1  

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

División de ingeniería y arquitectura

Programa de graduados en Ingeniería

 

 

 

Modelo de implementación de sistemas de manufactura esbelta basado en el estudio de casos de éxito.

 

Tesis Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias con especialidad en sistemas de calidad

Realizada por:

Victor Hugo Queb González

Monterrey NL. México Diciembre de 2009

 

2  

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 

CAMPUS MONTERREY 

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 

 

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por VICTOR HUGO QUEB GONZÁLEZ  sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: 

Maestro en Ciencias 

Con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad 

 

Comité de tesis: 

 

______________________________ 

Dr. Mohammad Reza Azarang Esfandiari 

Asesor 

________________________           ________________________ 

Dr. Alberto E. Novau Dalmau           Ing. José Rangel Gómez 

Sinodal                Sinodal 

 

Aprobado: 

______________________________ 

       Dr. Neale R. Smith 

Director – Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas 

       de calidad y productividad. 

Diciembre 2009 

3  

Agradecimientos: 

 

A Dios, por todo. 

A mis papás, Gonzalo y Aurelia, pues solamente gracias a su apoyo incondicional he podido llevar a término este proyecto.  

A mi Asesor, el Dr. Azarang por su tiempo, su paciencia e invaluable guía. 

A mis sinodales, el Dr.  Novau y el Ing. Rangel por sus consejos y observaciones. 

A mi hermana Diana, por su cariño y apoyo. 

A mis amigos Nora Garza y Diego Flores, por escuchar y aportar ideas para este trabajo. 

 

 

   

4  

 

Contenido Indice de figuras:............................................................................................................................ 8 

Abstract: ...................................................................................................................................... 10 

Capítulo 1: Introducción. .............................................................................................................. 11 

Antecedentes: .......................................................................................................................... 11 

Antecedentes de los conceptos: Los orígenes de la manufactura esbelta. ................................ 12 

Producción en masa: ............................................................................................................ 12 

Manufactura esbelta o lean manufacturing. ......................................................................... 13 

Contexto de la investigación:.................................................................................................... 14 

Planteamiento del problema: ................................................................................................... 15 

Objetivos generales:................................................................................................................. 15 

Objetivos específicos: ............................................................................................................... 15 

Hipótesis: ................................................................................................................................. 15 

Preguntas de investigación: ...................................................................................................... 15 

Justificación: ............................................................................................................................ 16 

Magnitud: ............................................................................................................................ 16 

Trascendencia: ..................................................................................................................... 16 

Valor Metodológico: ............................................................................................................. 17 

Alcances y limitaciones: ........................................................................................................... 17 

Mapa conceptual: .................................................................................................................... 17 

Capítulo 2: Marco Teórico: ........................................................................................................... 19 

Definición de los conceptos: ..................................................................................................... 19 

Productividad: ...................................................................................................................... 19 

Calidad: ................................................................................................................................ 20 

Modelo: ...............................................................................................................................  21 

Manufactura esbelta: ........................................................................................................... 21 

Los cinco principios de la manufactura esbelta: .................................................................... 21 

Herramientas de la manufactura esbelta: ............................................................................. 22 

Capítulo 3: Análisis de casos: ........................................................................................................ 45 

Presentación de los casos estudiados: ...................................................................................... 46 

5  

Caso de estudio #1 ............................................................................................................... 46 

Caso de estudio #2 ............................................................................................................... 48 

Caso de estudio #3 ............................................................................................................... 51 

Caso de estudio #4 ............................................................................................................... 53 

Caso de estudio #5 ............................................................................................................... 56 

Casi de estudio #6 ................................................................................................................ 57 

Caso de estudio #7 ............................................................................................................... 59 

Caso de estudio #8 ............................................................................................................... 60 

Caso de estudio #9 ............................................................................................................... 61 

Caso de estudio #10 ............................................................................................................. 61 

Caso de estudio #11 ............................................................................................................. 62 

Caso de estudio #12 ............................................................................................................. 63 

Caso de estudio  # 13 ........................................................................................................... 64 

Caso de estudio  # 14 ........................................................................................................... 64 

Caso de estudio #15 ............................................................................................................. 66 

Caso de estudio  #16 ............................................................................................................ 68 

Caso de estudio#17 .............................................................................................................. 68 

Caso de estudio #18 ............................................................................................................. 69 

Caso de estudio # 19 ............................................................................................................ 70 

Caso de estudio # 20 ............................................................................................................ 71 

Caso  de estudio # 21 ........................................................................................................... 72 

Caso de estudio  # 22 ........................................................................................................... 73 

Caso de estudio # 23 ............................................................................................................ 74 

Análisis de frecuencia de los pasos: .......................................................................................... 75 

Análisis del orden de los pasos: ................................................................................................ 81 

Gráficas de pasos individuales en los diferentes casos: ......................................................... 81 

Gráficas de promedios: ........................................................................................................ 83 

Observaciones sobre la implementación de los pasos identificados. ......................................... 86 

Identificar objetivos específicos: ........................................................................................... 87 

Creación de un plan de implementación: .............................................................................. 88 

Identificar  necesidades de entrenamiento: .......................................................................... 89 

Benchmarking: ..................................................................................................................... 90 

6  

Organizar la planta para facilitar el flujo: .............................................................................. 91 

Identificar las competencias y habilidades de los trabajadores. (Necesidades de entrenamiento) .................................................................................................................... 92 

Integrar equipos de trabajo: ................................................................................................. 93 

Entrenar empleados: ............................................................................................................ 94 

Distribuir las estrategias de la empresa: ............................................................................... 95 

Identificar familias de productos: ......................................................................................... 96 

Rediseñar el sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones basadas en los procesos: ........................................................................................................................ 97 

Alinear los incentivos de los empleados: .............................................................................. 99 

Establecer celdas de manufactura: ..................................................................................... 100 

Marcar flujos de procesos: ................................................................................................. 101 

Obtener apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas de trabajo: ................ 102 

Estandarizar procesos: ....................................................................................................... 103 

Evaluación y compra de software: ...................................................................................... 104 

Reasignar servicios de soporte y tareas: ............................................................................. 105 

Revisar mejoras en el desempeño: ..................................................................................... 106 

Desarrollar a los proveedores: ............................................................................................ 107 

Usar nueva tecnología para facilitar la producción:............................................................. 108 

Usar simulaciones o líneas piloto: ....................................................................................... 109 

Atacar inventarios intermedios: ......................................................................................... 110 

Aplicar técnicas de control visual: ....................................................................................... 111 

Implementar programas tipo SMED: .................................................................................. 112 

Aplicar técnicas de SPC: ...................................................................................................... 113 

Implementar sistemas de sugerencias: ............................................................................... 114 

Comparación de gráficas: ....................................................................................................... 115 

Agrupación de casos: ............................................................................................................. 117 

Creación de sistemas para mantener el flujo: ..................................................................... 117 

Acondicionamiento del sistema de trabajo: ........................................................................ 117 

Identificar familias y estudiar flujos: ................................................................................... 117 

Capacitación:...................................................................................................................... 118 

Capítulo 4:Descripción del modelo propuesto. ........................................................................... 119 

7  

Importancia de la administración de recursos humanos: ........................................................ 119 

Actividades de HRM en los casos de estudio: ......................................................................... 120 

Revisión de RH en los casos de éxito: ..................................................................................... 121 

Introducción al modelo propuesto: ........................................................................................ 123 

Diagrama de flujo del modelo: ............................................................................................... 124 

Diagrama estratégico: ............................................................................................................ 127 

Descripción detallada: ............................................................................................................ 129 

Etapa de planeación: .......................................................................................................... 129 

Creación de la infraestructura: ........................................................................................... 130 

Implementación: ................................................................................................................ 135 

Mejora: .............................................................................................................................. 144 

Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones finales. ................................................................. 148 

Conclusiones: ......................................................................................................................... 148 

Recomendaciones para futuras investigaciones: .................................................................... 151 

Anexos: ...................................................................................................................................... 152 

Bibliografía: ...............................................................................................................................  165 

 

   

8  

Indice de figuras: Figura 1: Productividad México Vs otros países ........................................................................................... 16 Figura 2: Mapa conceptual ......................................................................................................................... 18 Figura 3: Andon .......................................................................................................................................... 25 Figura 4: Nivelación 1 ................................................................................................................................. 27 Figura 5: Nivelación 2 ................................................................................................................................. 27 Figura 6: Kanban de retiro .......................................................................................................................... 30 Figura 7: Kanban de proveedor ................................................................................................................... 30 Figura 8:Kanban de señal ............................................................................................................................ 31 Figura 9: Caja Heijunka ............................................................................................................................... 43 Figura 10: Tabla de frecuencias de los pasos identificados ........................................................................... 77 Figura 11: Tabla para identificar los pasos. ................................................................................................. 78 Figura 12: Porcentaje de repetición de los pasos. ........................................................................................ 79 Figura 13: Gráfica de porcentajes de repetición de los pasos. ...................................................................... 80 Figura 14: Tabla de porcentaje de avance de la implementación ................................................................. 84 Figura 15: Orden en que fueron encontrados los pasos. ............................................................................... 85 Figura 16: Ejemplo de gráficas simplificadas ............................................................................................... 86 Figura 17: Gráfica simplificada Identificar objetivos especificos. .................................................................. 87 Figura 18: Gráfica simplificada crear plan de implementación. .................................................................... 88 Figura 19: Gráfica simplificada identificar necesidades deentrenamiento. ................................................... 89 Figura 20: Gráfica simplificada Benchmarking. ............................................................................................ 90 Figura 21: Gráfica simplificada Organizar la planta para facilitar el flujo. .................................................... 91 Figura 22: Gráfica simplificada Identificar necesidades de entrenamiento. .................................................. 92 Figura 23: Gráfica simplificada Integrar equipos de trabajo. ........................................................................ 93 Figura 24: Gráfica simplificada Entrenar empleados. ................................................................................... 94 Figura 25: Gráfica simplificada Distribuir estrategias entre los empleados. .................................................. 95 Figura 26: Gráfica simplificada Identificar familias de productos. ................................................................ 96 Figura 27: Gráfica simplificada Rediseño del sistema organizacional. .......................................................... 97 Figura 28: Gráfica simplificada Alinear incentivos........................................................................................ 99 Figura 29: Gráfica simplificada Establecer celdas de manufactura. ............................................................ 100 Figura 30: Gráfica simplificada Marcar flujos de procesos. ........................................................................ 101 Figura 31: Gráfica simplificada Obtener apoyo de los trabajadores. .......................................................... 102 Figura 32: Gráfica simplificada Estandarizar procesos. .............................................................................. 103 Figura 33: Gráfica simplificada Evaluación y compra de software. ............................................................. 104 Figura 34: Gráfica simplificada Reasignar servicios de soporte. ................................................................. 105 Figura 35: Gráfica simplificada Revisar mejoras. ....................................................................................... 106 Figura 36: Gráfica simplificada Desarrollar a los proveedores. ................................................................... 107 Figura 37: Gráficas simplificada Usar nueva tecnología. ............................................................................ 108 Figura 38: Gráfica simplificada Usar simulaciones y líneas piloto. .............................................................. 109 Figura 39: Gráfica simplificada Atacar inventarios intermedios.................................................................. 110 Figura 40: Gráfica simplificada Aplicar controles visuales. ......................................................................... 111 Figura 41: Gráfica simplificada Implementar programas SMED. ................................................................ 112 Figura 42: Gráfica simplificada Aplicar técnicas de SPC. ............................................................................. 113 Figura 43: Gráfica simplificada Implementar sistemas de sugerencias. ...................................................... 114 Figura 44: Comparación de pasos Estrategias Objetivos y Planes de implementación................................. 115 Figura 45 Comparación de pasos Equipos, Celdas y Apoyo de los trabajadores. ......................................... 116 

9  

Figura 46: Tabla de comparación RH y pasos Lean. ................................................................................... 121 Figura 47: Diagrama de flujo del modelo propuesto. ................................................................................. 125 Figura 48: Diagrama estratégico del modelo de implementación. .............................................................. 128 Figura 49: Tabla para identificar familias. ................................................................................................. 136 Figura 50: Hoja de procesos estándar........................................................................................................ 145    

10  

Abstract: 

 

El presente trabajo desarrolla un modelo de implementación para manufactura esbelta. Se realizó mediante el estudio de casos de éxito de la industria aeroespacial en Estados Unidos, esperando que al ser una industria con relativo bajo volumen y alta variabilidad de productos pudiese servir de modelo general para cualquier tipo de manufactura. Se analizaron 24 casos, identificando pasos, analizando su frecuencia de repetición y el orden en que fueron implementados. Se buscaron áreas de oportunidad, en donde sobresalió la escasa mención del departamento de RH durante el desarrollo de los casos de estudio, por lo que finalmente se documentó y se propone mayor participación de este departamento para soportar la implementación de la manufactura esbelta. 

   

11  

Capítulo 1: Introducción. 

Antecedentes: El 5 de Agosto del 2007, en el periódico La Jornada fue publicado un artículo en el cual se pronosticaba que la crisis en el mercado inmobiliario de los EU tendría consecuencias a nivel mundial.  Este fue uno de los primeros avisos de que incluso la economía mexicana tendría problemas y que deberían de tomarse medidas para analizar y minimizar los riesgos. 

En ese entonces, aún el gobierno de EU se mostraba  confiado en que se podría mantener la crisis aislada en el sector hipotecario, sin afectar otros  sectores productivos.  A pesar de esto, otros analistas, como Salvador Kalifa, PhD en economía veían riesgos para México, citando la baja productividad de nuestras empresas, y el poco interés de nuestro gobierno para corregir este problema. 

El 17 de Agosto del mismo año, analistas de diario El Financiero, también plantearon reforzar la competitividad del país mediante mejoras en la productividad debido al nerviosismo generado por la crisis aún confinada al mercado hipotecario del vecino país. 

A través del resto del 2007 y principios del 2008, la situación económica de México fue agudizándose aunque muy lentamente, ya que para el 2007 se reportaron pérdidas por 50 000 millones de dólares y el director de HSBC en México aceptaba que había habido un golpe al empleo. 

El 16 de Septiembre del 2008, Antes de que las bolsas de valores inicien sus operaciones el Banco de inversiones Lehman Brothers se declaró en quiebra y durante ese mismo día se anunció que la importante correduría Merril Lynch sería absorbida por el “Bank of América”, generando pánico en el sistema financiero mundial, incluyendo a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).  

A partir de entonces, la crisis económica se generalizó, de su confinamiento al mercado hipotecario estadounidense, hacia todas las economías del mundo y prácticamente todos los mercados.  En México, analistas de periódicos como La Jornada, El Financiero o El Economista centraron sus recomendaciones en incrementar la competitividad del país y de su industria.  Entre otras razones, porque identificaron que dependemos demasiado de las remesas que nos envían los emigrantes mexicanos en EU, y que la mayoría de nuestras exportaciones son hacia Estados Unidos. Otro factor crítico identificado en un artículo de Arturo Gómez, publicado el 13 de Julio del 2009, es que las empresas iniciaron programas de reducción de costos a expensas de los trabajadores, ya que se iniciaron despidos de personal. 

En un artículo del 19 de Septiembre del 2008 publicado en El Financiero, se  identifican los factores que las empresas más toman en cuenta durante sus programas de reducción de costos: 

1. Clientes. 2. Proveedores. 3. Personal. 

12  

4. Costos. 5. Inventarios. 6. Cobranzas. 7. Ventas. 

Con estos antecedentes, se propone ayudar a nuestra economía mediante la implementación de sistemas de manufactura esbelta para mejorar la productividad de las empresas, ya que afecta directamente a los 5 primeros factores arriba mencionados. Mediante un sistema “Lean” es posible mejorar la relación con los clientes, ofrecerles menores costos, diseñar planes para tratar con los proveedores y trabajar en equipo con ellos para lograr ganancias para ambas partes, reducir costos de operación y minimizar los inventarios y los costos asociados con ellos. Cabe mencionar que aunque la época de recesión incrementa la prioridad de las empresas sobre estos factores, inclusive en épocas favorables es posible beneficiarse de los sistemas esbeltos de producción y prepararía a las empresas a defenderse mejor cuando la economía se encuentre a la baja. 

 

Antecedentes de los conceptos: Los orígenes de la manufactura esbelta. 

Producción en masa: Se trata de una forma o manera de producir, cuyos principios básicos son la división del trabajo, la factibilidad de intercambiar las partes de un mismo producto y la mecanización. Este enfoque de producción surgió a raíz de la revolución industrial, en 1770 y hacia 1850 se había impuesto como el modo más común de organizar las plantas de manufactura y se consideraba un avance con relación a la producción artesanal. 

Durante la gran depresión, surgieron motivos para cuestionar el estilo de producción,  debido a que el exceso en la capacidad de producción de las empresas llevó al despido masivo de trabajadores. Entonces surgió la administración científica, cuyo mayor representante fue Frederick W. Taylor. Con este enfoque, Taylor sistematizó el trabajo para hacerlo más fácil de manejar y usando análisis científicos encontrar la “mejor forma” de realizar una tarea. También propuso la creación del departamento de planeación, mismo que realizaba las funciones del actual departamento de producción. Estos cambios incrementaron la brecha entre el personal que tomaba decisiones y aquellos que ejecutaban las tareas, pero no solucionó el problema de la capacidad de producción. 

En 1913, Henry Ford había perfeccionado los tres principios básicos de la producción en masa, y gracias a ello pudo instalar la primera línea de producción móvil en Highland Park. Esto llamó la atención de la industria y de los medios de comunicación, y puso bajo contraste los enormes ahorros logrados por el sistema de Ford.  Después de este éxito, Ford trató de integrar la producción de sus vehículos desde las materias primas hasta el ensamble final, generando problemas organizativos. En la década de 1920, Alfred Sloan, de General Motors ideó las divisiones corporativas descentralizadas y los informes de objetivos numéricos. Añadiendo el control de 

13  

asignación y el control de puestos y tareas y se tendrá el paradigma completo de la producción en masa, cuyas empresas  más representativas, como Ford o GM tenían las siguientes características: 

1. Su interés principal era la reducción de costos, incrementando el volumen de producción. Consideraban las inter relaciones entre la calidad y el tiempo una necesidad. 

2. Consideraban las grandes innovaciones como el medio principal de mejorar el sistema de producción. Estas innovaciones eran el resultado de grandes proyectos lideradas por expertos y gerentes. 

3. La fuerza laboral estaba confinada solamente a ejecutar las tareas de producción bajo la supervisión de los gerentes. 

4. La relación con los proveedores podría considerarse de rivalidad, por conseguir los mejores beneficios para la propia empresa. Al considerar a los proveedores como oportunistas, se crearon sistemas para hacerlos competir entre ellos para obtener los mejores acuerdos posibles. 

Hacia 1955 Ford, GM y Chrysler empezaron a perder mercado, pues la industria europea había aprendido y aplicado los conceptos de producción de América y ofrecía autos más eficientes y compactos, de manejo más ligero y que además contaban con innovaciones técnicas como frenos de disco e inyectores de combustible, por mencionar algunos. En los años setenta, los productores de autos japoneses entraron en el mercado americano, impactando negativamente las ventas de “las tres grandes”.  En esta ocasión, la competencia fue y ha ido ganando terreno de manera constante, ofreciendo vehículos compactos y de buena calidad a precios accesibles. Por esta razón en 1986 el MIT creó una comisión para investigar que diferenciaba a los productores de autos japoneses de los americanos, e identificar las áreas de oportunidad de éstos últimos.  Como resultado de estas observaciones, se identificó que los japoneses habían desarrollado un método diferente de fabricación que James Womack llamó manufactura esbelta (lean manufacturing). 

Manufactura esbelta o lean manufacturing. Los conceptos de manufactura esbelta se desarrollaron en Toyota, en los años 50 a raíz de una visita que Eiji Toyoda hizo a la planta Rouge de Ford. El objetivo de esta visita era estudiar los métodos de fabricación occidentales y aplicarlos en la planta de Toyota. Durante su visita y a su regreso, Eiji se percató que este sistema no podría aplicarse en Japón, pues el mercado doméstico era pequeño y demandaba varios tipos de vehículos, el país ni la empresa se encontraban en condiciones de adquirir las costosas máquinas usadas por los productores en masa, además de que  los gastos no se justificaban pues dichas máquinas  estaban diseñadas para fabricar millones de piezas por años, cuando Toyota solamente produciría unos cuantos miles. Otros factores importantes eran que los trabajadores japoneses no estaban dispuestos a ser tratados como si fuesen piezas intercambiables de una máquina y que el mercado mundial se mostraba reacio a considerar mayor competencia. 

Con estas condiciones, Eiji y Tahichi Ohno se dieron a la tarea de adaptar lo que habían observado en Rouge en Toyota.  Con presupuestos limitados, tuvieron que ingeniárselas para que unas cuantas máquinas pudiesen fabricar varios tipos de piezas, explotar de manera eficiente a sus 

14  

empleados, eliminar al mínimo los costos de la inspección final, negociar con sus proveedores para que ambos pudiesen obtener beneficios y minimizar sus costos de desarrollo de productos. 

 

Entre algunas características del sistema de producción esbelta se encuentran: 

1. La mejora simultanea de los costos y otras medidas de desempeño como la calidad y los tiempos de producción y desarrollo de productos. 

2. Implementación de políticas de recursos humanos innovadoras, delegación de responsabilidades a los empleados y la participación de estos en las actividades de mejora de los procesos. 

3. Relaciones cercanas con los proveedores, buscando beneficios conjuntos. 4. Organizaciones más planas y con menos departamentos. 5. Evaluación y uso de la tecnología como parte de la estrategia de  la empresa. 6. Mayor acercamiento al cliente. 

De acuerdo con Duguay, Sylvain y Pasin, se pueden contrastar diferencias entre la manufactura esbelta y la producción en masa, con son en orientación estratégica, la forma en la que desarrollan sus mejoras, la organización y el trato hacia sus empleados y su relación con sus proveedores.  Las empresas “esbeltas” se enfocan en lo que sus clientes quieren y necesitan, mientras que las empresas de producción en masa se enfocan más en el cumplimento de los estándares de producción. En cuanto a las formas de mejora, en las empresas de producción en masa, las mejoras son implementadas desde arriba, por los directores y gerentes, mientras que en las empresas esbeltas es un proceso que involucra a toda la fuerza de trabajo, que  también conduce a que los empleados obtengan mayores roles y responsabilidades, contrastando con las empresas tradicionales, en donde los empleados están confinados física y organizativamente en su área de trabajo. Finalmente el enfoque hacia los proveedores es muy diferente en ambos tipos de empresa, pues los productores en masa crean rivalidad entre ellos, generando conflictos y tratando de obtener el mayor provecho económico de manera unilateral, mientras que las empresas de manufactura esbelta tratan de llegar a acuerdos y obtener beneficios para ambas partes. 

Contexto de la investigación: La presente investigación se llevará a cabo bajo mediante el estudio de casos. Se pretendía realizar un estudio de casos aplicados en Latinoamérica, específicamente en México, sin embargo se no se encontró material de investigación en journals o revistas especializadas que fuese adecuado a la investigación, por lo cual se decidió tomar casos documentados en USA en su mayoría de la industria aeroespacial, ya que se trata de una industria con mayores requerimientos que la automotriz, pues es un mercado de más bajo volumen y alta variabilidad, así como productos altamente complejos(como se verifica en el caso de Messier Dowty analizado más adelante), y se espera que sus mayores exigencias puedan derivar en un modelo de implementación general y confiable. 

15  

 

Planteamiento del problema: ¿Cómo la manufactura esbelta puede mejorar la situación de las empresas alrededor del mundo ante crisis como la actual? 

Objetivos generales: Desarrollar un modelo de implementación de manufactura esbelta  con base en casos de estudio y proponer  nuevos puntos de vista que faciliten la implementación y el sostenimiento del sistema esbelto. 

Objetivos específicos: 1. Identificar los  pasos seguidos por los casos de estudio. 2. Identificar los pasos generales con mayor repetición dentro de las empresas. 3. Identificar la importancia de cada paso dentro de los casos de estudio. 4. Identificar un orden de implementación a partir de lo observado. 5. Identificar áreas de oportunidad para modelos como de implementación como el 

propuesto por el LAI y por la el centro para el cambio competitivo de la Universidad de Daytona. 

6. Establecer un modelo de implementación general que pueda ser implementando en la mayoría de las empresas de manufactura. 

Hipótesis:  Un área de oportunidad en la implementación de la manufactura esbelta es la falta de integración del elemento humano. 

Preguntas de investigación: ¿Qué es la productividad? 

¿Cómo se mide la productividad? 

¿Qué herramientas existen para mejorar la productividad? 

¿Existe un orden adecuado para implementar estas herramientas? 

¿Existe un método adecuado para implementar estas herramientas? 

¿Cómo implementar estas herramientas de manera sistémica? 

¿Cómo mantener alta la productividad de la empresa en donde se implementen estas herramientas? 

 

16  

Justificación:  

Magnitud:  

Trascendencia:  El presente proyecto tendrá su base más fuerte sobre casos de estudio de la industria aeroespacial de los estados unidos. Aunque se trata de una investigación centrada en un tipo de industria por que la mayoría de los casos se desarrollan en ella, la intención es que los altos requerimientos de calidad y su bajo volumen de producción en conjunto con su alta variabilidad ayuden a crear un modelo suficientemente consistente y que a la vez funcione en otro tipo de actividades industriales de manufactura. 

En cuanto a la trascendencia geográfica, el proyecto podría ser aplicado en países latinoamericanos o Estados Unidos y Canadá, sin embargo su impacto solo será documentado en el caso de México. 

La siguiente figura muestra una gráfica comparativa de la productividad expresada en dólares por hora  de México, Corea, Canadá y Japón, realizada por el INEGI. En ella se puede observar que mientras la productividad en México se ha mantenido en menos de 5 dólares por hora por empleado, países como Corea han saltado de más de 5 dólares por hora a más de 7.4, Canadá ha pasado de 15 a cerca de 18.8 y Japón se encuentra arriba de los 20 dólares. 

 

Figura 1: Productividad México Vs otros países 

Esto demuestra la necesidad de México para incrementar su productividad, y que precisamente es el objetivo de implementar sistemas de manufactura esbelta. 

17  

Valor Metodológico:  La mayoría de los trabajos consultados en la biblioteca del ITESM proponen un modelo que luego debe de validarse a través de la práctica. El presente trabajo pretende desarrollar un modelo de implementación robusto gracias a la experiencia de las empresas que han documentado su implementación.

Además se buscarán áreas de oportunidad para la implementación de los sistemas de manufactura esbelta, que podrían ser la base para futuros estudios de investigación.

Alcances y limitaciones: La investigación se llevará a cabo únicamente mediante casos de estudio y modelos de implementación de manufactura esbelta. 

Los casos de estudio revisados deberán de ser de implementaciones exitosas, a fin de proporcionar validez al modelo propuesto. 

Se tendrá enfoque en lograr que la implementación del modelo sea exitosa tanto a corto como a largo plazo. 

No se incluirán consideraciones especiales para oficinas, instituciones de salud o empresas de servicio. 

Mapa conceptual:  

   

     

Figur

18                        

a 2: Mapa conceptual 

Capítulo 2: Marco Teórico:

Definición de los conceptos:

Productividad:

La productividad fue un término empleado por primera vez en 1766 por Quesnay para ayudarse a

medir los beneficios logrados por el sector agrario en Francia. Desde entonces la palabra ha sido

usada en varias situaciones, casi siempre relacionadas con aspectos económicos. En ingeniería

industrial, la productividad es definida como la relación entre las entradas de un proceso

productivo y las salidas:

productividad = salidas

entradas

Una alta productividad es lograda cuando las actividades y recursos de un proceso de producción

añaden valor a los bienes producidos, por lo que esta medida está directamente relacionada con el

uso y disponibilidad de los recursos.

En ocasiones se confunde la productividad con producción. Es un error, ya que la producción

implica simplemente producir más bienes, pero no implica una comparación con respecto a la

inversión en las entradas. La mayoría de los procesos de transformación dentro de una empresa

son alimentados por varios tipos de entradas, como labor, capital, material, energía y pueden

generar una o varias salidas en la forma de uno o varios productos. Cuando se toman en cuenta

solamente uno o algunas entradas, se habla de productividades parciales, por ejemplo la

productividad por mano de obra:

Productividad mano de obra = salidas

mano de obra

Cuando se toma en cuenta la suma de las entradas, se habla de productividad total:

Productividad total = salidas

materiales + mano de obra + capital + energía

Para aumentar la productividad, se tienen 5 enfoques:

1. Hacer crecer las salidas más que las entradas.

2. Generar más salidas con las mismas entradas.

3. Generar más salidas con menos entradas.

19

20  

4. Generar las mismas salidas con menos entradas. 5. Decrecer las salidas, pero decrecer aún más las entradas. 

Mejoras en la productividad de la empresa representan una ventaja muy importante para lograr ventajas de costos y de calidad ante la competencia, ya que además está directamente relacionada con los beneficios económicos. 

De acuerdo con Stefan Tangen, existen cinco factores que afectan a la productividad: La calidad de los productos de salida, la flexibilidad de los procesos, la fiabilidad de los proveedores, los costos y la velocidad de los procesos. 

Calidad: Definir calidad es una tarea algo complicada, ya que las personas perciben la calidad de un producto o servicio dependiendo de la posición que tengan en la cadena de valor. (Evans y Lindsay 2005). Por ejemplo, un ingeniero en una línea de producción podría decir que su producto es de calidad porque se ajusta a los parámetros específicos del diseño, aunque el usuario puede considerar que el mismo producto es de baja calidad por que se le dificulta su uso. 

Desde el punto de vista del cliente la calidad se puede definir también desde diferentes enfoques de acuerdo con Evans y Lindsay: 

Perspectiva de Juicio: Es cuando ya se tiene una idea de la calidad del producto, basada en el renombre de la marca. Como ejemplos pueden ser las computadoras Dell, los electrodomésticos de Sony o el sistema de educación de Harvard. 

Perspectiva del producto: Es cuando las características del producto nos hacen pensar que este es mejor que los demás. Por ejemplo comparamos la velocidad del procesador de las computadoras (mientras más rápido mejor), la potencia de dos autos o la cantidad de mega pixeles de una cámara digital. 

Perspectiva del cliente: Cuando medimos la calidad del producto de acuerdo al uso que le vamos a dar. Una PC para trabajo administrativo por ejemplo, no necesita  tener sonido de alta calidad, como tal vez sería el caso con una  PC para el hogar. 

Perspectiva económica: Se basa es escoger el producto más económico que cumpla con la tarea. Por ejemplo, una camioneta para materiales de construcción no necesita controles eléctricos o un equipo de sonido, para ello escogeríamos el modelo austero que es mucho más económico. 

Perspectiva de Manufactura: Es cuando el producto se ajusta a los parámetros especificados en el diseño del mismo. Por ejemplo la cantidad de líquido dentro de una botella de coca cola, la dureza de una viga de acero o una pizza dóminos entregada a tiempo. 

 

21  

 

Modelo: De acuerdo con el diccionario Oxford, un modelo es la descripción idealizada o simplificada de un sistema en particular, situación o proceso, y que es mostrado como una base teórica para entender, calcular y predecir. 

En este caso se desea describir el proceso de implementación de un sistema de manufactura esbelta capaz de sostenerse a lo largo del tiempo. 

 

Manufactura esbelta: La manufactura esbelta es un método de producción que trata de hacer más con menos (menos tiempo, espacio, esfuerzo humano, menos máquinas y materiales). Fue desarrollado en Toyota, y fue denominado “Esbelto” por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos en su libro “La máquina que cambió el mundo”.  En este libro, se analizaron las técnicas que con las que Toyota había estado trabajando con el fin de eliminar los desperdicios dentro de su proceso productivo. 

Los cinco principios de la manufactura esbelta: En el libro Lean Thinking de Womack & Jones, especifican los 5 principios básicos de la manufactura esbelta, en base a los cuales los autores recomiendan basar la implementación de este sistema en cualquier tipo de empresa.  Los principios son: 

Valor: Se refiere al valor que el cliente visualiza en los productos o servicios de la empresa. Este concepto incluye las actividades que el cliente está dispuesto a pagarle a la empresa, diferenciando aquellas que no quisiera pagar. 

Cadena de valor: Se refiere al mapeo de las actividades que forman parte del proceso de producción, independientemente de si agregan valor o no. El objetivo es identificar tres tipos de actividades: 

1. Aquellas actividades que agregan valor desde el punto de vista del cliente. 2. Actividades que no agregan valor pero que no se pueden eliminar inmediatamente. 3. Actividades que no agregan valor y que pueden ser eliminadas inmediatamente. 

Flujo: Se trata de organizar las actividades que agregan valor para minimizar los tiempos de espera del producto o de la información necesaria para producirlo, de manera  que se asemeje a un flujo continuo. Para lograr esto, se pueden aplicar diversas herramientas, que serán descritas a continuación. 

22  

Jalar. El concepto de jalar se refiere al hecho de no iniciar a fabricar sin antes recibir la orden del cliente.  Aunque sencillo, este concepto no es tan fácil de aplicar, y a menudo se deben de incluir los proveedores y clientes, y al igual que el flujo, se pueden usar varias herramientas para lograrlo. 

Perfección: De acuerdo con Womack & Jones, no importa cuántas veces se revise un proceso para hacerlo más eficiente, siempre se podrán hallar mejoras. En un sistema de manufactura esbelta se deberán de revisar los procesos de manera continua para erradicar desperdicios, de manera que cada vez se acerque más a la perfección. 

Herramientas de la manufactura esbelta: Los 5 principios proporcionan una guía y los objetivos generales de un sistema esbelto de manufactura, que pueden ser aplicados en cualquier empresa.  Lo que cambia en las diferentes industrias y compañías son los detalles de la implementación, y las herramientas específicas a ser implementadas.  A continuación se presentan las herramientas identificadas de la manufactura esbelta, clasificadas en las categorías de demanda, flujo y nivelación (Tapping, Shuker y Luyster 2002). 

Demanda: Son herramientas enfocadas en entender al cliente y satisfacer sus necesidades, como las características de calidad o tiempos de entrega. 

