MODELO CONSTRUTIVISTA DE APOIO Á GESTÃO...

MODELO CONSTRUTIVISTA DE APOIO

Á GESTÃO BANCÁRIA

Leonardo Ensslin (UNISUL)

[email protected]

Ademar Dutra (UNISUL)

[email protected]

Sandra Rolim Ensslin (UFSC)

[email protected]

Leonardo Correa Chaves (UFSC)

[email protected]

vinicius dezem (UNISUL)

[email protected]

O dinamismo do mercado torna os bancos cada vez mais semelhantes,

oferecendo produtos e serviços com pequenos diferenciais de acordo

com a segmentação adotada. O presente estudo propõe a estruturação

de um Modelo de Avaliação de Desempenho Construtivista,

respondendo a seguinte questão de pesquisa: Como a avaliação de

desempenho, em sua vertente de apoio à decisão pode aperfeiçoar o

processo de gestão de um banco? O estudo de caso, de caráter

exploratório utiliza como instrumento de intervenção a Metodologia

Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C). A partir

do conhecimento gerado e do modelo estruturado, foram identificados

noventa e nove indicadores de desempenho (critérios). Estes critérios

foram mensurados ordinalmente e cardinalmente possibilitando a

visualização do perfil de desempenho da função. Os resultados

evidenciam os aspectos positivos e quais pontos necessitam evoluir,

que associados as escalas formam um processo para o

desenvolvimento de ações estratégicas de melhorias.

Palavras-chave: Gestão Bancária, Avaliação de Desempenho

Multicritério e Estruturação

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Constantes instabilidades econômicas forçam o mercado financeiro a reestruturar a oferta de

produtos e prestação de serviços, afetando assim o relacionamento entre bancos e clientes.

Fama (1985, p.9) examina que “clientes bancários estão dispostos a pagar determinado preço,

desde que tenham um relacionamento de longo prazo com uma instituição de confiabilidade”.

De Jonghe, Vennet (2008, p.2) acreditam que “As escolhas estratégicas dos bancos para se

diferenciar geram valor aos steakholders e estimulam a competição do mercado como um

todo”. O foco no cliente é uma das estratégias que facilitam este processo, e pode ser

caracterizado como a prestação de serviços proativa, de alta qualidade, não esquecendo os

objetivos e necessidades empresariais. (DEAN 2007)

O segmento bancário caracteriza-se pelo constante envolvimento entre clientes e os

prestadores dos serviços. Essa relação envolvendo a probabilidade da perda de um cliente

para a concorrência deve ser vista com atenção por parte dos bancos (SWEENEY, SWAIT,

2008). Para atender às necessidades de seus clientes, responder ao mercado e às tecnologias

que surgem, o setor bancário é um dos pioneiros na adoção de estratégias para conhecer

melhor o cliente por meio dos seus padrões de comportamento de consumo e de atribuição de

valor para, com isso, criar situações propícias para incrementar negócios.

Diante do contexto apresentado, o presente estudo tem como pergunta de pesquisa: Como a

avaliação de desempenho, em sua vertente de apoio à decisão pode aperfeiçoar o processo de

gestão de um banco?

Visando alcançar uma resposta para a indagação, definiu-se como objetivo deste trabalho o

desenvolvimento de um modelo para apoiar o processo decisório da gestão da função

assistente de atendimento e negócios junto a clientes pessoa física em um banco, utilizando

para tanto a percepção do gestor. Para atender este objetivo geral, foram definidos os

seguintes objetivos específicos:

(i) identificar os aspectos (indicadores de desempenho, critérios) julgados como críticos para

o desempenho da função Assistente de atendimento e negócios;

(ii) Evidenciar o perfil de desempenho atual (status quo), frente aos critérios (indicadores)

estabelecidos para a Função Assistente de Atendimento e Negócios.

Por se tratar de um contexto envolvendo múltiplos atores, com múltiplos objetivos

conflitantes, mal definidos e com características singulares desaconselhando o uso de modelos



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genéricos será utilizado a Metodologia Multicritério em Apoio a Decisão Construtivista como

instrumento de intervenção, dado sua capacidade de lidar com contextos complexos e

conflituosos. (ZAMCOPÉ, et al., 2010; LACERDA, et al., 2011; TASCA, et al., 2012;

ENSSLIN, et al., 2012; ENSSLIN, et al., 2013).

