70% doanh nghiệp (DN) áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC)

đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% DN không áp

dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh

không bền vững”.

Quản trị hiệu quả

Balanced Scoredcard, tạm gọi là Thẻ điểm Cân bằng, là một công cụ quản trị hiện

đại. BSC giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân

trong một tổ chức với chiến lược và mục tiêu chung của công ty. BSC được nhiều

công ty lớn trên thế giới triển khai ứng dụng từ khi Robert Kaplan và David

Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996.

 

Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, doanh

nghiệp không nên chỉ đo lường hiệu quả tài chính (financial), mà còn cần đo lường

một số nhóm chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp như khách hàng (customer), quy

trình nội bộ internal processes), con người và phát triển (learning and growth).

BSC đòi hỏi người sử dụng nó phải có tầm nhìn bao quát hơn theo bốn nhóm chỉ

tiêu như trên, thay vì chỉ đo lường hiệu quả kinh doanh qua chỉ tiêu tài chính như

trước đây.

 

 

Mô hình BSC

theo http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và

Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia

BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả

áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả

đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% DN

không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả

kinh doanh không bền vững”.

 

Rào cản từ nhận thức…

Tại Việt Nam gần đây có một số công ty đã thuê công ty tư vấn triển khai BSC

hoặc tự học hỏi để ứng dụng BSC. Tuy nhiên, phần lớn các công ty Việt Nam là

DN vừa và nhỏ, trong khi điển hình thành công áp dụng BSC trên thế giới là các

công ty lớn. Vì vậy, nhiều DN vừa và nhỏ ở Việt Nam cho rằng, BSC không phù

hợp với họ, hoặc việc áp dụng nó mất quá nhiều thời gian và tiền bạc, “xa xỉ”.

 

Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài Chính Kế Hoạch Đầu Tư Công ty

Seaprodex Đà Nẵng, người đóng vai trò chủ chốt trong áp dụng BSC vào một đơn

vị thành viên của công ty từ năm 2008, cho biết: “Rào cản lớn nhất chính là nhận

thức và sự thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về BSC và những tác dụng của nó. Họ là

người trực tiếp lãnh đạo toàn thể DN trong tiến trình thay đổi để ứng dụng BSC.

Họ không thể giao cho người khác thực hiện hay chỉ “hô hào suông”. Một khi Ban

Lãnh đạo đã “thông” và quyết tâm làm BSC, nghĩa là rào cản lớn nhất đã được

vượt qua”. 

 Chuyên gia Alan Fell chia sẻ, khác biệt lớn nhất giữa các công ty nhỏ và công ty

lớn trong việc ứng dụng BSC chính là “các công ty lớn luôn có những nhà lãnh

đạo chuyên trách về “Quản trị chiến lược”. Nhưng tại những công ty nhỏ thì sếp

luôn bận rộn, bị công việc sự vụ cuốn đi và không có thời gian giành cho việc đó”.

 

Ông cho rằng, trong ứng dụng BSC, các khác biệt về sở hữu chủ (công ty tư nhân

hay nhà nước…), về quy mô (lớn, nhỏ) không phải là khác biệt chủ chốt. Và theo

ông, môi trường kinh doanh ủng hộ “sự thay đổi,cải tiến” sẽ hỗ trợ tốt cho các DN

ứng dụng BSC. Vì “thay đổi” để có được hiệu quả cao hơn chính là động lực

quan trọng để DN áp dụng BSC.

 

Từ trên xuống hay từ dưới lên?

Một câu hỏi được đặt ra trong hội thảo nói trên là áp dụng BSC nên đi từ lãnh

đạo xuống (top down) hay từ nhân viên lên (bottom up)?Ông Chế Đình Nguyên,

Chuyên viên Kiểm soát nội bộ, Công ty Cổ phần Bao bì nhựa Tân Tiến, đơn vị

đang thực hiện BSC cho biết, “việc chuyển mong muốn thực hiện BSC với tư duy

chiến lược tổng thể từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống các nhà quản lý cấp trung có

thể gặp nhiều khó khăn”. Câu hỏi mà họ thường đưa ra là: “Tại sao tôi phải dùng

BSC?”; “Không có chiến lược tôi vẫn làm được!”… Trước khi triển khai BSC, các

quản lý cấp trung ít quan tâm tới chiến lược, họ đã quen  với việc nhận mục tiêu

(phương pháp MBO - Management By Objectives) từ cấp lãnh đạo. Khi các bộ

phận chỉ quan tâm tới việc hoàn thành mục tiêu cho bộ phận của mình, thì xung

đột xảy ra giữa các bên liên quan. Ví dụ, bộ phận bán hàng có thể chỉ lo bán được

hàng, chứ không quan tâm đến việc đào tạo nhân viên (cho rằng đây là công việc

của nhân sự), hay không tuân thủ quy trình thanh toán (có thể gây khó khăn cho bộ

phận kế toán).