Flujo continuo: Son herramientas enfocadas en lograr que las actividades que agreguen valor fluyan de manera continua, sin tiempos de espera. Esto incluye lograr que los productos o servicios sean entregados en el tiempo requerido, en la cantidad solicitada. 

Nivelación: Son herramientas diseñadas para distribuir el trabajo de los operadores en forma uniforme, y permitir incluso más flexibilidad en las celdas de manufactura para poder realizar pedidos de pequeñas cantidades o posiblemente de varios modelos de producto. 

A continuación se presentará una breve descripción de las herramientas de acuerdo con esta clasificación: 

Herramientas enfocadas en la demanda:  

VSM (Value Stream Mapping o Mapeo de la cadena de valor): El VSM es una herramienta de mapeo de procesos difundido principalmente por John Shook y Mike Rother,  cuyas características principales son: Su simpleza, la gran cantidad de información que es capaz de contener y la facilidad con que es posible explicarlo y presentarlo ante un grupo. 

El proceso de mapeo generalmente se divide en dos etapas: El mapa de estado presente y el mapa de estado futuro.  El objetivo del mapa de  estado presente es identificar todos los pasos del proceso tal cual se encuentra en operación e identificar áreas de oportunidad y reducción de desperdicios. 

El mapa debe de mostrar el flujo de información desde el cliente y a través de los varios puntos del

proceso de producción. También se debe de mostrar el flujo de los productos desde la materia

prima hasta que llega al cliente, resumiendo el desempeño de los pasos necesarios, el inventario

acumulado entre ellos, comparar el tiempo de creación de valor con el tiempo total de producción

y debe de ayudar a los gerentes a visualizar los kaizen iniciales para comprimir drásticamente los

tiempos de salida del producto, eliminar los inventarios innecesarios y rectificar la calidad, la

flexibilidad, disponibilidad y los problemas de adecuación de los procesos. (Jones & Womack,

2003).

Una vez identificados los pasos del proceso, los autores de Lean Thinking sugieren una serie de

preguntas para ayudar a identificar las mejoras posibles:

• ¿El paso genera valor para el cliente?

• ¿Es adecuada la capacidad del proceso?

• ¿Se puede depender y confiar en el proceso?

• ¿Es un proceso flexible?

• ¿El proceso tiene la capacidad adecuada, de tal manera que el producto no tenga que

esperar a la entrada del siguiente paso?

• ¿El movimiento de material entre los pasos es continuo?

• ¿El producto fluye de acuerdo a los deseos del cliente o empuja de acuerdo a los deseos

del productor?

El siguiente paso consiste en crear el mapa de estado futuro. Este debe de mostrar cómo

quedarán los flujos de materiales y de información, así como las actividades kaizen que deberán

realizarse en las etapas del proceso para alcanzar este flujo.

Takt time (Tiempo Takt):

El Takt time es usado para diseñar el trabajo y mide el ritmo de la demanda del cliente. Villaseñor

y Galindo lo definen como la demanda del cliente traducida en minutos y segundos. Liker lo de

fine como el tiempo disponible para producir piezas dentro de un intervalo de tiempo dado

dividido por el número de piezas a producir en ese intervalo de tiempo. El resultado es la cantidad

de tiempo en que debe de ser manufacturado cada producto.

Por ejemplo, si una fábrica trabaja 8 horas al día, y su cliente requiere 300 productos por día, el

takt time sería:

8 * 60 = 480

480 / 300 = 1 . 6

Esto significa que debemos de producir un producto cada 1.6 minutos.

Pitch:

Es la cantidad de tiempo necesario para completar un contenedor de productos. Se calcula con el

takt time de la siguiente manera:

23

Pitch = takt • tamañodelpallet

En el ejemplo anterior, supongamos que se tienen contenedores para 30 piezas. El Pitch sería:

Pitch = 1.6 • 30 = 48

Eso quiere decir que debemos de completar de llenar un contenedor cada 48 minutos.

Takt image (Imagen Takt):

Villaseñor y Galindo usan el takt image como el takt time que se podría lograr si se redujeran todos

los desperdicios del proceso productivo, tomándolo como una referencia o una meta a lograr.

Buffer Inventory (Inventarios intermedios):

Son inventarios que protegen a la empresa contra variaciones bruscas de la demanda. Aunque en

un sistema ideal no se usen inventarios, es importante mantenerlos para proteger al cliente.

Para establecer estos inventarios, se recomienda (Villaseñor y Galindo 2007):

1. Elegir un producto e particular.

2. Determinar el promedio de la demanda de los últimos tres meses.

3. Tomar el volumen más alto de la demanda, y restarle el promedio de la demanda semanal.

Este será el número de unidades a almacenar.

Inventarios de seguridad:

Son inventarios que deben de minimizarse lo más posible y que sirven para proteger el sistema de

fallos en las máquinas. El cálculo de los inventarios de seguridad debe de estar basado en las

predicciones del tiempo caído de los procesos y el riesgo que desee tomar la organización.

Súper Mercado:

Un súper mercado es en realidad un inventario, pero es administrado de manera que funciona en

realidad como un sistema "jalar". Los súper mercados pueden contener productos terminados o

productos en proceso y son usados para adaptar procesos con diferentes tiempos de ciclo o

procesos que funcionan en lotes con procesos de flujo continuo.

Los supermercados, en la manufactura esbelta, funcionan de manera parecida a los

supermercados reales, es decir, cuando un producto es retirado del estante (o área de

almacenamiento) se envía una señal para reponerlo, de manera que la pequeña cantidad de

producto acumulado se mantenga constante el mayor tiempo posible. Mientras el supermercado

esté completo no se producirán más productos funcionando así como un sistema Pull, basado en

la demanda del cliente, en vez de predicciones como los inventarios normales.

24

25  

Andon: El andon es una señal en que los operadores de línea tienen la autoridad de activar para comunicar problemas en la línea de producción. Entre las razones para activar los andons se encuentran la falta de material, la aparición de un problema de seguridad, la falla de algún equipo o la aparición de problemas de calidad. El objetivo es resolver los problemas antes de que se fabriquen más productos defectuosos, y si el problema no obtiene solución podría detenerse la línea de producción.  

En principio, la utilización de Andons trae los problemas de producción a la superficie, los hace visibles y pone a los equipos a obtener soluciones de manera inmediata. 

 

Figura 3: Andon 

Herramientas enfocadas en crear flujo continuo: 

5 S’s: Las cinco S’s integran una metodología formal para organizar el espacio de trabajo cuyo propósito principal es el evitar los contratiempos de un espacio de trabajo desorganizado. Mediante estás técnicas se asegura el flujo continuo de productos y de información. 

El nombre se refiere a 5 palabras en japonés, que describen los 5 conceptos que describen la metodología: 

Seiri (Clasificación): 

Clasificación consiste en separar lo indispensable de lo no necesario, identificar aquello que nos es útil de manera rutinaria de lo que no siempre es necesario, separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y organizar las herramientas en sitios en donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.  

Seiton (Organizar): 

26  

Se refiere a organizar los elementos anteriormente clasificados, de modo que se puedan encontrar con facilidad. Implica mantener áreas específicas para las herramientas o materiales, identificarlas claramente y mantener las áreas limpias y seguras.  

Seiso (Limpieza): 

Consiste en limpiar y mantener el orden del área de trabajo. Se deben de evitar obstrucciones a los empleados, al flujo de información o a los productos y minimizar el polvo y la mugre. El objetivo es reducir los accidentes, movimientos innecesarios, reducir los defectos (al tener una mejor visibilidad del área de trabajo) y hacer surgir errores que eran ocultados por los desperdicios alrededor. 

Se recomienda asignar tiempos específicos para realizar las tareas de limpieza durante los turnos de trabajo, y realizar inspecciones periódicas para reforzar la importancia de estas actividades entre los trabajadores. 

Seiketsu (Estandarización): 

Se trata de hacer que las tres S’s anteriores sean actividades cotidianas. Para ello se deben de sistematizar los métodos de trabajo, crear y publicar las normas de limpieza en donde se detallen los tiempos dedicados, las medidas de seguridad y los equipos a utilizar. Finalmente se debe de verificar el mantenimiento y el avance de las condiciones para lograr que las fuentes de suciedad, y por consiguiente las fuentes de desperdicios desaparezcan. 

Shitsuke (Sostener): 

El shitsuke quiere decir mantener los esfuerzos realizados en las primeras 4 S’s. Para ello se debe de mantener motivado el personal para que mantenga su área de trabajo en buenas condiciones probablemente mediante reconocimientos, auditorías, evaluaciones del lugar de trabajo y capacitación. Implica respetar las normas y estándares establecidos en Seiketsu. 

Balanceo de línea (Work Leveling): El balanceo de línea consiste en diseñar el trabajo de tal manera que el tiempo de ciclo de las estaciones en una línea de producción coincida con el takt time, para lograr un flujo continuo de productos.  En una línea completamente balanceada, todas las operaciones en todas las estaciones toman exactamente el mismo tiempo. 

El balanceo de línea ayuda a  optimizar el tiempo del personal y evita conflictos con los operadores, ya que evita que algunos trabajen mucho y  otros se mantengan esperando. 

Para balancear las líneas, se ha desarrollado una herramienta llamada gráfica del balanceo de operadores (Operator Balance Chart OBC). El OBC es desplegado gráfico del número de operadores, las estaciones y el tiempo de ciclo en cada una, y permite comparar los tiempo de ciclo con el takt time. 

Se usan dos OBC, una inicial y una final que se ven de la siguiente manera: 

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Estampado Colocar Colocar Soldar Soldar Soldar Ensamble rines. llantas. pieza. techo. cajuela. final.

Takt time

Figura 4: Nivelación 1

35

30

25

20

15

10

5

0

Estampado y Colocar Soldar pieza. Soldar techo. Soldar Ensamble Rines llantas. cajuela. final.

Takt time

Figura 5: Nivelación 2

En este caso, al tener dos operaciones cuyo tiempo de ciclo es mucho menor al takt time, se

decidió integrarlas dentro de una misma estación, para aumentar la carga de trabajo e incluso se

puede liberar un operador del proceso ya que se eliminó una estación.

27

28  

Células de manufactura (Manufacturing Cells): “Una célula de trabajo es una unidad que incluye operaciones que agregan valor al proceso” (Villaseñor y Galindo 2007). Mientras que en un ambiente tradicional de manufactura las actividades son organizadas por funciones, con máquinas similares dentro de un área específica (por ejemplo todas las máquinas de corte en un departamento), una celda de manufactura opera como una pequeña fábrica dentro de la planta, que produce productos completos o piezas complejas y organizando las actividades que agregan valor de manera secuencial. 

Podría considerarse una celda a una unidad que agrupa las máquinas, herramientas, gente y  materiales necesarios para manufacturar un producto. 

El objetivo primordial de las celdas de manufactura es lograr un flujo continuo de material. Idealmente debería de iniciar con la recepción de materias primas y terminar con el producto terminado, sin embargo en la práctica esto no siempre es posible, y se usan supermercados y kanbans para conectarlas. 

A continuación se listan algunos de los beneficios esperados al implementar las celdas de manufactura (Reyes 2005): 

• Se reducen costos de producción. 

• Se mejora la calidad del producto. 

• Se reduce el tiempo de producción. 

• Se mejora la capacidad de  producción. 

• Se reduce la variabilidad de las operaciones. 

• Se reducen los inventarios de producto en proceso. 

Trabajo estandarizado: Se debe de estandarizar el trabajo de los operadores, es decir, crear un conjunto de procedimientos que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. Esto debe de incluir los procedimientos de mejora de procesos, pues se requiere que todos estén sincronizados. 

La estandarización de actividades se puede lograr  de varias formas, sin embargo Villaseñor y Galindo, Liker y Reyes coinciden en que es importante la documentación. Villaseñor propone el uso de hojas de trabajo, que deben de contener el arreglo físico de los materiales, máquinas, estaciones y herramientas del área de trabajo, la trayectoria de los movimientos y los tiempos de ciclo del proceso.  

Reyes plantea la implementación de sistemas ISO 9000, que implican también el manejo de procedimientos e instrucciones de trabajo, la administración del mismo sistema ISO e incluso plantea algunos procedimientos de gestión, como el establecimiento periódico de revisiones al sistema, auditorías y revisión de estrategias generales. 

 

29  

Jidoka: Jidoka consiste en automatizar las máquinas  para detectar defectos y detener la línea en caso de hallar alguno.  Esto evita que se mantenga a una persona inspeccionando la ocurrencia de defectos y alertando al resto de la línea, que al fin y al cabo son actividades que no agregan valor al producto desde el punto de vista del cliente. En casos avanzados, también se espera que las máquinas sean capaces de corregir los defectos. 

Jidoka tiene tres funciones: 

• Separar el trabajo humano del trabajo de la máquina: Esto se logra observando las operaciones que se realizan manualmente, totalmente automatizadas y mediante ayuda de las máquinas. 

• Desarrollar dispositivos de detección de defectos: Esta es la función principal de Jidoka, pues permite liberar a los trabajadores de las tareas de inspección de las maquinas. 

• Aplicación de Jidoka  para unir operaciones: Extender el concepto de paro hacia las operaciones manuales. Este paso implica el uso de Andons, operados por los trabajadores. 

El desarrollo de Jidoka tiene las siguientes etapas: 

1. Análisis de la actividad manual: Estudiar que tanto trabajo es realizado manualmente y cuánto es realizado por las máquinas. 

2. Mecanización: Es simplemente asignar parte del trabajo manual a las máquinas. 3. Automatización: Es delegar completamente el trabajo manual hacia las máquinas, sin 

embargo, la máquina no es capaz de identificar productos defectuosos, y por lo tanto no se detiene ni toma medidas para que no ocurran. 

4. Jidoka: En esta etapa la máquina detecta errores y se detiene, o en aplicaciones avanzadas corrige el problema. 

Kanban: Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En sus orígenes (y hasta la fecha),  se usaron en Toyota tarjetas para indicar a las áreas de producción que fabricar y en qué cantidad. Actualmente, se entiende como kanban una señal, que puede tener la forma de una tarjeta, o bien un espacio en blanco, un carrito o cualquier forma de comunicación que el cliente pueda utilizar para indicar que requiere más producto.  

El propósito de los kanban  es que únicamente la línea de ensamble final reciba la programación de los productos, tratando de hacerla lo más uniforme posible. A partir de la línea de ensamble se irán realizando pedidos a los procesos precedentes mediante kanbans, que se vuelven entonces el corazón de un sistema de “jalar”. 

Existen dos tipos de kanban, cada uno también con dos clases: 

Kanban de transporte: 

Son señales usadas para indicar las piezas que deberán moverse dentro de la línea de producción.

A su vez tiene dos clases:

Kanban de retiro: Usado entre los procesos de la fábrica.

Almacén 12 Abreviado X-125 Proceso Precedente

# De artículo: MH-453077

Nombre del artículo: Motor Head

Forjado

F1

Proceso

Subsecuente

Tipo de auto: Y-SPC123

Maquinado

M-23

Cap de caja

15

Tipo de caja

CD

#

Kanban

8/10

Figura 6: Kanban de retiro

Kanban de proveedor: Usado como orden de pedido hacia los proveedores.

Tiempo de entrega:

08:00 21:00

11:00| 00:00

15:00 04:00

Posición en almacén:

4N B5 (214)

Planta de entrega:

Planta Saltillo Proveedor:

Densoo

# De artículo

189927-7768322 10/20

Almacen del prov:

2

Abreviado:

215

Nombre del artículo:

Arnés p faros

frontales.

Tipo de caja:

CP

Lugar de recepción:

Linea 5 Ciclo de entrega:

1-6-2

Tipo de auto:

Y-SPC123

Cap. De caja:

10

Figura 7: Kanban de proveedor

30

Kanban de orden de producción:

Son usados para especificar instrucciones de operación en procesos específicos. También hay dos

clases:

Kanban de producción: Que es usado en procesos que no requieren preparaciones (set ups).

Kanban de señal: Usado en procesos que requieran preparaciones.

Proceso

Precedente

Almacén Prensa

3 #10

Proceso

Subsecuente

Abreviado XA29 Nombre del

articulo. Placa de aluminio.

Tamaño de

material 25x35x30

Cap del

contenedor 100

Tamaño de

lote 500

# de

Contenedores 5

Tamaño de lote

500

Nombre de parte

Puerta del. Izquierda

Punto de reorden

200

Núm. de contenedores

5

No. De parte.

PTA-2239

Núm. de contenedores

2

Almacén

1-22

Máquina a usar.

Prensa 3 Figura 8: Kanban de señal

En las tarjetas mostradas anteriormente se pueden observar 5 elementos en común:

1. El nombre del artículo y sus códigos de referencia.

2. El lugar exacto de retiro y destino.

3. Los procesos precedente y subsecuente.

4. Información sobre los lotes (tamaño, capacidad de los contenedores).

5. Número de ID de la tarjeta Kanban.

El resto de la información varía con el tipo de tarjeta, que debe de proporcionar a las personas que

la usan la información necesaria para llevar a cabo su trabajo.

TPM (Mantenimiento productivo total):

El TPM es una forma de administrar el mantenimiento, pero cambiando un poquito el enfoque con

que es vista esta actividad. Generalmente el mantenimiento es visto como una serie de

31

32  

actividades que no producen beneficios, sin embargo, desde el punto de vista del TPM, el mantenimiento ofrece valor al mantener las máquinas disponibles la mayor cantidad de tiempo posible, que,  dentro de un sistema de manufactura esbelto permite mantener un flujo continuo de producción, que es uno de los pilares del sistema. 

El TPM trata se enfoca en eliminar 6 tipos de desperdicios relacionados con el funcionamiento de las máquinas: 

Tiempos muertos y de vacío:  1.‐ Averías. 2.‐ Tiempos de preparación y ajuste. 

Pérdidas de velocidad del proceso:  3.‐ Funcionamiento a velocidad reducida. 4.‐ Tiempo en vacío y  paradas cortas. 

Productos y procesos defectuosos:  5.‐ Defectos de calidad y repetición de trabajos. 6.‐ Puesta en marcha. 

 

Se considera que el TPM consta de 6 actividades fundamentales: 

Mantenimiento autónomo: 

El mantenimiento autónomo se enfoca en mantener los equipos en óptimas condiciones de operación, para evitar paros, pérdidas de velocidad y fallas de calidad. Comprende la participación activa de los operarios en el proceso de detectar averías y deterioros, pues son ellos quienes llevan a cabo tareas fundamentales como limpieza, inspección o lubricación. 

De acuerdo a Villaseñor y Galindo, se tienen 7 pasos para la aplicación del mantenimiento autónomo: 

1. Limpiar e inspeccionar el equipo: Se trata de limpiar y mantener lubricada la máquina. 2. Eliminar las fuentes de contaminación: Mantener  el área de operación de la máquina 

limpio para evitar que la suciedad ente a la misma y genere desgaste. 3. Lubricar y establecer estándares de limpieza: Se deben de sistematizar las actividades de 

limpieza en procedimientos para asegurar que se  llevarán a cabo correctamente. 4. Tener inspecciones generales programadas: Entrenar a los operadores para inspeccionar 

los subsistemas de la máquina, como los sistemas hidráulicos, eléctricos etc. 5. Tener inspecciones autónomas: Establecer hojas de revisión estándar para estas 

actividades. 6. Establecer controles visuales: Hacer visible el estado de las máquinas y el proceso de 

mantenimiento mediante indicadores en piso que todos puedan ver y entender. 7. Implementar la administración autónoma de los equipos: Desarrollar objetivos y políticas 

del programa de mantenimiento autónomo, y usar la información que genere para proponer nuevas mejoras y objetivos. 

Mejora de la efectividad del equipo: 

33  

Busca que el equipo se comporte de acuerdo a las especificaciones del fabricante. La empresa que obtenga la mayor efectividad de sus equipos tendrá menores costos y por lo tanto ventaja sobre sus  competidores.   

Un problema para el área de mantenimiento deriva de que las empresas desconocen la velocidad de producción para la cual fueron diseñadas las máquinas, y por lo tanto les fijan objetivos arbitrarios, que en ocasiones les pueden provocar desgaste excesivo. El objetivo en este caso es lograr que el equipo produzca bienes de calidad a la velocidad para la que fue diseñado. 

También es importante establecer y estandarizar medidas de prevención, para evitar que las máquinas sufran averías. 

Mantenimiento planificado: 

Corresponde al departamento de mantenimiento crear un plan que involucre una serie de actividades sistemáticas realizadas por personal del mismo departamento con el fin de lograr cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero contaminación y cero accidentes. 

De acuerdo con Villaseñor y Galindo, estas actividades pueden dividirse en cuatro tipos, que impactan las piezas de desgaste de las máquinas: 

1. Reducir la variabilidad de las partes. 2. Extender la vida de las partes. 3. Restaurar las partes deterioradas periódicamente. 4. Predecir la vida de las partes. 

 

Mantenimiento preventivo: 

El propósito es reducir la cantidad de mantenimiento que requieren las máquinas, y se realiza en conjunto con el departamento de ingeniería de la planta. Idealmente es llevado a cabo desde el diseño de una nueva línea de producción, analizando las características de los equipos disponibles, tales como rentabilidad, mantenimientos, costos de los consumibles etc. 

En algunos casos incluso es posible realizar modificaciones a las máquinas (probablemente con ayuda de los proveedores), para reducir su frecuencia de mantenimiento. Para ello se requiere un historial de mantenimiento que provea a los ingenieros de la información suficiente para sugerir los cambios necesarios o para evitar comprar equipo con características no deseadas. 

Mantenimiento predictivo: 

Se basa en el hecho demostrado de que el 99 % de las fallas mecánicas son precedidas por algún signo, condición o señal. Por lo tanto se pueden diseñar técnicas no destructivas para 

predecir las fallas antes de que éstas ocurran. Existen dos tipos generales de técnicas que

pueden ser aplicadas:

1. Herramientas basadas en análisis estadísticos: Que requieren que todos los paros de

máquina sean meticulosamente documentados, para facilitar el desarrollo de modelos

estadísticos predictivos.

2. Mantenimiento basado en condiciones: Está basado en el principio de que el desgaste

es responsable de un gran número de problemas mecánicos, y aún cuando no está

directamente involucrado, siempre hay un componente de desgaste presente en los

problemas. Los procesos de desgaste no provocan fallas súbitamente, sino que van

generando cambios graduales en el comportamiento de las máquinas hasta que

finalmente fallan. El mantenimiento debe de entonces buscar y monitorear las

condiciones de funcionamiento que preceden a las fallas para poder anticiparse.

Indicadores del TPM:

El TPM es una metodología que busca resultados prácticos y medibles, por lo tanto es importante

que se establezcan métricos adecuados para determinar la efectividad de las medidas tomadas.

Cabe mencionar que el apoyo de la dirección hacia este tipo de actividades depende del

desempeño de éstas, dando aún más relevancia al desarrollo de medibles adecuados.

A continuación se presentan como sugerencia algunos de los indicadores usados durante la

implementación del TPM:

Disponibilidad (Availability):

Se refiere a la disponibilidad del equipo durante el tiempo que fue programado para producción.

Su fórmula es la siguiente:

Disponibilidad = Tiempo programado — Tiempos de paro

Tiempo programado

Eficiencia de desempeño:

Se refiere al desempeño en cuanto a productos fabricados. Su fórmula es la siguiente:

Eficiencia de desempeño = Salidas durante el tiempo programado

Salidas esperadas por diseño durante el tiempo programado

Razón de calidad:

Es una medida de los productos defectuosos que fabrica la máquina por ciclo de producción. Su

fórmula es la siguiente:

Razón de calidad = Total de producción — Defectos o retrabajo

Total de producción

34

OEE (Overall equipment effectiveness):

Es el indicador principal y el más usado por las empresas que implementan el TPM. Se compone de

los tres métricos anteriores y proporciona una idea de los desperdicios relacionados con las

máquinas. Mientras más alto su valor, menores desperdicios. Su fórmula es la siguiente:

OEE = Disponibilidad • Eficiencia de desempeño • Razón de calidad

SMED:

SMED, por sus siglas en Inglés quiere decir Single Minute Exchange of Dies, o en español, tiempos

de preparación de menos de diez minutos. Es una técnica desarrollada por Shingeo Shingo, Ing. en

Toyota. El objetivo era reducir los tiempos de espera y el tamaño de los inventarios en proceso.

En muchas empresas, los largos tiempos de cambio para ajustar las máquinas a cambios de

modelos o especificaciones de productos representan una de las principales razones para producir

por lotes, con todo el desperdicio que esto conlleva.

En Toyota, como en las empresas que han implementado el SMED, se han logrado muy buenos

resultados, al reducir los tiempos de preparación de las máquinas de horas a minutos y de minutos

a segundos.

Conceptos fundamentales de SMED:

El SMED se basa en cuatro principios básicos:

1. Separación de la preparación externa de la interna: Las preparaciones internas son

aquellas que para ser llevadas a cabo es necesario detener la máquina. Las preparaciones

externas son aquellas que pueden realizarse mientras la máquina esté en funcionamiento.

Identificarlas es la base del SMED.

2. Convertir las preparaciones internas en externas: Se trata de analizar las actividades

internas con el fin de poder realizarlas mientras la máquina esté en funcionamiento,

también deben de eliminarse las actividades de ajuste, pues representan un gran

porcentaje del tiempo de preparación de las máquinas. En ocasiones pueden pasar horas

antes de que se produzca la primera pieza correcta del siguiente modelo, y si no se logra,

se detiene la máquina ya se procede a ajustarla nuevamente. Para este paso son muy

importantes tanto la calibración de los equipos usados para la preparación, y el uso de

poka yokes para evitar errores y facilitar y agilizar los cambios.

3. Mejora continua de todas las actividades de set up: Buscar de manera continua la

reducción de los tiempos de preparación.

Técnicas de aplicación:

Para aplicar los conceptos descritos, existen 6 técnicas:

35

36  

1. Estandarizar las actividades de preparación externa: La preparación de moldes, herramientas y materiales que serán usados durante el set up deberán de estar estandarizados, y deberán incluir  procedimientos escritos y entrenamientos para los empleados. 

2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina: Se recomienda identificar las funciones o piezas de la máquina que serán comunes en la mayoría de los productos de los que son completamente diferentes, para enfocarse solamente en cambiar solamente aquellos diferentes. 

3. Utilizar elementos de fijación rápidos: La forma más difundida para sujetar las piezas que conforman una máquina es el tornillo o perno. Aunque resulta una forma segura de sujetar, cuando se requiere hacer cambios rápidos representan pérdidas de tiempo. Por eso se busca desarrollar formas de fijar las piezas de cambio mediante elementos alternativos, como pernos acanalados, ganchos, elementos de presión etc. 

4. Usar herramientas complementarias: Si se da el caso de que se requiera unir herramientas complementarias a piezas de las máquinas que sean fáciles de remover, es posible unirlas como una sola pieza y evitar el ajuste cada vez que el accesorio sea utilizado. 

5. Realizar actividades en paralelo: Por ejemplo emplear dos o más operadores para fijar una pieza con varios puntos de sujeción, o más claramente, como cuando se emplean cuatro personas para cambiar las llantas de un vehículo F1 en los pits. 

6. Uso de sistemas de preparación mecánica: Se pueden usar máquinas para automatizar si no todo el proceso de set up, una parte de él, sin embargo de la misma manera que en el proceso de automatización de la producción, se debe de emplear tecnología probada y que realmente nos ayude a crear procesos flexibles y rápidos. 

JIT: Por sus siglas en inglés (Just in time), significa justo a tiempo.  Quiere decir que se debe de fabricar el producto adecuado justo en el momento en el que es requerido por el cliente. Es un sistema creado por Toyota durante los años 50, en respuesta a las características del mercado japonés de automóviles durante la postguerra: 

• Era un mercado fragmentado que demandaba una gran variedad de productos a bajo volumen. 

• Mucha competencia. 

• Presentaba cambios muy rápidos en tecnología. 

• Alto costo de inversión. 

• Precios bajos o fijos. 

• Posición muy fuerte por parte de las agrupaciones de trabajadores. 

Por comparación, los sistemas tradicionales de producción fabrican sus productos en base a una demanda proyectada, no en base a la demanda real. Los planes de producción son entregados a cada departamento especializado de producción,  ocasionando la  acumulación de inventarios de productos en proceso y productos terminados, con todo el resto de desperdicios que llevan consigo. En épocas recientes se han introducido sistemas de control de producción basados en 

37  

complejos algoritmos y que son manejados por computadoras, como el ERM o MRP, sin embargo siguen enfocados en administrar producciones por lotes grandes y con base en proyecciones estimadas y se sigue generando desperdicio. 

Por contraste, el JIT no produce nada a menos que el cliente lo haya ordenado, se nivela el trabajo de la planta de manera que todos trabajen lo mismo. Además como mecanismo de control se usan herramientas visuales. 

Para poder implementarse, el JIT tiene como herramientas el Kanban y Heijunka. 

Administración Visual: 

“La administración visual es un sistema de comunicación y control usado en toda la planta.” (Villaseñor y Galindo2005). Se trata de proveer información a quien lo necesite, exactamente cuando y donde lo requiera.  El objetivo es proporcionar la información adecuada a las personas adecuadas para que se puedan tomar las medidas pertinentes a cada situación. Para  poder aplicar el control visual, es necesario que se lleven a cabo las 5S’s, pues la visibilidad requiere limpieza y el control de disciplina.  

Para implementar el control visual, Villaseñor y Galindo recomiendan los siguientes pasos: 

1. Formar y entrenar un equipo enfocado en la implementación de la fábrica visual, que tenga visión sobre los objetivos del programa y sobre su administración, además será encargado de crear los controles y displays adecuados a sus usos dentro de las líneas de producción y de entrenar al resto de trabajadores sobre el uso y la importancia de los controles visuales. 

2. Crear un plan de implementación: Se deben de asignar áreas, objetivos y responsabilidades directas. 

3. Crear estándares para los controles y displays visuales, de manera que cualquiera pueda entender lo que pasa en todas las líneas de producción. 

4. Iniciar la implementación. 5. Asegurarse de implementar y estandarizar el sistema 5S’s. 6. Implementar y estandarizar los medibles visuales, es decir, revisar su congruencia con las 

estrategias de la empresa y su facilidad de uso. También se debe de revisar su efecto sobre las decisiones que tomarán los trabajadores, como en cualquier sistema de indicadores. 

7. Estandarizar los displays visuales. 8. Continuar con la implementación y estandarización de los controles visuales. 

 

Poka Yoke: Generalmente traducimos el término Poka Yoke como “a prueba de errores”.  Se trata de dispositivos diseñados para evitar o hacer evidentes los errores, de manera que no lleguen nunca al cliente. 

38  

Los poka yokes ayudan a realizar inspecciones al 100%, y proporcionan retroalimentación inmediata para que se tomen las medidas para eliminar los defectos. El objetivo final de éstas técnicas es crear procesos en donde los errores sean imposibles de realizar.  

La realización de Poka Yokes tiene como base los siguientes principios: 

1. Eliminación  de la posibilidad de cometer errores. 2. Creación de un sistema más confiable. 3. Ingeniería de los productos o procesos para prevenir errores. 4. Facilitar el trabajo. 5. Detección de los errores antes de que ocurran. 6. Minimización del efecto de los errores. 

En el libro “The Toyota Way: Fieldbook”; Liker menciona que los Poka Yokes no solamente consisten en implementar dispositivos físicos, sino que consiste en una forma nueva y creativa de resolver los problemas.  Según menciona en el libro, la clave para desarrollar dispositivos realmente efectivos consiste en entender cómo y por que ocurren los errores, incluyendo el conocimiento sobre el comportamiento de las personas. 

A continuación se listan algunas causas posibles de errores: 

1. Desviaciones del método de trabajo establecido, ya sea mediante la omisión de pasos o pasos fuera de la secuencia. 

2. Piezas faltantes. 3. Piezas incorrectas. 4. Preparaciones incorrectas. 5. Errores en la información o documentación. 6. Errores de interpretación. 7. Reconocimiento del error, pero falla a la hora de aislarlo o corregirlo. 

También se recomienda analizar los procesos paso por paso, para identificar las condiciones propensas al error. 

Tipos de Poka Yokes: 

En la literatura se pueden hallar dos tipos principales de Poka Yokes: 

• De control: Son aquellos que no permiten que el trabajo continúe, a menos que el trabajo sea corregido inmediatamente. Un ejemplo podrían ser un diseño de piezas de manera que solo exista una manera de ensamblarlas, o en el caso de las PC’s actuales que usan conectores diferentes para el ratón, teclado o el monitor para evitar errores en las conexiones. 

• De advertencia: Son métodos advierten al trabajador que hay un problema, o en el caso de las máquinas hace sonar alarmas. Un ejemplo de este tipo de Poka Yokes podría ser las bandejas de instrumentación durante una cirugía, en donde cada instrumental tiene su 

39  

lugar, de manera que si uno llegara a faltar sería fácil de identificar antes de que den inicio los procedimientos quirúrgicos. 

Kaizen: Kaizen significa mejora continua.  Es un concepto japonés que se enfoca en mejoras incrementales continuas. Aunque en Norteamérica se usa el mismo concepto para explicar actividades de cambios radicales, las empresas japonesas hacen distinción a estos dos conceptos: 

Kaizen: Para actividades de mejora continua y gradual. 

Kaikaku: Para actividades de mejora drásticas. De hecho lo más probable es que durante la implementación de los sistemas de manufactura esbelta, sea este el tipo de actividades que se lleven a cabo, para luego establecer kaizen para mejorar los sistemas de manera gradual. 

Los dos tipos de actividades se desarrollan a través de equipos de personal multidisciplinarios, dentro de un área específica de trabajo.  Para implementarlos, se requiere que el personal tenga conocimientos de las 7 herramientas de calidad, y que los gerentes y personal administrativo estén dispuestos a ceder poder hacia el personal operativo. 

Smadi (2009) menciona 5 lineamientos para implementar actividades kaizen dentro de las empresas: 

• Procesos y resultados: Las actividades kaizen deberán estar enfocadas en los procesos, no solamente en departamentos. 

• Dar prioridad a la calidad: La calidad, el precio y las entregas aparecen como los factores más importantes para la toma de decisiones de los clientes. Lo que menciona Smadi al respecto es que no se debe de sacrificar la calidad de los productos por metas económicas a corto plazo. 