O banco em estudo está entre as três maiores instituições financeiras do país em ativos, para

que possa crescer ainda mais e elevar seus resultados financeiros, de maneira sustentável, faz-

se necessária a existência de um modelo, que permita evidenciar ao decisor a forma de

atuação dos bancários com função de Assistente de atendimento e negócios, principais

responsáveis pelo atendimento ao público e realização de negócios.

Ao término do trabalho ter-se-á desenvolvido um modelo, que permitirá ao gestor expandir

seu entendimento sobre as consequências financeiras e não financeiras para o banco, além de

propiciar o desenvolvimento de estratégias que capazes de elevar o desempenho do negócio.

A gestão individual e global dos fatores críticos permitirá compreender seus efeitos sobre a

fidelidade, e sobre os resultados para a instituição e sociedade.

Finalmente, este trabalho está estruturado da seguinte forma, além desta introdução, seguem-

se: (i) Metodologia da pesquisa; (ii) Estudo de caso; (iii) conclusões.

2. Enquadramento Metodológico

Para realização do presente estudo foi utilizada a pesquisa exploratória de abordagem

qualitativa e o método de procedimento foi o estudo de caso.

Entre os tipos de pesquisa qualitativa, um dos que mais se destaca pela riqueza de

informações disponibilizadas e pelo aprofundamento que o pesquisador tem em relação ao

fenômeno é o estudo de caso, que segundo Triviños (2011), tem as seguintes características:

(i) Sua estatística é simples e elementar, (ii) Não é típico do modelo positivista pela falta de

quantificação das informações, (iii) constitui numa expressão importante da tendência

qualitativa em pesquisas.

Em síntese considera-se estudo de caso uma categoria de pesquisa, cujo objeto de estudo é

uma unidade que se analisa profundamente, esta definição determina suas características que

são dadas por duas circunstâncias; natureza e abrangência da unidade e suportes teóricos que

servem de orientação em seu trabalho ao investigador. (TRIVIÑOS, 2011)



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O presente estudo tem caráter inicial exploratório, como observa-se na figura 1, e desenvolve

o conhecimento do pesquisador por meio da reflexão que o mesmo obtém pela sua ativa

participação no transcorrer do processo proposto desde a definição dos eixos da pesquisa até

quando seleciona e delimita o que analisar na amostra de artigos do portfólio.

Figura 1- Enquadramento metodológico da pesquisa

Fonte: Adaptado de TASCA et al. 2010

Passa a ser descritivo, no momento em que ocorre a revisão da literatura, fazendo uma análise

crítica do que já foi publicado sobre gestão bancária. Este processo acontece também em

relação ao referencial teórico, onde busca identificar os eixos que informa a pesquisa, e

procede-se a uma análise crítica dessa literatura. A lógica de pesquisa utilizada foi mista, ou

seja, indutiva e dedutiva.

A lógica indutiva é que estimula as analises, sendo que o conhecido que os pesquisadores

possuem ainda está enfocado em modelos empíricos, onde o problema ainda não foi

devidamente explorado de modo cientifico. (RICHARDSON, 2008). A geração do

conhecimento ocorre proporcionalmente as etapas definidas no Proknow-C, perante a análise

de alinhamento de tema, leitura de artigos e investigação do estado da arte.

Dedutiva na fase de avaliação do modelo, pois o pesquisador terá uma resposta para a questão

de pesquisa, e pretenderá confirma-la. Dessa forma, pode-se concluir que o processo utilizado

pela MCDA-C é hibrido, ou seja, indutivo e dedutivo. (ENSSLIN, et al. , 2008)

A fonte de coleta dos dados é de natureza primária e secundária (RICHARDSON, 2008). Os

dados primários advêm das delimitações estabelecidas pelos autores/pesquisadores ao longo



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do processo de seleção do Portfólio Bibliográfico. Os dados secundários são obtidos em

decorrência dos resultados das análises dos artigos do Portfólio Bibliográfico e das referências

constantes dos artigos do Portfólio.

3. Estudo De Caso

Esta seção apresenta a construção do modelo de avaliação de desempenho para a função

Assistente de Atendimento e Negócios de um banco, baseado no sistema de valores, interesses

e preferencias dos decisores, levando em consideração os requisitos dos stakeholders (público

de interesse) na percepção do decisor.

