la misión y la visión de la organización. Las estrategias
fijan la dirección al identificar los temas o actividades clave que ayudan a desarrollar los objetivos y
planes específicos, pueden apuntar tanto la efectividad operacional como al logro de una ventaja competitiva.
La efectividad operacional significa realizar actividades similares mejor de que lo hace la
competencia, lograr una ventaja competitiva significa no ejecutar las mismas actividades que los
competidores realizan o efectuar actividades similares de diferentes formas.
Estos dos aspectos son de utilidad y se deben de tomar en cuenta para implementar una
estrategia, ya que todo se basa en la planeación de las mismas, ya que las estrategias son el
motor para el éxito de la calidad. Por lo tanto estas estrategias deben ser apoyadas con objetivos,
planes operativos y proyectos.
1.3.4 Formación de objetivos Los objetivos de calidad pueden identificarse a partir de algunas entradas. Estas entradas pueden
ser estudios de productividad, de calidad, así como análisis de Pareto, propuestas de acciones de
23
mejora, estudios de necesidades de los usuarios y costos, datos de desempeño o de los costos
inclusive, hasta comentarios y hallazgos de legisladores gubernamentales, laboratorios
independientes y reformadores, entre otros.
Al igual que al formular las políticas, el análisis de estas entradas requiere un mecanismo que de a
los gerentes la oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos, sin la carga de
desempeñar el trabajo detallado del personal. A los ingenieros de calidad y a otros especialistas de
personal se les asigna el trabajo de analizar las entradas disponibles y crear cualquier entrada
esencial faltante. Estos análisis indican los proyectos potenciales que se componen después. Los
gerentes de los siguientes niveles de la organización revisan las propuestas. En cada nivel hay un
resumen y una consolidación hasta que llega al nivel corporativo.
Todos los objetivos requieren un estrecho seguimiento de su despliegue y de la asignación de
recursos.
Finalmente, la naturaleza de los objetivos de calidad cambia con la madurez de la iniciativa de la
calidad de una organización; por ejemplo, los primeros objetivos para establecer la infraestructura
frente a los últimos objetivos que provienen de las evaluaciones de calidad y de la evaluación
comparativa. (Es el proceso continuo de medir productos, servicios u prácticas en relación
con los competidores más fuertes de la empresa o con aquellas empresas reconocidas como líderes de una industria.)
1.3.5 Despliegue de objetivos
Los objetivos claros no llevan directamente a los resultados; primero deben ser “desplegados”. El
despliegue significa subdividir (alinear) los objetivos a los niveles inferiores para su conversión en
planes y proyectos operacionales. Por consiguiente, los objetivos deben ser desplegados desde el
nivel organizacional hasta el de procesos y a los puestos individuales.
Cada objetivo debe de estar conectado con los objetivos estratégicos específicos, medidas clave
de desempeño, metas anuales y procesos principales como se muestra en la figura 1:
24
1.3.6 Obstáculos para el logro de Objetivos
Es importante considerar algunas razones por las cuales fracasan los objetivos, estas pueden ser
las siguientes:
1 Falta de liderazgo en la alta dirección: Sin tal liderazgo, es posible que el éxito de la calidad
esté condenado. Algunos en la alta dirección pueden estar “comprometidos”, pero la falta de
evidencia de este compromiso tiene un resultado perjudicial en el resto de la organización.
2 Falta de una infraestructura para la calidad: Con otras actividades importantes, la
administración ha delegado con éxito la responsabilidad pero sólo después de desarrollar los
mecanismos que incluyan objetivos, planes y recompensas. En contraste, con respecto a la
calidad estos elementos son, por lo general ambiguos o se pierden.
3 Fracaso al entender el escepticismo sobre el “nuevo programa de calidad”: Muchas
personas han visto anteriores programas de calidad hundirse silenciosamente en el olvido.
Desafortunadamente el escepticismo no se comenta.
4 Una suposición por parte de la administración de que el enfoque del exhorto funcionará: Este enfoque implica una fuerte presentación de la prueba de la necesidad aunando a
depender principalmente de técnicas motivacionales para inspirar a todo el mundo a hacerlo
mejor.
5 El fracaso de “comenzar pequeño” y aprender de las actividades piloto: Algunas veces,
por la premura de alcanzar grandes resultados rápidamente, la pequeña fase piloto se omite;
en lugar de ello, tiene lugar una capacitación masiva con la expectativa de que luego los
proyectos puedan avanzar en todos los frentes simultáneamente. Este enfoque no funciona.
Objetivo Clave Objetivos estratégicos de calidad. Sub objetivos Proyectos
Fig. 1 Despliegue de Objetivos
25
1.4. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
La relación entre la calidad y la productividad es muy estrecha, y es fundamental en cualquier
campo, ya que cuando existe una mejora en la calidad, existe un aumento directamente en la
productividad.
La calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento, así
queda disponible un resultado más utilizable por la misma cantidad de factor de mano de obra o de
recursos.
Entonces la productividad es el consciente de producto vendible dividido entre los recursos
utilizados. Los recursos incluyen mano de obra, materia prima y capital. Cualquiera de éstos (o el
total) puede ser el denominador en la razón de productividad.
Bajo este esquema analizaremos los siguientes conceptos de calidad.
1.4.1. Calidad
La revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente. Un cliente es
“cualquiera que se vea afectado por el servicio, el producto o proceso”.
Los clientes externos incluyen a los usuarios finales (reales o potenciales) y también a los
procesadores intermedios, así como a los minoristas.
Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información o
componentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen
productos entre sí.
Diferentes expertos en la materia de calidad ofrecen diversas definiciones del concepto de calidad:
“Adaptabilidad de uso” (Juran), “Cumplimiento de especificaciones (Deming). Estas acepciones son
complementarias y ofrecen un significado operativo en las diferentes fases de las actividades de
calidad, La norma ISO 9001:2005 La define como el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos. Así mismo, el grupo de trabajo está de acuerdo con una
definición de calidad la cual es de Kaoru Ishikawa:
“Calidad es cuando se logra un producto útil, económico y satisfactorio para el consumidor”.
1.4.2. Evolución de la calidad
Nuestros antepasados sabían (como nosotros lo sabemos) que la calidad es importante. La
metrología, las especificaciones, la inspección todo se remonta a muchos siglos atrás.
26
En el siglo XX, se pronunciaron nuevas actividades e ideas lanzadas bajo una desconcertante
colección de nombre: control de calidad, planificación de calidad, mejora continua de calidad,
prevención de defectos, control estadístico de procesos, certificación de proveedores, círculos de
calidad, auditorías de calidad. Aseguramiento de la calidad, despliegue de la función de calidad,
benchmarking, método Tauguchi, Six sigma entre otros.
Después de la segunda guerra mundial surgieron dos fuerzas principales que tuvieron un profundo
impacto en la calidad.
La primera de ellas fue la revolución Japonesa en calidad. Antes de la segunda guerra mundial,
muchos productos japoneses se percibían por todo el mundo como de mala calidad. Para ayudar a
vender sus productos en los mercados internacionales, los japoneses llevaron a cabo algunas
medidas revolucionarias para mejorar la calidad.
Los gerentes de alto nivel se hicieron cargo personalmente de liderar la revolución.
Todos los niveles y funciones recibieron capacitación en las disciplinas de calidad.
Los proyectos de mejora de calidad se llevaron a cabo en una base continua, a un ritmo
revolucionario.
Estas fueron unas de las cuantas medidas que establecieron los japoneses para ser un éxito en la
calidad a nivel mundial.
La segunda fuerza importante que afectó la calidad fue la relevancia de la calidad de los productos
en la mente del público. Diversas tendencias convergieron para destacar esta importancia: casos
de ventaja de productos, la preocupación por el medio ambiente; algunos desastres mayores;
presión por parte de las organizaciones de consumidores y la conciencia por parte de la calidad en
el comercio (Competencia internacional).
Durante el siglo XX surgió un conjunto importante de conocimientos para lograr la calidad superior.
Muchos individuos contribuyeron a este conocimiento y cinco apellidos merecen mención
particular:
JM.Jurán. Enfatiza la importancia de un enfoque equilibrado con el empleo de conceptos
gerenciales, estadísticos y tecnológicos de calidad. Recomienda un esquema operativo de tres
procesos de calidad: planeación, control y mejora.
W.E. Deming. Resumió los 14 puntos dirigidos a la administración de la organización, estos se
basan en un sistema de profundo conocimiento que tiene cuatro partes: el enfoque de
27
sistemas, la compresión de la variación estadística, la naturaleza y el alcance del
conocimiento, así como la psicología para entender el comportamiento humano.
A.V. Feigenbaum, enfatiza el concepto de control de la calidad total en todas las funciones de
una organización. Planeación y control de la calidad. Insta a crear un sistema de calidad para
proporcionar procedimientos técnicos y gerenciales que aseguren la satisfacción del cliente y
un costo económico de calidad.
P. Crosby. Define estrictamente a la calidad como el “cumplimiento de los requerimientos” y
pone énfasis en el único estándar desempeño: Cero defectos. Sus actividades demostraron
que todos los niveles de empleados pueden ser motivados para buscar la mejora, pero que la
motivación no tendrá el éxito a menos que se proporcionen herramientas a las personas que
se les muestre el cómo mejorar.
K. Ishikawa. Mostró a los japoneses cómo integrar las muchas herramientas de mejora de
calidad, particularmente las más sencillas de análisis y resolución de problemas.
1.4.3. Sistema de calidad
Los sistemas de calidad representan una herramienta importante para lograr que una organización
camine. Es aquel sistema que coordina la operación de los diferentes procesos tácticos,
estratégicos u operativos, con la finalidad de brindar una dirección enfocada a la mejora continua a
través del establecimiento de objetivos e indicadores de desempeño. De esta definición podemos
obtener los siguientes conceptos fundamentados en la norma ISO 9000:2005:
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.
Sistema de Gestión de calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad.
1.4.3.1. Características
Las características de los sistemas de calidad son muy diversas, esta diversidad recae
básicamente en los procesos productivos de cada organización, sin embargo existen
características que se pueden tomar como un estándar. Una norma que engloba algunos
requerimientos básicos para trabajar con un sistema de calidad es la emitida por la organización
ISO (9001:2008) en donde se describe un modelo de un sistema de gestión de calidad basado en
28
procesos y los elementos básicos para trabajar con procesos de calidad, en donde los elementos
básicos son 6: El cliente (como elemento de entrada y salida), la dirección, los recursos, la
realización del producto y medición de los procesos (Todo esto como un proceso) alineado por
medio del elemento llamado mejora continua.
Algunos de los requerimientos estándar que se manejan en esta norma, los cuales tomaremos
como características de un sistema de calidad son:
La alta dirección planea y revisa el sistema de calidad, para medir los resultados en un
periodo definido.
Existe una formación a través de la capacitación, para desarrollar las habilidades y
experiencia del personal.
La alta dirección toma acciones correctivas para mejorar o prevenir el funcionamiento mal
deseado.
Están definidos los requisitos de entrada de cada proceso, con la finalidad de verificar su
capacidad de cumplimiento.
En el diseño de sus procesos o productos existe una revisión por parte algún elemento
(sea interno o externo)
Los procesos son verificados, no por las personas quien los realizan, sino por otras
personas.
Se aseguran que los proveedores cumplan con los requerimientos para elaborar el
producto o el servicio.
PRODUCTO
CLIENTES
SATISFACCIÓN
CLIENTES
Figura 1 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos.
Requisitos
Responsabilidad de la dirección.
Gestión de los recursos.
Medición, análisis y mejora.
Realización del producto.
MEJORA CONTÍNUA.
29
Diseña estadísticas y valora su funcionamiento.
Elabora acciones correctivas, preventivas o de mejora automáticamente.
Protege cualquier bien que sea propiedad del cliente. (Para que no se deteriore).
Le da mantenimiento a sus equipos productivos y de medición.
La mayoría de los procesos están documentados.
Existen diversos objetivos ó indicadores establecidos.
Existe una política de calidad.
La Dirección General aporta los recursos necesarios para el correcto funcionamiento.
1.4.4. Herramientas de calidad 1.4.4.1. Funciones de las herramientas
En el siguiente cuadro podemos observar las funciones principales de las herramientas:
Así mismo para que estas herramientas tengan el éxito esperado se presentan las siguientes
sugerencias para el trabajo en equipo:
1. Dirigir las sugerencias para realizar el trabajo en equipo
2. No sacar conclusiones apresuradas por que, se puede pasar por alto la mejor.
3. Demostrar el respeto debido al escuchar con atención la idea expresada por cada uno.
Herramientas estadísticas
Uso Principal
Causa-Efecto
Identificar, analizar y seleccionar causas de un problema.
Plantillas de inspección Obtener datos con facilidad y precisión.
Gráficos de Control Detectar anormalidades de un proceso e identificar causas
especiales de variación.
Diagramas de flujo Observar la forma secuencial de la realización de una o varias
actividades.
Histogramas Analizar la distribución estadística de un proceso y confirmar efectos
de mejoras realizadas.
Diagrama de Pareto Separar problemas vitales de los triviales y confirmar efectos de
mejoras realizadas.
Diagramas de Dispersión Confirmar causas de problemas en base a datos continuos.
30
4. Debe excluirse cualquier tipo de crítica en la exposición de cada uno de los participantes.
5. Cada uno de los integrantes del equipo son iguales (No existen diferencias)
6. Conociendo las herramientas disponibles permiten alcanzar más fácilmente el camino
hacia la solución.
7. El tema a tratar o problema debe de estar bien definido de manera que se comprenda
perfectamente.
8. Todos los integrantes del equipo deben de tener su turno para las causas que influyen en
el caso a tratar.
9. Considerar que en cada idea expuesta existe algo valioso.
10. Dirigir la atención a la solución no en la causa del problema.
Bajo este esquema analizaremos las herramientas que nos ayudarán a determinar o a solucionar
las causas de nuestro problema
Diagrama Causa efecto.
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables.
Un ejemplo del diagrama de causa Efecto es el siguiente:
CARACTERÍSTICAS
DE CALIDAD MÁQUINAS Y
EQUIPOS
MÉTODOS DE TRABAJO
PERSONAS MATERIAS PRIMAS
MEDICIÓN
PRODUCTO
31
Los factores a considerar en un diagrama como éste son los siguientes:
Factor Descripción. Medio ambiente Humedad, calor, polvo, ruido, vibración, luz, espacio.
Método Plan de estudios, instrucciones, procedimientos.
Materia prima Conocimientos.
Material Libros, cuadernos, calculadoras, etc.
Mano de obra (Recurso Humano) Profesores, instructores, especialistas, psicólogos, etc.
Para hacer un diagrama de causa efecto, seguimos estos pasos:
a) Decidimos cual será la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo en el
caso del pan podría ser el peso del producto terminado, el moldeo del pan, el tiempo de
enfriamiento, etc. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la característica de calidad:
b) Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, materias primas, operarios método de medición etc.
c) Realizamos una lluvia de ideas, la cual consiste en anotar las causas sugeridas por cada
participante, como se muestra en la siguiente imagen:
Refrigeración
Agitación
Ajuste de motor
Limpieza
Mantenimiento
Operador
Habilidad
Capacitación
Balanza
Equipo de medición
Parámetro Calibración
Capacitación
Incentivos
Huevos
Aceite
Composición
Cantidad
Balanza
Mantenimiento
P R O D U C T O
MEZCLADORA
MATERIAS PRIMAS
MEDICIÓN
PERSONAS
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
32
Gráficos de control.
Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos
de la característica de calidad que se está controlando, los datos que se registran durante el
funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.
El gráfico de control tiene una línea central que representa el promedio histórico de una
característica que se está controlando y límites superior e inferior que también se calculan con
datos históricos.
Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor
de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones
sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la siguiente:
Por ejemplo, si las últimas mediciones fueron las siguientes, el gráfico de control quedaría de la
siguiente manera:
´
´
33
Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central
(Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican
se toman muestra de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico: Por
ejemplo: cada media hora.
Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites?
Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico:
Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso, por lo tanto es
necesario investigar para encontrar el problema: (Causa asignable) y corregirla. Si no se hace
esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente.
Existen diferentes tipos de gráficos de control: Gráficos X-R, gráficos C, gráficos NP, gráfico
CUSUM, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se
utilizan en generar los gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de
X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo).
En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo, en cada
subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo).
Punto fuera del límite de control.
´
34
Histograma
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada unos
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor que valor
se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor
central).
´
´
35
Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo
masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes
varones.
Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos
resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo. (Esta es la frecuencia). Por
ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kg? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70kg?:
36
¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información que estaba
oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo: Nos permite apreciar que el peso de los pacientes
se agrupa alrededor de los 70-75 kg. Esta es la tendencia central de las mediciones. Además
podemos observar que los pesos de todos los pacientes estén en un rango desde 55 a 100 kg.
Esta es la dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes
que hay muy pocos pacientes por encima de 90kg o por debajo de 60kg.
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede
utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
Diagramas de Pareto
El diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual, las frecuencias de ciertos eventos
aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo:
Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de defecto Detalle del problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura. No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas. Rayas Rayas en las superficies externas. No funciona Al enchufar no arranca el motor. Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. Gavetas defectuosas Gavetas inferiores con rajaduras. Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada. Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar. Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente. Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores.
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Después de inspeccionar 88 heladeras se obtuvo una tabla como ésta:
Tipo de defecto Detalle del problema No.
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. 9
Pintura Defectos Defectos de pintura en superficies externas. 5
Gavetas defectuosas Gavetas inferiores con rajaduras. 1
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar. 1
37
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada. 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura. 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2
Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores. 0
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente. 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2
Rayas Rayas en las superficies externas. 4
Total 88
La última columna muestra el número heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir la
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar
la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia Porcentaje
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajuste. 9 10.2
Pintura Defectuosa
Defectos de pintura en superficies externas.5 5.7
Gavetas defectuosas
Gavetas inferiores con rajaduras. 1 1.1
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede
nivelar. 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de
parada. 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza
temperatura. 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría. 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3
Otros Otros defectos no incluidos en los
anteriores. 0 0
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente. 0 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas. 4 4.5
Total 88 100
38
A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura proporcional al porcentaje de
heladeras que presenta ese tipo de defecto (Última columna de la tabla).
Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia Porcentaje
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza
temperatura. 36 40.9
No enfría El motor arranca pero la heladera no
enfría. 27 30.7
Burlete defectuoso
Burlete roto o deforme que no ajuste. 9 10.2
Pintura Defectuosa
Defectos de pintura en superficies
externas. 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas. 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 2.3
Gavetas defectuosas
Gavetas inferiores con rajaduras. 1 1.1
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede
nivelar. 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de
parada. 1 1.1
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente. 0 0
Otros Otros defectos no incluidos en los
anteriores. 0 0
Total 88 100
La altura de la columna no presenta el porcentaje de un tipo de defecto.
39
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los
tres primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Esto
nos conduce a lo que se conoce como principio de Pareto: La mayor parte de los defectos
encontrados en el lote pertenece a solo 2 o 3 tipos de defectos, de manera a que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecían la mayor parte de los defectos.
Diagramas de dispersión.
Los diagramas de dispersión o gráficos de correlación permiten estudiar la relación entre 2
variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas, si cada que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Esta es una correlación positiva)
o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Esta es una
correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X,Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y:
X=7 Y=11.2
´
40
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino.
Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Y). Es decir,
tendremos un par de valores X, Y que son la altura de dicha persona.
No. De
persona Altura (m) Peso (Kg) No. De Persona Altura (m) Peso (kg)
1 1.94 95.8 26 1.6 74.9 2 1.82 80.5 27 1.96 88.1 3 1.79 78.2 28 1.56 65.3 4 1.69 77.4 29 1.55 64.5 5 1.8 82.6 30 1.71 75.5 6 1.88 87.8 31 1.9 91.3 7 1.57 67.6 32 1.65 66.6 8 1.81 82.5 33 1.78 76.8 9 1.76 82.5 34 1.83 80.2
10 1.63 65.8 35 1.98 97.6 11 1.59 67.3 36 1.67 76 12 1.84 88.8 37 1.53 58 13 1.92 93.7 38 1.96 95.2 14 1.84 82.9 39 1.66 74.5 15 1.88 88.4 40 1.62 71.8 16 1.62 69 41 1.89. 91 17 1.86 83.4 42 1.53 62.1 18 1.91 89.1 43 1.59 69.8 19 1.99 95.2 44 1.55 64.6 20 1.76 79.1 45 1.97 90 21 1.55 61.6 46 1.51 63.8 22 1.71 70.6 47 1.59 62.6 23 1.75 79.4 48 1.6 67.8 24 1.76 78.1 49 1.57 63.3 25 2 90.6 50 1.61 65.2
El diagrama de dispersión quedaría de la siguiente manera:
´
41
Pero, ¿Qué nos muestra este gráfico?
En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir
parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajo y obeso puede
pesar más que otro alto y flaco. Esto es así por que no hay una correlación total y absoluta entre
las variables altura y peso.
Sin embargo podemos observar que existe cierto grado de correlación, entre la altura y el peso de
las personas.
Cuando se trata de dos variables, puede no haber ninguna correlación o puede existir una
correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:
Personas de igual altura
(1.70 m) y diámetro.
´
´GRÁFICO DE DISPERSIÓN
42
1.4.5. Productividad Es una medida de eficiencia que se refiere a la relación entre lo obtenido (bienes y servicios) y lo
ingresado (materiales usados y horas de trabajo), así mismo va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a éste se puede prevenir los defectos del
producto y mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como: P = producción/recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
1.4.6. Importancia y función de la productividad
Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de
empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en
diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos
consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en
numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el
aumento de los niveles de vida, el control de la inflación, etc.
1.4.7. Factores que influyen en la productividad
1.4.7.1. Factores Internos
Factores internos o controlables: Son susceptibles de modificarse más fácilmente que otros, por lo
que se les clasifica en dos grupos: duros y blandos.
FFaaccttoorreess dduurrooss
Producto Es el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente; y se le
puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de las
especificaciones.
43
Planta y equipo La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la
utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo
producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el
control de los inventarios, la planificación y control de la producción.
Tecnología La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la
productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios,
un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de
comercialización, etc., mediante una mayor automatización y una mejor
tecnología de la información.
Materiales y energía
En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales
y energía puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las
materias primas y los materiales indirectos.
FFaaccttoorreess bbllaannddooss
Personas Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y
participación de los trabajadores, a través de una buena motivación, de la
constitución de un conjunto de valores favorables al aumento de la
productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena
formación y educación, y de programas de seguridad.
Organización y sistemas
Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los
cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas
capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como
poseer una buena comunicación en todos los niveles.
Métodos de trabajo
Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación
del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia, a
través de un estudio del trabajo y de la formación profesional.
1.4.7.2. Factores Externos
A nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la
competitividad y el bienestar de la población.
44
Ajustes estructurales Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la
productividad nacional y de la empresa independientemente de la
dirección adoptada por las compañías. Sin embargo a largo plazo
los cambios en la productividad tienden a modificar a esta
estructura.
Cambios económicos Son el traslado de empleo de la agricultura a la industria
manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias de
servicio; y por otro lado las variaciones en la composición del
capital, el impacto estructural de las actividades de investigación y
desarrollo y de tecnología, las economías de escala, y la
competitividad industrial
Recursos naturales Se consideran la mano de obra y su capacidad técnica, su
educación y formación profesional, su salud, sus actitudes,
motivaciones y su perfeccionamiento profesional.
La tierra y el grado de erosión que tiene, la contaminación del
suelo, la disponibilidad de tierras, la energía, su oferta, etc.
Las materias primas y sus precios, así como su abundancia.
Administración pública e
infraestructura
Este factor comprende las leyes, reglamentos o prácticas
institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente
en la productividad.
1.5 TECNOLOGÍA ERP
1.5.1. Definición Definimos el ERP (Enterprise Resource Planning o Sistema de planificación de Recursos
Empresariales) como un sistema de planificación de los recursos y de gestión de la información
que, de una forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de la gestión empresarial.
Se trata de un programa de software integrado que permite a las empresas evaluar, controlar y
gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos.
“Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de
proceso de la organización integrando todas las funciones para alcanzar sus objetivos”.
45
Estos sistemas manejan logística, distribución, producción, inventario, facturas, envíos y puede
intervenir en el control de muchas actividades como ventas, entregas, recursos humanos.
1.5.2. Características Los sistemas ERP se caracterizan por su:
Capacidad de adaptación.