• Uso de datos duros: Para plantear y resolver problemas se debe de tener un sistema que recopile y procese la información cuantitativa para tener bases de decisión sobre los problemas. 

• El siguiente proceso es el cliente: Se debe de ver el siguiente proceso como un cliente, con sus propios requerimientos de tiempos de entrega y calidad que deberán ser cumplidos. El objetivo es lograr que los empleados se comprometan a entregar sus productos (aunque sean en proceso) a las siguientes etapas de producción de forma correcta y puntual. 

• Usar la administración visual: El objetivo es controlar los procesos de manera que los errores puedan ser detectados y solucionados lo más rápido posible. 

Hoshin Kanry: Hoshin Kanry es una herramienta de planeación desarrollada en Japón durante la década de 1960. Su traducción literal es la siguiente: 

Hoshin: Un compás, una brújula, un camino, una política o plan. 

Kanri: Administración, control, cuidado de. 

40  

Juntos pueden interpretarse como la administración o control de los objetivos de la empresa. 

En Norteamérica, al Hoshin Kanry se le conoce como “Policy Deployment” o despliegue de políticas. Otras definiciones encontradas en la literatura son: 

Despliegue de metas (Watson, 1991). 

Un sistema de formas y reglas que alienta a los empleados a analizar situaciones, crear planes de mejora, conducir revisiones de desempeño y tomar las acciones apropiadas. (Total quality engineering, 1997). 

Un plan anual para lograr objetivos desarrollados en conjunto con la gerencia. (Integrated Quality Dynamics 1997). 

Lee y Dale, sin embargo prefieren la siguiente definición, ya que toma en consideración el carácter cíclico del proceso de planeación lo mismo que su enfoque en desarrollar objetivos con base en datos reales: 

Desplegar y dar dirección, establecer metas y objetivos, desarrollándolos a través de toda la empresa de arriba hacia los empleados, y asignando trabajos a cada unidad de la organización de acuerdo con el plan establecido. Posteriormente evaluar, investigar, analizar y retroalimentar los resultados a través del ciclo PDCA, de manera que siempre se mejore el desempeño. (Eureka y Ryan 1990). 

La diferencia con otras metodologías de planeación o de despliegue de políticas, es que Hoshin Kanri se concentra no sino en la conexión que hay entre los resultados y los procesos. Los métodos tradicionales de planeación presentan falta de enfoque en los procesos, en donde se asignan metas para resolver problemas percibidos, en vez de revisar la manera en que se fijan las metas, y si son realmente relevantes para la organización, o buscan aplicar soluciones probadas en otras empresas sin analizar las circunstancias específicas de su aplicación y adaptar estas soluciones a la empresa. 

A través del proceso de planeación de Hoshin Kanry, se buscan identificar las necesidades actuales de la empresa, desarrollar sus objetivos y metas, identificar y desarrollar las actividades que serán necesarias para lograr esos objetivos, desplegar las estrategias a lo largo de la organización y desarrollar planes de acción específicos para cada área e implementación y  revisión. En cada una de estas actividades se busca involucrar a la mayor cantidad de personal posible, de manera que  además de las metas y objetivos anuales, también se tendrán planes sobre cómo lograrlos. 

El proceso por el cual se despliegan las estrategias es llamado catchball, y se caracteriza por negociar, antes que imponer, las metas y la forma de lograrlas a través de toda la organización. Por ejemplo un gerente medio que recibe sus metas negociará con su superior sobre los recursos que tendrá disponibles para lograrlas antes de él mismo desplegar las metas con sus empleados, quienes también tendrán que revisar sus metas específicas y planear como van a lograrlo. Es 

41  

importante mencionar que durante este proceso también se desarrollan los medibles del plan, y que serán la base para la retroalimentación del sistema. 

El Hoshin Kanry opera en dos niveles: Estratégico y operativo que son llamados administración interfuncional y funcional: 

Administración interfuncional: Trata de administrar las metas que la alta dirección proponga, a través de los múltiples departamentos de la empresa. Su principal objetivo es hacer realidad la misión de la empresa. 

Administración funcional: Se trata de mecanismos de control para lograr las metas de la empresa, como revisiones, juntas mensuales o auditoría, cuyo objetivo es identificar errores en el sistema y corregirlos para poder cumplir con las metas. 

Lee y Dale, mencionan en su artículo5 elementos claves de Hoshin: 

• Un proceso de planeación e implementación que continuamente sea mejorado mediante el ciclo PDCA. 

• Enfoque en sistemas clave que requieran ser mejorados para lograr los objetivos estratégicos. 

• Participación y coordinación de todos los departamentos en las actividades de planeación, desarrollo y despliegue de los objetivos y metas. 

• Planeación y ejecución basada en hechos. 

• Metas y planes de acción que vayan de acuerdo a las capacidades de la organización. 

   

FIFO: FIFO es un acrónimo del inglés (First in, first out): Primero en entrar, primero en salir. Este concepto es usado tanto en sistemas informáticos, contabilidad y electrónica, además de ser usado en sistemas productivos. 

Desde el punto de vista de la manufactura esbelta, es un método de inventario controlado que se usa para asegurar que el inventario con mayor tiempo en almacén sea el primero en ser usado. 

Los sistemas FIFO son útiles cuando se tiene una variedad de productos en proceso, y se encuentran antes de personalizar los productos y antes de las operaciones de lotes grandes en donde piezas diferentes van a operaciones comunes. 

Villaseñor y Galindo recomiendan que al implementar estos sistemas, se diseñen de tal manera que físicamente sea más fácil seguir el orden propuesto (la pieza con mayor tiempo en el inventario debe de ser la primera en salir), se deben de establecer reglas y procedimientos para asegurar que el uso correcto del inventario y evitar modificar el orden una vez que el sistema esté en funcionamiento.  

Herramientas de nivelación:

Retiro constante (Paced Withdrawal):

Es un sistema para mover pequeñas cantidades de productos de un proceso a otro. Es usado

cuando se tienen tiempos de ciclo repetibles y piezas comunes, lo que significa que los

movimiento del pitch time serán idénticos. El traslado de material debe de hacerse en tiempos

iguales para el pitch.

Los retiros constantes ayudan a nivelar la producción al dividir el total de requerimientos por

turno o día en lotes iguales.

En el libro The lean Pocket guide, se mencionan los siguientes pasos para implementar esta

herramienta:

1. Calcular los tiempos takt y el pitch.

2. Determinar el tamaño de los paquetes. Idealmente deberían de ser determinados por el

cliente, pero también pueden ser fijados por la capacidad de los contenedores, el método

de transporte dentro de la planta o la capacidad de las bandas transportadoras.

3. Adaptar la frecuencia de retiro o el tamaño de los paquetes de acuerdo al pitch time.

4. Negociar con los proveedores para fijar frecuencias de entrega, cantidades y otros

requerimientos.

5. Estandarizar el trabajo.

Heijunka:

Heijunka, o producción nivelada es una técnica que permite adaptar la producción con la demanda

variable del cliente, de manera que aunque la demanda sea variable, (dentro del cierto rango), en

producción sea percibida como constante. Esto también permite mantener nivelada la cantidad de

trabajo dentro de la fábrica.

Esta herramienta es muy útil cuando se tienen mezclas de productos, por ejemplo en el caso de

Toyota, podrían ser dos o tres modelos diferentes de automóviles. Entonces en vez de producir

lotes grandes de cada modelo, llamándoles por ahora A, B y C, el objetivo es hacer lotes pequeños

de A, a continuación lotes pequeños de B y luego lotes pequeños de C. Si llegara a ocurrir mayor

demanda de un modelo, por ejemplo B, podría programarse una secuencia A-B-C-B-A en vez de la

inicial A-B-C, para compensar este cambio.

La herramienta principal de Heijunka es la caja Heijunka. Esta es un dispositivo físico que ayuda a

nivelar el volumen y la variedad de la producción dentro de un intervalo de tiempo específico. La

carga es nivelada considerando el uso más eficiente del personal y del equipo. En un sistema Lean,

esta caja representa el programa de trabajo diario de la planta, (sustituyendo las hojas de

programación generadas por los sistemas ERP y MRP).

En cierto sentido, la caja funciona como un sistema de apartados postales, en donde se colocan las

tarjetas kanban con la secuencia requerida.

42

43  

Una caja Heijunka puede verse como la siguiente. Como características especiales, la caja debe de tener solamente un producto por renglón, y las columnas representan los intervalos que permite el pitch time por turno o por día. Dentro de las casillas se colocan tarjetas Kanban, tomando en cuenta que no pueden colocarse más de una tarjeta Kanban dentro de cada casilla. 

 

   08:00  08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30  12:00 Producto A  ║ ║ ║ ║ ║ ║ ║ ║ ║ Producto B  ║ ║    ║ ║    ║ ║   Producto C  ║ ║ ║ ║ ║    ║   

Figura 9: Caja Heijunka 

Para implementar el sistema Heijunka, Don Tapping propone lo siguiente: 

1. Calcular el takt time. 2. Calcular el Pithc Time de cada producto. Sin embargo cuando se crean las secuencias de 

producción, deberán de estar basadas en el pitch menor. 3. Establecer la secuencia de producción. 4. Crear la tabla de secuencia de producción. Es una tabla que muestra  que productos deben 

de ser empacados, a qué horas y en qué cantidades. Esta tabla debe de mostrar el historial “pull” del cliente y la secuencia de las tarjetas Kanban. 

5. Crear la caja Heijunka. 6. Poner la caja Heijunka en operación. Para ello se requiere un corredor, o runner como se 

le conoce en inglés. 

El corredor: El corredor, (The runner en inglés),  es un manejador de materiales, pero con un enfoque un poco diferente. Si se usa la caja Heijunka, el  corredor es el que retirará las tarjetas, y quien las irá trasladando a las estaciones correspondientes. También es posible usar un corredor para obtener material de los almacenes y trasladarlo a las líneas de producción, desde luego todo controlado mediante kanbans.  

Otra función muy importante es el monitoreo de los tiempos Pitch en la línea de producción, pues debe de ayudar a prevenir los problemas antes de que se hagan grandes. Villaseñor y Galindo proponen los siguientes pasos para crear las rutas y la lógica de trabajo de los corredores: 

1. Iniciar con el estudio del VSM futuro. 2. Determinar la ruta del corredor usando los datos del pithc, el retiro constante y el takt 

time. 3. Crear actividades estándar durante la ruta. 

44  

4. Crear un carrito que se adecué a las necesidades del corredor. (Se deben de incluir controles visuales en él). 

5. Entrenar a los corredores, y tener personal de respaldo. 

Como nota final sobre los corredores, es posible obtenerlos después de la nivelación de trabajo dentro de las celdas de manufactura, ya que es durante este paso que generalmente se libera personal. 

   

45  

Capítulo 3: Análisis de casos:  

En el presente trabajo se estudiaron 18 casos de estudio, en los que se consideró un éxito la implementación de LEAN, y cinco modelos de implementación. Todos fueron estudiados de la misma manera, pues el objetivo era analizar las secuencias de implementación. Durante este proceso se buscó  identificar los pasos, el orden de su implementación y de ser posible, documentar su importancia para el éxito del proyecto. Para este análisis se siguió la siguiente secuencia: 

1. Se seleccionaron los casos de estudio: Los casos de estudio fueron seleccionados principalmente de la industria aeroespacial. Aunque inicialmente se requerían casos de la industria mexicana, no se hallaron suficientes casos de estudio. Se decidió realizar el estudio sobre la industria aeroespacial en Estados Unidos, debido a: Que es una industria que requiere un control de calidad muy elevado. Presentan bajo volumen de producción comparado con otras empresas. Presentan gran complejidad en sus productos. A pesar de que estas características también están presentes en la industria automovilística, son aún más acentuadas en las empresas que participan de la fabricación de aeronaves. Esto incluso fue notado por James Womack y Daniel Jones en “Lean thinking”, ya que la “prueba de ácido” de la manufactura  esbelta fue Pratt & Whitney; una de las mayores empresas del sector. 

2. Se documentaron las características más relevantes de los casos: Entre estas se encontraron los beneficios que recibió la empresa al implementar el sistema de manufactura esbelta, las características específicas de la empresa, como el giro o su volumen de producción. 

3. Se creó una lista con los pasos identificados: Para ello se tomó como referencia el caso número 1, ya que es un caso bien documentado tanto por el número como en el detalle de sus pasos identificados.  Con ésta referencia, el primer paso fue identificar aquellos pasos que tuviesen el mismo nombre o muy parecido a los de este primer caso de estudio, como por ejemplo la formación de celdas de manufactura. Lo siguiente fue identificar pasos que no tuviesen el mismo nombre, pero cuyas actividades hayan sido similares, como es el caso del rediseño del sistema organizacional. 

4. Se crearon gráficas para visualizar los datos generados: Se crearon gráficas de frecuencia y dispersión para visualizar el comportamiento de los datos obtenidos. El objetivo era identificar dos aspectos relevantes: La frecuencia de implementación, que proporcionó una idea de la importancia del paso y el orden en que fueron implementados los pasos, que en este trabajo sirvió para definir también el orden de implementación del modelo propuesto. 

5. Se propuso una secuencia de implementación, con base en lo anteriormente analizado. 

46  

Presentación de los casos estudiados: A continuación se presentan los casos estudiados. Se detallan algunas características de las empresas, los beneficios recibidos (cuando estuvieron disponibles), la secuencia de implementación, así como algunos comentarios sobre las características particulares de cada implementación. 

Los primeros casos fueron tomados del artículo: “Lean Implementation Considerations in Factory Operations of Low Volume/ High Complexity Production Systems.”   Este trabajo presenta un modelo de implementación,  y una sección con 12 casos estudiados. Los datos exactos de las empresas no fueron difundidos, probablemente para proteger la información, así como en algunos casos, no se documentan datos cuantitativos sobre las mejoras o ahorros logrados mediante la implementación de un sistema de manufactura esbelta.  

Los casos dentro del documento fueron reconocidos por la industria aeroespacial de la defensa por haber logrado  transiciones hacia manufactura esbelta a pequeña escala. 

A continuación se presentan los casos de estudio revisados: 

Caso de estudio #1 

Características de la empresa: Se trata de una empresa importante en la industria de defensa aérea de los Estados Unidos, que fabrica piezas grandes, que forman parte de los aviones de caza. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción del tiempo de ensamble en 19%. 

• Reducción de defectos en un 50%. 

• Reducción de los inventarios de sub ensambles en 60 días. 

• Ahorro de $3.5 USD en actividades de inspección, durante un período de 3 a 4 años. 

• Eficiencia del 95%  de los empleados. 

• Mejoras en la escala de calificación de uno de sus clientes, en SPC, administración de negocios y por costo y desempeño. 

• Logro de .02 % de defectos. 

Secuencia de implementación: 1. Identificación de la estrategia general de la empresa. 2. Establecimiento de un plan propio de implementación de manufactura esbelta. (MPVR) 3. Se establecen objetivos específicos:  

Reducción de costos. Reducción de tiempos de entrega. Mejorar la calidad del producto. Mejorar la satisfacción del cliente. Mejorar la posición competitiva. 

47  

Generar información sobre la capacidad del proceso. Reemplazar la inspección final por el control estadístico. 

4. Se realizó un benchmarking por medio de investigación bibliográfica para mejorar los procesos. 

5. Se analizaron opciones para comprar software y el uso que se les iba a dar a las bases de datos. Se encontraron los siguientes detalles: Un problema, la falta de integración de los diferentes programas informáticos. Falta de estandarización de los reportes que ya estaban siendo generados a mano. Falta de relación clara entre los reportes mencionados y las estrategias de la empresa. 

6. Para identificar las competencias y necesidades de los trabajadores se basaron el programa MVPR y se enfocaron sobre todo en las herramientas para el control estadístico. 

7. Se crearon los IPT (Integrated product teams) de acuerdo al nivel de los empleados.  Son equipos multifuncionales. Se definieron las tareas y roles de los equipos. 

8. Se midieron las mejoras en el desempeño de la empresa después de la implementación de las herramientas de software, en la forma de ahorros en dólares y reducción de tiempos para la planeación de las operaciones. 

9. Se agruparon los productos por familias. 10. Los sub ensambles fueron colocados cerca de la línea principal. 11. Después de realizar mejoras en los procesos, se estandarizaron aquellos con mejores 

rendimientos. 12. Se mejoró la forma de comunicar las celdas, en este caso mediante herramientas de 

transporte especiales. 13. La redefinición de las tareas fue llevada a cabo al mismo tiempo que la reestructuración de 

la línea. Además se añadió el SPC a las tareas de los operadores. 14. Se aplicaron técnicas de control visual, facilitadas por el flujo continuo. 15. Se habilitó a los empleados para que puedan realizar varias tareas.  16. Se identificó que modificar los incentivos de los empleados eran necesarios para soportar 

las estrategias. 17. Incrementaron la participación de los contratistas. 18. La responsabilidad de la calidad de los productos pasó del área de inspección al de 

producción. 19. Se modificaron los incentivos de los empleados. Se identificó que el sistema antiguo de 

recompensas y compensaciones no favorecía el comportamiento deseado,  y que  el  cambio en la estructura organizacional también afectaba, ya que al hacer más horizontal la organización, los empleados tenían menos oportunidades de obtener puestos mejor pagados. 

20. Se revisaron nuevamente las estrategias para enfocar las inversiones en tecnología y evaluar la posibilidad de certificarse en sistemas ISO. 

21. Se revisaron nuevamente las estrategias de software para incluir el control de costos. 22. Mediante el programa MVPR se identificaron las competencias y habilidades que los 

obreros requerían. 

48  

23. Se desarrolló un programa de entrenamiento que se enfocaba en áreas técnicas, incluyendo SPC 

24. Al instalar nuevas máquinas automatizadas, se cuantificaron sus beneficios. 25. Se crearon incentivos para los proveedores, basados en su desempeño. A los mejores 

proveedores se les ofrecieron contratos exclusivos, pagos al recibir y el ser los primeros a tomar en cuenta para proyectos nuevos. Se les evaluaba tanto la calidad como la confiabilidad de las entregas. 

26. Se buscó estabilizar los procesos, sin embargo, no se reporta el detalle de cómo lo se lograron los objetivos.  

27. Se mejoró la calidad de los procesos mediante técnicas estadísticas, diagramas de pareto y la simplificación de las herramientas. 

Notas sobre la implementación: Es de notar que en esta secuencia, la empresa implementó un programa complementario a su plan de manufactura esbelta, mediante el MPVR (Manufacturing Process Variability Reduction). Este plan es un programa para implementar el control estadístico de procesos, y parece el centro de los programas de mejora de la empresa.  También se menciona que se revisó el impacto de la tecnología dos veces. De igual manera, se revisaron las competencias y habilidades de los empleados, sobre todo en cuánto al conocimiento y habilidades requeridas para utilizar los métodos de control estadístico. Sin embargo no se menciona por que se revisaron estos pasos dos veces. 

También se menciona el trabajo con los proveedores como un aspecto importante para mantener el flujo dentro de la planta. A este respecto se crearon incentivos para los proveedores con mejor desempeño, como pagos contra entregas, contratos y ser tomados en cuenta en el diseño de los nuevos productos. 

 

Caso de estudio #2 

Características de la empresa: La empresa es fabricante de fuselajes para aviones militares y comerciales. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: El caso no documenta los beneficios cuantificados de la implementación del programa. 

Sin embargo, su objetivo era lograr una reducción del 30% en los defectos de sus productos y una reducción del 50% de sus inventarios. 

Secuencia de implementación:  

1. Se identificó la estrategia de la empresa. En realidad este paso ya se había ejecutado, gracias al programa de TQM que la empresa estaba tratando de implementar. 

49  

2. Benchmarking. Se realizó una investigación sobre casos exitosos para comparar las estrategias de la empresa con éstos, e identificar oportunidades de mejora. 

3. Se llevó a cabo el entrenamiento sobre TQM. Otras habilidades requeridas fueron identificadas de manera descentralizada, es decir, que no había una persona o departamento encargado de revisar y cubrir estas necesidades, sino que las diferentes áreas funcionales tendrían que identificar sus requerimientos de entrenamiento. . 

4. Se identificaron áreas en las cuales el subcontratar a otras empresas sería más adecuado para el proceso. La empresa seleccionó los procesos que de acuerdo a su estrategia agregan valor y subcontrataron el resto. 

5. Se crearon rutas de material que facilitaran el flujo. Presiones externas obligaron a la empresa a reemplazar equipo antiguo, ya sea por obsolescencia o por regulaciones. Se siguieron los siguientes parámetros para diseñar el flujo: Agrupar partes y crear un identificador para cada ruta de material. Crear un indicador para medir el progreso de cada familia. Priorizar los números de parte en las familias de acuerdo a los recursos que requieran. Usar el conocimiento de los operadores para generar flujos óptimos dentro de la celda. Simular los procesos para analizar su repetitibilidad. 

6. Se agruparon los productos en familias, de acuerdo a los pasos del proceso necesarios, especialmente relacionados con máquinas inamovibles, que se convirtieron en centros de los procesos. Debido a la gran cantidad de productos diferentes, se crearon tablas en donde se anotaban las rutas de  cada producto. Posteriormente se buscaban coincidencias entre las rutas seguidas por los productos y de esta manera se identificaron las familias. 

7. Una vez identificadas las familias, se estandarizaron los procedimientos para cada una de ellas. Este paso no se encuentra detallado. 

8. Se analizó el desempeño de las celdas. Se desarrollaron métricos como el porcentaje de partes de una familia que son completadas en una misma celda. Se usaron diagramas de pareto para identificar el mejor diseño de celda y luego ajustar el resto de la planta a este. 

9. Se distribuyó información concerniente a las estrategias u objetivos de la empresa entre los empleados. 

10. Se definieron las tareas de acuerdo a los tiempos que se requerían. Aunque no se usó la terminología takt time, se usaron herramientas similares para diseñar los tiempos de ciclo requeridos en las diferentes etapas del proceso. 

11. Se construyeron celdas a través de eventos parecidos a los Kaizen. 12. Se sustituyeron los elevadores y bandas por operadores para trasladar el material dentro 

de la celda. Esto hizo visible el flujo dentro de la misma,  especialmente para los operadores. 

13. Se alinearon los incentivos con las habilidades de los trabajadores, de manera que se les pagaba por conocimiento. Se los hizo rotar de posición de manera que en  ocasiones se convertían en sus propios clientes y se hacían consientes de la necesidad de hacer bien su trabajo. Sin embargo, la empresa no midió la cantidad de entrenamiento interfuncional recibieron sus empleados. 

50  

14. Los sistemas de soporte, como calidad, herramental y soporte técnico se mudaron dentro de la misma planta que requiriera sus servicios. En el caso de mantenimiento también se implementó el mantenimiento autónomo, que involucra a los empleados dentro de  estas tareas. 

15. Se implementaron métodos estadísticos (SPC) para mejorar la predictibilidad de los procesos. Se realizaron estudios de capacidad de proceso (CPKs) y Se identificaron las características críticas de los productos, tanto en la etapa de diseño como en el piso de producción. 

16. Se usaron simulaciones del proceso y herramientas estadísticas para mejorar la calidad de los procesos. Se enfocaron especialmente en mejorar aquellas características de los procesos que afectaran las características críticas de los productos anteriormente identificadas. 

17. Se compraron máquinas nuevas, de mayor velocidad, capaces de acelerar el proceso. 

Notas sobre  la implementación: La empresa inició el cambio hacia la manufactura esbelta por presiones externas, ya que el gobierno había generado nuevas regulaciones que le afectaban directamente, además de que habían estado perdiendo competitividad durante algunos años. 

Antes de iniciar la transición hacia la manufactura esbelta, se había iniciado un programa de TQM (Total Quality Management por sus siglas en inglés). Durante el desarrollo de dicha implementación, se identificaron tres problemas, mismos que se trataron de evitar durante la transición lean: 

1. Se entrenó a los operadores antes de identificar las habilidades y conocimientos requeridos, por lo que tuvieron que volver a entrenarlos de acuerdo a lo que realmente necesitaban. 

2. Los incentivos de los empleados no se modificaron para favorecer el trabajo en equipo, por lo que se tuvieron problemas para que los trabajadores desarrollen las actitudes adecuadas a la nueva forma de trabajo. 

3. Al inicio del programa no se calcularon los recursos que podrían necesitarse durante la implementación del programa, por lo que en muchas ocasiones no se contó con ellos. 

Como se puede ver durante el programa de transición hacia lean, la empresa trató de corregir estos problemas, sin embargo, la etapa de capacitación no está centralizada, es decir que las necesidades están a cargo de varias áreas funcionales, y el investigador remarca esto como una posible fuente de problemas. Otra observación del investigador es que recomienda instalar celdas piloto para monitorear la eficiencia de éstas y de posibles cambios de layout, cuando no se cuente con software de simulación. 

También se puede observar un detalle interesante, ya que esta empresa es la única que menciona un proceso para identificar y evaluar que etapas de su proceso subcontratar. 

51  

Caso de estudio #3 

Características de la empresa: Es una empresa de electrónica dentro del sector aeroespacial. 

El objetivo de la empresa al implementar el programa fue asegurar su calidad de proveedor, ya que tenía competencia directa. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Incremento de un 85 % en la productividad. 

• Reducción de sus inventarios en un 71%. 

• Reducción del 63% en los tiempos de entrega. 

• Reducción del 35% del espacio de producción. 

Secuencia de implementación: 1. Se identificaron las habilidades requeridas por los trabajadores, en este caso se 

agruparon de acuerdo a su edad, ya que era importante por las habilidades matemáticas. 

2. Se entrenaron a los trabajadores de mayor edad, aunque hubieron problemas para vencer su resistencia al cambio. 

3. Se creó un "plan de estudios" de acuerdo a las necesidades encontradas. Son de llamar la atención los cursos de habilidades comunicativas. 

4. Se replantearon las relaciones con los proveedores, pues se les exigió usar SPC y entregas al punto de uso. 

5. Se dio capacitación a los empleados para que se desempeñen en varios puestos.  6.  Se identificaron las habilidades técnicas requeridas para cada familia de productos. Se 

aplicaron exámenes para validar los conocimientos de los trabajadores. 7. Se les pagó a los empleados por habilidad adquirida. 8. La empresa se organizó alrededor de los procesos, no de las funciones.  9. Los incentivos se modificaron para apoyar el enfoque en procesos. 10. Se desarrolló un sistema de compensaciones de dos etapas: 

Compensaciones basadas en efectivo. Compensaciones no basadas en efectivo, como reconocimientos o vales. Además los incentivos se organizaron para premiar el desempeño individual como el desempeño por equipo. 

11. Se estableció que los recursos de soporte, como mantenimiento o ingeniería de productos siguieran funcionando de manera centralizada, por ejemplo, con un solo departamento de mantenimiento para todas las líneas o plantas. 

12. Se analizaron las estrategias a seguir dentro de la empresa: Crear un ambiente de trabajo satisfactorio. Producir bienes con calidad. Exceder las expectativas del cliente. 

52  

Incrementar la participación en el mercado de la empresa. Mejorar los resultados financieros. 

13. Se realizaron visitas a empresas para el proceso de Benchmarking. 14. Se implementaron sistemas informáticos para el control de la trazabilidad del 

producto y para distribuir información a los trabajadores en los puntos de uso. 15. Se realizó una evaluación sobre los métodos de trabajo entre proveedores, clientes y 

trabajadores para identificar las habilidades que se considerarán importantes. 16. Se entrenaron los trabajadores de acuerdo con los resultados mencionados. 17. Se promovieron nuevos líderes a puestos estratégicos para romper la mentalidad 

lineal que imperaba, como por ejemplo la organización funcional. También se crearon equipos multidisciplinarios, que en si son la antítesis de la organización basada en funciones. Para hacer funcionales estos equipos tomaron en cuenta las personalidades de los trabajadores. 

18. Se solicitó ayuda externa para la implementación de los equipos y además para que les ayude a entender el ambiente operativo de los obreros. De acuerdo a estos estudios, los empleados desean: Mayor responsabilidad y poder de decisión. Responsabilidad sobre los gastos. Ser tomados en cuenta en la toma de decisiones. Entrenamiento extensivo. Compensaciones basadas en el desempeño. Rotura de barreras entre asalariados y empleados. Mayor confianza entre ellos. 

19. Se buscó asignar a cada trabajador un puesto adecuado a sus características. 20. Se eligieron a los líderes basándose en las preferencias del mismo personal. 21. Se midieron los impactos de la tecnología nueva en el proceso. 22. Se retomó el desarrollo de proveedores, capacitando a sus empleados. 23. Se distribuyó información respecto al estado del proceso entre los trabajadores. 24. Se separaron los productos en familias. 25. Se fijaron los estándares para las secuencias de operación, en base a observaciones y a 

ir identificando las mejores prácticas. 26. Se diseñó el proceso para que los cuellos de botella sean las pruebas exigidas por el 

cliente, y mejorar el flujo en el resto de las operaciones.  27. Los miembros de los equipos de mejora redefinieron e implementaron sus nuevas 

actividades. 28. Se construyeron celdas en base a eventos kaizen. 

Primero se fijaron los objetivos de los eventos. Se organizaron lluvias de ideas. Se inició la implementación. 

29. Nuevamente se re alinearon los incentivos, y se basaron en el desempeño de las  celdas contra sus costos de operación. 

30. Se definió que la calidad iba a ser responsabilidad de cada trabajador. 

53  

31. Para mejorar la predictibilidad de los procesos se implementó el programa de SPC y CPKs 

32. Se identificaron los proveedores clave. No se mencionan los criterios. 33. Para mejorar la calidad de los procesos se usó SPC y herramientas de solución de 

problemas como la capacidad de los procesos, análisis de causa raíz y gráficas de pareto. 

Notas sobre la implementación: En este caso de estudio se pueden observar 6 características: 

1. Se enfocaron bastante en la capacitación del personal y desarrollo de sus habilidades. Los requerimientos que deberían de cubrirse con la capacitación se revisaron en dos ocasiones, una al principio y otra al final.  La capacitación se dividió en dos enfoques: uno en el área de conocimientos técnicos y otro en el desarrollo de habilidades para trabajar en equipo y en una empresa basada en procesos. También se trabajó con los proveedores de manera bidireccional. 

2. Adaptaron sus programas de capacitación y formación de equipos a las características de su fuerza laboral. La empresa se dio cuenta de que debían de que las necesidades no solo dependían del nivel de sus empleados, sino también de la edad y de su nivel de resistencia al cambio. 

3. Su estrategia incluyó crear un ambiente laboral satisfactorio para sus empleados. Aunque probablemente no sea un tema prioritario en otras implementaciones, es posible que alguna información de este caso  al respecto pueda ser útil, ya que los equipos se crearon de acuerdo a las características de personalidad de sus miembros con el objetivo de evitar conflictos y obtener el máximo desempeño de estos, y los líderes fueron elegidos por los mismos trabajadores. Probablemente deba de investigarse más sobre el efecto de éstas prácticas en el éxito o el impacto de la implementación de un sistema de manufactura esbelta. 

4. Prestaron mucha atención a motivar a sus empleados mediante la correcta alineación de los incentivos. Inicialmente  se modificaron para premiar el éxito de los procesos y se desarrolló el plan de incentivos basado en dos tipos: monetarios y simbólicos (como los reconocimientos y diplomas).  En el paso 26 (el quinto antes  de el último) nuevamente se revisaron los incentivos y se incluyó el desempeño de las celdas y sus costos de operación en el plan. 

5. De alguna manera puede observarse un ciclo de mejora continua, ya que estos puntos característicos fueron revisados en varios pasos y vueltos a revisar al menos una vez, antes de terminar la implementación. 

 

Caso de estudio #4 

Características de la empresa: Es una empresa de electrónica dentro del sector aeroespacial.  

54  

El programa se implementó en una sola línea de producción, durante un período de 5 años. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción de los tiempos de ensamble en un 64%. 

• Reducción del WIP en un 62%. 

• Reducción del  tiempo en el cuello de botella en un 50%. 

Secuencia de implementación: 1. Se identificó la necesidad de mejorar los procesos, aunque no se detallan las razones o los 

análisis realizados para llegar a esta decisión. 2. Se creó un programa de trabajo para recrear el layout, tomando en cuenta las opiniones 

de la mayor cantidad de grupos de interés posible. El proceso es comparable al catchball utilizado en metodologías como Hoshin Kanri. 

3. Se realizó un benchmarking para identificar oportunidades de mejora. Esta comparación se llevó a cabo en otras líneas de la misma empresa. Terminada la comparación los proyectos probables fueron elegidos de acuerdo al costo percibido o a su factibilidad. Como resultado de esta comparación, se identificaron los objetivos específicos del programa como reducción de tiempos de ciclo, destrucción de silos de información y capacitar a los empleados para desarrollar habilidades específicas requeridas. 

4. Se proporcionó entrenamiento a los empleados en temas como manufactura celular y habilidades de trabajo en equipo. En cuanto a las herramientas técnicas se identificaron temas como el control estadístico de procesos, solución de problemas, solución de conflictos, administración, coaching y liderazgo para solucionar problemas en el caso de los administrativos. 

5. Se crearon equipos multifuncionales y auto dirigidos, que rompieron la mentalidad lineal de los empleados. Los gerentes cumplían la función de "red de seguridad" de estos equipos, apoyándolos cuando era necesario. La creación de los equipos tenía el siguiente impacto en la forma de trabajo: Operadores con mayor variedad de funciones. Mayor entendimiento de los procesos. Responsabilidad compartida por el equipo. 

6. Se usaron simulaciones para establecer el flujo óptimo de los productos. 7. Se crearon los estándares de trabajo usando la información de las simulaciones. 8. Las tareas de cada trabajador fueron ajustadas para adecuarlas a las nuevas celdas de 

trabajo.  El área de producción adquirió mayor control sobre sus actividades de soporte. También se asignaron nuevas responsabilidades para tratar con los proveedores. 

9. Se crearon planes de incentivos para promover el desarrollo de conocimientos entre los empleados y para mejorar el desempeño de las celdas. También es importante ligar el desempeño general al de las celdas para mantener la unicidad de los esfuerzos. 

10. Se evaluó la necesidad de  los servicios de soporte eran necesarios para producción después del desarrollo de las celdas de manufactura. Uno de los servicios desapareció como resultado de este análisis. 

