Modelo Gesti n Por Competencias
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Diplomado en Gestión de la Calidad yExcelencia Organizacional
Módulo 20: Gestión de
Recursos Humanos:Modelo de Gestión por
CompetenciasContenidos: Guillermo Müller
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En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que seutilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones ycómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en uncontexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.
Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias enlas organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios.
Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de
competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos quepermiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.
Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos paraidentificar y estandarizar las competencias, junto con las principales
herramientas que se utilizan para evaluarlas.
Resumen del MóduloResumen del Módulo
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EL ENFOQUE DE LA GESTIÓNEL ENFOQUE DE LA GESTIÓNPOR COMPETENCIASPOR COMPETENCIAS
Primera PartePrimera Parte
• El enfoque de competenciasen la gestión de personas
• Conceptos y distinciones
• Implicancias para la gestión
del capital humano
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Evolución de los puestos de trabajo:
- Empleos son más complejos y las competenciasrequeridas están cambiando rápidamente.- Puestos más polifuncionales- Trabajos en red / equipos interfuncionales- Tele-trabajo / puestos virtuales- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las
industrias requieren que los trabajadores no sólo poseancompetencias claves, sino que también esténcomprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.
Algunos fenómenos que están sucediendo (1)Algunos fenómenos que están sucediendo (1)
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Cambios en las Personas:
- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente:tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en lasempresas (mayor rotación)
- Itinerarios de carrera más cortos- Búsqueda de mayor empleabilidad
Algunos fenómenos que están sucediendo (2)Algunos fenómenos que están sucediendo (2)
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Limitaciones observadas en el mundo laboral:
- Importantes carencias en las competencias de lostrabajadores.
- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.- Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una
duración menor a 3 meses
- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado detrabajo premia experiencia).- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de
formación profesional - técnica y capacitación laboral.- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).
Algunos fenómenos que están sucediendo (3)Algunos fenómenos que están sucediendo (3)
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- Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral- No hay empleo de por vida- Movilidad más la norma que la excepción
- Necesidad de estar comprometidos con elaprendizaje permanente a lo largo de vida laboral- Ud. es su propio empleador- Creciente importancia al concepto de
EMPLEABILIDAD.
Empleabilidad:
Capacidad para ingresar, mantenerse,desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo
de la vida laboral.
Resumiendo …Resumiendo …
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Los desafíos organizacionalesLos desafíos organizacionales
1. Para mejorar la competitividad es vital eliminarlas barreras a la productividad.
2. Expandir y mejorar la educación formal y la
capacitación laboral.3. Generar la capacidad para convocar,
seleccionar, desarrollar y retener trabajadorescalificados para asegurar el logro de losresultados del negocio.
4. Renovar el capital humano a través de laformación continua.
5. Establecer qué habilidades se requieren paralograr desempeños superiores y/o efectivos enlos puestos de trabajo
6. A nivel personal, hay que facilitar laolifuncionalidad em leabilidad
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El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos ysistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión,objetivos y cultura.
Gerenciamiento del desempeño
Compensaciones
Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera
Estructura Organizacional
Estrategias OrganizacionalesEstrategias Organizacionales
Estrategias de Gestión de PersonalEstrategias de Gestión de Personal
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo
Nuevos conocimientos, competencias y habilidades
Nuevas Tecnologías
Nuevos indicadores de desempeño
Reclutamiento y selección
S
istem
asdeRH
Los desafíos para la gestión de RRHH :Los desafíos para la gestión de RRHH :
(1) Cómo alinear la estrategia de personas(1) Cómo alinear la estrategia de personascon la estrategia del negociocon la estrategia del negocio
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Desafíos para la gestión de RRHH :Desafíos para la gestión de RRHH :
(2) Cómo articular los procesos y prácticas(2) Cómo articular los procesos y prácticas
BUSQUEDA YSELECCIÓN
PERFILES DECOMPETENCIAS
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓNDE CARGOS
COMPENSACIONESY BENEFICIOS
PLANES DEDESARROLLO
EVALUACIÓN
DELDESEMPEÑO
DESEMPEÑODE LA PERSONA
MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CULT
UR
A
CORPO
RATIV
A
EVALUACIÓN DELA CAPACIDAD
POTENCIAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
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Las CompetenciasLas CompetenciasDistinciones, enfoques y modelosDistinciones, enfoques y modelos
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¿Qué son las Competencias?¿Qué son las Competencias?
