¿Qué modelo de gestión tienen las

empresas de clase mundial?

¿Qué modelo de gestión tienen las

empresas de clase mundial?

Facultad de Ciencias de la EmpresaEAP Contabilidad y Finanzas

Salutar MARI LOARDOsalutar@ideacalidad.com.pe

¿ Qué es calidad?¿ Cómo lo mide usted?

CALIDAD

• La calidad de un producto o servicio representa el grado en que aquél cubre las exigencias del cliente al que es destinado, y es el resultado de la calidad de diseño y la calidad de fabricación.

ORGANIZACIÓN EUROPEA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

• Conformidad de los productos a las necesidades experimentadas por los clientes internos o externos y con las que los proveedores, internos o externos, están comprometidos.

BENEDICTE GAUTIER Y JEAN-LOUIS MULLER

• Dar al cliente, o a la siguiente persona en el proceso, lo que requiere, sea un producto o servicio, adecuado a su uso, y hacer esto de tal modo que cada tarea se realice correctamente desde la primera vez.

RALPH BARRA

• Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

ISO 9001:2008

CONCEPTOS DE CALIDAD

• Cero defectos o menos variaciones.EDWARDS DEMING

• Cumplimiento del objetivoJ. M. JURAN

• Conformidad con la especificación o cumplimiento de los requisitos

PHILIP B. CROSBY

• Sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permiten la satisfacción del cliente.

A. V. FEIGENBAUM

Inspección

Control

Aseguramiento

Gestión

Excelencia

Detección a posteriori

Detección y corrección en el proceso

Prevención toda la Empresa

Prevención y Mejora Continua

Competencia Global, Resultados y Sostenibilidad

1940 1960 1970 1980 1990Años

EVOLUCION DEL CONCEPTO: CALIDAD

n0

n1

n2

Calidad inicial

Calidad esperada

Mejoramiento

Aseguramiento

Calidad esperada Aseguramiento

Mejoramiento

Nivel decalidad

Tiempo

GESTION DE LA CALIDADGESTION DE LA CALIDAD

t1 t2 t3 t4

GESTION DE LA CALIDAD

n0

n1

n2

Nivel decalidad

Tiempo

MEJORAMIENTO IDEAL: INNOVACION +KAISENMEJORAMIENTO IDEAL: INNOVACION +KAISEN

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Innovación

Innovación

Aseguramiento

Aseguramiento

GESTION DE LA CALIDAD

EL ÁRBOL DE LA CALIDAD(ISO 9000 Y LA COMPATIBILIDAD CON LOS PREMIOS DE CALIDAD)

Conceptos

Requisitosmínimos

Requisitosdeseables

Excelencia SociedadClientePersonalAccionistas

ClientePersonalAccionistas

Cliente

Objetivos

Proceso

Estructura

Organización

Personal

Recursos

ProductosDe Calidad

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9004

Modelos deCALIDAD

¿POR QUÉ UN MODELO?

• Organizaciones necesitan sistemas de gestión• Modelos son resultado del estudio de factores

de éxito• Criterios permiten identificar y medir en detalle

fortalezas y oportunidades de mejora• Información estimula búsqueda de soluciones• No son prescriptivos. Hay conceptos

fundamentales (cambiantes)• Aspectos que debe tener en cuenta organización

“Clase Mundial”

¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA?

• Fuente de información de excelencia en los negocios (70.7 %)

• Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)

• Vehículo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %)

• Parte de un curso o seminario (45 %)

• Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %)

• Para postular a un premio (23.9 %)

(*) Quality Progress/May 2010. Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.

RESULTADOS DEL MALCOLM BALDRIGE

• Crecimiento del valor de acciones en bolsa

Empresas premiadas vs S&P 500

148%362%

0%

100%

200%

300%

400%

Empresas Premiadas1988 - 1996

S&P 500

Conceptos Fundamentales de La Excelencia

1.Orientación hacia los resultados

2.Orientación al cliente

3.Liderazgo y coherencia

4.Gestión por procesos y hechos

5.Desarrollo e implicación de las personas

6.Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.

7.Desarrollo de alianzas

Responsabilidad Social corporativa

Orientación hacia los resultados

“Resultados satisfactorios para todos los grupos de interés”

beneficios

• Aportación del valor añadido a todos los grupos de interés.

• Éxito sostenido para todos los grupos de interés.• Comprender los requisitos de los resultados actuales y

futuros de la organización con el fin de fijar objetivos.• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de

unos determinados resultados.• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.

Orientación al cliente

“Los consumidores , son los jueces finales de la calidad del producto y del servicio “

beneficios• Satisfacción plena de los clientes• Fidelidad y retención de clientes• Incremento en la cuota de mercado• Éxito sostenido de la organización• Empleados motivados• Comprensión de las ventajas

competitivas.

Liderazgo y coherencia

“ Los lideres de la organización deben poseer un espíritu visionario e inspirador”

beneficios• Claridad en cuanto al objeto y la dirección

de la organización en todas las personas que la integran.

• Consecución de una identidad organizativa clara.

• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas las personas que la integran.