Modularidad.
Integración de la información.
Universalidad.
Estandarización e interfaces con otro tipo de programas.
Son sistemas abiertos y multiplataforma. Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es
punto de inicio del siguiente.
Modulares: La empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por
la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.
Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente.
Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
El propósito más importante en un ERP, es apoyar a los clientes del negocio, con respuestas
rápidas y eficientes a sus problemas así como un inmejorable manejo de información, que sea lo
suficientemente útil para que permita la toma de las mejores decisiones y la disminución de los
costos totales de operación.
46
1.5.3. Tipos de ERP
Es necesario centrar el tipo de empresas que pueden o deben tener un ERP como herramienta de
trabajo y de sistema de información pero a la vez, también relacionarlo con los diferentes niveles
de programa tipo ERP que existen. En el siguiente cuadro podemos observar el tipo de ERP así
como su aplicación en cada característica de empresa y su descripción en la parte inferior:
ERP de máximo nivel: en empresas grandes.
Para las grandes empresas existe una enorme oferta de fabricantes de software ERP, que suelen
ser consultoras con carácter multinacional. Estas consultoras ofrecen software con un elevado nivel
de calidad, funcionalidad y adaptabilidad. Su implantación pasa por un proceso de tiempo bastante
largo, que puede oscilar entre los 6 y los 12 meses. Habitualmente su implantación se realiza a
través de consultores especializados y para grandes empresas.
ERP de nivel medio: en empresas pequeñas y medianas, pero con necesidades de una gran
empresa.
Donde pueden existir problemas más serios es en el ámbito de las empresas de tipo medio. Éstas
suelen contar con poco personal de los sistemas informáticos, pero normalmente disponen de
numerosos programas. Las empresas medianas se encuentran con que precisan de unas altas
prestaciones en cuanto a software que superan con creces las que les puede ofrecer un software
estándar más barato; pero en la realidad actual, este tipo de empresas disponen de recursos
económicos limitados que dificultan el poder adquirir los programas de tipo ERP.
No obstante son cada vez más numerosos los fabricantes de ERP que encuentran en este sector
de mercado un gran potencial, ya que al necesitar comercializar sus productos, ven
confeccionando programas ERP dirigidos especialmente a este tipo de empresas. La oferta de los
programas de tipo ERP para Pymes es elevada, son muchas las empresas consultoras que
Tipo de programa Características de la empresa
ERP de máximo nivel Empresas de gran tamaño y envergadura
ERP de nivel medio Empresas con una cierta envergadura o Pymes con necesidades específicas
Programas de gestión Empresas de tamaño medio o pequeño con necesidades muy estándares
47
ofrecen soluciones muy variadas en funcionalidad, adaptabilidad, tiempo de implantación y costos
menores.
Programas de gestión que no son ERP en pequeñas empresas. Las empresas más pequeñas, por
su capacidad económica, normalmente adquieren software estándar (de contabilidad, ventas,
compras, nóminas, control de stocks, etcétera). La solución a nuevos problemas o necesidades la
encuentran en la adquisición de las nuevas versiones del programa utilizado.
La funcionalidad y prestaciones de estos programas son bastante limitadas, y la adaptabilidad o
personalización también es mínima. La empresa adquiere este tipo de software, lo implanta
directamente con sus usuarios y requiere poco apoyo de la empresa consultora.
1.5.4. Ventajas de los sistemas ERP
La empresa dispone de una solución integrada para que las diversas funciones y
departamentos trabajen de una forma más eficiente.
Se consigue reducir la incertidumbre con respecto a la fiabilidad de la información, es decir,
todo los responsables de la empresa manejan la misma información, no existen diferentes
sistemas departamentales que provoca el que pueda haber datos que no coincidan y que
pongan en duda la veracidad de la información y por lo tanto, pongan en peligro la toma de
decisiones.
Permiten ver y gestionar la red extendida de la empresa, sus proveedores, alianzas y
clientes de manera integral.
Se eliminan las posibles duplicidades de información, ya que se obtienen datos más
precisos produciendo una información más exacta.
Se hace más eficiente la integración de todos los procesos de trabajo entre las diferentes
áreas o departamentos.
Se incrementa su visión unificada de los negocios, común a todos los departamentos y
funciones en la empresa.
El incremento de productividad es inminente gracias a la automatización de los procesos y
a la integración de las diversas áreas de la empresa.
48
1.5.5. Desventajas de los sistemas ERP
La instalación del sistema ERP es costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar la suma de dinero para la renovación de sus
licencias anuales.
Los ERP se ven como sistemas muy rígidos, y difícil de adaptarse al flujo específico de los
trabajadores y del proceso de negocios de algunas compañías.
Los sistemas pueden ser difíciles de usar.
Los sistemas pueden experimentar los problemas el "acoplamiento más débil" y la
ineficacia en uno de los departamentos o de algunos de los compañeros puede afectar a
otros participantes.
La resistencia en compartir la información interna entre los departamentos puede reducir la
eficacia del software.
1.5.6. Implantación Las soluciones ERP son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo
personalizado para cada empresa, de modo que puedan ajustarse correctamente a sus
operaciones. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un
gran esfuerzo en tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio.
Los principales elementos que hay que tener en cuenta al inicio del proceso de selección es
conocer los procesos de trabajo actuales y las necesidades futuras que tiene la empresa. Por ello
es preciso cerciorarse de que se comprenden los procesos de trabajo, antes de comenzar a
alterarlos con el software del ERP. Se recomienda realizar mediciones de rendimiento antes de
poner en marcha el ERP y conocer, además el estado de funcionamiento de la empresa en su
conjunto, lo cual permite:
Identificar las zonas donde los procesos de cambio pueden ser llevados a cabo
inmediatamente. Las mejoras rápidas pueden servir como un incentivo, además de mostrar
diligentes retornos de inversión.
Disponer de un conocimiento previo que proporcione la base para la comprensión de la
dinámica de la empresa.
49
Principales impactos en la organización
La puesta en marcha e implantación de un sistema ERP es un proyecto muy complejo, ya que
puede afectar a todos los procesos de trabajo y personas que trabajan en la empresa de los más
importantes:
En los sistemas de trabajo y en los procesos de negocio.
En la cultura de la empresa.
En la planificación estratégica futura de la empresa.
En la normas y procedimientos existentes.
En la forma de informar y en la forma de obtener la información.
En las relaciones con los clientes, proveedores, auditores, entidades financieras, etc.
Aspectos necesarios para el éxito de la implantación
La Dirección de la empresa debe liderar el proyecto desde el punto de vista estratégico y global.
La Dirección de la empresa debe estar comprometida con el éxito del proyecto.
La Dirección de la empresa debe tener conocimientos mínimos del sistema ERP.
Los usuarios deben poseer la formación adecuada y estar involucrados directamente en el
proceso de implantación.
Todo el proceso de selección e implantación debe estar de acuerdo con la estrategia.
Se debe realizar una campaña informativa dentro de la empresa para que los usuarios
logren asimilar el cambio de la mejor forma posible, y ser consientes de que son una parte
esencial en éxito de la implantación del ERP
Obtener el máximo soporte de la Dirección: si ésta no es la primera en involucrarse en la
implantación del ERP el proyecto fracasará. La dirección ha de ser la primera en demostrar
los beneficios que representará la implantación del nuevo software.
50
1.6 BALANCED SCORE CARD
1.6.1 Definición El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado
en Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en el trabajo de sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, los cuales plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es
una herramienta que ayuda a la compañía expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente
en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC
es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia
de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en dirigir la última
línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y dirige un
negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
51
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
1.6.2 Tablero de control (Cuadro de Mando). El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia,
que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto
nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo
mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los
Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, ventas, etc. para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo
éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que
nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.
Elaboración del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos
cabría destacar los siguientes:
52
Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en
todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada
vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que
a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus
objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto
a las informaciones más significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc. ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume
en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que
esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja,
así como facilitar las tareas de contraste de resultados entre los distintos departamentos o
áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos
medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo
que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes
bien diferenciadas:
Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o
aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación
entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de
Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así
sea necesario.
53
Contenido del Cuadro de Mando En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones
Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para
todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan
sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un
Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos
son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna
manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios,
establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz.
Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer
soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar
elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van
adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del
alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen
entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no
debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria,
para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión
globalizada.
54
CAPÍTULO II Generalidades de la empresa.
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
Efectivale es una organización mexicana que nace en 1989 iniciando operaciones en México DF,
con el giro prestaciones sociales, incursionando en el mercado con 3 tipos de vales, el vale de
despensa, el vale de restaurante y el vale de combustible. En el mismo año de su creación en 1989
inaugura la sucursales de San Luis Potosí y Veracruz, para el año de 1992 Efectivale compra a la
empresa Cupomático de Banamex y con ello las sucursales de Tijuana y Ciudad Juárez con esto
absorbió directamente las sucursales de esta empresa, así como a su personal y clientes,
incrementando con esto el número de sucursales. Para el año de 1993 dan la apertura a la
sucursal de Guadalajara, en 1994 Villahermosa, en los siguiente año amplió la cobertura de los
vales ya que se incorporó en 1996 las sucursales de Puebla y Querétaro, en 1997 Torreón, 1998
Monterrey, 1999 Mexicali y finalmente en el año 2000 la sucursal de Matamoros.
Para los siguientes años (2002) incorpora el servicio de Efecticard Combustible, una nueva
tecnología basada en la recarga electrónica de una tarjeta con la propiedad de servir como vale de
combustible. Para el año 2005 con la experiencia adquirida con la tarjeta de Efecticard
Combustible, lanzan la tarjeta electrónica de despensa.
Mostrando evidencia de su compromiso con la mejora continua, comienza su proceso de
certificación bajo la norma ISO 9001:2000 Actualmente es una empresa líder en el giro de las
prestaciones sociales. Y mejorando día a día.
2.2 DATOS GENERALES.
Nombre: EFECTIVALE S.A. DE C.V.
Logo:
Giro: Servicio de prestaciones sociales para los trabajadores.
Actividades Generales: Servicio de distribución y reembolso de vales de despensa,
gasolina y restaurante en papel y el Efectivale despensa o combustible electrónico.
55
Directorio:
Oficinas Corporativas en Saltillo # 19 5to piso Col. Condesa, Del. Cuauhtémoc C.P. 06100 en México D.F.
Sucursal Puebla en Av. Juárez # 1316 altos Col. Barrio de San Sebastián C.P. 72530.
Puebla, Pue.
Sucursal Querétaro en Av. 5 de Febrero No. 2125 Piso 2 Desp. 29 Villas Ejecut. del
Desarrollo en Cond., Plaza del Norte Zona Ind. Benito Juárez. Querétaro, Qro.
Sucursal San Luis Potosí en Venustiano Carranza 1100 Piso 5º. Desp. 55 y 54, Col.
Tequisquiapan C. P. 78250 S.L.P.
Sucursal Cd. Juárez en Pedro Moreno No. 625 Local 11 Altos (entre Av. De la Raza y
Angela Peralta) Colonia Los Nogales C.P. 32350. Cd. Juárez, Chihuahua
Sucursal Tijuana en Misión de Loreto No. 2962 Piso 3 Ofna. 301. Zona del Río. C.P.
22320. Tijuana, B.C.
Sucursal Veracruz en Av. Costa Verde No. 43, Interior 1-4. Fraccionamiento Virginia.
C.P. 94294, Boca del Río, Veracruz
Sucursal Guadalajara en Calle Libertad No. 1920- 201 Piso 2 Col. Americana, C.P.
44160. Guadalajara, Jal.
Sucursal Villahermosa en G. Méndez No. 2106 2º. Piso, Col. Rovirosa, C.P. 86050.
Villahermosa, Tabasco
Sucursal Torreón en Boulevard Independencia No. 2120 Ote. Desp. 203 Col. Estrella
C.P. 27010. Torreón, Coahuila
Sucursal Monterrey en Priv. Santa Mónica No. 2319, Desp. 203 2º. Piso, Col. Lomas
de San Francisco, C.P. 64710, Monterrey, N.L.
Sucursal Mexicali en Boulevard Benito Juárez No. 1122, Planta alta, Fraccionamiento
Jardines del Valle C.P. 21270. Mexicali, B.C.
Sucursal Matamoros en Diagonal Cuauhtémoc No. 205 Altos, Col. Centro, C.P.
87300. Matamoros, Tamaulipas
Línea de productos:
Efectivale papel de despensa
Efectivale papel de restaurante
Efectivale papel de auto
Efectivale electrónico de despensa
Efectivale electrónico de combustible
56
Procesos Principales:
Ventas/Alta de clientes
Recepción de pedidos de clientes
Compras y recibo de productos
Emisión (Preparación del producto)
Entrega de pedidos
Reembolso (Canje de vales a afiliados)
Política de calidad “Efectivale es la organización líder emisora de vales dedicada a proporcionar servicios integrales,
empresariales y de prestaciones cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes,
afiliados y socios de negocios a través de procesos de calidad y mejora continua, estando a la
vanguardia tecnológica”
2.3 MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL
2.3.1 Misión.
Detectar, crear y proporcionar soluciones integrales en prestaciones y servicios, apoyando la
economía de las organizaciones, obteniendo altos índices de rentabilidad con responsabilidad
social.
2.3.2 Visión.
Ser la organización mexicana líder en prestaciones y servicios, confiable y con proyección
internacional, conformada por un equipo de profesionales comprometidos, dinámicos e
innovadores.
2.3.3 Valores.
Respeto
Honestidad
Calidad
Trabajo en equipo
57
Compromiso
Entusiasmo.
2.3.4 Objetivos y metas
A continuación se presenta la descripción de los objetivos generales que se presentan a la
dirección general, se detallan en la siguiente denotando sus características cualitativas o
cuantitativas.
CARACTERÍSTICA OBJETIVOS ÁREA
Cualitativa
Mantener la certificación en ISO 9001:2000 en el año 2008.
Alcanzar el 96% de Satisfacción de nuestros clientes mensualmente durante el año 2008.
Alcanzar el 93% de Satisfacción de nuestros afiliados mensualmente durante el año 2008.
Incrementar la rentabilidad en un 1.5% trimestralmente en el 2008 en comparación con el año 2007.
Toda la organización.
Cualitativo-Cuantitativo
Implementar en el año 2009, un ERP capaz de coordinar las operaciones de la empresa. Todas las áreas
Cuantitativo Incrementar las ventas anuales en un 10% Ventas
Cuantitativo Incrementar la productividad de emisión de vales (Anualmente) Operaciones-Emisión
Cuantitativo Mantener la reducción en la compra de insumos por departamento en un 10% anual. Todas las áreas.
Cuantitativo Reducir el número de quejas por todos los clientes (Anual) Todas las áreas
2.3.5 Estrategias
Estas son las estrategias que respaldan los objetivos descritos en el punto 2.3.4
Establecer auditorías de procesos en las áreas y en sucursales.
Realizar mejoras 2 en los procesos mensuales con la finalidad de promover la mejora continua.
Establecer encuestas para la medición de la satisfacción de los clientes y afiliados.
Establecer un programa de mantenimiento para el sistema de gestión de calidad, con la
finalidad que aumente el rendimiento de la organización.
Analizar y renegociar porcentajes de comisiones y participaciones con los clientes y afilados.
Incrementar el número de beneficios para los clientes y afilados (Relación de 1 mensual) en
relación con la competencia anualmente.
Promover la venta de fajillas con montos superiores a los $15 pesos a nivel nacional.
Tener una rotación de inventarios menor a 2/mes (Reducción del costo de mantenimiento)
58
Jerarquización de pedidos con fecha de entrega menor a 24horas.
Ejecutar un plan de austeridad semestral que contemple reducciones del 10% en consumos de
energía eléctrica, papel etc.
Adecuar la tecnología ERP en las áreas, midiendo los costos de operación departamental,
automatizando los procesos y midiendo estos resultados, en un plazo no mayor a 12 meses.
Atender las quejas de los clientes en el criterio establecido en el sistema de incidencias.
2.3.6 Políticas del Negocio
La empresa cuenta con diversidad de políticas, unas las podremos llamar de operación y otras
administrativas, con la finalidad de poder comprender el proceso de la empresa. En el siguiente
cuadro hacemos una diferenciación describiendo las principales políticas con las cuales Efectivale
ejecuta sus actividades.
Proceso Tipo de política Concepto Descripción Área
ALTA DE
CLIENTES Administrativos Alta de
clientes
Será necesario que estén completos todos los datos del cliente para poder realizar los pedidos (Con base en la hoja de especificaciones y los comprobantes)
Ventas, Ventas Sucursales
Operación Verificar la existencia de vales antes de que se genere una confirmación.
RECEPCIÓN DE
PEDIDOS DE CLIENTES. Administrativos
Levantamiento de pedidos Confirmar datos de los pedidos
de los clientes antes de procesarlos.
Servicio al cliente, Ventas
Inspección de insumos.
Se deberá de ejecutar por lo menos 6 inspecciones por lote de vales proporcionados por el proveedor.
Emisión.
Compras de vales.
Las gestiones de compra de vales se deberán de ejecutar por lo menos con 4 meses de anticipación.
Dirección de Operaciones Operación
Remesas sucursales
Se deberá de surtir de vales a las sucursales cada que estas lo reporten, de acuerdo a las solicitudes emitidas vía sistema.
Emisión, Dirección de Operaciones
y Sucursales.
COMPRAS Y RECIBO DE
PRODUCTOS
Administrativos Evaluación de proveedores
Es necesario evaluar a los proveedores para medir la conformidad de sus servicios.
Dirección de Operaciones
EMISIÓN DE VALES
Administrativas
Horarios de recepción,
facturación, preparación y
entrega de pedidos.
Los departamentos se deberán de respetar los horarios para los procesos.
Servicio a clientes, emisión y sucursales.
59
Preparación de pedidos.
Es necesario cumplir con todas las especificaciones de elaboración de pedidos.
Emisión, Sucursales.
Facturación Se deberá de notificar los datos actualizados a los clientes con la finalidad de reducir el índice de facturas canceladas.
Emisión-Facturación. Operación
Preservación del producto
Se deberán de adecuar las instalaciones de acuerdo a las políticas de preservación para los vales.
Emisión, reembolso, transportes y sucursales.
Operación Rutas para la
entrega de pedidos
La generación de rutas se realizará un día antes de las entregas programadas
Transportes
Administrativos Entrega de pedidos
Es necesario que el cliente presente las especificaciones indicadas en el procedimiento para la entrega de pedidos
Emisión, Transportes ENTREGA DE
PEDIDOS
Operación Seguimiento de pedidos
incompletos o extraviados
Se deberá de dar el seguimiento oportuno a cada paquete con la finalidad de evitar su extravió o entrega posterior en fecha.
Envíos , Emisión.
Administrativos Pago a los afiliados
Se deberá de negociar con los afiliados el pago de su reembolso.
Afiliación y Reembolso.
Planeación de la recolección
de vales.
Generar al final del día la planeación para la recolección de los reembolsos con los afiliados
Transportes y Reembolso
Inspección y autenticidad
Verificar todas las medidas de seguridad descritas en el procedimiento.
Sucursales y Reembolso.
Recepción de Vales a
reembolsar Apego a los horarios para la recepción de reembolsos.
REEMBOLSO DE VALES.
Operación
Destrucción de vales
Únicamente será destruido aquel vale el cual se tenga un rastreo eficiente.
Reembolso
Atención de incidencias y
quejas
Se deben de registrar y dar solución a las incidencias y quejas de los clientes en el periodo establecido.
Todas las áreas.
Medición de la satisfacción de
clientes.
Se deberá de reportar la medición de la satisfacción de los clientes a inicios de cada mes.
Atención a clientes
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Administrativos
Distribución de vales muestra.
Se deberá de notificar con una anticipación de 3 meses el cambio de emisión de los vales, para con los afiliados y clientes
Afiliación y Dirección de Operaciones
Operación 2 Mejoras mensuales
Cada departamento es responsable de hacer 2 acciones de mejora de manera mensual
Todas las áreas
CALIDAD EN LA OPERACIÓN
Administrativa Control de
documentos y registros
Cada departamento es responsable de mantener sus documentos legibles, identificables y rastreables.
Todas las áreas
60
Control del producto no
conforme
Cada área es responsable de identificar, controlar erradicar el producto no conforme.
Emisión, Transportes, Servicio a Clientes y sucursales.
Auditorías internas
Se realizarán auditorías internas por lo menos 2 veces al año. Calidad.
Acciones correctivas y preventivas
Se deberán de aplicar las acciones correctivas y preventivas cuando apliquen
Todas las áreas
Operación
Aplicación de técnicas
estadísticas
Los departamentos deberán de tomar en cuenta las técnicas de análisis para prevenir, corregir o mejorar el funcionamiento de sus procesos
Todas las áreas.
Capacitación Las fechas de capacitación no deberán se tocar quincenas y fines de mes.
Recursos Humanos
Competencia del personal
Cada gerente deberá de realizar una evaluación de la competencia del personal por lo menos 2 veces al año
Recursos humanos coordina. Todas las áreas.
DEL PERSONAL Administrativos
Promoción de puestos
La promoción de cualquier puesto deberá de notificarse al área de Recursos Humanos.
Todas las áreas.
2.3.7 Programas
En la siguiente tabla observamos los diversos programas con los cuales cuenta la empresa, estos
están divididos en sustantivos y administrativos.
Tipo Programa Área
Administrativo
Programa de capacitación
Recursos Humanos
Sustantivo Programa de mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
Calidad
Sustantivo Programa de anual de Ventas Ventas, Ventas-Sucursales Sustantivo Programa de compras de insumos. Dirección de Operaciones
Administrativo Programación de entrega de vales (Cambio de emisión)
Transportes, Afiliación, Reembolso.
Sustantivo Programa de Auditorías Operaciones, Calidad Administrativo Programa de visitas de clientes Atención a Clientes
Programa de mantenimiento a los vehículos Sustantivo Programa de mantenimiento a ticómetros
Transportes
Sustantivo Programación de remesas Emisión
Sustantivo Programa de restauración del equipo de cómputo. Sistemas
61
2.3.8 Procedimientos
La empresa cuenta con procedimientos documentados, los cuales avalan la certificación
internacional ISO 9001:2000. Estos procedimientos son alrededor de 70, en los cuales se
desarrollan los procesos principales de la organización, estos procedimientos incluyen todas las
áreas a excepción de la dirección General, Dirección comercial, el área de cobranza, sistemas,
tesorería y contabilidad.
PROCESO PROCEDIMIENTO ÁREA(S)
IMPLICADA(S)PRO-41 Alta de clientes NR 3
PRO-62 Alta de clientes Efecticard despensa NR 1 VENTAS ALTA DE
CLIENTES PRO-34 Alta de afiliados NR2 AFILIACIÓN
PRO-28 Traspaso intersucursales NR1
SERVICIO A CLIENTES,
SUCURSALES
PRO-37 Facturación de pedidos NR3 EMISIÓN
PRO-42 Procedimiento para La Solicitud de Plásticos
PRO-43 Captura de pedidos en sistema NR2
PRO-44 Procesamiento de pedidos enfajillado de vales papel
NR2
PRO-45 Procedimiento para control de solicitud de cambios en
pedidosNR1
PRO-52 Solicitud y recepción de pedidos NR2
RECEPCIÓN DE PEDIDOS DE CLIENTES.
PRO-54 Procedimiento para la cancelación de folios
COMPRAS Y RECIBO DE PRODUCTOS.
PRO-20 Evaluación de proveedores y servicios NR5
SERVICIO A CLIENTES
PRO-12 Identificación del estado de inspección NR2 EMISIÓN
PRO-22 Preservación del producto EMISIÓN,
SUCURSALES
PRO-23 Inspección de insumos NR3 EMISIÓN
PRO-33 Actualización de inventarios
PRO-36 Alta de partidas de productos en sistema
PRO-39 Preparación de pedidos NR61
PRO-40 Preparación de pedidos en bóveda express
PRO-18 Preparación de remesas para sucursales NR 1
EMISIÓN DE VALES
PRO-46 Recolección y almacenamiento de producto terminado
EMISIÓN, SUCURSALES
62
PRO-47 Distribución de facturas por bóveda de P.T NR3
PRO-50 Recepción de pedidos para su distribución NR1 EMISIÓN
PRO-08 Entrega de pedidos por ventanilla NR1 SERVICIO A CLIENTES
PRO-11 Reporte y seguimiento de pedidos incompletos o
extraviados
PRO-48 Entrega de pedidos por envíos NR4
EMISIÓN
PRO-49 Procedimiento para la planeación de rutas NR2
ENTREGA DE PEDIDOS.
