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MODELO GERENCIAL Y OPERATIVO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES. CASO DE ESTUDIO: ESTACION DE POLICIA EN LA

COMUNA 14 EL POBLADO - MEDELLIN

CESAR ALFONSO FUENMAYOR SIADO FRANCISCO OVIDIO MURILLO VALECIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C

2020

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MODELO GERENCIAL Y OPERATIVO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES. CASO DE ESTUDIO: ESTACION DE POLICIA EN LA

COMUNA 14 EL POBLADO - MEDELLIN

CESAR ALFONSO FUENMAYOR SIADO FRANCISCO OVIDIO MURILLO VALECIA

Trabajo presentado como requisito para optar el Título de Especialista en gerencia de Obras

Asesor EDGAR RICARDO MONRROY

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C

2020

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Nota de Aceptación

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

_________________________________ Presidente del Jurado

_______________________________ Firma del Jurado

________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, mayo de 2020

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AGRADECIMIENTO

A Dios, por la salud y fortaleza que nos dio, para realizar uno de nuestros sueños y permitirnos llegar a desarrollar este trabajo.

A ti, Claudia Patricia Mendoza Márquez, por apoyarme en cada segundo, por trabajar y descansar juntos, por sonreír cuando el cansancio era extremo, por

crear junto conmigo un camino.

A ustedes, Andrea Catalina López y Lucia Murilo López, por estar siempre apoyándome en cada uno de mis proyectos, brindándome la fuerza y ánimo para

materializarlos.

A nuestros padres Lucina Valencia Serna, Cesar C. Fuenmayor B, Nadira J. Siado C. y, quienes siempre confiaron en nosotros, por su apoyo incondicional, por su

amor y motivación para culminar esta fase de vida.

A nuestros hermanos y familiares que de alguna u otra manera creyeron en el cumplimiento de nuestra meta y el apoyo durante el desarrollo de este proyecto.

Agradecer de manera especial a nuestro asesor de tesis Ing. EDGAR RICARDO

MONROY VARGAS, por sus consejos, por la paciencia y por los ánimos que nos dio a lo largo de este proyecto.

A todos muchas gracias

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 10 1. GENERALIDADES 12 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 12 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12 1.2.1 Antecedentes del problema 12 1.2.2 Pregunta de investigación 14 1.3 JUSTIFICACIÓN 14 1.4 OBJETIVOS 15 1.4.1 Objetivo general 15 1.4.2 Objetivos específicos 15 2. MARCO DE REFERENCIA 16 2.2 MARCO TEORICO 20 2.3 MARCO JURIDICO 26 2.3.1 Medidas de Contratación para proyectos de consultoría 27 2.3.2 Legitimación Laboral 27 2.3.2.1 Diferentes estilos de contrato en Colombia 28 2.4 MARCO GEOGRAFICO 29 2.5 MARCO DEMOGRAFICO 30 2.5.1 Población afectada 30 2.6 ESTADO DEL ARTE 30 3. METODOLOGÍA 34 3.2 INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS 38 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 38 3.4 ALCANCE Y LIMITACIONES 39 3.5 CRONOGRAMA 39 3.6 PRESUPUESTO 41 4. PRODUCTO A ENTREGAR 42 5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS 43 5.1 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS 43 5.2 COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS RESULTADOS 44 5.3 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIONES Y DIVULGACIÓN 44 5.4 ELABORAR UN ANÁLISIS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA DE DISEÑOS DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UN CASO DE ESTUDIO. 45 5.4.1 Definición consultorías de diseño de proyectos de obras civiles y/o

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edificaciones. 45 5.4.2 Antecedentes en el sector de la consultoría de proyectos de diseños de obras civiles y/o edificaciones 46 5.4.3 Tipos de empresa de consultorías 47 5.5 DESCRIPCIÓN CASO DE ESTUDIO 50 5.6 PROCESOS DE OBTENCIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS 53 5.7 MODELOS DE GESTIÓN QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS. 54 5.8 METODOLOGÍAS QUE APLICAN 54 5.9 TECNOLOGÍAS IMPLEMENTADAS 54 5.10 HERRAMIENTAS DE DISEÑO 55 5.11 RESULTADOS Y ESTRUCTURA DE DATOS A TRAVÉS DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE CONSULTA 55 5.12 IMPLEMENTAR LA TÉCNICA PARA LA MISIÓN Y DIRECCIÓN, QUE MEJOR APLIQUE A LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA DE DISEÑOS DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UNO CASO DE ESTUDIO 65 5.13 IDENTIFICACIÓN, DESCRIPCIÓN, ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS METODOLOGÍAS SELECCIONADAS APLICABLES EN LOS PROCESOS DE GERENCIA 66 5.14 Análisis comparativo de las metodologías seleccionadas aplicadas a los procesos de gerencia 87 5.14.1 Comparativo de la metodología seleccionada y metodología usual 87 5.15 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AL CASO DE ESTUDIO (COMO SE ADAPTA LA METODOLOGÍA SELECCIONADA AL CASO DE ESTUDIO) 89 5.15.1 Integración – Inicio 90 Formato de entrega de los productos a la secretaria de seguridad y convivencia 92 Obtención de licencias y permisos. 92 5.15.2 Alcance – Planeación 96 5.15.3 Cronograma – Planeación 101 5.15.4 Costos - Planeación 104 5.15.5 Calidad- Planeación 107 5.15.6 Recursos – Planeación 108 5.15.7 Comunicaciones 108 5.15.8 Riesgo- BIM 110 5.15.9 Efectuar las adquisiciones 112 5.15.10 Interesados en monitoreo y control 113 5.15.11 Cronograma de monitoreo y control 114 5.16 CIERRE DE PROCESO 115 5.17 Solución ruta crítica (cuellos de botella) 118 5.18 IMPLEMENTAR UNA DISTRIBUCION ORGANIZACIONAL Y OPERACIÓN PARA LA EDIFICACION DE UNA EMPRESA DE UNA CONSULTORIA, PARA OPTIMIZAR EL SOPORTE Y MEJORAR LOS PROYECTOS 119 5.19 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPERATIVA DE LA EMPRESA. 120

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5.20 IMPLEMENTACIÓN DE LA RESTRUCTURACIÓN DE RESPONSABILIDADES DE QUIENES PARTICIPAN EN EL PROYECTO DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO AL CASO DE ESTUDIO. 124 5.20.1 Organigrama de procesos propuesto 124 5.21 EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y DOTACIÓN NECESARIAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UN CASO DE ESTUDIO. 126 6. NUEVAS AREAS DE ESTUDIO 128 7. CONCLUSIONES 129 BIBLIOGRAFIA 131

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LISTA DE GRÁFICAS

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Gráfica 1. Tipo de consultoría 56 Gráfica 2. Diseño estratégico en la empresa 56 Gráfica 3. Modelo de negocio 57 Gráfica 4. Personal operativo 57 Gráfica 5. Metodologías de la gerencia de proyectos 58

Gráfica 6. Resultados por área de trabajo 58 Gráfica 7. Definiciones de tiempos y acciones 59

Gráfica 8. Funciones de cada área y personas 59 Gráfica 9. Detección de errores 60 Gráfica 10. Capacidad de la compañía en el desarrollo de metodologías 60 Gráfica 11. Disposición de herramientas, equipos y tecnologías 61

Gráfica 12. Estructura organizacional 61 Gráfica 13. Logro de resultados 62

Gráfica 14. Coordinación de procesos 62 Gráfica 15. Distribución de recursos 63 Gráfica 16. Cuadro de mando integral 63

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Presupuesto 41 Cuadro 2. Experiencia profesional 41 Cuadro 3. Documentos a entregar 42 Cuadro 4. Los 49 procesos del PMBOK® 6 67 Cuadro 5. Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2 75

Cuadro 6. Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE 2 76 Cuadro 7. Relación entre las áreas de conocimiento definidas en PMBOK y los procesos y componentes de PRINCE2. 76 Cuadro 8. Ventajas del uso del BIM 84 Cuadro 9. Comparativo 88 Cuadro 10. Acta de Constitución del proyecto 91

Cuadro 11. Acta de Constitución del proyecto – Alcance 99 Cuadro 12. Acta de Constitución. Cronograma - Planeación 102

Cuadro 13. Presupuesto 106 Cuadro 14. Acta de Constitución. Calidad - Planeación 107 Cuadro 15. Acta de seguimiento. Comunicaciones BIM 109

Cuadro 16. Acta de seguimiento. Riesgo - BIM 111 Cuadro 17. Acta de seguimiento. Plan de respuesta – BIM 111

Cuadro 18. Acta de seguimiento – Plan de gestión de adquisiciones - BIM 112

Cuadro 19. Acta de seguimiento. Monitoreo y control 114

Cuadro 20. Acta de seguimiento. Cronograma de Monitoreo y Control - BIM 115 Cuadro 21. Acta de cierre 116 Cuadro 22. Matriz de rol y responsabilidad 120

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Antecedentes Históricos de la Consultoría 20 Figura 2. Ejemplo de organigrama de una pequeña empresa 24 Figura 3. Ejemplo de un organigrama en sus niveles de alta gerencia y mandos medios. 24 Figura 4. Localización geográfica Vs arquitectura y diseño 29

Figura 5. EDT/WBS (estructura de desglose de trabajo) 37 Figura 6. Calculo tamaño de la muestra 38

Figura 7. Cronograma 40 Figura 8. Proceso 49 Figura 9. Matriz – DOFA 64 Figura 10. Roles 65

Figura 11. Siete procesos que forman el modelo, tiempo y el orden en el que se suceden 79

Figura 12. Integración – Inicio 90 Figura 13. Primera etapa 90 Figura 14. Alcance – Planeación 96

Figura 15. Segunda etapa 97 Figura 16. Entrada – BIM 98

Figura 17. Cronograma – Planeación 101

Figura 18. Tercera etapa 101

Figura 19. Costos - Planeación 104 Figura 20. Cuarta etapa 105 Figura 21. Calidad- Planeación 107

Figura 22. Recursos – Planeación 108 Figura 23. Sexta etapa 108

Figura 24. Comunicaciones 108 Figura 25. Séptima etapa 109 Figura 26. Riesgo- BIM 110 Figura 27. Octava etapa 110 Figura 28. Efectuar las adquisiciones 112

Figura 29. Interesados en monitoreo y control 113

Figura 30. Décima etapa 113

Figura 31. Etapa decima primera 114 Figura 32. Estructura organizacional y operativa de la empresa. 121 Figura 33. Organigrama de procesos propuesto 124 Figura 34. Flujo de proceso Pmbok – Bim en la propuesta de metodología 125

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INTRODUCCIÓN La consultoría es el servicio que realiza una persona experta en una rama específica, la cual presta sus servicios profesionales de una forma individual con estilo o conocimientos definidos en un área determinada, asesorando a empresas, conglomerados, a organizaciones y países en general. Puede centrarse en consultoría integral o en un área específica, como por ejemplo en consultoría de diseño de obras, de administración, de recursos humanos, de operaciones. En este caso en particular se realizará el enfoque en la consultoría de diseño de obra, la cual es indispensable para la ejecución de un proyecto. En este sentido, gran parte del área de la construcción en el país es la generadora de empleo y de ingresos, es uno de los sectores que permite un gran desarrollo económico y social, aportando gran parte al Producto Interno Bruto (PIB) en cada una de las regiones del país. De este sector se despliegan múltiples actividades que se pueden explotar y desarrollar, agregando flujos de inversión al país, a la construcción, a las entidades bancarias y crédito a constructores. En vista que el área de la consultoría de diseños está inmersa en la construcción de obra, es importante analizar la viabilidad y las causas existentes de las condiciones bajo las cuales las consultorías de diseño son lucrativas y agiles, identificando la estructura organizacional, administrativa e incluso el área jurídica de una empresa legalmente constituida enfocada en este tipo de procesos y que genera en el cliente una satisfacción y confiabilidad bajo el concepto de agilidad y rentabilidad en los procesos de entrega y cumplimiento. En la investigación de algunas de las bases aportadas por la teoría de estudios de viabilidad y planes de negocios, se busca crear una metodología que permita garantizar en gran medida que la empresa desarrolle la agilidad viéndose lucrada en experiencia y competitividad, siendo reconocida en la generación de las utilidades esperadas y desempeñando de tal manera que en el tiempo se siga manteniendo un alto reconocimiento. En este entorno y bajo los conceptos de algunas empresas se identifica la problemática de la consultoría de diseño de proyectos de obra que está directamente relacionada con las demoras de entrega, atrasos que se encuentran reflejados principalmente con la parte económica, la imagen y la confiabilidad, no solamente con el cliente interno sino también externo de cada una de las empresas. Otra de las dificultades que se evidencia es que no existe una metodología clara del seguimiento o estructura en los procesos de verificación y entrega, desconociendo si estas dificultades están estrechamente relacionadas con el direccionamiento desde la gerencia o en mandos medios, haciendo indispensable generar alternativas de innovación como factor de diferenciación que capture una fracción importante del mercado de empresas dedicadas a la consultoría. Es posible que, generando una metodología como solución a estas demoras, desde la planeación

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estratégica y metodológica se creen alternativas que ofrezca a las empresas mejorar sus procesos y competitividad. Por lo anterior se hace visible en las empresas establecer una técnica que permita mejorar la capacidad gerencial y operativa de una empresa de consultoría de obras civiles y/o edificaciones, para dar consecución a los tiempos de entrega, evitando las multas por incumplimiento entre otros factores. Es así por lo cual se propone dar solución a la problemática propuesta para fortalecer la competitividad en la consultoría de diseño de proyectos de obra, que contribuya a la economía y robustezca el éxito y perdurabilidad en el tiempo de este tipo de empresas. En virtud de lo anterior, esta investigación abordará en primer lugar un diagnóstico que permita establecer cómo es el funcionamiento de las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. En segundo lugar, seleccionar la metodología de gestión y gerencia, que mejor se adapte a las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. En tercer lugar, definir la estructura organizacional y operativa (reingeniería) de una empresa de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. Finalmente, se espera con el desarrollo de estos tres aspectos, se mejore la capacidad gerencial y operativa para las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones.

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1. GENERALIDADES 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN El presente propósito se encuentra enmarcado en la línea de investigación dentro de la gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales, el cual plantea la realización de un plan de gestión estratégica, orientado a relacionar todas las dificultades que se presentan, debido a los tiempos contractuales, los cuales no se cumplen, obligándose a la solicitud de prórrogas y demás instancias para dar cumplimiento, lo cual afecta e inciden en la rentabilidad y viabilidad económica para desarrollar estos tipos de propósitos al momento de ejecutar la práctica del proyecto de consultoría. Teniendo en cuenta lo anterior, se utilizan diversas características de métodos investigativo, estas son: cualitativo descriptivo. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La consultoría es una herramienta para dar soluciones y procedimientos a inconvenientes de un cliente; éstas se entienden como aquel servicio profesional prestado por empresas o por profesionales en forma individual o colectiva, con experiencia o conocimiento específico en un área, asesorando personas, empresas, grupos empresariales, en muchos países o a organizaciones en general. Las investigaciones en diferentes empresas del sector de consultoría de diseño de obra en Colombia se relacionan con las dificultades que se presentan debido a los tiempos contractuales los cuales no se cumplen, obligándose a la solicitud de prorrogas la cual afecta e inciden en la rentabilidad y viabilidad económica del desarrollo de este tipo de proyectos. En gran medida esta problemática obedece a que la percepción en otras empresas no cuenta con una estructura organizacional y a su vez, una aplicativo o metodología de gerencia y ejecución para el desarrollo de estos proyectos, realizándose más de manera experimental desde las lecciones aprendidas o empíricamente desde el campo gerencial, generando trances entre el grupo de profesionales que participan y extensión de los tiempos contractuales lo cual conlleva a incrementos de gastos administrativos, mala planificación del proyecto y en casos el colapso del mismo (multas por incumplimientos). 1.2.1 Antecedentes del problema. Para el primer semestre, el crecimiento de las empresas del sector de la construcción ha mostrado una evolución ascendente cómo lo manifiesta la Cámara Colombiana de la Construcción – CAMACOL:

Con Más de 500 personas, entre expertos, funcionarios del Gobierno y representantes del sector constructor, que participaron en el 5º Encuentro Nacional de Perspectiva Económica, donde se analizó el panorama para 2019. En 2019 puede verse como un punto de partida porque esperamos un

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mayor crecimiento de la economía y la continuidad de los programas de Vivienda de Interés Social que contribuirán a que sea un periodo de inflexión para la actividad edificadora. Luego de dos años de decrecimiento, prevemos que cambie la tendencia hacia mejores niveles de ventas y probablemente una oferta más robusta en el último trimestre”, aseguró la presidenta ejecutiva de Camacol, Sandra Forero Ramírez.1

Por otra parte, La misma entidad señala:

La codirectora del Banco de la República, Carolina Soto Losada y el director Ejecutivo de Estudios Económicos del Grupo Bolívar, Andrés Langebaek, coincidieron que 2019 continuará en la senda de recuperación económica del país. “Tenemos una proyección de 3,5% del PIB para este año impulsado por la industria, comercio y minería. Hay buenas expectativas del sector constructor, debido a las recientes cifras de empleo y venta de cemento, y esperamos que el licenciamiento jalone las cifras al cierre de este año. En materia de inversión, se proyecta un crecimiento entre el 4,5% y 5%”, dijo Soto.2

En esta misma línea, la Revista Dinero en su edición impresa del 31 de marzo de 2016, formula la pregunta ¿por qué las empresas necesitan de la consultoría? En las que se dan diferentes respuestas en entrevistas con varios especialistas en la materia, los cuales coinciden que

La consultoría se ha convertido en herramienta estratégica para buscar eficiencias y crecimiento en los negocios. ¿cuáles son los retos? para mantener su posición de liderazgo en los mercados, las empresas de todos los sectores industriales enfrentan permanentemente el reto del crecimiento, desafío que pueden lograr con estrategias adecuadas que les permitan incrementar sus ingresos y utilidades, garantizar los retornos financieros que demandan los accionistas y, sobre todo, ser competitivas.3

Las investigaciones en diferentes empresas del sector de consultoría de diseño de obra en Colombia, se relacionan con las dificultades que se presentan debido a los tiempos contractuales, los cuales no se cumplen, incurriendo en prórrogas las cuales afectan e inciden en la rentabilidad y viabilidad económica para la ejecución de este tipo de proyectos, realizándose más de manera experimental desde las lecciones aprendidas o empíricamente desde el campo gerencial, presentándose dificultades entre el grupo de profesionales, ineficiencia para la planificación del proyecto, incremento en gastos que pueden finalizar en un colapso para el proyecto.

1 CAMACOL. Cámara Colombiana de la Construcción. Expertos auguran un mejor 2019 para la economía en encuentro de Camacol [en línea]. Bogotá: La Entidad [citado 3, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: https://camacol.co/comunicados/expertos-auguran-un-mejor-2019-para-la-econom%C3%AD-en-encuentro-de-camacol> 2 Ibid., p.2 3 REVISTA DINERO. ¿Por qué las empresas necesitan de la consultoría? [en línea]. Bogotá: La Revista [citado 11, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/la-importancia-de-la-consultaria-en-el-sector-empresarial/221898>

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Es así que se genera una necesidad para el sector de la consultoría y es la estandarización de una metodología para mejorar la capacidad gerencial y operativa para el desarrollo de proyectos en las empresas de consultoría de obras civiles. Todos los proyectos de consultoría en común surgen con la apología (disculpas) de necesidades a desarrollar, según sea el caso como el mejoramiento de infraestructuras de los interesados, esto suele suceder en los procesos de contratos públicos, casos presentados con las fuerzas militares, los cuales solicitan realizar ajustes a los diseños, los cuales conllevan al contratista a reprocesos en las entregas e incumplimientos; además de la falta de competencia de los entes de control para el seguimiento de los procesos de las consultorías como son las interventorías, las cuales en ocasiones no son tan competentes para dar soluciones o dar cumplimiento a los proyectos. Adicional a lo anterior, los procesos gubernamentales basados en normas de seguimiento, las cuales presentan deficiencias para las metodologías ágiles, obligando al director y a la coordinación a solicitudes de mayor tiempo y no cumpliendo con los objetivos proyectados. 1.2.2 Pregunta de investigación. De lo anteriormente expuesto surge la pregunta ¿Cómo mejorar la capacidad gerencial y operativa de una empresa de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones? 1.3 JUSTIFICACIÓN En relación al crecimiento de las empresas que investigan sobre alternativas eficaces para optimizar su productividad y competitividad tanto al interior de la empresa como al exterior con clientes y otras empresas de su misma actividad económica, se buscan organizar y estructurar sus procesos para posicionarse en relación a otros consultores. Las investigaciones en diferentes empresas del sector de consultoría de diseño de obra en Colombia, se relacionan con las dificultades que se presentan debido a los tiempos contractuales los cuales no se cumplen, obligándose a la solicitud de prórrogas que afectan e inciden en la rentabilidad y viabilidad económica de las empresas. Por estos argumentos la Gerencia se encuentra en disposición de aplicar e implementar de manera gradual la metodología propuesta, con el fin de programar a la empresa en técnicas hacia futuros exitosos, para el manejo de procesos de manera gerencial. En este sentido, un proyecto debidamente organizado y constituido, impedirá reproceso e insatisfacción de los directos Interesados. Con el desarrollo de este estudio se espera poder identificar e implementar una metodología que permita a las empresas consultoras en este tipo de proyectos mejorar la capacidad gerencial, operativa y organizacional para la ejecución de oficio.

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1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general. Definir un modelo gerencial y operativo para el desarrollo de proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de estudio. 1.4.2 Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico que permita establecer como es el funcionamiento de las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a uno caso de estudio.

• Seleccionar la metodología de gestión y gerencia que mejor se adapte a las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a uno caso de estudio.

• Definir la estructura organizacional y operativa (reingeniería) de una empresa de consultoría que mejor soporte el desarrollo de proyectos de diseño de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de estudio.

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2. MARCO DE REFERENCIA 2.1 MARCO CONCEPTUAL

Consultoría. Milán Kubr en su libro “La consultoría de empresas guía para la profesión” define la consultoría como

Un método para mejorar las prácticas de gestión. Este método puede ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia interna de consultoría (o algo análogo) en una organización privada o pública, un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de productividad o de fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un particular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrático universitario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados 4

También la define como:

Una profesión. Miles de personas y organizaciones hacen de la consultoría su ocupación a tiempo completo y tratan de imponer normas profesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, métodos de intervención y principios éticos. Hasta las personas que aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesión pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con ayuda para hacerlo 5

Complementando lo anterior, M.Sc. Marlenis Muñoz Díaz, la Dra. Ada Cabezas Soto y el Ing. Maikel Muñoz Roja en su artículo científico “Consultoría de proceso desde la perspectiva del conocimiento: Un acercamiento al cambio organizacional” definen la consultoría como:

Una visión cosmopolita y se refiere al aspecto funcional aceptado como cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de estas, en el cual el rol del consultor está exento de la responsabilidad de ejecutar las diferentes acciones. Su función consiste en aportar capacidad a través de diferentes modalidades, siendo la más reconocida el Asesoramiento 6

Los mismos autores, también la definen como:

4 KUBR. Milán. La consultoría de empresas guía para la profesión. México: Limusa editores, 2017. p.65. 5 Ibid., p.68. 6 MUÑOZ, Marlenis ; CABEZAS, Ada y MUÑOZ, Maike. Consultoría de proceso desde la perspectiva del conocimiento: Un acercamiento al cambio organizacional. En: Anales de la investigación. Marzo- abril, 2014.vol 9, No. 10, p.169.

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Un servicio profesional especial y se definen acuerdos legales que le aportan un valor organizacional a la actividad. Es realizado por profesionales calificados en una u otra área profesional, se realiza de manera objetiva e independiente al cliente, para poner al descubierto los problemas de gestión, su objetivo parte de indagar la problemática, analizarlos, sugerir soluciones y se solicita participar de forma conjunta en la ejecución 7

En este mismo contexto, Van Den Edgar, la define como: “A consultant is an person who provides professional or expert advice in a particular field of science or business to either an organisation or individual”8 El Instittute Of Consulting hace referencia a la consultoría como:

The provision to businesses of objective advice and assistance relating to the strategy, structure, management and operations of an organization in pursuit of its long-term purposes and objectives. Such assistance may include the identification of options with recommendations; the provision of additional resources; and/or the implementation of solutions.9

Gerencia: un concepto muy importante para el objeto de la experticia lo definen en su libro “Gerencia de proyectos. Aplicación a proyectos de construcción” de García, Reyes, Jorge como “dirigir el dimensionamiento, la planeación, la ejecución y el control del proyecto en cinco áreas funcionales: administrativa, técnica, financiera, legal y comercial”10 Este término también lo define el autor Edgar Van Den Berghe en su libro “Gestión y gerencia empresariales: aplicadas al siglo XXI” como: “Gerencia es hacer que los objetivos en la empresa se logren, a través de los colaboradores que trabajan en ella.”11 Otro de los conceptos generados es aquel en el que lo define “como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización.”12 Lo conceptúa Miguel David Rojas López en el libro “Gerencia de la construcción guía para profesionales” Van Fleet and Peterson define management como: “as a set of activities directed at

7 Ibid., p.169. 8 CONSULTANCY. ¿What is a consultant? [en línea]. USA: La Entidad [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.consultancy.uk/career/what-is-a-consultant> 9 Ibid., p.3. 10 GARCÍA, Jorge. Gerencia de proyectos. Aplicación a proyectos de construcción de edificaciones. Bogotá: Universidad de los Andes, 2013. p.22. 11 VAN DEN, Edgar. Gestión y gerencia empresariales: aplicadas al siglo XXI. México: Ecoe Ediciones, 2018. p.34. 12 ROJAS, Miguel. Gerencia de la construcción guía para profesionales. Bogotá: Ecoe ediciones, 2016. p.72.

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the efficient and effective utilization of resources in the pursuit of one or more go”13 También la administración es “Management is a problem solving process of effectively achieving organizational objectives through the efficient use of scarce resources in a changing environment”14 Otro concepto de gerencia es:

Management is the process of reaching individual and collective goals by working with and through human and nonhuman resources to improve the world. Managerial values include performance effectiveness (achieving goals), operational efficiency (not wasting resources in the process), sustainable innovation (continually improving outputs and processes), and adding value (as measured by stakeholder responsiveness). Good managers demonstrate

sound judgment by balancing these four competing but complementary values15 Modelo: Campanini Anna María, define esta palabra en su documento “La intervención sistémica: un modelo operativo para el servicio social”, como: “un objeto o término apto para proporcionar un esquema conveniente de puntos de referencia para la reproducción, la imitación, a veces, la emulación”16 El termino modelo lo definen en el diccionario de metodología de la investigación social como “una aproximación teórica a lo real, por lo que las definiciones de Bunge (1976) y Arnau (1982) recogen esta idea: Modelo es un sistema conceptual que intenta representar aspectos interrelacionados de sistemas reales. O intento de sistematización y descripción de lo real en función de presupuestos teóricos.”17 Obras civiles: las obras de carácter civil para las cuales son objeto de conocimiento en el presente estudio, son obras como objeto de consultoría de diseños, se definen como “aquellas obras que son el resultado de la ingeniería civil y que son desarrolladas para beneficio de la población de una nación porque algunos de los objetivos de las mismas son la organización territorial y el aprovechamiento al máximo del territorio”18

13 COURSEHERO. Management. [en línea]. Bogotá: La Entidad [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.coursehero.com/file/p337tafn/example-Van-Fleet-and-Peterson-define-management-as-a-set-of-activities/> 14 Ibid., p.2. 15ENCICLOPEDIA. Management models. [en línea]. Bogotá: La Entidad [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: Internet: https://www.encyclopedia.com/science/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/management-models> 16 CAMPANINI, Anna María. La intervención sistémica: un modelo operativo para el servicio social. Buenos Aires, 2012. p.56. 17 SADORNIL, Dionisio del Río, Diccionario – glosario de metodología de la investigación social, Madrid: Uned editorial. Universidad Nacional De Educación A Distancia, Madrid, 2013. p.82. 18 DEFINICIÓN ABC. Conceptos de obra. [en línea]. Bogotá: La página [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: https://www.definicionabc.com/general/obra-civil.php>

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Entre las obras civiles más populares a nivel mundial se identifican ejemplos como:

Las carreteras, las calles, las autopistas, los puentes, vías de ferrocarril, aeropuertos, puertos, que permiten la circulación de los diversos medios de transporte: automóviles, camiones, bicicletas, trenes, aviones, barcos; el alcantarillado; canales y las represas que se encargan de administrar los recursos hídricos de un territorio 19

Es la ingeniería civil la disciplina a la cual le debemos su experticia en materia de desarrollo de este tipo de obras. La misma utiliza una variedad de conocimiento para desarrollarlas, entre ellos: física, cálculo, mecánica, química, álgebra, hidráulica, entre otras, siendo de esta manera multidisciplinaria. Todas estas contribuyen a la hora del diseño, la construcción y el mantenimiento de las infraestructuras mencionadas anteriormente 20

Edificaciones: este tipo de obras también son importantes en las consultorías de diseño y son las más habituales en el objeto de la presente investigación, las cuales se definen como:

Todas aquellas construcciones realizadas artificialmente por el ser humano con diversos pero específicos propósitos. Las edificaciones son obras que diseña, planifica y ejecuta el ser humano en diferentes espacios, tamaños y formas, en la mayoría de los casos para habitarlas o usarlas como espacios de resguardo. Las edificaciones más comunes y difundidas son los edificios habitacionales, aunque también entran en este grupo otras edificaciones tales como los templos, los monumentos, los comercios, las construcciones de ingeniería, etc 21

Entre las edificaciones más representativas a nivel mundial se identifican ejemplos como:

De tipo rural (tales como establos, granjas, silos, sótanos), los de tipo comercial (hoteles, bancos, negocios, restaurantes, mercados), los de tipo residencial (edificios de departamentos, casas particulares, asilos, condominios), los de tipo cultural (escuelas, institutos, bibliotecas, museos, teatros, templos), los gubernamentales (municipalidad, parlamento, estaciones de policía o bomberos, prisiones, embajadas), los industriales (fábricas, refinerías, minas), los de transporte (aeropuertos, estaciones de bus o tren, subterráneos, puertos) y las edificaciones públicas (monumentos, acueductos, hospitales, estadios).”22

19 Ibid., p.2. 20 Ibid., p.3. 21 Ibid., p.3. 22 Ibid., p.3.

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2.2 MARCO TEORICO Los primeros en impulsar y desarrollar la consultoría fueron Frederick. W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson:

Se originó en la revolución industrial por la visión de la fábrica moderna y las trasformaciones institucionales y sociales, relacionadas. Sus raíces son iguales a las de la dirección o administración de empresas.