Gestión por procesos y hechos“La gestión de la organización debe ser resultado de un

conjunto de sistemas, procesos y hechos interdependientes e interrelacionados”

beneficios• Eficacia y eficiencia en la consecución de los

objetivos de la organización y en la elaboración de productos( o prestación de servicios)

• Eficacia y realismo en la toma de decisiones• Eficacia y eficiencia en la gestión de riesgos• Incremento en la confianza de todos los grupos de

interés de la organización.

Desarrollo e implicación de las personas

“Las organizaciones excelentes deben potenciar al máximo la contribución de los colaboradores a través de su

desarrollo y participación.beneficios• Todos los miembros de la organización se sienten

propietarios de la organización y comparten los mismos objetivos.

• Los empleados se sentirán implicados, fieles y motivados• Capital intelectual valioso.• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las

personas.• Incrementar la competitividad de la organización gracias a

la mejora de la imagen de la organización.• Desarrollo máximo del potencial de los recursos humanos

de la organización.

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.

“ La organización debe desafiar constantemente su posición actual. Se debe establecer una cultura de aprendizaje continuo, de innovación y de mejora’

beneficios• Mayor creación de valor• Mejora e la eficacia y de la eficiencia• Incremento de la competitividad• Creación de productos y servicios

innovadores.• El conocimiento se recoge, estructura y

comparte.• Una organización mas ágil.

Desarrollo de alianzas

“ Se debe fomentar el desarrollo y el mantenimiento de relaciones que aporte valor a la

organización.beneficios• Incremento del valor de la organización para los

grupos de interés.• Incremento de la competitividad• Optimización de las competencias clave• Mejora de la eficacia y de la eficiencia.• Incremento de las posibilidades de supervivencia.• Riesgos y costos compartidos.

Responsabilidad Social corporativa

“Las organizaciones excelentes poseen un carácter ético, altamente desarrollado que les permita satisfacer, incluso superar, las

expectativas, normativas y leyes nacionales, y en su caso internacionales”

beneficios• Mejora de la imagen de la opinión publica• Incremento del valor de la marca• Incremento en la facilidad de acceso a la financiación• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.• Mejora gestión de los riesgos• Fidelidad de los clientes• Mejora de la confianza de la organización en si misma y de que

ella tienen sus grupos de interés.

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

MalcolmBaldrige

Deming EFQM

Iberoamericano

70 Premios

120 países

GEM

REDIBEX

ASIA-PACIFICO

• 1950 Deming (Japón)• 1987 Malcolm Baldrige (USA)• 1988 EFQM (Europa)• 1989 México• 1991 Perú (*)• 1992 Uruguay• 1993 Colombia• 1994 Argentina• 1996 Chile• 2000 Iberoamericano

(*) Fue inicialmente Concurso de Mejora

HISTORIA MODELOS DE EXCELENCIA

ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA

MALCOLM BALDRIGE

EFQM

1

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN140

5

CLIENTES120

9

RESULTADOS GLOBALES110

7RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90

2POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100

3DESARROLLO DE LAS

PERSONAS 140RECURS

OS Y ASOCIADOS 100

6RESULTADOS DE CLIENTES 110

8RESULTADOS DE SOCIEDAD 90

IBEROAMERICANO

COLOMBIA PERU

24

L

I

D

E

R

A

Z

G

O

R

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S

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L

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A

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S

D

E

P

R

O

C

E

S

O

S

SATISFACCION DEL

PERSONAL

SATISFACCION DE LOS

CLIENTES

IMPACTO SOCIAL

GESTION DEL

PERSONAL

POLITICAS Y

ESTRATEGIAS

N

E

G

O

C

I

O

RECURSOS

FACTORES SISTEMICOS RESULTADOS

EUROPA: PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) tiene su base en Bruselas y fue creada en 1988 por 14 principales empresas de Europa. Actualmente cuenta con más de 800 miembros y Organizaciones Nacionales Socias en todas las regiones importantes de Europa. La EFQM introdujo el Modelo de Excelencia EFQM en 1991 como una base para la autoevaluación y para el otorgamiento del Premio Europeo a la Calidad. El Premio Europeo a la Calidad se entregó por primera vez el año 1992.

Work Shop…

25

Estrategia y Planes Enfocados al Cliente y al Mercado

PlaneaciónEstratégica

PlaneaciónEstratégica

LiderazgoLiderazgo

Satisfaccióny Enfoque en el Cliente

Satisfaccióny Enfoque en el Cliente

Gestión de Procesos

Gestión de Procesos

Resultadosdel Negocio

Resultadosdel Negocio

Desarrollo yGestión deRecursosHumanos

Desarrollo yGestión deRecursosHumanos

4 Medición, análisis y gestión del conocimiento 4 Medición, análisis y gestión del conocimiento

USA: Malcolm Baldrige National Quality AwardEstablecido en 1987, reconoce a organizaciones estadounidenses por sus logros en calidad y excelencia en sus negocios. Sus criterios de evaluación se han transformado en la norma para medir la excelencia en gestión de empresas, constituyéndose a la vez, como un modelo para otros premios a la calidad.Es administrado por el Departamento de Comercio del Gobierno a través de su Instituto de Estándares y Tecnología (NIST)

