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Modèle de relation client-conseiller — Phase 2Au-delà des exigences d’une approche stratégique

2 | Modèle de relation client-conseiller — Phase 2

Transparence inégaléeAvec les derniers changements de réglementation apportés par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM), l’exercice 2015 s’annonce exigeant du point de vue des coûts et des ressources dans la mesure où les sociétés ressentent maintenant une pression accrue pour plus que jamais divulguer davantage d’informations aux investisseurs.

La phase 2 du modèle de relation client-conseiller (MRCC 2) présente une très large gamme de réformes qui visent à assurer aux investisseurs la transparence relativement aux coûts et à la valeur des conseils qu’ils reçoivent des conseillers financiers. En plus des modifications apportées aux relevés des clients, ces mesures auront une incidence stratégique à long terme pour les sociétés.

Dans l’étude d’une approche en vue de se conformer au MRCC 2, il est important de voir plus loin que les mécanismes réglementaires et de prévoir l’ensemble des répercussions sur l’expérience client-conseiller. Si vous cherchez l’occasion d’examiner à nouveau la façon dont vous fournissez des conseils financiers à vos clients, il pourrait se révéler sage de considérer

une approche proactive des changements apportés par le MRCC 2 fondée sur «l’esprit de la loi». Pour y parvenir, une stratégie spécifiquement axée sur la gestion du changement sera la clé pour atténuer les risques relatifs à la conformité et à la réputation.

Incidence stratégique sur les entreprisesLes exigences du MRCC 2 entreront en vigueur entre 2014 et 2016. La figure 1 illustre ces exigences selon trois prismes différents : a) là où les répercussions se feront surtout sentir (c.-à-d. le soutien ou le service à la clientèle), b) si les exigences entraîneront des répercussions plutôt stratégiques ou tactiques, et c) l’ampleur des répercussions.

Comme en témoigne la démonstration, à l’approche de 2016, les répercussions engendrées par la conformité aux exigences du MRCC 2 auront un effet plus vif sur le conseiller et seront principalement d’ordre stratégique.

Relation conseiller-client

Conformité, ex ploitation, technologie

Tactique�(transactions,�point de vente)

Stratégique�( long terme,

relations)

Incidence mineure

Incidence moyenne

Incidence importante

2014 : Communication d’information préalable (orale ou écrite)

2014 : Communiqué d’ordre général sur les analyses comparatives

2016 : Informations supplémentaires sur les confirmations de transactions

2016 : Gestionnaires de fonds — fournir des commissions de suivi

2015 : Coût de la position et fonds FR (Frais d’acquisition reportés) sur le relevé

2015 : Relevé des comptes sans saisie comptable

2016 : Information sur le rendement

2016 : Information sur les frais et autres rémunérations

2015 : Gestionnaires de fonds — comptes orphelins

2014 : Confirmations de transactions sur les titres d’emprunt

Figure 1

3Modèle de relation client-conseiller — Phase 2 |

Incidence sur l’expérience client-conseillerLe MRCC 2 aura un effet majeur sur la relation client-conseiller. Les investisseurs auront accès à plus d’information que jamais, notamment sur :

• la façon dont un gestionnaire du patrimoine est rémunéré, directement par l’investisseur et indirectement par les fournisseurs de produits;

• le montant, en dollars, qui est versé par le client, directement et indirectement, à la société, et ce, pour chaque compte;

• le taux de rendement individuel des placements dans chaque compte.

À la lumière des nouvelles exigences relatives à la transparence selon le MRCC 2, vous devez préparer un plan de communication proactif qui permettra à vos équipes responsables du service à la clientèle de transmettre des messages

cohérents pour préparer les clients aux nouvelles informations. Vous aurez aussi besoin de vous munir d’outils pour répondre aux demandes de la clientèle. Cette préparation contribuera à renforcer la confiance entre vous et vos clients.

Quelques situations à considérer :

• Les exigences peuvent révéler des informations qui n’étaient pas communiquées précédemment dans les relations clients.