La consultoría se concretó principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A esta esfera se le dio el nombre de ingeniería industrial 23

Figura 1. Antecedentes Históricos de la Consultoría

Fuente: Elaboración propia, a partir de PRECEDEN. Antecedentes históricos de la consultoría. [en línea]. Bogotá: El sitio [citado 17, agosto, 2019]. Disponible en Internet: < URL: https://www.preceden.com/timelines/318152-antecedentes-hist-ricos-de-la-consultor-a>

Es así que se deber tener en cuenta, que “el consultor es el profesional que facilita información e interviene de forma indirecta en un problema determinado cuando se le solicita. El consultor suele ser el orientador y debe poseer competencias comunicativas, efectivas, interpersonales, sociales y sobre el tema de la consulta”24.

23 FORERO, Luis. Historia de la consultoría. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: http://lie164consultoria.blogspot.com/2013/07/la-consultoria.html> 24 HOYOS, Jaime. Historia de la Consultoría. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: https://www.edydsi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2682:historia-de-la-consultoria&catid=88&Itemid=1414>

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Además, se debe tener en cuenta sus diferentes áreas de intervención según el perfil que se requiera, con características esénciales. Este profesional ofrece el consejo de experto y asesora a las instituciones empresariales en un área específica, por lo que su especialización suele ser alta. En este sentido Barón argumenta:

Es una profesión generalmente bien remunerada, pero exigente. Ser consultor tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de conocimientos y capacidades, como de habilidades personales, de relación y de comunicación con los demás. El buen consultor además de la capacidad, pericia y conocimientos técnicos, que tanto hemos comentado, tiene que tener entre otras las siguientes cualidades:

• Capacidad para escuchar: sólo de esta forma podrá entender la situación y especificidad de cada empresa y las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe ir más allá que atender a quien le contrata, tiene que ser capaz de entender a todos los agentes del negocio: trabajadores, proveedores, clientes e incluso competencia.

• Flexible y paciente: el consultor ha de desarrollar su trabajo involucrando a los miembros clave de la organización, pero sin alterar el día a día de sus funciones y responsabilidades. Debe conseguir sus objetivos y realizar sus análisis adaptándose a la dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de trabajo definido.

• Objetivo e imparcial: el consultor debe analizar la situación extrayendo cualquier juicio de valor y plantear todas las posibles soluciones. Su misión es realizar un análisis objetivo, desde una posición de independencia y detectar las soluciones más viables, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso.

• Analítico: el consultor debe ser capaz de obtener información analítica que soporte sus propuestas, investigando, generando y relacionando distintos datos y elementos de decisión para llegar a construir alternativas factibles y soportadas racionalmente. Tiene que ser capaz de identificar los ámbitos funcionales esenciales del negocio, cuáles son sus procesos, importancia y forma de relacionarse.

• Generador de alternativas: esta es una cualidad fundamental en el consultor, el cliente espera que le ofrezca alternativas válidas para su empresa y su entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, útiles, prácticas y concretas, con una clara justificación de sus génesis y su factibilidad e idoneidad.

• Comunicador: un consultor tiene que tener facilidad de palabra y ser capaz

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de hacerse entender. Es la única forma de lograr que sus planteamientos sean comprendidos y aceptados por la organización cliente.

• Organizado y metódico: el consultor tiene que ser capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de personas para lograr su objetivo. Por eso tiene que ser capaz de descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos, establecer los plazos y los recursos necesarios y repartir adecuadamente las responsabilidades. La gestión del tiempo es fundamental en su desempeño.25

Con lo anterior y teniendo en cuenta la actualidad se observa que:

Cada vez más rápido las organizaciones migran a estándares altos en competitividad, calidad, agilidad y exigencia, por eso la tendencia es gestionar las actividades empresariales a partir de herramientas poderosas como la gerencia de proyectos. Gestionar proyectos eficientemente proporciona una ventaja competitiva para aquellos profesionales que quieren potenciar su capacidad y generar estrategias ganadoras. 26

Es así que el gerente de proyectos cuenta con competencias y habilidades integrales de gestión, es por esta razón que en el área de la arquitectura y diseño de obras no es desconocido la implementación del área de consultoría la cual permite la planeación de las fases del proyecto desde la parte financiera, establecimiento de cronogramas, planos, detalles constructivos, renders y demás insumos técnicos y lineamientos necesarios para realizar la materialización de la obra. En cuanto a la gerencia es importante entender las diferentes ocupaciones que se deben desempeñar en el ejercicio de este trabajo, debido a que la gerencia “es hacer que los objetivos en la empresa se logren, a través de los colaboradores que trabajan en ella”27. Para lo cual se deben realizar las siguientes funciones: a) Planear

Planear implica que el gerente y los directivos proyecten de antemano sus metas y acciones. Para poder realizar la planeación es necesario tener la visión proyectada de la empresa. Para proyectar las metas y acciones, hay que poseer un amplio conocimiento de la organización, de las actividades que se realizan, de la competencia, del mercado en general y del medio socio económico actual y proyectado, en el que opera o planea realizar operaciones

25 BARÓN, Jorge. ¿Qué necesito para ser un buen consultor de empresas? [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: http://blog.infoempleo.com/a/que-necesito-para-ser-un-buen-consultor-de-empresas/> 26 Ibid., p.12. 27 TAYLOR, René. Arquitectura y magia. [en línea]. Texas: El Autor [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL:https://books.google.com.co/books?id=Zsfi3HvMXfQC&pg=PA122&dq=VAN,+DEN,+Edgar.+Op.+cit.,&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi0gIz125vpAhVnU98KHTIJCAEQ6AEIMTAB#v=onepage&q=VAN%2C%20DEN%2C%20Edgar.%20Op.%20cit.%2C&f=false>

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la compañía 28

Al realizar la planeación es fundamental acometer un estudio de las peculiaridades de la empresa en cuanto a sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, dentro del presente estudio este análisis se realizará mediante la herramienta matriz DOFA, con cual se identificará el estado de la empresa a evaluar.

Oportunidades: corresponde a cualquier elemento del medio externo que cree condiciones ventajosas para la firma, para lograr sus objetivos; lo que para una empresa constituye una oportunidad, para otras puede ser una amenaza. Amenazas: agentes externos que se presentan como una barrera para el funcionamiento del plan estratégico o para el alcance de los objetivos de la empresa. Fortalezas: toda capacidad o ventaja competitiva de la organización que ayude a lograr sus objetivos predeterminados. Debilidades: cualquier aspecto de la compañía que pueda entorpecer el logro de los objetivos.

b) Organizar. Significa que el gerente y los directivos de la empresa coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la compañía. Esta actividad es básica, puesto que es la forma para poder alcanzar las metas anteriormente establecidas.

La estructura organizacional de una empresa debe quedar plasmada en un organigrama, el cual es una representación gráfica de los diferentes niveles de la empresa en donde se muestra la dependencia y señala los subalternos de cada cargo, con sus relaciones directas e indirectas, si el cargo es de línea con sus funciones de autoridad y responsabilidad dados por la organización (se acostumbra representar estos cargos con líneas continuas); si es de staff, sus funciones son de consejo o asesoría (se representan estos cargos con líneas punteadas).

28 Ibid., p.56.

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Figura 2. Ejemplo de organigrama de una pequeña empresa

Fuente. VAN DEN, Edgar. Gestión y gerencia empresariales: aplicadas al siglo XXI. México: Ecoe Ediciones, 2018. p.34.

Figura 3. Ejemplo de un organigrama en sus niveles de alta gerencia y mandos medios.

Fuente. VAN DEN, Edgar. Gestión y gerencia empresariales: aplicadas al siglo XXI. México: Ecoe Ediciones, 2018. p.34.

c) Coordinar. En la empresa la coordinación la efectúa el gerente, para facilitar su funcionamiento y mejorar su operatividad, estableciendo una mejor forma de trabajar y una armonía e integración entre sus subalternos. d) Dirigir. Es la forma como la gerencia y los administradores lideran e influyen en sus subordinados, haciendo que se efectúen las tareas asignadas dentro de la empresa. Adicionalmente, el gerente debe promover la creación de una atmósfera adecuada y de esta forma ayudar a que los empleados logren una mayor

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productividad en la realización de sus actividades”29

En cuanto a los modelos y específicamente los gerenciales, el surgimiento de la teoría administrativa a principios del siglo XX era de la revolución industrial, cuando Federick Taylor publica su obra maestra “Principles Of Managemet”, en donde abre el camino a la búsqueda de prácticas gerenciales que aún perduran con otros contextos y tecnologías en la administración de las empresas de hoy. Medir los tiempos y movimientos de un trabajador fue una de las primeras prácticas gerenciales orientadas a medir la productividad del empleado. Era entonces posible remunerar por productividad, tal como fue propuesto e implementado a principios del siglo XX. Está aquí el origen de todos los 141 modelos de incentivos por productividad, que hoy se incluyen en las prácticas de compensación por resultados. En este sentido, la Teoría de Taylor se concretaba igualmente en prácticas que redefinían los procesos de productividad. La ingeniería de producción en línea aparece y se incorpora una revolución en este proceso que antes era por piezas individuales. Los tiempos y movimientos que como técnica permitían medir la productividad del trabajador condujeron así mismo a la medición de la fatiga, como un componente muy importante de la productividad del obrero. Se abre así un campo de análisis, aplicación y evaluación del desempeño productivo del trabajador. A principios del siglo XX, ésta fue la gran innovación gerencial, y la práctica de moda en las empresas Industriales de la época 30 Aquí está el origen de la ingeniería industrial, hoy una carrera universitaria de grandes oportunidades de desarrollo y crecimiento en el mundo virtual de hoy. Por otra parte, surgen entonces los estudios de Elton Mayo, en la planta de la General Electric de Howthorne, donde mediante un estudio experimental se demuestra que las condiciones laborales y el trato que reciba el obrero, no sólo mejoraban la productividad sino también la motivación y el compromiso de los trabajadores de una empresa o industria. La gestión del recurso humano aparece entonces como una práctica necesaria para asegurar que los objetivos empresariales se alcanzan. Temas como la motivación del trabajador, la satisfacción de sus necesidades, la remuneración, su evaluación, su capacitación y el desarrollo, aparecen en el escenario de la gestión empresarial como condición para que el recurso humano, capacitado, bien remunerado y comprometido se involucre y sea parte de los resultados empresariales.

29 Ibid.,p.57. 30 ARBELÁEZ, Jhon y SERNA, Humberto. Modelos gerenciales. [en línea]. Bogotá: Los Autores [citado 23, octubre, 2019]. Disponible en Internet: < URL: https://studylib.es/doc/6474481/modelos-gerenciales---fundaci%C3%B3n-universitaria-mar%C3%ADa-cano-Pagina141>

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Por su parte, Douglas McGregor (estadounidense, psicólogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX. McGregor observó que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende de lo que el líder piense de ellos. Según esto, se utilizará un estilo u otro de liderazgo. Identificó dos posiciones extremas que denominó Teoría X y Teoría Y.31 La primera, la X, supone que el hombre es perezoso por su propia naturaleza, evade el trabajo, hace el menor esfuerzo que le es posible, no respeta la propiedad de la empresa, como tampoco sus resultados. En este entorno la autoridad y el látigo son la única manera de asegurar que una empresa logre sus resultados. La Teoría Y parte de supuestos opuestos, en los cuales el líder o gerente, creen en sus colaboradores, los estimula, empodera y compensa por el logro de sus resultados. Es la concepción de un trabajador, capaz de motivarse, auto controlarse, autoevaluarse y lograr los resultados con objetivos claramente acordados con sus superiores. Ouchi trae luego la Teoría Z, en la cual alineado con la Y propone incluir dentro de ésta, la Teoría Y, los principios de la gerencia japonesa donde el liderazgo y los resultados de la empresa están unidos a la vida y bienestar de los trabajadores. La Teoría Z encierra un mundo de enriquecimiento auténtico, una interiorización tan cierta como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, la persona y su familia. Esto implica incorporar los valores de la empresa a los retos y valores personales y familiares. Es un compromiso de ser partícipe del éxito y las dificultades de la empresa, por cuanto lo importante es la sobrevivencia de la empresa para asegurar la personal y familiar. Ésta fue la gran inspiración de modelo japonés en sus labores. Para esa época el modelo de gestión en Japón era muy diferente al de sus competidores occidentales.32 2.3 MARCO JURIDICO Las normas en el sistema de consultorías en Colombia, carecen de un marco legal definido, para regular la actividad en los diseños de obras civiles y/o edificaciones de la consultoría. Pero estas reglas de contratación y estudio legal de contratos, está bajo la norma rectora que es la Ley 80 de 1993, en particular el artículo 32 numeral 4 y siguientes. Están reguladas por el Decreto Nacional 734 de 2012 y modificada por la Ley 1150 de 2007.

Artículo 32. De los Contratos Estatales. Son contratos estatales todos los actos jurídicos generadores de obligaciones que celebren las entidades a que se

31FIGUEROA, José. Las Teorías “X” y “Y” de Mc Gregor (1960). [en línea]. Bogotá: Los Autores [citado 11, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://servicios.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/etapasEducativas/secundaria/16/secciones/270/contenidos/5880/teoria_x_e_y_teoria_z.pdf> 32 ARBELÁEZ., Op, cit.p.56.

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refiere el presente estatuto, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del ejercicio de la autonomía de la voluntad, así como los que, a título enunciativo, se definen a continuación: Contrato de Obra. Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales para la construcción, mantenimiento, instalación y, en general, para la realización de cualquier otro trabajo material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de ejecución y pago. <Aparte tachado derogado por el artículo 32 de la Ley 1150 de 2007> En los contratos de obra que hayan sido celebrados como resultado de un proceso de licitación, la interventoría deberá ser contratada con una persona independiente de la entidad contratante y del contratista, quien responderá por los hechos y omisiones que le fueren imputables en los términos previstos en el artículo 53 del presente estatuto. Contrato de Consultoría. Son contratos de consultoría los que celebren las entidades estatales referidos a los estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión, estudios de diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos específicos, así como a las asesorías técnicas de coordinación, control y supervisión. Son también contratos de consultoría los que tienen por objeto la interventoría, asesoría, gerencia de obra o de proyectos, dirección, programación y la ejecución de diseños, planos, anteproyectos y proyectos. Ninguna orden del interventor de una obra podrá darse verbalmente. Es obligatorio para el interventor entregar por escrito sus órdenes o sugerencias y ellas deben enmarcarse dentro de los términos del respectivo contrato.33

2.3.1 Medidas de Contratación para proyectos de consultoría

• Ley 80 de 1993: “por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública”34

• Ley 1150 de 2007: “por medio de la cual se introducen medidas para la eficiencia y la transparencia en la ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratación y normas para contrataciones públicas”35 2.3.2 Legitimación Laboral. En Colombia el derecho laboral de los ciudadanos lo regula la Constitución Política de 1991, los tratados y acuerdos internacionales

33 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 80. (28, octubre, 1993). Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública. Bogotá, 1993. p.24. 34 Ibid., p.1 35 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 1150. (16, julio, 2007). Por medio de la cual se introducen medidas para la eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales sobre la contratación con Recursos Público. Bogotá, 2007. p.2.

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suscritos por Colombia y el Código Sustantivo del Trabajo. En este escenario, el derecho al trabajo es un derecho fundamental de todas las personas que debe ser garantizado por el Estado colombiano. Adicionalmente, la Constitución Política consagra el derecho de agrupación como los sindicados, que ampara tanto a los trabajadores como a los empleadores. disposiciones concuerdan con los tratados internacionales de los que Colombia. 2.3.2.1 Diferentes estilos de contrato en Colombia a) En la contratación colombiana se identifica que los contratos y la legislación laboral individual, regula los derechos y garantías mínimas de los trabajadores, los cuales son ineludibles y no pueden ser modificadas mediante los tratados de trabajo. b) Los contratos de trabajo son acuerdos, los cuales una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica bajo subordinación de un contratante y mediante la cancelación de una remuneración. c) La forma de los contratos de trabajos se establece de forma escrita u oral, sin que se requiera una forma determinada, y por su permanencia se clasifica en contrato a término fijo, contrato por la duración de una labor determinada, contrato a término indefinido y contrato transitorio. d) Ley 50 de 1990 describe los siguiente: - La actividad personal del trabajador - La continuada subordinación o dependencia del trabajador respecto del empleador. - Un salario como remuneración del servicio.36 e) Ley 100 de 1993. El sistema comprende las obligaciones del estado colombiano para garantizar la cobertura de las prestaciones de ley, salud servicios complementarios.37

36 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 50. (28, diciembre, 1990). Por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones. Bogotá, 1990. p.24. 37 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 100. (23, diciembre, 1993). Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones. Bogotá, 1993. p.24.

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2.4 MARCO GEOGRAFICO

Figura 4. Localización geográfica Vs arquitectura y diseño

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de GOOGLE MAPS. Localidad de Chapinero. [en línea]. Bogotá: El sitio [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.google.com/maps/place/Bogotá>

Se encuentra localizada entre la calle 57 y calle 58 con carrera 18 y carrera 19

El área geográfica en la cual se realizará la investigación es en el departamento de Cundinamarca; en La localidad de Chapinero es la número 2 de Bogotá, está ubicada en el centro-oriente de la ciudad y limita, al norte, con la calle 100 y la vía a La Calera, vías que la separan de la localidad de Usaquén; por el occidente, el eje vial Autopista Norte-Avenida Caracas que la separa de las localidades de Barrios Unidos y Teusaquillo; en el oriente, las estribaciones del páramo de Cruz Verde, la Piedra de la Ballena, el Pan de Azúcar y el cerro de la Moya, crean el límite entre la localidad y los municipios de La Calera y Choachí. El río Arzobispo (calle 39) define el límite de la localidad al sur, con la localidad de Santa Fe. Chapinero tiene una extensión total de 3.898,96 hectáreas con un área rural de 2.664,25 ha (68%)38

Chapinero tiene más de 131.000 habitantes (1,8% del total de la ciudad), en la localidad predominan los estratos 4 y 6 (45,8% y 30,8% respectivamente), el

38ALCALDÍA DE BOGOTÁ. Localidad de Chapinero. Bogotá: El sitio [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/es/localidades/chapinero>

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suelo de Chapinero está clasificado en tres usos: 59,5% es residencial, 33,8% es de comercio y servicios y 6,6% es dotacional. María Fernanda Campo

Saavedra. Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá39 2.5 MARCO DEMOGRAFICO 2.5.1 Población afectada. FS ARQUITECTURA Y DISEÑOS, es una PYME, “pequeña empresa”, cuenta con personal entre 11 y 20 trabajadores, de los cuales se afectará directamente la alta gerencia, directores, coordinadores de cada uno de los proyectos y auxiliares de diseño. Efectivamente se verá afectada la empresa para negocios actuales y futuros, lo que impactará positivamente en los resultados, cumplimiento de los objetivos y satisfacción del cliente, la empresa legalmente constituida tiene una antigüedad de 15 años en el sector de la Interventoría y de seis años en la consultoría de proyectos de obra. 2.6 ESTADO DEL ARTE En referencia a las metodologías para mejorar la capacidad gerencial y operativa en el desarrollo de proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones, se encuentran algunas investigaciones basadas en metodologías ya estandarizadas, pero no aplicadas a las empresas para los procesos de consultoría, entre estas se encuentran las siguientes: El Project Management Institute (PMI), es fundado en 1969, basado en la necesidad de documentar, estandarizar la información de prácticas para la gestión de proyectos, así entonces se crea la guía de PMBOK con tres ediciones; la primera publicada en 1987; la segunda versión es publicada entre 1996-2000; la tercera en 2004; la cuarta versión en el 2008; la quinta fue en 2013 y la sexta edición en el 2018. Esta es la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos que cuenta con procesos divididos por áreas del conocimiento y grupos de procesos y su integración en el desarrollo de los proyectos y de las buenas prácticas gerenciales. En el documento denominado “Un Análisis Comparativo de la Norma Iso 31000 y la Guia PMBOK®”40, se presenta un estudio detallado y una revisión de autores expertos para evaluar y comparar dos metodologías disponibles para la gestión de

39CCB. Cámara de comercio de Bogotá. Censo empresarial de Chapinero. Bogotá: El sitio [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/18263/Publicacion%20Censo%20Empresarial%20de%20la%20localidad%20de%20Chapinero%20Parte%201.pdf?sequence=1&isAllowed=y > 40 DE ALMEIDA, Bilmar; OLIVEIRA, Jane; RABELO DE ALMEIDA, Paulo y CORRÊA LEÃO, Nubia. Un Análisis Comparativo de la Norma Iso 31000 y la Guia PMBOK®. En: Revista de Gestão e Projetos. Enero - marzo, 2013. vol. 7, No. 13, p. 78

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riesgos: la NBR ISO 31000 y la guía PMBOK, 2012. La metodología de investigación es descriptiva y cualitativa, lo que permite interpretar la información recopilada subjetivamente. La estrategia de investigación de este artículo es analizar los dos modelos a través de una revisión bibliográfica sobre el tema. En este contexto, el documento propone el estudio de los conceptos del proyecto, la gestión del proyecto, el riesgo y la gestión del riesgo, a través del análisis comparativo entre los dos modelos de gestión para identificar similitudes y / o diferencias en la estructura, procesos y metodologías que dan como resultado la confirmación de que NBR ISO 31000 y PMBOK / PMI, 2012, podrían adaptarse para su uso en la gestión de riesgos en proyectos. Por otra parte, en el artículo: “Comparación de metodologías para la gestión de riesgos en los proyectos de las pymes”41, se manifiesta que:

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico -OCDE- 2013, en los países de América Latina las pequeñas y medianas empresas son las empresas de generar el 67% de los puestos de trabajo; sin embargo, su contribución al PIB y a la productividad son bajos debido, por un lado, a su incapacidad de ampliar la producción, especializarse y por la falta de acceso a la financiación, y por el otro, a la falta de sistemas de gestión eficientes que puedan ser realizados en los proyectos. Sobre esta última carencia algunos estudios muestran que falta avanzar en la apropiación de prácticas para la gestión de proyectos. El presente estudio busca comparar modelos de gestión del riesgo y sugerir su implementación en las Pymes ya que, aunque se encontraron algunas metodologías en la literatura científica, se constata la imposibilidad de su aplicación por el alto costo que ello demanda, el tiempo que tarda metodologías robustas y por la orientación de estas metodologías hacia megaproyectos.42

Otras de las metodologías que se encuentran y han sido estudiadas es la SCRUM es un proceso en el que se aplicaron de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Ahora bien, en el documento denominado: “Estudio conceptual de aplicación combinada de dos métodos SCRUM Y CCPM para gerenciamiento flexible de múltiplos proyectos”43, se argumenta que el Project Management (GP) ha ganado un papel destacado en la viabilidad de los objetivos estratégicos de la organización. el desarrollo de productos y servicios ha estado recibiendo una fuerte presión del

41 HOLGUÍN, David y MUÑOZ, Alejandra. Comparación de metodologías para la gestión de riesgos en los proyectos de las pymes. En: Revista Ciencias Estratégicas: Journal of Strategic Studies. Julio - septiembre, 2017. vol. 9, No. 21, p. 23 42 Ibid., p.24. 43 DE ALMEIDA, Ilton y DE SOUZA, Fernando. Estudio conceptual de aplicación combinada de dos métodos SCRUM Y CCPM para gerenciamiento flexible de múltiplos proyectos. En: Revista de Gestão e Projetos. Enero - marzo, 2014. vol. 9, No. 16, p. 33.

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mercado, exigiendo lanzamientos frecuentes y en plazos cada vez más cortos. Para cumplir con estos nuevos requisitos, GP debe proporcionar información útil para la toma de decisiones en entornos de proyectos múltiples y complejos, sujeto a incertidumbres y volatilidad relevantes, considerando las oportunidades para mejorar las prácticas de GP para lidiar con este entorno inestable y ambiguo. El objetivo de este artículo es proponer, a través de un análisis conceptual de la bibliografía, la aplicación combinada de dos metodologías de GP: critical current project management (gestión de proyectos de cadena crítica - ccpm) y scrum, en donde los resultados obtenidos por este trabajo indican que la integración de estas metodologías puede mejorar los beneficios y mitigar las debilidades de cada uno de ellos, y cuyo uso articulado y coordinado puede permitir decisiones más efectivas en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (vuca - volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) de múltiples proyectos En el documento denominado: “Aplicación para la gestión de proyectos agiles con SCRUM”44, Como objeto de estudio surge de la necesidad de gestionar los proyectos durante su desarrollo. Para ello se analizan en detalle las metodologías agiles. Se desarrolla un análisis exhaustivo de las metodologías agiles, sus ventajas frente a las metodologías tradicionales y las técnicas asociadas

Otra metodología es la de Prince2, El nombre de PRINCE2 viene de las palabras en inglés “PRojects IN Controlled Environments”, es un método de gestión de proyectos que cubre la gestión, el control y la organización de un proyecto. PRINCE2 describe procedimientos para coordinar personas y actividades en un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto y los pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y es necesario realizar ajustes. Este método propicia la división de las tareas en etapas, lo cual permite una utilización eficiente de los recursos y un seguimiento y monitorización muy ajustado a las tareas reales, que permite que el proyecto se desarrolle de una forma controlada y organizada.45

En esta misma línea, en el documento “Criterios para la implementación del estándar PRINCE2”46, el objetivo de este estudio fue conocer los criterios aplicables en la implementación del estándar PRINCE2, para la gestión de cualquier proyecto sin importar su tamaño. En dicho escenario, el beneficio de la investigación está orientado a mostrar los procesos y subprocesos de este estándar y en qué etapa de ciclo de vida de un proyecto se recomienda utilizarlos. Se trata de un estudio con un

44 ERASO LERENA, Jesús. Aplicación para la gestión de proyectos agiles con SCRUM. España. Universidad de la Rioja. Facultad de Ingeniería informática, 2013. p.65. 45 Ibid., p.66 46 CASTRO ANDRADE, Alexander; LOZANO VARGAS, Fernando y SOLARTE CÓRDOBA, Juan José. Criterios para la implementación del estándar PRINCE2. Colombia. Universidad San Buenaventura. Especialización gestión integral de proyectos trabajo. 2014, p.56.