3.1 Identificação Do Contexto Decisório

Os atores são os envolvidos no processo decisório, sendo distinguidos em intervenientes

(decisores, intervenientes e facilitadores). Desta forma ressalta-se a importância da

valorização da subjetividade dos decisores, ao prestigiar as particularidades internas e

externas do contexto e motivações e preferências do gestor (ROY, 1993).

Estas situações são as que envolvem múltiplos atores, cada qual com seu sistema de valores,

objetivos e interesse, diferentes níveis de poder entre os atores e a necessidade de negociação

entre eles.

Os atores envolvidos com a situação problemática a ser apresentada são os seguintes:

Decisor: Gerente Geral da Agencia;

Interveniente: Gerente Pessoa Física;

Agidos: Clientes do Banco;

Facilitador: Vinicius Dezem.

O Rótulo estabelecido foi “Modelo De Apoio À Gestão Do Atendimento E

Negócios De Clientes Pessoa Físicas Da Caixa Econômica Federal”

3.1.1 Elementos Primários de Avaliação (EPAs)

Contextualizado o problema, a MCDA-C em sua fase de Estruturação, continua com a

identificação dos elementos primários de avaliação - EPAs. Estes representam as



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preocupações, desejos e motivações associados aos os valores e objetivos do decisor frente ao

contexto decisório. O quadro 1 apresenta os “EPAs” obtidos durante a entrevista:

Quadro 1 - Elementos Primários de Avaliação

Feita a identificação dos EPAs, buscou-se a expansão destes, transformando-os em

conceitos, que tem como finalidade representar o objetivo associado ao “EPA” demonstrando

o sentido de preferência e seu pólo psicológico oposto que corresponde ao desempenho

mínimo, mas aceitável, em relação ao objetivo.

Vale ressaltar que cada “EPA” pode gerar mais de um conceito, tal fato ocorre por

haver mais de um objetivo relacionado ao elemento de preocupação. O Quadro 2 demonstra

os 5 primeiros conceitos associados aos 5 primeiros EPAs acima demonstrados. Em cada

conceito, onde há o uso de reticências (...) lê-se “é preferível a” ou “ao invés de”.

Quadro 2 - Conceitos dos 5 primeiros “EPAs”



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Analisando os conceitos, foi possível agrupá-los em sete áreas. Este processo top down

a Estrutura Hierárquica de Valor – EHV apresentada na figura 2.

Figura 2 - Áreas de preocupação para avaliação da função Assistente de Atendimento e Negócios da Caixa

Econômica Federal.

A Estrutura Hierárquica de Valor – EHV identifica áreas de preocupação denotadas na EHV

por Pontos de Vista Fundamentais-PVF potenciais percebidas pelo decisor como necessários

para a gestão do contexto em estudo. Cada um destes PVF é representado por um conjunto de

conceitos. A etapa seguinte da MCDA-C consiste em hierarquizar e organizar estes conceitos

segundo suas relações de influência. Para alcançar este propósito são utilizados os mapas

cognitivos conforme Montibeller, et, al., (2008).

3.1.2 Mapas de Relações Meios e Fins, Estrutura Hierárquica de Valor e Descritores

De acordo com a visão do decisor, os conceitos organizados em áreas de preocupação são

utilizados para dar início ao processo de construção dos mapas de relações meios fins. O

objetivo destes mapas é expandir o entendimento do contexto de modo a permitir o



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estabelecimento de um conjunto de pontos de vistas que representem de forma operacional os

objetivos do decisor. (LACERDA, 2009; MONTIBELLER, et al., 2008).

A construção dos mapas de relação meios-fim iniciou-se solicitando ao decisor para

discorrer sobre cada conceito e sobre como a ideia subjacente ao mesmo poderia ser obtida

(vínculos causais com outros conceitos), favorecendo a identificação das possíveis ações aptas

a gerar efeitos no desempenho dos objetivos subjacentes (MONTIBELLER et al., 2008). Este

procedimento permitiu criar cadeias de conceitos e nestas a criação de conceitos novos para

justificar linhas de argumentação desde os conceitos estratégicos até os conceitos mais

operacionais. A Figura 3 ilustra um dos mapas cognitivos para o PVF- “Negócio – Área

Fidelização”

Figura 3 - Mapa de relações meios fins para o objetivo estratégico “Negócio – Área Fidelização”

Finalizada a construção dos mapas de relação meios-fim para todos os objetivos estratégicos

da estrutura hierárquica top-down, a metodologia MCDA-C, em seu processo de construção

de conhecimento sobre o contexto avaliado, propõe que as estruturas de relações causais

sejam transformadas e transportadas para a estrutura arborescente elaborada anteriormente e

apresentada na Figura 3.