1

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN140

5

CLIENTES120

9

RESULTADOS GLOBALES110

7RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90

2POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100

3DESARROLLO DE LAS PERSONAS 140

RECURSOS Y ASOCIADOS 100

6RESULTADOS DE CLIENTES 110

8RESULTADOS DE SOCIEDAD 90

IBEROAMERICANO

FUNDIBEQ: PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDADOtorgado desde el año 2000, con base en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, consensuado con la participación de representantes de 17 países iberoamericanos.Busca promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura del progreso sostenible

www.cdi.org.pe

22 Instituciones – Integrantes delComité de gestión de la Calidad

PRINCIPIOS Y VALORES MODELO DE ESCELENCIA EN LA GESTION-PNC PERU

1. Liderazgo y compromiso de la alta gerencia2. Gestión orientada a la satisfacción del

cliente3. Aprendizaje personal y organizacional4. Valoración del personal y de los socios5. Agilidad y flexibilidad6. Orientación hacia el futuro7. Innovación permanente8. Gestión basada en hechos9. Responsabilidad social10. Orientación a resultados y a creación de

valor11. Perspectiva de Sistema

MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS(Versión 2012)

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento (90)

1. Liderazgo (120)

2. Planeamiento Estratégico (85)

3. Orientación haciael cliente (85)

5. Orientación hacia el Personal (85)

6. Sistema de Trabajo (85)

7. Resultados (450)

Liderazgo de laAlta Direcciónj (70)

Gobierno y ResponsabilidadSocial (50)

Sistemas de trabajo (45)

Medición, análisis y evaluación del desempeñoorganizacional (45)

Voz del clientes (40)

Resultados de orientaciónhacia el Cliente (70)

Desarrollo de Estrategias (40)

Implementación de Las Estrategia s (45)

Compromiso con el Cliente (45)

Gestión de la Información, el Conocimiento yla Tecnología de la Información (45)

Ambiente del personal (45)

Resultados de productosy servicios (100)

Resultados de eficienciaorganizacional (70)

Compromiso del personal (40)

Procesos de trabajo (40)

Resultados delPersonal (70)

Resultados de liderazgoy Resp. Social (70)

Resultados financierosy de Mercado (70)

Perfil Organizacional

P.1 DescripciónOrganizacional

a. Ambiente Organizacional

b. Relaciones Organizacionales

P.1 DesafíosOrganizacionales

a. Ambiente Competitivo

b. Desafíos Estratégicos

c. Sistema de Mejora del Desempeño

¿ Có

mo

la o

rgan

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ión

esta

blec

e?

P Perfil OrganizacionalP.1 Descripción de la Organización

Importancia Es el punto de partida más apropiado para una autoevaluación; Ayuda a �identificar brechas potenciales en información clave y se enfoca en requerimientos de desempeño y resultados clave

El Perfil Organizacional es un resumen general de la organización, presenta las influencias más importantes referidas a como opera, así como, los desafíos clave que son enfrentados

¿Cuáles son las características organizacionales clave?

A. ENTORNO ORGANIZACIONAL(1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?, ¿cuáles son los mecanismos de entrega usados para proveer los productos y servicios a los clientes?

2) ¿Cuáles son los elementos principales de la cultura de la organización?, ¿cuáles son las declaraciones de propósito, visión, misión y valores?

(3) ¿Cuál es el perfil de los colaboradores?, ¿cuáles son las categorías y tipos de colaboradores?, ¿cuáles son sus niveles educacionales?, incluya las características de la fuerza de trabajo, la diversidad de puestos existente, las unidades de negociación organizadas, el uso de colaboradores temporales, y requerimientos de seguridad especiales4) ¿Cuáles son las tecnologías, equipos e instalaciones principales?

N1 Los mecanismos de entrega de productos y servicios para los clientes (P.1A[1]) pueden estar directamente a cargo de la organización o a través de contratistas, distribuidores, aliados, o canales de distribución asociados.

P Perfil Organizacional

P.1 Descripción de la Organización

¿Cuáles son las características organizacionales clave?

B. RELACIONES ORGANIZACIONALES

(1)¿Cuál es la estructura de la organización y su sistema de gobierno?, ¿cuáles son las relaciones de reporte entre el directorio, la alta dirección y las organizaciones vinculadas, según corresponda?(2)¿Cuáles son los clientes, grupos de interés y los segmentos de mercado claves? ¿cuáles son los requerimientos clave para los productos, servicios y operaciones?, ¿cuáles son las diferencias entre estos requerimientos y expectativas entre clientes, grupos de interés y segmentos de mercado, según sea apropiado?(3)¿Cuál es el rol que los proveedores, asociados y distribuidores juegan en los procesos de creación de valor y en los de soporte?, ¿qué rol juegan, si fuera el caso, en los procesos de innovación?N3 Los requerimientos de los clientes, grupos de interés y segmentos de mercado (P.1B[2]) pueden incluir aspectos como la entrega a tiempo, bajos niveles de defecto, constantes reducciones de precio, comunicación electrónica, respuesta rápida y servicio post venta. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los requerimientos podrían incluir reducciones de costos administrativos, servicios proporcionados “en casa”, respuesta rápida a emergencias y servicios multilingüísticos.