55  

11. Se instalaron terminales de computadoras en cada celda, capaces de realizar: Reportes de inspección. Consultar instrucciones de ensamble y dibujos de los productos. Consultar procedimientos de reparación. Ordenar refacciones. Mantener la trazabilidad de los productos. 

12. A los equipos de trabajo encargados de la reestructuración de la línea se les proporcionó la información tanto técnica como estratégica que requerían para realizar su trabajo. 

13. Se creó un plan para ayudar a mejorar el flujo de los productos. 14. Se estableció el control visual, como kanbans, colores para señalar la urgencia de los 

productos, y tableros en piso para indicar el estatus de las operaciones y métricos críticos. 15. Se crearon programas de incentivos, tratando de balancear la eficiencia de las celdas con 

la eficiencia global. Se incluyeron no solo a los trabajadores, sino también a los ingenieros y directivos. 

16. Se implementaron sistemas pull en los almacenes y en la línea de producción. Para ello fue necesario ajustar el uso de los sistemas informáticos existentes, como los MRPs, para un nuevo uso que vaya de acuerdo con los conceptos de jalar y flujo. 

17. Se usó la experiencia de los trabajadores para diseñar mejores  sistemas de trabajo. 18. Se disminuyeron los tamaños de los lotes. 19. Se asignaron trabajadores que ayudaran a controlar el flujo de los productos. Estos 

empleados eran los que tenían mayor experiencia y conocimiento de los procesos. 20. Al implementar los conceptos de flujo tuvo que mejorarse la calidad de los procesos, pues 

aparecieron problemas para mantenerlo. El enfoque se basó en  controlar los parámetros de los procesos que afectaran las características de los productos. 

21. Se invirtió en tecnología para aumentar la rapidez de los procesos. 22. Se crearon políticas que segmentaran a los productos que requieren procesos lentos de  23. los que requieren procesos rápidos, para atacarlos por separado y reducir sus tiempos. 

Notas sobre la implementación: En esta implementación, la simulación por computadora de los procesos resultó ser un elemento clave para disminuir costos e incrementar las iteraciones hechas para mejorar los procesos. La información producida por las simulaciones se usó para rediseñar el espacio de trabajo, establecer los tiempos de ciclo y estandarizar los procesos. 

Al igual que en el caso número 3, aunque con menos énfasis, se modificaron los incentivos de los trabajadores para motivar mejoras en el desempeño tanto de las celdas como de los procesos. Esto, explica el texto, ayuda a mantener la unicidad de los esfuerzos entre los distintos equipos de trabajo. 

Otro aspecto distintivo de este caso es que menciona aparte el establecimiento de los controles visuales, aunque menciona técnicas usadas en otros casos como las 5S´s y los Kanbans. También hace claras observaciones acerca del establecimiento de sistemas pull y el surgimiento de problemas en la línea de producción como resultado de la eliminación de los inventarios que 

56  

amortiguaban estos problemas.  Esta información sugiere que es preferible estabilizar los procesos, como lo menciona Liker en su libro The Toyota Way Fieldbook. 

 

Caso de estudio #5 

Características de la empresa: Se trata de una empresa de fuselajes del sector aeroespacial. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción del tiempo de proceso del 83%. 

• Reducción del WIP del 94%. 

Secuencia de implementación: 1. Se identificaron los desperdicios. Se listaron 5: 

Diseños pobres y largos ciclos de diseño. Control de producción y materiales. Métodos de fabricación del producto, como máquinas, procesos, planeación y herramientas. Regulaciones contractuales y prácticas personales de los empleados. Errores sistemáticos y al azar. 

2. Se identificó el impacto de cada desperdicio para decidir en cual enfocarse. 3. Se intentó atacar primero el WIP, pero como no se habían agrupado los productos por 

familias, este enfoque resultó impráctico. 4. Se identificaron las familias de productos. 5. Se crearon “fábricas dedicadas” para las familias de productos. Se encontró una fuerte 

resistencia al cambio por parte de los empleados. Las fábricas fueron organizadas alrededor de máquinas clave. 

6. Se le otorgó a cada fábrica dedicada más poder sobre sus servicios de soporte, y se les asignaron técnicos dedicados. 

7. Se corrió una línea piloto, identificada como de bajo riesgo y de alto impacto. Se  analizaron datos de simulaciones por computadora, con diferentes tipos de layouts. 

8. Se implementó un sistema tecnológico para agilizar el flujo entre las celdas. Este sistema presenta ventajas como ser flexible, optimizar el uso de las herramientas y el transporte de los componentes. Cuenta tanto de software como de hardware complejo. 

9. Se desarrolló un sistema interno para centralizar la información. 10. Se inició un programa similar al SMED, para aumentar la rapidez de los procesos y su  11. flexibilidad. 12. Se llegaron a acuerdos con los proveedores para mejorar sus tiempos de entrega. Se les 

ofreció pago inmediato, cero inspecciones a aquellos con mejor desempeño. También se les pidió desarrollar métodos para identificar fácilmente los materiales y sus destinos. 

57  

Notas sobre la implementación: Este caso se enfocó en una sola línea de producción, de una empresa con otros productos y líneas. Dentro de este enfoque no aparece documentada la revisión de las estrategias generales de la empresa. Se tomaron como objetivos las eliminaciones de los cinco desperdicios identificados en la primera etapa.  

Otra observación que vale la pena mencionar es la utilización de programas de simulación y el empleo de líneas piloto para lograr los mejores arreglos de planta y los mejores métodos para el proceso en transición.  Una característica importante de este caso fue el enfoque que se le dio a las soluciones tecnológicas, mismas que fueron evaluadas y probadas para funcionar de acuerdo a la nueva filosofía basada en el flujo continuo de material y a los sistemas pull propios de la manufactura esbelta. 

También es mencionada la metodología SMED como un programa para ayudar a mejorar la velocidad y la flexibilidad de los procesos y los incentivos para que los proveedores mejoren sus productos y servicios. 

 

Casi de estudio #6 

Características de la empresa: Es una empresa de construcción de motores para el sector aeroespacial. 

Se enfocaron en reducir costos para incrementar su competitividad. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción del tiempo de entrega de 20 a 4 semanas. 

• Reducción del 38% en la ocurrencia de defectos. 

• Reducción de quejas de los clientes en un 29%. 

• Reducción de un 24% en costos por hora laboral. 

• Reducción de tiempos de cambio del 92%. 

• Reducción del WIP en un 72%. 

• Reducción del espacio de producción en un 61%. 

• Reducción de los desplazamientos en 58%. 

Secuencia de implementación: 1. Se identificó la necesidad de mejorar el desempeño de la empresa de manera drástica, ya 

que la situación de negocios era considerada calamitosa. 2. Se creó un plan con tres pilares: 

Operaciones. Nuevos  trabajos. Estrategias técnicas. 

58  

Durante este paso también se identificó la necesidad de explotar la experiencia de los trabajadores. 

3. Para generar el plan completo, se incluyo un proceso parecido al catchball con participación de los empleados de piso. 

4. Se realizó un proceso de Benchmarking externo. Durante este paso la empresa se dio cuenta de que podía realizar sus tareas mucho más eficientemente, ya que contaban con los recursos necesarios. 

5. Se otorgó poder de decisión a los empleados. Para poder hacerlo se les proporcionaron herramientas técnicas y educación. Las métricas se pusieron también a la vista de los empleados. 

6. Se implementaron eventos kaizen. 7. La inspección pasó a ser responsabilidad de producción. 8. Se establecieron celdas de manufactura. Como el enfoque es de equipos con un líder, 

algunos supervisores no estuvieron de acuerdo y tuvieron que dejarlos partir. 9. Se comunicó la información estratégica de la empresa a los empleados. Se fijaron como 

objetivos específicos implementar algunas herramientas de manufactura esbelta. 10. Se agruparon los productos en familias. Para esto se identificaron flujos comunes. Se 

usaron técnicas visuales para encontrar estos flujos. 11. Se hicieron simulaciones en líneas piloto. Cuando se identificaron los layouts deseados, se 

asignaron equipos especializados, multifuncionales para llevar a cabo el movimiento de las máquinas. 

12. Se revisaron las tareas de los trabajadores para que encajen con la nueva disposición de las celdas de trabajo. 

13. Se estableció el control visual de las operaciones. Se incluyen los kanbans y las siluetas de las herramientas para la organización 5 s. 

14. Se proporcionó entrenamiento interfuncional a los empleados. Como la empresa es muy 15. grande, no fueron educados en todas las funciones posibles. Los entrenamientos 

operativos eran proporcionados los operadores con mayor experiencia. 16. Se usaron los controles visuales para visualizar el proceso pull, y se decidió exigir mejor 

respuesta de los proveedores. 17. Se enfocaron en mejorar las métricas de los procesos, como los tiempos de ciclo y la 

calidad de los procesos, pero no se mencionan herramientas como SPC. 

Notas sobre la implementación: En esta empresa también se crearon celdas de manufactura y se manejaron mediante equipos de trabajo multifuncionales. Es de notar también que el proceso de Benchmarking les ayudó a fijar sus objetivos de reducción de costos e inventarios de manera real. Esta empresa presentó dos problemas particulares: 

1. Al ser una empresa muy grande, se dio cuenta que no era factible que todos sus empleados recibieran el mismo entrenamiento interfuncional, ya que era poco probable que los operadores trabajaran en todos los puestos disponibles. 

59  

2. Debido a la cantidad de productos manejados, se les hizo complicado identificar las familias y los procesos comunes. Para esto usaron técnicas de mapeo de procesos. 

Aunque se solucionaron los problemas, es evidente que la  empresa debe de evaluar antes sus necesidades y definir claramente sus objetivos incluyendo la capacitación de sus empleados. 

Finalmente este es el primer caso encontrado en donde no se menciona el control estadístico de procesos como parte esencial para el control de los procesos. Se enfocaron más en herramientas de tipo Poka Yoke o herramientas de solución de problemas. 

 

Caso de estudio #7 

Características de la empresa: Es una empresa de fabricación de fuselajes de la industria aeroespacial. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción del tiempo de proceso en un 64%. 

Secuencia de implementación: 1. Se redujo el número de herramientas necesarias para producir una pieza.  2. Se implementó el SPC, que mostró que la empresa no estaba lista para reducir el número 

de herramientas. 3. Se buscó estabilizar los procesos mediante técnicas de solución de problemas  y SPC. 4. Se identificaron las características clave del producto y se incorporaron a los datos 

manejados por el  SPC. 5. Se usó el conocimiento de los empleados para mejorar la calidad de los procesos. Para ello 

se crearon equipos interfuncionales.  6. Se entrenó a los empleados para trabajar en equipo. 7. Finalmente se redujo a un mínimo el uso de herramientas. Esto hizo más flexible el 

proceso. 8. Se buscó simplificar los procesos de ensamble aprovechando la ausencia de herramientas, 

para  9. mejorar la velocidad de éstos. 

Notas sobre la implementación: Esta implementación se enfoca sobre todo en la mejora de la velocidad de los procesos. Inicialmente la empresa tenía como objetivo reducir el número de herramientas necesarias para producir una pieza al mínimo.  Con esto iban a lograr los siguientes objetivos específicos: 

• Ahorro en herramientas. 

• Aumento de la flexibilidad del proceso. 

• Aumento de la velocidad del proceso. 

• Mejora de la calidad del producto. 

60  

La observación más importante obtenida de este caso es que antes de modificar el proceso, se realizó un análisis estadístico y se implementaron técnicas de SPC (debido a requerimientos del cliente). Los datos obtenidos demostraron la necesidad de estabilizar los procesos antes de realizar cambios significativos en la manera de operar. 

Otra observación a considerar es que la resistencia al cambio de algunos administrativos se redujo significativamente mediante la  evidencia estadística obtenida de las técnicas de SPC. 

 

Caso de estudio #8 

Características de la empresa: Empresa de fabricación de fuselajes para la industria aeroespacial. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción de un 50% en los costos en ensamble. 

• Incremento de un 40% en la rapidez de respuesta con los clientes. 

Secuencia de implementación: 1. Se agruparon los productos en familias, dependiendo de las características de los 

materiales de los productos y de las máquinas usadas durante su producción. 2. Se seleccionó nuevo equipo para agilizar el flujo dentro y entre celdas. Se determinó el 

nuevo tiempo de ciclo para aprovechar al máximo la nueva infraestructura. 3. Se estandarizaron los requerimientos para las materias primas. 4. Se eliminaron operaciones innecesarias. 5. Se pidió a los proveedores que entregaran el material listo para ser usado en producción. 6. Se organizó la planta de manera que facilitara el flujo de las piezas. 7. Se encargó a los supervisores la tarea de verificar el flujo entre las celdas, pero no se 

implementaron controles visuales. 

Notas sobre la implementación: Este caso se enfoca mucho en la implementación operativa de la manufactura esbelta, es decir en la implementación de las herramientas de LEAN dentro de la línea de producción.  No se mencionan pasos de planeación como identificación de necesidades, identificación de habilidades y conocimientos o  pasos como la capacitación de los empleados. Sin embargo esta secuencia es útil para la parte más aterrizada de la implementación en la línea de producción. 

Los elementos más importantes son: La identificación de las familias, el uso de tecnología para agilizar los procesos y el desarrollo de los proveedores. 

 

61  

Caso de estudio #9 

Características de la empresa: Es una empresa que produce hojas de polímeros para la industria aeroespacial. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: Esta empresa no tiene reportados los beneficios que obtuvo de su implementación. 

Secuencia de implementación: 1. Se fijaron los siguientes objetivos: 

Reducir la variabilidad del proceso. Reducir el desperdicio. Proveer consistencia en las operaciones. Crear productos y procesos sin variaciones. Incrementar la calidad de los productos. Minimizar los costos de operaciones. 

2. Se identificaron las habilidades y conocimientos necesarios para lograr los objetivos con la participación de los empleados.    

3. Se identificaron los recursos técnicos necesarios para alcanzar las metas, igualmente con la ayuda de los operadores. 

4. Se crearon dos tipos de grupos de trabajo: Enfocados en mejorar el funcionamiento de las máquinas. Enfocados en la excelencia del proceso. 

5. Se entrenó a los equipos para usar múltiples herramientas. 6. Se redujeron los tiempos de paro de las máquinas. 7. Se usaron métodos estadísticos y análisis de capacidad de procesos para mejorar su 

calidad. 

Notas sobre la implementación: Este caso está enfocada en el área operativa, de manera similar al caso número 8. 

Dentro de la implementación en la línea de producción, se observó nuevamente que se establecieron los objetivos específicos del programa. También se usaron técnicas de control estadístico para mejorar la predictibilidad y el desempeño de los procesos. 

Otro punto a considerar el que se tomó en cuenta la opinión de los operadores durante la identificación de las necesidades de entrenamiento y de recursos materiales requeridos. 

 

Caso de estudio #10 

Características de la empresa: Es una empresa planta de fabricación de latas de aluminio. 

62  

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: Este caso no provee información cuantitativa sobre los resultados del programa de implementación. Se menciona el objetivo: Mejorar la eficiencia de la línea de producción y los tiempos de entrega. 

Secuencia de implementación: 1. La empresa decidió que iba a emplear diferenciadores la calidad de sus productos y sus 

tiempos de entrega. 2. Se mejoró la variabilidad de los procesos mediante técnicas de SPC y DOE.  

También se descubrieron técnicas de cada empleado al usar las mismas máquinas. 3. Se logro que los trabajadores estandarizaran sus procedimientos. 4. Se atacaron los inventarios intermedios, mediante metas de reducción. 

Notas sobre la implementación: Esta empresa revisó su estrategia general, y decidió diferenciarse por la calidad y sus tiempos de entrega. Es un proceso escuetamente analizado en el artículo, y presenta una estrategia basada en la estabilización y mejora de los procesos mediante el uso de herramientas de control estadístico para mejorar la calidad y la estandarización de los procedimientos. Finalmente se atacaron también los inventarios para reducir los costos de operación.  

 

Caso de estudio #11 

Características de la empresa: Es una empresa de ensamble de juguetes, específicamente de autos a control remoto. La estrategia de la implementación se basó en desarrollar nuevas líneas de producción y optimizar las existentes. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: En el reporte del caso no se encontró evidencia cuantitativa sobre los resultados de esta implementación. Solamente se encontraron datos sobre los objetivos planteados: Mejorar  la eficiencia de la línea de producción un 20% y reducir el WIP en un 75%. 

Secuencia de implementación: 1. Se identificaron los objetivos y se decidió crear celdas de manufactura. 2. Se identificaron las habilidades y conocimientos necesarios para lograr el objetivo de la 

empresa. 3. Se identificaron las características deseables que ya tenían los trabajadores. 4. Se convenció a los empleados de la conveniencia de eliminar los inventarios intermedios 

mediante pruebas prácticas. 5. Se revisó y evaluó la información generada en los puntos de trabajo. 6. Se hicieron simulaciones con diferentes configuraciones de celdas. 7. Se eliminaron los inventarios y con ello se mejoró el flujo. 

63  

Notas sobre la implementación: Este caso se enfoca en la planeación de la implementación y a su revisión, pero muy pocos detalles sobre la implementación física dentro de la línea de producción. 

En esta empresa, el punto más crítico fue convencer a los empleados de la conveniencia de eliminar los inventarios intermedios. Se los tuvo que convencer mediante pruebas en el lugar de trabajo. A pesar de tener pocos pasos, esta implementación los comparte con otros casos analizados anteriormente, como la identificación de habilidades requeridas por los empleados, el uso de simulaciones y la reducción de los inventarios. 

 

Caso de estudio #12 

Características de la empresa: Se trata de una planta farmacéutica que produce tabletas comprimidas y encapsulados. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: En el reporte del caso no se encontró evidencia cuantitativa sobre los resultados de esta implementación. Solamente se encontraron datos sobre los objetivos planteados: Reducir el tiempo de ciclo en un 30% y reducir los costos de producción de las tabletas comprimidas en 3 Millones de dólares. 

Secuencia de implementación: 1. Se fijaron objetivos específicos y en base a ellos se desarrollaron las estrategias. 2. Se analizaron las habilidades de la mano de obra directa e indirecta y se compararon con 

lo requerido por los procesos específicos en donde se encontraron. Se identificaron las habilidades que harían mejorar el proceso. 

3. Se identificó la delegación de poder de decisión hacia los empleados como una estrategia deseable. 

4. Se identificaron las causas de variación en el proceso, mediante técnicas simples de solución de problemas. 

5. Se instituyeron sistemas ANDON y POKA YOKES. 6. Se automatizaron parte de las operaciones. 

Notas sobre la implementación: En el reporte de LAI, se menciona que este caso fue desarrollado bajo un contexto de revisión, ataque y corrección de varios problemas o procesos a través de procesos sistemáticos y planeados. Sin embargo, se aprecia que no se tomaron los procesos de mejora de manera casual. Más bien parece que el proceso sigue el siguiente orden: 

1. Identificar objetivos específicos. 2. Desarrollar estrategias. 3. Analizar los recursos requeridos para los cambios. 4. Implementación de cambios en organización. 

64  

5. Identificación y solución de problemas técnicos. 6. Mejora del Flujo. 7. Mejora de la rapidez de los procesos. 

 

Caso de estudio  # 13 

Características de la empresa: Se trata de la empresa Caterpillar, fabricante de maquinaria para construcción. Esta empresa implementó un sistema 6 sigma motivada por el estancamiento de sus ganancias. En enero del 2001 se propuso iniciar su transformación en 27 de sus unidades de negocio, que incluían a 27 000 empleados. 

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Aumento de la productividad de sus operaciones en un 50%. 

• Disminución de los errores en los cumplimientos en un 64%. 

• Ahorros de 400 millones de dólares en costos de almacenamiento. 

• Reducción de inventario en un 33%. 

• Mejores pronósticos de la demanda. 

• Optimización de los niveles de inventario para mezclas complejas. 

Secuencia de implementación: 1. Entrenamiento de nueve meses para 4200 empleados. 2. Desarrollo de una visión de la empresa con aplicación del concepto Lean Six Sigma 3. Metas estratégicas como posicionamiento del mercado, calidad, tiempos de entrega, 

seguridad.  4. Lanzamiento de proyectos aparentemente independientes. 5. Desarrollo de proyectos para la mejora de la relación con los clientes. 

Notas sobre la implementación: Esta secuencia de pasos resume muy brevemente un proceso que seguramente fue más complejo. Sin embargo se pueden identificar los pasos de planeación y definición de objetivos, así como la capacitación del personal como elementos importantes. Algo que llama la atención sin embargo, es que se haya capacitado al personal antes de la definición de los objetivos. 

 

Caso de estudio  # 14 

Características de la empresa: Este caso fue desarrollado en Lantech, una empresa que fabrica maquinara para envolturas y sistemas de envasado. Se encuentra localizada en Louisville, Kentucky. La situación en esta empresa era crítica, ya que las órdenes eran entregadas tarde y esto había producido baja moral entre los  empleados. 

65  

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: • Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos en un 75%. 

• Reducción de las horas de trabajo para producir una pieza de un 50%. 

• Reducción de 8 a .8 en los defectos de los productos entregados. 

• Incremento de la productividad por empleado de un 80%. 

Secuencia de implementación: 1. Entrenamiento del personal, en prácticas de mejora continua y en identificación y 

eliminación de desperdicios.   2. Evento kaizen de cuatro días:   

Entrenamiento conceptual sobre mejora continua. Introducción a los conceptos de LEAN. Creación de equipos multifuncionales. Implementación de técnicas de flujo pieza a pieza. Desarrollo de equipos en mejoras de procesos. Cambio de layout de la planta. Rediseño de los tiempos de ciclo de los procesos. Ajustar a detalle los avances logrados. (Verdadero Kaizen) Medición de los resultados. Presentación para expandir el modelo a toda la empresa. 

Notas sobre la implementación: La implementación del sistema de manufactura esbelta en esta empresa fue llevada a cabo mediante la estrategia de proyecto Kaizen (llamada así por Liker en The Toyota Way Fieldbook). 

Dentro de este evento se cubrieron rápidamente los pasos vistos en otras implementaciones, con la diferencia de que estaban muy enfocados en el área operativa de la planta. De esta manera se vieron  los temas de capacitación de los empleados y formación de los equipos multifuncionales en un solo día. También se rediseñó el espacio de la planta y los tiempos de los procesos. 

Con posterioridad al evento Kaizen, se le dio seguimiento al desempeño de los equipos y las celdas de trabajo.  

Otros putos a notar, son los requerimientos que establecieron para implementar su flujo celular pieza a pieza: 

• Definición de estándares de procesos  

• Colocando el equipo en orden según el proceso.  

• Comprando, equipos pequeños y flexibles.  

• Desarrollando empleados capaces en tareas diversas.  

• Ajustando las células de trabajo para asegurar el menor movimiento.  

• Haciendo énfasis en la producción en base a jalar.  

• Revisiones visualmente rápidas. 

• Sosteniendo juntas de equipo para los planes diarios. 

66  

Estos requisitos podrían observarse como una sub etapa para algunos de los pasos de las otras implementaciones. 

 

Caso de estudio #15 

Características de la empresa: Bosh es una empresa alemana basada en tecnología, muy diversificada. Su negocio más importante es la fabricación de refacciones para automóviles, sin embargo también tiene negocios de electrodomésticos, sistemas de seguridad, herramientas de potencia y tecnologías industriales. 

En esta empresa no se tiene documentado un caso, sino una serie de principios que la empresa ha seguido durante sus proyectos de manufactura esbelta. Se incluyen en este trabajo ya que servirían como una guía para implementar las celdas de manufactura. 

Beneficios de la implementación de estos principios: De acuerdo al Dr. Azarang,  cada principio tiene diversos beneficios, sin embargo se resumió la información en la siguiente tabla, y se puede observar que el objetivo es reducir los tiempos perdidos en mantenimiento y cambios de las máquinas, mejorar el flujo o permitir el flujo de pieza a pieza y mejorar la calidad del producto. 

Eliminación de WIP     2R de t. de paro y cambios  8Mejora del flujo     3Mejora de calidad.     3Reducción de movimientos.  2

 

Lista de los principios usados por Bosh para sus iniciativas de manufactura esbelta: 1. Implementación de flujo continuo. 

Creación de celdas de manufactura tipo U Conexiones de los sub ensambles con las celdas. Identificación y eliminación de actividades que no agregan valor. Máquinas colocadas en el orden que sigue el proceso. Implementación de Kanban. (Se resurte cuando hay necesidad) Reducción del tamaño de los lotes. Trabajos no cíclicos por área de proceso. 

2. Máquinas esbeltas, es decir con las siguientes características: Que mantengan el flujo continuo. Que ahorren espacio en la fábrica. Que no favorezcan la sobreproducción. 

3. Organización de la estación de trabajo. Organización adecuada de las herramientas. 

67  

Suministro de herramientas de reserva en estaciones automáticas. Insistir en estructuras flexibles para montar las herramientas. Colocar la información adecuada en donde se requiera. 

4. Suministro de partes. Asegurar el suministro de las piezas en las cantidades necesarias, en el momento adecuado. Suministrar las partes desde  afuera de la celda. Utilizar la gravedad como método de preferencia. Usar PEPs. 

5. Facilidad de configuración. Facilidad de cambio de los aditamentos de las máquinas. Movilidad de la celda y sus componentes. Partes buenas a partes buenas tan rápido como sea posible. 

6. Calidad Inspección visual. Verificación de los aditamentos y calibradores antes y después de los cambios. 

7. Facilidad para el mantenimiento. Facilitar dar el servicio a las máquinas. Respaldo manual. Colocar el manual de operación dentro de las máquinas. Estandarizar tantos componentes como sea posible.  Uso de herramientas y aditamentos comunes. Minimizar las piezas de refacción. 

8. Accesibilidad: Posicionar los controles y aditamentos de las máquinas teniendo en cuenta la ergonomía. Evitar la interferencia de los operadores con los técnicos de mantenimiento de las máquinas. Tener espacio libre para las herramientas. Facilidad para remover las guardas con herramientas sencillas. 

9. Ergonomía: Tomar en cuenta las estaturas de los operadores al diseñar la estación de trabajo. Utilizar estándares para determinar el peso máximo que un operador podrá levantar. Posicionar las herramientas dentro del alcance de los operadores. Proveer iluminación suficiente para hacer el trabajo. 

Notas sobre los principios usados en Bosh: Estos principios se basan sobre todo en la implementación de LEAN dentro de una línea de producción, por lo tanto serían muy útiles en esta etapa, especialmente a la hora de diseñar las celdas de manufactura, ya que no solo debe de tenerse en cuenta el flujo idealizado del material, sino aspectos como el mantenimiento y el desempeño de los operadores, que también son críticos para mantener un adecuado nivel de producción. 

68  

 

Caso de estudio  #16 

Características de la empresa: Esta implementación se desarrolló en la empresa Porsche, fabricante alemán de autos deportivos. La empresa inicia su transformación lean en 1991, debido al cambio de dirección, aunado a una recesión económica en Alemania, por lo que realizaron un Benchmarking con Toyota. 

Secuencia de implementación: 10. Por presiones del mercado se identificó la necesidad de generar cambios en la empresa. 

Se realizó el benchmarking con empresas japonesas. 11. Se reorganizó el sistema organizacional de la empresa para soportar la operación por 

procesos en vez de funciones. 12. Se cuantificaron los errores dependiendo de donde se hallaban: 

En el punto de producción. Al final de la línea de ensamble. Al final de la planta. En el área de venta o con el cliente. El resultado arrojó que los errores más costosos eran los que llegaban con el cliente, reduciendo su precio a medida que su descubrimiento se aproximaba al punto de origen. 

13. Implementación del sistema de sugerencias. Los gerentes están encargados de la evaluación y la implementación de las ideas. 

14. Se fijan objetivos medibles para mejorar los costos, la calidad de los productos, los tiempos de entrega y la motivación de los empleados, por cada centro de costo de la empresa. 

Notas sobre la implementación: Porsche, de la misma manera que otras empresas mencionadas en este reporte, inició su transformación hacia la manufactura esbelta debido a presiones económicas. Entre lo más destacado de esta implementación se encuentra su reorganización estructural, de incentivos y de soporte hacia una operación basada en procesos, y así eliminar las barreras inter‐funcionales o interdepartamentales. También destaca el sistema de sugerencias, en donde los gerentes eran encargados de evaluar las sugerencias de sus trabajadores. 

 

Caso de estudio#17 

Características de la empresa: Este caso se desarrolló en Rockwell Automation. Es una empresa que fabrica equipo de automatización para la industria manufacturera. Esto significa que dentro de sus productos ofrecen soluciones tanto de hardware como de software. Tiene ventas anuales de cerca de 5.003 billones de dólares y cuenta con aproximadamente 23 000 empleados. 

69  

Como esta implementación se desarrolló en una empresa muy grande, solamente se cuenta con un esbozo de los pasos seguidos.  

Beneficios de la implementación de técnicas de manufactura esbelta: Este programa se consideró exitoso al lograr reducciones de desperdicio, movimientos, inventario y tiempos muertos. Sin embargo, no ofrece datos cuantitativos de los logros obtenidos. 

Secuencia de implementación 1. Se crearon equipos de trabajo para evaluar la misión y visión de la empresa, tanto a corto 

como a largo plazo. 2. Se implementaron las  herramientas LEAN en el siguiente orden: 3. 5 s 4. VSM 5. POLCA (Kanban) 6. Se creó un programa integrando 6S, TPM y LEAN para ofrecerlo a sus clientes 

 

Notas sobre la implementación: Durante esta implementación se puede observar que los sistemas jalar o pull fueron implementados al final, ya que se habían eliminado los inventarios y se había limpiado el área de trabajo mediante el programa de 5S y una vez que exitoso el programa dentro de la empresa, se decidió llevarlos hacia sus clientes. 

 

Caso de estudio #18 

Características de la empresa: Este caso fue observado en el fabricante de automóviles Rolls Royce, especialista en automóviles de lujo y baja demanda. En el 2001 presentaron su programa llamado Sistema de Producción  Rolls Royce. 

Beneficios de la implementación: Durante el primer año, se redujeron los costos por no conformidades en un 3%, al segundo año estos costos se habían reducido en un 10% y al final del tercer año se redujeron hasta un 18%. El índice de satisfacción del cliente durante este tercer año mejoró en un 2% con respecto al segundo año, y se redujeron los tiempos de ensamble de los motores y los tiempos de entrega, aunque no se entregan cifras específicas. 

Secuencia de implementación: 1. Creación de equipos. 2. Acuerdo en la visión. 3. Fijar prioridades. 4. Establecer métricas. 5. Marcar flujos de proceso. 

70  

6. Remover cuellos de botella. 7. Reafirmar las acciones anteriores. 8. Implementación del ensamble en línea. 9. Uso de contratistas externos. 10. Entrenamiento del personal en LEAN y mejora continua. 11. Trabajo con los proveedores. 12. Afinación de las prioridades. 13. Entrenamiento multidisciplinario para el 50% del personal. 14. Terminación de la línea de ensamble. 15. inicio de operaciones de la logística combinada con los proveedores. 16. Entrenamiento para Black belts. 

Notas sobre la implementación: Se muestra un patrón similar a los primeros casos documentados en el modelo hipotético LAI, específicamente del número 1 al 3, ya que este proceso parece revisar primero la estrategia general de la compañía, antes de generar los cambios internos. El detalle que de cierta manera es curioso es el hecho de que los equipos de trabajo se hayan integrado antes que todos los demás pasos.  También es el único caso en el que se documenta el establecimiento de las métricas como un paso aparte. 

 

Caso de estudio # 19  

Características de la empresa:  Este es un modelo de implementación seguido por el centro para el cambio competitivo (Center for Competitive Change), de la universidad de Daytona. Este centro provee consultoría y asesoría a las empresas que quieran implementar sistemas de manufactura esbelta. Tiene 26 años de experiencia en el área. 

Nombre del Modelo:  Implementation road map to lean. 

Beneficios de la implementación:  Debido a que es un modelo implementado en más de una empresa, no se pueden detallar los beneficios específicos de su implementación. 

Secuencia de implementación. 1. Desarrollar de la visión de la empresa con ayuda de los directivos. 2. Obtener victorias rápidas mediante eventos kaizen. 3. Detener, investigar y desarrollar estructuras de éxito. 4. Convertirse en una organización que aprende. 5. Identificar el flujo de valor. 

71  

6. Entrenar a los asociados de arriba hacia abajo. 7. Estudiar y administrar la cadena de suministros. 8. Identificar los métricos y los sistemas de reporte. 9. Simplificar los procesos, obtener flujo y estandarizar.(Incluye las celdas) 10. Sostener el momento. 11. Extender lean hacia la oficina. 

Notas sobre el modelo:   Se trata de un modelo desarrollado por el centro para el cambio competitivo de la universidad de Daytona, USA. Aunque presenta pasos muy generales y entra en detalles sobre la implementación, cubre todo el proceso de transición dentro de la empresa. 

Caso de estudio # 20  

Características de la empresa:   El presente modelo de implementación fue planteado por  el personal de Messier Dowty después de haber iniciado exitosamente su transformación Lean. Se trata de una empresa dedicada a fabricar componentes para el tren de aterrizaje de aviones, por lo que sus productos son considerados de alta variabilidad y bajo volumen. 

Nombre del modelo:  Bridging the gap. Lean theory ‐vs‐ our reality in a low volume, high complexity environment. 

Beneficios de la implementación: • Reducción de los tiempos de preparación de las máquinas de 8 horas a menos de una. 

• Mejora en la calidad de los productos. 

• Ahorro de 5000 pies cuadrados de la planta. 

Secuencia de implementación: 1. Análisis de estrategias y concientización de los directivos. 2. Reducir los niveles de la organización. 3. Dar más poder de decisión a los empleados y modificar la cultura. 4. Determinar las familias de productos.  5. Correr el VSM 6. Implementación del resto de las herramientas LEAN de acuerdo a los resultados del VSM. 7. Estabilizar los procesos. 8. Aplicar conceptos pull. 

Notas sobre el modelo:  Este modelo está basado en la experiencia de implementación de Messier‐Dowty.  En el reporte se mencionan algunos aspectos interesantes para tomar en cuenta, como la dificultad que tuvieron al identificar sus familias de productos y donde tuvieron que adaptar una definición acorde con sus 

72  

necesidades y su enfoque en la herramienta VSM, que les permitió una metodología para planear sus propuestas de mejora. 