PRO-51 Entrega de pedidos al cliente por ruta NR2 TRANSPORTES
PRO-30 Impresión de formas personalizadas NR1 REEMBOLSO, SUCURSALES
PRO-31 Planeación de rutas para la recolección de efectivales
a reembolsar NR 1
PRO-32 Recolección de efectivales a reembolsar NR1
TRANSPORTES
PRO-38 Entrega o retención de pagos a afiliados en sucursales
PRO-55 Recepción de vales a reembolsar NR 2
PRO-56 Procedimiento para la preparación de vales a
reembolsar NR 3
PRO-57 Lectura de vales a reembolsar NR3
REEMBOLSO DE VALES.
PRO-58 Destrucción de vales reembolsados
REEMBOLSO
PRO-10 Atención a quejas de clientes y afiliados NR4
Modificado
ATENCIÓN A CLIENTES, TODAS LAS
ÁREAS
PRO-19 Revisión y distribución de los vales muestra NR3 AFILAICIÓN
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
PRO-13 Medición de la satisfacción del cliente NR4 ATENCIÓN A
CLIENTES
PRO-01 Mejora continua NR5
PRO-02 Control de documentos NR2
PRO-03 Control de registrosNR1
PRO-04 Control del producto no conforme NR1
PRO-05 Auditorías internas NR3.
PRO-06 Procedimiento de acciones correctivas NR6
PRO-07 Procedimiento de acciones preventivas NR6
PRO-09 Técnicas estadísticas
TODA LA EMPRESA
PRO-14 Revisiones por la dirección NR2
REPRESENTANES DE LA
DIRECCIÓN
PRO-15 Comunicación interna
CALIDAD EN LA OPERACIÓN
PRO-60 Técnicas de análisis
TODA LA EMPRESA
63
PRO-61 Manejo del producto propiedad del cliente y o afiliado
NR 1.
EMISIÓN, AFILIACIÓN.
PRO-16 Capacitación NR6
PRO-17 Competencia del personal NR4 DEL PERSONAL
PRO-53 Promociones
RECURSOS HUMANOS, TODA LA
EMPRESA.
CONTABLE PRO-65 Procedimiento para la comprobación de gastos TODA LA EMPRESA
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional que posee Efectivale es lineo-funcional, tiene 18 departamentos, de
los cuales la cabeza de la organización es la dirección general, la toma de decisiones desemboca
en dos direcciones (comercial y operaciones) y las gerencias son las que realizan el trabajo
operativo. Por otra parte también existen las 12 sucursales a nivel nacional, que trabajan a similitud
de las oficinas matriz (Es decir, trabajan en escala en cuanto a la operación de Efectivale matriz.)
El organigrama es el siguiente:
64
Organigrama
1
1.2 1.3
1.2. 1.2. 1.2. 1.2. 1.2. 1.3.
1.2.3.
1.3. 1.3. 1.3. 1.3. 1.3. 1.3.
1.3.4.1
1.3.
65
2.4.1. Perfil de puestos.
La empresa cuenta con un total de 60 puestos en los que se describen los requerimientos para los
puestos. En la siguiente tabla podemos observar los puestos y los niveles jerárquicos a los que
pertenecen así como si es que se cuenta con el perfil de puesto denotado con un Ok, en caso de
que se cuente con el y en caso que no se cuente con el un N/A:
Área PuestoNivel
JerárquicoEstructura
Organizacional Perfil de puesto
Dirección General Director General Directivo 1 N/ARepresentantes de
la dirección Representantes de la dirección. Directivo N/A Ok
Calidad Coordinador de Calidad Coordinador N/A OkDirección
Comercial Director Comercial Directivo 1.2 Ok
Dirección de
Operaciones Director de Operaciones Directivo 1.3 Ok
Gerencia de
Afiliación Gerente de Afiliación Gerencia 1.2.1 Ok
Gerencia de
Atención a clientes Gerente de Atención a clientes Gerencia 1.2.2 Ok
Gerencia de
Ventas Gerente de Ventas Gerencia 1.2.3 Ok
Gerencia de
Servicio a Clientes Gerente de Servicio a Clientes Gerencia 1.2.4 Ok
Gerencia de
Mercadotécnica Gerente de Mercadotecnia Gerencia 1.2.5 Ok
Gerencia de
Sistemas Gerente de Sistemas Gerencia 1.3.1 Ok
Gerencia de
Transportes Gerente de Transportes Gerencia 1.3.2 Ok
Gerencia de
Emisión Gerente de Emisión Gerencia 1.3.3 Ok
Gerencia de
Operaciones Gerente de Operaciones Gerencia 1.3.4 Ok
Gerencia de
Rembolso Gerente de Reembolso Gerencia 1.3.5 Ok
12 Sucursales Supervisor Administrativo/
Comercial Supervisor 1.2.3.1, 1.3.4.1 Ok
66
Gerencia de
Recursos
Humanos
Gerente de Recursos Humanos Gerencia 1.3.6 Ok
Gerencia de
Tesorería Tesorero Gerencia 1.3.7 Ok
Gerencia de
Contabilidad Contador Gerencia 1.3.8 Ok
2.5 TECNOLOGÍA IMPLEMENTADA
A continuación se describe de manera general los principales sistemas y dispositivos que ayudan a
la operación de Efectivale. Esta información se determino a través de una lista de infraestructura,
para satisfacer las necesidades tecnológicas de cada departamento y que es actualizada
constantemente.
Hardware
Modelo Tipo de conexión Departamento Observaciones adicionales
Terminales punto de venta
Verifone VX 610 Verifone VX 510 Ingenico 5100
GPRS y WI-FI LAN fija con cable de red LAN fija con cable de red
Afiliados externos a Efectivale
Operan con chip para mayor seguridad, no es posible clonarlas.Esta tecnología es propiedad de Efectivale y se encuentra en el lugar físico del afiliado
Lectoras de códigos Tipo Departamento
Multiscan Duplo
Lectora automatizada Lectora manual para código de barras
Reembolso
Ticómetros Tipo Departamento Observaciones
adicionales
GLORY Uso rudo Emisión Reembolso 12 Sucursales
Digitales y/o manuales
67
Software
Sistema Uso Departamento Telnet
Captura de pedidos a granel del cliente. Facturación de pedidos. Alta de números de folios de vales. Captura y seguimiento de incidencias. Consulta de datos de clientes. Consulta e impresión de reportes y estadísticos.
Toda la organización
Project Recepción, captura y procesamiento de vales para reembolsar a afiliados. Consulta e impresión de reportes y estadísticos.
12 Sucursales Sistemas Reembolso
Empleado Transferencia de archivos ASCII de longitud fija y con delimitadores
12 Sucursales Sistemas Servicio a clientes
Atn'cli Importación e impresión de tapas y/o recibos de fajillas.
Servicio a clientes 12 Sucursales
Intranet Consulta, administración y actualización de información referente al servicio a clientes.
Toda la organización
Administrador de Efecticard
Administración y control de las compras de crédito por parte de los clientes, para que realicen el consumo de combustibles
Sistemas Call center
Aplicativo que opera las terminales punto de venta.
Verifica y autoriza las transacciones a realizar en las terminales punto de venta.
Afiliados externos
68
CAPÍTULO III Diagnóstico Empresarial. 3.1 DIAGNÓSTICO PARA DETERMINAR LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD.
3.1.1 Satisfacción del cliente
Definición: Es el grado en que se logra cubrir los requisitos y expectativas de los clientes. Este
grado de satisfacción está en función de todos los procesos de Efectivale, ya que desde el
comienzo del proceso (en la recepción de pedidos) pudiesen existir errores en la captura, una
deficiente preparación del pedido y una entrega del producto equivocada. Este punto esta
referenciado directamente en un objetivo de calidad que 96%. Pero, ¿Cómo es que logramos
determinar este porcentaje?
Efectivale diseñó un formato de encuesta, con el cual mide este porcentaje de satisfacción, y con
esto ayuda a resolver quejas u observaciones que presenta el cliente, la encuesta tiene un formato
libre y es diseñada por el personal que tiene contacto directo con los clientes.
Alcance: Esta encuesta es de cobertura nacional, distribuida mensualmente a los clientes, su
periodo para la aplicación es de 6 meses, por lo que al término de este periodo obtendremos el
100% de las encuestas de los clientes1.
Operación Actual: En la siguiente gráfica podemos observar el porcentaje de satisfacción de los
clientes.
Objetivo de CalidadSatisfacción a clientes 96% (Clientes Papel)
95.50
96.50
97.50
Mayo
juniojulio
agosto
septie
mbre
octubre
noviembre
diciem
breen
ero
febrer
omarz
o
Sucursales
M atriz
promedio 97.35%
meta 96%
1 La metodología de aplicación o criterios esta descrita en el procedimiento PRO-13 Medición de la satisfacción de clientes Nivel de Revisión 4. (Véase la sección de anexos)
69
Análisis de datos: Esta gráfica muestra el desempeño de los procesos de las oficinas matriz y las
sucursales, en todos los meses a excepción del mes de Septiembre se cumplió con el objetivo de
calidad, analizaremos entonces qué es lo que pasó en este mes, al igual que en el mes de
Diciembre en donde las tendencias son bajas:
En el mes de Septiembre se realizó el análisis correspondiente a las 5 preguntas que promediando
nos reflejan los siguientes resultados:
PREGUNTAS DEL MES DE SEPTIEMBRE PORCENTAJE1.- Si solicitó su pedido vía telefónica, ¿el tiempo que tardaron en
contestar fue?:
95.24
2.- Al transmitir sus pedidos por correo electrónico o Internet
¿la confirmación de su pedido fue?:
98.20
3.-La atención telefónica (amabilidad y empatía) para atender dudas o
quejas del servicio fue:
92.66
4.- Al momento de la entrega de su pedido, la atención de nuestro
personal fue:
93.07
Su pedido lo recibió en el tiempo solicitando: 98.42
Total 95.51
Por lo que de estos resultados nos indican que existen deficiencias en los procesos de la atención
telefónica y en la atención del personal. Estos dos puntos son los que no favorecieron para el
cumplimiento del objetivo de calidad en el mes de septiembre.
Por lo que respecta al mes de diciembre, los resultados fueron los siguientes:
PREGUNTAS DEL MES DE DICIEMBRE PORCENTAJE 1.- Si solicitó su pedido vía telefónica, ¿el tiempo que tardaron en
contestar fue?:
96.11
2.- Al transmitir sus pedidos por correo electrónico o internet ¿la
confirmación de su pedido fue?:
96.33
3.-La atención telefónica (amabilidad y empatía) para atender
dudas o quejas del servicio fue:
95.06
4.- Al momento de la entrega de su pedido, la atención de nuestro
personal fue:
96.24
Su pedido lo recibió en el tiempo solicitando: 96.69
Total 96.08
70
Estos resultados confirman que la atención telefónica es una variable que afecta directamente a la
satisfacción de los clientes, así mismo podemos observar que los tiempos en que se llega a
contestar los teléfonos son una variable que en este mes sufrió un detrimento.
Eficacia de la medición: Es entonces cuando determinaremos que tan eficiente es esta medición,
las consideraciones para esto lo podemos observar en la siguiente tabla:
A FAVOR EN CONTRA
Es aplicable al 100% de los clientes. Se tiene que esperar un periodo prolongado de 6
meses para hacer un análisis de todos los
clientes.
Nos arroja directamente la percepción del cliente,
ya que permite (en una sección poner sus propios
comentarios).
La percepción puede estar manipulada por el
personal de la empresa (Ya que la aplican ellos).
Es actualizada cada 6 meses, por lo que permite
conocer diferentes grados de percepción de los
clientes.
No muestra un diseño atractivo para el cliente.
Se tiene un control estricto de la aplicación de
éstas.
No se lleva un indicador referenciado al número
de encuestas aplicadas por mes.
Estas encuestas tienen 3 años aplicándose de manera constante, las mediciones que actualmente
se tienen, han ayudado a tomar decisiones importantes para la mejora en la satisfacción de los
clientes, el método es favorable, tomando como referencia que el objetivo se encontraba en años
anteriores en un 93% y se incremento a un 96% haciéndolo más agresivo, involucrando
directamente a todas las áreas como se muestra en la siguiente tabla, en donde podemos observar
como participa cada área en para el logro este objetivo.
ÁREA PROCESO EN QUE COLABORA
Servicio a clientes Toma y procesamiento de pedidos
Emisión Elaboración de los pedidos
Transportes, Envíos, Ventanilla de
atención a clientes
Entrega de pedidos
Conclusiones Podemos concluir que la aplicación de la encuesta es un método eficaz para conocer el grado de
percepción de nuestros clientes (en este sentido es del 96%), se observó el comportamiento de
este objetivo en el último periodo comprendido de Mayo del 2008 al mes de Marzo del 2009.
71
Detallando específicamente las debilidades (a nivel general) que presenta la organización en
cuanto satisfacción de clientes.
3.1.2. Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora no resueltas en tiempo.
Definición: Las acciones correctivas, preventivas y de mejora en la mayoría de los casos son
hallazgos que se detectan en la auditorías correspondientes a ISO 9000, estos son directamente
incumplimientos en los procedimientos y políticas para el caso de acciones correctivas, en cuanto
a las acciones preventivas estas representan una oportunidad para componer o alinear la
operación antes de que ocurra algún incidente y en la particularidad de las acciones de mejora
éstas representan una oportunidad para mejorar el proceso o la operación, estas acciones se
documentan a través de formatos (PRO-06-A Y PRO-07-A PRO-01-A respectivamente) éstos
formatos contienen nombre del hallazgo, punto en que se incurre o mejora y fecha de realización
entre otros datos.
Alcance: Esta clase de hallazgos los presentan en primera instancia las áreas que están incluidas
en el sistema de calidad (12 en las oficinas matriz y 12 en las sucursales a nivel nacional), sin
embargo el alcance del sistema va creciendo e integrando áreas que no estaban consideradas. Por
lo que esto hace que el alcance de las acciones sea a nivel organizacional.
Operación Actual: El mecanismo para generar acciones es de la siguiente manera:
Acciones de Auditoría: Estas acciones son generadas inmediatamente después de que se realiza
la auditoría interna semestral de ISO coordinada por el departamento de calidad de la empresa y la
auditoría de seguimiento o recertificación realizada por el organismo certificador.
Acciones para la mejora de los procesos: En el procedimiento PRO-01 Mejora continua, se
menciona a razón de política, que todas las áreas deberán de generar por lo menos 2 acciones de
mejora, adquiriendo este compromiso cada departamento que cuente con dicho procedimiento. El
control, monitoreo y seguimiento de las acciones está a cargo del departamento de calidad.
Acciones generadas por cada área de manera independiente: Cada área es responsable de
generar acciones en los casos en que detecten tendencias negativas en sus indicadores, objetivos,
o bien incumplimiento en sus procedimientos, el hecho de no levantar estas acciones podría
representar un hallazgo en una auditoría.
Eficacia: En cuanto al primer rubro correspondiente a las acciones de auditoría: éstas presentan el siguiente
estatus comparativo obtenido del 5o Informe de la revisión por la dirección.
72
Análisis de los datos correspondiente:
El comparativo de la auditoría pasada con la actual, muestra un avance significativo del sistema de
calidad ya que el número de no conformidades disminuyó, mientras que el número de acciones
preventivas y oportunidades de mejora aumentó mostrando esto, la tendencia hacia la mejora de
los procesos.
Este estatus nos muestra el comportamiento de estos hallazgos, en un periodo semestral, es
entonces donde se monitorea el grado en el que estas acciones fueron cumplidas en tiempo y
forma, obteniendo el siguiente cuadro comparativo.
En donde observamos que existe deficiencia por parte de las áreas para atender el cumplimiento a
las acciones.
En cuanto a las acciones de mejora de los procesos, encontramos que algunas áreas no están
reportando en tiempo las mejoras correspondientes a cada mes, como lo establece su
procedimiento.
La siguiente figura nos muestra el cumplimiento de estas mejoras en el periodo comprendido de
mayo del 2008 al mes de marzo del 2009.
ESTATUS DE ACCIONES CORRECTIVAS DE LA QUINTA AUDITORÍA INTERNA.
40
43
ACCIONES CERRADASACCIONES ABIERTAS
35
15
ESTATUS DE ACCIONES DE MEJORA DE LA QUINTA AUDITORÍA INTERNA.
Acciones Abiertas
Acciones Cerradas
COMPARATIVO AUDITORIA ANTERIOR CON ACTUAL
3632
93
50
42
84
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ACCIONESCORRECTIVAS
ACCIONESPREVENTIVAS
ACCIONES DEMEJORA
4ta. AUDITORIAINTERNA
5ta. AUDITORIAINTERNA
INCREMENTO DE ACCIONES
31.25
38.89
-9.68
-20.00
-10.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
NO CONFORMIDAD NO CONFORMIDADPOTENCIAL
OPORTUNIDADES DEMEJORA
NO CONFORMIDADNO CONFORMIDAD POTENCIALOPORTUNIDADES DE MEJORA
2223
ESTATUS DE ACCIONES PREVENTIVAS DE LA QUINTA AUDITORÍA INTERNA
Acciones cerradasAcciones abiertas
73
Acciones de mejora generadas en Efectivale.
En donde:
OK Se entregaron las 2 acciones mensuales NP No se entregaron las acciones
1 Solo se entrego 1 acción
En el último semestre se fueron incrementando los incumplimientos en las entregas de las
acciones de mejora de las áreas, por lo que la efectividad del cumplimiento se ve afectada.
Conclusiones La falta de seguimiento en las acciones por parte de los departamentos de Efectivale representa
una oportunidad para mejorar, ya que podría representar un riesgo primeramente para el logro de
acuerdos, tareas, proyectos por lo que disminuiría la confianza ante futuras propuestas, en
segundo término podría afectar la certificación respecto a ISO 9001, ya que no se están
cumpliendo las fechas establecidas para los acuerdos y esto generaría automáticamente una no
conformidad mayor. Por lo que es ideal estudiar y diseñar dentro del modelo de negocio, en donde
integre actividades y/o políticas que aseguren el no poder infringir en las fechas establecidas en los
acuerdos o en su caso que el personal adquiera la toma de conciencia respecto a estos
compromisos.
OK SERVICIO A CLIENTES
OK ATENCION A CLIENTES
OK EMISION
OK VENTAS
OK AFILIACION
MAY AREA
OK TRANSPORTES
OK OPERACIONES
OK CALIDAD
OK RECURSOS HUMANOS
OK REEMBOLSO
OK SISTEMAS
OK
OK
OK
OK
OK
JUN
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
NP
OK
OK
1
JUL
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
NP
OK
OK
NP
AGO
OK
OK
OK
OK
OK
OK
1
NP
OK
OK
NP
SEP
OK
OK
OK
OK
OK
OK
NP
NP
OK
OK
NP
OCT
OK
OK
OK
OK
OK
OK
NP
NP
OK
OK
NP
NOV
1
OK
OK
OK
NP
1
NP
NP
OK
OK
NP
DIC
NP
OK
OK
OK
NP
NP
NP
NP
OK
OK
NP
ENE
NP
OK
OK
OK
NP
NP
NP
NP
1
OK
NP
FEB.
NP
OK
OK
OK
NP
NP
NP
NP
NP
1
NP
MAR.
NP
OK
OK
OK
NP
NP
74
3.1.3 Entregas fuera de tiempo.
Definición: Este es un concepto que se enfoca principalmente a las entregas de los pedidos de
vales que se realizan fuera del horario de entrega que estima el cliente. Existen 2 tipos de
entregas.
Locales: Se refiere a todas aquellas entregas, las cuales se efectúan en los alcances
territoriales de Efectivale y sus sucursales.
Foráneas: Se refieren a todas aquellas las cuales no puede efectuar Efectivale debido a
que su cobertura no le permite realizar esta operación.
Alcance: Esta problemática implica una interrelación de varios procesos, y sus posibles causas
presentan serie de síntomas muy particulares. El responsable implicado y que observa
directamente el problema en campo, son los mensajeros, que son quienes tienen ese contacto
directo con el cliente.
Operación Actual: Esta operación se da a través de 2 procesos operativos, esto significa que por
una parte existe un departamento de transportes, el cual se encarga de hacer la entrega de las
facturas, producto y estados de cuenta, misma actividad, que realizan las sucursales en todo
México, así mismo también existe el departamento de envíos, el cual se encarga de realizar las
entregas a aquellos estados, en los cuales Efectivale no puede llegar
Eficacia: Existe un control a través de un sistema en donde se capturan las incidencias
correspondientes a las entregas fuera de tiempo, estas son analizadas mensualmente por el
responsable (el área de transportes) y sobre este análisis se realizan las acciones correctivas y
preventivas pertinentes. Ayudándonos de este sistema podemos decir que existen alrededor de 72
entregas no efectuadas en tiempo y forma (en el lapso mayo del 2008 a marzo del 2009) siendo
éstas responsabilidad directa de Efectivale, sin embargo no podríamos hablar de un número exacto
de casos, ya que estos son solo los casos registrados, abriendo la posibilidad de que aquellos
casos no registrados no presenten análisis.
En el siguiente cuadro podemos observar los casos registrados en las entregas fuera de tiempo:
Concepto Descripción Frecuencia
Entregas en
distinta fecha
Son todas las entregas realizadas a nivel nacional, que se
efectúan, sin embargo no se respeto la fecha pactada por
el cliente.
10 casos
75
Entregas fuera
de horario
Son todas las entregas realizadas a nivel nacional, que se
efectúan, sin embargo no se respeto el horario pactado por el
cliente.
56 casos
Entregas en
distinta dirección
Estas entregas son equivocaciones por parte del personal de
transportes, o por el cliente (Ya que este puede no especificar
en cuales de sus sucursales quiere que se entreguen los
pedidos)
12 casos
Cabe mencionar que estas entregas las puede realizar el departamento de Transportes (En las
oficinas matriz como en sucursales) o por los servicios de mensajería o traslado de valores.
Las entregas que son efectuadas fuera del horario establecido son las que representan el mayor
número de frecuencia.
Si consideramos estos datos para las futuras entregas nos podremos dar cuenta que representa un
impacto en la satisfacción de los clientes, sin embargo también genera los costos adicionales en la
operación (Estos pueden ser gasolina, planeación y designación de rutas a través de la priorización
de otros pedidos, requerimiento de mayor personal, inclusive penalizaciones por parte del sector
gubernamental etc.).
Conclusiones
Como tal las entregas que no son efectuadas en tiempo y forma, representan un impacto
considerable en la satisfacción del cliente, aunque no solo es en este sentido, debido a que
significa que la cadena productiva que se desarrolla desde la toma del pedido hasta la entrega del
mismo no es la adecuada. Este problema es considerable, ya que podemos observar que casos
como éstos pueden llegar a impactar a diferente tipo de clientes, desde los muy importantes, hasta
los cautivos.
3.1.4 Comunicación.
Definición: Es el proceso en el cual la empresa realiza las actividades pertinentes a través de
diversos medios para comunicar a los trabajadores, lo relacionado a sus actividades, programas,
juntas, nuevos procedimientos, políticas, planes de trabajo etc. Este proceso incluye información
de entrada proveniente de los clientes o de los proveedores, puede ser requerimientos o
especificaciones.
76
Alcance: El impacto de la comunicación radica en todas las áreas de la empresa, es decir todos los
departamentos o áreas de trabajo manejan algún medio de comunicación, ya sea en las oficinas
matriz o en las 12 sucursales de la organización, y el efecto o las consecuencias (sean positivas o
negativas) se pueden medir de una manera estándar.
Operación Actual: Existen diversos medios de comunicación que se han desarrollado últimamente
(y que se presentan en la tabla que se muestra a continuación), sin embargo se presentan una
serie de problemáticas, de las cuales estos medios no aseguran que los mensajes emitidos sean
recibidos adecuadamente.
El proceso de comunicación se da a través de los siguientes medios:
Medio Descripción
Los responsables de cada área son los encargados de colocar en el pizarrón
de comunicados la información de interés general y los resultados operativos.
El pizarrón está colocado en un lugar visible para todo el personal.
Pizarrón de
comunicados
Cuando se trata de información específica del área, el responsable de la
misma, se encarga de colocar el comunicado en el lugar previamente
designado para este fin dentro del área de trabajo. Este lugar puede
considerarse como visible y accesible para todo el personal del área.