P Perfil Organizacional

P.2 Desafíos de la Organización

Describa el entorno competitivo de la organización, los desafíos estratégicos clave y el sistema de mejora del desempeño.

¿Cuáles son los desafíos organizacionales clave?

A. ENTORNO COMPETITIVO(1) ¿Cuál es la posición competitiva de la organización?, ¿cuál es el tamaño y crecimiento relativos de laorganización en la industria y en los mercados que atiende?, ¿cuál es el número y tipo de competidores y aliados clave de la organización?(2) ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito respecto a los competidores?, incluya cualquier cambio en curso que afecte la posición competitiva y, las oportunidades para la colaboración, según sea apropiado.

B. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS¿Cuáles son los desafíos de negocio, operativos y de recursos humanos claves de la organización?, ¿cuáles son los desafíos estratégicos asociados a la sostenibilidad de la organización?

C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

¿De que manera se mantiene una orientación hacia la mejora del desempeño, incluido el aprendizaje organizacional?, ¿de qué manera se alcanza la evaluación y mejora sistemática de los procesos clave?N2 Los desafíos estratégicos (P.2B) podrían incluir el rápido cambio tecnológico (incluidas las tecnologías que rápidamente revolucionan o hacen obsoletos procesos o productos existentes), reducidos tiempos de ciclo para la introducción de productos o servicios, volatilidad de la industria, declinación de la participación de mercado, cambios en el mercado, fusiones y adquisiciones, marketing y competencia global, retención de clientes, requerimientos regulatorios o de los cliente cambiantes o emergentes, retención de colaboradores, envejecimiento de la fuerza laboral, competencia de nuevas organizaciones con y sin fines lucro e, integración de la cadena de valor

Nuestra Organización

23 años de experiencia

1,037 Colaboradores

281,707 Clientes

378 Puntos de Atención

3.5% ROA

Brindando soluciones financieras integrales

Buscando ser uno de los mejores lugares para trabajar

A quienes atendemos con rapidez y calidad

Ubicados en 07 Regiones, 04 de las cuales tienen los mayores niveles de pobreza.

Somos Líderes en Rentabilidad en el Sistema Microfinanciero

Nuestro Ambiente Regulatorio

Integrante del Sistema Financiero Nacional

Supervisa, inspecciona y controla las cajas municipales

Audita al sistema, garantizando la transparencia y el adecuado

manejo administrativo y financiero de las CMAC.

FONDO SEGURO DE DEPÓSITO

Protege el ahorro de las personas del eventual riesgo de insolvencia de la empresa.

Fiscaliza en calidad de accionista único

Evalúa el sistema de control interno de la institución

LEY DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

DE LAS CMAC

BANCOCENTRALDE RESERVADEL PERU

Nuestros Fundamentos Estratégicos

“Ser la institución financiera líder en rapidez y calidad“

“Brindar a nuestros clientes acceso a soluciones financieras integrales, a través de un servicio rápido y de buen trato, con colaboradores comprometidos”NUESTRA

MISIÓN

NUESTRA VISIÓN

Nuestras Competencias Esenciales y Desafíos Estratégicos

Nuestros Productos y Servicios

Captaciones

Ahorros20%

Plazo Fijo71%

CTS9%

Colocaciones

Empresarial70%

Consumo27%

Hipotecario3%

Productos de Colocaciones (Créditos)

Productos de Captaciones (Depósitos)

Micro Seguros

Giro Efectivo

Pago de Servicios

Canales Electrónicos

Servicios Colaterales

50 Agencias31 Oficinas Informativas

1,511 Cajeros Automáticos

823 Cajeros Corresponsales

Nuestra Cobertura Geográfica

88 526209

Caja Vecina

Estamos en 07Regiones del país:

JunínPascoHuánucoHuancavelicaLimaUcayaliAyacucho

Próximamente en la Región Ica

Nuestro Ambiente Competitivo

13Cajas

Municipales

10 Financieras

10Cajas

Rurales

10 Edpymes

15Banca

Múltiple

Banco de la Nación

Agrobanco

SISTEMA MICROFINANCIEROEl Sistema Financiero Peruano esta

compuesto por 60 Instituciones Financieras Reguladas

Mibanco

Nuestra Posición Competitiva

RECORDACIÓN DE MARCA A NIVEL NACIONAL

Caja Huancayo se encuentra entre las 10 entidades mas recordadas

Fuente: Arellano Marketing, 23 de Mayo de 2011 (Suplemento Día 1 - El Comercio)

LimaTrujilloArequipaHuancayo

En Huancayo el 90.1% recuerda a Caja Huancayo

RECORDACIÓN DE MARCA EN LAS PRINCIPALES PROVINCIAS

MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)

Criterio 1 - Liderazgo

Establece,Despliega yRefleja

Visión

Misión

¿

Cóm

o la

alta

dire

cció

n?