Caso  de estudio # 21 

Características de la empresa: Productivity inc, al igual que el Centro para el cambio competitivo, es una empresa que proporciona consultoría y asesoría sobre temas como la manufactura esbelta, o 6 sigma, con más de 25 años de experiencia. 

Nombre del modelo: A guide for the lean journey. Lean production implementation road map. 

Beneficios de la implementación:  Al ser una secuencia propuesta por una consultora, no se cuenta con datos sobre los beneficios reportados por sus clientes. Se presentan sin embargo algunos casos de éxito, mismos que no formaron parte de este trabajo. 

Secuencia de implementación: 1. Realizar el diagnóstico corporativo. 2. Definir metas, objetivos y metas clave. 3. Establecer una organización LEAN (Se refiere a la formación de equipos). 4. Identificar las condiciones actuales. 5. Liberar las políticas y correr el plan maestro. 6. Comunicar las políticas nuevas. 7. Preparación para trabajar en equipos. 8. Aplicación de 5's. 9. Estandarizar el trabajo y los inventarios. 10. Establecer el flujo de una pieza por vez. 11. Aplicar SMED. 12. Aplicar mantenimiento autónomo. 13. Aplicar controles visuales. 14. Aplicar Poka Yokes. 15. Analizar resultados. 16. Aplicar 5´s. 17. Mejorar el plan de implementación. 18. Repetir el procedimiento en otras áreas de la empresa. 19. Aplicar técnicas avanzadas de flujo de una pieza por vez. 20. Implementar Jidoka. 21. Balancear la producción. 22. Analizar resultados. 23. Aplicar Kanban. 24. Analizar resultados. 25. Crear un enlace con MRP´s. 

73  

26. Analizar resultados. 27. Desplegar la empresa LEAN en la cadena de valor. 28. Educar e involucrar a todos los empleados. 29. Analizar resultados. 30. Aplicar ingeniería concurrente. 31. Analizar resultados. 32. Iniciar un programa de desarrollo de proveedores. 33. Analizar resultados. 34. Aplicar QFD a los productos. 35. Analizar resultados. 36. Estudiar los resultados y revisar la estrategia. 37. Romper paradigmas de trabajo. 38. Invertir en Investigación y desarrollo de nuevos métodos. 

Notas sobre el modelo:  Este modelo es bastante detallado y específico en cuanto a las herramientas propuestas. Tiene varios aspectos interesantes,  como el hecho de separar sus etapas en: Planeación, aplicación, desplegado, integración y mejora. Aunque no es igual, la secuencia de pasos tiene similitud con la propuesta de de Don Tappin, que separa las herramientas en demanda, flujo continuo y nivelación. 

Caso de estudio  # 22 

Características de la empresa:  Este fue un taller de implementación llevado a cabo por personal del MIT para el “Lean Aerospace initiative”,  y se presenta el road map a seguir para la implementación. 

Nombre del modelo:  Enterprise level transition –to‐ lean road map. 

Beneficios de la implementación:  Este modelo no presentó beneficios o informes posteriores a la implementación del sistema de manufactura esbelta. 

Secuencia de implementación: 1. Construir la visión de la empresa. 2. Establecer necesidades. 3. Promover el aprendizaje de LEAN. 4. Comprometer a la fuerza de trabajo y directivos. 5. Mapear la cadena de valor. 6. Internalizar la visión. 7. Establecer métricos y metas. 8. Identificar e involucrar a los grupos de interés. 9. Organizar la empresa para la implementación de lean. 

74  

10. Identificar a los agentes de cambio. 11. Alinear los incentivos de los empleados. 12. Adaptar las estructuras y sistemas de la empresa a la nueva forma de trabajo. 13. Identificar y priorizar actividades. 14. Comprometer los recursos necesarios para crear el cambio de forma de trabajo. 15. Proveer entrenamiento y capacitación. 16. Desarrollar planes detallados. 17. Implementar las actividades. 18. Monitoreo del progreso. 19. Consolidar los procesos. 20. Redefinir el plan. 21. Capturar y adoptar el conocimiento adquirido. 

Caso de estudio # 23 

Características de la empresa:  Es un modelo creado a partir de 12 casos de estudio por un equipo de investigación de MIT.  

Nombre  del modelo:  Hypothesized lean implementation model. 

Beneficios de la implementación: Los beneficios de este modelo se reportan en los primeros tres casos de estudio del presente trabajo. Hay que señalar sin embargo que aunque los investigadores hayan sugerido una secuencia específica de pasos, durante el desarrollo de su implementación, en algunas ocasiones no se siguió el orden rigurosamente.  

Secuencia de implementación: 1. Identificar metas y objetivos del negocio y desarrollar una estrategia. 2. Realizar Benchmarking. 3. Desarrollar una estrategia para el desarrollo de software y hardware. 4. Identificar cuáles son las habilidades actuales y las necesidades requeridas. 5. Cubrir los requerimientos de habilidades con entrenamiento. 6. Romper la mentalidad lineal. 7. Adquirir tecnología que impacte. 8. Establecer relaciones entre la base de proveedores y clientes. 9. Distribuir información. 10. Agrupar los productos por familias. 11. Estandarizar los procesos. 12. Diseñar la disposición de los procesos y simular el flujo del producto a través de ellos. 13. Optimizar el flujo de la fábrica y las ligas entre las celdas de trabajo. 14. Redefinir y redesplegar las tareas. 15. Delegar la autoridad y el control. 16. Construir las celdas a través de eventos KAIZEN. 

75  

17. Hacer el flujo del producto visible. 18. Entrenar trabajadores multifuncionales, y rediseñar los incentivos. 19. Reubicar los recursos de soporte. (Calidad, inspección, mantenimiento) 20. Implementar los sistemas de información. 21. Implementar sistemas pull. 22. Mejorar la predictibilidad de los procesos y operaciones. 23. Mejorar la calidad de los procesos. 24. Incrementar la flexibilidad de los procesos. 25. Mejorar la velocidad de los procesos. 

Notas sobre el modelo:  Este modelo se creó en base a casos de estudio, y su implementación fue probada y documentada en varios casos. Propone cuatro fases principales, en donde se van agrupando todos los casos mencionados: Creación de la infraestructura, rediseño del flujo de la fábrica, desarrollo de la administración de las operaciones y mejora de procesos. Es importante mencionar que a pesar de sugerir un orden, los investigadores que proponen este modelo lo consideran flexible, e incluso posible empalmar la implementación de las diferentes etapas. 

Análisis de frecuencia de los pasos: Los pasos identificados fueron los siguientes: 

1. Rediseño del sistema organizacional para soportar operaciones por procesos. 2. Análisis de estrategias, o identificación de necesidades, análisis de la visión. 3. Establecimiento de celdas de manufactura. 4. Conseguir el apoyo de los trabajadores para rediseñar los sistemas de trabajo. 5. Aplicación de técnicas de SPC‐ 6. Marcar los flujos de los procesos. 7. Integrar los equipos de trabajo. 8. Implementar nueva tecnología para agilizar la producción. 9. Reasignar  los servicios de soporte y tareas. 10. Desarrollar a los proveedores. 11. Agrupar a los productos por familias. 12. Realizar Benchmarking. 13. Simular bajo computadoras o líneas piloto nuevas propuestas de operación. 14. Evaluar y comprar nuevo software. 15. Estandarizar los procesos. 16. Aplicación de técnicas de control visual. 17. Alinear los incentivos de los empleados. 18. Distribuir las estrategias generales entre los empleados. 19. Crear planes de implementación. 20. Organizar la planta para facilitar el flujo de material. 21. Atacar los inventarios intermedios. 22. Identificar objetivos específicos. 

76  

23. Implementar programas tipo SMED. 24. Analizar las mejoras en el desempeño. 25. Implementar sistemas de sugerencias. 

A continuación se presenta una tabla con las frecuencias. Para obtener estos datos, y también para visualizar que casos implementaron o no los pasos listados, se generó la siguiente tabla de datos. En ella los símbolos de cartas usados solamente representan la presencia o no de los pasos en cada caso, y la diferencia en los símbolos usados es solamente para identificar líneas diferentes. 

Paso Identificado  Número de repeticiones. 

Rediseño del sistema organizacional para soportar operaciones por procesos.  20 

Análisis de estrategias, o identificación de necesidades, análisis de la visión.  19 

Establecimiento de celdas.  15 

Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas.  15 

Entrenamiento.  14 

Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores.  12 

Aplicación de técnicas de SPC.  11 

Marcar flujos del proceso.  8 

Integración de equipos de trabajo.  10 

Uso de nueva tecnología para agilizar la producción.  8 

Reasignación de los servicios de soporte y tareas.  9 

Desarrollo de proveedores.  8 

Agrupación de productos por familias.  9 

Benchmarking.  6 

Uso de simulaciones de líneas piloto.  6 

Evaluación y compra de software.  6 

Estandarización de procesos.  8 

Aplicación de técnicas de control visual.  4 

77  

Alineación de los incentivos de los empleados.  5 

Distribución de las estrategias generales entre los empleados.  7 

Creación de un plan de implementación.  4 

Organizar la planta para facilitar el flujo.  3 

Atacar los inventarios intermedios.  3 

Identificación de objetivos específicos.  4 

Programas tipo SMED.  4 

Análisis de las mejoras en el desempeño.  3 

Implementación de un sistema de sugerencias.  1 

Figura 10: Tabla de frecuencias de los pasos identificados 

 

16 17 18 19 20 21 22 23♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠

♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥♠ ♠ ♠ ♠

♥ ♥ ♥ ♥ ♥♠ ♠ ♠ ♠ ♠♥ ♥ ♥

♠ ♠ ♠♥ ♥ ♥ ♥

♠ ♠ ♠♥ ♥ ♥

♠ ♠ ♠ ♠ ♠♥

♠ ♠ ♠♥ ♥ ♥ ♥

♠ ♠ ♠♥ ♥

♠

♠

♠♥ ♥

♠ ♠♥ ♥ ♥ ♥

♠ ♠♠

78  

Tabla para identificar los pasos: 

Figura 11: Tabla para identificar los pasos. 

   

Paso identificado/ Número de caso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Rediseño del sistema organizacional para soportar operaciones por procesos. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Análisis de estrategias, o identificación de necesidades, análisis de la visión. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Establecimiento de celdas. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Entrenamiento. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Aplicación de técnicas de SPC. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Integración de equipos de trabajo. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Reasignación de los servicios de soporte y tareas. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Agrupación de productos por familias. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Marcar flujos del proceso. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Uso de nueva tecnología para agilizar la producción. ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥Desarrollo de proveedores. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Estandarización de procesos. ♥ ♥ ♥ ♥Distribución de las estrategias generales entre los empleados. ♠ ♠ ♠ ♠Benchmarking. ♥ ♥ ♥ ♥Uso de simulaciones de líneas piloto. ♠ ♠ ♠ ♠ ♠Evaluación y compra de software. ♥ ♥ ♥ ♥Alineación de los incentivos de los empleados. ♠ ♠ ♠ ♠Aplicación de técnicas de control visual. ♥ ♥ ♥ ♥Creación de un plan de implementación. ♠ ♠ ♠Identificación de objetivos específicos. ♥ ♥Programas tipo SMED. ♠ ♠Organizar la planta para facilitar el flujo. ♥ ♥ ♥Atacar los inventarios intermedios. ♠ ♠ ♠Análisis de las mejoras en el desempeño. ♠Implementación de un sistema de sugerencias.

79  

 

Los pasos fueron ordenados de acuerdo a su frecuencia. Esto se tomó como un indicador de la importancia de cada paso. 

Para una mejor referencia, se presentan los datos ahora como porcentajes de repetición. Por ejemplo, el caso 1 fue mencionado en el 86.96% de los casos de estudio. Se generó una gráfica de barras con el porcentaje de repetición de cada caso, que ordena los pasos de mayor repetición hacia los de menor repetición de izquierda a derecha. 

Paso Identificado  Porcentaje de repeticiónRediseño del sistema organizacional para soportar operaciones por procesos.  86.96%Analizar estrategias.  82.61%Establecimiento de celdas.  65.22%Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas. 65.22%Entrenamiento.  60.87%Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores. 52.17%Aplicación de técnicas de SPC.  47.83%Integración de equipos de trabajo.  43.48%Reasignación de los servicios de soporte y tareas. 39.13%Agrupación de productos por familias. 39.13%Marcar flujos del proceso.  34.78%Uso de nueva tecnología para agilizar la producción. 34.78%Desarrollo de proveedores.  34.78%Estandarización de procesos.  34.78%Distribución de las estrategias generales entre los empleados. 30.43%Benchmarking.  26.09%Uso de simulaciones de líneas piloto. 26.09%Evaluación y compra de software.  26.09%Alineación de los incentivos de los empleados. 21.74%Aplicación de técnicas de control visual. 17.39%Creación de un plan de implementación. 17.39%Identificar objetivos específicos.  17.39%Programas tipo SMED.  17.39%Organizar la planta para facilitar el flujo. 13.04%Atacar los inventarios intermedios. 13.04%Análisis de las mejoras en el desempeño. 13.04%Implementación de un sistema de sugerencias. 4.35%Figura 12: Porcentaje de repetición de los pasos. 

Y la gráfica correspondiente: 

   

 

Sistem

as de sugerencias.

Porcentaje de repetición

80  

Figura 13: Gráfica de porcentajes de repetición de los pasos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Re

diseño

 del sistema organizacion

al

Análisis de estrategias.

Establecim

iento de

 celdas.

Apo

yo de los trabajadores.

Entren

amiento.

Iden

tificación de

 com

petencias.

Aplicación de

 técnicas de SPC.

Integración de

 equ

ipos de trabajo.

Reasignación

 de los servicios d

e sopo

rte.

Agrupación

 de prod

uctos p

or familias.

Marcar flujos de

l proceso.

Uso de nu

eva tecnologia en prod

.

Desarrollo

 de proveedo

res.

Estand

arización de

 procesos.

Distribución de

 estrategias.

Benchm

arking.

Uso de simulacione

s de

 líne

as piloto.

Evaluación

 y com

pra de

 softw

are.

Alineación

 de incentivos.

Aplicación de

 técnicas de control visual.

Creación

 de un

 plan de

 implem

entación

.

Iden

tificar objetivos específicos.

Programas tipo

 SMED

.

Organizar la planta para facilitar el flujo.

Atacar los inventarios intermed

ios.

Análisis de las mejoras en el desem

peño

.

Porcentaje de repetición

Análisis del orden de los pasos: Al identificar el orden en que fueron identificados los pasos, se hizo evidente que no se podrían

comparar de manera directa debido a la gran diferencia en el número de pasos entre ellos. Sobre

todo los primeros pasos presentaban secuencias de 20 o 30 pasos, mientras que otros solamente

constaban de 5. Dadas estas condiciones se decidió transformar esta información, de manera que

sea posible comparar casos tan diferentes.

Para lograr esto se decidió expresar en lugar del número de pasos, el porcentaje de la

implementación en donde se encontró. Si se toma por ejemplo el caso número 13 que tiene

únicamente 5 pasos: El paso número 1 se implementó durante el primer quinto de la

implementación, o expresado en porcentaje durante el primer 2% del total de la implementación.

Ejemplo:

La aplicación de técnicas de control estadístico de procesos fue el paso número 23 en el caso de

estudio número 1. Este caso tiene en total 27 pasos.

Obteniendo el porcentaje: ( 23

27 ) • 100 = 85.18%

Para comparar, se tomará ahora el caso número 9. La aplicación de técnicas de control estadístico

fue encontrada en el paso número 6, pero este caso solamente tiene 6 pasos, por lo que el

porcentaje es 100%.

Obteniendo el porcentaje: 6 6

• 100 = 100%

En otras palabras, la aplicación de técnicas de spc en el caso 1 fue hallada en el 85.18% de la

implementación del caso 1, mientras que fue hallada al final de la implementación del caso 9, al

100% de su secuencia.

Esta operación se realizó para cada paso identificado, de todos los casos estudiados, dando un

total de 317 pasos con su respectivo porcentaje en la secuencias de implementación.

Inicialmente esto generó mucha información, y se crearon gráficas de dispersión ilustrando el

porcentaje de implementación en que fue hallado cada paso en los diferentes casos estudiados.

Gráficas de pasos individuales en los diferentes casos: En estas gráficas se puede observar el comportamiento de cada paso de manera específica, para

cada uno de los casos de estudio.

Estos gráficos fueron especialmente útiles para identificar comportamientos particulares de los

casos, como por ejemplo, si no se implementó bien un paso que debía revisarse nuevamente. Sin

embargo, para obtener verdaderas conclusiones y proponer el orden de implementación se

usaron datos menos específicos. En este capítulo se incluye solamente una gráfica específica,

misma que puede ser hallada junto con las 24 restantes en los anexos de el presente documento.

81

82  

Las gráficas generadas están organizadas de la siguiente manera: 

En el eje Y están representados los casos, por número. Hay que hacer la observación de que los pasos probablemente no fueron mencionados en cada uno de los casos de estudio y por lo tanto no tendrá ningún marcador.  El eje de las X representa el porcentaje  de la implementación en donde se encontró el paso. Puede verse como una línea del progreso de la implementación, en donde el 50% representa la mitad del progreso de la implementación y el 100% la etapa final. 

 Para lograr los puntos de la gráfica se utilizaron los datos logrados al transformar los datos explicados arriba y el número del modelo. Por ejemplo en la gráfica, el primer punto de izquierda a derecha significa que el rediseño del sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones basadas en procesos fue encontrado en el 25.93% de la implementación del caso 1. 

 

 

 

25.93%

64.71%

76.47%

53.33%

60.00%

80.00%

22.73%

45.45%

31.25%

75.00%

42.86%

50.00%

25.00%28.57%

50.00%

7.14%

33.33%

81.25%

27.27%25.00%

37.50%

7.89%

73.68%

42.86%

60.00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Porcen

taje de laim

plem

entación

Número del caso 

Rediseño del sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones basadas en procesos.

Gráficas de promedios: Aunque las gráficas anteriores fueron muy útiles para analizar específicamente cada paso, no

pudieron usarse para llegar a una conclusión determinante sobre el orden de implementación que

represente a los casos de estudio. Se decidió compactar la información tomando cada gráfica y

aplicando una media aritmética al los porcentajes representados. Por ejemplo tomando los datos

de la gráfica anterior:

(Σ25.93 + 64.71 + 76.47 + 53.33 + 60 + 80 + 22.73 ... + 60) 25

= 45.09

El 25.93 y el resto de los datos de la suma representan los porcentajes en donde fue hallado el

rediseño del sistema organizacional de la empresa en cada uno de los casos de estudio, y el

divisor (25), es el número de repeticiones del paso. Hay que mencionar que en algunas empresas

los pasos fueron revisados más de una vez.

Esto simplificó nuevamente los datos, creando de cada gráfica un solo punto y permitiendo

comparar directamente el orden en que los pasos fueron implementados.

El Resultado fue la siguiente tabla. En ella se observan los pasos ordenados por su orden de

implementación (promediado todos los casos):

Pasos % de la impl en que fueron hallados

Identificar objetivos esp. 8.50%

Crear plan de implementación. 10.35%

Analizar las estrategias. 16.61%

Benchmark 17.76%

Organizar la planta para facilitar el flujo. 21.08%

Identificar necesidades de entrenamiento. 29.66%

Integrar equipos de trabajo. 30.03%

Entrenar empleados. 33.36%

Distribuir estrategias. 38.37%

Identificar familias de prod. 43.03%

Rediseñar el sistema organizacional 45.09%

Alinear incentivos. 47.15%

Establecer celdas. 47.93%

Marcar flujos de proceso. 48.32%

Obtener apoyo de los trabajadores. 49.98%

Estandarizar procesos. 54.76%

Evaluación y compra de software. 59.10%

Reasignar servicios de soporte. 62.62%

Revisar las mejoras. 67.05%

Desarrollar proveedores. 67.08%

Usar nueva tecnología en piso. 67.51%

83

84  

Usar simulaciones.  69.69%Atacar inventarios intermedios.  75.76%Aplicar control visual.  78.10%Implementar SMED  81.35%Aplicar técnicas de SPC.  81.71%Implementar sugerencias.  83.33%Figura 14: Tabla de porcentaje de avance de la implementación 

Estos datos fueron usados para sugerir el orden de la implementación del nuevo modelo propuesto. A continuación se presenta la gráfica correspondiente. 

Posteriormente se incluirán una serie de comentarios y observaciones sobre cada paso identificado.  Para simplificar la observación, se incluirá una gráfica representativa que incluya el orden en que fue encontrado dicho paso, y su porcentaje de repetición dentro de los 23 casos estudiados.

 

78.10%

Implem

entar SMED

81.35%

Aplicar técnicas de SPC.

81.71%

Implem

entar sugeren

cias.

83.33%

85  

Figura 15: Orden en que fueron encontrados los pasos. 

Iden

tificar objetivos esp.

8.50%

Crear p

lan de

 implem

entación

.10.35%

Analizar las estrategias.

16.61%

Benchm

ark

17.76%

Organizar la planta para facilitar el flujo.

21.08%

Iden

tificar necesidades de en

tren

amiento.

29.66%

Integrar equ

ipos de trabajo.

30.03%

Entren

ar empleado

s.33.36%

Distribuir estrategias.

38.37%

Iden

tificar familias de prod

.43.03%

Rediseñar e

l sistema organizacion

al 

45.09%

Alinear incen

tivos.

47.15%

Establecer ce

ldas.

47.93%

Marcar flujos de

 proceso.

48.32%

Obten

er apo

yo de los trabajadores.

49.98%

Estand

arizar procesos.

54.76%

Evaluación

 y com

pra de

 softw

are.

59.10%

Reasignar servicios de sopo

rte.

62.62%

Revisar las m

ejoras.

67.05%

Desarrollar p

roveed

ores.

67.08%

Usar n

ueva te

cnología en piso.

67.51%

Usar sim

ulacione

s.69.69%

Atacar inven

tarios interm

edios.

75.76%

Aplicar con

trol visual.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Orden en que fueron encontrados lospasos

Observaciones sobre la implementación de los pasos identificados.

Para ayudar a plantear el contexto de las siguientes observaciones, se presentarán dos datos

revisados en las secciones anteriores:

El porcentaje de repetición de los casos con respecto al total de casos estudiados.

Y el progreso (promedio también) en donde fue hallado cada paso.

El primero de los datos se presentará numéricamente, sin embargo el segundo se presentará con

gráficas para que sea más fácil de entender:

Identificar objetivos específicos 8.50%

0% 10% 2O% 30% 40% 50% 60% 70% 8O% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 16: Ejemplo de gráficas simplificadas

Esta gráfica representa que las empresas identificaron sus objetivos específicos alrededor del

8.50% del progreso de su implementación (en promedio).

86

Identificar objetivos específicos: Porcentaje de repetición: 17.39%

Identificar objetivos específicos 8.50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 17: Gráfica simplificada Identificar objetivos específicos.

La identificación de objetivos específicos, aunque al principio se pensó que sería mencionada con

frecuencia, solo fue mencionada en cuatro ocasiones. Probablemente porque los reportes se

enfocaron más en la implementación del programa. Sin embargo aún se considera importante este

paso, que seguiría al análisis de las estrategias, identificación de necesidades y análisis de la visión.

En los casos que nombran este paso, este fue implementado desde el principio del proyecto.

87

Creación de un plan de implementación: Porcentaje de repetición: 17.39%

Crear plan de implementación 10.35%

O% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 18: Gráfica simplificada crear plan de implementación.

La creación de un plan de implementación podría incluirse dentro de la fase de planeación,

identificación de necesidades y análisis de la visión de la empresa, ya que estos puntos

representan la primera fase para crear un plan de implementación de un programa nuevo.

Este paso solamente tuvo cuatro repeticiones. Tres de las cuatro empresas que expusieron este

paso de manera explícita lo llevaron a cabo desde el inicio de la implementación, como parte de la

planeación del proyecto.

88

Identificar necesidades de entrenamiento: Porcentaje de repetición: 82.61%

Analizar las estrategias

0% 10% 20% 30% 20% 50% 6O% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 19: Gráfica simplificada identificar necesidades de entrenamiento.

En 19 casos de los 23 estudiados, se realiza algún tipo de análisis de las estrategias generales de la

empresa, antes de implementar el programa. En el caso 4, el análisis de necesidades de alguna

manera fue proporcionado por el cliente, ya que solicitó reducción en precios y tiempos de

entrega. En otras ocasiones, como en el caso 6, la empresa ve reducidas sus ganancias debido a

que los clientes redujeron sus pedidos. En cualquier caso, posterior a la identificación de

necesidades, se revisaron las metas a largo plazo de la empresa, representadas en la visión y las

estrategias mediante las cuales la empresa piensa lograr su visión. Es en esta etapa en donde se

justifica la implementación de los programas de manufactura esbelta.

En la figura dos se muestra que este paso tiende a ser de los primeros en ser implementado. Tal

vez no resulte sorprendente, pues representa la parte de planeación del proyecto. Más adelante

también se detalla un paso identificado como generación de un plan específico para llevar a cabo

la implementación, sin embargo, este último podría incluido dentro de la identificación de las

necesidades.

89

Benchmarking: Frecuencia de repetición: 26.09%

Benchmarking 17.76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 20: Gráfica simplificada Benchmarking.

En 6 casos, el Benchmarking fue una herramienta fundamental de las primeras fases. Sobre todo

en los cuatro primeros casos, se usó para determinar tanto la dirección de las estrategias

generales, como para visualizar de la forma en que debían implementarse las iniciativas. Se

mencionan dos tipos de Benchmarking: uno documental, y otro en empresas.

Específicamente en el caso 1, el benchmarking se realizó en actividades muy específicas de la

empresa, y al final decidieron que lo mejor era sub contratar estas actividades.

En la gráfica de la figura 13, se puede observar que los 6 casos encontrados se ubican antes del

50% de la implementación, lo que implicaría que es un paso inicial, útil para la fase de planeación

del proyecto.

90

Organizar la planta para facilitar el flujo: Porcentaje de repetición: 13.04%

Organizar la planta para facilitar el flujo 21.08%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 21: Gráfica simplificada Organizar la planta para facilitar el flujo.

En cuanto a organizar la planta para facilitar el flujo, es un concepto que puede involucrar varias

actividades, pues se puede implementar de muchas maneras incluyendo la formación de celdas de

manufactura, cambiando de lugar los almacenes de materia prima y materiales indirectos, o

implementando kanbans. Probablemente esta sea la razón por la que solamente se mencione tres

veces de manera específica, ya que generalmente el concepto de flujo se encuentre diluido entre

las diferentes etapas.

91

Identificar las competencias y habilidades de los trabajadores. (Necesidades de entrenamiento) Porcentaje de repetición: 52.17 %

Identificar necesidades de entrenamiento

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 22: Gráfica simplificada Identificar necesidades de entrenamiento.

Este paso fue mencionado en los casos de estudio con relativa frecuencia, ya que fueron 12 casos

en donde se le tomó en cuenta. También es notoria la estrecha relación que tiene con el

entrenamiento puesto que la las empresas que decidieron identificar las habilidades presentes y

compararlas con las necesarias para el cambio hacia la manufactura esbelta, lo hicieron con el

objetivo de cubrir las deficiencias encontradas entrenando a los empleados. Sin embargo, no

todas las empresas que entrenaron a sus empleados mencionaron haber identificado sus

necesidades.

92

Integrar equipos de trabajo: Porcentaje de repetición: 43.48%

Integrar equipos de trabajo

OH 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 23: Gráfica simplificada Integrar equipos de trabajo.

En 10 casos se menciona explícitamente como un paso, establecer los equipos de trabajo. Estos

equipos están directamente relacionados con el rediseño del sistema organizacional de la

empresa, ya que generalmente delegan mayor poder de decisión sobre los empleados.

Probablemente convenga agrupar este paso dentro del rediseño.

El alcance y limitaciones de los equipos fueron diferentes en cada empresa, aunque se mantuvo

como elemento común el incluir personas de varias disciplinas y áreas funcionales de la empresa.

En la figura 9 se muestra la distribución de este paso en los casos estudiados. Se puede observar, a

pesar de las limitaciones por el tamaño de la muestra que la creación de los equipos de trabajo es

un paso intermedio, que generalmente se ubica hacia la primera mitad de la implementación.

Este caso podría tener una relación muy interesante con el apoyo de los trabajadores hacia el

rediseño de los sistemas de trabajo, por lo que se explorará en otra gráfica más adelante.

93

Entrenar empleados: Porcentaje de repetición: 60.87%

Entrenar empleados 33.36%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 24: Gráfica simplificada Entrenar empleados.

El entrenamiento de los empleados fue nombrado en 14 de 23 casos. En algunos casos se

implementó el entrenamiento junto con el programa kaizen, para generar cambios rápidos. Sin

embargo, otras empresas primero prepararon a sus empleados y se les entrenó en las

herramientas de LEAN, SPC y conocimientos técnicos específicos de la empresa.

Un paso específico del entrenamiento que fue mencionado repetidamente fue la identificación de

los requerimientos de entrenamiento. Antes de iniciar de lleno el entrenamiento algunas

empresas identificaron que conocimientos deberían de tener sus empleados y solicitaron o

crearon planes de estudio acordes.

En los casos estudiados se observa una tendencia a iniciar el entrenamiento antes de la mitad de la

implementación, a excepción de los pasos 6 y 18. El caso 9 menciona el entrenamiento de sus

empleados antes de la mitad de la implementación, y lo vuelve a mencionar alrededor del 70% de

ésta.

94

Distribuir las estrategias de la empresa: Porcentaje de repetición: 30.43%

Distribuir estrategias entre los empleados

38.37%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 25: Gráfica simplificada Distribuir estrategias entre los empleados.

En 7 ocasiones, se mencionó el distribuir la información de la empresa a lo largo de la esta. En el

caso 3, esto se logró mediante la instalación de computadoras en los sitios de trabajo. Además,

esta empresa incluyó a los empleados en el desarrollo de sus estrategias generales y en la revisión

de su visión. En los demás casos, las estrategias fueron distribuidas a través de los equipos de

trabajo. Es necesario anotar que la información de que se habla en este caso, es específicamente

de carácter estratégico, y de los casos que fueron explícitos en mencionar la distribución de esta

estrategia entre sus empleados.

Este es un paso implementado alrededor de la mitad del proyecto. Tal vez sería muy aventurado,

sobre todo por el tamaño de la muestra, pero probablemente sea conveniente iniciar este paso

antes de iniciar los cambios grandes en los métodos de trabajo y en la organización. De hecho es

de esta manera como Pete Babich propone un paso similar en su libro Hoshin Handbook sobre la

metodología de planeación Hoshin Kanry.

95

Identificar familias de productos: Porcentaje de repetición: 39.13%

Identificar familias de productos 43.03%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 26: Gráfica simplificada Identificar familias de productos.

Nueve casos de 23 mencionaron explícitamente haber identificado sus familias de productos. Sin

embargo en uno de ellos se justifica especialmente bien su importancia.

El caso referido es el número 5 del modelo hipotético de LAI, en el cual se intentaron reducir los

inventarios de producto en proceso. En realidad, como no se tenían separados los productos por

familias, y por lo tanto tampoco se tenían los requerimientos de éstas, este enfoque resultó

impráctico, hasta que la empresa hubo realizado la identificación por familias y el análisis de los

flujos de éstas a través de sus diferentes procesos.

Se encontró que 4 de 6 casos identificaron a sus familias antes de la mitad de la implementación.

Citando nuevamente el caso 5, se justifica esta "tendencia" debido a que la identificación de

familias puede usarse como primera etapa para la implementación de otros pasos, que podrían o

no incluir kanbans, reducción de inventarios o creación de celdas.

96

Rediseñar el sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones basadas en los procesos: Porcentaje de repetición: 86.96%

Rediseño del sistema organizacional 45.09%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 27: Gráfica simplificada Rediseño del sistema organizacional.

Durante la revisión de los casos, se encontró que éstos mencionaban un paso llamado "romper la

mentalidad de estufa" que incluía una serie de actividades enfocadas en crear equipos de trabajo

de múltiples áreas funcionales de la empresa. Los objetivos de estos equipos variaban, desde

implementar proyectos de mejora específicos para kaizens, identificar oportunidades de mejora o

tomar decisiones sobre los planes de implementación. También hubieron ocasiones en que se les

permitió a los equipos tomar decisiones más estratégicas, como tomando partido en el

establecimiento de la misión y visión de la empresa. En realidad, cada empresa definió los alcances

de sus equipos de trabajo, sin embargo la idea básica era romper con la organización basada en

funciones, y enfocar los equipos en los procesos.

Un aspecto común en los casos estudiados, es que a los empleados se les otorgó mayor poder de

decisión, a través de los equipos. También, buscaron involucrar personas de múltiples disciplinas y

de diferentes áreas funcionales. Esto provocó que se generaran cambios en áreas administrativas,

como se encuentra documentado en el caso 5, con el objetivo de evitar conflictos al crear el flujo

continuo de materiales.

Este paso se implementó cronológicamente durante un amplio espacio de tiempo (ver gráfica

correspondiente en el anexo), sin embargo no fue considerado dentro de pasos finales ni iniciales,

sino más bien como un paso intermedio. Un ejemplo de esto es el caso tres, en el que la

implementación del rediseño del SO se menciona tres veces, iniciando a la mitad de la

implementación y finalizando casi al final, cuando ésta llevaba un 80% de progreso.

97

98  

Especialmente del caso 5, se puede obtener como recomendación el tener en cuenta que al modificar la forma de trabajar de los empleados de piso, esta nueva estructura de trabajo afectará a las áreas administrativas, mismas que deberán rediseñar a su vez sus operaciones para soportar las nuevas condiciones en el área de producción. 

Promediando los porcentajes de implementación de cada caso, se encontró que este paso se implementó alrededor del 45% del avance de las implementaciones. 

   

Alinear los incentivos de los empleados: Porcentaje de repetición: 21.74%

Alinear incentivos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 28: Gráfica simplificada Alinear incentivos.