1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que lascompetencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudesvisibles que las personas utilizan en un ámbito específico deactividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes,conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamentelas actividades que componen una función laboral, segúnestándares definidos por el sector productivo” (Sence).
3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular losconocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertasdestrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber
Hacer”.
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Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo alestándar definido por la empresa, de manera que los
comportamientos esperados, el estilo, losprocedimientos, los aspectos normativos y los objetivosdel quehacer son claramente demostrados.
Una persona es competente cuando …Una persona es competente cuando …
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Saber actuar
Ser competente = tener un buen desempeñoSer competente = tener un buen desempeño
DESEMPEÑO
Querer actuar Poder actuar
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Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en laeducación inicial (básica, secundaria y
postsecundaria), como también aquellas queconforman una plataforma “base” paradesempeñarse de manera satisfactoria en un puestode trabajo.
Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar;
aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos deproductos, aplicar protocolos de atención.
Tipos de Competencias (1)Tipos de Competencias (1)
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Conductuales:(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores
o destacados en el mundo del trabajo y quegeneralmente se verbalizan en términos deatributos personales, actitudes y comportamientos,más que en estándares mínimos de desempeño de
una tarea en particular.
Ejemplos: Orientación al logro, comunicaciónefectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad,innovación, negociación.
Un subconjunto de esta clasificación son lascompetencias de “empleabilidad”, que sonaquellas capacidades requeridas específicamentepara ingresar, mantenerse y desarrollarse en elmundo del trabajo
Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender,efectividad personal.
Tipos de Competencias (2)Tipos de Competencias (2)
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Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia Conductual
E
j e m p l o Título
Definición
Niveles dedominio
Criteriosdedesempeño
CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y laconstrucción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia denegociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.
CRITERIOCONDUCTUAL
Nivel 1( Básico )
Nivel 2(En Desarrollo)
Nivel 3(Desarrollado)
Nivel 4(Excepcional)
Realizanegociaciones endiversos escenariosy contextos
Realiza negociacionesen escenarioshabituales, bajolineamientos claros ydentro de un marco deacción bastanterestringido.
Realiza negociaciones enescenarios diversos y enalgunas ocasiones encondiciones no totalmenteprevistas.
Realiza negociacionesfrecuentes en ambientescomplejos, con diversidad devariables en juego.
Negocia en contextosaltamente complejos yen situaciones deconflicto entre laspartes, llegando aresultados quebeneficien a laorganización.
Planifica su estrategia
de negociación
Analiza algunos
aspectos que le sirvenpara preparar lanegociación, perorequiere apoyo paravisualizar todas lasvariables en juego.
Analiza los diferentes
elementos en juego,incorporándolos dentro de supreparación.
Planifica su estrategia de
negociación bajo un esquemaclaro, incorporando a suanálisis todas las variables en juego.
Anticipa las acciones de
su contraparte,identificando escenariosalternativos y losmecanismos paraenfrentarlos.
Logra acuerdos Llega a acuerdos en lasnegociaciones en lasque participa, pero queno son satisfactorios
para la organización.
Logra acuerdos quesatisfacen las orientacionesgenerales recibidas y losobjetivos esperados.
Actúa en consecuencia con suestrategia de negociación,logrando acuerdos quesatisfacen a ambas partes.
Logra acuerdos quepermiten establecerrelaciones duraderas conla contraparte, bajo un
esquema ganar – ganar.
Código
CriterioConductual
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CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara,precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir susideas de manera convincente.
CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )
Nivel 2(En Desarrollo)
Nivel 3(Desarrollado)
Nivel 4(Excepcional)
Sabe escucharPresenta dificultades paraatender y comprenderempáticamente losrequerimientos de otros
Identifica y atiende losrequerimientos de otros, peromanifiesta dificultad paraescuchar demandas colectivas dela institución
Logra identificar demandasindividuales y colectivas, reflejandouna escucha activa, oportuna y queincorpora posturas divergentes
Desarrolla estrategiasformales e informales ensu institución orientadasa escuchar a acoger lasnecesidades yrequerimientosrespectivos
Define su estrategiacomunicacional segúninterlocutor y entorno
Identifica aspectoscentrales de sucomunicación, pero no escapaz de contextualizarlaen entornos de mayorcomplejidad
Identifica la estrategia pertinentepara comunicar lo definido segúnel contexto
Presenta dificultad para detectarobstáculos comunicacionales queentorpecen las relaciones alinterior de la institución
Identifica la mejor estrategia decomunicación, de acuerdo al tipo deinterlocutor, contexto y objetivo,satisfaciendo las necesidades deinformación correspondientes
Detecta malentendidos, rumores yobstáculos comunicacionalescorrigiéndolos oportunamente
Se destaca poracompañar y asesorar aotros en materiascomunicacionales másestratégicas
Se comunicaefectivamente Comprende el sentido de
lo que requiere sercomunicado, pero carecede herramientas parahacerlo de maneraconvincente
Demuestra habilidadescomunicacionales, pero requieremayor nivel de argumentación ycredibilidad
Se expresa en forma directa, clara ytransparente exponiendo opinionesy decisiones entregandoantecedentes y argumentos sólidosy justificados.
Convence transmitiendo sus ideas,propuestas y desafíos
Es identificado por laInstitución por suexperienciacomunicacionalconstituyéndose en unreferente para otros
Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia ConductualE j e m p l
o
Título
Criterios de
desempeño
CriterioConductual
Niveles dedominio
Definición
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Funcionales: Denominadas también competencias técnicas,son aquellas requeridas para desempeñar lasactividades que componen una función laboral,según estándares de calidad establecidos por laempresa y/o por el sector productivo.
Específicas: están circunscritas a determinados puestosde trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinariaespecializada, confeccionar menú gastronómico,asesorar al cliente en proyectos de construcción.
Transversales: son aquellas relevantes a unagran cantidad de ocupaciones o funcioneslaborales dentro de un sector productivo, dentrode una familia de ocupaciones o incluso paratodos los sectores productivos o empresas.Ejemplos: supervisar y controlar una obra,
asegurar la calidad en faenas productivas.
Tipos de Competencias (3)Tipos de Competencias (3)
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Ejemplo de Competencia Funcional
Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012
1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo
Criterios de desempeño Criterios de desempeño
1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridosoportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas eindicadores establecidos para la evaluación del desempeño.
1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definidoy determina las brechas de competencia
2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que seutilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientosinstitucionales y de las unidades.
1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadoresde desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando alpersonal a cargo.
1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación,oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.
2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargode acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de
mejoramiento.
1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , deacuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientosestablecidos
2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones deldesempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal acargo.
Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación
• Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.•Procedimiento de evaluación de competencia•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.•Conocimiento de las políticas institucionales•Conocimiento de procedimientos internos de gestión
•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación•Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario•Conocimiento de metas de la unidad
Manejo de herramientasofimáticasManejo de sistemas informáticosde competencias
De acuerdo a planificación anualDe acuerdo a plazos establecidos en elreglamento de calificación
Título
Código
Actividad Clave Criterios de Desempeño
E j e m p l
o Vigencia
HerramientasConocimientos
Contexto
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COMPETENCIAS
BÁSICAS
CONDUCTUALES
FUNCIONALES
TRANSVERSALES
ESPECÍFICAS
Lenguaje y Comunicación
Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo
Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad
Gestionar productividad y calidaddel servicio
Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y
desempeño de supervisados
Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto
Configurar servicio banda ancha encomputador y módem
Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de
banda ancha
Diagnosticar instalación externa delservicio Informar al cliente sobre alcances y
efectos del servicio
Tipos de competencias: ResumenTipos de competencias: Resumen
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ResumenResumen
CompetenciasFuncionales
CompetenciasBásicas
CompetenciasConductuales
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Es un grupo de competencias que describen característicasrequeridas en una población específica, dentro del contexto dela organización, los roles de los cargos, las responsabilidades ylas relaciones internas y externas.
Modelo de competenciasModelo de competencias
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Ejemplo de Modelo de CompetenciasEjemplo de Modelo de CompetenciasConductualesConductuales
Gcia. Y
Subg.