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enfoque descriptivo de tipo transversal. Finalmente, el documento denominado “Metodologías innovadoras para gestión de proyectos: modelo referencial para implantação da itilv3 a través da metodología PRINCE2. Estudio de caso”47, las metodologías tradicionales de gestión de proyectos ya no pueden manejar proyectos en los que factores como la complejidad, el riesgo, las limitaciones de recursos, la prioridad de la fecha límite, la generación de valor comercial y la alineación estratégica son partes intrínsecas del problema de gestión. ITIL surge como un marco de referencia para la estandarización tecnológica inteligente del área de tecnología de la información. Las grandes compañías globales y muchas compañías en países emergentes están adoptando a ITIL para realizar cambios en la tecnología de la información en un intento de poner la tecnología de la información al servicio de los negocios, alineándose estratégicamente con las pautas y prioridades de crecimiento corporativo. Muchas empresas han implementado ITIL a través de los supuestos, herramientas y técnicas de la metodología PRINCE2 para la gestión exitosa de proyectos. Esto se debe en muchos casos al enfoque del marco conceptual de PRINCE2 en la alineación estratégica de TI con los objetivos comerciales y esto coincide con uno de los principales objetivos de ITIL y, por lo tanto, implementar ITIL a través de PRINCE2 ha sido una estrategia

47 ROVAI, Ricardo. Metodologías innovadoras para gestión de proyectos: modelo referencial para implantação da itilv3 a través da metodología PRINCE2. Estudio de Caso. En: Revista de Gestão e Proyectos; São Paulo. septiembre - diciembre, 2013. vol. 4, No.2, p. 7

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3. METODOLOGÍA Guillermina Baena en su libro “Metodología de la investigación” define: “La metodología ejerce el papel de ordenar, se apoya en los métodos, como sus caminos y éstos en las técnicas como los pasos para transitar por esos caminos del pensamiento a la realidad y viceversa” 48 También se precisa la metodología: “Etimológicamente metodología significa tratado del método, y método significa ir a lo largo del (buen) camino, es decir, forma y manera de proceder en cualquier dominio, y de ordenar la actividad a un fin”49 En esta misma línea se evidencia una definición tomada desde el diccionario de metodología de la investigación social “Epistemológicamente significa {ciencia del método. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal; o también método científico general adaptado a las peculiaridades del objeto de estudio de una disciplina científica en particular”50 Por su parte, Kallet Richard, conceptualizó:

The methods section describes actions to be taken to investigate a research problem and the rationale for the application of specific procedures or techniques used to identify, select, process, and analyze information applied to understanding the problem, thereby, allowing the reader to critically evaluate a study’s overall validity and reliability. The methodology section of a research paper answers two main questions: How was the data collected or generated? And, how was it analyzed? The writing should be direct and precise and always written in the past tense51

Dan Little escribió referente a la metodología “A methodology is a set of ideas or guidelines about how to proceed in gathering and validating knowledge of a subject matter. Different areas of science have developed very different bodies of methodology on the basis of which to conduct their research”52

48 BAENA, Guillermina. Metodología de la investigación. Bogotá: Norma editores, 2001. p.34. 49 NAVARRO CHÁVEZ, José. Epistemología y metodología. Buenos Aires, 2007. p.33. 50 DICCIONARIO DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN SOCIAL. México: Paidos editores, 2007.p. 233. 51 KALLET, Richard. How to write the methods section of a research paper. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL: http://rc.rcjournal.com/content/49/10/1229> 52 LITTLE. Dan. ¿What is the methodology? Understanding society. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL https://understandingsociety.blogspot.com/2014/08/what-is-methodology.html>

35

3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO Dentro del presente capítulo, se explicarán las fases a desarrollar del trabajo de grado, dentro de las cuales se encontrará el diagnóstico, aplicación y selección de la metodología y planteamiento de la estructura gerencial y operática para el desarrollo de proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones. Fase 1. Diagnóstico en el funcionamiento de las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a uno caso de estudio.

• Investigación fuentes secundarias (investigación empresas de consultoría diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones).

• Aplicación de instrumentos y herramienta de consulta (aplicación de entrevistas)

• Análisis de resultados

• Aplicación herramienta DOFA Fase que permite establecer los lineamientos y procesos manejados por la empresa en la consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, esto se realizará directamente con la gerencia y coordinadores de proyecto, adicionalmente se evaluará tipo de organización y procedimientos implementados. Fase 2. Selección de la metodología de gestión y gerencia que mejor se adapte a las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de estudio.

• Estudio y análisis de metodologías seleccionadas aplicables en los procesos de gerencia, las cuales se puedan aplicar a las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones.

• Identificación de la metodología a utilizar, que mejor se adapte a las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones.

• Formulación modelo gerencial y operativo basado en la metodología a aplicar.

Fase 3. Definición la estructura organizacional y operativa (reingeniería) de una empresa de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de estudio.

• Aplicación de metodología a un caso de estudio.

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• Criterios de evaluación por parte de la empresa consultora para la estructura organizacional y operativa para la ejecución del proyecto.

• Definición estructura organizacional del proyecto (roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del proyecto).

Fase 4. Análisis y discusión de resultados. Verificación de los resultados obtenidos con cada una de las fases anteriores para la implementación de la metodología seleccionada para la gestión de proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones. Caso de estudio: Estación de Policía en la Comuna 14, el Poblado – Medellín.

Fase 5. Elaboración de informe. Elaboración de guía de procedimientos para el modelo gerencial y operativo de una empresa de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones. Caso de estudio: Estación de Policía en la Comuna 14, el Poblado – Medellín.

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Figura 5. EDT/WBS (estructura de desglose de trabajo)

Fuente. Elaboración propia

Fase 1.- Diagnostico en el

funcionamiento de las empresas de consultoría de diseños de proyectos

de obras civiles y/o edificaciones, aplicando a

un caso de estudio

MODELO GERENCIAL Y OPERATIVO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, CASO DE ESTUDIO. ESTACIÓN DE POLICÍA

Fase 2.- Selección de la

metodología de gestión y gerencia, que mejor se adapte a las empresas de consultoría

de diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de estudio

Fase 3.- Definición de la

estructura organizacional y operativa (reingeniería) de una

empresa de consultoría de

diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones,

aplicado a un caso de estudio

Fase 4.- análisis y discusión de resultados

Fase 5.- Elaboración de Informe documento final

Investigación fuentes

secundarias (investigación empresas de consultoría diseños de proyectos de

obras civiles y/o

edificaciones)

Estudio y análisis de

metodologías seleccionadas aplicables en los procesos de

gerencia, las cuales se puedan

aplicar a las empresas de consultoría de diseño de

proyectos de obra civiles y/o edificaciones

Aplicación de metodología a un caso de estudio

Verificar los resultados obtenidos con cada una de las frases anteriores para

la implementación metodológica seleccionada, para la gestión de

proyectos de consultoría diseño de

proyectos de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un caso de

estudio ESTACION DE POLICIA

Elaboración de guía de

Procedimientos para el modelo gerencial y operativo de una empresa de consultoría de

diseño de obras civiles y/o edificaciones, aplicado a un

caso de estudio ESTACION DE POLICIA

-Aplicación de

Instrumentos y herramienta de consulta (Aplicación de entrevista)

Análisis de Resultados

Aplicación de herramienta

DOFA

Identificación de la

metodología a utilizar, que

mejor se adapte a la empresa

de consultoría de Diseños de

proyectos de obra civiles y/o

edificaciones

Criterios de evaluación por

parte de las empresas

consultoras para la estructura

organizacional y operativa para

la ejecución de proyectos

Ejecución y Funcionamiento de

la metodología aplicar

Definición estructura

organizacional del propósito (roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes

del proyecto)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

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3.2 INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS Encuestas y entrevistas con la Gerencia General, junto a los profesionales de cada especialidad para la realización de los proyectos, estas indicarán el estado actual de la empresa y las acciones realizadas frente a la conformación y dirección gerencial de los proyectos y las metas planteadas. Las lecciones aprendidas serán descritas como materia de cada área del conocimiento a desarrollar. 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA Teniendo en cuenta que la empresa FS ARQUITECTURA Y DISEÑOS y el Proyecto Estación de policía en la comuna 14 El Poblado - Medellín, caso de estudio, tiene una población que involucra a empleados, obras en ejecución, tiempos de ejecución. Entonces la muestra es de 28 personas para un nivel de confianza del 95%.

Figura 6. Calculo tamaño de la muestra

Fuente. Elaboración propia a partir de datos obtenidos de Internet: SURVEY MONKEY. Calculadora del tamaño de muestra. [en línea]. Bogotá: El sitio [citado 12, febrero, 2020]. Disponible en Internet: < URL https://es.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/>

Esta investigación es de tipo académico, ya que el método investigará la reorganización y presentará la reorientación empresarial, esperando los resultados más eficaces que permita dirigirlos hacia un enfoque gerencial y de dirección de proyectos de una empresa de consultoría de obras civiles y/o edificaciones, fortaleciendo la representación empresarial en los negocios, gestionando una mejora administrativa que perfeccione costos, personal y recursos, creando un ambienten de trabajo agradable con el propósito de mejorar la sede principal en donde la eficiencia en la organización de los proyectos sea el factor principal para el perfeccionamiento.

39

3.4 ALCANCE Y LIMITACIONES El presente proyecto tiene como alcance establecer una metodología para la gestión de proyectos de la empresa FS ARQUITECTURA Y DISEÑOS, establecida en el perfeccionamiento de los procesos en la etapa de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control dentro de las áreas del conocimiento para la misión y la gestión de Integración de los interesados del proyecto y mejoramiento del alcance. 3.5 CRONOGRAMA Una vez determinado el cronograma, se han detallado los siguientes costos para el desarrollo del proyecto (ver figura 7)

40

Figura 7. Cronograma

Fuente: Elaboración Propia

41

3.6 PRESUPUESTO Una vez determinado el cronograma o programación, se han detallado los siguientes precios para el desarrollo del proyecto:

Cuadro 1. Presupuesto Presupuesto Para Desarrollo Del Proyecto

No. Item Und Cantidad Valor unitario Valor parcial

Recursos Propios

1 Investigador principal 1 (1 profesional Cat. 5)

Días 90 70.000 6.300.000

2 Investigador principal 2 (1 profesional Cat. 5)

Días 90 70.000 6.300.000

3 Fotocopias Global 1 180.000 180.000

4 Impresiones Global 1 216.000 216.000

5 Papelería (papeles, Cds, esferos, USB)

Global 1 180.000 180.000

6 Documentos investigativos de consulta

Un 3 126.000 378.000

7 Transporte Aéreo Un 4 220.000 880.000

8 Transporte Terrestre Un 20 20.000 400.000

9 Computador para elaboración de documentos

Días 90 10.500 945.000

Subtotales estudiantes

15.779.000

Recursos PUJ

1 Director de tesis (1 profesional Cat. 1)

Días 10 48.185 481.853

2 Documentos investigativos de consulta

Un 2 126.000 252.000

Subtotal $ 733.853 TOTAL $ 16.512.853

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 2. Experiencia profesional Investigadores Año título

Arquitecto Años de

experiencia Especializaciones Experiencia Especifica

años en Consultorías

Cesar Alfonso Fuenmayor Siado

2.000 19 0 6

Francisco Ovidio Murillo Valencia

2.006 13 0 6

Fuente: Elaboración propia

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4. PRODUCTO A ENTREGAR Los documentos de nuestro proyecto para la investigación de tipo académico son:

Cuadro 3. Documentos a entregar Proyecto Documento en Word

Presentación Power Point

Formatos y plantillas bajo la metodología seleccionada

Documento en Word

Proyecto de grado Documento en Word

Articulo En el desarrollo del Proyecto Fuente: Elaboración propia

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5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS En este trabajo de grado con fin educativo, se realizó un análisis de las metodologías más comunes aplicadas a procesos de gerencias donde se consiguió como resultado y se decidió que una sola metodología no es ideal para el desarrollo de los proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones, por eso se estableció un hibrido entre la metodología PMBOK enfocada en las fases de iniciación, planificación, control y cierre; y la metodología BIM enfocada en la fase de ejecución de los diseños, haciendo énfasis en un único modelo BIM interdisciplinar, de forma colaborativa y concurrente, construido de forma simultánea por cada una de las disciplinas que participan en el desarrollo de este tipo de proyecto. En este sentido, se pudo establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la empresa, donde se evidenció el gran potencial que tiene la organización en el desarrollo de los proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones, donde se detectó de qué forma experimental y basándose en las lecciones aprendidas o juicio de expertos, se están desarrollando los proyectos. Con la implementación de la metodología propuesta en este documento, se le suministra un manual o guía a la empresa para que los proyectos de esta índole se puedan estructurar, desarrollar y culminar de forma eficiente, que se ejecuten dentro de los plazos contractuales y por ende que sean rentables, que generen al cliente satisfacción y confiabilidad, bajo los conceptos de agilidad, calidad de los productos entregados y cumplimiento. Como resultado final y no menos importante, se establece una estructura organizacional (reingeniería) con la cual debe contar la organización para que la metodología propuesta al momento de la aplicación funcione en todas las fases del proyecto que detallando los cargos y roles de cada individuo participante con su función y aporte dentro del grupo de trabajo, dando se resalta la importancia de la fase de ejecución bajo la metodología BIM y la función destacada a cumplir por el coordinador BIM que de su desempeño depende en gran medida el éxito de esta fase fundamental en la línea de desarrollo de los proyectos consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones. 5.1 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS Se identificó que la combinación de dos metodologías de gerencia como son PMBOK y BIM, permiten la obtención de mejores resultados y solucionan cuellos de botella en el desarrollo de los proyectos de consultoría de obras civiles y/o edificaciones, pues se genera una alternativa para la empresa que en futuros proyectos pueda permitirse desarrollarlos basándose en los principios de estas buenas prácticas gerenciales, que con la aplicación de esta metodología pueda tener un desempeño más eficiente, tener el mínimo de reprocesos, tener herramienta de juicio que permitan tomar las decisiones más acertadas para el

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progreso de los proyectos y la debida estructuración de estos basándose en procesos insignias como son: inicio, planeación, ejecución, monitoreo, control y cierre, los cuales son el fundamento de la gerencia y son aplicables a los proyectos vida de una persona. La aplicación de este hibrido metodológico gerencial en la organización genera la implementación de cambios necesarios en la confección del equipo interdisciplinar, generado gestión optima de cada participante, tener la oportunidad de nuevos conocimientos para el grupo humano que la conforman, los cuales traerán como consecuencia desarrollos de proyectos de una forma más segura, planeada, eficiente, rentable, exitosa y la satisfacción de todas las partes involucradas. 5.2 COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS RESULTADOS Si a la pregunta de investigación. ¿Si comparamos el cambio que la Empresa de Consultoría F.S.ARQUITECTURA & DISEÑOS para su crecimiento, fundamentados en la forma de dirigir el área de la consultoría de forma empírica, tendría medios de mejorar los indicadores de producción, contando con una metodología eficiente para poder gestionar, la estructuración de los proyectos, comenzando con la Identificación de los Interesados, donde el personal directivo gestiona la integración y determina el alcance del proyecto que impacta de forma efectiva en los grupos para los diferentes procesos de inicio, planificación de procesos , ejecución en la inclusión de la metodología Bim, monitoreo, control y cierre del proceso? De esta forma es evidente que cuando se tiene un proceso metodológico y no de forma experimental; la empresa estaría cumpliendo con el objetivo, la calidad, las metas y el éxito para llevar a la organización a mejores ingresos. Esta decisión adoptada por la empresa, para la realización de una restructuración de los proyectos y la misma gerencia es una exigencia a nivel global para miras a un futuro mejor. 5.3 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIONES Y DIVULGACIÓN

• Biblioteca física y repositorio virtual de la Universidad Católica de Colombia- sede Bogotá. D.C.

• Socialización y capacitación en la empresa objeto de desarrollo del caso de estudio y del trabajo de grado, con el fin de hacer visible el producto, evidenciar los objetivos y resultados del estudio, también con finalidad de que este pueda ser tomado y aplicado a casos iguales o similares.

• Gestión de redes sociales ya que en la actualidad son canales de difusión que alcanza casi todos los rangos de personas relacionadas con la temática desarrollada en este documento.

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• Conferencias y ponencias en la cual se tenga el interés de conocer nuestra investigación.

5.4 ELABORAR UN ANÁLISIS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA DE DISEÑOS DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UN CASO DE ESTUDIO. Para la elaboración y análisis del funcionamiento de las empresas de consultoría de diseños, se deben entender ciertas definiciones y hacia donde están enfocadas, ya que el significado de consultoría es variado, dependiendo de su enfoque. Este trabajo en particular se orienta a las consultorías de diseño de proyectos de obras civiles en un escaso especifico a tratar. 5.4.1 Definición consultorías de diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. Para contextualizar la investigación es necesario entender el concepto del tema central. Para lo cual se toma la definición de la consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones.

Para efectos de lo dispuesto en el artículo 1.2.4.10.3 del presente decreto se entiende por contrato de consultoría en ingeniería de proyectos de infraestructura y edificaciones aquel que sea celebrado por personas naturales o jurídicas de derecho público o privado referidos a los estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión, estudios de diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos específicos, así como las asesorías técnicas de coordinación, control y supervisión de proyectos de infraestructura y edificaciones. Son también contratos de consultoría en ingeniería de proyectos de infraestructura y edificaciones los que tienen por objeto la interventoría, asesoría, gerencia de obra o de proyectos, dirección, programación y la ejecución de diseños, planos, anteproyectos y proyectos en infraestructura y edificaciones.53

La consultoría es un servicio de asesoría especializada e independiente al que recurren las empresas en diferentes industrias con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas de negocio o necesidades empresariales, que se sustenta en la innovación, la experiencia, el conocimiento, las habilidades de los profesionales, los métodos y las herramientas. 54 Después realizar las investigaciones pertinentes, se realiza un análisis de algunas empresas que estarían al mismo nivel de los servicios prestados, con el que se

53 ICICAT. Artículo 1.2.4.10.4. Definición de consultoría en ingeniería de proyectos de infraestructura y edificaciones. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.icicat.co/normatividad/impuestos/dut/libro-primero/item/1815-articulo-1-2-4-10-4-definicion-de-consultoria-en-ingenieria-de-proyectos-de-infraestructura-y-edificaciones> 54 PWC INTERAMERICANAS. ¿Qué es Consultoría? . [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.pwc.com/ia/es/carreras/consultoria.html>

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permite comprender más a fondo el entorno competitivo en el que podría tener entrada un nuevo negocio. Ahora bien, el estudio del entorno a un nivel específico se ajustará en las relaciones de las empresas con los clientes nuevos y las nuevas estrategias que se identificarán como metodologías, las cuales se mejorarán para afrontar a los competidores que hay en el sector de las empresas de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. El análisis de la competencia se completará analizando cómo se distribuyen las empresas del sector en Bogotá, ya que el objetivo final es determinar la posible implantación de una método ágil y secuencial para que estas no sufran reveses, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas. Con todo ello, y una vez obtenida una visión general del sector, se podrá perfeccionar y justificar la posibilidad de establecer una reingeniería de la empresa y tantear las estrategias a seguir e implantación de la misma, así como el posicionamiento en el mercado ante las demás empresas con la misma actividad. En resumen, la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que presta ayuda a gerentes y organizaciones para alcanzar los fines y objetivos de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, la mejora del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios 55 5.4.2 Antecedentes en el sector de la consultoría de proyectos de diseños de obras civiles y/o edificaciones. La consultoría surge inicialmente en el ámbito de las empresas durante la revolución industrial, debido al surgimiento de las fábricas modernas bajo las ideas de la organización científica del trabajo y de la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Para entender el problema operativo para el desarrollo de los proyectos de consultoría de diseño, es necesario conocer la metodología o el seguimiento que se realiza en la ejecución de un proceso de este tipo, como el expuesto en este documento y su caso en mención y que presentó diversas adversidades en el proceso de elaboración de los diseños. En la preparación de los proyectos se ha tratado de identificar y definir las actividades en donde las empresas de consultoría tienden a resolver problemas en común; en el cual, se busca que, con modelos gerenciales, se eliminen total o parcialmente dichos inconvenientes de forma rápida y eficiente.

55 NAVARRO, Ester. Análisis del sector de la consultoría base para definir la posible estrategia de implantación de nuevas empresas consultoras en el entorno de la comunidad valenciana. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/88689/TFC%20ESTER%20NAVARRO%20CANO%20VERSI%C3%93N%20FINAL.pdf?sequence=1>

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La necesidad de realizar una metodología más asertiva para el caso de estudio: estación de policía en la comuna 14, El Poblado – Medellín, se mencionará en el trascurso de este trabajo, la cual ha sido estudiada en casos exteriorizados en las diferentes empresas directamente relacionadas. Tal documentación recomienda que se fortalezca la capacidad operativa para identificar formular y ejecutar los proyectos; y así, se pueda tener mejor productividad y recompensa, la cual se verá reflejada en un mejor flujo de inversión por parte de la gerencia. 5.4.3 Tipos de empresa de consultorías. Para que se entienda por qué las consultorías deben ser contratadas, se debe exponer y mostrar los distintos servicios que se brinda por parte de la consultoría; ya que, estas vienen a emitir el análisis y solución de los problemas que limitan y restringen el ejercicio de las empresas; en este sentido se cita a José Flores, el cual manifiesta sobre su documento de investigación:

Abstract. The present work develops a methodological proposal that considers the key factors to take into account for the efficient development of a strategic consultancy process that supports the top business management. For this purpose, an alignment scheme that is based on a systemic business approach and based on cause and effect criteria among the areas that make up an organization has been proposed56 El presente trabajo desarrolla una propuesta metodológica que considera los factores clave a tener en cuenta para el desarrollo eficiente de un proceso de consultoría estratégica que respalde la alta gestión empresarial. Para este propósito, se ha propuesto un esquema de alineación basado en un enfoque comercial sistémico y basado en criterios de causa y efecto entre las áreas que

conforman una organización.57 De acuerdo a lo anterior y al enfoque comercial, se pretende resaltar que la consultoría como tal, es una estrategia de venta para las empresas, exteriorizando así su potencial de desarrollo comercial hacia el cliente como son: - Servicios de asesoría. En este caso, el profesional se encarga de apoyar al emprendedor mediante sugerencias sustentadas por sus conocimientos, trazando un plan de acción, planificando estrategias que van a ser manejadas y ejecutadas en conjunto por ambas partes. El asesor es el profesional que tiene conocimientos legales, administrativos, fiscales y contables. Su principal tarea es acompañar a todo tipo de negocios, empresas o autónomos para analizar sus cuentas y evaluar el rendimiento del

56 FLORES, José. Strategic alignment scheme: A theoretical perspective from business consulting and applied management. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: http://ojs.unemi.edu.ec/index.php/cienciaunemi/article/view/826> 57 Ibid.,p.2

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negocio. Mediante la asesoría de empresas o autónomos, el asesor prepara los documentos fiscales y contables del negocio y los presenta a la administración, analiza las cuentas del negocio y hace previsiones que aseguren el crecimiento de la empresa o de la actividad del autónomo. En cambio, a diferencia de la asesoría, la consultoría es un servicio puntual. Cuando hay un problema en la empresa que requiere un análisis a fondo, es el consultor quien acude al negocio y se encarga de hacer una revisión y dar las pautas para remediar el problema. El consultor no tiene una perspectiva histórica de la empresa ni hace seguimiento del negocio. Se trata de un servicio puntual, generalmente para empresas, en la que se evalúa un departamento o toda la empresa con el fin de definir unas pautas que ayuden a solucionar una problemática en el negocio. 58 - Servicio de auditoría. Los servicios de auditoria buscan proporcionarle a quien contrate, una visión crítica de los sistemas que surja de un examen sistemático en los procesos y servicios de la compañía. Al respecto, Ovidijus Jurevicios, manifiesta:

The audits make it possible to create benchmarks that make it easier to know the results obtained in the exercise of the order, through the comparison between the indicator and the standard raised, with the management index that is a managerial unit of measure, which consents to evaluate performance from the analysis of goals, responsibilities and resources used.59 Las auditorias posibilitan la creación de referentes que facilitan conocer los resultados obtenidos en el ejercicio del encargo, a través de la comparación entre el indicador y el estándar planteado, con el índice de gestión que es una unidad de medida gerencial, que consiente evaluar el desempeño desde el análisis de metas, responsabilidades y recursos utilizados60

- Servicio de asistencia técnica. Para el juicio de los investigadores del presente documento y a través de las investigaciones en esta tesis, el servicio de asistencia técnica es la cualidad de prestar un servicio en diferentes áreas con un grupo de profesionales prácticos, los cuales son requeridos por el área administrativa, gerentes o directores de empresas y funcionarios dependientes cuando la empresa atraviesa por una innegable dificultad, relacionada con el área administrativa, organizacional y operacional. Es muy semejante mas no igual, a un sistema de control interno pero enfocado metodologías para llegar a la eficiencia operacional.

58 DOBAÑO, Roger. ¿Cuál es la diferencia entre asesoría y consultoría para la empresa? [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://getquipu.com/blog/diferencia-entre-asesoria-y-consultoria-empresa/> 59, JUREVICIOS, Ovidijus. Benchmarking. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 11, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: http://eds.a.ebscohost.com.ucatolica.basesdedatosezproxy.com/eds/detail/detail?vid=40&sid=1d486e21-8efc-4de2-a13a-96e60eab11f1%40sdc-v-sessmgr01&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=141222895&db=edb> 60 Ibid.,p.5.

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Figura 8. Proceso

Fuente: Elaboración Propia

Conocimientos tecnológicos a problemas de esta misma cualidad. Este servicio normalmente se aplica mediante la capacitación del personal de la empresa sobre los problemas técnicos que puedan ocurrir. Por esta razón, en los servicios ofrecidos es que recae la importancia de la contratación, detectar y resolver problemas es fundamental para el progreso del negocio.61 - Consultorías de diseños de edificaciones y obras civil. La consultoría de diseños está inmersa en la construcción de obra, es importante analizar la viabilidad y las causas existentes de las condiciones bajo las cuales las consultorías de diseño son lucrativas y agiles, identificando la estructura organizacional administrativa e incluso el área jurídica de una empresa legalmente constituida enfocada en este tipo de procesos de consultoría que genera en el cliente una satisfacción y confiabilidad, bajo el concepto de agilidad y rentabilidad en los procesos de entrega y cumplimiento. - Consultorías en logística. El origen de la logística. Etimológicamente hablando, la palabra “logística” deriva de la expresión “logístikos”, acepción ya utilizada en el siglo VII A.C., significando “diestro en el cálculo” o simplemente “saber calcular”. Primero los griegos emplearon el término con un sentido de “hacer algo lógico”, luego los romanos en el año 489 A.C., lo emplearon para referirse a la administración de los ejércitos y para designar a los científicos médicos que explicaban sus teorías basadas en la observación. Sin embargo, sería el tratadista suizo Antoine – Henri Jomini, el que se llevaría los créditos, en instalar por primera vez, una dimensión conceptual moderna, gracias a sus estudios del arte de la guerra, en la época napoleónica que incorporaban ideas como “Líneas

61 LÓPEZ, Ángel. Conoce los principales tipos de consultoría en las que tu negocio puede invertir para explotar su potencial [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://rockcontent.com/es/blog/tipos-de-consultoria/>

SEGUIMIENTO

CAPACITACION COORDINADOR DE NUEVOS PROYECTOS

METODO

MANUAL ADMINISTRATIVO NORMA JUDICIAL

ADMINISTRACION

DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS SISTEMA INTERVENCION

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estratégicas”, “Puntos claves” entre otras.62 - Consultorías en comunicaciones. Se encarga de mejorar el flujo de comunicación entre los diferentes procesos de una organización, ya sean de forma jerárquica o a niveles internos o externos de la empresa, fomentando, de esta forma, el desarrollo organizacional en todos los niveles de la compañía.63. Lo anterior lo argumenta Sierra, cuando menciona:

El sector de la comunicación corporativa y las relaciones públicas es una rama de actividad que está en auge en el sistema empresarial actual. El objetivo que se propone es describir las características y servicios de las principales agencias de comunicación y consultores que operan en España, así como conocer el perfil de sus profesionales. Método. Para abordar los objetivos ha sido una revisión de los sitios web de estas empresas y una encuesta de sus profesionales. Resultados Los datos muestran que es un sector en crecimiento con alta especialización en el que las mujeres están muy presentes en el personal de sus empresas. Aunque los consultores tienen una alta calificación, no existe un perfil homogéneo que los caracterice. Conclusiones El sector tiene una evolución continua y requiere profesionales con alta capacitación para desarrollar servicios especializados y específicos, especialmente en el área digital. © 2018, Universidad de La Laguna. Todos los derechos reservados.64

- Consultorías en área contable y legal. La parte contable ofrece al conductor de la sociedad, el juicio para lograr una mejor vigilancia en el manejo de la compañía. Es la que brinda distintos tipos de recomendaciones jurídicas a la empresa, ya sean contractuales, mercantilistas, civiles o penales. La empresa debe estar ajustada al marco legal que la regula, de lo contrario, resultaría imposible que pudiese operar.65 5.5 DESCRIPCIÓN CASO DE ESTUDIO F.S. Arquitectura y Diseños es una empresa localizada en la ciudad de Bogotá, orientada a ofrecer soluciones generales en el contorno de prestar servicios en las áreas de Interventoría y consultorías de obras en general, mediante la práctica de prestación de servicios y bajo la modalidad de asesorías e indicaciones según sea el caso, garantizando a sus interesados calidad, garantía, disposición y seguridad

62FLORES. Elizabeth. Logística empresarial: un tema vital. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/4626/floresaguilar.pdf?sequence=1> 63 LÓPEZ, Op. cit., p.3 64 SIERRA, Martha. El desarrollo de la Comunicación Corporativa y su influencia en la creación de la Identidad Corporativa. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/15312/TFG001483.pdf?sequence=1&isAllowed=y> 65 LÓPEZ, Op. cit., p.3.