• Les perceptions deviendront réalité — si un client croit que la totalité de la rémunération n’a pas été révélée, il ne servira à rien de citer «le détail des clauses».

• Les relevés des clients seront très différents d’ici 2016; les conseillers et les assistants doivent se préparer à en expliquer le contenu.

• Les conseillers auront besoin de ressources pour les aider ainsi que leurs assistants à expliquer clairement les nouvelles informations aux clients

(p. ex., comment expliquer la rémunération du conseiller par rapport à celle de la société).

En faisant preuve de proactivité, vous pouvez diminuer les risques liés au MRCC 2. Grâce à une bonne planification préalable, vous pourrez sans doute soutenir les conseillers en les préparant aux discussions qui ne manqueront pas de survenir.

Augmentation de la transparence pour les investisseursLes exigences relatives aux rapports faits aux clients selon le MRCC 2 favoriseront la transparence et l’uniformité sur la question de la rémunération, les évaluations et le rendement des placements. La figure 2 fournit un aperçu de ce qui sera d’une plus grande transparence pour les investisseurs à l’avenir.

Actuellement À l’avenir Rapports sur les frais et la rémunération• Frais directs seulement• Période concernée

• Frais et rémunération directs et indirects • Rapport sommaire annuel

Modifications aux rapports sur les évaluations et les titres en portefeuille• Discrétion de la société sur l’évaluation

des valeurs illiquides• Aucun titre en portefeuille spécifiquement

ciblé par une entente sur la rémunération

• Calculs d’évaluations prescrits• Indication claire des FR • Valeur comptable ou coût initial

doit être inclus

Rapports sur le rendement • À la discrétion de la société • Méthodes et périodes prescrites

Figure 2


M5C 2X2416.555.1111

416.555.2222

Des relevés différents à l’avenir pour les clientsActuellement, la divulgation des coûts et des rendements est en grande partie laissée à la discrétion du conseiller financier dans les relevés du client. En 2016, les exigences de divulgation aux clients seront nettement plus normatives selon les règlements du MRCC 2.

La figure 3 montre l’importance des modifications entre les relevés actuels et les relevés futurs.

Figure 3

Communication des frais et de la rémunération Aujourd’hui :• Les honoraires versés directement sont inclus dans

la période du relevé où ils sont engagés, mais un relevé annuel des frais n’est pas requis.

• La rémunération perçue indirectement par la société ou le conseiller (p. ex., des commissions de suivi) n’est pas communiquée.

Communication des coûts, des investissements soumis aux FR et établissement de la valeur marchande Aujourd’hui :• Le coût initial et la valeur comptable des

investissements figurent habituellement sur les relevés, sans que cela soit obligatoire.

• Les fonds FR ne sont généralement pas identifiés sur les relevés à moins qu’ils ne soient compris dans la description du fonds.

• Les sociétés ont leurs propres méthodes de tarification pour les titres non liquides qui figurent dans les relevés des clients.

Rapports sur le rendement prescrits Aujourd’hui : • Même si ce n’est pas obligatoire, certains conseillers

et certaines sociétés fournissent à leurs meilleurs clients des rapports sur le rendement pondérés en fonction du temps.

• Les sociétés exercent un contrôle total sur les périodes de temps, les méthodes de calcul et le regroupement des comptes qu’elles choisissent d’utiliser.

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Relevé du client – Actuel


M5C 2X2416.555.1111

416.555.2222

Relevé du futur

Communication des frais et de la rémunération Relevé de clôture :• Tous les honoraires et toutes les rémunérations

du courtier incorporés ou facturés directement, doivent être divulgués dans un rapport annuel.

• Les sociétés peuvent choisir leur façon de répartir les honoraires (p. ex., payés directement ou reçus à titre de rémunération) et d’expliquer la rémunération d’un conseiller par rapport à celle d’un courtier.