Memorándums Este medio se utiliza cuando existe la necesidad de conservar acuse de recibo
de cierta información.
Correo electrónico El correo electrónico solo se usa en caso de que el personal al que se dirige un
comunicado tenga una cuenta de correo de este tipo ya sea en la red interna o
en la Internet.
Procedimientos
establecidos.
Los procedimientos funcionan como un medio de comunicación que se da entre
las áreas, estas referencian registros, los cuales demuestran la evidencia
correspondiente al trabajo.
Manual de Calidad Es el medio de comunicación, el cual difunde, comprende y menciona la
aplicación de la norma ISO 9001: 2000, en los procesos operativos de la
empresa.
Juntas Es el medio para hacer que la comunicación sea de forma personalizada o
grupal, el cual consiste en hacer reuniones para establecer o aclarar las nuevas
formas de operación y políticas.
77
Eficacia: En este diagrama publicado en el manual de calidad, podemos observar cómo es que se da el flujo
de la información.
El análisis que podemos hacer es el siguiente:
Como podemos observar existe una problemática en este proceso de comunicación, ya que en el
diagrama mostrado solo se enfoca a comunicar-entender la información, más no en asegurarse de
que exista una comprensión al 100%. Los problemas en la comunicación se dan práctica y
específicamente entre las brechas de los departamentos, clientes, proveedores y sucursales en
Efectivale es decir, estos conflictos interactúan de manera constante y permanente entre todos los
elementos, por lo que tienen diferentes causas que son necesarias que se analicen para establecer
mecanismos más eficaces. En la siguiente tabla, podemos observar solo una cadena de un
problema derivada principalmente de la comunicación.
Problema: Falta de comunicación en el cambio de emisión del vale.
Llega un cliente a la caja de una cadena comercial en Chiapas (La sucursal responsable de la
distribución en este estado es la Efectivale Villahermosa), a canjear sus vales, en esto se da
Monitoreo y medición de los procesos
Análisis e interpretación
de los resultados
Determinación de la necesidad de comunicar estos resultados al personal
Selección las vías de comunicación, tomando como eferencia el PRO-15
Se define que información es apropiada comunicar.
Se redacta la información
Distribución de la información a los involucrados dependiendo la vía empleada.
Se verifica que la información haya sido recibida (acuses de memorándums o auditorías)
Análisis con otros receptores
¿La comunicación fue entendida?
Discusión y toma de acuerdos entre otros receptores.
Personal Informado
ENTRADA PLANEACIÓN EJECUCIÓN VERIFICACIÓN ACCIÓN SALIDA
P R O C E S O
78
cuenta que no admiten los vales, puesto que es un diseño desconocido, el cliente regresa a su
casa y habla a Efectivale, se le atiende y se le asigna un número a su queja (incidencia).
¿Qué pasó?
Analizaremos las problemáticas en esta secuencia.
El problema de comunicación se da de esta manera:
Afiliado: El afiliado nunca recibió la información sobre el cambio de diseño del vale y presenta un
aviso de robo de vales (debido a que son vales de Efectivale no identificados)
Efectivale: Distribuyó de manera anticipada la nueva emisión del vale 2009.
Departamentos de Efectivale: El departamento de emisión recibió la orden de elaborar el pedido
para el cliente – usuario con la nueva emisión de los vales en la zona sur del área metropolitana a
través de un memorándum. Este se envió a la zona de Villahermosa para su distribución.
Por otra parte la dirección de operaciones notificó a los departamentos de emisión y reembolso de poner a prueba el nuevo diseño de los vales en la región sur del país.
Sucursal de Villahermosa: Recibió los vales para su distribución y los coloco en la planeación de
las entregas del día al cliente. Efectúa la operación.
Cliente: La empresa distribuye de manera general los vales a sus empleados.
Conclusiones
El proceso de comunicación brinda una serie de oportunidades de mejora, las cuales es importante
analizar, de tal manera que se pueda diseñar un modelo o mecanismo, el cual asegure que la
información es recibida, analizada, comprendida y con esto se realicen las actividades descritas en
los medios.
3.1.5. Políticas de Operación.
Definición: Son todos aquellos lineamientos o reglas que se establecen para adecuar o mejorar la
operación actual de un proceso, a diferencia de las normas, estas políticas son de carácter
flexible, por lo que hace que esta variable esté de acuerdo a la disponibilidad del escenario.
DDiirreecccciióónn ddee OOppeerraacciioonneess
EEmmiissiióónn SSuuccuurrssaall ((VViillllaahheerrmmoossaa))
CClliieennttee
UUssuuaarriioo AAffiilliiaaddoo
79
Alcance: Todos los departamentos de la organización incluyendo las 12 sucursales tienen políticas
que rigen su operación, por lo que todos los elementos de la empresa están regidos a través de
estos lineamientos.
Operación Actual: Para fines prácticos dividiremos estas políticas en sustantivas y
administrativas, comprendiendo por las sustantivas todas aquellas que son de carácter
fundamental de la organización, ya que las sustantivas aportan orden y agregan valor a las
operaciones, sin embargo no son rigurosamente necesarias.
En el siguiente mapa mental podemos observar los principales rubros en donde existen políticas
sustantivas del negocio que es distribución de vales.
Por consiguiente en los siguientes apartados existen políticas en los procesos administrativos:
Procesos Sustantivos
Levantamiento de pedidos
Compra de vales
Facturación
Inspección de vales (recepción)
Elaboración de pedidos
Generación de rutas para la entrega de pedidos
Destrucción de vales
Recepción y lectura de vales para su reembolso
Mantenimiento y conservación de vales
Promoción de puestos
Alta de clientes
Evaluación de proveedores
Capacitación
Control de documentos y registros
Pago a los afiliados
Competencia del personal
Atención post-venta
Atención de incidencias y quejas
Procesos
Administrativos
80
Cada uno de estos rubros cuenta con sus políticas descritas, las cuales componen parte de los
procesos. Y que se encuentran entrelazados uno con el otro, por lo que no se pueden considerar
como elementos aislados. Actualmente estas políticas se manejan con un grado de variabilidad, en
el cual para algunos procesos, o clientes no aplican, haciendo que la operación pierda
estandarización e inclusive orden.
Eficacia de la medición: Todas las operaciones que se efectúan están regidas por alguna política,
medir la eficacia de éstas políticas es una tarea compleja, es necesario el análisis de todo el
personal para diseñar un modelo el cual integre y coordine todas las operaciones con respecto a
las políticas. En el siguiente ejemplo podremos observar como estas políticas son variables de
acuerdo al escenario planteado.
Escenario A Las altas de los clientes es un proceso que se da inmediatamente después de que se firman los
contratos para la compra del servicio, por política de operación, todas estas altas deben de
verificarse por medio de la Supervisión comercial y/o gerencias regionales, sin embargo existen
casos en que éstas altas, son de emergencia para algunos clientes que se considerarán
primordiales ya que comprarán volúmenes importantes de vales. En este sentido lo que los
ejecutivos de cuenta o el cliente necesita, es que se de, de alta al cliente en el sistema lo más
rápido posible y esto se realiza en ocasiones sin que el cliente presente toda su documentación y
sin que la supervisión comercial lo autorice. Haciendo como tal que la política que se establece
inicialmente la dirección comercial no sea respetada.
Cómo pudimos observar en el escenario A ésta en función de la importancia de la categoría del
cliente, del pedido o de la urgencia. Lo que hace obsoleta la política ya que es demasiado flexible.
Este ejemplo es uno que se da en esta organización, considérese que solo es un tipo de
autorización y que es muy probable que este no sea el único caso en todos los procesos.
Conclusiones: Es necesario elaborar un modelo de negocio, el cual considere la integración de los procesos y las
políticas de operación. Ya que en algunos casos, estas no son respetadas por la priorización o
jerarquización de los clientes o de los pedidos urgentes.
81
3.2 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD
De acuerdo al análisis realizado a las áreas de oportunidad es necesario determinar cuál de éstas
representa para la empresa el mayor impacto.
Se determinó que el área de oportunidad que representa mayor importancia de acuerdo a la
operación de la empresa es la satisfacción de los clientes. Esto debido a que los clientes
representan el enfoque de uno de los principales objetivos de calidad de la organización.
Este objetivo ayuda a monitorear el grado se satisfacción que percibe el cliente, y va relacionado
con el servicio que brinda la empresa.
Para medir este objetivo existen diversos mecanismos que ha diseñado la organización como
encuestas de satisfacción, recepción de quejas u observaciones de usuarios, así como monitoreo
de incidencias que presentan los clientes internos y externos.
Enfocaremos nuestra atención en el sistema de incidencias, el cual es una herramienta de apoyo
en el que los usuarios personalmente de Efectivale, registran las irregularidades que se presentan
en la operación, es aquí donde encontramos que la categoría “entregas fuera de tiempo” ocupa
un rubro en la lista de problemáticas más frecuentes y con mayor impacto para los clientes. En la
siguiente tabla podemos observar un análisis causa-síntoma de esta problemática:
Causa Síntomas
Pedidos que se entregan en un horario no establecido. Aumento en el número de quejas. Aumento en el número de incidencias. Aumento en el número de pedidos cancelados.
Entregas fuera de
tiempo Penalizaciones.
Así mismo podemos observar que estos síntomas se traducen directamente en gastos operativos,
administrativos y extras.
Los procesos que están involucrados para el desarrollo de este análisis de problema dentro de la
organización son los siguientes: recepción de pedidos, facturación, emisión de pedidos, envío de
pedidos (Foráneos) y entrega de pedidos locales. Los departamentos involucrados son: Servicio a
Clientes, Emisión y Transportes.
82
Por consiguiente aplicaremos las herramientas para el análisis de problemas, con la finalidad de
detectar las causas y buscar soluciones que contribuyan a la elaboración de un modelo de
negocio eficiente.
3.2.1. Satisfacción de clientes.
3.2.1.1 Lluvia de Ideas
A continuación se analizará el área de oportunidad más importante que identificamos, la cual es
las entregas de pedidos fuera de tiempo, ya que representa en gran medida la insatisfacción del
cliente, esto mediante el desarrollo de las 4 herramientas básicas para poder efectuar un correcto
análisis del problema.
Como primer punto nos apoyamos con la lluvia de ideas con la intensión de identificar los
principales factores que causan las entregas de pedidos fuera de tiempo, la cual se llevo a cabo
con la participación de las diferentes áreas involucradas en este proceso.
Se elaboró un cuestionario solicitando al personal que mencionara según su punto de vista y de
acuerdo a sus actividades dentro del proceso, cuáles son las principales causas por las que existe
la problemática de las entregas fuera de tiempo, lo cual se traduce en la Insatisfacción de los
clientes.
El criterio de aplicación fue en 5 áreas, que de acuerdo al flujo de la operación impactan
directamente en el proceso general de las entregas.
A partir de estos resultados se obtuvo la siguiente lluvia de ideas, los resultados son los siguientes:
Área: Servicio a Cliente
No se les avisa los cambios que hay dentro de Efectivale y esto le afecta al cliente.
Por los cobros y que no se les avisa sobre las fechas, horarios, comisiones o por errores.
No le entregan en los horarios establecidos.
Traen a los clientes de extensión en extensión.
Por la caída de los servidores no le llega confirmación o se pierden correos.
No se respeta condiciones y horarios de entrega.
Mala información de los vendedores al momento de dar el servicio.
Por no dar aviso previo al cambio de emisión de vales.
Por la inexistencia de la denominación en vales.
83
No se da la información completa y correcta.
No hay existencia de vales (en algunas ocasiones).
El sistema Putty / Telnet esta lento.
El sistema no regresa confirmación a los clientes.
Porque no se les entrega a tiempo su pedido.
Efectivale hace cobros en todo.
Sus pedidos nunca llegan a tiempo sobre todo en fin de mes.
Nunca se le avisa con anticipación los cambios (cuentas, diseño etc.)
No procesamos sus pedidos como los requieren.
Que solo le podemos dar cierta cantidad de vales de denominación baja.
En ocasiones no hay vales en existencia en la bóveda de algunas denominaciones.
Porque cuando los clientes vienen a recoger sus vales los roban (asaltan).
Por la entrega fuera de tiempo.
Cuando no hay la denominación de vales que ellos requieren.
Porque no les avisan cuando hay algún cambio.
Por los cobros como el envío.
Porque no le requieren realizar su cambio de horario.
Porque cuando los clientes no tienen pago no les dejan los vales.
Porque no se le avisa cuando hay algún cambio.
Porque no se realiza su cambio de horario.
Porque se le entregan tarde los pedidos.
No hay vales en existencia.
Por el cobro que se realiza por reenvío de pedido.
Porque muchas de las veces no se les explica a detalle la manera en la que trabaja
Efectivale.
Porque no se les mantiene informados de todo tipo de cambio (comisiones, administrativos
etc.).
Por errores en la entrega de pedidos.
Por la atención telefónica.
Porque falla el correo, no se les manda las confirmaciones.
Se cae el sistema siempre en fin de mes.
No se les entrega sus pedidos dentro del horario.
Porque no se les informa a tiempo sobre los cambios que como cliente le afecta (como del
cambio de comisión, de diseño de los vales, de las cuentas congeladas para realizar su
pago etc.).
Cuando no hay existencia de vales.
84
Cuando no se les da seguimiento a sus peticiones.
Porque no hay estacionamiento para clientes.
Porque los asaltan cuando vienen a Efectivale por sus pedidos.
Errores de operación.
Entrega fuera de horario.
Presentación de producto.
Promesas no cumplidas.
No se le entrega en tiempo y forma.
Quieren soluciones rápidas y se manejan muchos procedimientos.
Insatisfacción por cobros que realizamos y al cliente no le parece.
Área: Emisión / Envíos
Entregas a destiempo.
Cargos muy altos.
Respuestas a los problemas muy lento.
TPV con muchos problemas (El sistema).
El vendedor ofrece más de lo que se puede dar.
Incumplimiento con lo pactado con el cliente.
Pedidos incompletos (faltantes).
Entregas a deshoras y con personal no capacitado.
No avisar al cliente de los cambios de diseño de los vales.
La presentación del producto (fajillas mal engrapadas, paquetes mal rotulados etc.).
No se le manda el servicio que pide.
No se le entrega a tiempo su pedido.
No se le dan las denominaciones que pide.
Cuando llama para pedir información se le pasa por todas las extensiones.
No se toman en cuenta las indicaciones que pide.
Entregas fuera de tiempo (Pedidos).
Pedidos que se extravían con los clientes.
Que se reflejen faltantes en los pedidos de los clientes.
Liberación fuera de tiempo del pago de cliente.
Ofrecen mal los horarios para entrega de pedidos,
Mala negociación con los clientes para la entrega de los pedidos.
Pedidos que se traspapelan con servicio al cliente.
Trabajo mal elaborado.
85
Liberación del pedido después del pago del cliente.
Al momento que el cliente nos llama lo traen de extensión en extensión telefónica.
Que los vales no sean aceptados en lugares que no están afiliados.
Que los vales vallan rotos o maltratados.
Que no se entregan los vales a tiempo.
Que falle el sistema electrónico.
Tiempo de entrega.
Se duplican pedidos.
Pasan a destiempo las autorizaciones.
Por faltantes en sus pedidos.
Por no tener una buena atención hacia ellos.
Área: Servicio a cliente enfajillado
Por la caída de los servidores, no le llega confirmación al cliente.
No respetar fechas y horarios de entrega.
Por la inexistencia de la denominación de vales.
Por el cambio de la emisión de vales.
No respetan horarios de entrega.
Por la inexistencia de vales.
Por no informar a los afiliados del cambio de emisión de vales.
Porque el sistema no regresa confirmaciones al momento de enviar su pedido.
Mal información sobre el servicio al momento de la negociación.
Área: Transporte
Falta de atención (no atienden sus demandas, cambios de horarios).
El surtido de sus denominaciones Entregas a destiempo.
Cobro de comisiones excesivos (cobros diferentes que dieron al hacer su pedido).
No se respetan términos y condiciones del contrato.
Tratar de darle soluciones falsas.
Mal servicio telefónico.
Malos modales de quien le entrega.
No cumple con lo que el cliente solicito.
Unidades en mal estado.
Recurrencia de quedarle mal al cliente.
86
Por parte del área de ventas, prometen más de lo que podemos darle.
Pedidos mal elaborados por servicio al cliente.
Observaciones de facturas mal elaboradas e incluso obsoletas.
Nula actualización de datos de facturación (domicilio, teléfonos, etc.).
Área: Facturación.
Entregas fuera de tiempo.
Faltantes en sus fajillas.
Entregas en domicilios erróneos.
Falte de existencia en denominaciones (vales).
Atención.
3.2.1.2. Estratificación A partir de la lluvia de ideas respecto a por que se da la insatisfacción de clientes se realizó el
análisis de los factores a estratificar, evaluando cada una de las características, se agruparon y
determinaron los principales problemas los cuales se describen en la siguiente tabla:
AGRUPACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS CAUSA
Entregas fuera de tiempo A Inventarios (falta de existencia) B Falta de seguimiento a peticiones de los clientes C Información a cliente fuera de tiempo D Faltante en fajillas E Promesas no cumplidas por parte de ventas F Deficiente atención al cliente G Deficiencia en la captura de pedidos H Cargos y comisiones I Presentación de producto J Fallas en sistema K Robo a clientes L Liberación de pedidos M Otros N
Una vez agrupados los problemas se determinó cuales de éstos se presentan con mayor
frecuencia, en base a esta información se elaboró la siguiente tabla:
CAUSA ESTRATIFICACIÓN TOTAL % A Entregas fuera de tiempo 18 16% G Deficiente atención al cliente 18 16% D Información a cliente fuera de tiempo 17 15%
87
H Deficiente en la captura de pedido 11 10% B Inventarios (falta de existencia) 8 7% F Promesas no cumplidas por parte de ventas 8 7% K Fallas en sistema 7 6% N Otros 6 5% C Falta de seguimiento a peticiones de los clientes 4 4% E Faltante en fajillas 5 4% J Presentación de producto 4 4% L Robo a clientes 3 3% M Liberación de pedidos 3 3% I Cargos y comisiones 2 2%
TOTAL 114 100% 3.2.1.3 Causa – Efecto. En este primer diagrama de Ishikawua, determinamos la primera causa correspondiente a la insatisfacción de los clientes.
Insatisfacción de los
clientes
MMMaaattteeerrr iiiaaa PPPrrr iiimmmaaa MMMaaannnooo dddeee OOObbbrrraaa
MMMeeedddiiiooo AAAmmmbbbiiieeennnttteee
MMMééétttooodddooo
FFFuuueeerrrzzzaaa dddeee TTTrrraaabbbaaajjjooo
Entregas fuera de tiempo
Inventarios
Deficiencias en la trazabilidad de la medición y monitoreo
Información a cliente fuera de tiempo
Deficiencia en la captura de pedidos
Cargos y comisiones excesivos
No existe un estacionamiento propio para los clientes
Deficiencia en la formación de una cultura para la calidad
Liberación de pedidos
Producto no conforme
Falta de seguimiento en la atención a los clientes
Vales y/o Tarjetas electrónicas no aceptadas
Promesas no cumplidas por parte de ventas
Deficiente atención al cliente
Falta de seguimiento a peticiones de los clientes
Falta de seguimiento a las peticiones de los clientes
Información al cliente fuera de tiempo
Faltante en fajillas
Falta de toma de conciencia respc. Atención al cliente
Presentación del producto
Fallas en el sistema
Personal externo a Efectivale que hace entregas a clientes, no capacitado
Los clientes requieren servicios especiales sin costo
88
Podemos concluir que las causas principales de la insatisfacción de clientes están fundamentadas
en los métodos que utiliza Efectivale y que están relacionados directamente con las entregas fuera
de tiempo. (Variable que está directamente implicada con el anterior diagrama de causa-efecto).
3.2.1.4 Gráfica de Pareto.
Con base en el análisis de datos obtenidos en la estratificación de los problemas se realizó la
gráfica de Pareto la cual se presenta a continuación:
Como podemos observar en la gráfica los problemas que se presentan en mayor medida y que
representan las principales causas de la insatisfacción del cliente son los siguientes:
Entregas fuera de tiempo.
Deficiente atención al cliente.
Información al cliente fuera de tiempo.
Deficiencia en la captura de pedidos.
Inventarios (falta de existencias)
Insatisfacción de nuestros clientes
% 16
% 16 %
15
% 10
% 7
% 7 %
6 %5 %
4%4
%4 %
3%3 %
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
P o
r c e
n t
a j e
Entrega fuera de tiempo.
Deficiente atención al cliente.
Informacion a cliente fuera detiempo. Deficiente en la captura de pedido
Promesas no cumplidas por partede ventas Inventarios (falta de existencia).
Fallas en sistema
Otros
Presentación producto.
Faltante en fajillas.
Falta de seguimiento a peticionesde los clientesRobo a clientes
Liberacion de pedidos
Cargos y comisiones
89
3.2.2.- Entrega de pedidos fuera de tiempo. 3.2.2.1. Lluvia de Ideas.
Área: Servicio a clientes.
Por los transportes y traslado de valores.
La mayoría de veces llega tarde a las entregas.
Por errores al procesar los pedidos se encuentra en otra dirección.
Que no le entreguen en el horario.
Mala planeación del área de transportes (tráfico).
Por retrasos de transportes y las mensajerías.
Por entregas en domicilio diferentes.
Transporte de valores no respeta horarios.
Rutas mal planeadas.
Error al procesar un pedido.
Formatos fuera de tiempo.
Mal planeación de las rutas.
Porque no se pasa el pedido a tiempo.
Falta de unidades en quincena y fin de mes.
No se toma en cuenta indicaciones de factura.
Desperfecto en las unidades y factores ajenos a nuestro servicio como: marchas,
plantones, tráfico e inclemencias del tiempo.
Por tráfico.
Porque los chóferes llevan muchos pedidos.
Con los clientes categoría 5 y 6 traslado de valores siempre llega tarde.
Por traslado que siempre llega tarde.
Porque los chóferes se demoran al llegar con el cliente.
Porque no hay suficientes chóferes.
No acomodan las rutas conforme al horario del cliente.
No hay suficiente transporte.
No acomodan las rutas conforme a los horarios de los clientes.
Porque el traslado de valores siempre llega tarde.
Porque los clientes piensan que al realizar sus pedidos se les dará horario preferencial.
Por errores al procesar los pedidos y por los horarios en que los clientes los realizan.
Por retraso en trasportes.
90
Error en la planeación.
Por retraso en la mensajería.
Error al procesar un pedido.
Valores no respeta ninguna indicación sobre los horarios.
Por entrega en domicilio erróneo.
No hay apoyo por parte de las sucursales.
Por algún error en la captura en sistema.
Por la saturación de rutas (Efectivale y Traslado de valores).
Por la falta de automóviles en transportes.
No se hace la reprogramación dentro de horario.
No hay una logística adecuada para determinar las rutas, los chóferes tienen entregas con
direcciones totalmente inadecuadas de norte a sur es decir se tiene que desplazar.
Por las concesiones u horarios especiales que tienen algunos clientes.
Porque traslado de valores no proporciona un servicio de entrega correcto, le dan prioridad
a otros clientes como bancos.
Porque no hay suficiente personal para las entregas de fin de mes.
Porque los vendedores les informan de un horario especial con tal de cerrar la venta.
Rutas mal planeadas.
Retraso con el cliente.
Errores de operación.
Condiciones de tráfico.
Las rutas están muy saturadas.
El cliente no envía a tiempo su pedido.
Últimamente nos ha afectado el servidor al área de sistemas.
Área: Emisión
Mucha demanda de pedidos.
El tráfico.
Falta de pago.
Referencias incompletas para realizar la entrega de pedidos.
Carga de trabajo (entregas) en días críticos, quincenas y fin de mes.
No contar con las unidades suficientes, necesarias y en funcionamiento.
No resolver un problema con un cliente en el tiempo y atrasar toda una ruta.
La mala planeación de las rutas tanto en T.V como T.P.
91
Condiciones naturales y sociales como la lluvia o marchas.
Porque el pedido lo pasan fuera de tiempo.
Por la premura de trabajo en producción.
Por un mal envío.
Por un retraso de horario por transportes.
Por mal servicio de traslado de valores.
Atraso por las compañías de valores (unidades).
Referencias incompletas para realizar la entrega de los pedidos.
El que no se actualicen los datos del cliente.
A veces el cliente no informa a su personal de seguridad que se va entregar un pedido y no
le permiten la entrada a la unidad.