Planea

Hace

Controla

Actúa

Valores

Conducta Ética

Sistema deGobierno y RSE

Crea,Desarrolla y Promueve

Organización sustentable

Ambiente de mejora,Innovador y Ágil

Aprendizaje individual y organizacional

Comunicación franca

Analiza,Evalúa yCompara

Establece,Despliega yRefleja

Reconocimiento

Cumplimiento de la estrategia

Comportamiento ético

Cumplimiento fiscal y legal

Mejoras en la Comunidad

Sistema de Liderazgo

Foco en la acción

Balancea necesidades partes interesadas

Apoyo a la comunidad

Creación de Valor

1 Liderazgo (120)1.1 Liderazgo de la Alta Dirección (70)

El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización.Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad

Describa la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Describa como la organización se comunica con los colaboradores e impulsa el alto desempeño

¿De qué manera lidera la alta dirección?A. VISIÓN Y VALORES(1) ¿De qué manera la alta dirección establece la visión y los valores de la organización?, ¿de qué manera la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del sistema de liderazgo, a todos los colaboradores, proveedores y asociados clave, clientes y a otros grupos de interés, según sea apropiado?, ¿de qué manera sus acciones personales reflejan un compromiso con los valores de la organización?

2) ¿De qué manera la alta dirección crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal?

N1 La visión de la organización (1.1A[1]) debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos, planes de acción, ello es descrito en los Subcriterios 2.1 y 2.2N2 Una organización sostenible (1.1A[3]) es capaz de abordar necesidades de negocio presentes y posee la agilidad y gestión estratégica para prepararse exitosamente para los negocios y entorno de mercado futuros. En este contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional.

1 Liderazgo

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

1)¿De qué manera la alta dirección se comunica, facultando y motivando, con todos los colaboradores en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección promueve la comunicación franca y de doble vía en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección toma un rol activo en la premiación y refuerzo de los colaboradores para apoyar el alto desempeño y la orientación al cliente y al negocio?(2) ¿De qué manera la alta dirección crea una orientación a la acción para alcanzar los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y lograr la visión?, ¿de qué manera la alta dirección asegura que las expectativas de desempeño organizacional incluyen una orientación hacia la creación y balance de valor para los clientes y otros grupos de interés?N1 La visión de la organización (1.1A[1]) debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos, planes de acción, ello es descrito en los Subcriterios 2.1 y 2.2.

N2 Una organización sostenible (1.1A[3]) es capaz de abordar necesidades de negocio presentes y posee la agilidad y gestión estratégica para prepararse exitosamente para los negocios y entorno de mercado futuros. En este contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional.

1 Liderazgo

1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social (50)¿De qué manera se ejerce el buen gobierno y se abordan las responsabilidades sociales?

Describa el sistema de gobierno de la organización. Describa de qué manera la organización gestiona sus responsabilidades sociales, asegura un comportamiento ético y desempeña una buena práctica ciudadana

A. BUEN GOBIERNO ORGANIZACIONAL

(1) ¿De qué manera la organización aborda los siguientes factores clave referidos al sistema de gobierno?:• Responsabilidad por las acciones de gestión• Responsabilidad fiscal• Transparencia en las operaciones y en la selección y políticas de declaración6 para los miembros del directorio, según sea apropiado• Independencia en las auditorias internas y externas• Protección de los intereses de los grupos de interés y de los accionistas, según sea apropiado

(2) ¿De qué manera se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluido el ejecutivo principal?, ¿de qué manera se evalúa el desempeño del directorio, según sea apropiado?, ¿de qué manera la alta dirección y el directorio usan estas evaluaciones de desempeño para mejorar la eficacia de su liderazgo personal así como la del sistema de liderazgo, según sea apropiado?

(1) ¿De qué manera aborda los impactos adversos en la sociedad de los productos, servicios y operaciones de la organización?, ¿de qué manera anticipa las preocupaciones del público por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros?, ¿cómo se prepara para estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo el uso de procesos basados en recursos sostenibles, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas clave de cumplimiento para alcanzar y sobrepasar los requerimientos regulatorios y legales, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas claves para gestionar los riesgos asociados a los productos, servicios y operaciones?