JefaturasIntermedias
Profesionales
Administrativos yOperarios
Competencias porEstamento
Comercial TécnicoAdministrativo
Competencias por Rol
Competencias Genéricas(Organizacionales,Corporativas, Cardinales,Transversales)
Ej. Adaptabilidad ActivaEj. Desarrollo
de equipos
Ej. Pensamientoanalítico
Ej. Conduccióndel Cambio
Ej. Orden ymeticulosidad
Ej. Negociación,Prospección
E j e m p l o
Ej l M d l d C t i
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Gcia. y
Subg.
JefaturasIntermedias
Profesionales
Administrativos yTécnicos
- Gestión de Recursos- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje Permanente
- Cumplimiento de compromisos
- Calidad / confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
RolComercial
RolAdministrativo
RolTécnico
- Negociación
- Prospección de oportunidades
- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Trabajo bajo presión
- Organización y manejo de recursos
- Calidad y confiabilidad del trabajo
- Pensamiento estratégico- Gestión del cambio- Coaching
Ejemplo: Modelo de CompetenciasEjemplo: Modelo de CompetenciasConductualesConductuales E j e m p l o
- Espíritu emprendedor - Adueñarse de la situación- Orientación a resultados
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Modelo de Competencias CríticasModelo de Competencias CríticasE j e m p l o
Función Administrativa Función Comercial Función Técnica
Gerentes y Subgerentes
Jefaturas Intermedias
Profesionales
Administrativos y Técnicos
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y soluciónde problemas- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Trabajo bajo presión
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y soluciónde problemas- Negociación- Prospección de oportunidades
- Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos-Toma de decisiones y soluciónde problemas- Calidad y confiabilidad deltrabajo
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad deltrabajo
- Aprendizaje permanente- Trabajo bajo presión
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad deltrabajo
- Aprendizaje permanente- Negociación- Prospección de oportunidades
- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje permanente
- Organización y manejo de recursos
- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Organización y manejo derecursos
- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos
- Pensamiento estratégico- Gestión del cambio- Coaching
- Pensamiento estratégico- Gestión del cambio- Coaching
- Pensamiento estratégico- Gestión del cambio- Coaching
- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Organización y manejo derecursos
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- Conjunto de competencias que hacen referencia a unaocupación (genérica o específica), definida por la empresa.
- Son la base de la Gestión por Competencias.
- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.
¿Qué es un Perfil de Competencias?¿Qué es un Perfil de Competencias?
Competencia
Competencia 1Competencia 2
Competencia 3Competencia 4
Competencia 5
Competencia 6Competencia 7
Competencia 8Competencia 9
Competencia N
Catálogo de Competencias
Perfil de competencias para uncargo específico
Competencia 3Competencia 7
Competencia 2Competencia 13
Competencia 15
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EJEMPLOS:
Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH
Perfil Específico:
- Ejecutivo de DesarrolloOrganizacional- Ejecutivo de Centros Recreacionales- Ejecutivo de Selección de Personal- Ejecutivo de Formación y Desarrollo
Perfil Genérico y EspecíficoPerfil Genérico y Específico
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Perfil de CompetenciasPerfil de CompetenciasE j e m p l o
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Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento
Perfil de Cargo por CompetenciasPerfil de Cargo por Competencias
E j e m p l o
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Asegurar que sus empleados tengan las habilidades yconocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamenteen su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocioy los comportamientos esperados.
Facilitar que su personal sea responsable de su propiodesempeño, progresos y desarrollo.
Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión depersonas bajo en enfoque coherente.
Un Modelo de Competencias ayuda a unaUn Modelo de Competencias ayuda a unaorganización a:organización a:
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MODELO DEMODELO DE
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Diseño yEvaluación
de Cargos
Planes de
Carrera
Planificación
de la
SucesiónRemunera-
ciones
Valoracióndel Potencial
Evaluación
de l
Desempeño
Selección y
Contratación
Formación y
Entrenamiento
La Gestión por CompetenciasLa Gestión por Competencias
Gestión por Competenciases la capacidad de una
organización para atraer,desarrollar y mantener el
talento mediante laalineación constante y
consistente de los sistemasy prácticas de recursos
humanos, en base a lascapacidades y resultados
requeridos para undesempeño competente.
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Modelo / Perfilesde Competencias
Compensaciones
Evaluación/Acreditación
Reclutamientoy Selección
Formación yDesarrollo
Gestión deldesempeño
Movilidad
interna y planesde carrera
Lo que permite la Gestión por Competencias:Lo que permite la Gestión por Competencias:Un enfoque integradoUn enfoque integrado
¿Cómo atraer y reclutar ala gente que necesitamos?¿Cómo seleccionar alpersonal más idóneo ycompetente para elpuesto?