Essa estrutura é chamada de Estrutura Hierárquica de Valor, onde os PVFs potenciais são

testados quanto a necessidade e exaustividade e se transformam em Pontos de Vista

Fundamentais (PVFs). A seguir cada um dos mapas cognitivos de cada Ponto de Vista

Fundamentais (PVFs) tem seus conceitos agrupados em cluster representando sub-áreas de



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preocupação de interesse. Estes cluster são transportados para a Estrutura Hierárquica de

Valor onde são denominados Ponto de Vista Elementares (PVEs). Para que isso seja feito,

cada cluster deve ser testado para validar se representa o contexto de forma a ser essencial,

controlável, completo, mensurável, operacional, isolável, não redundante, conciso e

compreensível (ENSSLIN, MONTIBELLER, NORONHA, 2001).

Feita a fase de transição foi possivel gerar a Estrutura Hierarquica de Valores, onde os PVFs

são decompostos em PVEs e SubPVEs, permitindo assim sua mensuração, emergindo daí:

99 Pontos de Vista Elementares PVEs de 1° nivel,

17 Pontos de Vista Elementares PVEs de 2° nível,

25 Pontos de Vista Elementares PVEs de 3° Nivel,

7 Pontos de Vista Fundamentais PVFs.

A estrutura hierárquica de valor, também nomeada como estrutura arborescente conta com

todos os pontos de vistas, que são desmembrados até o momento em que se torne possível sua

mensuração, a partir deste nível os PVEs são operacionalizados por escalas de mensuração

ordinais denominadas descritores.

A proxima etapa a se realizar para cada aspecto identificado na Estrutura Hierarquica é a

construção de descritores, estes são escalas ordinais que refletem a direçao de preferencia do

decisor sob cada item. De acordo com Bana e Costa, (1993), e Bortoluzzi, et. al., (2010, p.12)

“A escala de medida de cada descritor associa valores abstratos do decisor a uma ou mais

propriedades de objetos contido no contexto”. Uma vez construídas as escalas de cada

descritor deve-se estabelecer os níveis de referência para as escalas, estes níveis são

denominados Bom e Neutro, seguindo a nomenclatura proposta por Bana e Costa (1999). Ao

fim desta etapa foram identificadas as seguintes quantidade de descritores em cada PVF:

Negócios: 21 critérios;

Gestão de Pessoas: 19 critérios;

Risco: 14 critérios;

Crédito:3 critérios;

Captação:12 critérios;

Gestão Da Agência: 15 critérios;

Gestão da Carteira: 10 critérios.



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Visando o melhor entendimento dos descritores e seus níveis de mensuração a figura 4

representa alguns descritores do PVE - Atendimento e seus níveis de desempenho:

Figura 4 - Descritores e níveis de desempenho

3.2 Perfil De Desempenho

Para traçar o perfil atual de desempenho da função Assistente de Atendimento e Negócios, em

cumprimento ao segundo objetivo especifico elaborado para este estudo, foi identificada a

performance em cada um dos 99 critérios, por meio de coleta de dados primários durante as

atividades cotidianas inerentes a função, por meio de relatórios gerenciais disponibilizados

pela empresa e entrevistas com o decisor.

A figura 4 e a figura 5 apresentam, com a linha pontilhada, o perfil de desempenho do PVE-

Atendimento e do PVE Rentabilidade respectivamente.

Figura 5 - Perfil de desempenho PVE1 Rentabilidade



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Após identificar o desempenho em cada um dos critérios avaliados é possível distinguir em

quais pontos a função em questão apresenta um desempenho acima do nível de mercado

(nível bom); no nível de mercado (entre bom e neutro); e abaixo do nível de mercado (abaixo

de neutro). Nos critérios em que o nível encontrar-se abaixo do neutro devem-se promover

ações de melhoria destinando esforços para alavancar o desempenho.

Na figura 5 foram apresentados os resultados obtidos levando em consideração um Ponto de

Vista Elementar, que tem por objetivo mensurar o desempenho relativo a rentabilidade,

percebe-se que dois dos três fatores analisados encontram-se com desempenho

comprometedor e necessitam de ações de melhoria.