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en sus métodos y técnicas de agilidad. F.S. Arquitectura & Diseños fue instituida legalmente en el año 2020. Por efecto de protección de datos se le ha dado el nombre antes mencionado. El dueño y fundador de la empresa cuenta con más de 14 años de trayectoria en el área de diseños arquitectónicos y especialidades complementarias con dedicación a la interventoría y consultoría de proyectos. Su recorrido en el área de la consultoría iniciado en el año 2014, conto con contratistas de diseños de obra civil como persona autónoma. Ha realizado proyectos en diferentes capitales y municipios de Colombia, entre los lugares más particulares se encuentra las ciudades de Pereira, Soacha, Mercede Norte de Santander y la ciudad de Medellín. Los proyectos fueron ejecutados entre los periodos del 2014 y 2017, en estos lugares se realizaron los diseños de las estaciones de policía de gran impacto para la comunidad, también se identificaron dos mega proyectos elaborados en las ciudades de Neiva y Santa Marta donde se evidencia los diseños de las edificaciones de los comandos de Policía de la metropolitana y el comando de Policía departamental de estas dos ciudades, esto entre los años 2016 y 2018, siendo así y teniendo como cliente número uno la Policía Nacional de Colombia. Inmerso en esos periodos se realizaron diferentes proyectos de consultoría con entidades locales como el IDRD, Fontour, La Secretaria de Seguridad de Bogotá, La Secretaria de Seguridad de Medellín, Ministerio de Minas y Energía, Armada Nacional de Colombia y diferentes entes gubernamentales. Otros proyectos que se han ejecutado con menor impacto son las contrataciones de interventoría y algunas consultorías, que ocupan un menor tiempo de trabajo de los profesionales y establecieron una menor ocupación por parte de estos. Cuenta con una sede administrativa en la ciudad de Bogotá y la integra un equipo de profesionales, técnicos competentes en diseños de edificaciones de obras civiles, de los cuales cinco son de planta fija (Representante legal, Secretaria de gerencia, Ingeniero Civil, Arquitecto, Mensajera), por otro lado, el número de operarios de contratación por prestación de servicios (Ingeniero Estructural, Ingeniero Mecánico, Ingeniero Eléctrico, Ingeniero Ambiental, Ingeniero Hidrosanitario. ) estos profesionales puede cambiar de acuerdo a los proyectos que se encuentre en ejecución. A la fecha hay diversos proyectos de consultoría e interventoría en ejecución como son los diseños y puesta en funcionamiento del parqueadero de Monserrate, Interventoría técnica, administrativa, jurídica, financiera y ambiental al contrato obras de adecuación, mejoramiento y mantenimiento correctivo de las plantas físicas, así como la adecuación y/o mejoramiento de comedores escolares de los colegios distritales, con el fin de atender los requerimientos y necesidades en términos de infraestructura para la prestación del servicio educativo.

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El objeto del caso de estudio es la elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnico y complementarios para la construcción de la estación de policía de la comuna 14, El Poblado, cuya unidad contratante fue la Secretaria de Seguridad y Convivencia de Medellín, en la modalidad de concurso de méritos, causal Concurso abierto, proceso 20003930. La necesidad de este proyecto es dado que el inmueble donde funciona actualmente esta estación de policía se encuentra muy averiado en su aspecto físico y funcional como daños estructurales en columnas, tales como grietas diagonales causadas por cortante y/o torsión, grietas verticales, desprendimiento del recubrimiento, el cual no cumple con la normatividad sismo resistentes que rigen en el país y no cumple ni con la capacidad ni las especificaciones técnicas de construcción demandadas para la atención del sector, dado su alto grado de desarrollo demográfico e inmobiliario. El no contar con unas instalaciones apropiadas para alojar a los servidores públicos asignados a esta estación, genera inseguridad de salud ocupacional para sus ocupantes, servidores y transeúntes, creando traumatismo en el servicio de policía que se presta en el sector y en la ciudad, arrojando como resultado la minimización de la confiabilidad y credibilidad de la institución. El edificio objeto de este estudio, de acuerdo a lo solicitado por la entidad contratante, debe ser aproximadamente 3.645.98 m2 de área construida. El terreno donde se desarrollará el proyecto pertenece al municipio de Medellín, con un área aproximada de 2.300 m2. El proyecto debe contener diseño arquitectónico, detalles arquitectónicos, diseño estructural, diseño de elementos no estructurales, estudio de suelos, levantamiento topográfico, diseño de sistema bioclimático y/o ventilación mecánica, diseño hidrosanitario, red de gas, red contra incendio y agua lluvias, diseño de instalaciones de gas, diseño de seguridad electrónica, diseño eléctrico, voz y datos, iluminación, seguridad y control, diseño de instalaciones mecánicas, estudio de movilidad, programación de obra y especificaciones técnicas y presupuesto.

Para dar cumplimiento al objeto aquí planteado y garantizar la correcta elaboración de los estudios y diseños, se realizarán, entre otras, las siguientes actividades:

• Realización completa, ajustada a las normas y con entrega de productos terminados de los estudios y diseños requeridos para obtención de la licencia y todos los permisos para construcción de la estación de policía comuna 14 POBLADO y en general todas las actividades requeridas para la posterior ejecución de las obras de construcción, como visitas promedios a comité, solución a dudas del constructor y acompañamiento arquitectónico y técnico considerado como usual en el desarrollo de un proyecto.

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• Gestión ambiental, según reglamentación del área metropolitana del Valle de Aburra.

• Gestión de licenciamiento, esto es, solicitudes, tramites y obtención de permisos y licencias requeridas ante entidades competentes y necesarias para la ejecución del contrato de construcción.

• Cualquier otro tramite requerido para la obtención de la licencia y posterior construcción y recibo de la estación 66

5.6 PROCESOS DE OBTENCIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS Para obtención de datos certeros que aporte en la presente investigación, se escogió realizar una encuesta para surtir de insumos a una matriz DOFA, ya que esta es un instrumento viable para realizar análisis organizacional en relación con los factores que pueden determinar el éxito y el cumplimiento de los objetivos de las empresas, también es una alternativa que permite elaborar un análisis profundo acerca de los factores interno y externos que afecta a la organización. Así mismo ésta contiene procesos de evaluación que permite evidenciar los factores internos y externos de la empresa, además admite tener un orden lógico para analizar sistemáticamente cada uno de los sectores y componentes que afecta a la organización. De igual forma reconoce comprender la existencia del orden lógico de ese análisis sistemático, el cual genera un marco de referencia para revisar las estrategias, posición y dirección de la empresa, propuestas de negocios o ideas de trabajos que se están analizando. Es una herramienta que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización, que como propósito final ayuda para la toma de decisiones que es la labor principal de la gerencia, ya estimula a pensar proactivamente en lugar de las comunes reacciones instintivas. En cuanto al análisis interno comprende las debilidades y fortalezas de la empresa u organización, el análisis externo comprende las oportunidades y amenazas a las cuales se expone la empresa. La encuesta cuenta con un cuestionario de 16 preguntas muy puntales, las cuales son de respuesta de selección múltiple, de escoger una (1) entre cinco (5) opciones y una de afirmación o negación, que se realizara a las personas de la empresa que

66 SECOP.1. Detalle del Proceso Número: 00020003930. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.contratos.gov.co/consultas/detalleProceso.do?numConstancia=17-15-6505006>

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están inmersas en la sección de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, la cual se encontrara anexa de este documento. 5.7 MODELOS DE GESTIÓN QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS. Partiendo de que los modelos de gerencial generalmente cuentan con pasos a seguir como son: la planificación, organización, dirección, coordinación y control, estos no son bien interpretados ni ejecutados por los profesionales a cargo de cada labor, arrojando como resultado que estos proyectos se empantanen en su desarrollo y afecten la estructura económica, financiera y técnica de la empresa. En el desarrollo de la presente investigación, se ha evidenciado que las empresas de consultoría en diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, en general carecen y poco invierten en constituir un modelo de gestión que garantice el buen funcionamiento de su grupo de trabajo y que permita llevar a cabo exitosamente este tipo de labor, es frecuente encontrar proyectos de esta índole que presentan diversos cuellos de botellas que tardan solucionar, lo lleva a que los tiempos contractuales no se cumplen, obligándose a la solicitud de prórrogas que afectan e inciden en la rentabilidad y viabilidad económica de las empresas, en escenarios mayúsculos conllevan a las multas y sanciones que haya lugar. F.S Arquitectura & Diseño a la fecha no posee un modelo de gestión que facilite la revisión o seguimiento íntegro a cualquier proyecto, como modelo gerencial y operativo para el desarrollo de proyectos de consultoría de diseño de obras civiles y/o edificaciones, caso de estudio: estación de policía en la comuna 14 el poblado - Medellín. 5.8 METODOLOGÍAS QUE APLICAN Una metodología específica para este tipo de proyectos en empresas de consultoría no las aplica; entre las más conocidas metodologías se identifican PMBOOK, PRINCE II, LEAN CONSTRUCTION ENTERPRISE y BIM (Building Information Modeling). 5.9 TECNOLOGÍAS IMPLEMENTADAS En el campo que es objeto la presente investigación, las consultorías de diseño de obras civiles y/o edificaciones en Colombia se enfocan en la dotación de programas tradicionales de diseño como lo es AutoCAD en sus versiones más recientes, ya que este programa es el más habitual entre los especialistas que normalmente participan en la elaboración de los diseños. En la especialidad de arquitectura es una de las que más variedad presenta en cuanto a la utilización de programas como: Autocad, Arqchicad, Revit, 3ds Max, Sketchup, Rhinoceros 3d Y Lumion entre las comerciales y conocidas. En cuanto a la disciplina del cálculo estructural se identifica software como: ETABS, SAP, RCB, STAAD, CYPECAD entre las más

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frecuentes. Pese a la utilización de estos apoyos tecnológicos, los cuales son frecuentes y habituales, las empresas presentan inconvenientes mayúsculos al momento de interpolar, unir o articular los diseños de cada una de las disciplinas en uno solo, con frecuencia se identifican casos en que las redes sanitarias e hidráulicas y estructurales se obstruyen o se colisionan, por lo cual el trabajo elaborado por cada uno de los especialistas presenta retrasos en los seguimientos de control. En la actualidad la tendencia es la implementación de BIM (Building Information Modeling), aclarando que no es solo un software, BIM es un método de trabajo que se define en el contexto de la cultura colaborativa y de la práctica integrada, y supone una profunda transformación que afecta a todos los procesos de diseño, constructivos y de gestión de activos que hemos conocido hasta ahora. 5.10 HERRAMIENTAS DE DISEÑO Aunque las computadoras, el microprocesador, el teclado y el mouse reemplazaron las herramientas simples de diseño y alteraron para siempre el modo de trabajar de los diseñadores, aun las empresas de consultoría dejan espacio para el equipo de dibujo, las computadoras portátiles equipadas con la próxima generación de herramientas de diseño, así como una almohadilla de dibujo, un juego de lápices y una regla, aun son herramientas empleadas y de ayuda para elaborar proyectos bien diseñados. Las empresas en general cuentan con herramientas y equipos de diseño adecuado como son: computadores compatibles con los softwares de diseño de las diferentes especialidades, mesas de dibujo, plotters, impresoras, juego completo de reglas y escuadras, escalímetros, compas, juego de marcadores, lápices y rapidografos, etc. 5.11 RESULTADOS Y ESTRUCTURA DE DATOS A TRAVÉS DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE CONSULTA La encuesta cuenta con un cuestionario de 16 preguntas muy puntales, las cuales son de respuesta de selección múltiple, de escoger una (1) entre cinco (5) opciones y una de afirmación o negación. Las preguntas se realizaron a las personas de la empresa que forman parte en el área de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, en donde las respuestas a esta encuesta se encontrarán en el anexo de este documento. Con este insumo se realizó una matriz DOFA basados en los resultados obtenidos, por lo que se obtuvo la siguiente información:

• La consultoría en diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones como principal fuente de trabajo en la empresa.

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Gráfica 1. Tipo de consultoría

Fuente: Elaboración propia

No se tiene claro para los integrantes del equipo consultor la estrategia para el desarrollo de estos proyectos, ya que entre las opciones de baja cuantificación se suma un porcentaje del 58.10%, de poco conocimiento de dicha estrategia.

Gráfica 2. Diseño estratégico en la empresa

Fuente: Elaboración propia

Los integrantes de la empresa desconocen el modelo de gestión, negocio y competencia de la empresa, ya que entre las opciones de baja cuantificación se suma un porcentaje del 54.8%.

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Gráfica 3. Modelo de negocio

Fuente: Elaboración propia

Los profesionales del equipo de consultoría participan con el equipo directivo en la creación de la estrategia para el proyecto a desarrollar, ya que entre las opciones de alta cuantificación se suma un porcentaje del 54.8%.

Gráfica 4. Personal operativo

Fuente: Elaboración propia

Los profesionales del equipo de consultoría en su gran mayoría, aplican metodología BIM para el desarrollo de proyectos de esta índole, ya que esta opción tiene cuantificación 58.1%.

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Gráfica 5. Metodologías de la gerencia de proyectos

Fuente: Elaboración propia

El personal de la empresa que participa en el desarrollo de los proyectos de consultoría, no tiene definido los resultados que se quieren alcanzar en las áreas de trabajo implícitas en este tipo de proyectos, ya que entre las opciones de baja cuantificación se suma un porcentaje del 61.30%.

Gráfica 6. Resultados por área de trabajo

Fuente: Elaboración propia

No es claro para el equipo de consultoría de diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones las acciones y tiempos para alcanzar los objetivos, ya que entre las opciones de baja cuantificación se suma un porcentaje del 48.40%.

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Gráfica 7. Definiciones de tiempos y acciones

Fuente: Elaboración propia

La empresa tiene definida las funciones de cada una de las áreas y personas para cumplir con los objetivos, ya que entre las opciones de alta cuantificación se suma un porcentaje del 77.40%.

Gráfica 8. Funciones de cada área y personas

Fuente: Elaboración propia

Son frecuentes los errores e incumplimientos en el desarrollo de este tipo de proyectos de diseños de obras civiles y/o edificaciones, ya que entre las opciones de alta cuantificación se suma un porcentaje del 54.80%.

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Gráfica 9. Detección de errores

Fuente: Elaboración propia

La empresa es competente para la implementación de metodologías agiles para el desarrollo de los proyectos de diseño de obras civiles y/o edificaciones, ya que esta opción tiene cuantificación 51.60%.

Gráfica 10. Capacidad de la compañía en el desarrollo de metodologías

Fuente: Elaboración propia

La empresa debe mejorar en la implementación de herramientas, equipos y tecnología para el desarrollo de estas consultorías, ya que los resultados de priman las opciones regular, malo y falta de actualización entre ellas suman el 61.30%.

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Gráfica 11. Disposición de herramientas, equipos y tecnologías

Fuente: Elaboración propia

La empresa cuenta con la estructura organizacional para el desarrollo de estos proyectos de consultoría, ya que entre las opciones de alta cuantificación se suma un porcentaje del 67.70%.

Gráfica 12. Estructura organizacional

Fuente: Elaboración propia

El gerente o director contribuye a lograr los resultados u objetivos de los proyectos de este tipo de consultoría, ya que entre las opciones de alta cuantificación suma un porcentaje del 71%.

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Gráfica 13. Logro de resultados

Fuente: Elaboración propia

Los procesos y personas están coordinados para el desarrollo de los proyectos de consultoría de diseño, ya que entre las opciones de alta cuantificación suma un porcentaje del 74.20%.

Gráfica 14. Coordinación de procesos

Fuente: Elaboración propia

La empresa da prioridad a las necesidades diarias antes que a sus objetivos a medio y largo plazo, ya que entre las opciones de alta cuantificación suma un porcentaje del 64.50%.

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Gráfica 15. Distribución de recursos

Fuente: Elaboración propia

La empresa tiene definido un cuadro jerárquico de su funcionamiento.

Gráfica 16. Cuadro de mando integral

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al análisis de la matriz DOFA se pudo clasificar el análisis interno que comprende las debilidades y fortalezas de la empresa u organización y el análisis externo comprende las oportunidades y amenazas a las cuales se expone la empresa, donde se detectaron lo presentado en la siguiente figura

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Figura 9. Matriz – DOFA

Fuente: Elaboración propia

MATRIZ - DOFA

• La consultoría en diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, como principal fuente de trabajo en la empresa. • Los profesionales del equipo de consultoría participan con el equipo directivo en la creación de la estrategia para el proyecto a desarrollar. • La empresa tiene definida las funciones de cada una de las áreas y personas para cumplir con los objetivos. • El gerente o director contribuye a lograr los resultados u objetivos de los proyectos de este tipo de consultoría. • Los procesos y personas están coordinados para el desarrollo de los proyectos de consultoría de diseño. • La empresa tiene definido un cuadro jerárquico de su funcionamiento.

• No se tiene claro para los integrantes del equipo consultor la estrategia para el desarrollo de estos proyectos. • El personal de la empresa que participa en el desarrollo de los proyectos de consultoría, no tiene definido los resultados que se q sugieren alcanzar en las áreas de trabajo implícitas en este tipo de proyectos. • No es claro para el equipo de consultoría de diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones las acciones y tiempos para alcanzar los objetivos. • Son frecuentes los errores e incumplimientos en el desarrollo de este tipo de proyectos de diseños de obras civiles y/o edificaciones. • La empresa debe mejorar en la implementación de herramientas, equipos y tecnología para el desarrollo de estas consultorías. • La empresa da prioridad a las necesidades diarias antes que, a sus objetivos a medio y largo plazo

• Los profesionales del equipo de consultoría en su gran mayoría, aplican metodología BIM para el desarrollo de proyectos de esta índole. • La empresa es competente para la implementación de metodologías agiles para el desarrollo de los proyectos de diseño de obras civiles y/o edificaciones. • La empresa cuenta con la estructura organizacional, para el desarrollo de estos proyectos de consultoría

• Los Integrantes de la empresa desconocen el modelo de gestión,

negocio y competencia de la empresa.

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

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5.12 IMPLEMENTAR LA TÉCNICA PARA LA MISIÓN Y DIRECCIÓN, QUE MEJOR APLIQUE A LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA DE DISEÑOS DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UNO CASO DE ESTUDIO Para el desarrollo de la implantación técnica, la misión y dirección que mejor corresponde a las empresas de consultoría, algunos roles se declaran así mismos operando bajo una base jerárquica. Figura 10. Roles

Fuente: Elaboración propia

- Gerente: como su nombre lo dice es el dueño del proyecto, quien coloca los lineamientos principales. - Consultores: toman un rol importante puesto que son los que muchas veces tienen la decisión en aspectos de diseño de los distintos sistemas instalados y

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deben coordinar el trabajo y diseño con varias áreas. - Arquitecto: dependiendo de la naturaleza del proyecto pueden ser ellos los que mayor peso tengan respecto a aspectos de diseño y su labor. - Contratista: puesto que será el que efectivamente construirá el proyecto, su opinión es altamente importante y determinará qué tan fácilmente se puede construir el proyecto o las dificultades que puedan surgir en su implementación. - Especialistas: son aquellas personas que no forman parte del sistema tradicional y que entran a jugar un papel importante. Esta corta descripción delimita el espacio de acción y la distribución por la que influyen a cada una de las partes interesadas en la función y ejecución del proyecto. Posteriormente de la ejecución del proyecto, es indispensable realizar una valorización del logro y de pérdida en el proyecto caso de estudio. Es prescindible tener una estrategia a un plazo mayor. Con esto los especialistas que conforman el grupo de diseño, entraría en autonomía con el software con cada uno de los procesos y ajustarían los mismos. Para así tener en mente los mejores servicios y ganancias en los proyectos futuros. 5.13 IDENTIFICACIÓN, DESCRIPCIÓN, ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS METODOLOGÍAS SELECCIONADAS APLICABLES EN LOS PROCESOS DE GERENCIA Logramos evidenciar que las empresas de este tipo de consultoría se basan más en la experiencia, las lecciones aprendidas y el juicio de expertos como metodología de trabajo, la cual no reduce su margen de error, no cuentan con una coordinación adecuada que implica hacer reprocesos en la construcción de los entregables y dificultad en superar los cuellos de botella que son propios de los proyectos de diseños de obras civiles y/o edificaciones. Existen diversas metodologías utilizadas para facilitar la revisión o seguimiento de proyectos especiales, ya que no todas las consultorías siguen los mismos parámetros de entrega y seguimiento. Dentro de las metodologías más usadas, se describen cinco que se consideran las más relevantes en los procesos de consultoría.

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Cuadro 4. Los 49 procesos del PMBOK® 6 1. Desarrollar el acta de constitución

del proyecto 2. Identificar a los interesados

Su objetivo permite formalizar el inicio del proyecto estableciendo un nivel de autoridad para el director a lo largo del ciclo del proyecto. En este documento se describen las necesidades, los objetivos y los entregables de manera general, se identifican suposiciones y restricciones y se establecen fechas importantes (hitos) del proyecto

Se debe identificar a aquellos que están participando en el proceso y aquella persona que sea nombrada como administrador. Las personas o grupo de interesados son aquellas cuyos intereses puedan verse afectados de manera positiva o negativa por el proyecto

3. Desarrollar el plan para la dirección

del proyecto. 4. Planificar el involucramiento de los interesados.

Contiene labores para definir, coordinar e integrar todos los procedimientos técnicos y administrativos de las diferentes áreas. 1. Plan de gestión de los interesados. 2. Plan de gestión de las adquisiciones. 3. Plan de gestión de los riesgos. 4. Plan de gestión de las comunicaciones. 5. Plan de gestión de los Recursos humanos. 6. Plan de gestión de la calidad. 7. Plan de gestión de los costos. 8. Plan de gestión del cronograma. 9. Plan de gestión del alcance. 10. Línea base del alcance, tiempo y costos. 11. Plan de gestión de los requisitos. 12. Plan de mejora de los procesos. 13. Plan de gestión de cambios. 14. Plan de gestión de la configuración

Para precisar la misión de los interesados se debe definir la estrategia para comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa forma posibles impactos negativos, se gestionan sus expectativas y requisitos

5. Planificar la gestión del alcance 6. Recopilar los Requisitos

En la misión del alcance se define cómo se llevarán a cabo los métodos del área de conocimiento. Se debe describir cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El alcance del producto son las características y funciones principales del producto, servicio o resultado que será desarrollado por el proyecto. El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar. Consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el producto tenga todas las características y funciones

Los requisitos incluyen

las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y

documentadas del patrocinador, del cliente y de otros

interesados.

Deben estar formalmente documentados y

formalmente aprobados.

Este proceso permite gestionar las expectativas de los interesados y documentar las necesidades para convertirlas en requisitos del proyecto

7. Definir Alcance 8. Crear la EDT/WBS

Los requisitos incluyen:

- Las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y

documentadas del patrocinador, del cliente y de otros

interesados.

Deben estar formalmente documentados y

formalmente aprobados.

Este proceso permite gestionar las expectativas de los

interesados y documentar las necesidades para convertirlas

en requisitos del proyecto.

La EDT/WBS (work breakdown structure) consiste en dividir al proyecto en menores componentes para facilitar la planificación del proyecto, con la EDT/WBS se puede dar una visión estructurada de lo que se debe entregar. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado.

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Cuadro 4 (continua) 9. Planificar la gestión del cronograma 10. Definir las actividades

Los requisitos incluyen: Las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Deben estar formalmente documentados y formalmente aprobados. Este proceso permite gestionar las expectativas de los interesados y documentar las necesidades para convertirlas en requisitos del proyecto.

Los paquetes de trabajo se descomponen en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Con estas actividades se define el cronograma, costos, riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección

11. Secuenciar las actividades 12. Planificar la gestión de los Riesgos

Secuenciar las actividades es determinar las dependencias

entre las actividades identificadas del proyecto.

La secuencia de tareas puede llevarse a cabo mediante la

utilización de un software de gestión de proyectos o

mediante técnicas manuales.

Adelanto (fast tracking): es la cantidad de tiempo (minutos, horas, días, etc.) que una actividad sucesora se puede anticipar respecto a una actividad predecesora. Se representa con un valor negativo. Retraso: consiste en la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se retrasa respecto a una predecesora. El retraso es un tiempo de espera Se representa con un valor positivo. Final a inicio.

Final a final.

Inicio a inicio.

Inicio a fin

Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que define

cómo realizar la identificación, el análisis, la planificación de

respuesta a los riesgos.

La gestión de riesgos busca aumentar la probabilidad y el

impacto de las oportunidades, y disminuir la probabilidad y

el impacto de las amenazas.

Fuente: Gerente profesional de proyectos. Cómo gestionar con éxito su proyecto de

certificación profesional PMP® Juan Francisco Esquembre MBA, PMP José Morales MBA,

PMP.

13. Identificar los Riesgos 14. Realizar los análisis cualitativos de Riesgo

Un riesgo es una situación conocida, que puede ocurrir o no, y que, de ocurrir, afectará la capacidad para cumplir los objetivos del proyecto (si es en negativo será un riesgo, y si es en positivo una oportunidad).

El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados. Así como para realizar otras acciones, como el análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. De este modo, las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del Proyecto de manera efectiva. Pudiendo así, centrándose en los riesgos de alta prioridad.

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Cuadro 4 (continua) 15. Realizar el análisis cuantitativo de Riesgos 16. Planificar la respuesta a los riesgos

Un riesgo es una situación conocida, que puede ocurrir o no, y que, de ocurrir, afectará la capacidad para cumplir los objetivos del proyecto (si es en negativo será un riesgo, y si es en positivo una oportunidad).

Planificar la respuesta a los riesgos consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Es importante en esta etapa asignar a una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos

17. Planificar la gestión de recursos 18. Planificar la gestión de Costo

Planificar la gestión de los recursos humanos es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. También se define como gestionará las relaciones jerárquicas y las fechas de adquisición y liberación del personal.

Planificar la gestión de los costos es establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Los costos deben estar basados en la EDT y los estimados de costos deben hacerlos las personas o recursos que harán luego las tareas. La información histórica y las lecciones aprendidas son entradas clave para mejorar las estimaciones

19. Estimar los Costos 20. Estimar los recursos de las Actividades

Estimar los costos consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Los costos incluyen, entre otros, el personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así como otras categorías especiales, tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el costo de contingencia. Estimación análoga Estimación ascendente Estimación paramétrica

Estimar los recursos de las actividades es en donde se identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar las actividades, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa. Estructura de Desglose de Recursos. Es una estructura jerárquica de TODOS (materiales y humanos) los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. Tipos y cantidades de recursos que requiere cada actividad para ser ejecutada de acuerdo con el alcance. Se debe documentar la cantidad de recursos requeridos y su nivel de disponibilidad.

21. Estimar la duración de las Actividades 22. Desarrollar el cronograma

Estimar la duración de las actividades es identificar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

Desarrollar el cronograma consiste en integrar todas las actividades, secuencias, recursos y duraciones. Se analizan las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El cronograma se suele desarrollar utilizando los siguientes pasos: 1.- La primera vez que se desarrolla el cronograma no se incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se asume recursos ilimitados. El propósito principal es determinar la fecha de finalización pesimista. 2.- La segunda vez que se desarrolla el cronograma se incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se asumen recursos limitados.

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Cuadro 4 (continua) 23. Determinar el presupuesto 24. Planificar la gestión de la calidad

Determinar el presupuesto consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo. El objetivo es establecer una línea base de costos autorizada con la que después se podrá monitorear y controlar el proyecto

Planificar la gestión de la calidad es identificar y documentar los estándares y métricas para que el proyecto demuestre el cumplimiento con los mismos. La calidad se planifica, se diseña y se incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto. La prevención de errores y defectos por medio de la implementación de las auditorías de calidad de manera oportuna, periódica y puntual. Se deben: Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad de la empresa. Establecer métricas para medir la calidad. Revisar la calidad antes de finalizar el entregable. Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo, costo, recursos y riesgos. Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad. Asegurar que se utilice el control integrado de cambios.

25. Planificar la gestión de las comunicaciones 26. Planificar la gestión de las adquisiciones

Planificar la gestión de las comunicaciones es determinar cuáles serán las necesidades y los requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles. Se tiene que garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Planificar la gestión de las adquisiciones es determina qué bienes y servicios deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos internamente por el equipo e proyecto.

Se analiza cuál es el tipo de contrato más conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la documentación necesaria para realizar los pedidos de propuestas.

27. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto 28. Gestionar el conocimiento del proyecto

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es llevar a cabo lo desarrollado en el plan para la dirección del proyecto. Se implementan los cambios aprobados (acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de defectos) y se revisa de manera periódica el impacto de los cambios sobre el proyecto. Se realizan las actividades para cumplir para cumplir con los objetivos del proyecto.