Communication des coûts, des investissements soumis aux FR et établissement de la valeur marchande Relevé de clôture :• Tous les relevés doivent inclure la valeur initiale

ou la valeur comptable des investissements.• Les fonds FR doivent être identifiés à part sur

les relevés.• Des méthodes prescrites sont nécessaires pour

établir la valeur marchande afin d’améliorer l’uniformité entre la tarification et la divulgation du rendement dans tout le secteur.

Rapports sur le rendement prescrits Relevé de clôture :• Les sociétés doivent présenter un rapport annuel

sur le rendement pour chaque compte.• Le rendement doit être calculé en ayant recours

à une formule du taux de rendement pondéré en fonction des devises et inclure des périodes actuelle, 3, 5 et 10 ans, et depuis la création.

• Parmi les autres exigences, mentionnons la démonstration, en dollars, de l’évolution de la valeur du compte pour l’exercice considéré et depuis la création.

• L’évolution de la valeur du compte doit être répartie entre les apports et les retraits ainsi que l’appréciation et la dépréciation du marché.

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Quelle incidence cela aura-t-il sur la nature des conseils? Plus que jamais, les conseillers financiers seront appelés à démontrer leur valeur auprès des investisseurs. Une approche structurée et disciplinée des conseils qui ne dépend pas seulement du rendement des placements prendra plus d’importance une fois vraiment mis en œuvre le MRCC 2. Les sociétés pourront ainsi revoir leurs modèles de conseils.

Les sociétés seront touchées par le MRCC 2 à toutes les étapes du processus de conseil, comme cela peut être constaté à la figure 4.

Figure 4

1. Découverte : Examiner et comprendre les objectifs des clients, leurs besoins et leur portrait financier

• Le processus de discussion de planification financière tenu pour démontrer la valeur et la personnalisation deviendra probablement plus chronophage et coûteux.

• Les conseillers auront besoin de préciser les besoins et les objectifs des clients plutôt que de les découvrir par un processus «centré sur le produit».

• Avec une plus grande transparence entourant les coûts, les conseillers doivent évaluer dans quelle mesure un client est prêt à payer pour recevoir des conseils.

• Engagement : Les sociétés doivent créer une approche normalisée pour accroître l’efficacité et réduire le coût de la découverte.

2. Plan : Prioriser les objectifs, les aligner sur la tolérance au risque et identifier les conseils nécessaires

• Le MRCC 2 entamera le processus de distinction entre le coût des conseils et le coût des autres services.

• Le concept de «conseils échelonnés» sera de plus en plus commun au fur et à mesure que les conseillers adaptent les produits / les services offerts d’après leur évaluation des besoins des clients, la complexité, les actifs et l’empressement et la capacité généraux de payer pour obtenir des conseils.

• Engagement : Les sociétés ont besoin d’élaborer des règles d’affaires efficaces pour réduire le processus décisionnel de leurs conseillers, en leur permettant d’offrir rapidement une planification financière modulaire taillée sur mesure pour les besoins des clients et le profil des honoraires possibles.

5. Surveillance : Surveillance des comptes et divulgation aux clients

• Le MRCC 2 apporte un niveau de transparence rehaussé en ce qui concerne les coûts et le rendement de façon continue.

• Les conseillers devront expliquer et parfois justifier le rendement des comptes et faire la preuve de la valeur reçue par leurs clients par rapport aux coûts annoncés.

• Engagement : Les sociétés doivent invariablement fournir une communication proactive.

3. Conseils : Sélectionner les investissements et autres produits et services spécialisés

• Pression plus forte pour offrir un service sans heurts dans tous les créneaux traditionnels pour soutenir la proposition de valeur des conseils (p. ex., planification financière, produits de crédit, emprunts immobiliers, assurances, services aux petites entreprises).

• Probablement une plus grande transparence réclamée par les clients – «montrez-moi ce que vous faites».

• Engagement : Les sociétés ont besoin d’aligner leurs modèles de services et de revenus en portant attention à la prestation d’un service à la clientèle intégré, quels que soient les sujets traités avec les clients.