Atraso por la compañía de traslado de valores y mensajería.
Referencias incompletas para ubicar el domicilio del cliente.
La no actualización de los datos de los clientes.
Percances con trasportes.
La no comunicación de los clientes con su personal de vigilancia y/o recepción.
Por la demande de pedidos.
Por fallas en la fecha de entregas.
Por el tráfico
Por fallas en el sistema o cambio de domicilio.
Por asaltos a camionetas de valores.
El área de atención a clientes pasa tarde los pedidos.
Exceso de trabajo.
Atención al cliente no autoriza a tiempo los pedidos.
Porque la dirección que pasa atención a clientes es errónea y por esa causa se entrega a
destiempo sus pedidos.
Área: Enfajillado
Por retraso de trasporte.
Por entrega en domicilios diferentes.
Sobrecargo de pedidos.
Por mala distribución por parte de transporte.
Porque Valores nos respeta horarios del cliente o de la empresa.
Formatos fuera de horarios.
92
Error en la planeación.
Por retraso de los mensajeros.
Error al procesar un pedido.
Valores no respeta ninguna indicación sobre los horarios.
Por entrega en domicilio erróneo.
Por formatos fuera de horario.
No hay apoyo por parte de las sucursales.
Área: Transportes.
Hay muchos clientes con horarios encimados o cortos.
No hay un horario tope para la recepción de pedidos.
Una buena planeación.
Personal y vehículos básicos para la entrega.
Horarios de comida muy amplios y en zonas retiradas de base.
Mal facturado.
Horarios muy cortos.
Ventas promete cosas sin pensar.
Atención a clientes pasa formatos fuera de horario.
Entrega de pedidos al área de transportes que no fueron planeados.
Abren tarde la bóveda, retrasa la operación de transportes.
Retrasos de los chóferes (rutas) por unidades averiadas y en taller.
Clientes categoría 8 y 9 con horarios de entrega muy cortos.
Horarios de comida muy amplios.
Área: Facturación.
Liberación de pedidos fuera de tiempo.
Domicilios incorrectos.
Base de datos errónea.
Falta de atención.
Pedidos con anomalías.
93
3.2.2.2. Estratificación
En base a la lluvia de ideas referente a la entrega de pedidos, siendo está la principal causa de
insatisfacción de clientes se realizó el análisis de las principales características determinando los
principales problemas los cuales se describen en la siguiente tabla:
AGRUPACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS CAUSA
Base de Datos Erróneas (Direcciones obsoletas) A Logística Inadecuada (Evsa/Traslado) B Deficiencia en la atención de la compañía de Traslado de Valores C Falta de capacidad instalada D Deficiencia en el procesamiento de pedidos E Condiciones ambientales (Tráfico, manifestaciones) F Promesas no cumplidas por el área de ventas G Fallas en los sistemas H Deficiente atención al cliente I Horarios reducidos para entrega J Otros K
Una vez agrupadas las causas se determinó cuáles de ellas se presentan en mayor medida y
repercuten directamente al principal problema (entregas fuera de tiempo), a continuación se
muestran los resultados:
CAUSA ESTRATIFICACIÓN TOTAL %
D Falta de capacidad instalada 21 19%
B Logística Inadecuada (Evsa/Traslado) 19 17%
E Deficiencia en el procesamiento de pedidos 16 15%
A Base de Datos Erróneas (Direcciones obsoletas) 12 11%
C Deficiencia en la atención de la compañía de Traslado de Valores 11 10%
F Condiciones ambientales (Tráfico, manifestaciones) 10 9%
K Otros 8 7%
J Horarios reducidos para entrega 4 4%
G Promesa no cumplidas por el área de ventas 3 3%
I Deficiente atención al cliente 3 3%
H Fallas en los sistemas 2 2%
94
TOTAL 109 100% 3.2.2.3 Causa - Efecto Esta herramienta la utilizamos para determinar las causas por las cuales se generan por una parte,
las entregas fuera de tiempo y por consiguiente la insatisfacción de los clientes, previo análisis de
la lluvia de ideas agrupamos los rubros más representativos y complementamos el diagrama
correspondiente con otros factores que considero el equipo de estudio.
Como conclusión de este análisis, podemos mencionar que en la parte de método y materia prima,
es donde tendremos que generar una propuesta, la cual esté centrada en alinear las políticas para
la recepción, horarios de entrega así como la falta de capacidad instalada y fallas en la parte de
sistemas, más y mejor equipo de transporte, además de un adecuado mantenimiento preventivo y
correctivo y mejoras en el control de inventarios.
3.2.2.4 Gráfica de Pareto
La siguiente gráfica muestra los porcentajes de cada una de las causas que se obtuvieron a partir
del análisis de datos obtenidos en la estratificación.
Entregas fuera
de tiempo
MMMaaattteeerrriiiaaa PPPrrriiimmmaaaMMMaaannnooo dddeee OOObbbrrraaa
MMMeeedddiiiooo AAAmmmbbbiiieeennnttteee
MMMééétttooodddooo
FFFuuueeerrrzzzaaa dddeee TTTrrraaabbbaaajjjooo
Base de datos obsoleta
Políticas para recepción de pedidos obsoleta.
Deficiencia en la programación de la entrega de pedidos
Fallas en el sistema Putty
Falta de capacidad instalada
Logística inadecuada
Inseguridad Condiciones Ambientales
Tráfico y manifestaciones
Falta de Mantenimiento a vehículos
Averías en los vehículos
Pocas unidades de transporte
Existencia de vales
No se completan los pedidos
Jerarquización inadecuada de la entrega de pedidos
Promesas de entrega inadecuadas
Horarios reducidos para entrega
Falta de capacidad instalada
Desmotivación del personal
Falta de compromiso
95
En base a la gráfica anterior los problemas con mayor porcentaje son:
Falta de capacidad instalada.
Logística inadecuada (Efectivale / Traslado de valores).
Deficiencia en el procesamiento de pedidos.
Base de Datos errónea.
3.2.2.5 Hipótesis
Una adecuada planeación y procesamiento de pedidos con ayuda de una mayor capacidad
instalada reducirá sustancialmente la insatisfacción de los clientes que se da por la entrega de
pedidos fuera de tiempo.
Entregas fuera de tiempo
% 19
% 17
%15
%11 %
10 %9
%7
%4 %
3%3 %
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20 Falta de capacidad instalada.
Logística Inadecuada (Evsa/Traslado). Deficiencia en el procesamiento depedidos. Base de Datos Erróneas
(Direcciones Obsoletas). Deficiencia en la atención de la CIA
de Valores. Condiciones Ambientales (Tráfico,
Manifestaciones). Otros
Horarios reducidos para entrega.
Promesa no cumplidas por el áreade ventas.
Deficiente atención al cliente.
Fallas en los sistemas.
P o
r c e
n t
a j e
96
3.3. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE PROCESO
3.3.1 Identificación del proceso.
Para visualizar el proceso, elaboramos una ficha técnica, la cual nos muestra las especificaciones
técnicas del proceso. Esto con el objetivo de establecer adecuadamente es el escenario a estudiar.
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO Nombre del proceso
Entregas de pedidos al cliente (ruta, traslado de valores, mensajerías).
Objetivo del proceso
Asegurar la entrega eficaz de los pedidos de Efectivale.
Alcance Efectivale matriz (D.F y Efectivale sucursales (12).
Misión del procesoRealizar las entregas de los pedidos en la fecha y horario establecido por el cliente. Personal responsable Puesto Área de Transportes. Entrega de pedidos
por ruta Silvia Espitia Vélez / Gerardo Gallegos
Supervisor de rutas
Personal responsable Puesto Áreas responsables Departamento: Emisión, área de
envíos. Entrega de pedidos por mensajería y traslado de valores Omar Castro Jefe de
envíos
Responsables de la medición EVSA matriz EVSA Sucursales
Transportes Emisión (Envíos) 12 Sucursales a nivel nacional
No exceder en 1% los pedidos entregados por el servicio de traslado de valores
Indicadores de Eficacia/Eficiencia
Entregar en 99% los pedidos en horarios solicitados por el cliente en forma mensual (Por categoría)
Entregar el 100% de los pedidos programados por mensajería
No tener más del 1% del servicio no conforme.
Interrelación con algún objetivo de organizacional
Segundo Objetivo de calidad: Alcanzar el 96 % de la satisfacción de los clientes.
Procesos con los que se relacionan las actividades
Emisión de vales Planeación de las rutas de envió (local/foráneo)
Compra de productos Recepción de pedidos
Recepción de pedidos Emisión de vales
Procedimientos que regulan estas actividades
PRO-49 Procedimiento para la planeación de rutas NR2 PRO-51 Entrega de pedidos al cliente por ruta NR4
PRO-39 Preparación de pedidos NR8 PRO-46 Recolección y almacenamiento de producto terminado NR1 PRO-47 Distribución de facturas por bóveda de P.T NR3 PRO-48 Entrega de pedidos por envíos NR4 PRO-50 Recepción de pedidos para su distribución NR1
PRO-47 Distribución de facturas por bóveda de P.T PRO-49 Procedimiento para la planeación de rutas NR2 PRO-51 Entrega de pedidos al cliente por ruta NR4 PRO-48 Entrega de pedidos por envíos NR4
Registros que realiza el área en donde interactúa el proceso y controles con los que cuenta
PRO-49-A Registro de documentación aentregar PRO-49-C Asignación de recursos porruta PRO-49-B Reporte diario de facturas aentregar por el departamento de
PRO-39-A Control de asignación de pedidos para procesar PRO-39-B Relación de facturas y paquetes entregados a envíos PRO-39-C Bitácora de pedidos PRO-39-D Relación de pedidos urgentes PRO-39-E Reporte de bloques
PRO-49-E Reporte de visita en caso de que no se encuentre el cliente PRO-49-D Control de rutas de entrega
97
(granel) entregados de B.M.P a producción PRO-39-F y PRO-39-F BIS Reporte de pedidos a granel entregados a Bóveda de Producto Terminado PRO-47-A Relación de vales de pedidos a granel y por enfajillar Informe de estadísticas de traspasos
PRO-47-C Relación de pedidos en exprés
transportes PRO-49-E Reporte de visita en caso deque no se encuentre el cliente PRO-49-D Control de rutas de entrega
PRO-48-A Relación de facturas: cobros foráneos y locales
PRO-48-B Relación de entregas locales y foráneas por traslado de
valores
PRO-48-C Devolución de pedidos enrutados
3.3.2 Cadena de Relaciones.
PPara poder lograr que la empresa EFECTIVALE S.A. DE C.V. adquiera ventajas competitivas
dentro del mercado, es necesario el identificar todas aquellas actividades que le permitan un mejor
desempeño, analizando las áreas clave dentro de la empresa.
Para ello es necesario el desarrollar la cadena de relaciones de la empresa, definiendo a ésta
como: "la descomposición de la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes, que nos
permitan comprender el comportamiento de las actividades que son fuente de diferenciación de la
empresa y sus competidores.
A continuación se muestra un esquema general de cómo está conformado nuestro proceso:
a) Factores externos.
Nuestro proceso depende del área de transportes, de servicios subcontratados como mensajería y
traslado de valores, para hacer dichas entregas.
b) Factores internos.
Así mismo para la liberación de nuestros pedidos, debe de pasar por diversas áreas, como servicio
a clientes, facturación, emisión, envíos, etc.
98
c) Tecnología.
Para esté proceso se cuenta con sistemas que permiten la captura y procesamiento de los
pedidos, aplicaciones para controlar los reembolsos de los afiliados, sistemas para controlar la
carga de combustibles, además de contar con una intranet permitiendo a la empresa comunicarse
con las diferentes sucursales teniendo al día actualizada su información de los diferentes sistemas.
d) Actividades.
El proceso inicia con el alta de clientes, solicitud y recepción de pedidos, pasa al área de
procesamiento de pedidos, elaboración de pedidos (Emisión), se planea la ruta por el área de
transporte o bien a través de los servicios subcontratados: mensajería y traslado de valores.
99
ENTREGA DE PEDIDOS AL CLIENTE FUERA DE TIEMPO
(Entregas de pedidos al cliente)
Servicios subcontratados:
Transportes
Servicio de Mensajerías.Compañías que proporcionan el servicio de Traslado de valores.
Jefe de envíos PERSONALINTERNO
Supervisor de rutas
Jefe de enfajillado
Gerente de emisión
Enfajilladores
Mensajeros PERSONALEXTERNO
Proveedores de papel
Correo electrónico
Intranet
Microsoft Office
Sistemas Putty/Tel-net/B.D.
TECNOLOGÍA
Correo electrónico
Entrega de pedidos: (Transporte propio, mensajería o traslado de valores)
Planeación de rutas/Transporte
Facturación
Elaboración de pedidos (Granel y enfajillado)
Procesamiento de pedidos
Recepción de pedidos
Servicio a clientes
SUBPROCESOS DE ENTREGA DE
PEDIDOS
a)
b)
c)
d)
100
Se muestra la cadena de relaciones realizada a la empresa, quedando subdividida por actividades primarias y de apoyo, considerando los siguientes
elementos:
Actividades Primarias. Actividades de Apoyo. Logística de insumos Abastecimientos Operaciones Desarrollo y avances tecnológicos Logística de producto Desarrollo de Recursos Humanos Mercadotecnia y ventas Infraestructura de la empresa Servicio
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE R. HUMANOS
Reclutamiento Selección
Contratación. Capacitación. Entrenamiento. Rotación de personal.
Atención al cliente
DESARROLLO DE AVANCES
TECNOLOGICOS Correo electrónico
Putty/B.D. Microsoft office Correo electrónico Intranet
Programación de entregas. Control de Calidad. Lectoras de código. Ticómetros Atención al cliente
Telnet, Empleado. Intranet. Aplicativo que opera las terminales punto de ventas.
Administrador de Efecticard
ABASTECIMIENTOS Equipo de Oficina PC’s
MP de Calidad Suministros
Bóveda de Producto terminados. Servicio de transporte
Control de recepción de vales Facturación Enfajillado o granel.
Almacenaje de pedidos Elaboran ruta de entrega.
Alta de clientes. Elaboración de pedidos.
Atención al cliente
Empacar e identificar pedidos.
Entrega de pedido al transportista. Entrega de pedido al cliente. Se entrega acuse de recibo a cobranza
Se toman en cuenta las quejas y sugerencias de los clientes
LOGÍSTICA DE INSUMOS OPERACIONES LOGÍSTICA DE PRODUCTO MERCADOTECNIA
Y VENTAS SERVICIO
101
Una vez identificadas las cuatro actividades de apoyo implicadas, que en un momento dado
pueden ser eslabones o bien actividades que pueden desarrollarse de manera más eficiente para
el mejoramiento de la empresa, que combinadas con las fortalezas o actividades primarias
apoyarán en la creación de estrategias de competitividad.
3.3.3 PEPSU. El PEPSU es una herramienta la cual nos ayuda a desarrollar todos los elementos del proceso es
decir, los proveedores, las entradas y el proceso de transformación las salidas correspondientes y
los usuarios a los cuales les sirven cada uno de los elementos.
PROCESO DE ENTREGA DE PEDIDOS AL CLIENTE
Proveedores Entradas Proceso de conversión
Salidas Usuarios finales
Cliente (Foráneo/local)
Tiene la Información correspondiente a la nómina de su empresa. o bonos adicionales
Elabora pedidos vía internet, telefónicamente, fax, e-mail, de acuerdo al producto que se trate.
Emite pedido de vales, tarjetas de despensa, genera pedido. Canaliza a la sucursal en caso de que se trate de una sucursal Imprime pedido y canaliza al área de facturación.
Jefe de facturación
Facturación-Jefe de facturación
Recibe los pedidos o traspasos impresos
Factura los pedidos. Verifica el consecutivo de las facturas, monitorea la correcta impresión
Emite la factura correspondiente al pedido del cliente. Y canaliza esta al jefe de emisión en turno.
Jefe de emisión en
turno
Jefe de emisión en turno
Factura correspondiente apedidos impresos
Canaliza al cajero de bóveda de la emisión o sucursal
Factura correspondiente a pedidos impresos
Cajero de bóveda de Efectivale/ Sucursal
Cajero de bóveda de Efectivale/
Sucursal
Factura correspondiente a pedidos impresos
Verifica cotejando la información de la factura contra el pedido correspondiente.
Surte o retiene las los vales a los jefes de producción (Enfajillado/Granel)
Jefes de producción (Enfajillado/
Granel)
Jefes de producción (Enfajillado/
Granel)
Vales o tarjetas y pedido.
Prioriza los pedidos al conforme a la fecha de entrega y categoría de cliente
Asigna o distribuye los vales y la factura los auxiliares de Emisión.
Auxiliares de Emisión.
Auxiliares de Emisión
Factura, vales o tarjetas.
Verifica la cantidad devales recibida. Elaboran las fajillas de vales o paquetes según aplique. Se cotejan folios, empacan, sellan e identifican con los datos del cliente
Notifican la terminación del paquete al jefe de enfajillado/granel en turno. El cual lo recolecta.
Jefe de enfajillado/ granel en
turno.
102
Jefe de enfajillado/
granel en turno
Paquete de vales verificado, y cerrado.
Recoge de los auxiliares de emisión y almacena paquetes de productos. Cada hora.
Entrega conforme a la prioridad asignada al personal de la bóveda de producto terminado. Paquetes y facturas
Cajero de bóveda de producto
terminado.
Entrega al personal de envíos los paquetes y facturas que son para entrega foránea.
Auxiliar de envíos Cajero de bóveda
de producto terminado
Paquetes cerrados y facturas
Verifica los paquetes que son para la entrega local y foránea.
Entrega al personal de transportes los paquetes y facturas que son para entrega local.
Personal de Transportes1
Auxiliar de envíos
Recibe paquetes correspondientes a las entregas foráneas.
Administra y surte las facturas para que se puedan armar las rutas para día siguiente. O en el caso de que sean foráneos, elabora guías correspondientes en base a políticas de envío y envía a través de transporte externo el(los) productos. Notifica alpersonal de traslado de valores para la recolección de paquetes o en su caso coordinan la operación para dejarlos en la mensajería.
Entrega las guías y paquetes al personal de traslado de valores o al personal de la mensajería
Personal de traslado de valores o
mensajería.
Personal de traslado de valores o
mensajería
Paquetes para entrega al cliente
Entrega al cliente conforme a sus políticas de entrega, recolectando en su caso acuses,
Entrega acuses de entrega al Personal de Efectivale de Envíos.
Personal de Efectivale Envíos.
Personal de Transportes
Recibe facturas y paquetes para elaborar la ruta del día siguiente.
Planea logística de rutas conforme a las políticas establecidas de categorización de clientes. Elabora las rutas
Entrega al personal de mensajería del departamento de transportes, la ruta, los paquetes y las facturas.
Personal de mensajería.
Personal de mensajería
Paquetes para entrega al cliente, junto con facturas y ruta.
Entrega el paquete en forma y tiempo establecido
Recolecta las firmas correspondientes de clientes y entrega al supervisor de ruta las facturas y las firmas en la ruta. Factura. Para su resguardo
Supervisor de rutas
3.3.4 Diagrama de flujo de proceso de entrega de pedidos al cliente.
En el siguiente diagrama podemos observar cómo es que se lleva a cabo la operación detallada,
así mismo la interrelación con los procedimientos documentados y las actividades que generan
valor a la organización.
__________
Ver Anexos Pg. 176
103
3.3.5 Diagnóstico General.
Una vez que fueron identificadas las áreas de oportunidad apoyándose en análisis de datos
históricos, se determinó que la satisfacción de clientes como objetivo principal que persigue la
organización y las entregas fuera de tiempo problema común con alto impacto para los clientes ya
que es una característica vital para el giro de la empresa, respectivamente son el reflejo del
resultado final del proceso general a partir del cual la empresa puede conocer la percepción de los
clientes, medir y monitorear que porcentaje de satisfacción se está alcanzando, y con base a esta
información identificar las desviaciones del proceso las cuales generan que no se cumpla con los
requerimientos de clientes, traduciéndose esto en un mal servicio lo cual nos lleva directamente a
la insatisfacción de clientes y por ende perdida del mercado.
Se aplicaron las herramientas para el análisis de las aéreas de oportunidad con la finalidad de
detectar la problemática existente y las causas de esta, encontrando que la satisfacción de clientes está en función primordialmente de las entregas de pedidos por ende las entregas fuera de tiempo, es variable dependiente de la satisfacción de clientes.
A continuación se muestra un diagrama en el cual podemos observar como cada uno de los
problemas están interrelacionados entre si y contribuyen directa o indirectamente al problema
general, esta conclusión la determinamos a través del estudio del proceso, principalmente esta
basada en las actividades que no aportan valor o donde se percibe cierta desconfianza o nivel de
riesgo en el diagrama de proceso.
Diagrama (Diagnóstico General)
104
3.3.6 Escenarios de Solución.
Estos son los principales problemas que identificamos dentro de nuestro análisis a los cuales
proponemos estos escenarios de solución para atacar la causa raíz de los mismos, se propone
realizar registros, planear, crear y modificar lo que actualmente se tiene para lograr la entera
satisfacción del cliente, al mismo tiempo evaluar el costo del sistema a implementar (APS).
Escenario de solución
Dentro de las entregas fuera de tiempo, otro problema que no atañe, es la capacidad instalada,
para esto, proponemos este escenario de solución, donde proponemos realizar un estudio de
105
capacidad instalada, realizar planeación estratégica, lo cual no se está aplicando en estos
momentos, poder tener la facilidad de operar a través de empresas maquiladoras para poder
entregar a tiempo en tanto no se realicen estos estudios, al mismo tiempo se evaluara la
posibilidad de invertir tiempo extra si es necesario.
Continuando con la presentación de escenarios de solución atacamos los más fuertes según la
gráfica de pareto, no obstante también presentamos otro escenario de solución para los problemas
de:
Deficiencias en captura de pedido
Inventarios (falta de existencia de vales)
Promesas no cumplidas
Fallas en sistema
Faltante en fajillas por mencionar algunos.
Con estas mejoras en los procesos integrales estaremos obteniendo el grado de satisfacción del
cliente en un 100%.
Escenario de solución para inventarios ya que actualmente nos genera problemas de insatisfacción
al cliente por no tener un mínimo y máximo en almacén.
106
Aplicando estos escenarios de solución también se tendrá una gran aportación a los fletes
extraordinarios dentro de la empresa ya que en estos momentos, se llevan acabo por no contar
con sistemas integrales. Con la aplicación del sistema MRP (ORACLE) tendremos beneficios
como, el establecimiento de máximos y mínimos, material en proceso (WIP), el cual ayudara a la
empresa con sus entregas a tiempo (JIT).
107
CAPÍTULO IV Desarrollo del modelo integral de administración y operación.
4.1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO.
Una vez que realizamos el análisis correspondiente al problema de las entregas fuera de tiempo,
es necesario elaborar un modelo, el cual está fundamentado en proporcionar una solución
estratégica, que le brinde a la organización una restructuración y un esquema de trabajo que
proporcione objetivos, metas, indicadores, políticas, alineados. Tomaremos el término “información”
como característica fundamental para la toma decisiones, para esto se requiere de un mecanismo
que nos proporcione la puntualidad para verificar las desviaciones y nuevas políticas y
requerimientos de trabajo, el planteamiento propuesto es a través de un sistema operativo.
A continuación presentamos algunos elementos que soportan esta propuesta:
Justificación El diseño de este modelo es necesario, ya que existen diversos factores, lo cuales representan una
serie de síntomas, como las entregas fuera de tiempo e insatisfacción de los clientes, debido a
que las entregas fuera de tiempo éstos últimos analizados en el diagnóstico del proceso, por lo que
es necesario diseñar diversos mecanismos para eficientar la operación actual, así como crear
departamentos con funciones específicas para el óptimo desempeño del proceso. Por otra parte
es necesario realizar una restructuración a nivel estratégico, esto a raíz que la organización
presenta una desarticulación entre los objetivos, metas y estrategias, lo que no canaliza los
esfuerzos del personal para el logro de éstos.
Alcance del modelo Éste modelo integral brinda un enfoque organizacional, plantea objetivos y actividades que hacen
que la organización se integre, así mismo, todas las áreas estarán interconectadas a través de un
modelo basado en un ERP, el cual permitirá hacer que la actividades estén controladas y el acceso
a la información sea con mayor facilidad.
Objetivo del modelo El principal objetivo de este modelo es lograr los objetivos organizacionales: Estratégicos,
operativos y tácticos.