¿Cómo saber si las personas soncompetentes? ¿Cómo la organizaciónvalida a aquellas personas quedemuestran ser competentes?
¿Cómo alinear eldesempeño de las personascon los comportamientos yactitudes esperados?¿Cómodeterminar el aporte real dela persona a los objetivosde la organización?
¿Cómo capacitar y desarrollar a laspersonas basado en el enfoque decompetencias? ¿Cómo cerrar las brechas?
¿Cómo generar movilidad alinterior de la organización?
¿Cómo retener y desarrollar alas personas permitiéndoleshacer carrera? ¿Cómo generarcuadros de reemplazo paraposiciones críticas?
¿Cómo facilitar lacompetetitividad externa yla equidad interna? ¿Cómoalinear las remuneracionesy los incentivos con elmodelo de competencias?
¿Qué competencias son las críticas paraasegurar la alineación con el modelo denegocios? ¿Cuáles son los estándares decompetencias para los distintos perfiles decargos?
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Visión / MisiónVisión / Misión
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección
- Evaluación deldesempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensaciones
- Gestión del talento
Cultur
aOrganizacion
al
Un modelo para implementar laUn modelo para implementar laGestión por CompetenciasGestión por Competencias
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VISIÓNVISIÓNMISIÓNMISIÓN
Lo que queremoslograr
VALORESVALORESLa forma en que
hacemos las cosas
ESTRATEGIA DE NEGOCIOESTRATEGIA DE NEGOCIOCómo lograremos la visión (incluye objetivos
para unidades de negocio y/o gerenciasfuncionales)
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestrosobjetivos y visión
COMPETENCIAS DE LAS PERSONASCOMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentarnuestras competencias de negocio y lograr nuestros
objetivos y visión
El énfasis que se debe poner:El énfasis que se debe poner:Alineación OrganizacionalAlineación Organizacional
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultu
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Metodologías para identificar yMetodologías para identificar yestandarizar competenciasestandarizar competencias
OCUPACIONALDacum, AMOD
(EEUU, Canadá, A. Latina)
CONDUCTUALEntrevista de incidentes críticos
(EEUU, A.Latina)
Mediante medición de atributospersonales de los trabajadoresde mejor desempeño
FUNCIONALMapa Funcional
(UK, Australia, A. Latina)
Mediante Determinación de losrequerimientos del desempeñode las tareas del puesto/oficio
CONSTRUCTIVISTA
ETED(Francia, España)
Relaciona el trabajo con el
entorno particular. Se construyedesde el lugar de trabajo
Énfasis en la descripción de tareas.Desagrega las tareas hasta llegar aun plan de capacitación
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
raOrganizacio
nal
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultu
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Evaluación de competenciasEvaluación de competencias
La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogenevidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar sies competente para realizar una función laboral determinada. Losreferentes para la evaluación son siempre los estándares de competenciadefinidos por el mundo productivo.
IndividuoRespuestasConductas
Competencias
Competencias
Evidencias
Comparación
SectorProductivo
(Empresa /Institución)
Estándar /(Competencia)
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
raOrganizacio
nal
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• Diagnóstico
• Formación y Desarrollo
• Alineación
• Certificación
Fines de la Evaluación de competenciasFines de la Evaluación de competencias
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultur
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“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”
Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, deun candidato para un puesto a un candidato para laorganización.
Buscamos personas competentes (competencias técnicas y
conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta deprogresión en los mapas de cargos.
Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar laentrevista por competencias (entrevista de eventosconductuales), las pruebas simuladas y los centros deevaluación (assessment center).