El conocimiento organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto. El conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases

29. Gestionar la participación de los interesados 30. Adquirir recursos

Gestionar la participación de los interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con ellos para satisfacer sus

necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación.

Para adquirir al equipo del proyecto se debe conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto, así como negociar para obtener a los mejores recursos posibles. Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) y conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales.

No adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.

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Cuadro 4 (continua) 31. Desarrollar el equipo 32. Dirigir el equipo

Desarrollar el equipo del proyecto es el momento en el que se mejoran las capacidades individuales y grupales de los miembros del equipo. Por lo tanto, el equipo debe mejorar competencias, cohesión, trabajo en equipo, confianza, interrelaciones, habilidades.

Dirigir el equipo del proyecto implica dar seguimiento del desempeño de los integrantes, requiere retroalimentación y resolución de conflictos o polémicas También se suelen enviar solicitudes de cambio, se actualiza el plan de gestión de los recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización

33. Gestionar las comunicaciones. 34. Efectuar las adquisiciones

Gestionar las comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. El principal objetivo es proporcionar un flujo de comunicación efectiva y eficiente entre el equipo del proyecto y los interesados.

Efectuar las adquisiciones es el proceso de obtener respuestas los proveedores, seleccionarlos y generar contratos. En ocasiones se puede seleccionar a un solo proveedor para bajar costos, sin embargo, en caso que el proveedor no cumpla, el riesgo para el proyecto puede ser alto. Cuando se trabaja con más de un proveedor para una misma tarea, se diversifican los riesgos y si un proveedor no cumple, se reemplaza por otro que está cumpliendo.

35. Gestionar la Calidad 36. Implementar la respuesta a los riesgos

Realizar el aseguramiento de la calidad consiste en verificar que se estén implementando todos los procesos y normas definidas en el plan de calidad.

Se tiene que auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad.

Las actividades son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una organización similar.

Una vez que tenemos acordado un plan de respuesta a los riesgos llega el momento de implementarlo.

Uno de los escenarios más frecuentes cuando gestionamos los riegos en un proyecto es dedicar mucho esfuerzo a los procesos que comprende la planificación, desde identificarlos hasta planificar la respuesta a los mismos, pero… lamentablemente no siempre se implementa la respuesta a los riesgos, por eso este proceso es importante contemplarlo con absoluto rigor

37. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 38. Realizar el control integrado de cambios

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso para dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto respecto a los objetivos de desempeño definidos. Durante este proceso se realiza una comparación del desempeño real contra los que se había planificado. Se identifican nuevos riesgos y se implementan y verifican los cambios formalmente aprobados. Por otro lado, realizar el control integrado de cambios es analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a los entregables y comunicar las decisiones correspondientes. El objetivo es cumplir con las metas de desempeño establecidas

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es el proceso para dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto respecto a los objetivos de desempeño definidos. Durante este proceso se realiza una comparación del desempeño real contra los que se había planificado. Se identifican nuevos riesgos y se implementan y verifican los cambios formalmente aprobados. El objetivo del comité es prevenir cambios innecesarios, de manera habitual el comité está formado por: El Patrocinador del proyecto (tiene voto) El Cliente (tiene voto) El Director del proyecto (sin voto, sólo voz) Proceso de cambios Evaluar el impacto de la modificación o cambio al proyecto. Crear y analizar alternativas. Reunirse con los directivos, interesados internos y patrocinadores para la aprobación o rechazo. Ajustar la línea base y el plan. Notificar a los interesados. Gestionar el proyecto acorde al nuevo plan

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Cuadro 4 (continua) 39. Monitorear el involucramiento de los interesados 40. Controlar el cronograma

Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los stakeholders Gestionar la participación de los interesados - Se realiza en la fase de ejecución - Orientado en involucrar a los stakeholders a través del ciclo de vida del proyecto para garantizar su participación y compromiso Gestionar: - Requisitos y expectativas - Conflictos pendientes y problemas - Comunicación, compromiso y participación Controla la participación de los interesados - Se realiza en la fase de monitoreo y control. Enfocado en mantener o aumentar la eficiencia de las actividades de participación y compromiso - Ajustar las estrategias y planes para lograr la adecuada y activa participación y compromiso

Controlar el cronograma tiene como propósito detectar desviaciones en el cronograma y establecer acciones correctivas y/o preventivas para minimizar el riesgo en el proyecto. Se utilizan dos métricas de valor ganado (EVM) para medir objetivamente el desempeño del cronograma: Índice de desempeño del cronograma (SPI) y la varianza del cronograma (SV). Técnicas y Herramientas Una de las herramientas más importantes que se utilizan en este proceso es la Gestión del valor ganado EVM (Earned Value Management) y sirve para saber: Si hemos gastado más o menos de lo planeado en un momento determinado. Si vamos adelantados en cronograma o atrasados. Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes. Pronosticar el costo total al finalizar el proyecto teniendo como referencia el trabajo ya realizado hasta cierta fecha.

41. Control de Costo 42. Monitorear las comunicaciones

Controlar los costos es detectar desviaciones a la línea base de costos para que el equipo de trabajo pueda implementar acciones correctivas y minimizar el riesgo del proyecto.

Implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. Conocer la cantidad de trabajo que me falta y cuánto presupuesto tenemos disponible

Controlar las comunicaciones provee un flujo de información óptimo entre el equipo del proyecto, los interesados y otros participantes.

El proceso de comunicación del proyecto debe controlarse para garantizar que la comunicación se entregue de forma periódica a la audiencia en el momento adecuado

43. Monitorear los riesgos 44. Controlar la calidad

En el proceso de controlar los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

Lo que se debe buscar en este proceso es optimizar la eficacia de las respuestas a todas aquellas amenazas del proyecto. Una de las herramientas más importantes en este proceso es la auditoría de los riesgos.

Controlar la calidad es asegurar que se cumplan las normas, se verifica que los entregables del proyecto estén dentro de los límites de calidad preestablecidos.

En este proceso se pueden recomendar cambios necesarios en los procesos.

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Cuadro 4 (continua) 45. Controlar los recursos 46. Validar el alcance

El proceso de controlar los recursos es un proceso que se ubica en el grupo de procesos de monitoreo y control y consiste en asegurarnos de que los recursos físicos asignados al proyecto están disponibles tal y como fueron planificados, lo que implica una labor de monitorización y de posible corrección si vemos que hay desviación del plan inicial. Se trata de un proceso que realizaremos durante toda la vida del proyecto

Validar el alcance es formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.

Se revisan los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

47. Controlar el alcance 48. Controlar las adquisiciones

Controlar el alcance es implementar cambios formalmente aprobados

Controlar las adquisiciones es administrar las relaciones y el desempeño de los proveedores. Se tiene que verificar que se cumplan con los términos y condiciones de los contratos

49. Cerrar el proyecto o fase

Pasos para cerrar el proyecto: - Verificar el producto, servicio o resultado mutuamente acordado. - Transferencia del producto, servicio o resultado. - Aprobación formal del producto. - Servicio o resultado por parte de los interesados. - Cierre del contrato. Informe de cierre. - Informe de lecciones Aprendidas. - Cierre del proyecto o fase de un Proyecto. - Archivar la Información histórica.

Fuente: Elaboración propia con base en datos obtenidos de VARGAS, Ricardo. Flujo de proceso PMBOK®. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://ricardo-vargas.com/pt/pmbok6-processes-flow/?flow=spanish>

Para el PMBOK se entiende que se limita a una fase del proyecto, es como "Una recopilación y acciones de un proyecto con fines lógicos, que con lleva a la finalización de uno o más entregables y las fases normal mente están condicionadas para un periodo de tiempo, con un inicio y finalización, realizando controles de punto. Un ciclo de vida puede justificarse por medio de una metodología”67 presentando procesos muy puntuales y no agiles. A) Procesos PRINCE II. El Prince2 es un proceso técnico organizado hacia la gestión de proyectos, basados en la experiencia y con gran formación entre los profesionales de la dirección de proyectos. Es un método estructurado y de amplia difusión para la gerencia de proyectos. Pertenece al gobierno británico y su ámbito de aplicación es la «Commonwealth”, de ahí su amplia difusión internacional. Prince2® es un método para la dirección de proyectos: no es una metodología como puede ser PMI. Prince2 es un método para la dirección de proyectos, el cual se orienta a realizar las cosas con orden y en cada momento.

67 VARGAS, Ricardo. Flujo de proceso PMBOK®. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://ricardo-vargas.com/pt/pmbok6-processes-flow/?flow=spanish>

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Un Proyecto Prince2 se debe aplicar en base a unos elementos clave que son; 7 procesos + 7 principios + 7 temáticas.68 Al respecto, Stephen Keith McGrath y Stephen Jonathan Whitty, argumentan :

Abstract: The view that PRINCE2 was not suitable for application to infrastructure was identified in a study done for a separate purpose, namely, to examine project governance and methodology, which is not reported in this paper. It was asserted by several participants in interviews conducted with a sample of experienced practitioners across a range of industries and disciplines. This paper follows up on those comments by conducting an examination of PRINCE2 from an engineering infrastructure perspective to investigate the validity of this assertion. It takes a deductive, definitional approach to determine if there are any features in it that would cause difficulty for engineering infrastructure use. Seventeen features were examined, and 15 were found to have difficulty in application to the project management of engineering infrastructure. The remaining two found inconsistencies that were unlikely to cause too much difficulty. The features causing difficulty include nongeneric terminology for the terms project, lifecycle and stage, using a product rather than a project-based process, use of an iterative product delivery process unsuited to predictive projects, use of a delivery process for all project phases, assumption of a board governance model with inappropriate accountabilities, lack of clarity around the use of the project plan, and absence of a lifecycle appropriate for engineering infrastructure, with PRINCE2 effectively self-declaring its need for a higher-level project lifecycle/ methodology from somewhere else. The paper concludes that PRINCE2 is quite poorly suited to managing engineering infrastructure projects and identifies that some of the reasons for this are likely to also cause difficulty for many ICT projects as well. Resumen: La opinión de que PRINCE2 no era adecuado para la aplicación a la infraestructura fue identificado en un estudio realizado con un propósito separado, a saber, examinar el proyecto gobernanza y metodología, que no se informa en este documento. Fue afirmado por varios participantes en entrevistas realizadas con una muestra de profesionales en una amplia gama de industrias y disciplinas. Este artículo da seguimiento a esos comentarios al realizar un examen de PRINCE2 de una ingeniería perspectiva de infraestructura para investigar la validez de esta afirmación. Toma un enfoque deductivo y definitorio para determinar si hay alguna característica en él que causar dificultad para el uso de infraestructura de ingeniería. Diecisiete características fueron examinadas y 15 resultaron tener dificultades en la aplicación a la gestión de proyectos de Infraestructura de ingeniería. Los dos restantes encontraron inconsistencias que eran poco probable que cause demasiada dificultad. Las características que causan dificultades incluyen terminología no genérica para los términos proyecto, ciclo de vida y etapa,

68MDAP. Executive Master Projet Management. Módulo 2. Principios de Prince2. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-iii-la-certificacion-prince2/principios-de-prince2/>

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utilizando un producto en lugar que un proceso basado en proyectos, el uso de un proceso iterativo de entrega de productos no adecuado para proyectos predictivos, uso de un proceso de entrega para todas las fases del proyecto, suposición de un modelo de gobierno de la junta con responsabilidades inapropiadas, falta de claridad en torno a uso del plan del proyecto y ausencia de un ciclo de vida apropiado para la ingeniería infraestructura, con PRINCE2 efectivamente auto declarando su necesidad de un nivel superior ciclo de vida / metodología del proyecto desde otro lugar. El documento concluye que PRINCE2 está bastante mal adaptado para gestionar proyectos de infraestructura de ingeniería e identifica que algunas de las razones para esto también pueden causar dificultades para muchos Proyectos de TIC también.69

b) Análisis comparativo de PMBOK y PRINCE2 en función de sus características generales, estructura y procesos que abarcan. 1) Análisis realizado en cuanto a las características generales de ambos estándares. 2) Análisis realizado en cuanto a los grupos de procesos de la dirección de proyectos descritos en el PMBOK y su relación con los procesos propuestos por PRINCE2. 3) Análisis realizado entre las áreas de conocimientos del PMBOK y los elementos planteados por PRINCE2 en cuanto a sus procesos, principios, temas y técnicas:

Cuadro 5. Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2 Fuente: FERNÁNDEZ, Kenia; GARRIDO, Ariannys; RAMÍREZ, Yosvany y PERDOMO, Isamira. PMBOK y PRINCE 2, similitudes y diferencias. En: Revista Científica. Septiembre – noviembre, 2015. Vol 6, No.11, p.2

69 KEITH MCGRATH, Stephen, WHITTY, Jonathan. La idoneidad de PRINCE2 para la infraestructura de ingeniería. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.journalmodernpm.com/index.php/jmpm/article/view/473>

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Cuadro 6. Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE 2

Fuente: FERNÁNDEZ, Kenia; GARRIDO, Ariannys; RAMÍREZ, Yosvany y PERDOMO, Isamira. PMBOK y PRINCE 2, similitudes y diferencias. En: Revista Científica. Septiembre – noviembre, 2015. Vol 6, No.11, p.2

Cuadro 7. Relación entre las áreas de conocimiento definidas en PMBOK y los procesos y componentes de PRINCE2. Fuente: FERNÁNDEZ, Kenia; GARRIDO, Ariannys; RAMÍREZ, Yosvany y PERDOMO, Isamira. PMBOK y PRINCE 2, similitudes y diferencias. En: Revista Científica. Septiembre – noviembre, 2015. Vol 6, No.11, p.2

Luego de realizado el análisis bibliográfico sobre PMBOK y PRINCE2 teniendo en cuenta el propósito y estructura de cada una, se puede arribar a la conclusión que no son excluyentes y pueden coexistir en un mismo proyecto. Existe similitud entre

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ambas considerándolas compatibles y complementarias, pues en gran medida, aunque tienen propósito y estructura diferente, coinciden en la mayoría de los elementos fundamentales para la gestión de proyectos. La decisión de utilizar un estándar u otro, está determinada por las características del proyecto, sus necesidades puntuales, en función de sus miembros y equipo de dirección.70

A continuación, se interpretan los siete procedimientos que utiliza el método PRINCE2 para llegar a su estructura de proceso para un proyecto. Primer principio. Justificación continua del proyecto-puesta en marcha. En Prince un proyecto solo comienza si está justificado comercialmente: la justificación comercial del proyecto en Prince2 se realiza a través de un modelo de negocio o Business Case. Lo que dice básicamente el principio es que el proyecto nace para apoyar un modelo de negocio y esta visión del negocio se mantiene durante todo el ciclo de vida del proyecto.

El segundo principio prince2 menciona que la experiencia es fundamental en Project management - el proceso de inicio del proyecto. Aprender de la experiencia: el segundo principio de Prince2 dice que la primera vez que se dirige un proyecto se comenten varias equivocaciones y que, a través de la experiencia se eliminan de manera paulatina las equivocaciones La experiencia es necesaria antes de comenzar el proyecto, durante todo el ciclo de vida el minal de éste. Debe estar registrada por escrito, son las famosas lesson learned o el registro del aprendizaje del proyecto. El tercer principio prince2 habla de los roles, las responsabilidades de la organización - proceso de dirección del proyecto. Los roles y responsabilidades en Prince2: los Proyectos se ejecutan en una organización bien definida. Es maravilloso que llamen al equipo de proyecto organización estructurada y bien definida. La organización del proyecto transciende al equipo de proyecto: en esa organización no solo está el equipo de proyecto; están los proveedores, patrocinadores, actores interesados, clientes, usuarios, agentes, directores funcionales, el equipo directivo y el equipo de proyecto. Quien ejecuta el Proyecto Prince2: una task forcé que ejecuta el proyecto es la que

70 FERNÁNDEZ, Kenia; GARRIDO, Ariannys; RAMÍREZ, Yosvany y PERDOMO, Isamira. PMBOK y PRINCE 2, similitudes y diferencias. En: Revista Científica. Septiembre – noviembre, 2015. Vol 6, No.11, p.2

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lo realiza. Pero rodeada de todo tipo de Stakeholders que estarán muy bien especificados en el Apéndice-C de roles y responsabilidades de esta organización que ejecuta, condiciona y decide sobre el Proyecto. El cuarto principio prince2 trata de las fases y las entregas del proyecto - el proceso de control de fase del proyecto. Las Fases de un proyecto en Prince2: la gestión del proyecto por fases contempla: el pre-proyecto + el inicio + la entrega y final + el post-proyecto. ¿Cuándo se realizan las entregas en Prince2? En Prince2 las entregas se realizan al final de cada fase. El método de gestión de proyectos Prince2 preconiza el realizar la gestión del proyecto con entregas al final de fase y establece un número de fases suficientes para que antes de empezar con las fases caras, las constructivas, tengamos las cosas muy claras. Se debe contar con dosieres que permitan definir bien el alcance, el tiempo y el coste del proyecto. Con Prince2 en todo momento se tendrá claridad en qué áreas no se debe intervenir El quinto principio prince2 trata la gestión del proyecto por excepción. ¿Qué es para Prince 2 la gestión por excepción?: Es el quinto principio de Prince2 y es más difícil de entender, pues introduce la palabra excepción. La palabra gestión por excepción, básicamente, indica la tipología de los que intervienen en el proyecto. Lo anterior, se explica a través de tres niveles. Nivel gobierno: que será el nivel de alta dirección. Del ejecutivo del proyecto para arriba. Este nivel va a soportar la orientación del proyecto. Nivel gestión: será el director del proyecto y su equipo directivo. Nivel entrega: son las personas que se dedican a confeccionar los entregables. Es el ambiente más técnico. La gestión por excepción significa que cada nivel aprueba al nivel inmediatamente inferior responsabilidades y delega su autoridad, pero nunca la pierde. Los niveles inferiores rinden cuentas a los niveles superiores. Esto es lo que llamamos gestión por excepción, “yo hago lo que no haces tú, pero de lo que tú haces, en realidad, yo soy el responsable último”. El sexto principio prince2 nos habla de entregar el producto - gestión de los límites de fases. El concepto básico del método Prince2 será la estructura de desglose de trabajos

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o la estructura de desglose de productos, lo podemos llamar de varias formas. La temática de planes de Prince2: se trata de definir está estructura de forma que el proyecto Prince2 se convierta en una entrega de los innumerables pequeños productos que tiene cada una de los elementos de esta estructura

El séptimo principio prince2 menciona el proceso de adaptación a cada una de las circunstancias. - cierre Propósito, tamaño, complejidad, importancia, capacidad y riesgo. El séptimo principio: es de nuevo una referencia al hecho de que hay que adaptarnos a cada una de las circunstancias. Es posible que haya más principios de gestión: pero no sobra ninguno de los que preconiza Prince2, lo importante es entenderlos bien

Figura 11. Siete procesos que forman el modelo, tiempo y el orden en el que se suceden

FASE DE TIEMPO

Fuente: PROAGILIST. PRINCE2 en tres pasos. El modelo de procesos PRINCE2. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 21, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://proagilist.es/blog/gestion-de-proyectos/prince2/prince2-en-tres-pasos-el-modelo-de-procesos-prince2/>

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C) Procesos Lean Construction Entreprice. Lean construction LC bajo pensamiento Lean:

Desde la década de 1950 la industria automotriz Toyota ha implementado con éxito el “pensamiento LEAN” por Toyota Motor Company. Este pensamiento define técnicas modernas para hacer eficientes los proyectos teniendo una misma filosofía de gestión. El objetivo es eliminar actividades que no generan valor en la línea de producción. Durante la década de 1990, en las organizaciones el concepto LEAN se extendió gradualmente desde un nivel operativo a un nivel más estratégico. Es decir, la metodología inició en los niveles operativos, pasando por los niveles ejecutivos y alcanzando los niveles estratégicos. Los planes operacionales son aquellos que especifican los detalles de cómo deberán alcanzarse los objetivos, y los planes estratégicos aplican a toda la organización, estableciendo los

objetivos para posicionarla en términos del ambiente que la rodea.

Lean Construction es una filosofía que cambia el pensamiento tradicional de trabajo en el sector construcción por medio de sistemas de gestión innovadores fundamentados en análisis de pérdidas, planificando las actividades con el objetivo de mejorar la productividad en la construcción, eliminando actividades que no aportan para el resultado de la obra. El pensamiento LEAN está constituido por técnicas implementadas en la empresa Toyota para minimizar los desperdicios en la cadena productiva y aumentar el valor de los productos. Este artículo de revisión propone la aplicación del pensamiento LEAN en procesos del sector construcción y se ilustra con un ejemplo tomado de un

proceso real que puede ser parte de la interventoría.71 El método “LEAN” es una sucesión de técnicas y equipos que intenta excluir las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos de la organización, pero bajo entregas técnicas físicas. Informa la prevención para eliminar fallas en equipos de trabajo, paralizaciones y pérdidas de fabricación. Siempre trata de buscar la perfección y progresos de calidad, asimismo de las anteriores herramientas, la tendencia LEAN está basada bajo 5 principios: En entrevista con el arquitecto Rene Gómez gerente de una empresa ubicada en la ciudad Bogotá, dedicada a la construcción, consultoría e interventoría. Se dialogó referente a temas que ya se mencionaron en el transcurso de la presente investigación, estableciendo una comparación de metodologías agiles y procesos de entrega. Por lo cual el arquitecto Rene Gómez expresó lo siguiente; bajo ciertos artículos leídos y experiencias aprendidas como contratista, se resume los principios LEAN de igual forma como lo investigado:

71 ROJAS, Miguel; LÓPEZ, Mariana; VALENCIA, María. Lean construction LC bajo pensamiento Lean [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 29, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://revistas.udem.edu.co/index.php/ingenierias/article/view/1163/2075#toc>

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1) Crear valor: no sólo al cliente final sino también al cliente interno. En proyectos gestionados colaborativamente implica también crear valor a todos los integrantes del mismo. 2) Velocidad: trabajar con rendimientos (algo/tiempo) para reducir el lead time de forma continuada. En el sector industrial es muy claro, si reduces el lead time total de fabricación de un producto, con los mismos recursos aumentas la producción, aumentando el margen. En mis charlas y formaciones me gusta explicar el cuento del león y la gacela. Acaba con la siguiente frase: “En la Sabana, da igual si eres león o gacela, si quieres sobrevivir corre”. 3) Trabajo en equipo: dicen que si quieres ir rápido ves solo, pero si quieres llegar lejos trabaja en equipo. 4) No ocultar los errores, hacerlos visibles: son oportunidades de mejora. Muy importante. En el libro “Chasing the rabbit”, Spears expone que debemos crear sistemas (empresas) donde los problemas salgan a la superficie, se solucionen rápidamente, se extienda esta información a toda la organización y se enseñe a la gente en estas prácticas. ¡¡¡Casi nada!!! 5) Visualizar: en coaching las visualizaciones son útiles para subir tu energía y también porque interpelen a preguntarte los pasos a seguir para conseguir tu objetivo. En entornos de producción, visualizar los procesos corresponde a realizar mapas de flujo de valor (Value Stream Mapping). Los VSM (o planteamientos parecidos), junto con AMFES para la gestión de riesgos son clave para sistematizar los procesos y convertir tu organización en una empresa proactiva.72

d) Procesos BIM. Cuando se hace referencia a la metodología BIM, se debe aclarar, en primera instancia, que BIM es el acrónimo de “Building Information Modeling” en español “Modelado de Información de Construcción”, en segunda instancia esta metodología se define como:

Metodología de trabajo colaborativo que documenta todo el ciclo de vida de la edificación y las infraestructuras, haciendo uso de herramientas informáticas con el fin de generar un repositorio único con toda la información útil para todos los agentes que participan en él y durante todo su ciclo de vida. BIM gestiona todo el ciclo de vida de la construcción: definición conceptual, diseño, ejecución y el posterior mantenimiento. BIM facilita la Interoperatividad en tiempo real entre los agentes participantes durante todo el ciclo de vida de la construcción. BIM es la metodología utilizada desde hace años en algunos países (Noruega,

72 LEAN BIM CONSTRUCTION. Los principios del Lean. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 29, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: http://leanbimconstruction.com/los-principios-del-lean>

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Finlandia, EEUU, Australia, Canadá, Reino Unido, etc.) que ha permitido importantes ahorros en los costes finales y en los plazos de ejecución, así como en la eficiencia en la gestión del mantenimiento. BIM ayuda a coordinar la documentación generada durante la fase de redacción de proyecto aportando fiabilidad y coherencia a la información, ya que se mantiene permanentemente actualizada en tiempo real durante todo el ciclo de vida”73

La metodología BIM, se basa en tres principios fundamentales que son: el modelo digital, la información y la colaboración.

El modelo digital constituye una base de conocimiento fiable que permite a todos los agentes que intervienen en el ciclo de vida de la construcción trabajar de forma colaborativa para el beneficio mutuo. Es por esto que el término BIM se refiere tanto a la metodología como al modelo que permite obtener. El Modelo BIM es un prototipo virtual que reproduce digitalmente lo que se pretende construir o explotar en la realidad. Es una base de datos orientada a objetos que representan tridimensionalmente elementos constructivos. Estos elementos contienen información relativa a la construcción y permite su visualización interactiva, lo cual facilita la comunicación entre los agentes a la vez que contribuye a centralizar el conocimiento que estos tienen sobre lo que se está proyectando, construyendo o explotando. Asimismo, es posible vincular información externa con entidades del BIM, de forma que se pueden relacionar entradas de otros sistemas de gestión de la información, como GMAOs o herramientas de planificación o control de costes con objetos del modelo. Esto facilita enormemente la trazabilidad de esta información y su correcta interpretación por todos los agentes. El modelo contiene la información de forma estructurada y de él se puede extraer cualquier documentación de construcción que se desee: planos 2D, vistas 3D, listados totales y parciales (mediciones, características, etc.), visualización de opciones de diseños, etc. en función de la información con la que se haya enriquecido el modelo. Sobre la información contenida en el modelo se pueden realizar pruebas virtuales (simulaciones) para la comprobación del funcionamiento de instalaciones, comportamiento energético, evacuación, flujos, coordinación de trabajos en obra, eficiencia de las medidas de seguridad, seguridad vial, operaciones etc. El modelo puede contener, tanto información preexistente de la construcción a

73 GOSALVES LÓPEZ, Jordi; CERDÁN CASTILLO; Begoña; FUENTES GINER, Alberto y HAYAS LÓPEZ, Rafael. BIM en ocho puntos. [en línea]. Bogotá: El Autor [citado 29, marzo, 2020]. Disponible en Internet: < URL: https://www.esbim.es/wp-content/uploads/2017/01/Documento_difusion_BIM.pdf>

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gestionar, como información relativa a las diferentes fases de las que se va realizar dicha gestión. Es por ello que permite el análisis de estados sucesivos de la construcción, así como la programación de las acciones a ejecutar sobre la misma. En cuanto a la información esta metodología aboga, “El modelo puede contener toda la información de la construcción, ya sea mediante metadatos o enlaces a documentos externos (web del fabricante, catálogos digitales, documentos en la nube, etc.). Esta información puede cubrir diferentes aspectos, desde la geometría del objeto hasta sus datos físicos, características de ecoeficiencia, geotecnia, coste, tiempo de ejecución, procedimientos de mantenimiento, factura de compra, resumen de los trabajos de mantenimiento o reparación, entre otros. BIM está pensado para que la información pueda ser gestionada por diferentes herramientas informáticas, extrayendo la información de partida del modelo, gestionándola, para ser devuelta posteriormente al mismo. Este proceso será tanto más eficiente y seguro cuanto mayor sea su automatización. La interoperabilidad entre las diferentes herramientas garantizará este tipo de procesos. La información deberá incorporarse al modelo de forma estructurada siguiendo estándares nacionales y/o internacionales, garantizando la universalidad de intercambio de información del conjunto y las partes del modelo. La combinación de BIM con sistemas de información y comunicación aportará transparencia, trazabilidad y claridad a la comunicación entre agentes participantes del proceso constructivo, así como garantía de certidumbre en la toma de decisiones.”74

Para explicar el principio de la colaboración se defiende, BIM es una metodología de trabajo colaborativa: sin entorno de colaboración no existe BIM.

Se deben definir los flujos de información y coordinación que hacen posible la colaboración dentro del proyecto. El empleo de una metodología colaborativa implica definir y designar las responsabilidades y los responsables de gestión de la información, estableciendo la nomenclatura y la estructura de la información. La codificación y estandarización de la información constituye un elemento clave para establecer un entorno de colaboración eficiente. Se establecerán diferentes entornos de colaboración con diferentes funcionalidades en cada fase del ciclo de vida, ya que responderán a necesidades diferentes.