Nuestro Modelo de Liderazgo

APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO

• Gestión del conocimiento

• Planes de Mejora

DIRECCIÓN

• Visión• Misión• Valores

PLANIFICACIÓN

• Planificación Estratégica

• Procesos de Mejora• Estructura

organizacional

Ser Modelo de Comportamiento

DESARROLLO DE PLANES

• Establecimiento de Objetivos y Metas

• Participación:Áreas y comités multidisciplinarios

EJECUCIÓN DE PLANES

• Gestión de procesos• Gestión Estratégica• Desempeño y

resultado

Obtener Com

promiso

CONTROL Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

• Control de cumplimiento de planes

• Evaluación de riesgos de los cambios

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

• Desarrollo humano• Reconocimiento por

desempeño• Recompensa: Comités

multidisciplinarios

Analizar Resultados

Decidir Estrategias

Generar Resultados

Crear un ambiente motivador

Estimular la Mejora Continua

Clientes Caja HuancayoAccionistasProveedores

Sociedad

GERENCIA

COMPROMISO

INN

OVACIÓ

N

COM

UN

ICAC

IÓN

Demandas y Expectativas

de partes interesadas

Liderazgo

Conducta Ética y Cumplimiento de Normas

Las áreas especializadas informan diversos cambios en la

normatividad externa

Gerencia

Oficina de Asesoría Legal

Unidad de Cumplimiento

Gerencia de Riesgos

Oficina de Gestión de Procesos

Se tienen puestos de supervisión y auditoría sobre el cumplimiento de las normas

• Realización de arqueos, inventarios y revisión operaciones

Supervisor de Operaciones

• Revisión de Expedientes de Créditos

Supervisores de Créditos

• Transparencia de Información

Oficial de Atención al

Usuario

• Programa Anual de Auditoría

Órgano de Control

Institucional

• Programas de Auditoría Externa

SBS, FEPCMAC, Contraloría

La Caja cuenta con una estructura de normas que regulan todo el

sistema de control interno

Políticas

Reglamentos

Manuales

Directivas

Procedimientos

Contamos con un Código de Ética y Código de Conducta referente al SPLAFT

Liderazgo

Nuestros Resultados en Liderazgo

% de Avance del Plan Estratégico

% de Avance del Plan Operativo (Plan de Acción)

% de Avance – Metas de Colocaciones

% de Avance – Metas de Captaciones

Liderazgo

Nuestros Reconocimientos

Reconocimiento por la Excelencia Empresarial

demostrada(World Confederation of

Businesses - 2010)

1er Lugar por Generar Iniciativas en

MICROFINANZAS(CITIBANK Y PNUD -

2010)

Certificado de Transparencia

Financiera(THE MIX Y COPEME -

2008, 2009 y 2010)

Premio a la Excelencia en Microfinanzas

(BID - 2004)

Buen Gobierno Corporativo

(PRO CAPITALES y UPC - 2008)

Empresa Lider en Calidad - Categoría

Plata(CGC SNI - 2009)

Reconocimiento por indicadores de

desempeño social(FORD FOUNDATION, CGAP Y MIX - 2010)

Liderazgo

Criterio 2 – Planeamiento Estratégico

Determina• Incertidumbres

•Desafíos y VentajasEstratégicas

• Horizontes de Tiempo

•Objetivos y metas Estratégicos

•Fortalezas, debilidades, oportunidades y Amenazas

¿ Cómo la Organización?

Requisitos partes interesadas, variaciones de mercado, innovación tecnológica, posición competitiva, regulaciones, resultados

Desarrolla• Proceso de Planificación

•Planes de acciónde corto y largo plazo

• Planes que impactan a los RRHH

•Asignación de recursos

•Sistema de indicadores de seguimiento

•Proyecciones estratégicas de los indicadores

Evalúa• Balance entre objetivos de corto y largo plazo

•Sustentabilidad de resultados

• Riesgos financieros

•Impacto de los cambios en los RRHH

•Sistema de seguimiento

•Comparaciones internas y externas

Fortalece• Ventajas estratégicas

•Abordaje de desafíos

• Fijación de objetivos

•Recolección de información

•Comunicación del PE interna y externa

•Capacidad para ejecución del Plan

•Capacidad de innovación

Nuestro Proceso de Planeamiento

ACTUALIZACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA

ESTRATEGIA

• Actualizaciones anuales del BSC

• Planes de Mejora

DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

• Diagnóstico Estratégico Análisis Interno, Análisis Externo, Análisis FODA

• Visión, Misión, Valores• Formulación de Estrategias

(BSC)

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA (PEI – POI)

• Revisión de Objetivos y Proyectos Críticos

• Establecimiento de medidas preventivas y correctivas

• Seguimiento de Acuerdos

Decidir Estrategias

Generar Resultados

Cono-cimiento

Estimular la Mejora Continua

Demandas y Expectativas

de partes interesadas DESARROLLO Y EJECUCIÓN

DE PLANES

• Plan Operativo Institucional (Metas en Colocaciones y Captaciones

• Plan de MKT• Plan de Adquisiciones

•Agencias y Oficinas Compartidas•Puntos de Atención

Expansión Sostenible

•Modelo de Excelencia•Calidad en el Servicio• Inteligencia de Negocios•Mercado de Capitales

Consolidación Institucional

•Cultura Organizacional•Alineamiento de Procesos•Productividad y Eficiencia• Soporte Tecnológico

Alineamiento Estratégico

COMITÉ DE CALIDAD Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Planeamiento

Nuestro Despliegue de las EstrategiasDESPLIEGUE INSTITUCIONAL

(Reunión anual por Zonas)

DESPLIEGUE A NIVEL DE JEFATURAS(Exposición del PEI y POI)

DESPLIEGUE A NIVEL DE COLABORADORES(Exposición del Plan de Acción)

Sistema de BSCACCIONES DE DESPLIEGUE:• visitas a

Agencias

• Publicaciones en NOTICAJA y protectores de pantalla

VERIFICACION• Llamadas por

muestreo a los colaboradores

Planeamiento

Criterio 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado

Diseñar contactos ydesplegar los mismos

En toda la organización

¿ Cómo la organización?