108
Objetivos específicos:
Lograr eliminar el porcentaje de entregas fuera de horario (Mediante la especialización en
un solo departamento lo correspondiente a la entrega al cliente).
Lograr aumentar la capacidad para rebasar el 2 objetivo de calidad (satisfacción del cliente
en un 96%).
Interrelacionar las operaciones entre los departamentos de Ventas, Servicio a clientes,
Emisión y Transportes.
Diseñar actividades específicas para un nuevo departamento (Logística).
Crear actividades generales y específicas para una Dirección Administrativa.
Crear un sistema que permita establecer, monitorear y mejorar los objetivos indicadores de
desempeño.
Plantear nuevos indicadores y objetivos de calidad.
El siguiente modelo que a continuación se presenta lleva por nombre “Modelo Integral de Administración y Operación del Servicio de Efectivale”, dicho modelo presenta como base 4
cuadrantes, en el primero, observaremos la parte correspondiente a la planeación estratégica, la
cual nos brinda los cimientos de la organización (restructuración estratégica).
En el segundo, podemos observar la parte propuesta a las actividades y procesos relacionados
directamente con las áreas críticas del problema: ventas, compras-inventarios, emisión, servicio a
clientes y logística.
En el tercero encontraremos la estructura organizacional propuesta a través de los procesos de la
organización, así mismo se rediseñaron algunas actividades de las direcciones: General,
Comercial, Operativa y se propone crear una dirección Administrativa.
En el último cuadrante corresponde a la tecnología, se realiza una propuesta basado en un ERP,
esta propuesta integra los requerimientos para la información de todas las áreas anteriores.
En la siguiente figura podemos observar el gráfico que corresponde al modelo para la operación y
administración de Efectivale.
109
110
4.2. DESARROLLO DEL MODELO 4.2.1. Planeación Estratégica
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.
4.2.1.1. Misión
La misión de Efectivale es atender las necesidades del mercado siendo una empresa altamente
competitiva, líder en brindar prestaciones y servicios encaminados a mejorar el nivel de vida de los
trabajadores, de nuestros clientes, conservando siempre los niveles de rentabilidad establecidos.
Visión
Ser la empresa líder en brindar prestaciones y servicios para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, apoyados con un equipo de profesionales que nos permita innovar y adecuarnos
a los cambios que exige el mercado.
Valores
Servicio. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y buscar cómo superar sus
expectativas.
Confianza. Ofrecer lo que podemos cumplir y cumplir lo que ofrecemos.
Lealtad. Cuidar los intereses de la empresa y de aquellos a quienes servimos.
Productividad. Actuar con eficiencia, oportunidad, calidad y mejora continua cada día para
lograr los objetivos de la empresa.
Desarrollo. Ocuparnos del crecimiento y superación de todos los que integramos la
empresa.
Iniciativa. Anticiparnos al futuro y promover el cambio.
Innovación. Buscar y ofrecer siempre alternativas creativas que aporten valor agregado.
111
Objetivos y Metas.
Aumentar la capacidad instalada para cubrir las necesidades del mercado.
Implementar y desarrollar una logística que permita entregar los pedidos en tiempo y
forma.
Verificar y actualizar la base de datos de los clientes.
Reducir el 5% de pendiente de cobro.
Innovar los servicios de acuerdo a los avances tecnológicos.
Implementar programas de capacitación para el personal.
Implementar programas para mantener motivado al personal.
Expandir los servicios de la organización a nivel nacional.
Estrategias.
Analizar el proceso para surtir pedidos con el fin de identificar cuellos de botella y así
eliminarlos.
Reestructurar el proceso de entrega de pedidos con la finalidad de aumentar su eficiencia y
mejorar la entrega de vales.
Realizar una campaña encaminada a actualizar los datos de todos los clientes y así tener
la base de datos actualizada.
Elaborar encuestas para identificar los motivos que causan el rechazo de pedidos e
implementar estrategias para eliminarlos.
Efectuar estudios de mercado con el fin de identificar las nuevas tecnologías y aplicarlas a
los servicios que se ofrecen en la organización.
Ejecutar investigaciones de mercado para identificar nichos y desarrollar servicios
especializados para cubrirlos.
112
Desarrollar al departamento de capacitación para que cuente con los recursos y
herramientas con el fin de mantener al personal clave de la organización actualizado.
Realizar estudio de mercado que permita identificar las ciudades claves donde se
concentren el mayor número de clientes potenciales y así desarrollar estrategias para
posicionar ahí a la organización.
4.2.2. Simplificación y definición del proceso principal.
Todas las áreas, funciones y actividades de una empresa deben interactuar armoniosamente para
lograr los objetivos generales de la organización.
En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades
y desconfianza. Algunos de éstos conflictos se deben a diferencias de opinión, acerca de cuál es
el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el
bienestar del departamento, el bienestar de la compañía, otros provienen de desafortunados
estereotipos y prejuicios del departamento, así que lo que se busca es unificar cada uno de los
procesos, buscando controlarlos a través de la sistematización de los mismos. (ERP).
113
4.2.2.1. Ventas, Compras/Inventario, Servicio al Cliente, Finanzas, Emisión y Logística.
Ventas
La propuesta sugerida para el área de ventas es dar de alta al cliente vía sistema, lo cual puede
ser en línea, previa autorización y revisión de documentación aplicable al alta de clientes, una vez
que sea dado de alta, el mismo ejecutivo de ventas podrá ingresar al sistema una orden de venta
con los requerimientos de éste.
Logrando agilizar el alta de clientes, así como monitorear el pedido, los consumos de venta e
ingresar las proyecciones de venta, información que es vital para el área de compras.
Compras/Inventario
Aquí proponemos una fusión de estas actividades mismas que se realizaban de manera
independiente, además de que no estaban estructuradas como proceso, provocando demoras e
interrupciones, lo cual se traduce en falta de existencias, generando un porcentaje considerable de
entregas fuera de tiempo.
El propósito aquí es controlar minuciosamente y verificar las existencias de materia prima por
medio del sistema sugerido ERP-(MRP), a través de la sistematización de este proceso.
Servicio al Cliente
La recepción del pedido, puede llegar vía e-mail, en línea a través de la página de internet, por
teléfono o vía fax. Con esto se busca mejorar la recepción y procesamiento de pedidos a través de
la sistematización de este proceso, determinando inmediatamente si podemos o no cubrir la
demanda y requerimientos del cliente, logrando una eficiencia estimada en este proceso de un
20%.
Finanzas
Visualización de pedidos procesados en sistema para generar factura electrónica inmediata, así
como envió automático vía e-mail al cliente, o bien el cliente podrá descargarla desde la página de
Internet. Una vez que el estatus del pedido ha cambiado a entregado, en el sistema se realiza el
cobro de factura generando un histórico de gestión de la cobranza por cada uno de los clientes, lo
cual permitirá tomar decisiones que apoyen a eliminar el pendiente de cobro, en el cual se manejan
importes bastante considerables.
Emisión
Recibe pedido en bóveda de materia prima, realiza la planeación para la manufactura del pedido,
asignándolo a las diferentes líneas de producción, quienes reciben impresas las órdenes de trabajo
o requerimientos de producción, para realizar ya sea producto enfajillado o granel, la parte de
114
supervisión inspeccionará el producto final, que una vez validado se entregará a Bóveda de
Producto Terminado.
Logística
Se propone fusionar dos áreas, ENVIOS y TRANSPORTES, las cual en estos momentos trabajan
de forma separada y sin embargo son áreas interdependientes, con esto se busca eficientar el flujo
del proceso unificándolo en una sola área llamada Logística, la cual recibirá el producto terminado
y planeará la entrega estratégica del pedido por las 3 diferentes salidas Traslado de valores,
Transporte propio de la empresa y Mensajería, apoyándose en la sistematización de este proceso
logrando realizar las entregas eficientemente aplicando la técnica Justo a Tiempo.
4.2.3. Estructura organizacional
115
4.2.3.1 Dirección General, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones y Dirección
Administrativa
DIRECCIÓN DE OPERACIONES DIRECCIÓN GENERAL
CONTRALORÍA DIRECCIÓN COMERCIAL
REPRESENTANTES DE LA DIRECCIÓN /
CALIDAD
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Dirección General
El director general debe tener como responsabilidad dirigir, así como recabar la información que
muestre el trabajo desarrollado por las direcciones de la empresa, a fin de formarse un juicio
exacto de los acontecimientos y condiciones de los resultados de las operaciones realizadas por la
misma y de esta forma formular sus conclusiones y recomendaciones, para reportar directamente a
la asamblea de accionistas.
La Dirección General a través de los Representantes de la Dirección se debe comprometer a
revisar el mantenimiento del Sistema de Calidad implantado en la empresa, con objeto de asegurar
su correcta ejecución.
Los Representantes de la Dirección delegaran en el Coordinador de Calidad la tarea de establecer,
implantar y mantener el Sistema de Calidad, siendo por tanto responsable de su efectividad. Así
mismo posee la autoridad suficiente para poner en práctica todo lo reflejado en los diversos
documentos del sistema.
El área de Contraloría deberá encargarse de ejercer un estricto control financiero de la empresa,
como el de dirigir y supervisar las diferentes funciones y actividades de la Gerencia de Finanzas,
así como:
Coordinar la integración del presupuesto de acuerdo a los lineamientos y expectativas
establecidas por la Dirección General y la normatividad emitida para tal efecto.
Emitir y actualizar manuales y lineamientos para la operación de los procesos
administrativos.
116
Atender los asuntos relacionados a las atribuciones que le dan las distintas Leyes y
Reglamentos y ejercer los actos de dominio para los que esté facultado.
Supervisar el adecuado ejercicio del presupuesto en los diferentes rubros del gasto.
Promover y proponer el establecimiento e implementación de sistemas de controles
administrativos, financieros y sociales, que garanticen una administración eficiente y
transparente de los bienes y recursos económicos, en sus distintas fases; tales como:
captación, distribución y asignación; control y seguimiento de su aplicación y evaluación
de su uso.
Velar porque los sistemas de Control Interno establecidos en la empresa, se ajusten
conforme a los principios generalmente aceptados de Contabilidad y de las leyes del país
que regulan la actividad económica del sector.
Regular, normar, coordinar y supervisar las actividades comerciales de facturación y
cobranza, realizadas por Matriz y Sucursales a fin de disponer, con información veraz y
oportuna, de los indicadores comerciales a nivel nacional que faciliten la toma de
decisiones de la Dirección General.
Dirección Comercial
La dirección comercial es una de las actividades más importantes dentro de una empresa, ya que
la persona que desarrolla esta actividad tendrá que estudiar y alcanzar los medios necesarios para
efectuar una venta rentable y eficiente para la empresa, tomando en cuenta la necesidad de
cumplir sus objetivos.
Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende
de su saber hacer para poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no
GERENCIA DE VENTASSUCURSALES
GERENCIA DE SERVICIO A CLIENTES
GERENCIA DE AFILIACIÓNMERCADOTECNIA
DIRECCIÓN COMERCIAL
ATENCIÓN A CLIENTES
117
olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo
comercial desarrolle.
Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con
una basta experiencia. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de
los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro del espíritu del marketing, ajusta
la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.
Dependerá jerárquicamente de la Dirección General y asume entre otras las siguientes funciones y
responsabilidades:
Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en los (manuales de ventas).
Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.
Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas
necesarias para el desarrollo de sus funciones, motivarlos para que desempeñen su
trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
Preparar y autorizar las ofertas comerciales que elabora previamente la Gerencia de
Ventas.
Realizar la revisión de los contratos (pedidos) antes de su programación y distribución.
Mantener contacto con el Cliente, informándole sobre modificaciones que pudieran afectar
al contrato aprobado.
Coordinar el Servicio a Clientes, así como la afiliación de socios de negocio.
Gestiona las Reclamaciones de Clientes, informándoles de los resultados obtenidos.
118
Monitorear el correcto funcionamiento de las sucursales acorde a las políticas establecidas
por la empresa.
Dirección de Operaciones
La Dirección de Operaciones debe encargarse de recaudar los informes que le son otorgados por
sus gerentes, para tomar decisiones correctivas buscando el óptimo funcionamiento de la empresa,
lo cual reporta al Director General y delega hacia abajo, a la Gerencia de Operaciones, Gerencia
de Sistemas y Gerencia de Emisión.
La Gerencia de Operaciones alternamente se debe encargar de monitorear la correcta operación
de las sucursales en relación a las políticas establecidas por la empresa, además de supervisar la
planificación y control de la distribución lo cual esta a cargo del área de transportes y supervisar la
buena relación y calidad en el servicio proporcionado a los socios de negocio.
La gestión inadecuada de las operaciones en la empresa tiene un efecto adverso inmediato en los
resultados y desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad.
Dependerá jerárquicamente de la Dirección General y asume entre otras las siguientes funciones
y responsabilidades:
Dirigir, planear y administrar los recursos económicos asignados a la operación,
mantenimiento y crecimiento de la empresa.
Dirigir, administrar y supervisar los proyectos de expansión y mejora de la empresa.
Cumplir y hacer cumplir las normas de calidad en el servicio aplicables al giro de la
empresa.
Coadyuvar a la Dirección General y a otras direcciones a la consecución de los fines de la
empresa.
GERENCIA DE OPERACIONES
SUCURSALES
TRANSPORTES
REEMBOLSO
GERENCIA DE SISTEMAS
GERENCIA DE EMISIÓN
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
119
Planear, presupuestar, administrar y ejecutar, por sí mismo o a través de terceros, los
proyectos de la empresa.
Celebrar con las autoridades federales, estatales y municipales y con los particulares, los
convenios necesarios para la consecución de los objetivos.
Realizar todos los actos y operaciones que sean necesarios para cumplir con el objeto en
los términos de la presente ley y demás ordenamientos jurídicos aplicables.
Gestionar las diferentes áreas de la organización para transformar las entradas en salidas
a través del ciclo Producción, Logística, Calidad e Innovación, generando valor para el
cliente final.
Definir la estrategia de operaciones a partir de la estrategia competitiva.
Ver los puntos de confluencia de la Dirección de Operaciones con otras áreas de la
empresa.
Desarrollar la gestión por procesos.
Identificar áreas de mejora y tener en cuenta las cuestiones clave para asegurar el éxito.
CONTABILIDAD GERENCIA DE FINANZAS
TESORERÍA DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Dirección Administrativa
La Dirección Administrativa dependerá jerárquicamente de la Dirección General y debe tener como
misión coordinar los recursos humanos, financieros y materiales, con la finalidad de lograr una
administración productiva y eficiente en el marco de la normatividad vigente.
La Gerencia de Recursos Humanos deberá llevar acabo funciones de coordinación, selección y
evaluación administrativa del personal, su principal función es de proveer los recursos humanos
120
de la empresa, así como el control administrativo de este y le reporta al director administrativo
delegando a sus coordinadores sus funciones de selección, evaluación y control administrativo del
personal.
De acuerdo a la estructura planteada las Áreas, Puestos y Niveles Jerárquicos quedaron de la
siguiente manera:
4 DIRECCIONES
1 RERESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
8 GERENCIAS
9 ÁREAS.
Área Puesto Nivel
Jerárquico
Dirección General Director General Directivo
Contraloría Contralor Directivo
Representantes de la Dirección Representante de la Dirección Directivo
Calidad Coordinador de Calidad Coordinador
Dirección Comercial Director Comercial Directivo
Mercadotecnia Coordinador Coordinador
Dirección de Operaciones Director Operativo Directivo
Compras Coordinador de Compras Coordinador
Dirección Administrativa Director Administrativo Directivo
Gerencia de Afiliación Gerente de Afiliación Gerencia
Gerencia de Ventas Gerente de Ventas Gerencia
Gerencia de Ventas y Servicio a
Clientes
Gerente de Ventas y Servicio a
Clientes Gerencia
Gerencia de Emisión Gerente de Emisión Gerencia
Gerencia de Operaciones Gerente de Operaciones Gerencia
Gerencia de Sistemas Gerente de Sistemas Gerencia
121
Gerencia de Contraloría y Finanzas Gerente de Contraloría y Finanzas Gerencia
Gerencia de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos Gerencia
12 Sucursales Área Comercial Supervisor Administrativo Comercial Supervisor
Logística Coordinador de logística Coordinador
12 Sucursales Área Operativa Supervisor Administrativo Operativo Supervisor
Reembolso Coordinador de Reembolso Coordinador
Tesorería Tesorero Coordinador
Contabilidad Contador Coordinador
4.2.4. Propuesta de solución tecnológica
Dentro del diagnóstico de las áreas de oportunidad se identificó como una de las principales
problemáticas la satisfacción al cliente, sin embargo de acuerdo al análisis del flujo de información
de la empresa Efectivale, identificamos que diversas áreas no trabajan de manera conjunta,
provocando retardos en la entrega de pedidos, logística inadecuada, etc.
En base a la reingeniería de procesos realizada, se propone implementar un sistema ERP con la
finalidad de integrar el flujos de información, estos sistemas se caracterizan por su gran capacidad
de adaptación, modularidad, integración de la información e interfaces con diversos programas,
optimizando los procesos operativos, aumentar la satisfacción del cliente e incrementar su
rentabilidad.
Nuestra solución ERP se distribuye bajo una licencia de tipo Open Source, Openbravo ERP está desarrollado en lenguaje Java por lo que requiere del servidor web Tomcat para su funcionamiento,
compilador de Java Ant, tiene soporte para bases de datos Oracle y postgresql. Su finalidad es
administrar a la empresa de manera integral, al automatizar todos los procesos administrativos de
las áreas de: producción, ventas, compras, administración, finanzas, inventario y contabilidad.
La elección de ERP Openbravo es para conocer la funcionalidad y usabilidad en la integración de
estos procesos, cuenta con los siguientes módulos:
122
Gestión de almacenes
Gestión de proyectos
Gestión comercial
Gestión de compras
Gestión de producción
Gestión financiera
Business Intelligence
Este sistema cubre los nuevos requerimientos de la gestión de procesos, así mismo la versión 2.4
se complementa con módulos de Inteligencia de negocio y MRP para administrar la empresa de
manera integral, así mismo permitiría a la empresa una interacción y compatibilidad con su base de
datos (postgresql).
4.2.4.1. Análisis del software actual
Actualmente la empresa Efectivale tiene diversos sistemas, que se describen a continuación, así
mismo se cuenta con una Intranet para compartir información, recursos y aplicaciones, permitiendo
actualizar clientes, consultar pedidos, afiliados, tarjetas, estados de cuenta, reportes de pedidos,
administrar y analizar tarjetas Efecticard, revisar y emitir reportes de terminales punto de venta,
verificar los pagos de los clientes realizados en la banca, realizar cancelación de tarjetas, consulta,
administración y actualización de información referente al servicio a clientes.
Sistema Telnet
Este sistema permite capturar, procesar y facturar los pedidos a granel, está conectado a la base
de datos, lo cual permite obtener información referente al cliente o bien realizar consultas de
información, esta conectado con los inventarios para conocer el stock de existencias y controlarlas
cada vez que se solicita y factura un pedido, también se puede capturar incidencias de clientes
tanto internos como externos, es el sistema principal en el cual, se realiza la mayor parte de las
operaciones de la empresa tales como:
Captura de pedidos a granel del cliente.
Facturación de pedidos.
Alta de números de folios de vales.
Captura y seguimiento de incidencias.
123
Consulta de datos de clientes.
Consulta e impresión de reportes y estadísticos.
Sistema Project Se utiliza para controlar todos los reembolsos de los afiliados, ya que aquí son capturados y
procesados todos los vales, desde que ingresan a la empresa, se realiza su lectura para emitir el
pago correspondiente y posteriormente sean destruidos.
Recepción, captura y procesamiento de vales para reembolsar a afiliados.
Consulta e impresión de reportes y estadísticos.
Empleado
Se encarga de procesar las nominas de los pedidos que solicitan los clientes para los cuales se
requiere realizar fajillas. Y una vez procesado el pedido es transferido al sistema Telnet para que
sea facturado.
Transferencia de archivos ASCII de longitud fija y con delimitadores
Atn’cli En este sistema se importan los datos de pedidos enfajillados que necesitan sean impresos,
recibos o tapas para las fajillas, previamente procesadas en el sistema Empleado.
Importación e impresión de tapas y/o recibos de fajillas.
Administrador de Efecticard Permite al usuario final (cliente) administrar y controlar en línea, las cargas de combustible de sus
vehículos y tiene la virtud de llevar un registro de diversas variables como son: hora, días,
capacidad de carga etc. las cuales le sirven para llevar al cliente un estricto control sobre sus
consumos.
Administración y control de las compras de crédito por parte de los clientes, para que
realicen el consumo de combustibles.
Aplicativo que opera las terminales punto de venta
Este aplicativo se conecta a la base de datos en el servidor de Efectivale para que verifique y
autorice las transacciones de los clientes en base a la compra realizada o bien el crédito
autorizado.
Verifica y autoriza las transacciones a realizar en las terminales punto de venta.
124
Con la descripción proporcionada de los sistemas y aplicaciones con que cuenta la empresa,
consideramos que con el uso del ERP las diferentes operaciones efectuadas en TELNET, Project,
Empleado, Terminales punto de venta y Atn’cli, pueden administrarse de forma integral en los
diferentes módulos.
4.2.4.2. Descripción de Hardware
Estaciones de trabajo Requerimientos básicos Características
260 máquinas en matriz 100 máquinas en sucursales
Procesador Pentium IV ó superior 2 Puertos USB 2.0 “ Puerto PS/2 1 Serial 1 Paralelo 1 VGA 80 Gb en D.D. 1 Gb de RAM NIC 10/100 Windows XP ó superior
Sin quemador Sin capacidad multimedia Configuración básica
Servidores
Tipo y características
Capacidad
3 HP Proliant
ML 350
Doble fuente de poder Doble ventilador
Doble procesador
64 Bits 2 Procesadores a 3.4 Ghz
1 HP Proliant
ML 150
32 Bits Procesador a 3.2 Ghz
1 Gb en RAM
1 HP Proliant ML 330
32 Bits Procesador Pentium III a
700 Mhz 1 Gb en RAM
2 IBM Open Power 720
4 Procesadores Power PC 5 duales a 1.6 Ghz
8 Gb en RAM
2 Dell R 900 4 Procesadores Dual Core a
2.4 Ghz 12 Gb en RAM
125
Modelo Tipo de conexión Características Terminales punto de
venta
Verifone VX 610 Verifone VX 510 Ingenico 5100
GPRS y WI-FI LAN fija con cable de red LAN fija con cable de red
Operan con chip para mayor seguridad, no es posible clonarlas.
Lectoras de códigos de barras
Velocidad de lectura Características
4 Duplo NB - 100 200 códigos por minuto Alta capacidad de depuración de códigos.
2 Duplo NB - 520 400 códigos por minuto Mejor capacidad de lectura, debido al láser lector que permite depurar mas los códigos.
1 Duplo NB - 510 400 códigos por minuto Capacidad de leer documentos de mayor amplitud, lectura de 4 códigos a la vez, y la posibilidad de cancelar físicamente códigos.
4 Multiscan MT 31-R 1,000 códigos por minuto Alta velocidad 4 Multiscan MT 31-X 1,200 códigos por minuto Alta velocidad mayor ordenamiento en
depósito de documentos leídos y mayor capacidad de depuración de códigos.
Tipo Capacidad Características
Conmutador Nortel opción 1 620 extensiones Tarjeta de operador automático Tarjeta E1 30 canales digitales (3) Tarjetas de enlace (3)
Radios Comunicación directa
Cobertura nacional
Digitales (Nextel)
E-mail Servicio E mail Limitado solo por capacidad de servidor
Open Source Sistema Operativo Linux
Avantel Enlace Dedicado 2 Mbps Microondas
Alestra Enlace Dedicado 512 Mbps Cobre
Prodigy ADSL 4 Mbps IP Fija
Prodigy ADSL 2 Mbps IP Dinámica
Prodigy ADSL 2 Mbps IP Dinámica
Internet
Avantel Enlace Dedicado 4 Mbps IP Dinámica
126
4.2.4.3. Infraestructura de Red
AFILIACIÓN Y VENTAS
DIRECCIÓN GENERAL
VENTAS RECURSOS HUMANOS
EMISIÓN,FACTURACIÓN SERVICIO AL
CLIENTE
TESORERÍA Y CONTABILIDAD
REEMBOLSOS MERCADOTECNIA
COMPRAS/INVENTARIOOPERACIONES CALIDAD
SISTEMAS LOGÍSTICA
127
Se muestra la infraestructura implementada en la empresa Efectivale, empleando una red Ethernet
basada en cableado UTP categorías 5 y 6 (velocidades de 100 Mbps y 1 gbps respectivamente)
con servidores que alojan los diferentes servicios de la empresa (pagina web, Base de Datos, FTP,
etc.) y terminales como: lectoras de códigos de barras, teléfonos IP, workstations, laptops, equipos
de escritorio, cámaras IP e impresoras.