74 Ibid.,p.33.

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El entorno de colaboración se puede establecer mediante herramientas informáticas; aunque no sea éste un elemento imprescindible 75

e) Ventajas del uso del BIM Cuadro 8. Ventajas del uso del BIM

Panificación: El uso de BIM contribuye a facilitar la definición de los requisitos de proyecto y su aceptación como bases del diseño, ejecución y explotación de los distintos intervinientes. BIM puede usarse en estudios previos de planeamiento, mediante modelos volumétricos que permiten estudiar la viabilidad de los proyectos aunando información relativa al programa funcional, los sistemas constructivos, su coste y el análisis de su ciclo de vida.

Diseño: El uso de BIM facilita la comunicación entre los agentes que intervienen (diferentes disciplinas del diseño, cliente, otras partes interesadas), haciendo que la información sea más accesible y transparente y esté siempre actualizada. Permite y facilita la toma temprana de decisiones, priorizándolas en función del valor que aportan o de las restricciones de diseño del proyecto. La toma temprana de decisiones producirá una reducción del esfuerzo en retrabajos y, por tanto, una optimización en términos de coste. Facilita la participación en la fase de diseño a los futuros responsables de fases posteriores, construcción, mantenimiento y explotación, lo que conlleva una optimización de su futura intervención. La incorporación de estos agentes permite la toma de decisiones en fase de diseño, en aquel momento en el que se puede controlar de forma más eficiente el coste de las fases posteriores. Mejora la comunicación entre agentes y reduce las incoherencias entre disciplinas, mejorando la calidad final del producto. Contribuye a la automatización de procesos, entre otros, la generación de entregables con la consiguiente reducción en los tiempos de realización del diseño. Permite analizar la constructibilidad y simular la construcción de las soluciones diseñadas, reduciendo riesgos e incertidumbre para las fases posteriores. Incrementa la calidad de los proyectos con la posibilidad de realizar auditorías en cualquier momento de su ejecución. Permite un mayor control del costo (5D) de construcción y mantenimiento.

75 Ibid.,p.54.

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Cuadro 8 (continua) Construcción: Permite realizar una auditoría del proyecto con mayor seguridad y eficiencia. Asegura a todos los participantes un mejor control de la documentación del proyecto y su permanente actualización. Facilita la realización de una planificación y un control de costes más eficaces, al permitir simular las diferentes tareas a llevar a cabo, minimizando los errores de planificación que impactan en los tiempos de ejecución. Por ello, permite reducir los plazos de ejecución y aporta un ahorro de coste. Mejora el seguimiento de la ejecución mediante una mejor visualización del avance de la ejecución y su posible desviación respecto a lo previsto. Permite la disminución de riesgos en materia de seguridad y salud, mediante la simulación de las actividades críticas, la eliminación de aquellas que sean claramente identificadas como innecesarias y la propuesta de alternativas que permitan minimizar el riesgo. La obtención de datos digitales de la realidad construida de un trabajo finalizado y/o en proceso, facilita el proceso de certificación detectando desviaciones y cumplimiento de tolerancias. Facilita la correcta identificación de los controles de calidad y su trazabilidad. Facilita la coherencia de la información y la gestión de cambios y modificaciones, dado que toda la información se encuentra en uno o varios archivos vinculados entre sí y sin incoherencia de datos.

Explotación: El modelo de una construcción reúne toda la información necesaria para su uso y mantenimiento. Los modelos generados serán integrables en cualquier sistema de gestión de mantenimiento proporcionando la información necesaria y en el formato que se establezca. La constante actualización del modelo, permite la identificación y definición de los trabajos de mantenimiento necesarios y facilita su planificación. El modelo se constituye como la única fuente de información actualizada y fiable, sin necesidad de comprobar el estado actual cada vez que se acomete una operación de mantenimiento, actualización o modificación del edificio o infraestructura. El contenedor de información es único y contiene todos los datos y la historia de su construcción y explotación. El modelo y la información que contiene constituyen en sí mismos un valor añadido para los propietarios de estos activos. BIM permitirá evolucionar a nuevos sistemas de contratación que optimicen los recursos y reduzcan ineficiencias presentes en los mecanismos tradicionales de contratación. La gestión eficiente de cualquier construcción, desde un único inmueble hasta los grandes parques de viviendas, oficinas, hoteles, hospitales, centros docentes, infraestructuras, etc. se verá beneficiada por el uso de esta metodología.

Fuente: Elaboración propia

Para la identificación, descripción del estudio y el análisis de la metodología seleccionada; se puede indicar que es necesario fusionar e integrar dos métodos implícitos en el medio gerencial, ya que permite llevar el control y vigilancia desde el inicio y forma de entrega, dando soluciones a los clientes, la cual utilizará la metodología PMBOK y el método BIM. Estas metodologías al articular están concertadas a formalizase desde el inicio del proyecto, la viabilidad e identificar aquellos que participan en el proceso. Estas dos metodologías se complementan llevándolas aun plano gerencial y técnico. Ambas técnicas deben planificar y precisar una misión con el involucramiento de los interesados

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Para el proceso de gerencia se debe tener en cuenta que hay distintas características en las formalidades de los contratos para la entrega de un proyecto como en el diseño mismo, no influyen directamente sobre la forma, sino sobre las relaciones entre los distintos actores del proyecto. La razón por la cual se mencionan las características y formalidades del proyecto es para comprender que, desde el comienzo, es establecer las distintas relaciones y obligaciones que se establecen al ejecutar un proyecto. La definición de este tipo de relaciones y convenios definirá de una u otra manera las relaciones laborales y las formas de cooperación, ayudas y colaboraciones al interior del proyecto. La metodología PMBOK permite formalizar o realizar la constitución para el inicio del proyecto, para así tener plenamente la identificación de los interesados en el proceso, plantear la dirección y la planificación y permitir gestionar y convertirlas en requisito y alcance del proyecto. La práctica de implementar estos métodos es más que todo por una disposición en la parte gerencial que técnica, ya que permite planificar, analizar situaciones en los marcos cualitativos, cuantitativos y una planificación a los riesgos para determinar una línea base de costo y la planificación del cronograma. La metodología BIM, para el contexto de la presente investigación posee distintas aplicaciones. Dentro de las especialidades interesadas las cuales son arquitectura e ingeniería, se identifican distintos usos propuestos para optimizar la eficiencia de los trabajos: 1) Se identifican varios procesos posibles para la implementación de las tecnologías BIM, estos métodos transforman un poco la forma de manejo interno de las empresas. Por lo anterior, se presentan los pasos a seguir dentro de la gerencia: a) Se establece una responsabilidad completa de los director y gerente de la empresa. b) Escoger un coordinador que intensifique la nueva implementación de metodología. c) Crear un plan de ejecución para implantar. d) Elegir un proyecto y un grupo de trabajo. e) Capacitar a un coordinador BIM. f) Iniciar el desarrollo del proyecto. g) Mejora de la percepción y léxico.

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h) Tasar el plan y la implementación del proyecto. i) Elaborar una guía BIM. j) Asesorar y capacitar al personal con el proceso anterior, con los que formen parte del grupo de consultoría utilizando la herramienta BIM.

• Elaboración de proyectos de forma ágil y eficiente usando elementos propios de la Ingeniería. • Detección y solución de conflictos entre distintas fases de un proyecto. • Control de la producción en obra y actualización de la planificación en tiempo real. • Elaboración de mediciones y presupuestos. • Producción de diseños digitales.

Considerando la naturaleza de la organización y cuales sea su actividad generadora de ingreso se debe elegir los procedimientos adecuados para las tareas. Si bien los métodos BIM son independientes de los resultados, es transcendental escoger bien el programa, ya que por medio de este se efectuarán los procesos de diseño. Después que los interesados (profesionales), consigan el mando del mismo, se podría utilizar de manera más efectiva y aprovechando al máximo sus funciones y usar el mismo de modo más eficiente.

5.14 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS METODOLOGÍAS SELECCIONADAS APLICADAS A LOS PROCESOS DE GERENCIA El análisis comparativo de las metodologías del PMBOK como tal, es una asociación de juicios que debe poseer un gerente de proyectos, mientras que BIM es un método digital que presenta cuidadosamente entrar al detalle por medio una ruta que llevará al éxito de los proyectos por medio de parámetros y una iniciativa gerencial por intermedio de estos fundamentos y sus enfoques apoyados en los conocimientos de los procesos. Por lo anterior, se observa más oportuno presentar semejanzas, desacuerdos y por ello se toma un proceso de constitución y explotación. Con la relación a las semejanzas con PMBOK para la aplicación de la metodología para que se perfeccione amplíen y se complementen. 5.14.1 Comparativo de la metodología seleccionada y metodología usual. En

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el resultado comparativo de la investigación, éste generalmente muestra la estructura o metodología que fue estudiada y comparada con aquella propuesta viable; es decir que en la empresa de donde el caso se produjo. Siendo así se deberá trascender los hallazgos que se encuentra en este análisis. Cuadro 9. Comparativo

Cuadro Comparativo

Metodología

P

R

O

C

E

S

O

S

PMBOK- BIM Usual

Desarrollar el acta de constitución del proyecto Firma del Contrato

Identificar a los interesados Comité con el interesado-Socialización

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

Es un proceso Empírico

Planificar el involucramiento de los interesados.

Lo que el contrato exija

Planificar la gestión del alcance. Lo que el contrato exija

Recopilar los Requisitos. Lo que el contrato exija

Definir Alcance. Lo que el contrato exija sin contemplar tiempo

Crear la EDT/WBS No es prioridad

Planificar la gestión del cronograma. Bajo parámetros del contrato

Definir las actividades. Bajo parámetro de la programación

Secuenciar las actividades Bajo parámetro de la programación

Planificar la gestión de los Riesgos No hay planificación (Empírico)

Identificar los Riesgos. Depende de la Dirección

Realizar los análisis cualitativos de Riesgo. No hay planificación (Empírico)

Realizar el análisis cuantitativo de Riesgos No hay planificación (Empírico)

Planificar la respuesta a los riesgos No hay planificación (Empírico)

Planificar la gestión de recursos No hay planificación (Empírico)

Planificar la gestión de Costo Gerencia

Estimar los Costos La gerencia - Paramétrica y Ascendente

Estimar los recursos de las Actividades La gerencia – Paramétrica

Estimar la duración de las Actividades Gerencia

Desarrollar el cronograma Técnico-No se asume riesgo

Determinar el presupuesto. Gerencia

Planificar la gestión de la calidad. Bajo parámetro de la programación

Planificar la gestión de las comunicaciones. No es prioridad

Planificar la gestión de las adquisiciones Según Necesidad

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Dirección - Coordinador (Empírico)

Gestionar el conocimiento del proyecto (Empírico)

Gestionar la participación de los interesados Según programación

Adquirir recursos Gerencia - (Empírico)

Desarrollar el equipo. Coordinador Técnico - (Empírico)

Dirigir al equipo Coordinador Técnico-(Empírico)

Gestionar las comunicaciones. Coordinador Técnico-(Empírico)

Efectuar las adquisiciones Poco probable

Gestionar la Calidad. Coordinador Técnico - (Empírico)

Implementar la respuesta a los riesgos. Según Necesidad

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Coordinador Técnico - (Empírico)

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Cuadro 8 (continua)

Cuadro Comparativo

Metodología

PMBOK- BIM Usual

Realizar el control integrado de cambios Coordinador Técnico - (Empírico)

Monitorear el involucramiento de los interesados.

Coordinador Técnico - (Empírico)

Controlar el cronograma. Dirección - Coordinador (Empírico)

Control de Costo. Gerencia

Controlar los recursos Dirección - Coordinador (Empírico)

Monitorear las comunicaciones. Según Necesidad

Monitorear los riesgos. Poco probable

Controlar la calidad. Coordinador Técnico - (Empírico)

Validar el alcance. Coordinador Técnico - (Empírico)

Controlar el alcance. Coordinador Técnico - (Empírico)

Controlar las adquisiciones. Coordinador Técnico - (Empírico)

Cerrar el proyecto o fase. Gerencia- Dirección – Coordinador

Planificación. Dirección - Coordinador (Empírico)

Diseño. Pocas Veces

Modelo digital Según Necesidad

Información Coordinador Técnico - (Empírico)

Colaboración Coordinador Técnico - (Empírico)

Construcción: Pocas Veces

Explotación Pocas Veces

Fuente: Elaboración Propia

5.15 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AL CASO DE ESTUDIO (COMO SE ADAPTA LA METODOLOGÍA SELECCIONADA AL CASO DE ESTUDIO) Para llegar al objetivo primordial de la aplicación de la metodología de esta investigación educativa profesional, se orientó hacia la mejora del procedimiento inmerso en el caso de estudio para el manejo adecuado de una metodología como herramienta de implementación que permita mejorar la consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. Por lo anterior y de acuerdo a los estudios realizados se evidencia que las metodologías seleccionadas como son PMBOK y BIM permiten en el proceso mayor aplicación en el caso de estudio, ya que se complementan desde lo gerencial y lo técnico para el desarrollo y adaptación al proyecto en estudio describiendo el paso a paso en cada una de las etapas. A continuidad, se presentan los formatos que podrán dar desarrollo a las aplicaciones de la metodología al caso de estudio por grupo de procesos.

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5.15.1 Integración – Inicio Figura 12. Integración – Inicio

Fuente. Elaboración propia

Desde la primera etapa del proyecto hace referencia a la organización, por lo que se requiere el acta de formalización de constitución del proyecto y tareas, entradas, herramientas y salidas de procesos que se ejecutan y se materializan en el diseño; es un plan para la dirección del proyecto para poder dar inicio al desarrollo de diseño en la parte documental. Figura 13. Primera etapa

Fuente. Elaboración propia

INTEGRACION – INICIO

ENTRADAS

1.Documentos de negocio

2.Acuerdos

3.Factores ambientales de la empresa

4.Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de expertos

Recopilación de datos

Habilidades interpersonales yde equipo

Reuniones

SALIDAS

Acta de constitución del proyecto

Registro de supuestos

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Cuadro 10. Acta de Constitución del proyecto

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

CONSTITUCION DEL PROYECTO

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la

comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

PATROCINADOR O PATROCINADORES

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO O SERVICIO DEL PROYECTO

Suscribir el acta de inicio, luego de verificar los documentos requeridos para tal fin. La Secretaría de Seguridad y Convivencia y la Policía Nacional, tienen contemplado realizar los estudios y diseños arquitectónicos y técnicos para la estación de policía de la comuna 14, Poblado, dado que el equipamiento que actualmente ocupan se encuentra en el alto grado de deterioro, no cumple con las normas de sismo resistencia y no tiene ni la capacidad ni las especificaciones requeridas para la atención del sector dado su alto grado de crecimiento demográfico e inmobiliario. No contar con instalaciones adecuadas para albergar a los funcionarios asignados a esta estación, genera riesgos de salud ocupacional para sus ocupantes y servidores y traumatismo en el servicio de policía que se presta en el sector y en la ciudad, dando como resultado la disminución de las personas, confiabilidad y credibilidad de la institución policial. La descripción general del proyecto que se realiza en este documento deberá ser tenida en cuenta por el Contratista para la ejecución de sus obligaciones contractuales. Para esta estación se tiene designada, de acuerdo a su categoría un área total de 3.645 98 MZ.

REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

CONCEPTO

Normas: - Acuerdo 48 de 2014; Plan de Ordenamiento Territorial. - Normas Colombiana Sismo Resistente -NSR-IO (Ley 400 de 1997 y Decreto 92 del 19 de marzo de 2010 respectivamente). - Código Colombiano de Fontanería -NTC 1500. - Reglamento Técnico del Sector de Agua Potable y Saneamiento Básico — RAS 2000. Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas, RETIE y NTC 2050, Reglamento Técnico de iluminación y Alumbrado Público RETILAP. Normas de Diseños Empresas Públicas de Medellín. - Norma NTC 2505 y demás Normas Técnicas de Gas Natural S.A. Esp. - Ley 61 07/02/1997, congreso de Colombia Integración Social de las personas con limitación. Accesibilidad al medio físico y transporte. NTC. 4144, NTC. 4201, N TC. 4142, NT 4139, NTC. 41401 NTC. 4141} NTC. 4143, NTC. 4145, NTC. 4349, NTC. 4904, NTC. 496. - Ley 618/13 — Disposiciones para Garantizar el Pleno Ejercicio de los Derechos de las Personas con Discapacidad. - Legislación de Seguridad Industrial Salud Ocupacional, para amoblamiento - No as y especificaciones de la Dirección Administrativa y Financiera de la Policía Nacional (DIRAF) - Instructivo 068 de 2008. - Nomás NFPA-NEC y Código Nacional de Incendios. - Normas INVIAS para rellenos granulares y especificaciones de pavimentos - Todos los materiales utilizados en [a ejecución de la obra deberán cumplir con las Normas Técnicas Colombianas NTC, o en su defecto con las normas ASTM (American Societyfor Test ng and Materiales), cuando no haya norma NTC para alguno de los materiales - No activas ASHRAE, referentes a Eficiencia Energética (90.1) y Confort Térmico (62.1).

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ALCANCE - BIM

FORMATO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LA SECRETARIA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA

Entregar todos los planos de diseño arquitectónico y técnico en medio magnético (bajo el programa AUTOCAD y BIM) e impresos en original y dos copias en papel Bondy en las escalas requeridas y debidamente firmados por los diseñadores responsables. Se debe entregar un índice de planos que contenga el título y el contenido de cada plano. Así mismo, entregar las memorias de todos los diseños y cálculos según se especifica en cada capítulo. Junto con las memorias de los diseños arquitectónicos, se entregarán todos los planos impresos. Para el trámite de la licencia de construcción, deberá presentar a la entidad correspondiente las copias que sean exigidas y realizar las correcciones que solicite la Secretaria de Seguridad y Convivencia y/o el ente correspondiente hasta la obtención de la Licencia de Construcción. Todos los productos resultantes de la etapa de estudios y diseños, deberán ser revisados y aprobados por parte de la supervisión de la Secretaria de Seguridad y Convivencia.

OBTENCIÓN DE LICENCIAS Y PERMISOS.

CRONOGRAMA- HITOS PRINCIPALES

Programación detallada por capítulos y en forma semanal. Deberá presentarse en medio impreso en original y una copia. El contratista deberá presentar el programa de obra utilizando una aplicación software herramienta de gestión de proyectos s preliminar, en un diagrama de barra de barras, discriminando semanas, programa presentado deberá contener mínimo los siguiente: - La secuencia y duración de cada una de las actividades indicadas - Día inicial y día final de todas las actividades. - Descripción de cada actividad. - Tiempo de duración de cada actividad. - Actividad predecesora. - Holguras. - Recursos de personal a emplear en cada actividad. - Tiempo iniciación temprana. - Tiempo iniciación tardía. - Tiempo terminación temprana. - Tiempo terminación tardía. - Ruta crítica. Tiempo terminación proyecto. El diagrama deberá establecer la ruta crítica de ejecución del proyecto y el nivel cada uno de los ítems del programa de obra, en los deberá indicarse lo siguiente. - El volumen de obra a ejecutarse por semana. - Identificar el responsable dentro de la organización. - Identificar el equipo y/o el recurso de mano de obra que controla el rendimiento duración de su ejecución. - El programa de obra debe ser consecuente con alcance del trabajo a realizar para menor traumatismo en el edificio a modernizar durante la ejecución de las obras Así mismo: debe presentar un anexo en el cual se especifique la jornada de trabajo tendrá en cuenta en et desarrollo de las actividades (días y horas laborales semana). HITOS:

• Entregas

• Reuniones

• Cierre de Cambios

93

COSTO

94

CALIDAD

De acuerdo al manual de contratación del Municipio de Medellín todas las comunicaciones y requerimientos que se presenten en el desarrollo de la ejecución del contrato, deben constar por escrito, el seguimiento de estas actividades deberá dejarse documentado a través de informes de supervisión y reposarán en el expediente contractual y en los Sistemas de Información que apoyan el Proceso. 1) Cumplir de buena fe el objeto del contrato. 2) Prestar el servicio requerido conforme a lo señalado en la propuesta. 3) Asumir todos los gastos y riesgos que implica el desarrollo del contrato en los términos, condiciones y exigencias consagradas en la propuesta. 4) Pagar de su propia cuenta las tasas, impuestos, publicaciones y contribuciones a que esté obligado en virtud del contrato. 5) Presentar los documentos necesarios para la legalización y perfeccionamiento del contrato dentro de los términos establecidos. 6) Garantizar el cumplimiento del contrato dentro del término establecido para ello, garantizar la excelente calidad del servicio a prestar y acatar las instrucciones que durante el desarrollo del contrato se le imparta por parte del supervisor designado para tal fin. 7) Acatar las instrucciones que durante el desarrollo del contrato se le imparta por parte del supervisor designado para tal fin. 8) Permanecer a paz y salvo en el pago de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral y parafiscales durante todo el tiempo de ejecución del contrato y acreditar el paz y salvo cada vez que se lo requiera el la Secretaria de Seguridad y Convivencia — Municipio de Medellín, por cuanto es un requisito previo para los pagos, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 23 de la Ley 1150 de 2007 y demás normas que regulen la materia. 9) Emplear todas las herramientas y equipos necesarios para la correcta ejecución del contrato. Mantener el equipo y herramienta necesaria de acuerdo con los trabajos que se están ejecutando y a las instrucciones impartidas por la supervisión del contrato. 10) El contratista deberá contemplar como mínimo cuatro (4) viajes o los que sean necesarios, para la aprobación del proyecto por parte de la Dirección Administrativa y Financiera de la Policía Nacional —DIRAF- en la ciudad de Bogotá, con el fin de presentar el diseño arquitectónico en las etapas de socialización, anteproyecto, proyecto y aprobación final. 11) El equipo mínimo de trabajo que debe presentarse es el director y el arquitecto diseñador. 12). Las demás señaladas en la Constitución, la Ley, las cláusulas contractuales, los pliegos y la propuesta.

FINALIDA DEL PROYECTO

El Edificio que el Contratista diseñará, de acuerdo a lo requerido por la Secretaria de Seguridad y Convivencia y la Policía Nacional, debe poseer aproximadamente 3.645,98 rn2 de área construida (ver anexo programa arquitectónicas). El predio donde se desarrollará este edificio pertenece al Municipio de Medellín, con un área aproximada de 2.300 rn2. La norma constructiva que le aplica al predio sobre el cual se diseñará este edificio se encuentra en la norma constructiva que le aplica al predio sobre el cual se diseñará este edificio se encuentra en el concepto entregado por la Secretaria de Planeación.

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RIESGOS

El perfeccionamiento y legalización del contrato, estará sujeto a lo establecido en la ley 80 de 1993, sus decretos reglamentarios y las normas internas de la administración municipal. El municipio de Medellín dispondrá hasta de cinco (5) días a partir de la notificación del acto de adjudicación, para elaborar y entregar el respectivo contrato al adjudicatario vía correo electrónico en formato pdf, para su impresión y firma. el adjudicatario dispondrá de tres (03) días hábiles para devolver el contrato firmado en original (físico sin modificaciones) y acompañado de los documentos exigidos para su legalización y ejecución. Prohibición de ceder el contrato, interpretación, modificación y terminación unilateral del contrato. Por circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito se podrá, de común acuerdo entre las partes, suspender temporalmente la ejecución del contrato, mediante la suscripción de un acta donde conste tal evento, sin que, para efectos del plazo extintivo, se compute el tiempo de la suspensión. se considerará como fuerza mayor o caso fortuito, el suceso que no es posible predecir y que está determinado por circunstancias no imputables al contratista o al municipio, que impidan totalmente. Proyecto arquitectónico. El contratista deberá incluir en el proyecto arquitectónico los datos que se relacionan a continuación: - Localización general, - Cuadro de áreas, v' plantas arquitectónicas, v' cortes y alzados representativos debidamente referenciados, v' cubiertas, v' detalles, diseño y cuadro de puertas y ventanas s'" todos los planos necesarios para licencia y posterior construcción de la estación - Todos los planos deberán estar acotados a escala en hoja de tamaño pliego (100x70) o sus múltiplos, debe contener toda la información necesaria para que la construcción pueda ser ejecutada correctamente en armonía con sus exigencias técnicas. se presentará en medio magnético e impreso en original y dos (2) copias.

El proyecto arquitectónico incluye, como mínimo, los siguientes trabajos: - Planos constructivos completos y amueblamiento de acuerdo a cuadro de necesidades y condiciones de curaduría y supervisión - Cuadro de áreas que indiquen claramente el área construida en primer piso, superficie total construida, superficie libre total, índices de ocupación, índice de construcción, y demás que se requieran para los tramites de licencias - Plano índice: en el cual se detallarán las convenciones por zonas de obra y lista de planos con sus respectivas referencias - Planos detallados de carpintería (las obras metálicas, escaleras, decorados fijos, cortes de fachadas, enchapes, cielo raso, pisos, mampostería interna y externa, bordes de losa. En general todos los detalles necesarios para la comprensión y posterior construcción del proyecto. - Detalles de baños - Detalles y cuadros de puertas y ventanas. - Esquemas de instalaciones técnicas (aire acondicionado en las zonas que por condiciones especiales se requiera, sistema integrado de monitoreo y vigilancia, ascensor) y otras similares que requieren soluciones arquitectónicas específicas. Diseño estructural Estudio de suelos Levantamiento topográfico Diseño de sistema bioclimático o de ventilación mecánica Diseño hidrosanitario, red de gas, red contra incendio y de aguas lluvias.

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Diseño de instalaciones de gas. Diseño seguridad electrónica (tecnología) Diseño eléctrico, voz y datos, iluminación, seguridad y control. Programación de obra. Especificaciones técnicas. Obtención de licencias y permisos.

INTERESADO – (STAKE HOLDERS)

NOMBRE CARGO DEPARTAMENTO

Cesar A. Fuenmayor S. Gerente Gerencia

Francisco Ovidio Murillo V. Director Administrativo

Diego Moya Cliente - Supervisor Operativo

Jorge Acosta Supervisor Diraf

REQUERIMIENTOS PARA APROBACION DEL PROYECTO - CONTROL DE CAMBIO

Realizar las consultas y reuniones necesarias con la entidad DIRAF ya que es la entidad, que aprueba bajo el concepto de Aval Estratégico-operativo. Es necesario realizar las investigaciones ante las entidades de servicios públicos. Realizar acercamiento en comité Técnico con la interventoría para recibir el documento de aprobación o cambio de los profesionales si este fuese el caso.

PERSONAL Y RECURSOS

Área Especialidad Responsable

Técnica Arquitecto/Ingeniero Dirección

Técnica Arquitecto/Ingeniero Coordinador

Técnica Arquitecto/Ingeniero Coordinador BIM

APROBACION DEL PROYECTO

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha)

Firma

Firma del contrato Gerente 15/Junio/2017

Fuente: Elaboración Propia

5.15.2 Alcance – Planeación Figura 14. Alcance – Planeación

Fuente: Elaboración Propia

En la segunda etapa que hace referencia a la planeación en la cual se identifica y planifica la gestión del alcance, documentación del proyecto la recopilación de requisitos, definición, validación y control del alcance, solicitud de cambios por los interesados y actualizar los documentos del proyecto. La planificación del alcance, recopilación, definición de requisitos estrategia BIM creación de la EDT/WBS hace parte de la planeación y durante su desarrollo se ejecutan las actividades propuestas de seguimiento y control en la cual se verifica la consecución de lo planeado la cual son el reflejo de la guía de licitación.

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El Plan de ejecución BIM es un documento donde se presentan los recursos, procesos, técnicas, estrategias, herramientas del sistema que se aplican para dar cumplimiento de aquellos requisitos BIM que solicita el cliente para el proyecto en estudio y fases compendias del ciclo del mismo. Esto para conformar los ciclos y etapas para aplicarse en dicho plan. Figura 15. Segunda etapa

Fuente: Elaboración Propia

PLANIFICACION DE GESTION DE ALCANCE

ENTRADAS

1. Acta de constitución del proyecto

2. Plan para la dirección del proyecto

3. Documentos del proyecto

4. Documentos de negocio

5. Acuerdos

7. Activos de los procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Recopilación de datos

3.Toma de decisiones

4.Representación de datos

5.Habilidades interpersonales yde equipo

6.Diagramas de contexto

SALIDAS

1. Plan para la gestión del alcance

2. Plan de gestión de los requisitos

REQUISITOS DE ALCANCE

DEFINICION DE ALCANCE

ENTRADAS

1.Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3. Documentos del proyecto

4. Documentos de negocio

Acuerdos

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Recopilación de datos

3.Toma de decisiones

4.Representación de datos

5.Habilidades interpersonales y deequipo

6.Diagramas de contexto

Pototipos

SALIDAS

Documentación de requisitos

Matriz de trazabilidad de requisitos

EDT/WBS

ENTRADAS

1. Plan para la dirección del proyecto

2.Documentos del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Descomposicion

SALIDAS

1.Línea base del alcance

2. Actualizaciones a los documentos del proyect

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Figura 16. Entrada – BIM

Fuente: Elaboración Propia

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Cuadro 11. Acta de Constitución del proyecto – Alcance

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

ALCANCE

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la

comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO O SERVICIO DEL PROYECTO:

Requerimientos: Condiciones con que se cuenta para poder cumplir con el contrato normas y

obligaciones.