Segmentar a los clientes para incrementar el valor

de la propuesta

Identifica clientes,grupos, segmentos y

utiliza la voz del clientes

Aumenta la satisfacción y la

lealtad de los clientes

Establece relaciones con clientes, brinda

información y acceso y atiente sus quejas

Conoce requisitos de clientes e importancia, utiliza la información

para diseñar productos y servicios

Desarrollar productos y servicios de acuerdo a los

requisitos.Identificar nuevas

oportunidades e innovar

Segmentación y expectativas de nuestros clientes

Orientación hacia el Cliente

Líneas de Negocio Segmentos Productos Requisitos de

los ProductosExpectativas del Cliente

Clientes de Colocaciones

Microempresa

• Empresarial• Agropecuario• Prestamito• Solidarios 1. Rapidez

2. Calidad3. Costo

competitivo4. Facilidad de

Acceso (Cobertura)

1. Atención oportuna2. Trato

personalizado y cordial

3. Bajas tasas de interés4. Mínimos Requisitos

Consumo

• Personal• Convenios

• Depósito a Plazo• Con Garantía de

Joyas

Hipotecario• MIVIVIENDA• Techo Propio

• Credicasa

Clientes de Captaciones

Ahorros

• Corriente• Con Orden de

Pago• Cuenta Futuro

• Sueldo Efectivo• De Servicios

1. Rapidez2. Calidad3. Costo

competitivo4. Facilidad de

Acceso (Cobertura)5. Solidez

(Fondo Seguro de Depósito)

1. Atención oportuna2. Trato

personalizado y cordial

3. Altas tasas de interés y

Pago Mínimo de comisiones

4. Mínimos Requisitos

5. Seguridad

Depósitos a plazos

• Clásico• Plus Ahorro• Ahorro Cash

• Ahorro Programado• Plan Ahorro

Múltiple

CTS • CTS Vida Clásico• CTS Vida Plus

¿CÓMO ESCUCHAMOS A NUESTROS CLIENTES?

Identificación e Innovación de Productos y Servicios

Nuevos Productos y Servicios:• Créditos Solidarios• Credi Ecológico• LEASING

• Cuenta Futuro con Seguro de Vida

• Sueldo Efectivo

• Microseguros• Servicio de Giros• Pago de Servicios

Evaluación de la Idea del Negocio

Desarrollo del Concepto

Estudio de Mercado Marketing Mix Estudio Económico-

Financiero Evaluación de

riesgo operacional

Identificación de la Idea del

Negocio

Evaluación de Resultados

Evaluación por Responsable del Producto

Implementación del Negocio

Cambio del Diseño Organizacional y Normas

Adecuación de Sistemas

Requerimientos Logísticos y de TI

Capacitación al Personal Involucrado

Lanzamiento del Producto

Retroalimentación

Sistema de escucha al cliente

AP

VH

Tendencias del Mercado

Orientación hacia el Cliente

Creación de una Cultura Orientada al Cliente

Orientación hacia el Cliente

MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE• Cambio de la Visión Institucional orientada al

cliente

• Inclusión de la Competencia “Orientación al cliente” en todos los puestos

• Programa de Excelencia en la Atención al Cliente

Normas

Política y Manual de Atención al UsuarioCódigo de Buenas Prácticas

Estructura

Departamento de Atención al UsuarioCall Center

Responsable

Oficial de Atención al Usuario

Sistema de

Atención al Usuario

ACCIONES QUE FORTALECEN LA CULTURA

• Sistema de Atención al Usuario

Lealtad de los clientes

Cliente Satisfecho

EXCELENCIA EN LA ATENCIÓN

Relaciones de largo plazo con nuestros clientes

Orientación hacia el Cliente

Ferias Empresariales

Participación en diversos sorteos

Apoyo de Clientes en Cajas Vecinas como Socios Estratégicos

Capacitaciones a Clientes

Promoción de Clientes en Portal Institucional

Reconocimientos: Cliente Caja Huancayo 2010

Promoción de Clientes en eventos de innovación: PREMIC 2010

Sistema de Escucha al Cliente y el análisis y uso de la información

(Sistemas y SCORING)

Nuestros Resultados de Orientación al Cliente

Orientación hacia el Cliente

DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE DESERCIÓN DE CLIENTES

SOMOS LA ENTIDAD CON MAYOR PORCENTAJE DE CLIENTES EXCLUSIVOS

Marzo 2011

Noviembre 2010

Junio 2010

Marzo 2010

MEJORA DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Datos e Información

deldesempeño

Resultados del Desempeño,Capacidades

organizacionalesAvance de Objetivos y planes,

Alineación de resultados

Criterio 4 – Medición, Análisis del Conocimiento

¿Cómo la organización?