Este paso no fue tan mencionado como se esperaba, pues solamente en cinco ocasiones lo

mencionaron como un paso importante. A pesar de la baja repetitividad, el caso 4 del modelo de

LAI ha documentado una razón interesante por la que éste paso debe de tomarse en cuenta. En

esta implementación, se pudo comparar entre la alineación de los objetivos únicamente hacia el

desempeño de las celdas, y el modelo corregido en donde se incluía el desempeño de la línea

completa de producción. En el modelo en donde solo se tenía en cuenta el desempeño por celda,

se lograban efectivamente los objetivos específicos de éstas, pero los equipos no se preocupaban

por el bien común y los resultados globales, que no se lograban de manera consistente. De esta

manera puede considerarse que los incentivos, por lo menos para esta empresa, jugaron un papel

importante en el logro de sus objetivos generales.

A pesar de que solamente son 4 los casos que incluyen este paso, en tres ocasiones iniciaron antes

de la mitad de la implementación. Algunos realizaron revisiones de los incentivos, como en el caso

4, en el caso 1 se decidió alinear los incentivos después de identificar que éstos podrían perjudicar

el desempeño deseado si no eran coherentes con los objetivos de la empresa.

99

Establecer celdas de manufactura: Porcentaje de repetición: 65.22%

Establecer celdas de manufactura 47.93%

O% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 29: Gráfica simplificada Establecer celdas de manufactura.

La organización del piso de trabajo en celdas de manufactura también fue un paso repetido en 11

de 23 casos. Inclusive en uno de ellos se trata únicamente de las características de las celdas. En 7

casos, los trabajadores de las celdas se organizaron en equipos de trabajo, que podría a su vez

implicar el rediseño del sistema de trabajo de la organización.

En la figura 5 se muestra la distribución de este paso en los casos estudiados. En la gráfica puede

observarse que a pesar de su amplia distribución cronológica, el establecimiento de celdas de

manufactura es un paso intermedio. Las excepciones encontradas fueron los pasos 14 y 15. Ambos

casos se enfocan en la creación de celdas de manufactura. El caso 14 implementa las celdas

mediante eventos Kaizen, y el caso 15 se enfoca en las características que deben de cumplir las

celdas.

100

Marcar flujos de procesos: Porcentaje de repetición: 34.78%

Marcar flujos de procesos

48.32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 30: Gráfica simplificada Marcar flujos de procesos.

Entre los casos analizados, 8 empresas identificaron el flujo de sus productos a través de sus

procesos. En la mayoría de ellos, se estudió el flujo de los productos a través de la fábrica con el

objetivo de identificar las familias. Otra ventaja de analizar los flujos de los procesos es que la

información también se usó para rediseñar la disposición de la planta (caso 2).

A pesar de la disminución en la frecuencia que presenta este caso con respecto a los anteriores, el

caso 5 resalta su importancia, ya que en esta implementación se intentó reducir los inventarios

intermedios antes de estudiar el flujo de sus productos. Al final tuvieron primero que identificar

sus flujos de productos, separarlos por familias y finalmente pudieron atacar eficientemente los

inventarios. Esto aplica especialmente para empresas con una gran cantidad de productos.

101

Obtener apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas de trabajo: Porcentaje de repetición: 65.22%

Obtener apoyo de los trabajadores 49.98%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 31: Gráfica simplificada Obtener apoyo de los trabajadores.

En 15 casos de 23, se menciona que la empresa recurrió a los trabajadores para rediseñar su

sistema de trabajo. El grado de participación de los empleados cambia dependiendo de la

empresa, ya que en algunos casos se les permitió evaluar la visión y las estrategias generales, o

desarrollar sus propios estándares de operación. De igual manera, el grado de dependencia de los

administrativos fue variable.

En este caso, es especialmente notorio en el caso 6, en el que se les dio mayor poder de decisión a

los operarios desde el inicio y se les tomó en cuenta durante el resto del proyecto.

En el caso 10 también es notorio el hecho de que una vez asignadas nuevas responsabilidades a

los operadores, su opinión es tomada en cuenta hasta el final de la implementación.

102

Estandarizar procesos: Porcentaje de repetición: 34.78%

Estandarizar procesos 54.76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 32: Gráfica simplificada Estandarizar procesos.

Este paso fue mencionado en 8 casos. En siete de las ocasiones en que fue reportado, se

implementó alrededor de la mitad de las implementaciones hacia arriba. A pesar de que este paso

se implementó antes de realizar mejoras en el desempeño de las celdas, con los casos estudiados

no se pudo hallar una relación directa.

103

Evaluación y compra de software: Porcentaje de repetición:

Evaluación y compra de software 53.10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 33: Gráfica simplificada Evaluación y compra de software.

De los casos revisados, seis empresas tomaron la decisión de invertir o modificar el uso que daban

a su software de MRP para controlar sus inventarios y un modelo lo menciona como un paso. Este

paso bien podría incluirse dentro de un análisis de tecnologías a usar, ya que es necesario revisar

las características que deberá tener el software y que se cubran los requerimientos de la empresa,

así como dar soporte a la nueva filosofía de manejo de materiales basada en Lean.

Solamente las cinco primeras empresas mencionaron la evaluación y compra de software como un

elemento importante en su implementación de Lean. Incluso durante los casos 1 y 3 es

mencionado más de una vez.

104

Reasignar servicios de soporte y tareas: Porcentaje de repetición: 39.13%

Reasignar servicios de soporte 62.62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 34: Gráfica simplificada Reasignar servicios de soporte.

Nueve de veintitrés casos revisados mencionan la reasignación de servicios de soporte y las tareas

de los empleados. Con esto se refieren al cambio en la forma de operar de las actividades de

soporte, como por ejemplo mantenimiento. En vez de tener un departamento centralizado para

atender las fallas de las máquinas, y que reparta su tiempo entre las líneas de producción. En el

caso de las empresas que implementaron Lean, cambiaron este enfoque por el de tener técnicos

dedicados en cada familia. También se dieron casos de empresas que implementaron un programa

de mantenimiento autónomo, que consiste en que los operadores realicen tareas simples de

mantenimiento preventivo, como la limpieza de las máquinas.

Este paso puede estar relacionado con el rediseño del sistema de trabajo, por lo que más adelante

también se presentará una gráfica comparando estos dos puntos.

105

Revisar mejoras en el desempeño: Porcentaje de repetición: 13.04%

Revisar las mejoras

67.05%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 35: Gráfica simplificada Revisar mejoras.

Los análisis de mejora de desempeño son parte importante de los sistemas de control de la

empresa, aunque también es algo bastante específico. Este paso solamente fue mencionado en

tres casos de estudio. De hecho en uno de los modelos se llevó a cabo el análisis de desempeño

después de implementar una etapa o herramienta.

106

Desarrollar a los proveedores: Porcentaje de repetición: 34.78%

Desarrollar a los proveedores 67.08%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 36: Gráfica simplificada Desarrollar a los proveedores.

En ocho casos se menciona el desarrollo de programas para involucrar a los clientes o

proveedores. Durante estos programas, el objetivo era que los proveedores mejoren sus servicios

y/o productos, para lo cual se establecían incentivos, como pagos inmediatos contra entregas,

reconocimientos o sencillamente pagos más ágiles y con menos trámites.

Este paso observa cierta tendencia a ser ejecutado al final de la implementación, con dos

excepciones que a continuación se comentan.

En el caso dos, se menciona el desarrollo de proveedores desde el punto de vista de planeación,

pues en realidad de lo que se trata es de seleccionar los productos y servicios que sería mejor sub

contratar, para enfocar a la empresa en las estrategias establecidas en los pasos anteriores. A

partir de este punto no se menciona como realizaron la selección de proveedores.

El caso 3 si se enfoca en los requerimientos a exigir a los proveedores, especialmente tomando en

cuenta las técnicas de SPC. El resto de los casos menciona este paso después de la mitad de la

implementación. En los casos 1 y 5 e incluso de manera recursiva en el paso 3 se menciona

inclusive después de mejorar la estabilidad de los procesos internos.

107

Usar nueva tecnología para facilitar la producción: Porcentaje de repetición: 34.78%

Usar nueva tecnología 67.51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 37: Gráficas simplificada Usar nueva tecnología.

En siete de las empresas, la implementación de nuevas tecnologías tuvo un impacto significativo

en los resultados de sus implementaciones de Lean. Especialmente en el caso 5, se instaló un

sistema automatizado que organizaba el herramental usado en los ensambles, y el flujo de

material en la celda de manufactura, creando al mismo tiempo orden en la planta, una solución de

transporte para piezas pesadas y control del inventario de las piezas que se tenían a la mano con

este sistema. En otras empresas, con nueva tecnología se refieren a la instalación de terminales de

computadora en las celdas de trabajo, con lo cual se establecen controles de flujo y de calidad en

tiempo real.

El caso 5 es especialmente claro al ejemplificar como seleccionar la tecnología, ya que ellos no

buscaban una solución especialmente compleja, sino una solución simple para transportar sus

piezas más pesadas. De hecho, no sería instalar nuevas tecnologías, sino, como comentan

Womack & Jones en Lean Thinking, evaluar de qué forma podrían mejorarse los procesos y ahorrar

recursos, y tomar las nuevas tecnologías como una herramienta más.

108

Usar simulaciones o líneas piloto: Porcentaje de repetición: 26.09%

Usar simulaciones y líneas piloto

69.69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 38: Gráfica simplificada Usar simulaciones y líneas piloto.

En 6 ocasiones, se tiene documentado el uso de simuladores informáticos para determinar la

mejor manera de alinear las celdas de manufactura, de modo que se optimicen los tiempos. En

otras empresas, se usaron líneas piloto con el mismo objetivo. Se desconoce el verdadero impacto

de éstos métodos en los resultados de la implementación, sin embargo en los mismos casos se

comenta que tienen la ventaja de estudiar diferentes configuraciones de celdas con condiciones

de demanda y oferta de materiales diferente y de poder elegir la mejor.

Uno de los objetivos de las simulaciones es mejorar las líneas de producción que ya habían sido

cambiadas hacia el sistema de producción LEAN, ya sea mediante su configuración para mejorar

aún más el flujo o para encontrar nuevas máquinas capaces de acelerar la producción. Los casos 2

y 8 son los que tomaron esta estrategia. Los casos 6, 4 y 11 proponen usar la información de las

simulaciones para construir las celdas de manufactura, desde la primera vez que éstas se

implementen.

En ambos casos, la idea es ahorrar recursos físicos y elegir la mejor opción para la empresa.

Probablemente, dependiendo de la situación específica de cada empresa se deberá evaluar si

conviene o no adquirir software de simulación o correr las líneas piloto, o rediseñar directamente.

109

Atacar inventarios intermedios: Porcentaje de repetición: 13.04%

Atacar inventarlos Intermedios 75,76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% I00%

Progreso de la Implementación

Figura 39: Gráfica simplificada Atacar inventarios intermedios.

El desaparecer los inventarios parece más como un objetivo, que como un paso específico mismo

que se repitió tres veces. Este objetivo se puede realizar de igual manera mediante la

implementación de Kanbans, instalando súper mercados o de manera indirecta mediante

programas de mantenimiento preventivo total (TPM), y cambios rápidos como SMED.

Los casos 10 y 11 son muy resumidos, pero aún así se observa que atacaron los inventarios

después de haber establecido celdas de manufactura y de haber preparado a sus empleados para

trabajar de acuerdo a la nueva filosofía. En el caso 5 se intentó atacar el WIP desde el principio,

pero como no se habían identificado los flujos de materiales ni las familias de productos, la

tentativa fracasó hasta que se hubieron cubierto los pasos anteriores.

110

Aplicar técnicas de control visual: Porcentaje de repetición: 17.39%

Aplicar controles visuales 78.10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 40: Gráfica simplificada Aplicar controles visuales.

En 4 ocasiones fueron mencionadas en los casos la aplicación de técnicas de control visual. La

importancia de este paso probablemente no resida en el número de repeticiones del paso, sino

más bien en el haber sido mencionadas como un paso, pues en realidad se trata de una

herramienta un tanto específica y que ayuda más que nada a la administración de los procesos.

Otro punto a favor de esta idea, es que herramientas como el kanban, o el andon, o la

administración de súper mercados utilizan control visual.

En todos los casos estudiados, las técnicas de control visual fueron implementadas a partir de la

mitad de los proyectos.

111

Implementar programas tipo SMED: Porcentaje de repetición: 17.39%

Imple mentar programas SMED 81.35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la Implementación

Figura 41: Gráfica simplificada Implementar programas SMED.

Los programas tipo SMED son importantes, pero son herramientas específicas. En cuatro de los

cinco casos en donde se encontró, la implementación de programas SMED de dejó hasta al final,

ya que fueron la base para mejorar la velocidad de producción.

112

Aplicar técnicas de SPC: Porcentaje de repetición: 47.83%

Aplicar técnicas de SPC

Figura 42: Gráfica simplificada Aplicar técnicas de SPC.

De los 23 casos, en 11 ocasiones se menciona el uso de controles estadísticos de procesos. En

algunos casos solamente se menciona su uso, y las ganancias obtenidas gracias a él (caso 1), y en

otros, como el caso 10, se detalla que su uso no solamente estaba enfocado en reducir la

variabilidad y mejorar la calidad de salida de los procesos, sino su función principal era estabilizar

los procesos para prepararlos para las siguientes etapas de cambios.

El empleo de métodos estadísticos es una herramienta muy específica. El paso a considerar deberá

ser la estabilización de los procesos, antes de implementar conceptos de flujo como kanbans o

súper mercados. La recomendación será entonces usar herramientas de SPC para estabilizar los

procesos, aunque en algunos casos se pueden usar métodos simples de solución de problemas,

como diagramas de pareto o de Ishikawa.

La tendencia al implementar este paso parece ser al final de la implementación, especialmente

durante los primeros cuatro casos. La única empresa que menciona este paso antes de la mitad de

su implementación es la 7. Esto se debe probablemente a lo comentado arriba, de que estas

herramientas se usaron para estabilizar procesos antes de incrementar su velocidad.

113

Implementar sistemas de sugerencias: Porcentaje de repetición: 4.35%

Implementarsistemas de sugerencias 83.33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Progreso de la implementación

Figura 43: Gráfica simplificada Implementar sistemas de sugerencias.

La implementación de sistemas de sugerencias es algo mencionado en la literatura sobre la

implementación de sistemas de manufactura esbelta, sin embargo no es mencionado más que una

sola vez en los casos revisados.

114

115  

Comparación de gráficas:  

Durante la revisión de los pasos encontrados, surgieron dos hipótesis que se consideraron de interés: 

1. Que hay una importante relación entre el análisis de estrategias, la fijación de objetivos específicos y la creación de un plan de implementación. 

2. Que existe relación entre la implementación de celdas, la formación de equipos de trabajo y el apoyo de los trabajadores para rediseñar los sistemas de trabajo. 

Para determinar si realmente existe una relación entre estos pasos, se decidió empalmar dos gráficas de dispersión, de manera que se pudiera observar si los casos en donde se mencionan coinciden. 

Estas gráficas de dispersión son muy parecidas a las gráficas mencionadas anteriormente, en donde el eje X representa los casos de estudio y el eje Y representa el porcentaje de implementación en donde se encontraron los pasos. 

A continuación se muestra la gráfica correspondiente a la primera hipótesis. En ella se puede observar que a pesar de que la creación de un plan de implementación y la identificación de objetivos específicos tienen muy baja frecuencia de repetición, todos los casos en que son mencionados, también se menciona el análisis de estrategias. Esto podría implicar que probablemente son pasos muy específicos y que solamente se reportan en los casos más detallados, que son los seis primeros del modelo hipotético de LAI. 

 

Figura 44: Comparación de pasos Estrategias Objetivos y Planes de implementación. 

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920

Porcen

taje de la im

plem

entación

Casos

Comparación 1

Análisis de estrategias, o identificación de necesidades, análisis de la visión

Creación de un plan de implementación

Identificación de objetivos específicos (como% de reducción de wip)

116  

 

En la figura 29 se muestra la gráfica correspondiente a la segunda hipótesis.  Como se puede apreciar en la gráfica, no parece existir relación fuerte entre estos pasos, al menos en el sentido de que un caso que aplicó uno no necesariamente aplicó cualquiera de los otros dos. 

 

Figura 45 Comparación de pasos Equipos, Celdas y Apoyo de los trabajadores. 

 

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Porcen

taje de la im

plem

entación

Casos

Comparación 2

Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas.

Establecimiento de celdas

Integración de equipos de trabajo

117  

Agrupación de casos: Durante los pasos anteriores, se hicieron algunas observaciones de pasos estrechamente relacionados (como el entrenamiento y la identificación de las necesidades de entrenamiento) o que se referían a actividades o herramientas muy específicas, como implementar controles visuales o crear las celdas de manufactura.  

Se decidió entonces crear  grupos con estos pasos relacionados, con base en el modelo hipotético de LAI. 

Estos grupos fueron los siguientes: 

Creación de sistemas para mantener el flujo: En este grupo se encuentran aquellos pasos cuyo objetivo es asegurar el flujo continuo de los productos a través de la cadena de producción. Desde luego, se incluye la celda de producción, que representa el flujo continuo de una sola pieza (la forma ideal del flujo), pero también herramientas que ayuden a mantenerlo, como el uso de simulaciones para crear las celdas, el uso de nuevas máquinas o tecnologías para hacer fluir más rápido o mejor los productos y la información de producción, o el método SMED que permite reducir el tamaño de los lotes. A continuación se presentan estos pasos: 

• Establecimiento de celdas. 

• Aplicación de técnicas de SPC. 

• Uso de nueva tecnología para agilizar la producción. 

• Uso de simulaciones de líneas piloto. 

• Evaluación y compra de software. 

• Creación de un plan de implementación. 

• Programas tipo SMED. 

• Organizar la planta para facilitar el flujo. 

Acondicionamiento del sistema de trabajo: En este grupo se incluyeron dos pasos que involucrar crear un ambiente de trabajo acorde con las técnicas de la manufactura esbelta. Como un pre‐requisito para la implementación,  los casos estudiaron mencionaron el conseguir el apoyo de los trabajadores (incluidos operarios y administrativos), para lograr que la organización sea ahora enfocada en equipos de trabajo. También, fue incluido el sistema de control visual como parte del enfoque altamente participativo y basado en equipos, ya que es mediante este sistema que estos últimos comparten información y reciben órdenes de trabajo. 

• Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas. 

• Aplicación de técnicas de control visual. 

Identificar familias y estudiar flujos: En este grupo se incluyeron aquellos pasos necesarios para identificar y segregar las familias de productos que maneje la empresa. El último paso atacar los inventarios intermedios fue incluido 

118  

en este grupo porque en uno de los casos revisados, resultó indispensable atacar los inventarios de acuerdo a la cadena de valor a la que pertenecen, lo que implica que antes deben de haberse identificado las familias de productos. 

• Agrupación de productos por familias. 

• Marcar flujos del proceso. 

• Atacar los inventarios intermedios. 

Capacitación: Se agruparon en capacitación, además del entrenamiento propiamente dicho, actividades que servirían para identificar las habilidades que requerirán los empleados para adaptarse al sistema de manufactura esbelta. También se incluyó la distribución de las estrategias entre los trabajadores, ya que es precisamente durante la etapa de entrenamiento que se les deben de comunicar sus nuevos objetivos. 

• Entrenamiento. 

• Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores. 

• Distribución de las estrategias generales entre los empleados. 

• Benchmarking. 

Los datos reportados en este capítulo, junto con estos grupos formaron la base para la propuesta de modelo de implementación del siguiente capítulo. 

   

119  

Capítulo 4: Descripción del modelo propuesto.  

Importancia de la administración de recursos humanos: El HRM, siglas en inglés de Human Resource Management es una función dentro de las empresas que se ocupa de los asuntos que tienen que ver con las personas que forman parte de la  compañía.  Se ocupa de las contrataciones, rendimiento, desarrollo del personal, motivación, comunicación y formación. Todas estas funciones deben de formar parte del departamento de recursos humanos de las organizaciones.  

Este tema ha tomado relevancia debido al hallazgo de artículos, por mencionar algunos ejemplos de la Dra. Mónica Tracey o Kim LaScola, en donde se reporta la falta  de atención en el elemento humano cuando se trata de implementaciones de manufactura esbelta. 

Uno de esos artículos es Learning to evolve, de Hines et Al, que menciona entre otros su enfoque casi enteramente en el piso de producción, su falta de capacidad para manejar y su falta de consideración con los recursos humanos. Otro aspecto interesante de este artículo es que hace notar dos perspectivas de Lean en una empresa: 

• La parte operativa. 

• La parte estratégica. 

Lo interesante de este aspecto es que tiene relación con Hoshin Kanry, que también es dividido en dos componentes: La administración de la estrategia y la administración de las actividades diarias. Esto ayudó a la definición del modelo propuesto. 

Continuando con la investigación, otros autores como Forrester han mencionado que el departamento de RH, por lo común, no es tomado en cuenta durante la etapa de planeación de  estrategias de la empresa, el nivel al cuál se define la implementación de la manufactura esbelta. Su propuesta va, desde luego, encaminada a identificar las actividades en que RH podría ser útil durante la implementación del sistema. Se identificaron 4 áreas en las cuales RHM sería de mucha ayuda: 

• Establecimiento de roles, selección de estilo de trabajo y flexibilidad. 

• Relaciones industriales y pagos. 

• Entrenamiento. 

• Implicación con las oficinas centrales. 

• Solución de problemas e innovación. 

Shahram Taj asegura que los cambios en la estructura organizacional deben de estar relacionados con el departamento de RH, y propone que se usen los incentivos para ayudar a generar el cambio, aunque no especifica el desarrollo de los mismos. 

120  

La Dra. Tracey investigó acerca de las actividades que llevaron a cabo empresas que aplicaron los conceptos de manufactura esbelta de manera exitosa: 

• Desarrollo de equipos de trabajo. 

• Celebraciones de los éxitos de la implementación. 

• Comunicación entre los empleados y entre departamentos. 

• Desarrollo de métricas para determinar el éxito del proyecto. 

• Establecimiento de roles precisos y su comunicación a los empleados. 

• Compartir las métricas con los empleados. 

Con equipos de trabajo, la Dra. Se refiere a la creación de equipos para trabajar en las celdas de manufactura.  Las celebraciones se refieren a pequeños reconocimientos que pueden incluir estímulos económicos o entrega de reconocimientos por logros al conseguir objetivos específicos de los programas de manufactura esbelta.  En cuanto a la comunicación, se trata de temas un tanto complejos, en donde las comunicaciones deben de fluir horizontalmente y verticalmente, tanto entre empleados como entre departamentos. El establecimiento de roles es importante, ya que las personas serán organizadas en equipos, y compartirán responsabilidades en grupo,  por lo que sus roles y las descripciones de puestos cambiarán de manera significativa. Otro factor de éxito que compartieron las empresas con implementaciones exitosas es  el establecer métricas para medir los éxitos del proyecto y compartirlas con los empleados. Debido a la inmensa variedad de empresas, ambientes y condiciones en que se puede implementar la manufactura esbelta, no se recomiendan series de métricos, sino más bien deja esa responsabilidad en manos de cada organización. 

También se listan algunas características relacionadas con los factores de éxito antes mencionados: 

• Desarrollo de estructuras de soporte para los equipos. 

• Cálculo y comunicación de métricos. 

• Comunicaciones interfuncionales. 

• Comunicación de roles hacia los empleados. 

• Celebración de éxitos. 

 

Actividades de HRM en los casos de estudio: Con esta información en consideración, se revisaron nuevamente los casos de éxito estudiados, para encontrar conceptos similares puestos en práctica durante las implementaciones. Fueron 10 los pasos seguidos, con relación directa con las actividades mencionadas en los artículos sobre HRM, aunque no se menciona el involucramiento del personal de recursos humanos en la mayoría de ellos, exceptuando los casos 2 y 3. 

Los pasos mencionados, con relación con las actividades del departamento de RH son los siguientes: 

121  

 

• Análisis de estrategias o de la visión. 

• Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas. 

• Entrenamiento. 

• Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores. 

• Integración de equipos de trabajo. 

• Reasignación de servicios de soporte y tareas. 

• Alineación de los incentivos de los empleados. 

• Organizar la planta para facilitar el flujo. 

• Implementar programas tipo SMED. 

A continuación se presenta una tabla con los pasos identificados en los casos de éxito, y las sugerencias de los autores antes mencionados, para visualizar sus similitudes: Pasos identificados  Áreas en que HRM desempeñaría un papel importante

Análisis de estrategias o de la visión.  Establecimiento de roles, selección de estilo de trabajo.

Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas. 

Relaciones industriales y pagos.

Entrenamiento.  Entrenamiento.

Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores. 

Comunicaciones hacia los empleados e interfuncionales.

Integración de equipos de trabajo.  Solución de problemas.

Reasignación de servicios de soporte y tareas. Desarrollo de equipos y su infraestructura de soporte. 

Alineación de los incentivos de los empleados.

Organizar la planta para facilitar el flujo. 

Figura 46: Tabla de comparación RH y pasos Lean. 

Se concluye entonces que aunque solamente dos casos mencionan explícitamente haber trabajado mediante el departamento de RH, éste debe de ser incluido desde el inicio del proyecto de manufactura esbelta, preferentemente desde la planeación del mismo. Durante la descripción del modelo se remarcará esta recomendación, dentro de los pasos adecuados. 

Revisión de RH en los casos de éxito: Los cuatro primeros casos presentados junto con el modelo hipotético de LAI documentan de manera especialmente detallada su proceso de implementación, permitiendo hacer algunas justificaciones sobre el tema. Para el resto de los casos las coincidencias fueron tomadas en cuenta como un paso, y analizadas en la sección anterior. 

En el caso 1, se reconoció que las decisiones estratégicas impactan las habilidades que requieren los empleados para llevar a cabo los objetivos de la empresa, y como en los casos pertenecientes a este estudio se llegó a la conclusión de se requiere un cambio cultural para poder otorgar mayor poder de decisión a los empleados. También se hizo énfasis en identificar las necesidades de entrenamiento de su fuerza laboral. 

122  

El caso 2 resulta muy interesante, ya que antes de implementar la manufactura esbelta, se implementó un programa TQM. Este programa tuvo éxito limitado, pero se encargó de parte de la capacitación y el cambio cultural necesarios para implementar el sistema esbelto. 

Gracias al programa TQM (Parte de la filosofía TQM es involucrar y satisfacer a la mayor cantidad posible de shareholders) la empresa tomó más consideración en su aspecto humano. 

Durante la experiencia de esta empresa en la implementación de TQM, aprendieron que para poder realizar este tipo de cambios, es necesario un cambio cultural, y la participación activa de la fuerza de trabajo es absolutamente necesaria. También aprendieron que al dar mayor responsabilidad a sus trabajadores, éstos deberían de ser motivados de la misma manera que lo son sus gerentes. 

Otra actividad relacionada con el HRM es la definición de estrategias y entrenamiento.  Estos están ligados debido a que las estrategias definen las habilidades que serán requeridas. También los incentivos  fueron un tema a tratar, pues aunque los empleados participaron, sus esfuerzos eran enfocados en obtener sus incentivos y bonos aunque esto significara retrasar la implementación. 

También se identificó que la distribución de información era necesaria para el adecuado funcionamiento de las celdas de manufactura, y además hubo algunas dificultades en cuanto a la redefinición y despliegue de las nuevas tareas. Es uno de los dos casos en donde el depto. de RH es mencionado, pero en este caso solamente le fue encomendado el entrenamiento  básico, mientras que en general este se encontró descentralizado y cada área se encargó de capacitar a su personal. 

El caso 3 destaca la importancia de las características biográficas de la población laboral de la empresa, pues en esta ocasión la edad resultó un factor determinante en las habilidades y conocimientos matemáticos de los trabajadores. 

Inicialmente se trabajó implementando nuevas TI, y entrenando a los empleados en estas herramientas. Se formaron equipos de trabajo dedicados. Se implementaron compensaciones e incentivos y finalmente se corrigieron algunos problemas de estas acciones. 

Se identificaron las inquietudes de la fuerza laboral de mayor edad: 

• Se redujo la importancia de la experiencia. 

• Se hizo evidente que no pertenecían a una fuerza de trabajo moderna. 

La organización pasó de ser una compañía basada en funciones a una compañía organizada según sus procesos. Se alinearon los programas de incentivos y planes de carrera para soportar esta transición. También se reporta la importancia del sistema de pagos para moldear el comportamiento de los empleados. Esta empresa en particular, fijó como uno de sus objetivos el crear un ambiente de trabajo satisfactorio, y por lo tanto trabajó activamente con su HRM. 

 

123  

Otro detalle importante es que el primer intento de establecer equipos de trabajo en esta empresa falló, debido a que se ignoró el lado suave del elemento humano. Se identificaron también la falta de confianza entre miembros del mismo equipo y la falta de habilidad para trabajar en grupos como los factores más importantes del fracaso inicial. 

Entre las aspiraciones de los empleados se encontraron: 

• Mayor responsabilidad. 

• Mayor poder de decisión. 

• Mayor control sobre su presupuesto. 

• Involucramiento en la toma de decisiones. 

• Entrenamiento extensivo. 

• Recompensas basadas en el desempeño. 

• Mayor confianza entre empleados. 

Para implementar los eventos Kaizen, también se reconocieron requisitos: 

• Entrenamiento previo. 

• Información sobre la implementación y las estrategias a cubrir. 

• Compromiso de los participantes. 

La seguridad del trabajo también resulta un factor muy importante a largo plazo, ya que  una empresa esbelta generalmente va liberando recursos humanos mientras aumenta su productividad. 

El caso 4 menciona el cambio de cultura como un factor muy importante y en general se repiten algunos pasos de los casos anteriores, como la alineación de incentivos, identificación de necesidades de entrenamiento, creación de equipos auto dirigidos entre otros. 

El resto de los pasos, al contar con reportes más resumidos, no contaron con este tipo de detalles aunque si mencionaban crear equipos de trabajo, entrenar a sus empleados y otras actividades incluidas dentro de los pasos identificados. 

Introducción al modelo propuesto:  

El modelo propuesto es el resultado de la serie de análisis del capítulo tres, y de las consideraciones especias sobre RH, encontradas y revisadas en las líneas anteriores. Los pasos identificados fueron tomados como una guía, y como se explica en el capítulo anterior, en algunas ocasiones fueron agrupados dentro de pasos más generales. 

Este modelo general está dividido en cuatro etapas principales: 

1. Planeación. 2. Creación de la infraestructura. 

124  

3. Implementación. 4. Mejora. 

El objetivo de la fase de planeación es alinear las estrategias de la empresa con las estrategias inherentes de la manufactura esbelta, y crear un plan de implementación.  La etapa de creación de la infraestructura se enfoca en preparar sobre todo el recurso humano y la estructura de la organización para soportar los cambios en la forma de trabajo, en especial los equipos de trabajo en piso y los equipos de empleados.  

La fase tres, de implementación, es donde se establece el uso de la mayoría de las herramientas de manufactura esbelta en el piso de producción. Para determinar el uso de las herramientas se recomienda el uso de VSM, tanto para análisis como para la planeación, que deberán de ser realizados por cada empresa de acuerdo a sus necesidades específicas. 

El paso 4, de mejora, usa herramientas que se enfocan en mejorar la calidad de los procesos y productos fabricados. Estas etapas serán explicadas más a detalle en la siguiente sección de este capítulo. 

Diagrama de flujo del modelo: En la siguiente figura se muestra el diagrama de flujo del modelo propuesto.  En él se muestran las cuatro etapas principales descritas anteriormente. En él se propone una secuencia de implementación, sin embargo también se plantean actividades que bien podrían ser realizadas al mismo tiempo. En el análisis numérico del orden de los pasos, estos nunca obtuvieron valores iguales, sin embargo citando el modelo propuesto por el LAI y   “a guide for the lean journey”,  reconocen el hecho de que se pueden implementar varios pasos a la vez. Durante la creación de la infraestructura se presenta la primera de estas situaciones: Después de la identificación de las competencias y habilidades, la información obtenida servirá tanto para crear un plan de entrenamiento, como para identificar a las personas capaces de ser líderes de equipo o asignar los nuevos roles de acuerdo a las características de los empleados y ambas actividades no presentan conflictos de precedencia. Una observación importante es que estos pasos están directamente ligados a las actividades de RH analizadas en la sección anterior. Incluso se recomienda analizar los perfiles del personal actual de la empresa para asignar los nuevos roles de trabajo e incluir al departamento de RH en el diseño de los planes de entrenamiento.  

Ambos pasos llevan a la alineación de los incentivos de los empleados, que es también un paso que debe de ser revisado con ayuda del departamento de RH. Citando el caso de estudio número tres, es sumamente importante realizar este paso, ya que el primer intento para establecer equipos de trabajo en esta empresa falló debido a que los incentivos estaban diseñados para premiar el desempeño individual de los empleados.  La Dra. Mónica Tracey y LaScola et Al mencionan que al modificar los incentivos y el sistema de pagos se debe de tener en cuenta a las asociaciones de empleados y negociar las nuevas condiciones de trabajo. 

   

Diagrama de flujo del modelo propuesto:

Mejora

Desarrollar a los provedores Implementar herramientas de

mejora de procesos

Estandarización de PROCESOS

Implementac ión

Organizar servicios de soporte

Crear sitemas para mantener el flu|o

Identificar familias y flujos

Creac ión de la infraestructura

Alinear Incentivos Asignar nuevos roles y responsabilidades

Entrenamiento Identificación de competencias y

habilidades

Planeac ión

Analizar la visión Definir estrategias generanles

Generar objetivos espec í f i cos

Figura 47: Diagrama de flujo del modelo propuesto.

125

126  

Continuando con la siguiente etapa, la fase de implementación, el siguiente paso al entrenamiento es  identificar las familias y los flujos de productos dentro del área de producción, mismo que se plantea como un paso necesario antes de crear los sistemas para mantener el flujo. Desde otro punto de vista también es necesario iniciar con la alineación de los incentivos y probablemente con las negociaciones con las agrupaciones de empleados antes de que crear el flujo de una pieza por vez, ya que en este paso es donde se crean las celdas de trabajo, los equipos en el piso de producción y los equipos de mejora multidisciplinarios.  