Frente ao segundo objetivo específico deste estudo que busca evidenciar o perfil de

desempenho da função Assistente de Atendimento de Negócios do banco, identificou-se:

Gráfico 1 - Distribuição do perfil de desempenho dos descritores



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A distribuição do desempenho em número de descritores foi:

Em 33 aspectos o nível de desempenho encontra-se acima do nível de

excelência;

Em 40 aspectos o nível de desempenho encontra-se no nível de mercado;

Em 26 aspectos o nível de desempenho encontra-se comprometedor.

4.Considerações Finais

O presente estudo teve como objetivo o desenvolvimento de um modelo para apoiar o

processo decisório da gestão da função Assistente de Atendimento e Negócios de um banco.

Este objetivo geral foi contemplado pelo cumprimento dos seguintes objetivos específicos (i)

identificar os aspectos que demonstram o desempenho da função Assistente de atendimento e

negócios em termos de critérios (indicadores) de avaliação; (ii) Evidenciar o perfil de

desempenho atual (status quo), frente aos critérios (indicadores) estabelecidos para a Função

Assistente de Atendimento e Negócios.

Frente ao primeiro objetivo específico, após entrevistar o decisor e contextualizar o problema

foram identificados noventa e um elementos primários de avaliação, que foram expandidos

por meio de conceitos orientados à ação, e agrupados em áreas de preocupação e seu

entendimento expandido por meio de conceitos e então organizados em mapas de relação



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meio-fins para esclarecer sua contribuição estratégica, tática ou operacional. Os mapas foram

estratificados em clusters e subclusters que receberam a denominação que o decisor melhor

associou ao conjunto de conceitos neles contido e foram transferidos para a Estrutura

Hierárquica de Valor para formar respectivamente os Pontos de Vista Fundamentais- PVFs e

Pontos de Vista Elementares-PVEs. Os subclusters formadores dos PVEs mais extremos

foram utilizados para subsidiar o processo para identificar o descritor mais apropriado. Estas

escalas ordinais tiveram seus níveis de desempenho classificados em Excelência, Mercado e

Comprometedor pela identificação dos níveis de referência Bom e Neutro. Isto encerrou a

etapa de Estruturação do modelo. A seguir foi mostrado em cada escala onde se encontrava a

situação atual (SQ) e evidenciada em gráfico e números as performances desde os níveis

globais, estratégicos, táticos e operacionais. Este conhecimento permitiu ao decisor conhecer

os aspectos que estavam com desempenho fraco e/ou forte e suas correspondentes

consequências nos níveis estratégicos e globais. Atendendo ao segundo objetivo específico do

trabalho.

A participação do decisor em todo o processo por um lado assegurou que o que ia sendo

construído estava de acordo com sua percepção e representava seus valores e preferencias, por

outro lado a confiança no modelo construído fez com que este o utilizasse para fundamentar e

dar transparência a sua gestão e assim sentiu-se mais confortável para justificar suas escolhas

e mostrar como sua função estava evoluindo.

Sendo assim, o objetivo geral do trabalho foi contemplado, com a construção de um modelo

de avaliação de desempenho para a função Assistente de Atendimento e Negócios do banco,

desenvolvido a partir dos valores e preferencias do gestor de equipe.

Justifica-se assim o uso da metodologia MCDA-C como instrumento de pesquisa para

ambientes confusos envolvendo múltiplos atores com objetivos conflitantes e parcialmente

estabelecidos.

Como limitações da pesquisa é possível elencar: (i) o modelo aqui apresentado é específico à

função de uma agencia de atendimento do banco, assim sua aplicação direta, sem adequação

ao novo contexto (outras agencias), não é recomendável; (ii) o modelo estruturado considera

as percepções do decisor (gerente geral) frente à equipe gerenciada, deste modo, é legítimo

para este decisor neste contexto; (iii) as sugestões de melhoria foram apenas propostas,

portanto não é possível afirmar que foram aplicadas com sucesso.



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Neste sentido, sugere-se para futuras pesquisas: (i) a adaptação e aplicação do modelo aqui

estruturado em outras funções e com outros decisores; (ii) a continuidade na construção do

modelo, em termos de avaliação de acordo com a metodologia utilizada (MCDA-C); (iii);

acompanhar o gerenciamento do desempenho da função frente às sugestões de melhorias

propostas neste estudo.

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