4. Réalisations : Mettre en œuvre un plan au moyen de l’orientation et du transfert de l’actif

• Le MRCC 2 facilitant le travail de comparaison entre produits de même nature du point de vue du rendement et des coûts, l’expérience de l’orientation et de l’administration des comptes sera un facteur de différenciation important.

• Engagement : Les sociétés doivent fournir une expérience d’accueil sans problèmes et efficace qui élimine le dédoublement et réduit les exigences des clients, tout en gardant les clients au fait des progrès.

Les effets du MRCC 2 sur le modèle

de conseils

Questions importantes à considérer : • ►Nos conseillers s’expriment-ils avec clarté et respectent-ils

la promesse de valeur faite au client, et ce, en tout temps?• ►Quelles étapes de notre processus de conseil les clients

perçoivent-ils comme représentant la plus grande valeur?• ►Quel pourcentage de clients dispose d’un plan documenté?

Ces plans sont-ils utilisés pour suivre la progression par rapport aux objectifs?

• ►Fournissons-nous réellement aux clients des conseils en gestion de patrimoine intégrés?

• ►Pouvons-nous nous permettre d’offrir le même niveau de conseil à tous les segments de clientèle?

• ►Comment nos conseillers font-ils actuellement part aux clients du coût des conseils et de la rémunération correspondante du courtier?

• ►Dans quelle mesure nos rapports actuels répondent-ils aux attentes des clients?


Incidence sur les gestionnaires d’actifs et de patrimoineAu premier abord, les modifications du MRCC 2 imposent des exigences relativement simples aux gestionnaires d’actifs et de patrimoine. Les changements sur la façon dont l’information est fournie aux sociétés de courtage et les modifications apportées aux relevés des clients dans le cas des comptes «orphelins» rendent la tâche globale de se plier strictement aux exigences assez réalisable. Cependant, la véritable incidence pour les sociétés de gestion d’actifs et de patrimoine réside dans leurs canaux de distribution.

Les gestionnaires d’actifs et de patrimoine qui ont un service de distribution captif s’assurent que leurs conseillers obtiennent la formation et le soutien en communication nécessaires pour satisfaire leur clientèle et alléger leurs préoccupations.

Les gestionnaires d’actifs et de patrimoine qui dépendent de conseillers indépendants s’assurent qu’ils soutiennent leurs principaux distributeurs et fournissent des explications en langage simple pour appuyer les commissions de suivi qui seront communiquées aux investisseurs. Le secteur a déjà commencé à consacrer des ressources importantes au soutien fourni par le MRCC 2 aux conseillers indépendants, tandis que les gestionnaires de fonds en dégagent un avantage concurrentiel.

Pour les gestionnaires de fonds d’investissement, le fait de consacrer du temps dès le début pour évaluer les répercussions stratégiques du MRCC 2 réduit le risque de perdre des actifs au profit des concurrents. La figure 5 fait ressortir certaines considérations et répercussions stratégiques clés pour les gestionnaires d’actifs et de patrimoine.

Distribution captive Distribution indépendante

Fournir la formation adéquate à ceux qui sont en contact avec la clientèle

Impossibilité de dépendre de commissions de suivi favorables pour garantir «une meilleure visibilité»

Communiquer de façon proactive et transparente de l’information sur les honoraires et les rendements

Le rendement à nouveau à l’avant-plan

S’assurer que les conseillers et les assistants reçoivent les mêmes messages

Besoin de soutenir les distributeurs clés par la communication, la formation et les ressources

Aborder la question de «conseillers» par rapport à «équipe de vente»

Fournir une proposition de valeur claire sur le rapport entre le prix et le rendement

Figure 5

Stratégie d’affaires Stratégie clients Stratégie produits Gens et changement organisationnel

• Travailler en étroite collaboration avec les principaux partenaires et fournisseurs pour se préparer au MRCC 2

• Pour les gestionnaires d’actifs et de patrimoine disposant de leur propre équipe de vente, établir un programme MRCC 2 intégré (fabrication et distribution)

• Modéliser l’incidence du MRCC 2 sur le comportement changeant des investisseurs (p. ex., pour substituer des produits comme FNB, CPG, etc.)