Selección por CompetenciasSelección por CompetenciasEstrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
raOrganizacio
nal
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PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel deDesarrollo
NivelEsperado
GAP
CORPORATIVAS:
Espíritu Emprendedor 3 2 +1
Orientación a Resultados 2 2 0
Adueñarse de la situaciónOwnership
2 2 0
Orientación al cliente 2 2 0
Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0
JEFATURAS:
Gestión de Recursos 1 2 -1
Coaching 2 2 0
Toma de decisiones y solución deproblemas
2 2 0
Trabajo en Equipo 3 2 +1
Comunicación Negociación 2 2 0
Planificación y organización 1 2 -1
Fortalezas
--
Áreas de Mejora-
Recomendaciones
---
-
Selección por competencias:Selección por competencias:Ejemplo de ReporteEjemplo de Reporte
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
----
-
COMPETENCIAS DE JEFATURA
-----
--
Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laVisión / Misión
Visión / Misión
Cultura
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Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laGestión del Desempeño por Gestión del Desempeño por CompetenciasCompetencias
MISIÓN
OBJETIVOS Y METAS
PRIORIDADESESTRATÉGICAS
PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO
REVISIÓN DELDESEMPEÑO
APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO ESPERADO
CULTURA /VALORES
PERFILES DECOMPETENCIAS
APLICACIONES A LOSPROCESOS DE RRHH
• Rol esperado para el puesto• Metas
• Expectativas de comportamiento• Expectativas de Mejoramiento
• Seguimiento de progresos• Retroalimentación continua• Entrenamiento en el puesto• Coaching
• Formación y Desarrollo• Ascensos, Promociones• Recompensas• Procedimientos disciplinarios• Desvinculación
• Resultados del desempeño y sucomparación con lo esperado
• Alineación del desempeño con las
conductas y actitudes esperadas
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
aOrganizacio
nal
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultura
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La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo decompetencias:
- que aseguren una detección de necesidades dedesarrollo en forma individual,
- orientados a la demanda, esto es, a lo que laorganización (y la persona) requiere
- que permitan alinear la oferta de capacitación con lademanda y,
- que aseguren una transferencia al puesto de trabajoefectiva.
Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laFormación y Desarrollo por Formación y Desarrollo por CompetenciasCompetencias
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
aOrganizacio
nal
E f li d l F ió D llE f li d l F ió D ll
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Enfoque aplicado a la Formación y DesarrolloEnfoque aplicado a la Formación y Desarrollopor Competenciaspor Competencias
EntornoModelo de CompetenciasPerfiles de Competencias
Modelo denegocio
CulturaOrganizacional
Desafíos yfunciones delpuesto de trabajo
Demandas de formación y desarrollode competencias
Diseño de la Oferta FormativaPlan de Formación y Desarrollo
Diseño de Módulos formativos con enfoque deCompetencias
Realización de acciones de formación y desarrollo
Puesta en práctica de las competencias
Evaluación de Transferencia al puesto de trabajoCierre de brechas / Acreditación de Competencias
Evaluación de lo aprendido
Identificación de Brechas
Sistema de Gestión delDesempeño
Evaluación deCompetencias
SeguimientosApoyo de tutoría / Coaching
M ilid d I tM ilid d I t
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultura
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Mapa de Cargos / Rutas de ProgresiónMapa de Cargos / Rutas de Progresión
Trainee
Perfil: Gerente deConsultoría
Consultor Especialista
VentasBase Instalada
Jefe de Proyecto
Consultor
Trainee
Pre-Venta
Perfil de competenciasGerente Comercial
Gerente deVentas
Área Consultoría ÁreaComercial
VentasCuentas Nuevas
Área Soporte
Soporte
Jefe de Soporte
Perfil: Gerente deAtención al cliente
Gerente dePre - Venta
Gerente General
Movilidad Interna yMovilidad Interna ydesarrollo de carreradesarrollo de carrera Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
aOrganizacio
nal
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultura
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Remuneraciones por Remuneraciones por CompetenciasCompetencias Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
Organizacio
nal
Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el focode las remuneraciones.
Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad,sino que en las competencias requeridas por el perfil y eldesempeño demostrado por la persona.
El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las
siguientes alternativas:- Cambio de cargo- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta deprogresión
- Desempeño / cumplimiento de metas
- Adquisición de las competencias de un cargo- Polifuncionalidad
Visión / Misión
Visión / Misión
Cultura
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Gestión del Talento por Gestión del Talento por CompetenciasCompetencias
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies
ValoresValores
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos
-Cargos específicos
PlataformaEstructural
- EstructuraOrganizacional
- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Identificación de Competencias-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales
-Catálogo de Competencias / Perfiles
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas
-Acreditación de competencias
Evaluación de las competencias-Determinación de brechas-Acreditación de competencias
Gestión de RRHpor Competenci
- Selección- Evaluación de
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad inter
- Compensacion- Gestión del tale
Gestión de RRHHpor Competencias
- Selección- Evaluación del
desempeño- Formacióny Desarrollo
- Movilidad interna- Compensacione
- Gestión del talent
Organizacio
nal
Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado,demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un altopotencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos yresponsabilidades en la organización.
Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados“talentos” en una organización.
Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellaspersonas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para laorganización.
La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente,promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de
agregar un mayor valor a la organización.
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Planificación /Identificación deTalentos:
- Requerimientos
- Competenciasdistintivas
- Cargos críticos
Evaluación deTalentos:
- Mecanismos deFeedback en 90°- 180°- 360º
- Identificación depotencialidades ybrechas
Apoyo Tutorial:- Mentoring- Coaching de la
jefatura
Ejecución ymonitoreo delPlan:
- Implementación
- Seguimiento- Evaluación /Cierre
Sistema deDesarrollo de
Carrera:- Líneas de carrera- Líneas de Sucesión- Amplitud / Profundidad
del cargo
Plan de DesarrolloIndividual:
- Co-construcción del
plan (Jefe /Colaborador)- Definición de
prioridades
Sistema deFormación y
Desarrollo deCompetencias:-Programas / Cursos-Pluralidad de métodos
Sistema deRetención detalentos:- Sistema deCompensaciones eincentivos- Mecanismos paragenerar motivacióny compromiso
Estrategia de Negocio- Política de Gestión de Talentos
Movilidad Interna:- Ascensos- Movimientos
verticales /horizontales /dia onales
Atracción yReclutamiento detalentos:
- Mecanismos deatracción
- Fuentes dereclutamiento
- Adecuación al perfil
Enfoque aplicado a la Gestión de TalentosEnfoque aplicado a la Gestión de Talentos
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Aplicaciones más frecuentes de laAplicaciones más frecuentes de laGestión por CompetenciasGestión por Competencias
Evaluación / gestión del desempeño 89%Capacitación y desarrollo 85%Selección 85%Reclutamiento 81%Promoción 50%Evaluación de 360 grados 45%Gestión del talento 40%Premios e incentivos 35%
Clasificación / ranking de cargos 34%Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%Inducción 19%Desvinculación 13%Otros 5%
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Asegurar que sus empleados tengan las habilidades yconocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamenteen su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio ylos comportamientos esperados.
Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticasque permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el finde lograr contribuciones superiores.
Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.
Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo unenfoque coherente y basado en mejores prácticas.
La aplicación de un Modelo de Gestión por La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:Competencias ayuda a una organización a:
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SISTEMAS DE GESTIÓN DEPERSONAS INTEGRADOS YCOHERENTES ENTRE SÍ
MEJOR AJUSTE ENTRELOS REQUERIMIENTOSDEL PERFIL DE CARGO YSU OCUPANTE
PERSONAL MÁSCOMPETENTE
PERSONAS MÁSPRODUCTIVAS Y
ALINEADASMEJORES RESULTADOS Y
MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE
• PERFILES MÁS CLAROS YRIGUROSOS
• RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN MÁS EFECTIVOS
• CAPACITACIÓN MUCHOMÁS FOCALIZADA
• GESTIÓN DEL DESEMPEÑOALINEADA CON LOSCOMPORTAMIENTOSESPERADOS
• PLANES DE DESARROLLOORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS
ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS BASADA EN EL
ENFOQUE DE COMPETENCIASMAYORES POSIBILIDADES DE“HACER PASAR” LA ESTRATEGIA YCOMPROMETER A LAS PERSONAS
1
2
6
5
4
3
7
¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso
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Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura
organizacional.
Debe ser relevante para la población objetivo.
Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de
esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.
Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.
La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico
positivo en las personas.
Consideraciones para la implantación de unConsideraciones para la implantación de unModelo de Gestión por Competencias (1)Modelo de Gestión por Competencias (1)
C id i l i l t ió dC id i l i l t ió d
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En las fases iniciales de implementación, el modelo de
competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo
para los empleados.
El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de
competencias deben ser establecidos con anterioridad a la
implementación y ser claros para todos los involucrados.
Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y
estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.
Consideraciones para la implantación de unConsideraciones para la implantación de unModelo de Gestión por Competencias (2)Modelo de Gestión por Competencias (2)