El siguiente paso es la organización de los servicios de soporte de la misma empresa: Mantenimiento, calibración de equipos, calidad, son departamentos que se aseguran que las máquinas y los procesos productivos operen sin contratiempos, y ahora deberán de ser organizados y enfocados  para soportar el flujo continuo de materiales. Un ejemplo en el área de mantenimiento es que ahora los operadores llevarán a cabo tareas de mantenimiento simples, como la limpieza de las máquinas, y se harán planes de mantenimiento preventivo acordes con las necesidades de producción, además de entrenar al mismo personal de mantenimiento técnicas de trabajo como 5Ss. También la aplicación de técnicas de cambios rápidos (SMED) es una actividad de soporte enfocada en mantener el flujo constante que deberá ser implementada para evitar producir por lotes debido a largas esperas durante cambios de modelos de productos. 

La siguiente etapa es de mejora, y se enfoca ahora si en la mejora continua de los procesos productivos ya establecidos de acuerdo a la filosofía de manufactura esbelta. El primer paso propuesto es la estandarización de las actividades. Simons & Sokaei han dicho que el tener las actividades estandarizadas y documentadas representa una base a partir de la cual se irán mejorando y a su vez documentando nuevas técnicas de producción. 

Ya casi para terminar se recomiendan usar herramientas de solución de problemas y mejora de la calidad, como podrían ser análisis de Ishikawa, diagramas de pareto o sistemas de control estadístico, siguiendo una lógica de estabilizar los procesos y luego mejorarlos. Las técnicas de SPC son especialmente recomendadas en procesos continuos, como por ejemplo en hornos en donde se deba de monitorear la temperatura o en donde se vaya monitoreando el grosor de un material, como es el caso de algunos fabricantes de láminas. 

Finalmente el modelo termina con la expansión de las técnicas de manufactura esbelta hacia los proveedores y a los clientes más cercanos, ya que, como proponen Womack & Jones, solamente mediante la expansión de estos conceptos a través de toda la cadena de valor de un producto se pueden lograr verdaderos beneficios tanto para los productores como para los clientes y consumidores finales. 

 

 

 

 

127  

Diagrama estratégico: Para analizar la dependencia entre los pasos se realizó el siguiente mapa estratégico, basado en la metodología de Balance Scorecard de Kaplan & Norton. Se hará la observación sin embargo, de que el objetivo es demostrar la coherencia entre los elementos del modelo y no desarrollar un sistema de indicadores. 

 Se tomaron los siguientes objetivos para este análisis: 

1. Que la empresa quiere asegurar su rentabilidad a largo plazo tomando en cuenta el actual ambiente competitivo, en el cuál las compañías tratan de reducir continuamente sus costos de operación. 

a. Que la empresa desea aumentar sus ganancias. b. Que, además de aumentar las ventas se desean reducir los costos de operación. 

Con estos objetivos en mente, también se analizó la perspectiva del cliente, quienes obtendrían los siguientes beneficios de la implementación del sistema de manufactura esbelta, basados en el lean thinking de Womack & Jones: 

• Productos con menos defectos. 

• Reducción de costos. 

• Mejores tiempos de respuesta. 

• Mejor diseño de productos. 

La base para cumplir con estos objetivos es por supuesto el sistema esbelto, representado desde la perspectiva interna de la organización. En el mapa se puede observar la importancia de la alineación de los incentivos, tal como LaScola, Dennis Sowards y Monica Tracey mencionan, los incentivos deben de motivar a los empleados a trabajar con sus nuevos roles y responsabilidades y a trabajar en equipo. Estas estructuras representan un  gran cambio en la estructura organizacional de la empresa. 

Finalmente, dentro de la implementación, se plantean las opciones de mejora continua de los procesos y productos, y extender la filosofía de manufactura esbelta entre los proveedores, para ligar directamente al programa y los objetivos en la perspectiva del cliente.  

Lo anterior es soportado a su vez por las comunicaciones dentro de la empresa, y el entrenamiento, roles en los que el departamento de RH jugará un papel esencial. 

  

 

 

   

 

 y talento

 tidisc.

 de 

128  

Figura 48: Diagrama estratégico del modelo de implementación.

Perspectiva financiera:Asegurar la rentabilidad de la empresa.

Reduciendo costos de operación. Aumentar las ganancias.

Perspectiva del cliente:

Perspectiva interna

Aprendizaje y crecimientoEntrenamiento Mejora de las comunicaciones Desarrollo de liderazco

con los empleados

EstandarizaciónDesarrollo de proveedores

Herramientas para mejorar la calidad

Alineación de incentivos

Identificación de necesidades de entrenamiento

Identificar familias de productos

Equipos y celdas de trabajo en piso.

Rediseño de roles y responsabilidades

Desarrollo deequipos mul

Crear sistemas de control de flujo

Reasignación de servicios de 

Productos con menos defectos.

Reducir costos de los productos.

Menores tiempos de respuesta.

Mejor diseñoproductos

129  

Descripción detallada: A continuación se presenta una descripción más a detalle de los pasos que conforman el modelo, que incluyen actividades específicas y aplicaciones de las herramientas de la manufactura esbelta según se requiera. Se seguirá la secuencia presentada en el diagrama de flujo, con los pasos ordenados en las cuatro etapas definidas.  

Etapa de planeación: En esta etapa, el objetivo es identificar las necesidades de la empresa, de sus clientes y del mercado y ajustar las futuras acciones de la compañía para cubrirlas. Como se menciona en el artículo “Assesing human capital”, esta etapa es importante, ya que la misión y visión definidas durante ella determinan tanto los requerimientos técnicos como las habilidades que se requerirán para lograrlas. 

Análisis de la visión: Este es un paso incluido en el análisis de las estrategias, el cual fue identificado como el segundo caso con mayor frecuencia en los casos de estudio, y  mencionado en todos los modelos revisados. Consiste en revisar las necesidades de la empresa, ya sea de solución de problemas o porque desea diferenciarse de sus competidores para establecer las estrategias necesarias para lograrlo. Esto incluye por supuesto, la revisión y establecimiento de la misión y visión de la empresa. 

Definir estrategias generales: Se trata de definir la misión y la visión de la empresa, de acuerdo con el análisis anterior. Se mencionan brevemente algunos lineamientos para cumplir este paso: 

La misión es el propósito de la organización, la razón de su existencia. De acuerdo con Cowley y Domb, es común, aunque no obligatorio, que la definición también incluya el alcance de las actividades de la empresa, ya sea geográfico o de mercado.  

La visión es un enunciado de un estado ideal futuro, que es inspirador y proporcione capacidad de decisión a los stakeholders. Es importante que  de esta frase se puedan desprender metas y objetivos. Tomando a Cowley y Domb como referencia,  la visión debe de reunir ciertos requisitos: 

• Debe de estar basada en la realidad presente de la empresa. 

• La visión debe de crear áreas de oportunidad. 

• Los stakeholders deben de poder ver reflejados sus intereses en la visión. 

• Debe de ser el resultado de integrar la perspectiva de las personas que integran el equipo directivo, en vez de ser una colección de visiones individuales. 

• La visión debe de inspirar a las personas para que deseen llevarla a la realidad. 

De acuerdo con Forbes, el establecimiento de la misión de una empresa persigue tres objetivos: 

1. Comunicar la dirección de la organización. 2. Guiar la toma de decisiones. 3. Motivar a los empleados. 

130  

Liker, en el libro The Toyota Way Fieldbook, plantea la siguiente pregunta: “¿En qué vale la pena invertir para lograr el propósito de la empresa?”.  Este cuestionamiento revela de manera sencilla como utilizar la misión para generar proyectos de mejora, en el presente caso, específicamente de manufactura esbelta, que tengan el mayor impacto estratégico. 

El tercer objetivo de Forbes, justifica también la inclusión del departamento de RH en esta etapa, además, también deberá de participar en la planeación de los futuros roles de los empleados, nuevas condiciones de pagos y bonos, si es necesario, la creación de los perfiles que la empresa requerirá para lograr su visión y misión y la comunicación de estas declaraciones. 

 

Generar objetivos específicos: Este es un paso considerado solamente cuatro veces en los casos de estudio. Sin embargo, si se considera la reducción de los inventarios de producto en proceso (WIP por sus siglas en inglés) como un objetivo específico, aumenta su relevancia. Y es que empresas como en los casos 9 y 10, no se menciona el identificar objetivos, sino que la empresa tenía claro el “mejorar la calidad de sus productos” o “reducir sus costos de producción”.   

Para ayudar a generar estos objetivos, Shahram Taj (2008) propone una metodología para diagnosticar el estado de las operaciones en las instalaciones, basada en encuestas sobre nueve áreas: Inventarios, enfoque en equipos, procesos, mantenimiento, layout, proveedores, cambios de modelos, calidad y seguridad y control. También es posible usar herramientas como LESAT, que también es una herramienta de diagnostico. 

Los objetivos deberán fijarse de acuerdo a la misión y visión revisadas anteriormente, y son específicos de la empresa en donde se trabaje. Deberán ser claros y fácilmente entendibles.  Una manera de aterrizar la estrategia y generar objetivos específicos es mediante la metodología de planeación estratégica Hoshin Kanri, misma que es usada también por Toyota (Liker 2006). En esta etapa se recomienda la participación de RH, especialmente para que este departamento empiece a planear como contribuir al logro de los objetivos de la empresa. 

 

Creación de la infraestructura: Como se muestra en el mapa estratégico, esta es una etapa muy importante si se desean obtener beneficios a largo plazo y maximizar el impacto de la implementación. También, como mencionan los autores consultados que han escrito sobre manufactura esbelta, es importante que el departamento de RH sea muy activo durante esta etapa, pues le conciernen los temas tanto de entrenamiento, como alineación de incentivos y la negociación de estos nuevos incentivos con las agrupaciones de trabajadores. 

Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores: Es un paso encontrado en ocho casos, y en dos modelos. La identificación de las habilidades de los empleados generalmente se encuentra antes de que estos sean capacitados, con excepción de dos 

131  

casos, el 4 y el 18, y en el caso 4, se documenta que entrenar directamente a los empleados, sin analizar las necesidades de la empresa fue un error, pues cuando estas empresas se dieron cuenta de sus verdaderas necesidades tuvieron que volver a capacitar a su personal. 

Este paso consiste en analizar las características de la fuerza de trabajo para identificar brechas que pudiesen ser cubiertas mediante la capacitación. Además, algunas empresas analizaron que personal sería entrenado en diferentes herramientas y habilidades, ya que por la disposición de sus puestos o los planes de la empresa, no sería conveniente adiestrar a todos en todo el paquete de herramientas de manufactura esbelta.  

Cuando se analizan las habilidades requeridas por celda de manufactura, es necesario analizar a los empleados como parte de equipos de trabajo autónomos. Para este proceso se recomienda organizar grupos de trabajo enfocados entre trabajadores y supervisores, mediante lluvias de ideas. LaScola incluso propone una escala en donde los trabajadores en conjunto con sus supervisores evalúen sus conocimientos sobre las habilidades que hayan sido identificadas como esenciales. Según LaScola et al, mientras mejor sea la capacitación entre los empleados se obtienen celdas más flexibles y mayor facilidad para asignar los trabajos. En el mismo trabajo, se encontró una cierta clasificación de los tipos de entrenamiento que pudiesen ser requeridos: 

1. Entrenamiento en conocimientos y técnicas específicas de la manufactura esbelta. 2. Entrenamientos técnicos específicos del giro de la empresa. 3. Desarrollo de habilidades, como solución de problemas y de comunicación. 

 

Entrenamiento de los empleados: El entrenamiento es mencionado en 10 casos y en 4 modelos. Es por lo tanto muy importante para preparar a los empleados hacia el nuevo estilo de trabajo.  Como se puede observar en las gráficas, este paso es por lo general iniciado antes de que se cumpla el 50% de la implementación. 

Entre los temas de capacitación mencionados en los casos, se encuentran conocimientos específicos sobre las herramientas de manufactura esbelta, trabajo en equipo, técnicas de control estadístico de procesos y conocimientos específicos de la empresa. Empresas como Messier Dowty documentaron haber iniciado la capacitación con medios externos, pues no tenían experiencia con los conceptos de manufactura esbelta y debieron de recurrir a empresas de consultoría especializada antes de hacerse expertos ellos mismos. 

Se realizó una búsqueda en internet, entre algunas empresas que anuncian sus cursos por medio de sus páginas.  Se obtuvo una gran cantidad de cursos, enfocados en diferentes tipos de personal (operadores, empleados, gerentes) y varias metodologías, como talleres o clases. Por esta razón, además de que es mencionada en los casos, se justifica el analizar las necesidades de entrenamiento del personal. 

132  

Reasignación de roles y responsabilidades: El paso con mayor frecuencia durante el análisis es llamado “Reorganización del sistema organizacional de la empresa”, pues fue basado en el nombre de uno de los pasos identificados durante el caso de estudio número 1. Tuvo en total 20 repeticiones. Durante la definición del modelo propuesto fue notorio que en realidad al implementar las herramientas de manufactura esbelta se está modificando la estructura de trabajo de la organización, desde la creación de equipos o la asignación de responsables de procesos o incluso durante el despliegue de eventos kaizen.   En algunos casos, y en el modelo hipotético de LAI,  se le llama “romper la mentalidad de estufa”,  se trata de organizar al personal para favorecer la mentalidad basada en procesos, contraria a la operación basada en funciones, característica de los productores en masa (Womack & Jones 1992), por lo tanto este paso se enfoca en la reasignación de roles y responsabilidades. 

Los cambios que propone Lean tienen efectos interdepartamentales, ya que se les pide ahora a los operadores realizar algunas tareas de mantenimiento y calidad. También se generan estructuras jerárquicas más planas y se hace necesario incluir habilidades de manejo de personal a niveles más bajos de la estructura, como es el caso de los líderes.  

 

En los casos revisados se halló que el rediseño de los sistemas de mando obedece a las necesidades de la empresa, pues el paso se menciona varias veces y está distribuido a través de toda la implementación, además de que se enfoca en áreas diferentes: 

• Se modifica el sistema de mando, ya que se forman equipos auto‐dirigidos, de los cuales se espera tomen decisiones que antes eran tomadas por un supervisor o un gerente. En algunos casos  incluso se eliminan los puestos de supervisores, asignándolos a ellos dentro de los grupos de trabajo. En los casos en donde el personal de supervisión no estuvo de acuerdo tuvieron que dejarlos ir, pues no consideraban ser parte  de los equipos. 

• Se le asigna mayor poder de decisión al área de producción y mayores responsabilidades, por lo que se tienen que revisar los roles y responsabilidades de otras áreas funcionales, incluyendo finanzas, mantenimiento y calidad.  Un ejemplo de esto es el caso cinco, en donde se asignó la responsabilidad a un solo gerente sobre la calidad del producto y de mantener el flujo en la línea, que entonces tuvo que tener autoridad sobre el departamento de mantenimiento y de calidad. 

Se recomienda iniciar  el rediseño de los sistemas organizacionales durante las primeras etapas de la implementación y continuar modificándolos gradualmente de acuerdo a las necesidades de la misma implementación y las condiciones de la planta y el tiempo para que el personal se acostumbre a las nuevas formas de trabajar. 

La segunda etapa de este paso, más allá de la planeación y el diseño de los nuevos roles, es de hecho la creación de los equipos de trabajo, tanto en el piso de producción como a nivel administrativo. Este es uno de los cambios más notables de la manufactura esbelta, pues provoca cambios en el enfoque de trabajo tanto de las personas administradas como de aquellos que los 

133  

administran.  Los equipos de trabajo a su vez, obligan a crear un puesto nuevo, antes inexistente como concepto: el líder de equipo. 

Otro punto interesante es que las descripciones de puestos son más flexibles, pues los individuos no tendrán un puesto, sino una serie de responsabilidades como equipo.  Además, las actividades deberán estandarizarse, y será el mismo personal el responsable de redactar sus procedimientos. 

Formación de equipos de trabajo: En 7 casos se mencionan los equipos como un paso importante, y aunque no los clasifican, durante la revisión se identificaron dos tipos: 

• Equipos de trabajo conformados por empleados y directivos. 

• Equipos  de trabajo conformados por operadores. 

Los equipos de trabajo conformados por empleados y directivos generalmente son los responsables de los grandes cambios de la implementación (toman decisiones tácticas), como el rediseño del flujo de materiales, en donde instalar súper mercados, kanbans  y otras herramientas para ayudar al flujo o definen la forma y la operación de las celdas de manufactura. Aunque no se excluye la opinión del personal de piso, son estos equipos los que toman las decisiones. 

En los casos en donde se documentan los equipos de personal administrativo, estos tienen las siguientes características comunes: 

• Incluyen a personal de múltiples áreas funcionales. 

• Se enfocan en un producto o familia. 

• Se les asigna la responsabilidad de lograr las metas de producción y de calidad. 

Los equipos formados por personal de piso generalmente toman decisiones operativas, relacionadas al trabajo diario. En algunos casos también tienen la responsabilidad de revisar y modificar sus estándares de trabajo. Tienen participación en el diseño de las celdas, pero como se menciona anteriormente, esto es responsabilidad del personal administrativo.  También responsabilidad directa sobre la calidad de los productos, ya que se trata de eliminar la inspección final y este trabajo recae en las celdas. Estos equipos tienen dos características distintivas, de acuerdo a lo documentado en los casos de estudio: 

1. Se enfocan en una celda de trabajo. 2. Son equipos auto‐dirigidos, cuyo líder es elegido con la ayuda de los mismos empleados. 

Es de notar que a pesar de que los dos tipos de  equipos están enfocados en un área en particular, en el caso 3 se documentó la importancia de incluir incentivos que tomaran en cuenta el desempeño de los objetivos de la línea de producción completa y de los objetivos generales de la empresa para maximizar los beneficios de éste método de trabajo y mantener la coherencia de esfuerzos. 

134  

En lean, la creación de equipos de trabajo representa la creación de líderes de equipo, cuyos roles son más amplios que el de los supervisores, pues incluyen tareas de: 

• Producción. 

• Almacenamiento. 

• Reparación de herramientas. 

• Mantenimiento menor. 

• Control de calidad. 

Se requieren habilidades de manejo de personal a un nivel mucho más bajo que antes. Los individuos no tienen más un trabajo sencillo, sino una serie de responsabilidades compartidas en equipo, y que comparten con el  líder. 

Para lograr implementar estas actividades de manera consistente, es necesario apoyarse en el departamento de RH, pues se requieren habilidades residentes en este departamento para diseñar los nuevos roles y puestos de trabajo, identificar y desarrollar a los líderes y ayudar a colocar a los empleados en puestos que aprovechen su potencial. 

Alineación de los incentivos de los empleados. La inclusión de este paso se propone como parte del rediseño del sistema organizacional de la planta y se justifica especialmente con el caso 4, en donde se reportó la importancia de alinear los incentivos para lograr tanto los objetivos específicos de una celda y los objetivos generales de toda la línea de producción. 

Siempre que se intente generar un nuevo programa en una empresa, se enfrentará con la natural resistencia al cambio de las personas, y se preguntarán si existe un beneficio para ellas (Berstein 2005).  Lo que se busca es usar el sistema de compensaciones de la empresa, que incluye incentivos económicos y reconocimientos, para reforzar los comportamientos que se requieren para una implementación adecuada de la manufactura esbelta. Nuevamente se puede usar el apoyo del departamento de RH para ayudar con las negociaciones con la agrupación de empleados de la fábrica, y evitar confusiones si estas llegaran a pensar que el objetivo del nuevo sistema de pagos fuese para recortar el sueldo de los trabajadores. 

Brown, en su libro keeping score, propone la medición del desempeño de los empleados en base al logro de sus objetivos, y al impacto que tengan para la empresa. Esto no significa que las compensaciones se basen únicamente en los indicadores financieros de las iniciativas, sino en el logro de las metas propuestas, aún siendo estas de carácter “suave”. Un ejemplo de esto es un programa para mejorar la moral de los empleados, o la seguridad de la planta. Estos aspectos, aunque difíciles de cuantificar económicamente, pueden ser medidos. 

También se pueden implementar incentivos no económicos, como reconocimientos, premios, o vales de comidas, que aunque presentan una baja relación con los resultados, si pueden modificar la manera en que los empleados canalizan sus esfuerzos. (Sanusi & Iskandar 2007) 

135  

Implementación: Durante esta etapa se propone la implementación física del sistema de manufactura esbelto. La parte más fuerte  de esta etapa: creación de sistemas para mantener el flujo, se basa sobre todo en la metodología de mapeo de flujo de valor para identificar áreas de oportunidad, proponer soluciones y crear los planes de acción. 

Identificar las familias de productos y estudiar los flujos: Una familia es un grupo de productos que pasa a través de pasos de ensamble y equipos similares durante su transformación. (Villaseñor y Galindo 2007) 

En el modelo hipotético de LAI, se menciona aparte el tema de identificación de las familias de productos. Aunque algunos otros modelos también mencionan la necesidad de identificar las familias de productos,  el modelo hipotético le presta una importancia especial.  La razón de esto es que este paso no solamente incrementa el impacto de la implementación sobre los resultados generales de la planta, sino que hace conciencia del número de flujos a través de las operaciones. De acuerdo con LAI, la reducción de estos flujos deriva en un flujo con mayor continuidad a través de los procesos de fabricación. 

El caso de implementación Bridging the gap, aunque no se menciona esta etapa de manera independiente, documenta el reto al que se enfrentaron al tratar de identificar sus familias de productos: Todos sus productos tienen etapas similares o en la mayor parte del proceso, iguales, y sin embargo no se tenían los recursos para abarcarlos a todos en un solo proyecto de mejora. 

Sin embargo, debido a las presiones específicas de los clientes, decidieron crear los siguientes criterios para definir las familias: 

• El impacto con los requerimientos de los clientes. 

• La madurez o tiempo del proyecto. (La empresa se organiza por proyectos). 

• La cantidad de problemas de calidad. 

• La urgencia de mejoras. 

Aunque este fue un caso muy específico, en la mayoría de las ocasiones es factible organizar las familias de productos de acuerdo con la definición de Villaseñor.  Para estos casos, una pequeña matriz de selección de familias de productos puede ser de gran ayuda. “Se trata de encontrar productos que utilicen los mismos equipos o sigan los mismos pasos.” (Villaseñor y Galindo 2007) 

 

 

 

 

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Modelos a Fabricar A-1 X X X X X

A-2 X X X X X X X

A-3 X X X X X X

B-1 X X X X X X X

B-2 x X X X X X X

C-1 X X X X X X

C-2 X X X X X X Figura 49: Tabla para identificar familias.

En esta tabla, en la primera columna se listan los modelos fabricados, desde el modelo A-1 hasta el

modelo C-2. La primera línea representa los procesos existentes en la planta. Dentro de la tabla se

van marcando los procesos requeridos por cada modelo, y finalmente se identifican aquellos

productos que tengan la mayor parte de procesos iguales.

Creación de sistemas para mantener el flujo:

Corresponde ahora modificar físicamente el área de producción para implementar el principio de

flujo propuesto por Womack & Jones. Para lograrlo, se plantea el VSM como una herramienta que

permite:

1. Identificar los desperdicios en las áreas de producción.

2. Visualizar posibles soluciones.

3. Establecer planes de acción mediante herramientas específicas de manufactura esbelta.

En los modelos analizados, el VSM es mencionado como un paso central en 3 de 5 de ellos. El VSM

permite identificar los desperdicios durante el análisis de flujo de una línea de producción, y al

proponer soluciones para eliminar los desperdicios identificados, es posible integrar el resto de las

herramientas de manufactura esbelta. Tiene siete herramientas propias, que ayudan a identificar

las partes del proceso que requieren de mayor atención. Cada una tiene un enfoque más centrado

alrededor de uno de los desperdicios identificados por la literatura y generalmente son aplicadas

más allá de las fronteras de la empresa, es decir, incluyendo a los proveedores y clientes directos.

A continuación se listan estas herramientas (Si se requiere mayor información sobre ellas se puede

recurrir a capítulo 2):

1. Mapeo de la actividad de los procesos.

2. Matriz de respuesta de la cadena de suministros.

3. Embudo de la variedad de producción.

4. Mapeo del filtro de calidad.

5. Mapeo de la amplificación de la demanda.

6. Análisis del punto de decisión.

136

137  

7. Mapeo de la estructura física. 

Si  se va a aplicar el VSM en una línea de producción, es recomendable escoger de éstas herramientas aquellas que se adapten a las condiciones de la empresa. 

En el presente modelo se decidió incluir la identificación de las familias de productos como un paso independiente del VSM, ya que resulta indispensable para “crear” flujo, independientemente de la herramienta que se use para hacerlo. 

Lo importante de sugerir el uso de esta herramienta es que proporciona un marco de referencia y una metodología, basada en la situación y necesidades específicas de la empresa. 

A continuación se detallarán los pasos para crear el VSM futuro y el plan de implementación, con base en las  recomendaciones de Serrano y Ochoa. 

Secuencia de aplicación: 

En el artículo “An evaluation of the VSM tool” se presenta el siguiente orden para el desarrollo del VSM: 

1. Selección de una familia de  productos. Se debe elegir para mejorar, aquellos procesos en donde se genere el mayor impacto para la empresa. Esto puede lograrse simplemente mediante una gráfica de pareto que ordene las familias de productos que mayor beneficio económico presenten a la empresa (Hines, Rich & Essain) o aquellos en donde se tengan mayores problemas de calidad y tiempos de entrega con los clientes. En el caso de  “VSM, a distribution industry application” la familia se seleccionó por el impacto a futuro, ya que se tenía esperado que el producto subiera su demanda en un corto período de tiempo. 

2. Creación del VSM de estado presente. El trabajo de Serrano Losa y Ochoa, se recomienda tener la siguiente estructura de equipo para iniciar el mapeo del flujo de la familia seleccionada: •  Un responsable del VSM, que  deberá estar a cargo de la familia de productos en donde se va a  aplicar la herramienta. También será la persona encargada de reportar  el progreso del proyecto al gerente general de la planta. •  Un facilitador, que debe de ser la persona que conozca mejor el proceso de producción. Será responsable de proporcionar la información y los datos requeridos. •  Un coordinador, que será  el encargado de recolectar datos y administrar la documentación, y actuar de secretario en las reuniones. •  Un especialista LEAN, quien deberá de asumir el rol de investigador principal. Su función primordial será guiar al equipo en aspectos técnicos de LEAN, y proveer entrenamiento sobre la herramienta.  

3. Creación del VSM de estado futuro. En la investigación de Serrano y Ochoa, también se mencionan las siguientes guías para establecer el VSM futuro: 

138  

•  La producción debe de ser impuesta por la demanda. Esto se  logra mediante el Takt time. •  Establecer un flujo continuo cada vez que esto sea posible. (“Lotes” de producción de una sola pieza). •  Empleo de sistemas “jalar” entre diferentes centros de proceso, cuando el flujo continuo no es posible. •  Solo un proceso, llamado proceso central, deberá dirigir la producción de las diferentes partes. Este proceso determinará el ritmo para toda la cadena de flujo. •  Antes de este punto, las piezas deberán de fluir en FIFO (primeras entradas, primeras salidas por sus siglas en inglés). •  La programación del proceso central deberá de encargarse de la maximización del balance de la producción, tanto en volumen,  como en la proporción de los productos mezclados. •  Debe de mejorar la eficiencia total del proceso: Los proyectos como  métodos nuevos de trabajo, mejoras en los tiempos de ciclo, reducciones en los tiempos de cambio y de mantenimiento deben de ser lanzados por el equipo responsable del VSM. 

4. Definición del plan de trabajo. Para definir el plan de acción, se recomienda seguir la filosofía del TPS, propuesta por Liker en el libro The Toyota Way Fieldbook. De acuerdo a esta propuesta, antes que nada se pretenden estabilizar los procesos. El modelo bridging the gap, también menciona que antes de realizar cualquier mejora de velocidad en el proceso, o de establecer sistemas pull, como podría ser un kanban, decidieron invertir en la estabilidad.  Con base en este caso de estudio, se recomienda la siguiente secuencia: 

• Implementar 5 s´s para obtener la atención de los operadores de producción. Esto genera resultados inmediatos, aunque de bajo impacto, y crea compromiso con el programa. 

• Implementar programas que ayuden a que el proceso sea confiable, como programas TPM, y proyectos que sirvan de soporte para crear procesos flexibles, como el SMED. También se sugieren técnicas clásicas de control de calidad, como el control estadístico, trabajo estandarizado, gráficos de pareto, diagramas “de pescado” o el análisis de los 5 por qué para ayudar a mejorar la capacidad de los procesos. Todo esto tiene el objetivo de minimizar el “desastre” aparente que se generará al implementar las herramientas pull, ya que éstas logran que los defectos del proceso de producción salgan a la luz, creando la falsa idea de que la aplicación de la filosofía de manufactura esbelta genera más problemas que beneficios. 

• Aplicar los conceptos pull, iniciando siempre con el proceso anterior a la entrega al cliente. Algunas de estas herramientas serán el Kanban, Súper Mercados, Manufactura celular y balanceo de líneas. Se debe de tener en cuenta, que al cambiar drásticamente la forma de trabajo mediante estas herramientas, se generarán muchos problemas como causa de la reducción de inventarios, que 

139  

antes ocultaban los problemas, y que nuevamente se tendrá una fase de estabilización. 

• Al final, se recomienda aplicar conceptos avanzados de Heijunka, como la mezcla de productos. Se deben de establecer el volumen de producto, la mezcla, y la secuencia con que se debe de producir. 

5. Logro del plan de trabajo. Finalmente, solamente queda llevar a cabo el plan de trabajo, tal y como fue establecido en el plan de trabajo. Durante esta etapa, debe de recordarse el ciclo de mejora continua y la espiral de mejoras planteada en el libro de Liker. 

Debido a que el resultado de la aplicación del VSM es el mapa de estado futuro, y el plan de implementación, se definirán las herramientas necesarias para lograr los objetivos de generar flujo e implementar sistemas jalar durante la creación del mismo. Durante el proceso de análisis del VSM, la empresa deberá de analizar de manera específica cuando conviene usar ciertas herramientas y en que partes del proceso. El orden sugerido se tomó del libro Value Stream Management: Eight steps to planning mapping and sustaining lean improvements, que propone cubrir la demanda, mantener el flujo y nivelar la producción: 

Establecer que la producción sea impuesta por la demanda.  

Se debe de usar la información que se tenga sobre la demanda del producto para determinar el takt time. (Ver página 19 para ver las fórmulas). Aplicar esta herramienta representa sincronizar los pedidos con el área de producción, eliminando entonces la sobreproducción y la generación de inventarios innecesarios. 

Contreras y Galindo proponen un takt time modificado, para hacer el sistema de producción más robusto contra fallas inesperadas, como ausencia del personal o paros de las máquinas. La idea es reducir alrededor de un diez por ciento el tiempo takt time original, al que llaman takt time operacional. 

Otra herramienta útil es el pitch time, que es la cantidad de piezas por unidad de tiempo, para que las operaciones realicen unidades que formen pequeños lotes. Esta unidad es recomendada cuando por alguna razón (por ejemplo cuando se tengan que transportar las piezas) las unidades tengan que organizarse en pequeños grupos de tamaño estándar. 

Una forma tradicional de asegurar que la demanda sea cubierta por el sistema de producción es mediante la utilización de inventarios de seguridad que mantengan el sistema funcionando mientras se corrigen las fallas. El sistema de producción esbelto trata de reducir al mínimo estos inventarios, sin embargo en ocasiones esto no es posible, por lo que se  propone el uso de inventarios de seguridad y amortiguador. El inventario amortiguador deberá ser usado en caso de variaciones altas variaciones en la demanda, y deberá ser igual a la demanda más alta menos el promedio de la demanda del cliente. El inventario de seguridad deberá de tomar en cuenta los tiempos en que las máquinas se encuentren paradas y el riesgo que desee tomar la organización. 

140  

Los autores proponen mantener ambos inventarios separados y también reducirlos, a medida que la confianza en la estabilidad de los procesos vaya en aumento. 

Los súper mercados deberán de ser usados en situaciones en que no pueda establecerse un flujo continuo puro, como por ejemplo estaciones continuas con tiempos de ciclo diferentes. En este sistema, se almacenan los productos a través de máximos y mínimos, y deben de ser reemplazados apenas se retiren. 

Establecer un flujo continuo cada vez que esto sea posible. El flujo continuo desde el punto de vista de la manufactura esbelta requiere que  se obtenga un producto por tiempo de ciclo, y que se produzca una pieza o lote solamente cuando una pieza o lote se muevan hacia el cliente. Lograr esta sincronía reduce considerablemente los inventarios en proceso. 

Para conseguir flujo continuo la herramienta más utilizada es la celda de manufactura. En el caso 15,  y en el artículo Cell – based manufacturing system: Design and implementation se encontraron algunas recomendaciones para construirlas: 

• Ubicar de preferencia la última operación cerca de la primera. 

• Asegurar las conexiones adecuadas con los sub‐ensambles. 

• Organizar los procesos secuencialmente. 

• Asegurarse que los operadores puedan cubrir cualquier puesto dentro de la celda. 

• Utilizar máquinas que ocupen poco espacio, que sean capaces de mantener la continuidad del flujo, que eviten la sobreproducción (por ejemplo que produzcan una sola unidad a la vez, no grupos de unidades), y ordenarlas cerca, pero tomando en cuenta siempre la seguridad de los operadores. Para contribuir a la agilización de las reparaciones, deberán de elegirse máquinas diseñadas para darles servicio rápidamente. Además los consumibles de las máquinas deberán de ser fácilmente reemplazables. 

• Se deben de organizar adecuadamente las herramientas usadas dentro de la celda, suministrarlas a tiempo e insistir en estructuras flexibles para su organización. 

• La información sobre la operación de las máquinas y los procesos deberá estar en el lugar de trabajo donde sea útil. 

• Las piezas del producto deberán de ser suministradas en cantidades adecuadas y desde afuera de la celda.  

• Tanto las máquinas como los espacios de trabajo y las herramientas deberán de tomar en cuenta la ergonomía, con el fin de disminuir el agotamiento prematuro de los operadores. 

• Se deben diseñar los espacios para que los trabajadores no interfieran entre sí, incluyendo a los técnicos encargados de mantener las máquinas. 

• Se deben de establecer fronteras físicas donde ubicar las celdas. 