• Analyser le coût de la communication des informations sur le rendement à des comptes de clients orphelins (sans conseiller)

• Examiner la segmentation du conseiller pour identifier les actifs «à risque»

• Offrir un soutien MRCC 2 propre aux conseillers possédant les actifs les plus «à risque»

• Revoir la compétitivité (p. ex., la tarification, le soutien marketing) des produits de catégorie F, des séries privilégiées, et des produits intégrés ou de portefeuilles à la lumière d’une augmentation possible de la demande

• Continuer à innover ou à élaborer des solutions d’investissement pour faire clairement la différence entre conseils (p. ex., conseiller financier) et gestion de portefeuilles (p. ex., gestionnaire de fonds d’investissement)

• Élaborer une stratégie de communication et de formation pour les grossistes et le personnel des centres de service à la clientèle

• Prévoir l’augmentation de la demande pour le soutien à la gestion

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Mise en œuvre du MRCC 2Le cadre du MRCC 2 d’EY tient compte à parts égales des questions stratégiques et des répercussions du modèle d’exploitation.

Figure 6

Incidences et possibilités stratégiques


• Modèle stratégique et modèle d’affaires• Données financières du secteur d’activité

• Modèle de segmentation et de service• Réponse et comportement du client

• Flexibilité du produit et de la plateforme

• Innovation des produits

• Gestion du changement• Organisation et ressources

Courtiers• Meilleure communication des coûts• Compte/relevé supplémentaire• Coûts/rapports sur le rendement

Gestionnaires de fonds d’investissement

• Compte/relevé supplémentaire• Devoir de fournir de l’information

aux courtiers

Incidences de l’architecture d’affaires

Service à la clientèle et suivi de marché SoutienProduit Gestion des relations Accueil des clients Investissement Services Expansion du groupe Gestion et services administratifs

DonnéesTechnologie

MRCC 2


Réduction des risques au moment de la mise en œuvreConsacrer du temps dès le début pour évaluer si l’incidence stratégique réduit tant les risques posés par la mise en œuvre que les risques d’affaires à long terme.

Figure 7


• Analyser les revenus qui sont à risque sous l’angle de scénarios différents

• Modéliser l’incidence de délaisser les transactions hors Bourse

• Découvrir d’autres sources de revenus (p.ex., frais d’entreposage des produits)

• Étudier la réaction probable des clients et des conseillers lorsqu’ils empruntent «l’approche stratégique» (voir ci-dessous)

• Apprendre aux clients la valeur des conseils fournis au moyen de canaux de communication pertinents

• Analyser l’incidence des coûts de service pour les segments de clientèle et déterminer quel nouveau segment conviendrait le mieux

• Créer une expérience client uniforme (en personne, en ligne, par écrit) dans tous les secteurs d’activité

• Revoir les honoraires selon la grille tarifaire pour soutenir l’augmentation de la demande

• Considérer de nouveaux produits pour les portefeuilles de clients qui comportent essentiellement des produits dégageant une commission de suivi

• Analyser l’alignement de la performance de la communication d’informations de la société sur celle de tiers

• Inviter les conseillers à concevoir les nouveaux relevés – ils auront besoin de les expliquer aux clients

• Prévoir une augmentation de la demande de soutien en planification financière

• Prévoir une augmentation de la demande de soutien en gestion des activités

• Concevoir un programme de gestion du changement pour soutenir les conseillers sur les trois ans du cheminement

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Tandis que les exigences sont normatives, vous disposez d’une certaine latitude sur la façon de vous y conformer. Vous pouvez adopter une approche stratégique à long terme ou choisir d’apporter une réponse tactique économique aux exigences — ou vous situer à n’importe quel point entre les deux. Quelle que soit l’approche sélectionnée, une stratégie de communication proactive est essentielle pour expliquer les décisions prises.