Tipos: Participaciones mecánicas que son determinantes del producto para su aceptación.

La descripción general del proyecto que se realiza en este documento deberá ser tenido en cuenta por el Contratista para la ejecución de sus obligaciones contractuales. Para esta estación se tiene designada, de acuerdo a su categoría un área total de 3.645 98 M2 Normas:

Acuerdo 48 de 2014; Plan de Ordenamiento Territorial. Normas Colombiana Sismo Resistente -NSR-IO (Ley 400 de 1997 y Decreto 92 del 19 de marzo de 2010 respectivamente).

• Código Colombiano de Fontanería -NTC 1500. Visto bueno a todos los documentos, las garantías que serán revisadas y aprobadas por la Unidad Jurídica y las hojas de vida del personal profesional que serán revisadas y aprobadas por el Abogado de la secretaría dentro de los TRES (3) días hábiles siguientes a la recepción.

Contratista deberá presentar un anteproyecto para ser aceptado por la Secretaria de Convivencia y la Policía Nacional, que incluya el programa arquitectónico y el cuadro necesidades suministrado por la Policía Nacional, determinando el porcentaje de áreas cubiertas y áreas libres, así como una memoria descriptiva que contenga el para estructural constructivo y de especificaciones de materiales. - Programa Arquitectónico. Entregar los planos de diseño arquitectónico y técnico en medio magnético (bajo el programa AutoCAD y BIM) e impresos en original y dos copias en papel Bond en las escalas requeridas y debidamente firmados por los diseñadores responsables. Se debe entregar un índice de planos que contenga el título y el contenido de cada plano. Así mismo, entregar las memorias de todos los diseños y cálculos según se especifica en cada capítulo. Junto con las memorias de los diseños Arquitectónicos, se entregarán todos los planos impresos. Para el trámite de la licencia de construcción, deberá presentar a la entidad correspondiente las copias que sean exigidas y realizar las correcciones que solicite la Secretaria de Seguridad y Convivencia y/o el ente correspondiente ante la obtención de la Licencia de Construcción

Razones de aprobación: Especificaciones técnicas, funcionalidad para la aprobación del cliente

Conceptos: - Planos constructivos completos y amoblamiento de acuerdo a cuadro de necesidades y condiciones de curaduría y Supervisión - Cuadro de áreas que indiquen claramente el área construida en primer piso, superficie total construida, superficie libre total, índices de ocupación, índice de consecución, y demás que se requieran para los tramites de licencias. - Esquemas de instalaciones técnicas (aire acondicionado en las zonas que por condiciones especiales se requiera, sistema integrado de monitoreo y vigilancia, ascensor) y otras similares que requieren soluciones arquitectónicas específicas.

Criterios de Aceptación: Cumplimiento de todos los entregables los cuales contienen la aceptación de permisos. Cumplimiento de Pólizas y garantías.

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ENTREGABLES DEL PROYECTO: Bienes producto y entregables – ETAPA 1 – ETAPA 2 – ETAPA 3, generadas como parte del proyecto

Nombre Características

Programación Entregables, reuniones, cobro, revisiones

Anteproyectos arquitectónicos Lineamientos para Diseño

Anteproyectos de Especialidades Lineamientos de especialidades en conjunto para ajustes

Diseños Finales Presentación de los entregables

Permisos Documentación Administrativa del proyecto ante las entidades prestadores de servicio

Entrega final del producto Originales y copias solicitadas en el contrato

Excepciones del Proyecto: Procesos, entregas que no forman parte del proyecto. Estas deben estar establecidas para obviar interpretaciones por parte de los interesados.

Entrega De Documentación, Solicitud De Documentación Y Aclaración. Escritura del predio Objeto del diseño. Certificado de Tradición y/o N° de matrícula inmobiliaria. Nombre y contacto del Supervisor por parte de la DIRAF quien avalara los diseños. Formato de Informes mensuales. Cenefas de presentación de la planimetría. Plano de localización definitivo del área a intervenir. Concepto de uso y norma del predio.

Lo anterior con el propósito de definir con exactitud el área de intervención y poder dar inicio a los trabajos de topografía y geotecnia.

• Aunque allí ya se desarrolle el uso solicitado, debemos informarle que hasta el momento no existe una norma básica aplicable por lo que debe dirigirse a las oficinas de Planeación Municipal que le dé los lineamientos normativos de detalle para proceder con el respectivo diseño”.

• Que, por tal razón, “al momento de radicar el proyecto ante la Curaduría Urbana, no es posible que la licencia de construcción sea otorgada porque no existen parámetros para su respectiva revisión”.

• Que en cuanto a los lineamientos que pueda dar la Policía Nacional para los diseños, “será el Departamento Administrativo de Planeación quien determine si la Curaduría pueda aplicar dicha norma”.

• Que de acuerdo con la circular 067 de 2015 y según lo establecido en el acuerdo municipal 48 de 2014, por medio del cual se revisa y ajusta a largo plazo el Plan de Ordamiento Territorial en el municipio de Medellín, artículo 616° interpretación de las normas “En los casos de ausencia de norma exactamente aplicable a una situación, o de contradicciones, o falta de claridad en las normas urbanísticas, la facultad de interpretación corresponderá al Departamento Administrativo de Planeación-DAP-o la dependencia que haga sus veces, la cual emitirá sus conceptos mediante circulares que tendrán el carácter de doctrina para la interpretación de casos similares”. Cualquier solicitud y documentación solicitada deberá hacerse la petición de forma oficial

RESTRICCION DE ENTREGA Limitaciones en los procesos de rendimiento

INTERNAS EXTERNAS

Profesionales Falta de documentación y permisos

Desconocimiento del proceso de ejecución No es posible que la licencia de construcción sea otorgada, No existen parámetros para su respectiva

revisión”.

APROBACION DEL PROYECTO

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Técnica Arquitecto/Ingeniero Dirección

Técnica Ingeniero Coordinador Bim Ing. Carlos A. Ruiz A

Técnica Ingeniero Coordinador Ing. Andrea C. Lopez v.

Fuente: Elaboración propia

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EDT/WBS

ENTRADAS

1. Plan para la dirección del proyecto

2.Documentos del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Descomposicion

SALIDAS

1.Línea base del alcance

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

5.15.3 Cronograma – Planeación Figura 17. Cronograma – Planeación

Fuente: Elaboración propia

Para la tercera etapa se deberá planificar la gestión del cronograma, se definen las actividades dándole una secuencia, una duración y un desarrollo para el cumplimiento en la estimación de tiempos de entrega, hitos, tomas de decisiones y reuniones con los interesados, se basa en los tiempos y se verifica los cumplimientos. Figura 18. Tercera etapa

Fuente: Elaboración Propia

102

Cuadro 12. Acta de Constitución. Cronograma - Planeación

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

CRONOGRAMA – PLANEACION

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de

la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017

Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia

Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

ACTIVIDADES

ALCANCES DE LAS ACTIVIDADES Y PROGRESO DE CRONOGRAMA

Se toma como línea base las actividades definidas en los entregables del pliego de condiciones:

• INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO DEL TERRENO.

• ESTUDIO TOPOGRÁFICO.

• ESTUDIO DE SUELOS Y RECOMENDACIONES DE CIMENTACIÓN.

• DISEÑO ARQUITECTÓNICO

• Esquema Básico urbano arquitectónico

• Anteproyecto Arquitectónico

• Proyecto Arquitectónico

• DISEÑO ESTRUCTURAL

• Anteproyecto

• Proyecto

• DISEÑO BIOCLIMÁTICO

• TRAMITE CURADURÍA

• DISEÑO Y CÁLCULO DE REDES ELÉCTRICAS, HIDROSANITARIAS, GAS, VOZ, DATOS, VENTILACIÓN Y CLIMATIZACIÓN.

• Anteproyecto

• Proyecto

• PRESUPUESTO

• ESPECIFICACIONES TÉCNICAS.

• PROGRAMACIÓN DE OBRA.

• ESTUDIO DE MOVILIDAD. Utilización del método de diagramación por precedencia (PDM). Diagrama de red. Dependencias: Final a Inicio (FS). Final a Final (FF). Inicio a Inicio (SS). Inicio a Final (SF), sus adelantos y retrasos. El software utilizado será Microsoft Project La representación gráfica será a través de diagrama de Gantt. Se tomará como línea base el tiempo de ejecución aprobado contractualmente. La medición del desempeño del tiempo del proyecto será realizada a través de la gestión del valor ganado (EVM) haciendo mediciones de control en la culminación de cada paquete entregable consignado en la, tomando como indicadores de estado el SPI (índice de desempeño del cronograma) y SV (variación del cronograma).

REQUERIMO DEL PROYECTO

DURACION ACTIVIDADES

La entidad contratante estableció que la duración de este contrato de consultoría es de 6 meses, contados a partir de la firma del acta de inicio del proyecto, tiempo en el cual el consultor debe desarrollar y ejecutar la consultoría. Debido que como consultores tenemos autonomía de realizar la programación y duración de las actividades, la metodología utilizada es la estimación paramétrica, juicio de expertos y Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. - Horarios de trabajo: de 8:00 am a 6:00 pm - Régimen de trabajo: (lunes a sábado).

103

CAMBIOS

• Fuerza mayor. - El contratista quedara exento de toda responsabilidad por demora e imposición en ejecutar el contrato, cuando tales hechos ocurran como resultado de huelgas causadas por razones no imputables al mismo, sabotaje, motín, guerra u otra causa constitutiva de fuerza mayor debidamente comprobada.

• Suspensiones. – el plazo del contrato podrá modificarse en los siguientes eventos: por mutuo acuerdo, siempre que de ello no se deriven mayores costos para la entidad contratante, el término de la suspensión no se computará para efectos de los plazos del contrato.

• Adición presupuestal. – cuando se le realice adición presupuestal al contrato será necesario realizar una prórroga al plano inicial de ejecución, dicha adición no debe superar el 50% del valor del contrato en SMMLV.

• Inclusión de actividades no previstas. - será necesario realizar reprogramación del proyecto, cuando sea necesario incluir actividades no previstas en el contrato inicial.

ACTIVIDAD CRONOGRAMA- HITOS PRINCIPALES

RESPONSABLE FECHA

1 FIRMA ACTA DE INICIO CONTRATANTE, INTERVENTORÍA Y CONSULTORÍA.

06/07/2017

2

INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO DEL TERRENO.

CONSULTORÍA, (gerente, coordinador general, trabajo social y especialista en normas y tramites), ENTIDAD CONTRATANTE.

04/08/2017

3 ESTUDIO TOPOGRÁFICO.

CONSULTORÍA (Equipo de topografía, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

05/08/2017

4 DISEÑO ARQUITECTÓNICO

CONSULTORÍA, (equipo especialista arquitectónico, directos, coordinador general y coordinador BIM del proyecto))

20/11/2017

5 ESTUDIO DE MOVILIDAD

CONSULTORÍA, (ingeniero especialista en vías, coordinador general y coordinador BIM del proyecto))

15/09/2017

6 ESTUDIO DE SUELOS Y RECOMENDACIONES DE CIMENTACIÓN.

CONSULTORÍA, (equipo de especialistas en geotecnia, equipo especialistas estructural, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

05/09/2017

7 DISEÑO ESTRUCTURAL CONSULTORÍA, (equipo especialistas estructural, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

20/11/2017

8 DISEÑO BIOCLIMÁTICO CONSULTORÍA, (especialista en bioclimática y construcciones sostenible, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

20/11/2017

9 DISEÑO Y CÁLCULO DE REDES ELÉCTRICAS, HIDROSANITARIAS, GAS, VOZ, DATOS, VENTILACIÓN Y CLIMATIZACIÓN.

CONSULTORÍA, (equipos de especialistas hidrosanitarios, mecánico, voz y datos, eléctricos, seguridad y control, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

20/11/2017

10 TRAMITE CURADURÍA CONSULTORÍA, (Arquitecto Diseñador) 21/11/2018

11 PRESUPUESTO CONSULTORÍA, (equipo de costos y presupuestos, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

15/12/2017

12 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS.

CONSULTORÍA, (equipo de costos y presupuestos, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

25/12/2017

13 CRONOGRAMA DE OBRA.

CONSULTORÍA, (profesional especialista en programación, coordinador general y coordinador BIM del proyecto)

03/01/2018

14 APROBACIÓN FINAL DEL PROYECTO

CONTRATANTE, INTERVENTORÍA Y CONSULTORÍA.

05/01/2018

104

PERSONAL Y RECURSOS

Área Especialidad Responsable

Administrativa Administrativa Gerente, coordinador general

Técnica

Arquitectura Director de arquitectura, coordinador general y coordinador BIM.

Geotecnia Especialista geotecnia y coordinador general.

Estructura Especialista estructural, Director especialista geotecnia, coordinador general y coordinador BIM.

Bioclimática Especialista en diseño sostenible y bioclimática, coordinador general y coordinador BIM.

Eléctrica, seguridad y control, voz y datos

Especialista eléctrico, coordinador general y coordinador BIM.

Hidrosanitaria y gas Especialista hidrosanitario, coordinador general y coordinador BIM.

Ventilación y climatización mecánico, coordinador general y coordinador BIM.

Topografía Especialista topográfico, coordinador general y coordinador BIM.

Costos y presupuesto Especialista equipo de costos, presupuestos, especificaciones técnicas y programación,

coordinador general y coordinador BIM.

Programación de obra Especialista equipo de costos, presupuestos, especificaciones técnicas y programación,

coordinador general y coordinador BIM.

Jurídico Tramites Gerente, coordinador general, equipo jurídico, director de proyecto director de arquitectura, especialista

estructural, especialista eléctrico, especialista hidrosanitario.

APROBACION DE CAMBIOS

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha)

Firma

Cambios en el cronograma Sponsor (director de proyecto)

Fuente: Elaboración Propia

5.15.4 Costos - Planeación Figura 19. Costos - Planeación

Fuente: Elaboración Propia

Para la cuarta fase se deberá planificar la gestión y estimación de los costos, etapa en la que intervienen la coordinación y dirección del proyecto para informar a gerencia cuanto se estima para la línea base de costos.

105

Figura 20. Cuarta etapa

Fuente: Elaboración Propia

COSTOS - PLANEACION

ENTRADAS

1.Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3.Activos de los procesos de la organización.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. Juicio de expertos

2.Análisis de datos

3. Reuniones

SALIDAS

1.Plan de gestión de los costos

ESTIMACION DE COSTO

ENTRADAS

1.Plan para la dirección del proyecto

2.Documentos del proyecto

3.Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de expertos

Estimación análoga

Estimación paramétrica

Estimación ascendente

Estimaciones basadas en tresvalores

Análisis de datos

Sistema de información para ladirección de proyectos

Toma de decisiones

SALIDAS

Estimaciones de costos

Base de las estimaciones

Actualizaciones a los documentos del proyecto

106

Cuadro 13. Presupuesto

Fuente: Elaboración Propia

6,00

Area 4700 m2VALOR POR M2

CANT.

TOTAL M2SUBTOTALES

DISEÑO URBANISTICO Y PAISAJISTICO 2.500$ 3000 7.500.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

ESTUDIO DE SUELOS 2.500$ 4700 11.750.000$

TOPOGRAFIA 1.200$ 4700 5.640.000$

PLAN DE MOVILIDAD 1.250$ 4700 5.875.000$

Director Mes 1.500.000$ 6 9.000.000$

284.465.000$

54.048.350$

338.513.350$

Asesoria externa Mes 1.000.000$ 3 3.000.000$

Asesoria Mes -$

Viáticos Director Mes 500.000$ 6 3.000.000$

Retenciones 19.912.550$

Aministracion y Papeleria Mes 1.000.000$ 6 6.000.000$

Póliza 5.000.000$

$ 28.305.340,00GANANCIA - DIFERENCIA

SOPORTE

PLAZO CONTRATO DE DISEÑO (MESES)

12.500$ 4700 58.750.000$

15.000$ 4700

2.500$ 4700 11.750.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

3.500$ 4700 16.450.000$

DESCRIPCIÓN

CONSULTORÍA ESTUDIOS Y DISEÑOS REALIZAR LOS DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS, TECNICOS Y COMPLEMENTARIOS PARA LA

CONSTRUCCION DE LA ESTACION DE POLICIA GUAYABAL EN LA CIUDAD DE MEDELLIN ANÁLISIS POR EL SISTEMA DE COSTOS POR M2

DE DISEÑO

DISEÑO ARQUITECTÓNICO (Generales, Mobiliario y

Detalles) BIM

TRESCIENTOS SESENTA Y SEIS MILLONES OCHOCIENTOS DIECIOCHO MIL

SEISCIENTOS NOVENTA PESOS MIL

($366.818.690) INCLUIDO IVA

COSTO TOTAL DEL PROYECTO :

70.500.000$

DISEÑO DE REDES CONTRAINCENDIOS (planimetría y

cálculos)

PRESUPUESTO DE OBRA (Cantidades, Especificaciones

Tecnicas , Presupuesto de Obra, Analisis de Precios

GRAN TOTAL

DISEÑO ELECTROMECANICO

1 SUBCONTRATOS POR ACTIVIDAD

DISEÑO BIOCLIMATICO (Estrategias Bioclimaticas y

Sistemas de Energia Renovable)

DISEÑO y CALCULO ESTRUCTURAL (Incluye Cubierta)

DISEÑO DE REDES ELÉCTRICAS E ILUMINACIÓN

(cumplimiento RETILAP) (planimetría y cálculos)

DISEÑO DE REDES DE DATOS,

AUTOMATIZACION, SEGURIDAD Y CONTROL

(planimetría y cálculos)

DISEÑO DE REDES HIDROSANITARIAS (planimetría y

cálculos)

DISEÑO REDES DE GAS COMBUSTIBLE (planimetría y

cálculos)

SUB TOTAL VR PARCIAL

IVA 19%

VR CONTRATO IVA INCLUIDO

375.425.900$

5.000.000$ 5.000.000$

107

5.15.5 Calidad- Planeación Figura 21. Calidad- Planeación

Fuente: Elaboración Propia

En la etapa quinta se deberá realizar la recopilación de datos referente a los procesos de calidad que integran el proceso de seguimiento para evitar reprocesos, etapa que es manejada y realizada por la coordinación y técnicos de procesos de calidad. Cuadro 14. Acta de Constitución. Calidad - Planeación

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

CALIDAD - PLANEACION

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la

comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia

Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

PATROCINADOR O PATROCINADORES

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO O SERVICIO DEL PROYECTO CALIDAD:

Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO.

PERSONAL Y RECURSOS

Área Especialidad Procedimiento Cumple No Cumple

No aplica

Responsable

CALIDAD ARQUITECTURA LISTA DE CHEQUEO

X PROF. ARQ XXXXX

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo

Entrada (fecha) Firma

Director Especialista En Calidad

15/09/2017

Fuente: Elaboración Propia

108

5.15.6 Recursos – Planeación Figura 22. Recursos – Planeación

Fuente: Elaboración Propia

La sexta etapa se planifica la gestión de los recursos, se estiman los recursos de las actividades y se estructura el desglose de esto para la estimación de recursos financieros, humanos y tecnológicos, para las actividades. Figura 23. Sexta etapa

Fuente: Elaboración Propia 5.15.7 Comunicaciones Figura 24. Comunicaciones

Fuente: Elaboración Propia

RECURSOS - PLANEACION

ENTRADAS

1.Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3.Documentos del proyecto

4.Factores ambientales de la empresa

5.Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Recopilación de datos

3.Toma de decisiones

4.Representación de datos

5.Reuniones

SALIDAS

1.Plan de gestión de la calidad

2.Métricas de calidad

3.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

4.Actualizaciones a los documentos del proyecto

109

Para la séptima etapa se debe tener claro un modelo de comunicación e informar al grupo que conforman el equipo de diseño, por medio de sistemas de vanguardia vía telefónica, video llamadas o un solo interlocutor realizando un seguimiento por escrito. Figura 25. Séptima etapa

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 15. Acta de seguimiento. Comunicaciones BIM

ACTA DE SEGUIMIENTO

COMUNICACIONES - BIM PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios

para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

COMUNICACIONES - BIM

Especialidad

Planta

Externo

Teléfono

Correo

Oficio

Presente Respuesta

Profesional Fecha DD/MM/

AA

Solicitud de

reunión

ARQ. X 3200002 CD@ 05/12/07

X ARQ.XX

ESTRUCT X 345678 DE@ 05/12/07 X ING.ES

HIDRAULICO X 345678 FE@ 06/12/07 X ING.HID

PERSONAL Y RECURSOS

Área Especialidad Responsable

ARQUITECTURA ARQ XXXX

ESTRUCTURAL EST XXXX

HIDROSANITARIO HIDR XXXX

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Técnica Arquitecto/Ingeniero Dirección

Técnica Arquitecto/Ingeniero Coordinador

Fuente: Elaboración Propia

RIESGO

ENTRADAS

1. Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3. Documentos del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Análisis de requisitos decomunicación

3.Tecnología de la comunicación

4.Modelos de comunicación

5.Métodos de comunicación

6.Habilidades interpersonales yde equipo

7.Representación de datos

8.Reuniones

SALIDAS

1.Plan de gestión de las comunicaciones

2.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

3.Actualizaciones a los documentos del proyecto

110

5.15.8 Riesgo- BIM Figura 26. Riesgo- BIM

Fuente: Elaboración Propia Para la octava etapa, lo principal es identificar, evaluar cualitativamente como hacer un análisis cuantitativo y trazar una respuesta para cada uno de los riesgos derivados al unir la metodología BIM con el Plan de Ejecución en las consultorías de diseño de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. Se deberá controlar la Planificación desde la evaluación identificando los riesgos donde se puede definir los análisis cualitativos y cuantitativos durante el proceso de diseño de las diferentes especialidades. Figura 27. Octava etapa

Fuente: Elaboración Propia

RIESGO

ENTRADAS

1. Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3. Documentos del proyecto.

HERRAMIENTAS YTÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Análisis de Datos

3.Reuniones

SALIDAS

1.Plan de gestión de las Riesgo

111

Cuadro 16. Acta de seguimiento. Riesgo - BIM

ACTA DE SEGUIMIENTO

RIESGO - BIM

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

PLANIFICACIONES DE RIESGO-BIM (categorización del conflicto en función del inconveniente en el proyecto)

Riesgo Motivo Medida de prevención

Nivel de conflicto

Retraso en días

Responsabilidad Costo Bajo Medio Alto

X

Desconocimiento de la Norma

Comunicar a la interventoría e

identidad

Medio

40

Entidad

N/A

X

Presentación Final y

aprobación esquema

básico

Seguimiento

Medio

9

Consultoría

ARQUITECTURA

SI

Personal

X

Revisión Anteproyecto

estructural por parte de

la DIRAF

Aprobación

Alto

18

Consultoría

ESTRUCTURA

SI

Personal

PERSONAL Y RECURSOS

Área Especialidad Responsable

Técnica Coordinador Coordinador

Técnica Arquitectura Arq.ACC

Técnica Estructural Est.EST

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Coordinador Coordinador BIM 14/9/2020

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 17. Acta de seguimiento. Plan de respuesta – BIM

ACTA DE SEGUIMIENTO

PLAN DE RESPUESTA - BIM

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia

Fecha: 06 07 2017

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

PLAN DE RESPUESTA - BIM

Cargo Profesional Responsabilidad Especialidad

Coordinador Bim Arq./Ing. COORDINADOR BIM Arq.

Coordinador Bim Arq./Ing. COORDINADOR BIM Estr.

CAMBIOS- Área- Especialidad

Aclaración a la normativa de lineamiento entregada por planeación, Ajustes al anteproyecto Arquitectónico, Ajustes del Anteproyecto estructural. Seguimiento al control de documentación complementaria según programación entregada. Permisos ante entidades prestadoras de servicio público bajo parámetros de metodologías presentadas por los profesionales

RESPUESTA DEL PROCESO

Solicitud de Cambio La entidad requiere realizar el cambio de oficinas para dar prioridad a nueva área

Confirmación Se verifica si el área exponible para el ingreso de un nuevo espacio

Precisar cambios El espacio de cambio es el área administrativa reduciendo hall

112

Replantear y toma de decisiones Se presentará 2 alternativas con la modificación.

Cambio y aplicación Se tomará una alternativa resultado de las dos propuestas

Terminación Se aprobará cambio y se autoriza pasar al Diseño Arquitecnico

SOLUCION - PLAN DE RESPUESTA – BIM

ELEMENTOS-PROCESO-SOFTWARE-OTROS

Se integrarán las especialidades necesarias Arquitectura, Estructura por medio de los procesos AutoCAD y Revit para lograr el resultado. El cual el coordinador BIM dará respuesta y solución a los inconvenientes.

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Coordinador Coordinador BIM

Fuente: Elaboración Propia

5.15.9 Efectuar las adquisiciones Figura 28. Efectuar las adquisiciones

Fuente: Elaboración Propia

En la novena etapa se incluye el planificar la adquisición de servicios por fuera de la organización donde se deberá prever la contratación de las metodologías de vanguardia (BIM) como las que se encuentran en los profesionales con nuevas perspectivas, las cuales podrán ser previstos internamente por la gerencia del proyecto. La Gerencia analizará que tipo de contrato es más beneficioso para cada caso en específico teniendo en cuenta los inconvenientes en el proceso de entregas necesarias. El tener una matriz de adquisiciones reside en que el plan se beneficia al tener información la cual sirva en mantener un monitoreo de la técnica de adquisiciones y que este cumpla con las obligaciones de la empresa dando cumplimiento a la entidad contratante del proyecto. Cuadro 18. Acta de seguimiento – Plan de gestión de adquisiciones - BIM

ACTA DE SEGUIMIENTO

PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES - BIM

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Fecha:

GERENTE DEL PROYECTO:

Fecha:

113

PLAN GESTION DE ADQUISICIONES- BIM

Especialidad No Contrato

Tipo De Contrato

Área forma de contactar

Cronograma De Cumplimiento

Respuesta Cumplimiento Cierre

TOPOGRAFIA 0001 Obra-Labor Admón. Correo@ x x x

GEOTECNIA 0002 Obra-Labor Admón. Correo@ x x x

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Gerencia Dirección Inicio del Proyecto

Secretaria Dirección Inicio del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia

5.15.10 Interesados en monitoreo y control Figura 29. Interesados en monitoreo y control

Fuente: Elaboración Propia

En la etapa decima se gestiona el involucramiento de los interesados para la realización de un monitoreo y control, de las entregas o hitos convenidos. Figura 30. Décima etapa

Fuente: Elaboración Propia

INTERESADO - MONITOREO Y CONTROL

ENTRADAS

1. Acta de constitución del proyecto

2.Plan para la dirección del proyecto

3. Documentos del proyecto.

4.Acuerdos

5.Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Juicio de expertos

2.Recopilación de datos

3.Toma de decisiones

4.Representación de datos

5.Reuniones

SALIDAS

1. Plan de involucramiento de los interesados

114

Cuadro 19. Acta de seguimiento. Monitoreo y control

ACTA DE SEGUIMIENTO

MONITOREO Y CONTROL

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Medellín Fecha:

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

INTERESADOS - BIM

Especialidad Cargo Planta Externo Profesional Responsabilidad

Alta Media Baja

Arq/Ing Interventor X Director X

Arq/Ing Supervisor X Director X

Arq/Ing Director X X

Arq/Ing Coordinador X X

Arq/Ing Coordinador BIM X X

Fuente: Elaboración Propia

5.15.11 Cronograma de monitoreo y control. En la etapa decima primera, se controla el estado del proyecto según programación, basados en el cronograma. Por último, se revisa la solicitud de cambios para verificación de cumplimiento del estado del proyecto. Figura 31. Etapa decima primera

Fuente: Elaboración Propia

115

Cuadro 20. Acta de seguimiento. Cronograma de Monitoreo y Control - BIM

ACTA DE SEGUIMIENTO

CRONOGRAMA MONITOREO Y CONTROL - BIM

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Julio 6 de 2017 Código del Proyecto: C-SSC-PM-C-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Medellín

Fecha:

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha:

CRONOGRAMA MONITOREO Y CONTROL - BIM

Actividad Solitud de aprobación

Cambios Aprobados Especialidad Responsabilidad

Resuelta Proceso Aprobado

AMPLIACION 1 X X ARQUITECTURA X BIM X

ESTRUCTURA 2 X X ESTRUCTURA X BIM X

APROBACION

Aprobación Responsable Cargo Entrada (fecha) Firma

Ampliación de zonas Arquitectura 20/9/2017

Cambio de estructura zonal Estructura 20/9/2017

Dirección 20/9/2017

Coordinación 20/9/2017

Fuente: Elaboración Propia.