Nhưng khi các bộ phận hiểu được lợi ích của việc tiếp cận toàn diện theo bốn

nhóm chỉ tiêu “cân bằng” thì công việc của các phòng, ban được kết nối chặt chẽ

và hỗ trợ nhau nhiều hơn. Vì, hệ thống quản lý trong mỗi công ty luôn là một

"chuỗi cung ứng", "đầu

ra " của bộ

phận này là "đầu vào" của bộ phận kia, do đó nếu không được xem xét trên quan

điểm chiến lược tổng thể của công ty sẽ tạo ra những nút thắt. BSC chính là công

cụ đang giúp  Tân Tiến giải quyết vấn đề này.

Theo ông Alan Fell, kết hợp giữa “bottom up” và “top down” là quan trọng. BSC

cần được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo cao nhất, nhưng có những giai đoạn cần đi từ

dưới lên. Lúc đó, nhân viên tự đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu và hành động cho mình

và cách thức kết nối được với mục tiêu của công ty. Khi họ hiểu rõ và tự vạch ra

con đường riêng cho mình, họ sẽ tham gia rất chủ động vào quá trình ứng dụng

BSC. Mỗi mục tiêu của DN song hành với mục tiêu từng nhân viên.

Muốn hái quả ngọt phải trồng cây

“Công ty vừa và nhỏ” có nên suy nghĩ chiến lược (dài hạn) không?! Trên thực tế,

đa số DN vừa và nhỏ là công ty gia đình hoặc gồm bạn bè thân thuộc. Lợi nhuận

và sự sinh tồn được ưu tiên hàng đầu đối với họ. Nhiều nghiên cứu cho thấy,

những công ty nhỏ không suy nghĩ chiến lược sẽ luôn nhỏ và luôn phải vật lộn với

sự sinh tồn. Những công ty nhỏ suy nghĩ chiến lược có thể đạt được “sự vĩ đại”.  

Ông Nguyễn Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam

(VMI) chia sẻ, ngay cả các công ty lớn nhất ở Việt Nam hiện nay cũng thường

phát triển dựa trên lợi thế, tận dụng tài nguyên thiên nhiên như: bất động sản,

khoáng sản, thủy hải sản... hơn là phát triển dựa trên tri thức. Do lịch sử phát triển,

DN của chúng ta thường xuất phát từ quy mô nhỏ, mang tính gia đình, nguồn lực

phát triển thấp, thiếu tầm nhìn dài hạn.

Trong bốn nhóm chỉ tiêu/thước đo cân bằng  của BSC thì họ thường tập trung vào

các thước đo “tài chính” hoặc “khách hàng”. Đây là những yếu tố mang tính

"ngọn" (quả ngọt) hơn là các yếu tố gốc" (thân rễ) như quy trình nội bộ, học hỏi và

phát triển). Cách tư duy này khó tạo nên sự phát triển bền vững. Các DN muốn 

ứng dụng BSC cần nghĩ ra ngoài “sự sinh tồn” hay các hoạt động hàng ngày.

Sự khác biệt của BSC

 

1. Có chiến lược phát triển dài hạn.

2. Kết nối hoạt động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của toàn công

ty.

3. Tính định lượng cao: mọi chỉ tiêu đều mô tả qua con số. Có các mô hình, chỉ số,

thang đo cụ thể.

4. Tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển.

5. Cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững

Đơn giản hóa và tăng tốc

Alan Fell cho rằng, các công ty nhỏ khi ứng dụng BSC cần chú ý đến sự đơn giản

và tính hữu dụng của nó. Phải đảm bảo BSC thật sự đem lại lợi ích cho công ty và

tránh xa việc chăm chú vào các thuật ngữ hàn lâm. Nên tránh dùng quá nhiều công

cụ quản lý hay phần mềm quản lý… vì chúng làm “phức tạp hóa” vấn đề.

 

Ông nhấn mạnh, “chiến lược là sự lựa chọn”. Công ty vừa và nhỏ vẫn có thể tư

duy chiến lược. Ngay cả công ty “một người” của ông cũng có thể suy nghĩ chiến

lược để đạt được hiệu quả cao hơn. Ví dụ, ông thường đi từ London sang giảng

dạy và tư vấn ở Trung Đông. Với mục tiêu rõ ràng, ông có thể lựa chọn đi bằng

đường biển, hay máy bay, hay đường bộ. Nếu đi máy bay lại có thể lựa chọn đi

thẳng hay quá cảnh ở châu Âu hoặc tại các quốc gia Vùng Vịnh (GCC). Trong đó,

ông lại tiếp tục lựa chọn đi hạng vé nào, sự tiện nghi và chi phí ra sao, khả năng

làm việc trên đường đi...