Exigences du MRCC 2

2014

2016

2015

Approche stratégique

Approche tactique

Quelle que soit l’approche sélectionnée, il est essentiel d’adopter une stratégie de communication proactive

• Approche proactive fondée sur «l’esprit de la loi» pour satisfaire la conformité• Les exigences sont perçues comme des possibilités d’évoluer dans le sens des conseils

offerts par la société • À long terme par nature• Pourrait signifier d’importants investissements dans des systèmes• Pourrait requérir des modifications au modèle opérationnel

• Approche proactive fondée sur «la lettre de la loi» pour satisfaire la conformité• Intention de se conformer avec un minimum de perturbations au modèle opérationnel existant • Accent mis sur l’incidence financière de la conformité• Incidence du système gardée au minimum


Grâce à nos échanges avec des gestionnaires de patrimoine au Canada, nous avons pu relever quelques observations au moment même où les sociétés poursuivent leurs préparations pour se conformer au MRCC 2.

• Certaines sociétés organisent des groupes de discussion avec les clients pour nourrir leur prise de décision.

• La désinformation dans le domaine se montre toujours répandue dans le secteur.

• Une gestion du changement dédiée sera essentielle pour atténuer les risques liés à la conformité et à la réputation.

• La mise en œuvre d’une approche à l’échelle de la société plutôt qu’une mise en œuvre taillée sur mesure pour tenir compte des priorités propres à chaque gamme de services présente des défis.

• L’enjeu est de trouver les ressources pour adopter une approche stratégique étant donné les priorités concurrentes, sur le plan de la réglementation ou sur d’autres plans.


Nous pouvons vous aiderLes calendriers serrés entourant la mise en œuvre de MRCC 2 représentent un enjeu pour de nombreuses sociétés quand elles réalisent les efforts considérables requis entre maintenant et juillet 2016. Nous pouvons participer à l’accélération de votre mise en œuvre avec une évaluation rapide ciblée et en affectant des ressources expérimentées qui réuniront les points de vue techniques, commerciaux et opérationnels, que vous optiez pour une approche plus stratégique ou plus tactique pour la mise en œuvre.

Notre équipe offre son expérience dans des domaines comme :

• Protection future de l’expérience client

• Gestion de programme

• Analyse : rentabilité du client et du conseiller, effet sur les coûts, tarification

• Soutien à la mise en œuvre : analyse des écarts, exigences, tests

• Processus de conformité et stratégie de tests

• Changements pour le personnel et l’organisation

Communiquez avec nousNotre groupe des Services consultatifs financiers du Canada est fort de nombreuses années d’expérience du secteur et des services consultatifs pour vous aider à vous y retrouver dans le secteur exigeant de la gestion de patrimoine aujourd’hui.

Avec de vastes capacités dans des domaines comme la segmentation de la clientèle, l’harmonisation des plateformes, la réforme réglementaire, les modèles opérationnels cibles et la distribution, nous pouvons aider votre société grâce à des programmes de transformation complexes ou des mesures prioritaires tactiques.

Veuillez communiquer avec nous pour discuter des façons dont nous pouvons appuyer le programme du MRCC 2 de votre organisation.

Gregory SmithAssocié Conseils en Gestion du patrimoine +1 416 943 4593 [email protected]

Linda WilliamsAssociée Conseils en Services financiers +1 514 874 4376 [email protected]

Annie BergeronDirectrice principale Conseils en Services financiers +1 514 879 8117 [email protected]

David HurdDirecteur principal Conseils en Gestion du patrimoine +1 416 943 4429 [email protected]

Dave InglisDirecteur principal Conseils en Gestion du patrimoine +1 416 943 3831 [email protected]

Colin BradleyConseiller Conseils en Gestion du patrimoine +1 416 943 5468 [email protected]

EY Certification | Fiscalité | Services transactionnels | Services consultatifs

À propos d’EYEY est un chef de file mondial des services de certification, services de fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance envers les marchés financiers et les diverses économies du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et nos collectivités.

EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir davantage sur notre organisation, visitez le site ey.com/ca/fr.

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