5.16 CIERRE DE PROCESO Para la etapa final o de cierre, es necesario tener la coordinación, cumplimiento de lo pactado en el momento de firmar el acta de inicio y la actualización de adquisiciones, ya que para el presente caso específico se cumpliría lo estipulado. Las dos metodologías seleccionadas de diseño son un vínculo de entrada que será transformado por las actividades constantes para que el producto cumpla con el alcance de detalle acorde a lo solicitado, dando cumplimiento a las expectativas de los involucrados. El proyecto de caso en mención usando metodología BIM es útil siempre y cuando el modelo del proyecto se mantenga actualizado. En este contexto de lo que corresponde al uso de BIM, nos ayudará a mejorar el proceso al integrar otra metodología como es el PMBOK ya que se reúnen los requerimientos tanto gerencial como técnico para el manejo de proyectos de consultoría de diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones. El Conjunto de términos para el cierre del proceso y de terminación se conforma con la finalización de todas aquellas técnicas y actividades donde notificaron todos los participantes de los procesos y dieran la terminación por completo del objetivo trazado.

116

Cuadro 21. Acta de cierre ACTA DE CIERRE

PROCESO DE CIERRE DEL PROYECTO

PROYECTO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

FECHA DE PREPARACIÓN: Enero 05 de 2018 Código del Proyecto: CSSCPMC-14

CLIENTE: Secretaria De Seguridad Y Convivencia Medellín Fecha: 05 01 2018

GERENTE DEL PROYECTO: Fecha: 05 01 2018

INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTRATO

CONTRATO N° Y FECHA DE SUSCRIPCIÓN:

No. 4600071109 DE 06 DE JULIO DE 2017

OBJETO: Elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, POBLADO

CONTRATANTE: Nombre: MUNICIPIO DE MEDELLÍN – SECRETARÍA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA.

NIT N° 890.9059211-1

INTERVENTORÍA: Nombre: Consorcio Poblado

NIT. 900.555.444-2

RL: Julieth Ximena García Piracoca

C.C. N°: 1030644543

CONSULTORÍA: Nombre: Arquitectura y Diseño

NIT. 901.456.256-1

RL: Francisco O. Murillo Valencia

C.C. N° 12.022.221

SUPERVISOR DEL CONTRATO: Nombre: Diego Camilo Moya Cargo: Ingeniero profesional de apoyo grupo de infraestructura.

PLAZO DE EJECUCIÓN INICIAL: 6 meses a partir de la fecha de acta de inicio del proyecto

FECHA INICIO DE LA CONSULTORÍA:

06 de julio de 2017

PRORROGA N°1. PRORROGA HASTA EL: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

PRORROGA N°2. PRORROGA HASTA EL: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

ACTA DE SUSPENSIÓN Nº1. SUSPENSIÓN HASTA EL: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

ACTA DE SUSPENSIÓN Nº2. SUSPENSIÓN HASTA EL: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

FECHA DE TERMINACIÓN DEL CONTRATO:

05 de enero de 2018

VALOR INICIAL DEL CONTRATO: VALOR: TRESCIENTOS SETENTA Y CINCO MILLONES CUATROCIENTOS VEINTICINCO MIL NOVECIENTOS PESOS M/L ($ 375.425.900)

ADICIÓN PRESUPUESTAL NO. 1 VALOR: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

ADICIÓN PRESUPUESTAL NO. 2 VALOR: N/A FECHA SUSCRIPCIÓN: N/A

VALOR FINAL DEL CONTRATO VALOR: TRESCIENTOS SETENTA Y CINCO MILLONES CUATROCIENTOS VEINTICINCO MIL NOVECIENTOS PESOS M/L ($ 375.425.900).

OBJETIVO:

En la ciudad Medellín, a los cinco (05) días del mes de enero del año 2018, se reunieron, por parte de la firma contratista de consultoría ARQUITECTURA Y DISEÑO, el Arq. FRANCISCO OVIDIO MURILLO V. representante legal, por parte de la firma contratista de Interventoría CONSORCIO POBLADO, el Ing. JULIETH XIMENA GARCIA P. representante legal y por parte de la entidad contratante MUNICIÓN DE MEDELLÍN – SECRETARÍA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA el Ing. DIEGO CAMILO MOYA en calidad de supervisor del contrato, con el fin de suscribir la presente ACTA DE CIERRE DEL CONTRATO DE CONSULTORIA No. 4600071109 DE 2017, previas las siguientes consideraciones:

CONSIDERACIÓN NO. 1.

Que el Contrato de consultoría No. 4600071109 de 2017 suscrito con MUNICIÓN DE MEDELLÍN – SECRETARÍA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCI, tuvo por objeto “ELABORACIÓN DE ESTUDIOS Y DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS, TÉCNICOS Y COMPLEMENTARIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA ESTACIÓN DE POLICÍA DE LA COMUNA 4, POBLADO”, finalizo el día cinco (05) del mes de enero del año 2018.

117

CONSIDERACION No. 2

Que el contratista de consultoría ARQUITECTURA Y DISEÑO, a la fecha de terminación del contrato, radicó ante la entidad contratante e interventoría, la totalidad de los entregables exigidos por el contrato en su totalidad, Frente a los cuales se entregaron a satisfacción por todo concepto.

CONSIDERACIÓN NO. 3.

Que la interventoría CONSORCIO POBLADO recibió, reviso y aprobó satisfactoriamente todos los entregables objetos del contrato de consultoría No. 4600071109 de 2017.

INVENTARIO DE ENTREGABLES: Mediante el siguiente inventario se deja constancia del cumplimiento y entrega de cada uno de los documentos a entregar, dado cumplimiento al contrato de consultoría No. 4600071109 de 2017.

ITEM DESCRIPCIÓN FECAH DE ENTREGA DE PRODUCTO

FECHA DE APROBADO

INTERVENTORIA

FECHA DE RECIBIDO ENTIDAD

CONTRATANTE

Terminación de contrato No. 4600071109 de 2017.

05/01/2018 05/01/2018 05/01/2018

1. PROYECTO ARQUITECTONICO

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

1.2. PROYECTO URBANISTICO Y PAISAJISTICO

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

1.3. PROYECTO BIOCLIMATICO

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

4. PROYECTO ESTRUCTURAL

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

5. PROYECTO HIDROSANITARIO REDES INTERNAS Y EXTERNAS

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

6. PROYECTO RED CONTRA INCENDIO

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

7. PROYECTO RED GAS INTERNO Y EXTERNO

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

8. PROYECTO ELECTRICO INTERIOR Y EXTERIOR

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

9. PROYECTO ILUMINACION

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

10. PROYECTO VOZ Y DATOS, CCTV, SEGURIDAD, ELECTRONICA Y BLOQUEADOR ES.

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

11. PROYECTO HVAC O CLIMATIZACION A. A .

29/12/2017 03/01/2018 05/01/2018

12. PROYECTO SEÑALETICA

N/A N/A N/A

13. PROYECTO DE DISEÑOS MOBILIARIO INTERIOR Y EXTERIOR

N/A N/A N/A

14. ESPECIFICACIOES TECNICAS DE CONSTRUCION

02/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

15. CALCULOS MEMORIAS Y CANTIDADES DE OBRA

02/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

16. PRESUPUESTOS PRELIMINARES Y DEFINITIVOS

02/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

17. PROGRAMACION DE OBRA Y PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CONSTRUCCION

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

18. DISEÑO DOTACION ESTRUCTURAL (CALDERAS, LAVANDERIAS, ASCENSORES, CUARTOS FRIOS, PTAR, PTAB, SISTEMAS DE BOMBEO)

N/A N/A N/A

19. DISEÑO DE DOTACION COMPLEMENTARIA (MOBILIARIO, SUPERFICIES DE TRABAJO, EQUIPOS DE COCINA, LAVANDERIA, TALLERES, SEGURIDAD, ARMERILLO, SANIDAD, PORTALES, SALAS DE AUDIENCIA VIRTUAL, LOCUTORIOS Y CADA UNO DE LOS ESPACIOS QUE HAGAN PARTE DEL DISEÑO).

N/A N/A N/A

20. ENTREGA DIGITAL

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

21. ENTREGA FISICA

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

22. LICENCIAS, TRAMITES, SEGUIMIENTO Y OBTENCION DE PERMISOS DE SERVICIOS PUBLICOS Y AVAL APLICABLES CON VIABILIDADES DE LAS ENTIDADES GUBERNAMENTALES

21/11/2017 21/11/2017 21/11/2017

23. ENTREGA INFORME FINAL DEL PROYECTO

118

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

24. ENTREGA RADICADO Y APROBACION DEL PROYECTO

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

25. APROBACION Y RECIBO A SATISFACION POR PARTE DE LA INTERVENTORIA Y LA SUPERVISION

03/01/2018 04/01/2018 05/01/2018

26. LIQUIDACION DEL PROYECTO

10/01/2018 17/01/2018 24/01/2018

CONSIDERACIÓN NO. 4.

El recibo de los productos no exime al CONSULTOR de sus responsabilidades y obligaciones a que hace referencia el contrato y a las establecidas en las normas legales vigentes. Así mismo, el CONSULTOR se compromete a actualizar las garantías de conformidad con lo estipulado en el contrato.

CONSIDERACIÓN NO. 5.

Por lo anterior y para constancia de lo aquí consignado, se fija la fecha de cierre del Contrato de consultoría No. 4600071109 de 2017, suscrito con Arquitectura y Diseño, por consiguiente, se firma la presente Acta de Cierre del Contrato de Consultoría No. No. 4600071109 de 2017 en la ciudad de Medellín – Departamento de Antioquia, a los cinco (05) días de enero del año 2018, por quienes en ella intervienen:

Firmas:

Fuente: Elaboración Propia

5.17 SOLUCIÓN RUTA CRÍTICA (CUELLOS DE BOTELLA) Dificultades que se pueden presentar en este proceso ▪ Inicio tardío del equipo gerencial conformado por la Dirección y Coordinación del equipo por parte de la consultoría. Conocimiento íntegro del contrato. ▪ Conformación de roles de mando, el cual deberá ser aprobado en la primera reunión con la gerencia. ▪ Demoras en la estructuración y conformación del equipo de profesionales. Deberá respetarse la información contractual suministrada en la propuesta de partición de la licitación. ▪ Validación en la contratación de los especialistas. Firma del acta o contratación del personal externo antes de inicio de sus actividades.

__________________________________________ F.S. ARQUITECUTURA Y DISEÑO

xxxxxxxxxxxxxxxx REPRESENTANTE LEGAL.

CONSULTORÍA

__________________________________________ F.S ARQUITECUTURA Y DISEÑO

xxxxxxxxxxxxxx GERENTE DEL PROYECTO. (Director)

CONSULTORÍA

____________________________________ F.S. ARQUITECUTURA Y DISEÑO

XXXXXXXXXXXXXXX COORDINADORA GENERAL

CONSULTORÍA

________________________________________ F.S. ARQUITECUTURA Y DISEÑO

XXXXXXXXXXXXXXXX COORDINADOR BIM

CONSULTORÍA

119

▪ Control de la desviación de cronograma de costo para validar el alcance proyectado durante el proceso. Se realizará la verificación de entrega y seguimientos programados. ▪ Incumplimiento en la entrega de compromisos (HITOS). Estos deben estar concluidos por lómenos con fechas anticipadas. ▪ En la gestión de calidad se determinará los lineamientos a seguir para el método de entrega. Se verificará en principio bajo los parámetros de la información entregada por los interesados y documentarlo bajo seguimientos internos. ▪ Atrasos en los procedimientos de entrega en los estudios técnicos por los profesionales. Se intervendrá mediante el sistema de Software. ▪ Cambios técnicos en el proyecto por solicitud del cliente por la falta de control y seguimiento. Se atenderá y se tendrá que dar información de forma inmediata para su aprobación por parte de la dirección. ▪ Perdida de información por falta de comunicación insuficiente con los interesados por no estandarizar los medios de comunicación. ▪ Dificultad en el seguimiento de costos. Mantener en conocimiento con el área de costos por parte de la Dirección e informe del coordinador. ▪ Sobrecostos en mantenimiento técnico de equipos y software. Realizar mantenimientos periódicos al sistema de equipos y red. ▪ Contrataciones externas. Mantener bases de datos y medio de comunicación con personal profesional de todas las áreas. ▪ Demoras en el desembolso del anticipo (presupuesto). Dar cumplimiento a las entregas correspondientes en las fechas estipuladas.

5.18 IMPLEMENTAR UNA DISTRIBUCION ORGANIZACIONAL Y OPERACIÓN PARA LA EDIFICACION DE UNA EMPRESA DE UNA CONSULTORIA, PARA OPTIMIZAR EL SOPORTE Y MEJORAR LOS PROYECTOS En la siguiente matriz se determinan los roles y responsabilidad, de cada participante en el proyecto para lograr certificar que cada uno de los mecanismos del alcance este asignado al profesional asignado.

120

Cuadro 22. Matriz de rol y responsabilidad

MATRIZ DE ROL Y RESPONSABILIDAD

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o

GERENCIA DE POYECTO

Acta de Constitución del Proyecto

I I I I I I

Direccionamiento del proyecto

I I

A R

Planes gerencia del Proyecto

I I

A

ESTUDIO

Técnico I

A C

Financiero I

A C

DISEÑO

Arquitectónico I

A

R

Arquitectónico Coord. Bim

I

A

R

Arquitectónico I

A C

R

Estructural I

A C

R

Hidráulico I

A C

R

Eléctrico I

A C

R

Voz y Datos I

A C

R

Mecánico I

A C

R

Presupuesto I

A C

R

Abogado I

ENTREGA DE PROYECTO

Optimización I

A C

Control de Cambio I

A C

Perfeccionamiento I

A C

R= Responsable: La persona que realiza el Trabajo

A= Aprobador: La persona que es responsable ante la dirección del proyecto que el trabajo se hace a tiempo, cumple con los requisitos y es aceptable. C = Consultado: La persona que tiene la información necesaria para completar el trabajo I = Informado: Esta persona debe ser notificado cuando este completo.

Fuente: Elaboración propia

5.19 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPERATIVA DE LA EMPRESA. Según la interrelación en el gráfico de procesos señalados y la estructuración de los pasos, se puede establecer el organigrama de la empresa que esté acorde con los resultados y expectativas acertadas y así no estar en la incertidumbre que crea cada proyecto de consultoría en su ejecución, sin primero tener una proyección. Este

121

organigrama lo encabeza la Gerencia, en donde se dé segrega el área administrativa de licitaciones, el comité de aprobación y jurídica. Esto seguido por la Dirección la cual articulará, mantendrá el seguimiento técnico, Jurídico y financiero del proyecto de consultoría. Aquel personal que contrate la empresa (Equipo de Diseño, Diseñadores, Colaboradores y Digitadores), será directamente para el oficio en el área administrativa, en función de una labor especifica. Figura 32. Estructura organizacional y operativa de la empresa.

Fuente: Elaboración Propia

Gerente general. Es el responsable de realizar la planeación, organización, dirección y control, así mismo funda las políticas de las operaciones y administra la interrelación de la empresa con su entorno de acción. Secretaria. Es el individuo encargado de realizar todas las labores administrativas en la organización, entre las funciones primordiales de este funcionario esta la administración de la agenda, operar información íntima de la organización, notificación telefónica y el cuidado, esmero y vigilancia del público asistente. Equipo de licitaciones. Es el aérea o departamento en la organización encargado, de elaborar el desarrollo de contrataciones públicas y/o privadas proporcionando exacta observancia a las directrices establecidas en la Ley de Contrataciones, entre las funciones más importantes tiene conservar un método de adquisiciones eficiente

122

y efectivo para toda la organización, certificando un tráfico constante de bienes y servicios, que se soliciten para el buen desempeño de sus trabajos. Especialidad (disciplina) jurídico. Esta especialidad está constituida por el grupo de abogados, juristas y auxiliares, que son los encargados protege los intereses de la empresa en todo tipo de procedimientos de carácter jurídico. Entre las funciones las relevantes esta analizar y solucionar las dificultades de orden legal que tengan que ver con la organización, sus contratos, convenios y normas. Realizar informes sobre las distintas áreas de la organización y las asesorar en temas de su competencia Comité de aprobación. Está constituido por los líderes o representantes más significativos de las áreas administrativa, técnica, logística y operacional de la organización, tienen la idoneidad y juicio de expertos en la ejecución de proyectos de consultorías, por tanto, estos están facultados para tomar las decisiones más acertadas para el buen funcionamiento de la organización en el desarrollo de este tipo de proyectos. Director de proyectos. Es la profesional a la que el gerente de la empresa ha determinado la tarea de guiar un grupo con el oficio de lograr las metas trazadas por la gerencia de la organización, es el individuo que tiene el encargo del planeamiento y ejecución del proyecto. Coordinador general. Es el encargado hacer que se materialicen los objetivos del proyecto, ya que el éxito en su gran mayoría depende del desempeño de excelentes coordinadores entre las áreas involucradas en proyecto. La función más destacada de este individuo es gestionar y controlar que los directores de cada especialidad y su equipo de trabajo cumplan con sus compromisos convenidos para el buen desarrollo del proyecto. Coordinador BIM. Es el funcionario encargado de sistematizar el trabajo intrínsecamente de una misma especialidad, con el propósito de que se cumplan las exigencias del director de la consultoría, interventoría y/o supervisor del proyecto. Dentro de las funcione más relevantes esta efectuar los métodos de verificación de la calidad del modelo BIM, y que éste a su vez sea concurrente con el resto de las disciplinas del proyecto, realizar alertas preventivas entre lo que proyecta una disciplina que pueda afectar a otra, de su desempeño depende en gran mayoría que se pueda desarrollar la consultoría en los plazos pactados con el cliente. Equipo de diseño. Este está constituido por un grupo de profesionales, colaboradores, asistentes y auxiliares, de cada una de las diferentes disciplinas que esta involucradas en el desarrollo de la consultoría; su función principal es netamente técnica, ya que es el encargado de la elaboración, materialización y confección de los entregables (diseños, documentos, presupuesto, programación

123

de obra, especificaciones técnicas, etc.) exigidos por el cliente. Especialidad (disciplina) arquitectura. Es la especialidad encargada de la ejecución del diseño arquitectónico, urbanístico, paisajístico y bioclimático, en concordancia con las normas arquitectónicas y urbanísticas o posibles adiciones provenientes de necesidades particulares del proyecto. El diseño arquitectónico debe obedecer a las necesidades de espacios habitables para el ser humano, tanto en lo estético como en lo tecnológico. Especialidad (disciplina) topografía. Es la disciplina encargada con su personas y equipos de precisión, en la ejecutar la representación gráfica del terreno o predio donde se desarrollara el proyecto, con sus formas y minucias tanto naturales como artificiales, teniendo en cuenta la mezcla de la planimetría en una proyección horizontal de todos los detalles relevantes de terreno y la altimetría que tiene en cuenta las diferencias de nivel para determinar y representar la altura de cada uno de los puntos del terreno con respecto a un plano de referencia, buscado representar gráficamente el relieve mediante curvas de nivel, perfiles y secciones. Especialidad (disciplina) geotecnia. Esta disciplina es la encargada de la elaboración del estudio de suelos y recomendaciones de cimentación, el cual se ejecuta en el predio o terreno donde se desarrollará el proyecto, esta ejecuta sus trabajos amparados en las normativas aplicables en Colombia como la NSR-10, dentro de las funciones más importantes se encuentran determinar la configuración del subsuelo, establecer el nivel de fundación del proyecto, realizar la recomendación de la cimentación idónea que requiere el proyecto. Especialidad (disciplina) estructural. Esta especialidad es la encargada de realizar el cálculo y diseño estructural de las diferentes edificaciones y obras exteriores de que consta el proyecto según lo defina el diseño arquitectónico, atendiendo las recomendaciones dadas por la disciplina de geotecnia, asiendo cumplimiento de la normativa actual aplicables tanto del cliente como la NSR-10 y demás normas que para tal efecto regulen su ejecución. Dentro de sus funciones principales está el cálculo y diseño de todos los elementos estructurales y no estructurales que se ajuste al diseño arquitectónico, para la cimentación, estructura y cubierta del proyecto. Especialidad (disciplina) hidrosanitaria. Este equipo son los encargados de la ejecución de los diseños y cálculos de las redes y equipos requeridos para los sistemas hidrosanitarias, gas propano y red contraincendios tanto en el interior como en los exteriores de las edificaciones que componen el proyecto, dando alcance y cumplimiento a las normas aplicables tanto del cliente como las vigentes en el sector.

124

Especialidad (disciplina) eléctrica. Esta disciplina es la encargada de realizar le diseño y cálculo de las redes y equipos eléctricos, iluminación, redes de alta, media y baja tensión, apantallamiento, sistema de voz y datos, tanto interior como exterior que conforman el proyecto arquitectónico, dando alcance y cumplimiento a las normas aplicables tanto del cliente como las vigentes en el sector. Especialidad (disciplina) mecánica y climatización. Especialidad encarada de la ejecución del cálculo y diseño de las redes y equipos que conforman el sistema de ventilación y climatización del proyecto, de tal forma que este no ponga en riesgo el medio ambiente, garantizar los bajos consumos energéticos y hacer énfasis en la optimización de los recursos energéticos; dando alcance y cumplimiento a las normas aplicables tanto del cliente como las vigentes en el sector. Especialidad (disciplina) costos, presupuesto y programación. En esta disciplina están encargados de la elaboración del presupuesto, análisis de precios unitarios (APU’S), cálculo de memoria de cantidades obra, calculo y determinación de costos indirectos, especificaciones técnicas de construcción y programación de obra con sus respectivos flujos de inversión, rendimientos, hitos, etc., por cada una de las especialidades que conforman la consultoría y el consolidado del proyecto, dando alcance y cumplimiento a las normas y conceptos del cliente. 5.20 IMPLEMENTACIÓN DE LA RESTRUCTURACIÓN DE RESPONSABILIDADES DE QUIENES PARTICIPAN EN EL PROYECTO DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO AL CASO DE ESTUDIO. 5.20.1 Organigrama de procesos propuesto Figura 33. Organigrama de procesos propuesto

Fuente: Elaboración Propia

125

5.20.2 Flujo de proceso Pmbok – Bim en la propuesta de metodología Figura 34. Flujo de proceso Pmbok – Bim en la propuesta de metodología

Fuente: Elaboración propia

126

5.21 EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y DOTACIÓN NECESARIAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE DISEÑO DE OBRAS CIVILES Y/O EDIFICACIONES, APLICADO A UN CASO DE ESTUDIO. Para la ejecución y desarrolla del caso de estudio, consultoría de elaboración de estudios y diseños arquitectónicos, técnicos y complementarios para la construcción de la estación de Policía de la comuna 4, Poblado, se ha determinado que la metodología que se debe aplicar es un hibrido entre PMBOK y BIM como anteriormente se mencionó. Para su ejecución es fundamental que los diseñadores de cada disciplina trabajen sobre un único modelo digital del proyecto BIM de forma colaborativa y concurrente. - Software que se deben utilizar para la metodología BIM

• REVIT (Autodesk), REVIT MEP, REVIT ESTRUCTURA.

• ARCHICAD (Graphisoft)

• Autodesk Es pertinente aclarar que no deben ser estrictamente estos softwares que anteriormente se mencionó, lo fundamental es que los programas que cada disciplina utilice y sus archivos sean compatibles y se puedan exportar en BIM. - Equipos. En el desarrollo de la experticia de loa autores, se ha evidenciado que las empresas de consultoría de diseños, no adquieren un computador que garantice la utilización de estos programas al más alto nivel de detalle sin que dicho dispositivo presente inconvenientes de funcionamiento o colapse. Los dispositivos de creación y digitalización del modelo único BIM de tener como mínimo las siguientes especificaciones:

• Sistema Operativo: Microsoft Windows 10 profesional 64-bit (versión 1001909 o posterior): Enterprise.

• Memoria Libre: 12 GB.

• Disco: 2 TB.

• Memoria RAM: 12 Gb o superior.

• Procesador: Core i5 novena generación o suprior.

• Tarjeta de video graficadora de 4 Gb de memoria RAM.

• Monitor HD o UHD de 24” o superior.

- Herramientas

• Mesas de dibujo.

• Plotters.

• Impresoras.

127

• Juego completo de reglas y escuadras.

• Escalímetros.

• Compas.

• Juego de marcadores, lápices y rapidografos, etc.

• Bitácoras de diseño.

• Papel de impresión.

128

6. NUEVAS AREAS DE ESTUDIO De acuerdo a las investigaciones realizadas acerca de las metodologías presentadas en este texto, se puede asegurar que podrían profundizarse mucho más para así asociar y mejorar las técnicas agiles como el PMBOK y BIM, sin obviar parámetros necesarios y articular con otro tipo de labores según las necesidades de operaciones en las empresas ya sea de diseño u operativa.

129

7. CONCLUSIONES En el desarrollo de nuestro trabajo de grado elaboramos el diagnóstico y análisis de la empresa objeto del caso de estudio FS ARQUITECTURA & DISEÑOS, por medio de la herramienta la matriz DOFA. Se pudo determinar y establecer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, donde se evidencia que una de las fortalezas más destacadas de la organización son las consultorías en diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones; y es la principal fuente de trabajo e ingreso de la compañía. Obteniendo, así como resultado más relevante del personal de la empresa acepte que es necesario la implementación de metodologías que permitan llegar al éxito de forma más eficiente, organizada y planificada, con lo cual se puedan obtener mayor rentabilidad y desarrollar los proyectos en los plazos establecidos contractualmente. Dentro de la fase de investigación del funcionamiento de la empresa también se detectó la gran falencia o debilidad que se tiene al desarrollar las consultoría en diseños de proyectos de obras civiles y/o edificaciones, los integrantes del equipo de trabajo no tienen claras las estrategias, técnicas y metodologías dirigidos al éxito del proyecto, desconocen los resultados que se pretenden alcanzar en cada una de las áreas implícitas, lo que los vuelve reiterativos en caer con frecuencia en errores que conllevan a reprocesos que se vuelven difíciles de repuntar en la línea base del cronograma en la ejecución del proyecto. Como parte esencial de la solución se realizó el análisis y evaluación de las metodologías aplicables, se pudo detectar que una sola no funciona correctamente para los proyectos de consultoría de diseños de proyectos de obras y/o edificaciones, si bien PMBOK es la que a nuestro juicio es la metodología más completa, se pudo observar que está enfocada principalmente a proceso gerencial en la ejecución de diseños. Debido a este se determinó realizar una fusión en este punto con la metodología BIM, la cual permite desarrollar las fases de ejecución, control y monitoreo de una forma digitalmente controlada, donde su proceso colaborativo y trabajo sobre un único modelo digital permiten identificar de forma temprana los obstáculos entre las disciplinas participantes, para así dar pronta solución en el transcurso del proceso y que genere el menor impacto negativo en el cronograma de ejecución del proyecto. Cuando los proyectos de consultoría de diseños de obras civiles y/o edificaciones se desarrollan bajo está metodología dentro de la organización, se tiene más certeza del cumplimiento de indicadores, la identificación de puntos críticos en las actividades de diseño y se toman acciones tanto preventivas como correctivas, permitiendo evitar reprocesos que son reflejados en costos económicos no previstos inicialmente ni que afectan las utilidades de los contratos, lo anterior no se puede prever bajo los manejos experimentales donde se toman decisiones a medida que se evidencian cuellos de botella por ser únicamente correctivas, lo que no solo puede disminuir la calidad de los productos; si no también generar pérdidas

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económicas y daños en la imagen de la organización. Para que la aplicación de esta metodología funcione de manera correcta dentro de la organización, se necesita modificar y adaptar la estructura organizacional y operativa de la empresa, siendo inevitable que cada integrante del equipo de trabajo conozca a la perfección su rol, función, responsabilidades, alcances y restricciones dentro del proyecto. Teniendo en cuanta que se requiere invertir en la capacitación de los gerentes, directores y coordinadores BIM en atención a que juegan un papel fundamental debido que estos son los que funden los conceptos primordiales de metodología de trabajo colaborativo y único modelo digital. Es por eso que nuestro modelo gerencial y operativo aporta las soluciones metodológicas y funcionales para la ejecución de los proyectos de consultoría de diseños de obras civiles y/o edificaciones en la organización que al aplicarlo en el caso de estudio. Por medio de los lineamientos extraídos del PMBOK y BIM permitieron detectar y solucionar preventivamente los cuellos botella, garantizando los procesos de acción y pasos a seguir en la gestión de la empresa. Finalmente, el desarrollo del modelo gerencial y operativo aporta gran cantidad de beneficios a la organización, ya que permite que la empresa tenga una estructura organizacional más sólida y eficaz, basada en el uso de las buenas prácticas metodológicas, buen manejo de los recursos financieros, optimización del recurso humano y la implementación de tecnologías y softwares vanguardistas que permiten simplificar los procesos de ejecución dentro de los plazos establecidos para desarrollar el proyecto.

131

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