Activos del conocimiento organizacionalVehículos de transferencia del conocimiento

Estructura organizacional ySistema de Trabajo

Flujo de Metas

Revis

ión

del d

esem

peño

y co

mun

icació

n

Objetivos y Planes

Selecciona, recolecta,Alínea e integra

Identifica ygestiona

Analiza, evalúa, despliega y

actualiza

Datos ,información y conocimiento oportunos, confiables, seguros, exactos, íntegros y confidenciales, para uso de las partes interesadas

TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional

Gestión del Conocimiento

SISTEMA DEL BALANCED SCORECARD

SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO

SEGUIMIENTO POR ASESOR DE NEGOCIOS

Gestión del conocimiento organizacional

Gestión del Conocimiento

Criterio 5- Orientación hacia el Personal

Compromiso del Personal

Gestión para generar compromisoy desarrollo del personal para queUtilice todo su potencial

¿ Có

mo

la o

rgan

izac

ión

defin

e?

Ámbito para el Personal

Gestión para generar las habilidades y la estructura necesaria para cumplir con las tareas de la organización

Factores clave deLa motivaciónCulturaComunicaciónDesarrollo del personal/líderesEvaluaciónRelación con el negocio

Estructura de la Organización Selección e Ingreso.Clima laboral.Beneficios yPolítica de apoyo.

Promover laCooperación, la Iniciativa, delegación de Facultades, la Innovación y la Cultura organizacional

Permitir a la Organización y a los colaboradoresAlcanzar un altoDesempeño y cumplir los objetivos organizacionales

Ambiente de trabajo: bienestar, satisfacción y motivación

Nuestra Gestión del Talento Humano

Orientación hacia el Personal

Buscamos que la Caja Huancayo se encuentre entre los mejores lugares para

trabajar.

Comunicación Interna

Selección e Inducción del Colaborador

Compensación y

Beneficios

Desarrollo y Capacitació

n del Colaborador

Bienestar del Colaborador

Gestión del Desempeño

Compromiso y Satisfacción de nuestros colaboradores

Orientación hacia el Personal

Nivel de Compromiso Nivel de Satisfacción

Nivel de Desempeño

Desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores

Jefe de Negocios

Regionales

Jefe de Negocios

Regionales

Sub Gerente de CréditosSub Gerente de Créditos

Gerente de Créditos

Gerente de Créditos

Alto Potencial

Supervisor de Créditos

Supervisor de Créditos AdministradorAdministrador

En Formación1 y 2

Junior1 y 2

Senior1 y 2

Analista Senior de Riesgo de

Crédito

Analista Senior de Riesgo de

Crédito

LÍNEA DE CARRERA PARA LA GERENCIA DE CRÉDITOS

LÍNEA DE CARRERA PARA ASESORES DE NEGOCIOS

InicioInicio

CimaCima

ASESOR DE NEGOCIOS

Orientación hacia el Personal

Línea de Carrera de Asesores de NegociosRecategorizaciones Semestrales de

Asesores de Negocios

Criterio 6. Gestión de Procesos

Mejora los procesosMinimiza los costos y la variabilidad yComparte las lecciones aprendidas

¿ Cómo la organización?

Asegurar y promover el éxitoOrganizacional, la preparación para

Emergencias y una planificación financiera que garantice la sustentabilidad

Determina, definey diseña los procesosClaves y de apoyo

Establece y utiliza indicadores paraEl control diario y la gestiónorganizacional

Detecta y utiliza losRequerimientos de lasPartes interesadas

Planea

Hace

Controla

Actúa

Nuestro Sistema de Trabajo

Gestión de Procesos

Identificación y gestión de nuestros procesos claves

Gestión de Procesos

Mejora de nuestros procesos(Lean 6 Sigma)

PROYECTOS SIX SIGMA

Gestión de Procesos

Evolución de las Colocaciones Totales(Expresado en Millones de Nuevos Soles)

Se superó la meta en S/. 20 millones.

Meta: 843

Se obtuvo 97% de avance respecto a la

Meta: 143,333

Evolución del N° de Clientes en Colocaciones

Se superó la meta en S/. 28 millones.

Meta: 700

Evolución de las Captaciones Totales(Expresado en Millones de Nuevos Soles)

Se obtuvo 99% de avance

respecto a la Meta: 179,237

Evolución del N° de Clientes en Depósitos

Caja Huancayo

Sistema CMAC

Indicador de Calidad de Cartera - MoraCartera Atrasada / Cartera Total

Obtuvimos el mejor indicador de mora en toda la historia de la Caja

Salutar Mari Loardo Informe de Gestión 2010-2011

Evolución del Patrimonio(Expresado en Millones de Nuevos Soles)

Evolución de la Utilidad(Expresado en Millones de Nuevos Soles)

Caja Huancayo

Sistema CMAC

Indicador de Rentabilidad - ROA(Rentabilidad del Activo)

Caja Huancayo

Sistema CMAC

Indicador de Rentabilidad - ROE(Rentabilidad del Patrimonio)

“Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de

sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho”.

Peter Drucker

"Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano"

Isaac Newton