Red
Tipo de red
Infraestructura de red
Cableado estructurado UTP categoría 5e ó
superior TCP / IP
Switches 3com a una velocidad de: 100/100 para usuarios 10/100/1000 para servidores
4.2.4.4. Diagrama de conexión a la Base de Datos
128
Este diagrama muestra un esquema general del sistema ERP y cómo se accesa a él desde
diferentes puntos de la empresa tanto local como foráneo.
Los clientes pueden realizar sus movimientos vía web, tales como: alta de clientes, pedidos o
consultas, los cuales serán manipulados por el ERP y almacenados en la Base de Datos.
Así mismo pueden realizar los mismos movimientos vía telefónica, con la ayuda del personal de
ventas que cuenta con acceso al módulo correspondiente del sistema.
El sistema es centralizado y se encuentra en la sucursal matriz de Efectivale permitiendo el acceso
a las diferentes sucursales vía web o por enlace dedicado, internamente el ERP y la Base de Datos
se encuentran en servidores independientes, para garantizar un alto rendimiento de cada uno y
soportar la demanda del servicio.
Bases de datos
Características
Informix PostgreSQL Licenciamiento Open Source
Un factor muy importante es la seguridad en la red privada, los firewalls administrarán el acceso a
ésta y registrará el uso de Internet, monitoreando los servicios de www y FTP, permitiendo al
administrador localizar con precisión los cuellos de botella potenciales del ancho de banda y
justificar el gasto que implica la conexión a Internet.
4.2.4.5. Requerimientos en módulos ERP
Cada uno de los módulos del ERP debe estar interconectado, ninguno trabajará de forma
independiente, uno a uno será alimentando del anterior hasta terminar el proceso, el cual culmina
con el producto en manos del cliente.
Es importante que en todo momento se pueda monitorear el estatus del pedido para saber en qué
parte del proceso se encuentra y tomar las acciones necesarias en el caso de que éste se
encuentre detenido en dicho proceso.
129
4.2.4.5.1 Diagrama de interacción de módulos ERP
Los sistemas ERP buscan la integración, comunicación y control de los procesos a través de los
módulos que lo integran, cada uno interactúa entre sí, recibiendo datos, procesando información y
obteniendo nuevos datos e información de salida que a su vez se convierte de nuevo en entradas
para otros módulos.
A continuación se presenta la interacción en base a las actividades y procesos que se realiza en
cada uno.
Compras / Inventarios (Planeación de compra de materia prima, consulta de stock de inventarios, estadísticos de compra y venta) Servicio a Cliente (Recepción y procesamiento pedidos) Finanzas (Facturación de pedidos, cobro de facturas) Emisión (Proceso de producción acorde a requerimientos de pedidos) Logística (Liberación de pedidos, planeación de
Ventas (Requerimientos, datos e información de clientes) Consulta y seguimiento del estatus del pedido en cada modulo
FINANZAS
COMPRAS INVENTARIOS
VENTAS
SERVICIO A CLIENTES
EMISIÓN
LOGÍSTICA
130
Compras / Inventarios (Planeación de compra de materia prima, consulta de stock de inventarios, estadísticos de compra y venta)
Ventas (Requerimientos, datos e información de clientes) Servicio a Cliente (Recepción y procesamiento pedidos acorde a requerimientos de cliente e inventario disponible)
Servicio a Cliente (Recepción y procesamiento pedidos acorde a requerimientos de cliente e inventario disponible) Consulta y seguimiento del estatus del pedido en cada modulo
Ventas (Requerimientos, datos e información de clientes) Compras / Inventarios (Planeación de compra de materia prima, consulta de stock de inventarios, estadísticos de compra y venta) Finanzas (Facturación de pedidos, cobro de facturas) Emisión (Proceso de producción acorde a requerimientos de pedidos) Logística (Liberación de pedidos, planeación de entrega de pedidos)
Finanzas (Facturación de pedidos, cobro de facturas)
Ventas (Ventas facturadas, cobro de facturas, saldos de clientes, requerimientos, e información de clientes) Servicio a Cliente (Datos fiscales, recepción y procesamiento pedidos acorde a requerimientos de cliente e inventario disponible) Emisión (Proceso de producción acorde a requerimientos de pedidos)
131
Emisión (Proceso de producción acorde a requerimientos de pedidos ya facturados)
Ventas (Ventas facturadas, cobro de facturas, saldos de clientes, requerimientos, e información de clientes) Finanzas (Facturación de pedidos) Servicio a Cliente (Datos fiscales, recepción y procesamiento pedidos acorde a requerimientos de cliente e inventario disponible) Logística (Pedidos terminados, liberación de pedidos, planeación de entrega de pedidos)
Logística (Pedidos terminados, liberación de pedidos, planeación de entrega de pedidos)
Ventas (Ventas facturadas, cobro de facturas, saldos de clientes, requerimientos, e información de clientes) Servicio a Cliente (Datos fiscales, recepción y procesamiento pedidos acorde a requerimientos de cliente e inventario disponible) Logística (Pedidos terminados, liberación de pedidos, planeación de entrega de pedidos)
132
4.2.4.5.2. Diagramación del proceso general y subprocesos.
133
134
VENTAS
Este modulo debe permitir la conexión en línea, ya que regularmente los ejecutivos de
ventas se encuentran fuera de las oficinas prospectando clientes, esto permitirá agilizar
los procesos relacionados con el cliente.
Registro y alta de clientes en línea
Cambios, modificaciones en los datos y condiciones de pago de clientes, previa
autorización mediante un password y permisos por parte del administrador.
Consultas al modulo de Compras/Inventarios para conocer el nivel y disponibilidad de
inventarios de vales, con la finalidad de ofertar al cliente de acuerdo a las existencias
disponibles.
Que permita el levantamiento de orden de venta en el caso de clientes nuevos.
Captura y generación de pronósticos de ventas.
Generación e Impresión de reportes y gráficas estadísticas de ventas por producto,
cliente, y demás opciones y cortes configurables por el usuario.
COMPRAS / INVENTARIOS
Consulta de pronósticos de ventas.
Registro y alta de proveedores.
Evaluación automática de proveedores de acuerdo al cumplimiento de los requerimientos
Emisión de requisiciones de compra por departamento, unidad de negocio, sucursal y /o
proyecto.
Alta de orden de compra, previa autorización (Clave de acceso), con fechas de entregas
únicas, múltiples, con formas de pago simples y complejas.
Alta de órdenes de compra en múltiples monedas.
Alta de materia prima (vales en existencia).
Asociación de gastos a órdenes de compra.
Control de cambios realizados a la orden, lo que permite rastrear todos los cambios que
ha tenido desde su elaboración.
Recepción de órdenes de Compra con asociación a los documentos del proveedor y
certificados de origen, informando si la orden ha sido recibida a tiempo, anticipada o
retrasada.
Análisis de antigüedad de saldos por proveedor
Análisis de proveedores indicando montos de compra, entregas a tiempo, atrasadas y
anticipadas, montos y % de devoluciones y rechazos por periodos de tiempo.
Estatus de la orden de compra desde el momento del alta. Cálculo de rotación de
productos (despensa, auto, restaurante y sus respectivos valores nominales).
135
136
137
SERVICIO A CLIENTES
Recepción automática de pedidos vía e-mail.
Confirmación de recepción de pedido al cliente, así como notificación automática de fecha
y hora de entrega aproximada de acuerdo al volumen y características del pedido,
notificando también si su pedido ha sido realizado en tiempo acorde a las políticas de la
empresa para su procesamiento y tiempo de elaboración, informando la fecha de entrega
estimada.
Ponderación de los pedidos para su procesamiento inmediato de acuerdo al monto,
características del pedido, día y lugar de entrega (local, foránea) así como la
categorización de los clientes más importantes.
Análisis de disponibilidad de producto al momento de capturar el pedido para poder
cumplir al cliente con los requerimientos y características de su pedido.
Control de cambios realizados al pedido, lo que permite rastrear todas las modificaciones
que ha tenido un pedido o bien una orden de venta que ha sido levantada por un
ejecutivo de ventas, así como el estatus en el que se encuentra.
Cálculo de comisiones para vendedores que se puede aplicar (opcional previa
autorización) al momento de generar el pedido, la factura o bien al aplicar la cobranza
que seria lo mas ideal.
Recepción de Pedidos con asociación a los documentos, informando si el pedido ha sido
recibido a tiempo, anticipado o retrasado.
FINANZAS
Este modulo ejecutaría las actividades de Facturación y Cobranza.
Facturación electrónica automática y envío inmediato vía mail al cliente.
Cambios directamente en sistema de datos de facturación previa autorización de
administrador del modulo.
Ingreso de cargos misceláneos en el pedido a facturar por conceptos configurables como:
gastos y cargos administrativos, envíos especiales o urgentes, intereses por mora etc. y
los que la empresa quiera definir.
Recepción de documentos para pago y comprobación de gastos.
Seguimiento de órdenes por estatus de recepción y pagos.
Ingreso de facturas y comparación entre los montos de la factura y los negociados en la
orden de compra.
Aplicación de pagos parciales o totales, con o sin descuentos por pronto pago.
Emisión de notas de cargo, cancelación de facturas y cheques.
138
139
140
EMISIÓN (Producción)
Recepción automática en sistema de alta de pedido, así como generación de orden de
trabajo.
Ponderación de órdenes de trabajo para su elaboración inmediata de acuerdo al monto,
características del pedido, día y lugar de entrega (local, foránea) así como la categorización de
los clientes más importantes.
Impresión automática e inmediata de pedidos y asignación a líneas de producción de
acuerdo a características de la orden de trabajo.
Opción de cambio de estatus en el sistema a las ordenes de trabajo, (en espera, en
proceso, terminada, en bóveda de producto terminado etc.) una vez que se hayan elaborado, y
anexar al estatus características de calidad como (inspeccionado y validado).
LOGÍSTICA
Ponderación de los pedidos para su entrega identificando los que corresponden a los
clientes más importantes y deben de ser entregados inmediatamente.
Una vez que el sistema pondere los pedidos a entregar debe hacer la planeación y
asignación automática de acuerdo a lugares y fecha y horarios de entrega (locales, foráneos)
a través de las 3 formas de entrega.
Traslado de valores
Transporte propio de la empresa
Mensajería de acuerdo a zonas, distancias, prioridades de entrega etc. y demás políticas
internas establecidas por la empresa para las entregas.
Impresión automática de reportes de relación de pedidos a entregar una vez que ya se
haya planeado y asignado la forma de entrega, acorde a las 3 diferentes vías, con la opción de
emitir e imprimir reportes con distintos tipos de cortes como: horarios de entrega, entregas
locales, entregas foráneas, etc.
141
142
143
4.2.4.6. Interfaz gráfica del sistema ERP Openbravo
En la página de autenticación de Efectivale el administrador asignará cuentas de usuario (personal
autorizado), para que puedan iniciar una sesión dentro del sistema y sean redireccionados al
módulo correspondiente en el ERP.
Figura 1. Pantalla de la ventana de autenticación.
A continuación se muestra el menú de las funcionalidades proporcionadas por la aplicación,
cubriendo los módulos de compras, inventario, ventas, producción, finanzas, servicio al cliente,
logística, así como el módulo de gestión de MRP, con la finalidad de cubrir la demanda de
materiales y materia prima.
144
En el módulo de compras, se incluyen las funcionalidades relacionadas con la gestión de
abastecimiento de la empresa (alta de órdenes de compra, recepción de mercancías, registro y
alta de proveedores, etc.) garantizando la integridad en todo el proceso, por ejemplo con el área
financiera para que disponga de datos fiables y actualizados.
Dentro del módulo de almacén (inventario) se proporciona el acceso a las operaciones que
permitan, que las existencias en la organización estén al día y correctamente valoradas, como:
Análisis de disponibilidad de producto, actividad de planeación a futuro, registro de los resultados
de inspección de calidad de producto, registro las devoluciones y rechazos, planificación de
inventarios, informes de movimientos, entre otras.
145
Las funciones producción permiten ajustarse a cada estructura empresarial, así como
personalizar los datos relevantes para cada una de ellas, como hojas de rutas y listas de
materiales. Se orienta a cubrir las necesidades habituales de los entornos de producción. La
creación de órdenes de fabricación, notificaciones de tiempo y consumo entre otras.
Así mismo brinda gran soporte a las empresas dedicadas a la prestación de servicios, su
funcionalidad permite definir los servicios y recursos, llevar un control de todas las actividades
facturables y las que no fueron realizadas, igualmente permite monitorear los gastos detallados en
los que se incurrió.
Finanzas, incluye parametros para la gestión financiera y contabilidad general, (definición de plan
de cuentas y cuentas contables, impuestos, balance, cuenta de resultados, etc.), cubriendo
requerimientos antes mencionados:
Recepción de documentos para pago y comprobación de gastos.
Listados de facturas con saldos deudores y a favor.
Actividad de cuentas por pagar y análisis de pagos con días de flotación.
146
En el módulo de Ventas las funciones principales que nos ofrece son; pedidos de venta,
facturación, comisiones, etc. En este apartado los ejecutivos de venta podrán :
Llenar formularios, para el registro y alta de clientes,
Editar, anular facturas (dejando pendiente de facturación los documentos asociados).
Aplicación de tarifas: precios, descuentos y control de precio límite
Creación automática a partir de líneas de pedido.
147
4.3. BALANCED SCORE CARD
Es necesario considerar los objetivos y las metas planteadas en este capítulo para poder utilizar
como herramienta el Balanced score card, el cual tiene como función específica integrar cada uno
de los objetivos e indicadores a través de un control general para monitorear el cumplimiento de
éstos.
El objetivo principal de trabajar con este mecanismo es la toma de decisiones adecuadas para
atender la corrección de los procesos sustantivos, administrativos Efectivale matriz y sus 12
sucursales correspondientes.
4.3.1 Tablero de control.
A su vez el tablero de control, es una herramienta, la cual nos permite verificar el comportamiento
de forma periódica cada unos de los indicadores y controlar éstos que de los procesos se
desprendan. La propuesta técnica se describe a continuación:
Primeramente verificamos que los indicadores tengan una conexión directa con los indicadores de
calidad, para esto necesitamos detectar que relación guardan ambos.
Posterior a esta actividad, elaboraremos un cuadro en el cual para cada columna colocaremos los
departamentos, los indicadores y los 8 objetivos descritos por la organización, así mismo
colocaremos el periodo por el cual verificaremos el rendimiento o desempeño de los indicadores.
Posterior a esta actividad, determinaremos los criterios para aceptación, es decir, qué números nos
ayudarán a visualizar el comportamiento del mismo objetivo a través de este indicador. Véase el
cuadro de indicadores.
Las responsabilidades para la medición y solicitud de esta información recaerá en el departamento
de calidad, ya que este departamento funciona como un administrador-analista de información
organizacional, por lo que ellos realizarán el análisis y levantamiento de acciones en el tiempo
prudente.
El periodo sugerido para el monitoreo de cada indicador es de carácter mensual, ya que podremos
observar el comportamiento de los indicadores y sobre esto, tomar las decisiones correspondientes
para corregir las desviaciones generadas. Estas acciones deberán de aplicarse en el momento en
que se dé la desviación correspondiente.
148
Este tablero de control se actualiza mínimamente cada 6 meses, ya que es el periodo en que el
área de calidad entrega a la Dirección General, los resultados de los objetivos y el cumplimiento de
éstos.
Semaforización:
Consiste en designar un color dependiendo el grado de cumplimiento de cada indicador, es decir,
empezaremos a describir a los indicadores y a su vez con el objetivo de calidad, este será el color
verde, para los indicadores que presenten una tendencia negativa o a la baja y que cumplan
todavía con los requerimientos se colocará el color ámbar. Finalmente para los indicadores que no
cumplan el criterio de aceptación, se le designará el color rojo.
PROPUESTA TÉCNICA: A continuación se presenta una descripción inicial de un procedimiento
para el control de los indicadores únicamente en EVSA Matriz, como tal representa solo un
planteamiento, y es solo una parte de todo un conjunto de procedimientos para la administración
eficiente de indicadores y objetivos.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INDICADORES DE PROCESO Y OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVÉS DEL BALANCED SCORE CARD.
CCóóddiiggoo:: PPRROO--110055 NNiivveell ddee RReevviissiióónn:: 00 FFeecchhaa:: SSeepp 22000099 PPáággiinnaa 11 ddee 44
Elaborado por: Nombre:
Revisado por: Nombre:
Aprobado por: Nombre:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Ficha:
149
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INDICADORES DE PROCESO Y
OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVÉS DEL BALANCED SCORE CARD.
Código: PRO-105 Nivel de Revisión: 0 Fecha: Sep 2009 Página 2 de 4
CAMBIO
REVISIÓN
FECHA
Ninguno
0
Septiembre 2009.
150
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INDICADORES DE PROCESO Y
OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVÉS DEL BALANCED SCORE CARD.
Código: PRO-105 Nivel de Revisión: 0 Fecha: Sep 2009 Página 3 de 4
OBJETIVO: Levantar acciones correctivas, preventivas y de mejora a través de la detección oportuna de las desviaciones que se generen en los indicadores y objetivos de calidad. ALCANCE: Toma de pedidos, procesamiento de pedidos, entrega de pedidos y operación en EVSA matriz. RELACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: PRO-01 Mejora continúa PRO-06 Procedimiento de acciones correctivas PRO-07 Procedimiento de acciones preventivas PRO-10 Atención a quejas de clientes y afiliados PRO-14 Revisiones por la dirección DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO A) Registro en el tablero de control. 1.- El auditor de procesos del área de calidad, solicitará de manera mensual (vía e-mail) los indicadores de proceso a cada una de los gerencias de área (Ventas, Atención a clientes, Afiliación, Servicio a clientes, Emisión, Reembolso, Operaciones-Sucursales, Logística, Compras-Inventarios y sistemas). Nota: En caso de que no se reporten éstos, se deberá de levantar la incidencia correspondiente como lo establece el procedimiento PRO-10 Atención a quejas de clientes y afiliados. 2.- Registra cada uno de los indicadores de proceso en el formato PRO-105-A “Score Card-Procesos de Efectivale Matriz” como se muestra a continuación.
PRO-105-A SCORE CARD – PROCESOS DE EFECTIVALE MATRIZ.
ÁREA INDICADOR CRITERIOS DE INDICADORES M E S E S
X MIN OK ENE FEB MAR ABR MAY TOTAL
X VALOR INACEPTABLE PARA EL VALOR U OBJETIVO
MIN VALOR MINIMO QUE SE DEBE REQUERIR OK VALOR ACEPTABLE PARA EL INDICADOR U OBJETIVO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN
151
CONCEPTO DESCRIPCIÓN Área Colocaremos el área responsable para la medición. Indicador Colocaremos el indicador u objetivo de calidad que se esta midiendo.
X: Significa el valor nulo o no permitido para el indicador. Este se designará automáticamente cuando se ingresen los datos con un color ROJO. Min: Es el valor mínimo permitido para aceptar el indicador. Este denotará un color ÁMBAR automáticamente cuando se ingresen los datos correspondientes.
Criterios de indicadores
OK: Es el valor que esta dentro del rango permitido por el indicador, este se denotará con un color VERDE
Meses Se colocarán los meses para la medición correspondiente Última Actualización Se colocará la fecha en que se actualiza.
B) Levantamiento de Acciones. 4.- Se notifica al gerente de área sobre el comportamiento del indicador, explicando las tendencias
que presenta y levanta las acciones correctivas, preventivas para los casos en que los indicadores se estén presentando a la baja o existan incumplimientos. (Véase PRO-06 Y PRO-07 Acciones correctivas y preventivas)
5.- Si no existen incumplimientos y las tendencias de los indicadores son positivas, al grado en que
superan notablemente las metas y/o expectativas establecidas, será necesario levantar una acción correctiva, como lo establece el PRO-01 Mejora continúa, incrementando el criterio del indicador.
Para los dos últimos puntos el seguimiento a estos hallazgos se realizará como lo establecen cada
procedimiento. C) Presentación de resultados. 6.- Cada 6 meses el área de calidad presenta a la Dirección General un reporte, el cual consta de un
impresión del formato PRO-105-A “Score Card-Procesos de Efectivale Matriz” junto con el análisis correspondiente de cada indicador, y un análisis de las incidencias por cada área.
Nota: Esta información será necesaria que se analice cada 6 meses en la junta de revisión por la dirección como lo
establece el procedimiento PRO-14 Revisiones por la dirección, el cual tiene como objetivo actualizar y crear nuevos indicadores de procesos en las áreas.
REGISTROS PRO-105-A “Score Card-Procesos de Efectivale Matriz”, registro en electrónico-impreso, el cual se
actualiza constantemente y no tiene caducidad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INDICADORES DE PROCESO Y
OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVÉS DEL BALANCED SCORE CARD.
CCóóddiiggoo:: PPRROO--110055 NNiivveell ddee RReevviissiióónn:: 00
Fecha: Sep 2009 PPáággiinnaa 44 ddee 44
152
Una vez que tomamos la propuesta del procedimiento y relacionando los objetivos e indicadores de
calidad, propuestos en el capitulo 4 podemos observar el siguiente ejemplo práctico sobre la
implantación del Balanced Score Card.
153
CAPÍTULO V Estrategias de implantación
5.1 PRESENTACIÓN DEL MODELO INTEGRAL
Una vez que realizamos el análisis correspondiente y definimos que el problema que le atañe a la
compañía Efectivale es el de entregas fuera de tiempo, definimos que es de suma importancia la
elaboración de un modelo de negocio que esté fundamentado en proporcionar, la solución
estratégica que nos permita ejecutar una reestructuración de sus procesos (sustantivos y
administrativos), que va desde el planteamiento de objetivos, metas, indicadores, políticas, hasta la
integración de sus procesos por medio del sistema propuesto ERP que será el más importante
para cumplir el propósito de mejora en entregas fuera de tiempo. A continuación presentamos los
beneficios que soportan esta propuesta:
Lograr eliminar el porcentaje entregas fuera de horario en un 96%
Lograr aumentar la capacidad para rebasar el objetivo de calidad (satisfacción del cliente
en un 96%).
Interrelacionar las operaciones entre los departamentos de Ventas, Servicio a clientes,
Emisión y Transportes.
Diseñar actividades específicas para un nuevo departamento (Logística).
154
Implementar tecnología ERP para la integración de los procesos (sustantivos y
administrativos).
Crear un sistema que permita establecer, monitorear y mejorar los objetivos indicadores de
desempeño (BSC).
Estos son los beneficios que se otorgaran con la implementación del modelo propuesto, por lo
tanto también obtendremos mejoras en los procesos sustantivos que a continuación estamos
describiendo:
Ventas a) Eficientar el alta de clientes en un 80%.
b) Ingresar proyecciones de venta de los próximos 6 meses.
c) Lograr accesar al sistema de inventarios para visualizar si tenemos disponible la MP esto
con la bondad del sistema propuesto ERP.
Compras/Inventario Aquí podemos apreciar el beneficio de estos procesos fusionándose ya que en la actualidad se
desempeñan de manera independiente, por no existir interrelación entre los procesos.
a) La falta de existencia de vales en bóveda en un 70%.
b) Las entregas fuera de tiempo por falta de materia prima en un 90% realizando de manera
eficiente y con el tiempo necesario las requisiciones de compra.
c) Control minucioso de las existencias de materia prima en un 90% por medio del sistema
sugerido (ERP módulo MRP).
Servicio al Cliente Mejoraremos la recepción y procesamiento de pedidos a través de la sistematización de este
proceso.
a) Por medio del ERP lograremos visualizar de manera inmediata si es factible cubrir o no la
demanda en un 90% de eficiencia.
b) También se logra Eficientar las entregas al cliente en un 96%, ya que nuestro sistema
propuesto está diseñado para la efectividad de los procesos, considerando que la
insatisfacción del cliente es nuestro principal problema.
Finanzas Con el sistema propuesto (ERP) obtendremos beneficios para este proceso tales como:
a) Visualización de pedidos procesados en el sistema.
b) Generación de factura electrónica inmediata.