• Para mantener bajo control la celda, deberá de ser tratada como una entidad independiente dentro del piso de producción, sin embargo siempre deberán de existir canales de comunicación sobre el desempeño tanto de la celda como el de la planta  y proporcionales retroalimentación. 

141  

Una vez creadas las celdas, se recomienda balancear la línea, es decir, lograr que los elementos de trabajo dentro de la celda sean menores o iguales que el takt time. Si el tiempo de un elemento en particular es mucho menor que el takt time, quiere decir que en esa estación se pueden agregar otros elementos, de manera que la carga de trabajo quede lo más similar posible. Durante este proceso, es especialmente útil la gráfica de balanceo de operadores. Para usar esta herramienta es necesario contar con los siguientes datos: takt time, tiempo de valor agregado, número de elementos en la línea de producción (estaciones), y el tiempo de ciclo. 

Para mantener organizadas las celdas de trabajo, respetar los espacios e incrementar la seguridad, tal y como se requiere en los puntos mencionados, la herramienta de 5Ss podría ser útil, ya que los conceptos de clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización ayudan a mantener el flujo de trabajo continuo. 

El uso de Poka Yokes para inspeccionar y evitar errores humanos también debe de ser implementado durante esta etapa para asegurar que no se generen desperdicios.  Para diseñarlos se deben de tomar en cuenta las siguientes consideraciones, aunque podrían no ser las únicas: 

• Identificar las características de los productos, como tamaño, forma o peso. 

• Detectar desviaciones en el ensamble de los productos, ya sea por la secuencia de implementación o por incorrecta colocación de los componentes. 

• Detectar desviaciones de valores fijos, como el número de piezas por ensamble o parámetros críticos del proceso, como la temperatura, presión, humedad, entre otros. 

Con base en estas consideraciones deberán diseñarse poka yokes que eviten variaciones en las especificaciones de los productos. 

 

Otra herramienta que se recomienda usar para establecer el flujo, si se cuenta con máquinas que requieran de un tiempo de preparación para cambiar de modelo, es el SMED o cambios rápidos. Con la aplicación de SMED, lo que se pretende es reducir los tiempos de cambio o de preparación de las máquinas para pasar de un modelo a otro, pudiendo así reducir el tamaño de los lotes y aumentar la flexibilidad de la celda con relación a poder aceptar cambios rápidamente.  Consta de 4 pasos para su implementación: 

1. Identificar las preparaciones internas y externas, y realizar las preparaciones externas antes de parar la máquina. 

2. Transformar preparaciones internas en externas, es decir evaluar que preparaciones podrían hacerse externas para reducir los tiempos en que las máquinas estén paradas. 

3. Perfeccionamiento de las dos etapas de preparación. 

El uso de sistemas de mantenimiento productivo total o TPM en inglés, es otra herramienta que debe utilizarse cuando las condiciones sean las adecuadas.  El objetivo es lograr cero accidentes, cero defectos y cero interrupciones. Esto no solo se traduce en mayor confianza de los técnicos y 

142  

operadores, sino en mejoras del flujo. Para implementar esta herramienta es necesaria la participación de todo el personal. 

El concepto Jidoka también debe de ser evaluado implementar durante esta etapa, pues busca eliminar el desperdicio que representan los productos defectuosos y liberar a los operadores de inspeccionar el correcto funcionamiento de las máquinas y dedicarse a actividades que agreguen valor al producto. 

 

Empleo de sistemas “jalar” entre diferentes centros de proceso, cuando el flujo continuo no es posible. 

El Kanban es considerado una herramienta central en la generación de los sistemas Pull, por lo tanto es importante que sea considerado dentro de este paso. Existen varios estilos de kanban, sin embargo el concepto requiere que se dé una señal cuando deba de ser producido un producto, o retirado de algún almacén o súper mercado, por lo que el kanban puede ser una señal visual, sonora, tarjetas como las usadas por Toyota, o algún aviso electrónico o por computadora. 

El retiro constante o Paced Withdrawal, puede ser implementado cuando no se tiene una gran variedad de productos en el mapa de valor, y los aumentos en el pitch son idénticos.  Este sistema es especialmente útil cuando no se esperan cambios drásticos en la demanda. Para poder aplicar esta técnica se recomienda: 

• Calcular el takt time y el pitch. 

• Determinar el tamaño de los lotes, o cantidades a empacar. A veces los clientes proporcionan este número. 

• Establecer los retiros con base en la demanda del cliente. 

• Establecer los requerimientos del sistema. 

Solo un proceso, llamado proceso central, deberá dirigir la producción de las diferentes partes. Este proceso determinará el ritmo para toda la cadena de flujo. 

Antes de este punto, las piezas deberán de fluir en FIFO (primeras entradas, primeras salidas por sus siglas en inglés). 

 La programación del proceso central deberá de encargarse de la maximización del balance de la producción, tanto en volumen,  como en la proporción de los productos mezclados. 

Para nivelar el proceso central, existen tres herramientas: Heijunka, la caja Heijunka y el corredor o lechero.  

Para establecer un sistema Heijunka, se requieren los siguientes elementos: 

• Takt time. 

• Pithc. 

143  

• Kanbans. 

• Caja Heijunka. 

Heijunka es una herramienta un tanto sofisticada, y deberá evaluarse si debe de ser usada o no, dependiendo de la variedad del producto. La carga  de trabajo debe de ser nivelada considerando el uso más eficiente del equipo y de las personas, distribuyendo la producción de los diferentes modelos a lo largo de los turnos de producción. Algunos aspectos a tomar en cuenta son: 

• La caja debe de tener un renglón para cada cliente o producto. 

• La caja debe de tener una columna por cada pitch. 

• Solo debe de existir una orden por cada casilla de la caja. 

• Se debe de revisar el valor del pitch constantemente. 

Una vez instalado el Heijunka, puede necesitarse un manejador de materiales, en ocasiones denominado “lechero”, ya que este operador sigue una ruta específica para surtir de materiales o productos. 

A continuación se listan algunas consideraciones para implementar un “lechero” dentro de la planta: 

• Se debe de tener en cuenta el VSM futuro. 

• La ruta se debe de establecer en base al retiro constante, el takt time y el pitch. 

• Crear actividades constantes para la ruta. 

• Crear un carrito que le permita cubrir su ruta adecuadamente, manejable y aplicando control visual. 

• Deberá de ser entrenado adecuadamente para cumplir con esta función, ya que será una persona clave en descubrir y evitar errores en la producción. 

Debe de mejorar la eficiencia total del proceso: Los proyectos como  métodos nuevos de trabajo, mejoras en los tiempos de ciclo, reducciones en los tiempos de cambio y de mantenimiento deben de ser lanzados por el equipo responsable del VSM. 

 

Reorganización de los servicios de soporte: Este paso representa la aplicación operativa de los cambios de responsabilidades funcionales establecida en el rediseño del sistema organizacional de la planta. Para que las celdas de trabajo funcionen adecuadamente, los servicios de soporte, como mantenimiento, calidad, facilidades etc., deberán de organizarse alrededor de las celdas de manufactura. 

Además, los equipos de trabajo multidisciplinarios de una línea de producción deberán asumir la responsabilidad de mantener el ritmo de producción y de asegurar la calidad de los productos. En los casos estudiados, se representan sobre todo cambios físicos, como la reubicación de los departamentos de calidad y mantenimiento hacia las secciones de la planta que más hagan uso de ellos para reducir los tiempos de reacción.  También, los operadores asumen tareas de inspección, 

144  

preparación de las máquinas para los cambios o set ups, y mediante la aplicación del TPM incluso realizarán tareas de mantenimiento.  

Mejora: Esta etapa pretende implementar un ciclo de mejora continua en los procesos productivos, tomando como base los procesos documentados durante el proyecto de implementación en la fase anterior.  

Estandarización de procesos: La estandarización de procesos es crítica para cualquier mejora (Simons & Sokaei 2005) y forma parte clave del TPS. Se refiere a procedimientos operativos en el piso de trabajo que aseguren la satisfacción del cliente. En este mismo artículo, se identificó que las plantas que estandarizaron sus procesos lograron mejores resultados que aquellas que no lo hicieron. 

Los estándares de trabajo deben demostrar que, cuando, quien, como y donde deberán llevarse a cabo las tareas, que deberán estar claramente documentadas y circular entre los empleados. 

Actualmente se tienen muchas formas de estandarizar los procesos. Villaseñor y Galindo proponen documentar una hoja de procedimientos que contenga: 

1. El Takt time. 2. La secuencia precisa de trabajo en la cual el operador realiza las tareas dentro del tiempo 

takt. 3. El número de unidades en las máquinas para mantener el proceso operando. 

También puede utilizarse una hoja de trabajo estandarizado como la siguiente figura. Otra opción evidente sería utilizar modelos como el ISO 9000 que se enfocan en la estandarización de los procesos. El objetivo de estas normas es desarrollar sistemas administrativos que reduzcan los defectos de los productos a través de la codificación, auditoría y documentación de estándares de procesos. Una ventaja para la implementación es que esta serie de normas están enfocadas en los procesos y en las necesidades de los clientes, al igual que la manufactura esbelta. Una desventaja podría ser el costo y tiempo de implementación, pues se requiere de tiempo para preparar la 

145  

documentación requerida, y contactar una certificadora para auditar los procesos.

 

Figura 50: Hoja de procesos estándar. 

   

Hoja de procesos estándarProceso: Fecha de preparación:Compañía Fecha de revisión:

10 21 s 15 s 5 s

Operador: Fecha Piezas x turnoProducto Depto Takt time# de paso Descripción de las operaciones Tiempo de cada operación (s)

1 Recepción de materia prima 52 Estampar pieza 103 Ensamblar piezas # xxx y # yyy 44 Pintar ensamble 2

Tiempo máquina

Inspección de  ca l idad

Equipo de  seguridad

Inventario en proceso

Cantidad de  WIP Takt time

Tiempo Operador

1 1 1

1

111

Productoterminado

Materia prima

2 2

2

2

22

146  

Uso de herramientas para mejorar la calidad de los productos y procesos: El objetivo de este paso es incrementar la productividad de la planta atacando los costos inherentes a los productos defectuosos e incrementar la velocidad de los procesos. Para ello se recomienda usar el control estadístico de procesos (SPC), ya que es una herramienta que aparece en 8 de los casos estudiados. 

El uso de datos duros generados por el SPC permite un estilo de decisión basado en hechos, y permite producir con menos desperdicios y re‐trabajo.  La filosofía detrás del mecanismo del SPC es que la salida del proceso puede ser llevado a un estado de control mediante acciones de ingeniería y administración. 

Entre las técnicas más importantes del SPC se encuentran las gráficas de control, el diseño de experimentos y el muestreo. 

Las gráficas de control son técnicas de  monitoreo, que establecen límites a indicadores clave de los procesos, y que disparan alarmas para que los empleados investiguen sobre el proceso y realicen acciones correctivas que remuevan las fuentes de variación. Estas gráficas representan una manera excelente de reducir la variabilidad de los procesos. 

El diseño de experimentos es útil para aislar las variables clave que afectan las características de interés  de un proceso. Es una forma sistemática de manipular los factores de entrada controlables y determinar su efecto en los parámetros de los productos. 

El muestreo de aceptación tiene como objetivo reducir la variabilidad de las materias primas, que no son controladas directamente por la empresa, sin recurrir a inspecciones exhaustivas. 

Desarrollo de proveedores:  En los casos estudiados y en los modelos se mencionan programas para mejorar el desempeño de los proveedores, con diversos grados de involucramiento. Considerando esta variación, se consultó un estudio realizado por Daniel Krause y Lisa William, en el que se analizaron algunos factores de éxito para el desarrollo de proveedores.  Una de las conclusiones de este estudio es que las empresas más involucradas con sus proveedores obtuvieron mejores resultados. 

Cabe mencionar que el tamaño de la empresa compradora juega un papel importante en el desarrollo de estos programas, pues las empresas pequeñas, o que compran a bajo volumen tienen menos influencia. 

Entre las actividades más importantes para el desarrollo de proveedores se encontraron: 

• Evaluación formal.  Por medio de indicadores, de manera similar a la medición del desempeño de las celdas de trabajo, pero enfocados en los proveedores. 

• Retroalimentación. Proporcionar a los proveedores información sobre el comportamiento de sus productos, 

147  

como por ejemplo si determinado lote contenía muchos defectos, y también felicitarlos si llegaran a tener un desempeño excelente. 

• Uso de programas de certificación. Se trata de capacitar al personal de los proveedores en técnicas de manufactura esbelta, y plantear condiciones (objetivos en realidad) que una vez cumplidos otorguen a la empresa proveedora un grado de preferencia sobre aquellas que no cuenten con ello. 

• Visitas a la planta del proveedor. Se trata de inspecciones, no con el objetivo de ayudar a los proveedores a identificar sus áreas de oportunidad e incluso ayudarlos a solucionarlas. 

• Visitas del proveedor a la planta. Estas visitas tendrían el objetivo no solo de mostrar la operación esbelta, sino de concientizar a los proveedores sobre el uso que se le estará dando  a sus productos, para que puedan diseñarlos más ajustados a los usos que se les dan en producción. 

• Reconocimientos. De igual manera que con los empleados, es recomendable reconocer el desempeño deseado de los proveedores mediante reconocimientos. 

• Entrenamiento al personal del o los proveedores. En caso necesario, y como empresas como Porsche o Toyota, se debe de apoyar a los proveedores mediante herramientas de capacitación y consultoría para que logren sus nuevos objetivos propuestos. 

• Inversión en las operaciones del proveedor. Es este un paso opcional, sin embargo Krayse & Willian recomiendan invertir en los proveedores, para mantener ligados los intereses económicos entre las empresa y mejorar sus comunicaciones, así como sus deseos de cooperación. 

   

148  

Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones finales. 

Conclusiones:  

A lo largo de la revisión de los casos de éxito, se observó que las secuencias de implementación conservaban secuencias similares, por ejemplo con el modelo hipotético de LAI o el modelo del centro para el cambio competitivo de la Universidad de Dayton.  

Una de las similitudes más importantes se refiere al rediseño del sistema organizacional. Este paso fue identificado con el mayor número de repeticiones. Durante él, las empresas incluyeron actividades enfocadas en crear equipos de trabajo, tanto en piso como entre las áreas funcionales. Esto tuvo como consecuencia cambios en la manera de tomar decisiones de las empresas, pues muchas responsabilidades fueron asignadas a los equipos de trabajo, y entregando mayor poder de decisión a los empleados y trabajadores de piso. Junto con la integración de estos equipos también se buscaba enfocar a la empresa en administrar procesos completos, como lo sería el proceso entero de transformación de la materia prima en un producto específico. 

Durante el modelo propuesto se decidió tomar en cuenta la opinión que Sanjay Bhasin ha escrito en su artículo Lean Viewed as a philosophy acerca de que implementar un sistema esbelto lleva consigo modificaciones en el sistema organizacional de la empresa. Por ello este paso fue representado en el modelo propuesto como parte de la creación de la infraestructura, cuyo objetivo es preparar  a los empleados y departamentos para trabajar bajo las condiciones que establece la manufactura esbelta. Es importante mencionar que la inclusión de RH juega un papel sumamente importante en esta etapa, como se pudo encontrar más tarde en los trabajos consultados sobre el tema. 

Otro paso en común fue el análisis de estrategias. En algunos casos, como en el caso número 6, las empresas enfrentaron reducciones en sus ventas que las obligaron a analizar su entorno para decidir qué hacer para mantenerse activas. Tal vez no haya resultado revelador, pero si representó un indicador de la importancia de la planeación antes de iniciar cualquier iniciativa dentro de la empresa. 

El establecimiento de celdas y el entrenamiento fueron también puntos en común de la mayoría de los casos de estudio, sin embargo fue notorio el que la mitad de los casos consideraran analizar los requerimientos de entrenamiento de los empleados, o incluso relacionar esta etapa con el análisis de estrategias, como finalmente sería planteado en el modelo propuesto. 

Los pasos menos frecuentes también fueron analizados y tomados en cuenta, como es el caso de la alineación de los incentivos de los empleados, con solamente el 21.74% de frecuencia de implementación. Al final este paso resultó importantísimo para soportar los pasos siguientes y su correcta aplicación, y también para maximizar el impacto de la implementación. 

149  

Importante de mencionar es que algunos casos encontrados fueron considerados muy específicos, como el análisis de las mejoras o atacar inventarios intermedios, o el uso de correr simulaciones para diseñar las líneas de producción. Todos ellos representan acciones muy concretas, o incluso objetivos, como es el caso de atacar los inventarios intermedios. Esto no quiere decir que no hayan sido tomados en cuenta, sino colocados como opciones que requieren del análisis de la empresa dentro de pasos más generales, como sería el paso de implementación. 

Inicialmente el modelo propuesto estaba basado sobre todo en el modelo hipotético de LAI, sin embargo tanto el contenido de los casos de estudio, su variedad y las circunstancias tan diferentes en cada uno de ellos llevaron a tratar de generalizar aún más los pasos presentados, terminando en la agrupación de los pasos en cuatro etapas generales: 

1. Planeación. 2. Creación de la infraestructura. 3. Implementación. 4. Mejora. 

Sería complicado puntuar las diferencias entre el modelo propuesto y aquellos tomados como referencia para desarrollarlo, ya que hubo ocasiones en donde estos últimos se complementaban, generando las ideas que llevaron al desarrollo de la presente propuesta. Sin embargo, se puede destacar el enfoque un poco más fuerte en las áreas de planeación y creación de la infraestructura. 

El área de planeación, a diferencia de algunos modelos propone el uso de la metodología Hoshin Kanry. Mediante Hoshin, es posible analizar las estrategias generales de la compañía, replantearlas si es necesario y convertir estos estatutos generales a objetivos específicos dentro de cada área funcional. Debido al proceso que involucra esta metodología, al mismo tiempo que se implementa se van comunicando estos objetivos a lo largo de todo el personal, por lo que también puede considerarse como una herramienta de comunicación. 

La creación de la infraestructura, representa un cambio con respecto a modelos como el propuesto por el centro para el cambio competitivo de la Universidad de Daytona, o “A guide for the lean journey”, y recibe gran influencia del modelo hipotético de LAI. Esta etapa actúa como el soporte para maximizar el impacto de la implementación y para asegurar que el sistema funcione como se espera. Una propuesta importante del presente modelo es el grado de involucramiento requerido por parte del departamento de HR durante esta etapa.   

La etapa de implementación es en donde se plantea aplicar los conceptos y herramientas de la manufactura esbelta en el piso de producción. Está soportado sobre todo por la metodología de VSM para analizar las áreas de oportunidad en el piso de producción y crear los planes de mejora operativa, y en la identificación de las familias para saber en donde aplicar el VSM. Ambos pasos encontrados durante el análisis de casos de éxito. Finalmente se deben de adaptar los servicios de soporte para que trabajen en conjunto con producción. 

150  

Finalmente se encuentra la etapa de mejora, basada en la estandarización, y posteriormente en la mejora de los estándares de trabajo, para finalmente continuar el proceso hacia abajo de la cadena productiva, es decir, con los proveedores. 

Para analizar la manera en que los pasos del modelo propuesto interactúan, se utilizó un mapa estratégico basado en Balance Scorecard. Gracias a esta herramienta se pudo observar la relación de dependencia entre los pasos y como ayudan a lograr los objetivos de reducir costos de operación y aumentar las ganancias de la empresa.  

Una observación importante, es que a pesar de que esta investigación se baso en casos exitosos para validarse, se obtuvieron mayores beneficios de aquellos casos que documentaron sus fracasos y como los resolvieron. 

Sería interesante realizar una investigación en donde se estudien incluso casos no exitosos, como los presentados en este caso, con el objetivo de  identificar las áreas de oportunidad que estos presenten. También sería interesante comparar los casos de éxito con casos no exitosos para así identificar que hicieron diferente. 

Entre las observaciones y mejoras planteadas en el presente trabajo derivadas directamente de la observación de los casos de estudio se encuentran las siguientes: 

• La importancia del elemento humano en la creación de los equipos de trabajo. 

• La importancia de la planeación, ya que proporciona la guía para: Alinear los incentivos. Identificar las habilidades que requerirán los empleados (Más allá de las habilidades que corresponden a la manufactura esbelta, pero que se complementan durante las operaciones, como conocimientos sobre materiales, técnicas estadísticas, entre otras). Identificar los objetivos específicos de la empresa y departamentos (Soportado por la metodología de Hoshin Kanry). 

• La importancia de identificar adecuadamente las necesidades de entrenamiento de los empleados. 

• La responsabilidad de cada empresa de elegir maquinaria de acuerdo a sus objetivos de producción. 

• La necesidad de realinear los incentivos de los empleados con el fin de motivarlos a trabajar en equipos y lograr sus objetivos como equipos, como parte de una línea de producción y como empresa. También resultó importante el hecho de que en los casos más detallados también se mencionó relacionar los incentivos con el entrenamiento, motivando a los empleados a desarrollar las habilidades que la empresa desea. 

• El identificar que la implementación de la manufactura esbelta representa no solo un cambio operativo sino un cambio cultural. 

• La necesidad de establecer claramente las responsabilidades entre los equipos de empleados y los departamentos funcionales. 

• La importancia de la comunicación entre el nivel superior y el productivo de la empresa. 

151  

Estas observaciones se vieron reflejadas en el modelo propuesto, principalmente durante las etapas de planeación y creación de la infraestructura, e incluso soportan la tesis propuesta por Mónica Tracey, LaScola y otros investigadores del área de HRM acerca de la necesidad de darle mayor importancia al departamento de recursos humanos durante la implementación de sistemas de manufactura esbelta. 

 

 

Recomendaciones para futuras investigaciones: Durante la presente investigación, se identificaron aspectos de la manufactura esbelta para los cuales resulta complicado hallar documentación, como por ejemplo: 

• Casos de estudio en México. 

• Reportes en donde se documenten errores cometidos durante la implementación y como fueron resueltos. 

• Mayores estudios sobre el impacto de los elementos suaves en el sistema de manufactura esbelto. 

• Estudios sobre la integración de la manufactura esbelta con los sistemas ISO 9000. 

   

Anexos:

Gráficas en donde se encontró cada paso identificado:

A continuación, se presentan las gráficas que dan soporte a aquellas presentadas para determinar

el orden de implementación de los pasos. Estas gráficas muestran cada paso identificado, y el

orden relativo en el cual se encontró. Por ejemplo, en la primera gráfica titulada "Rediseño del

sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones basadas en procesos" el eje X

representa a los casos de estudio ordenados por número, y el eje Y representa el porcentaje de

implementación en donde se encontró el paso.

Para lograr estas gráficas se decidió expresar en lugar del número de pasos, el porcentaje de la

implementación en donde se encontró. Si se toma por ejemplo el caso número 13 que tiene

únicamente 5 pasos: El paso número 1 se implementó durante el primer quinto de la

implementación, o expresado en porcentaje durante el primer 2% del total de la implementación.

Ejemplo:

La aplicación de técnicas de control estadístico de procesos fue el paso número 23 en el caso de

estudio número 1. Este caso tiene en total 27 pasos.

Obteniendo el porcentaje: ( 23

27 ) • 100 = 85.18%

Para comparar, se tomará ahora el caso número 9. La aplicación de técnicas de control estadístico

fue encontrada en el paso número 6, pero este caso solamente tiene 6 pasos, por lo que el

porcentaje es 100%.

Obteniendo el porcentaje: 6

6 • 100 = 100%

En otras palabras, la aplicación de técnicas de spc en el caso 1 fue hallada en el 85.18% de la

implementación del caso 1, mientras que fue hallada al final de la implementación del caso 9, al

100% de su secuencia.

Esta operación se realizó para cada paso identificado, de todos los casos estudiados, dando un

total de 317 pasos con su respectivo porcentaje en la secuencias de implementación.

152

153  

 

 

 

   

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Porcen

taje de laim

plem

entación

Número del caso 

Rediseño del sistema organizacional de la empresa para soportar las operaciones 

basadas en procesos.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Análisis de estrategias, o identificación de necesidades, análisis de la visión

154  

 

 

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Establecimiento de celdas

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Apoyo de los trabajadores para el rediseño de los sistemas.

155  

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Aplicación de técnicas de SPC 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Integración de equipos de trabajo

156  

 

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Marcar flujos de proceso.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Uso de nueva tecnología para agilizar la producción.

157  

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Identificación de competencias y habilidades de los trabajadores

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Reasignación de  servicios de soporte y tareas

158  

 

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Desarrollo de proyectos para mejorar las relaciones con los clientes y proveedores.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Benchmarking

159  

 

 

   

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Uso de simulaciones o líneas piloto

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Evaluación y compra de software, evaluación de su impacto

160  

 

 

 

   

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Agrupación de productos por familias

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Estandarización de procesos

161  

 

 

 

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Aplicación de técnicas de control visual

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Alineación de los incentivos de los empleados.

162  

 

 

 

 

   

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Distribución de las estrategias

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Creación de un plan de implementación

163  

 

 

 

   

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Organizar la planta para facilitar el flujo.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Se atacaron los inventarios intermedios. (WIP)

164  

 

 

 

   

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Programas tipo SMED

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Análisis de las mejoras en desempeño

165  

Bibliografía:  

Villaseñor, Alberto y Galindo, Edber. (2007). Manual de Lean Manufacturing Guía básica, Limusa Noriega Editores, México. 

Womack James, Jones Daniel y Roos Daniel. (1992). La máquina que cambió el mundo, McGraw‐Hill, España. 

Shields, Thomas; Kilpatrick, Auston; Pozsar, Michael; Ramirez‐de‐Arellano, Luis; Reynal, Vicente; Quint,  Mitch;  Schoonmaker,  James.  (1997).  Lean  Implementation  Considerations  in  Factory Operations of Low Volume/High Complexity Production Systems. Lean Aircraft Initiative Center for Technology, Policy and Industrial Development. Massachusetts Institute of Technology. 

Montgomery Douglas. (2005). Statistical Quality Control 5 ed, John Wiley & Sons. USA. 

Liker, Jeffrey y Meier, David. (2006). The Toyota Way Field book, McGraw‐Hill, USA. 

Liker Jeffrey. (2004). Las claves del éxito de Toyota. McGraw‐Hill, España. 

Womack, James y Jones Daniel. (2003). Lean thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. Free Press, USA. 

Cowley Michael y Domb Ellen. (1997). Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning. Butterworth‐Heinemann, USA. 

Jellison, Jerald. (2007). Gestión de la dinámica del cambio: Descubra el camino más rápido para crear una fuerza de trabajo productiva y comprometida. McGraw‐Hill, México. 

Babich, Pete. (2005). Hoshin Handbook. Third Edition. Total Quality Engineering, USA. 

Tapping, Don; Shuker, Tom y Luyster, Tom. (2002). Value stream management: Eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvement. Productivity Press. 

Reyes, Ivonne. (2005). Metodología para aumentar la competitividad de las pequeñas y medianas empresas a través de los principios de manufactura esbelta. ITESM, campus Monterrey. 

Edwards, David; Holt, Gary y Harrys F. (1998). Predictive maintenance techniques and their relevance to construction plant. Journal of quality in maintenance. MCB University Press. Vol. 4, No. 1, pp 25 – 37. 

Wireman, Terry. (2005). Developing performance indicators for managing maintenance 2nd Edition. Industrial Press, USA. 

Shingo, Shingeo. (1985). A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press. USA. 

166  

Moxham, Claire; Greatbanks, Richard. (2000). Prerequisites for the implementation of the SMED methodology. A Study in a textile processing environment. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 18 No. 4, pp 404 – 414. Smadi, Sami. (2009). Kaizen strategy and the drive for competitiveness: challenges and opportunities. Competitiveness Review. Vol. 19, No. 3, pp 203 – 211.  Tapping, Don. (2003). The lean pocket guide. Tools for the elimination of waste! MCS Media Inc. USA.  Needy, K., Norman, B., Bidanda, B. and Arinawongrat, P. (2002), Assessing human capital. Engineering Management Journal, Vol. 14 No. 3, pp. 1‐9.  Bashin, Sanjay; Burcher, Peter. (2006) Lean viewed as a philosophy. Journal of manufacturing technology management, Vol. 17 No. 1, pp 56‐72.  Tracey Monica; Filchbaugh Jamie. (2006) HR’s Role in the Lean Organizational Journey. World at work journal, Fouth quarter 2006.  LaScola, Kim; Norman, Bryan; Bidanda, Bopaya; Ariyawongrat, Poonsiri. (2002) Assessing Human Capital:  A lean manufacturing example. Engineering management journal, Vol. 14 No. 3, pp 35‐39.  Sandford Liebesman (2006). Dynamic Duo. Quality Progress. Vol. 42, Iss. 3; pg. 56  Bozdogan, Kirk; Akhbari Hamid; Reynolds, George (2000). Implementation Workshop. Lean Aerospace Initiative.  

A guide for the lean journey: Lean production implementation roadmap. Productivity Inc. 

Langlois, Silvie (2003). Bridging the gap: Lean theory vs. our reality in a low volume, high complexity environment. Lean advisors. 

National Shipbuilding Research Program (2004). Implementation of R & D Project Results. National Shipbuilding Research Program. 

Center for Competitive Change (2003). An implementation Road Map to Lean. The University of Dayton, Center for Competitive Change.  

Tangen, Stefan (2005).  Demystifying productivity and performance. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 54, No. 1, pp34‐46. 

Sahay, BS (2005).Multi‐factor productivity measurement model for service organization. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 54, No. 1, pp 7‐22. 

Baines, Anna (1997). Productivity Improvement. Work Study. Vol. 46, No. 2, pp49‐51. 

Lucas, Leyland & Ogilvie Dt (2005). Things are not always what they seem. The learning organization Vol. 13 No. 1, pp 7‐24. 

167  

Hines, Peter; Rich Nick & Esain Ann (1999). Value Stream Mapping: A distribution industry application. Benchmarking: An international Journal. Vol. 6, No. 1 pp 60‐77. 

Hines, Peter; Rich, Nick; Bicheno John; Brunt, David & Taylor David (1998). Value Stream Management. The international journal of logistics management. Volume 9 No. 1, pp 25‐42. 

Hines, Peter & Rich Nick (1997). The seven value stream mapping tools. International Journal of operations & Production Management. Vol. 17, No. 1, pp 46‐64. 

Rojas, Kleiber & Brenes, Mauricio (2007). Aplicación de la técnica del Value Stream Mapping. Instituto tecnológico de Costa Rica. Seminario de Calidad y Productividad. 

Serrano, Ibon; Ochoa, Carlos & Castro, Rodolfo (2008). Evaluation of the value stream mapping tool. Business Process Management Journal. Vol. 14 No. 1, pp 39‐52. 

Srica, Velimir & Croatia Zagreb (2008). Social Intelligence and Project Leadership. The Business Review, Cambridge. Vol. 9, No. 2, pp 189‐199. 

Morton, SC; Bookes, NJ; Smart, P.K; Backhouse, C.J. & Burns, ND (2004). Managing the informal organization: Conceptual Model. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 53, No. 3, pp 214‐232. 

Hauschildt, Jürgen & Schewe, Gerhart (2000). Gatekeeper and process promoter: key persons in agile and innovative organizations. International Journal of Agile Management Systems. Vol. 2, No. 2, pp 96‐103. 

McManus, Kevin (2000). Your Mission (Must You accept it?). IEEE Solutions. No. 32, No. 1, pp 20. 

Palmer, Timothy & Short Jeremy (2008). Mission Statements in U.S. Colleges of Business: Empirical Examination of content with linkages to configurations and Performance. Academy of Management Learning & Education. Vol. 7, No. 4, pp454‐470. 

Paris, Michael (2007). Let´s make lean work. Manufacturing Engineering. Vol. 139, No. 3, pp 145. 

Forest, David & David, Fred (2003). It’s time to Redraft Your Mission Statement. Journal of Business Strategy. January/February 2003, pp 11‐14. 

Witham, Teresa. (2007). Manage by missions. Credit Union Management. No. 30, Vol. 6, pp 46. 

Janson, Robert & Gunderson Richard (1990). The team approach to companywide change. National Productivity Review. Vol. 10, No. 1, pp 35‐44. 

Witcher, Barry; Sum Vinh, Harding & Harding, Paul (2007). Dynamic capabilities: top executive audits and Hoshin Kanri at Nissan South Africa. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 28, No. 6, pp 540‐561. 

168  

Forbes, David & Seena Siju (2006). The value of a mission statement in an association of not‐for‐profit hospitals. International Journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 19, No. 5, pp 409‐419. 

Chauhan, Harish (2002).  Unifying Philosophy. Executive Excellence. Vol. 19, No. 7, pp 20. 

Worlet, J.M. & Doolen, T.L (2006).  The role of communication and management support in a lean manufacturing implementation. Management Decision. Vol. 44, No. 2, pp 228‐245. 

Francis, Dwight (2005). A study of transformational and transactional leadership and its relationship to successful lean manufacturing deployments. ProQuest Information and Learning Company. 

Jafari, Mostafa; Akhavan, Peyman; Fesharaki, Mehdi; Fathian, Mohammad (2007). Iran aerospace industries KM approach based on a comparative study: a benchmarking on successful practices. Aircraft Engineering and Aerospace Technology. An International Journal. Vol. 79, No. 1, pp 69‐78. 

Vermeulen, Werner (1997). Cultural Change: Crucial for the implementation of TQM. Training for quality.  Vol. 5, No. 1, pp 40‐45. 

Shimoni, Baruch (2008). Separation, emulation and competition: Hybridization styles of management cultures in Thailand, México and Israel. Journal of Organizational Change Management. Vol. 21, No. 1, pp 107‐119. 

Nightingale, Deborah & Mize, Joe(2002). Development of a Lean Enterprise Transformation Maturity Model. Information‐Knowledge‐Systems Management. Vol. 3, pp 15‐30. 

Keller, Ralph (2008). Silver Bullets Only Exist in Hollywood. Continuous Improvement. October 2008. 

UtahState University (2009). The Shingo Prize for operational excellence: Model Application guidelines 3rd ed. Jon M. Huntsman school of business. 

Sum, Vinh (2008). The relationship of strategic performance management to team strategy, company performance and organizational effectiveness. Team Performance Management. Vol. 14, No. ¾, pp113‐117. 

Armistead, Colin (1999). Knowledge management and process performance. Journal of Knowledge Management. Vol. 3, No. 2, pp 143‐154.