155
c) Envió automático vía E-mail al cliente de su factura o bien podrá descargarla desde la
página de Internet de Efectivale.
d) El sistema ERP también nos brinda la generación de un histórico para la Gestión de la
Cobranza por cada cliente.
Emisión
Podrá visualizar la orden de pedido de una manera más clara y confiable ya que una vez tomado el
pedido por parte de servicio al cliente, aparecerá en la pantalla de la computadora una leyenda, la
cual indicara que existe un nuevo pedido o requerimiento para comenzar la planeación de la
producción y no esperar como anteriormente se llevaba a cabo, así logramos un 10% más a
portado para la satisfacción del cliente.
Logística Para este proceso el beneficio es la fusión de dos procesos importantes en estos momentos
Envíos y Transportes.
a) Eficientar el flujo de proceso unificándolo con una sola área que será logística.
b) Lograr el 100% de la planeación para la entrega estratégica del pedido
c) Con la sistematización de (ERP) se logra contribuir eficientemente con el 20% de entregas
Justo a Tiempo, para obtener el 100% de la satisfacción del cliente, cerrando el ciclo
implantando los dos sistemas propuestos (ERP) y (MRP).
5.2 SENSIBILIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Hacer que las personas tomen conciencia o se vuelvan sensibles a determinados aspectos que
anteriormente no habían considerado.
Finalidad. La Sensibilización comprende procesos que contribuyen de manera efectiva a la concienciación en
materia de calidad de la organización, de esta forma, se pretende crear actitudes favorables, así
como la adhesión de las personas y los colectivos participantes en el compromiso de mejora
continua de la misma organización.
La sensibilización consistirá en hacer reflexionar a los directivos y empleados de Efectivale S.A.
de C.V., sobre su forma de hacer las operaciones, su forma de interactuar con sus clientes y sobre
el grado de satisfacción de estos.
156
El propósito de esto, es que la organización reconozca o detecte su momento, su grado de
madurez, su visión particular y evalúe la importancia de la implantación de un nuevo modelo
integral en cual se vean beneficiados la organización y los empleados.
Actividades que llevarán a cabo durante la sensibilización.
La sensibilización se iniciará en el máximo nivel directivo y se irá extendiendo por el resto de la estructura jerárquica, con el objetivo de divulgar los benéficos que traerá consigo el implementar el nuevo modelo.
Los Responsables de Departamento identificarán la necesidad de llevar a cabo campañas de sensibilización en su área.
Las campañas serán presentadas, revisadas y aprobadas por la Dirección General
Los responsables de Departamento llevarán a cabo una planificación de las actividades de sensibilización para las personas a su cargo.
Se llevará a cabo una evaluación de la eficacia de las campañas, analizando la mejora.
Con los resultados obtenidos de las campañas se llevarán a cabo acciones de comunicación al personal implicado.
Se implantará el Modelo Integral de administración y operación del servicio de Efectivale.
157
Método para la sensibilización.
El método utilizado para llevar a cabo este primer paso es realizando las siguientes preguntas:
¿Podría describir cómo será su organización dentro de tres años?
¿Conoce el sentido y finalidad de las actividades de la organización?
Los clientes, ¿están satisfechos? ¿Cómo lo sabe?
¿Tiene la empresa un compromiso hacia la calidad y la satisfacción del cliente?
¿Tiene un canal de reclamaciones?
¿Tiene una planificación del servicio?
¿Cuenta con políticas definidas, claras y conocidas por los distintos grupos a los que
les afecten?
Si se va un profesional, ¿el conocimiento permanece, o se va con él?
¿Tiene un protocolo de urgencias relativas a la salud y seguridad de los usuarios?
¿Las familias de los empleados tienen información suficiente acerca de lo que se
hace en la empresa?
¿Cómo cree que su entorno percibe a la organización?
¿Considera que la organización ha mejorado su acción profesional en el último año?
¿En qué y por qué?
¿Le gustaría que la empresa fuera de reconocido prestigio en el sector?
¿Los clientes, conocen sus derechos y sus deberes?
¿Tiene un reglamento de régimen interior? ¿Es conocido y utilizado?
¿Tiene registros, protocolos de la intervención profesional con los usuarios?
¿Qué indicadores utiliza para valorar como positiva a la organización?
¿Cuántas propuestas de mejora ha recibido en el último mes? ¿Tienen un canal para
su desarrollo?
5.3 CAPACITACIÓN A LOS EMPLEADOS DEL NUEVO MODELO
La capacitación se dará en dos partes: general y especifica, la capacitación general será de
manera virtual, mediante un DEMO en línea para el conocimiento de todo el personal en la
compañía y de manera especifica para los procesos en los que se propone la mejora, interviene
directamente como son: Ventas, Compras/ Inventario, Servicio al Cliente, Emisión, Logística.
158
Objetivos de capacitación y desarrollo.
Para efectos de capacitación para el modelo integral de administración y operación, estos objetivos
deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el
programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización en el sistema ERP.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales el crear un
clima satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos
a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación involucra tres tipos de cambios de comportamiento en el personal,
los cuales estamos buscando para que la capacitación sea lo más concreta posible, la que se
considera en mayor importancia de las tres es, el desarrollo y modificación de actitud, ya que si el
personal no tiene una actitud positiva será casi imposible llevarse acabo eficazmente la
capacitación.
Transmisión de
información
Desarrollo dehabilidades.
Desarrollo o
modificación de actitud.
159
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial para distribuir informaciones entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas,
referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su
organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: ésta va
orientada de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas
por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones
de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento
de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.
La capacitación para los empleados en Efectivale está orientada a generar un cambio de actitud en
aquellos colaboradores que lo requieran, otro aspecto importante es crear un clima laboral más
satisfactorio, aumentar la motivación y propiciar la receptividad de nuevas implementaciones y la
excelencia en forma coherente con los objetivos que están plasmados en la compañía.
Se requiere de la participación de los representantes de las áreas. Se cuenta con un CD de
inducción y un paquete de información con todo el proceso que se necesita para la aplicación del
nuevo sistema ERP. El jefe inmediato es el responsable de verificar la asimilación de la información
mediante el test que se llevará a cabo al término de la capacitación.
A continuación presentamos los esquemas en los cuales describimos los pasos a seguir para la
capacitación de manera general y específica los cuales estarán en la red para ser accesados y
llevado a cabo la capacitación.
160
5.4 IMPLEMENTACIÓN
5.4.1 Gestión y desarrollo de la estrategia de implementación. Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a
transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización
un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad
de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el
momento en que el hombre decide todo con su contribución.
Debes de tener una calificación mínima de 90 de no ser así el sistema no te permitirá cerrar la sesión hasta que sea comprendida la información
Por medio del intranet de la compañía, se dará una contraseña a cada usuario para poder accesar a la información.
Se colocará un DEMO donde se explica de manera virtual las modificaciones que sufrirá el sistema para los departamentos involucrados.
Con tu usuario y contraseña entra en el sistema en el cual se desplegará la presentación virtual.
Una vez que termine la presentación aparecerá un pequeño test que será la evaluación para la presentación expuesta
161
El siguiente gráfico muestra el desarrollo de la estrategia de implementación:
Implementación de la estrategia.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y a las personas de la
empresa, pero al epicentro estratégico le corresponde evaluar, liderar los tres elementos
esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación y el control para así
lograr el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la
efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es
decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo
realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.
El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen
conformemente determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de
satisfacción de sus necesidades e intereses.
Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica.
En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación
adecuada del líder durante la ejecución de la dirección estratégica.
DISEÑO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
CONSTRUCCIÓN
DE LA VISIÓN
PLANEACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
RECONOCIMIENTO DE
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
OPERACIÓN
MONITOREO Y
CONTROL
ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS
RETROALIMENTACIÓN
BSC ERP
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
162
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del
entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder, constantemente, impulsa el carácter
proactivo de la dirección estratégica.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez que
consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo
cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño,
implementación y monitorización del cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la
construcción de nuevos modelos mentales compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas
tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento,
nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción.
Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad
que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
163
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.
Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en
relación con la visión de futuro de la empresa. Los trabajadores “compran” un cambio en la empresa
cuando su beneficio incluye alguna mejora evidente de su calidad de vida.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir
cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su diseño y costo
inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio
estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo
cambiar y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado
por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el
proyecto de cambio
Ejecución de acciones en función de evaluar la ejecución de la dirección estratégica de manera
efectiva.
5.4.2. Factores que influyen en una implementación exitosa
Estrategia de Crecimiento
Las empresas y organizaciones que toman la decisión de adquirir un sistema ERP deben tener
bien claros los objetivos que están buscando. Los objetivos deben especificar la forma en que
estos apoyarán la estrategia de crecimiento de la empresa.
164
Ambiente Organizacional
Se debe contar con una buena coordinación entre todas y cada una de las áreas operativas y un
conocimiento claro sobre los procedimientos, políticas y directrices operativas.
Dirección y Liderazgo
Debe existir un compromiso real por parte de las áreas ejecutivas de la empresa en el seguimiento,
evaluación y control de las actividades de implementación. Tan pronto exista un incumplimiento por
parte de los usuarios, se debe aplicar una medida correctiva enérgica que demuestre el interés y
compromiso de los altos mandos por el proyecto.
Aplicación Informática
Se debe haber seleccionado una aplicación que soporte todos los procesos operativos estratégicos
de la empresa en forma integral. La aplicación deberá ser capaz de ser modificada o poderle
agregar nuevas funcionalidades.
Servicios de Consultoría
Contar con consultores experimentados tanto en reglas y operaciones de empresas como en la
aplicación informática, que definan los modelos operativos y brinden una capacitación y
entrenamiento eficaz.
Infraestructura Informática
Contar con la infraestructura informática necesaria y suficiente que soporte la operación a través
de equipos de cómputo adecuados y servicios de red de área local e Internet.
165
Usuarios
Definitivamente las características de los usuarios debe determinar la estrategia de implementación
correcta a seguir. Las habilidades de los usuarios, su nivel de capacitación, la experiencia en el
puesto, etc., son determinantes para seleccionar los servicios de consultoría. Con la consultoría
apropiada se debe lograr que los usuarios de sientan seguros y comprometidos con el cambio a
través de una guía correcta de su participación y una comunicación estrecha acerca de los
objetivos y avances del proyecto.
Información
Actualizar, validar y estructurar la información que deberá formar parte del nuevo sistema de
información.
5.5 RETROALIMENTACIÓN Y MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DEL TABLERO DE CONTROL
El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente.
Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de
determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se
devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
166
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y
por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera
alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero
la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica
puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto
del control organizacional, éste es un tema de significativo interés, por lo que se recomienda
diseñar los sistemas de control a través de la implementación de un Tablero de Control, buscando
que este tipo de control se enfoque sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable, implicando que se han reunido
algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a quien está controlando el
proceso de manera que puedan hacerse correcciones o mejoras.
El sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de
todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de
la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.
Para todo ello es necesario diseñar un sistema de indicadores de control de gestión. Para diseñar
éste sistema se debe partir de los factores claves del negocio, luego uno de los objetivos
principales en el diseño de un Sistema de Indicadores es enlazar los indicadores con la estrategia
de la empresa. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves
del negocio, en los objetivos estratégicos, y estos a su vez, desglosándolos en las diferentes
actividades y procesos de negocio.
El tablero de control se dirige principalmente hacia una deficiencia importante de los métodos
tradicionales, ya que proporciona la habilidad de ligar estrategia a largo plazo de la empresa con
acciones a corto plazo a través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.
Esta herramienta pasa a ser el centro del proceso de dirección estratégica, y podría ser el nexo
entre el presupuesto y los planes estratégicos y operativos, el tablero de control como centro del
proceso de planeamiento debe servir de retroalimentación, para saber como vamos y de
aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa. Adicionalmente, nos brinda información
necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con
respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno.
Incluye una selección de indicadores claves a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa
del proceso de formulación de la estrategia, los mismos surgirán de hacer él diagnóstico, formular
el plan, definir los objetivos y metas o de cualquier otra parte del proceso de dirección estratégica.
Los conceptos incluidos en el proceso deben ser claros y uniformes, se deben plantear los que
resultan útiles para clarificar la misión y la visión de la empresa, su estrategia global que debe
concretarse en los objetivos, la agenda estratégica y los indicadores. Lo interesante es lograr la
167
participación de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las áreas para consensuar
cada una de las tapas en base a la información base para el análisis.
De esta forma es posible visualizar claramente en un tablero cual es él diagnóstico por área clave
del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial, motivación de los recursos
humanos, etc.
Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la
Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a través de un efectivo trabajo en
equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la Empresa sino, la innovación estratégica.
La manera de efectuar que la estrategia se convierta en un proceso continuo de todos es a través
de un efectivo trabajo en equipo, que busque no solo la mejora continua en toda la empresa sino
esencialmente, la innovación estratégica esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton que
consiste en ir realizando una retroalimentación de ida y vuelta de doble entrada que permita validar
la estrategia para fomentar el aprendizaje continuo e ir relacionando activamente el presupuesto
con la estrategia.
Debe ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:
Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de la empresa.
Participando y ayudando en los detalles de concientización del Tablero de Control
Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión.
Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes para que el trabajo en equipo se convierta
en una realidad de la organización.
De esta manera complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el
desempeño en base a las perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la
fidelidad del personal clientes internos hacia la organización así como clientes externos hacia los
productos y servicios de la organización, a la vez que logra la satisfacción de los accionistas como
a la comunidad, encara principalmente una deficiencia importante de los métodos tradicionales,
suma la habilidad de ligar la estrategia a largo plazo de la empresa con acciones a corto plazo a
través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.
Otra característica importante es que provee una estructura para centrase en los indicadores de
cada proceso crítico tales como Plan de negocios, distribución de recursos, estrategias,
retroalimentación, aprendizaje y comportamiento ante los clientes-internos y externos hacia
acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados.
168
Finalmente, no es es un sistema de medición y control sino un sistema gerencial para lograr un
alto grado de motivación en cada integrante de cada área y una ejecutoria competitiva sin
comparación. Con su ayuda les resulta más fácil a los altos ejecutivos comunicar a toda la
organización las metas específicas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los
objetivos y de qué manera cada empleado está involucrado para el éxito esperado.
169
CONCLUSIONES
Una vez concluido nuestro proyecto, se planteo como objetivo principal el crear una propuesta, la
cual ayudara a la empresa Efectivale a mejorar sus procesos operativos y estratégicos, sin
embargo podemos comentar que, los resultados son satisfactorios ya que diseñamos un modelo, el
cual facilitará a la empresa en la toma de decisiones óptimas gracias a la medición, control y
resultado de indicadores.
Se llego al objetivo determinado desde un inicio, ya que el modelo responde de una manera eficaz
ya que trabaja de manera proactiva, los objetivos e indicadores son monitoreados constantemente
y son revisados semestralmente por la dirección.
En cuanto a las áreas que se crearon logística ha logrado obtener mediciones positivas en cuanto
las entregas que se realizan fuera de tiempo logrando incrementar el % de satisfacción de los
clientes.
La dirección administrativa se consolido a través de la implementación de estrategias y toma de
decisiones.
Todas las áreas han logrado implementar estrategias derivado al análisis de los resultados que
arroja el sistema ERP.
El modelo propuesto está diseñado para buscar la máxima satisfacción del cliente, que es el
principal indicador de la participación y competitividad en el mercado, dado que toda organización
busca un desempeño financiero idoneo, siguiendo el cumplimiento de una misión, se propone la
utilización del cuadro de mando integral (Balanced Score Card) por lo que se podran considerar
estrategias resultado de los indicadores de mando integral, de acuerdo a cada una de las etapas y
procesos situados en las diferentes áreas de la empresa.
Se considera aportar valor al cliente excediendo sus necesidades y expectativas, el modelo integral
la estrategia con: la operación, lo que el cliente valora y la perspectiva de la empresa (crecimiento,
rentabilidad) al verlos como un todo.
Es necesario comentar que este proyecto fue enriquecido por 2 de las 5 carreras que se imparten
la UPIICSA, Administración Industrial, Ingeniería industrial, Ciencias de la informática, por lo que la
interacción entre estas carreras permitió brindar un enfoque interdisciplinario que en conclusión
representa una mejora real y sustentable para esta empresa.
170
BIBLIOGRAFÍA
Aquino Jorge A, Vola Roberto E, Arecco Marcelo J, Aquino Gustavo J. Recursos Humanos,
2da Edición, Ediciones Macchi, Argentina 2000
Fournies Ferdinand.Técnicas de Dirección de personal. (Cómo instruir para aumentar el
rendimiento), Edit. Mc Graw Hill, Madrid España 1993
Hill Charles W, Jones Gareth R., Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado,
Tercera Edición, Mcgraw-Hill, México 2005
Lemav Laura, Candenhead Rogers Aprendiendo, Java2 en 21 Días, Ed. PEARSON
Prentice Hall, México 1999
Ortiz Uribe Frida Gisela; García Nieto, Ma. Del Pilar Metodología de la investigación: el
proceso y sus técnicas, LIMUSA, México 2000
Silva Mendoza Edith Rosa, Oliva López Eduardo Desarrollo Empresarial y Competitividad
Tomo I, Ediciones Taller Abierto. México 1998
Münch Galindo Lourdes / García Martínez José. Fundamentos de Administración, 5º
Edición, Editorial Trillas, México 1990
Valdez Rivera Salvador. Diagnóstico Empresarial, Editorial Trillas, México 1998
Referencias de Internet:
Técnicas de investigación
http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm Abril/2009
Instalación de Openbravo en Ubuntu,
http://www.howtoforge.com/how-to-install-openbravo-erp-on-ubuntu-8.10, Junio/2009
Openbravo (II): Pasar a Castellano en Ubuntu 8.10,
http://www.alfonsoarjona.net/2009/02/06/openbravo-ii-pasar-a-castellano-en-ubuntu-810/
Julio/2009
171
Traducción de openbravo,
http://wiki.openbravo.com/wiki/Translating_Openbravo#Installing_a_new_translation
Agosto/2009
Traducir openbravo al español,
http://metalklesk.blogspot.com/2008/10/traduccin-de-openbravo-240-al-espaol-en.html
Agosto/2009
Implementación de Estrategias Septiembre/2009
http://www.alojate.com/articulos-de-negocios/sobreponiendose-al-reto-de-la-
implementación-de-estrat.php
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=96060904
http://www.mundo-contact.com.mx/Acervo/m2003_DelaEstrategia.pdf
172
GLOSARIO
Acción Correctiva: Acción requerida por Efectivale para eliminar la causa de las no conformidades
Ancho de Banda. La diferencia entre las señales de frecuencia senoidal más alta y más baja que
pueden transmitirse por una línea de transmisión o a través de una red. Se mide en hertz (Hz) y
también define la capacidad máxima de transporte de información de la línea o red.
Applets. Pequeños programas interactivos que son ejecutados por un navegador.
ASCCI. Estándar que atribuye a cada carácter imprimible y de control un código numérico. Este
código es utilizado para representar los caracteres imprimibles en el interior de una computadora y
para transmitirlos entre dos computadoras o entre un usuario y una computadora. ASCII significa
American Standard Code for Information Interchange.
Acción Preventiva: Acción requerida por Efectivale para eliminar las causas de las no
conformidades potenciales.
Cable coaxial. Tipo de medio de transmisión que consiste en un conductor central y un conductor
exterior concéntrico; se emplea cuando se necesitan tasas de transferencia de datos elevadas
(mayores que 1 Mbps).
CSMA/CD. Acrónimo de carrier sense, multiple access with collision detection (acceso múltiple por
detección de portadora, con detección de colisiones). Método utilizado para controlar el acceso a
un medio de transmisión compartido, como un bus de cable coaxial al cual están conectadas varias
estaciones. Lo primero que hace una estación que desea transmitir un mensaje es detectar el
medio y sólo transmitirá el mensaje si el medio está inactivo, es decir, si no está presente una
portadora.
Cliente: Persona o institución que solicita los vales para sus empleados.
Comisiones: Percepción que recibe Efectivale, a razón del costo administrativo por emitir y
distribuir vales de despensa.
Dirección IP. Dirección según el protocolo de comunicación Internet que designa una
computadora huésped.
Estrella. Topología de red en la que un nodo central realiza todas las funciones de conmutación (y
por tanto de enrutamiento).
Ethernet. Nombre de la LAN, opera con el método de control de acceso al medio CSMA/CD.
Enfajillado: Se refiere a la característica para la entrega de los vales a los clientes. Esta incluye un
recibo y los vales engrapados.
Freeware (Software gratuito). Programas distribuidos gratuitamente
173
FTP. (File Transfer Protocol) Sistema que sirve para telecargar archivos entre computadoras de la
red Internet.
Incidencia: Problemática entre los clientes y Efectivale.
IP. Protocolo de interred. El protocolo del conjunto TCP/IP que ofrece un servicio de red sin
conexión entre multiples redes de conmutación de paquetes interconectadas mediante pasarelas.
Java. Lenguaje de programación apropiado para diseñar programa que funciones en conjunto con
Internet, de plataformas cruzadas.
Lectoras: Máquinas que contabilizan y simultáneamente capturan los códigos de barra inscritos en
los vales
No conformidad: Incumplimiento en los requisitos del cliente, los de Efectivale y los legales.
No conformidades potenciales: Posibles incumplimiento en los requisitos del cliente, los de
Efectivale y los legales.
Red de área local (Local Area Network). Red de comunicación de datos que interconecta una
comunidad de dispositivos digítales distribuidos en un área limitada de cuando más unos 10km2.
Los dispositivos pueden ser estaciones de trabajo de oficina, minicomputadores, etc.
Ruteador. Aparato de interredetaje que conecta diversas redes juntas. Es el ruteador el que decide
el itinerario que tomará un mensaje según la dirección del destinatario.
Remesas: Envío de vales para surtir a las sucursales de Efectivale.
Rutas: Trayecto que recorrerá un mensajero para la entrega de pedidos.
Reembolso de vales: Proceso que sirve para devolver al afiliado el monto económico derivado de
la recepción del vale.
Participación: Percepción adicional que recibe la Efectivale por el cobro a los afiliados, por el
concepto de recepción de vales.
PRO: Clave para designar un procedimiento por ejemplo: PRO-13 Medición de la satisfacción del
cliente, PRO-01 Mejora Continua.
Plásticos: Tarjetas de plástico con banda magnética o chip inteligente integrado. (Éste último
administra los consumos en el caso del servicio de gasolina)
Servidor (Server). Supercomputadora conectada a la red local que contiene uno o diversos
servicios para los usuarios, tales como el almacenamiento de archivos, impresión de documentos,
etc. Las otras computadoras clientes de la red, se comunican con el servidor mediante un
programa cliente correspondiente.
Servlets. Programas que incorporaron funcionalidad interactiva a los servidores, la diferencia es
que utilizándolos no es necesario lanzar un nuevo proceso por cada petición de un cliente, es
174
decir, sólo se carga una copia de un servlet en la máquina virtual Java, independientemente del
número de peticiones que tenga que atender
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Intenet Protocol). Las redes de computadoras conectadas a
Internet se comunican entre ellas con la ayuda de este protocolo que presta un servicio confiable
dúplex completo de transferencia de mensajes a los protocolos de aplicación.
TELNET. El protocolo de aplicación del conjunto TCP/IP que permite a un usuario en una terminal
interactuar con un programa que se ejecuta en otro computador.
Ticómetro: Máquina contadora de billetes.
TPV: Dispositivo el cual permite realizar transacciones electrónicas, a través de una banda
magnética insertada en una tarjeta de práctico.
Traspaso: Operación que se da entre dos sucursales de Efectivale, con la finalidad de distribuir los
vales al clientes en otro punto solicitado. (Generalmente en otro estado de la república, distinto a
donde solicitó su pedido)
Traslado de Valores: Servicio requerido por Efectivale para la entrega, distribución y manipulación
de los vales.
Usuario: Persona la cual utiliza los vales y los canjea por bienes o servicios.
175
ANEXOS
CUESTIONARIO LLUVIA DE IDEAS
AREA:____________________________ ANOTA 5 RAZONES POR LAS CUALES PIENSAS QUE EXISTE INSATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
ANOTA 5 RAZONES POR LAS CUALES PIENSAS QUE LAS ENTREGAS DE PEDIDOS SE REALIZAN FUERA DE TIEMPO.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
