MNV Zrt. Tudásklub Budapest, 2013. május 30. A tudásmegosztás mai értéke és lehetőségei

MNV Zrt. Tudásklub Budapest, 2013. május 30.

A tudásmegosztás mai értéke és lehetőségei

Dr. Nemeskéri Zsolt Phd. habilegyetemi docens, dékán

PTE FEEK

Szervezeti erőMunka, tulajdon, tudás

A tudás felértékelődése :(1) strukturális változások az országok

gazdasági szerkezetében, (2) a nem tárgyiasult tőke szerepében

bekövetkezett felértékelődés, (3) az információ szerepének átértékelődése

23.04.21. dr. Nemeskéri Zsolt PhD.habil PTE 2

Elvárások a tudásmenedzsmenttel szemben I.

• A szervezet, a rendszer átláthatósága;

• A szervezeti rugalmasság keretei (határai) , illetékességi körei;

• A tudatosság, azaz a célok és összefüggések egyértelműsítése;

• Az informális kommunikáció feltárása (nem korlátozható), ám kellő felkészültséggel ösztönözhető és irányítható;

• A demokratizált kommunikáció igénylése. Az átértelmezett IKT, a „lájkolás”, „megosztás”, „kommentelés”, a „nulla késlekedés” (zero latency) elvárása;


• A tudásmegosztást segítő és támogató kultúra fenntartása, fejlesztése;

• A tudás mérése;• A felsővezetők elkötelezettsége;• A tudásmenedzsment bevezetését támogató motiváció- és

jutalmazás-rendszer;• A szervezetek (vállalatrészek) közötti tudásmegosztás és

integrálás;• Folyamatos képzés, továbbképzés rendszere;• Önirányító képesség fejlesztése;• Identitásnövelés és felelősségvállalás alakítása.


Elvárások a tudásmenedzsmenttel szemben II.

A tudásmendzsment folyamata

• Folyamat, rendszer és kultúra, amelybe az alábbi feladatok tartoznak:– a tudástőke feltárása,– létrehozása,– összegyűjtése,– számontartása,– megtartása,

– megosztása,– állandó gyarapítása– informatikai eszközökkel való támogatása

• A tudásmenedzsmentnek a szervezet üzleti stratégiájára kell épülnie, nem önálló üzleti folyamat


A tudásmendzsment alapelvei

• a bizalom, • a kommunikáció,• a tanulás, • a tudásmegosztás.


A tudásmenedzsment stratégiák I.

Rendszerező (kodifikációs) stratégia - szervezet, folyamat központú

• Fontos a tudás hatékony átadása, reprodukálhatósága• Elsődleges fontosságú számára a tudás kodifikálása,

dokumentálás, módszertanok fejlesztése („PUSH”)• Elsősorban a szervezet specifikus képzésbe fektet be• Komoly IT beruházásokat vállal: elektronikus

dokumentumkezelő rendszert fejleszt ki, amely kódolja, tárolja, terjeszti a tudást és lehetővé teszi az újrahasznosítását

• Jutalmazza a tudásbázist használókat


Kapcsolati stratégia - termék, innováció központú• Hangsúly az egyedi megoldásokon• Jó problémamegoldó képességű szakembereket

alkalmaz, személyes mentorálás útján képzi őket.• Csak szerény IT beruházásokat vállal• Elsősorban olyan embereket összekötő rendszerek

kifejlesztésére törekszik,melyben a tacit tudás megosztható („PUSH-PULL”)

• Közvetlen tudásmegosztást jutalmazza


A tudásmenedzsment stratégiák II.

Környezeti stratégia - ügyfél központú• Elsősorban a szervezet változási képességének

fejlesztésére koncentrál• Az igények oldaláról építi fel a rendszert („PULL”)• A beruházások decentralizáltak és a terület jellegétől

függnek• A hozzáadott üzleti értéket ismeri el és jutalmazza• A vonalbeli szakértők egymás közötti tudáscseréjét

(tudásmegosztását) preferálja


A tudásmenedzsment stratégiák III.

A vállalati tudásmegosztás fontossága

• az alkalmazottak által használt információk 50-75%-a közvetlenül más személyektől származik,

• a vállalatoknál található digitális információk, több mint 80%-a különálló, az egyes személyek használatában lévő, PC-k merevlemezein, személyes mappákban találhatók;

• az alkalmazottak által felhalmozott tudás egy része elvész, mikor más munkakörbe kerülnek, elhagyják a vállalatot (leépítés, bizalomvesztés, fluktuáció).


A tudásmegosztás motiválása• Mutasd meg az embereknek, hogy milyen személyes

előnyük származik a tudásmegosztásból• Alakíts ki vagy alakítsd át az ösztönzési rendszert!• Mutasd meg az embereknek, hogy néz ki a

tudásmegosztás!• Tudasd az emberekkel, hogy nem baj ha hibáznak!• A tudásmegosztás legyen munkakövetelmény• Tanítsd meg az embereknek, hogy melyik tudás

értékes, és hogyan lehet azt felhasználni!• Győződj meg arról, hogy a technológia működik az

emberekért és nem fordítva!23.04.21. dr. Nemeskéri Zsolt PhD.habil PTE 11

A tudásmegosztás fogalma, eredete• A fogalom 1991-ben született meg Amerikában. • Először a szituatív tanulás sajátosságait elemezve írták le• Mint modell, ebben a formában mindenki annyit tanul, amennyit a

„mester” körül dolgozó emberek információ-cseréjéből és a közös munkából el tud sajátítani.

• Ezt a gyakorlatot nevezték el a kutatók „Communities of Practice”-nek, amely később a tudásmenedzsment szakirodalmának kitüntetett kategóriájává vált.

• A fogalomnak bevett magyar megfelelője nincs. • A tartalmilag hasonló formációkat magyarul a leggyakrabban

– „gyakorlati közösségnek”, – „tanuló közösségnek”, – „szakértői hálózatnak” vagy – „alkotó műhelynek” nevezik.

• Ma általában a „szakmai közösség” fogalmat (Tomka János) használjuk23.04.21. 12dr. Nemeskéri Zsolt PhD.habil PTE

Tudásfajták Történetileg a tudásértelmezés két alaptípusa alakult ki: • A klasszikus, humanista felfogás a tiszta tudásra, a tudni

„mit” kérdésére koncentrál. A tanulás alapvető célja ebben az összefüggésben az igazság megismerése és felmutatása. A tudásátadás mint pedagógiai tevékenység középpontjában a személyiség fejlesztése áll, a tudás elsajátítása révén.

• A pragmatikus felfogás azt nevezi tudásnak, ami a gyakorlatban használható. Megközelítésének középpontjában a tudni „hogyan” kérdése áll. A tanulás végső célja a cselekvés, a világ működtetése és változások előidézése. A nevelés fő feladata a képességek fejlesztése. Ehhez a felfogáshoz kapcsolódik a szállóigévé vált gondolat, hogy: „A tudás hatalom”

23.04.21. 13dr. Nemeskéri Zsolt PhD.habil PTE

A nyílt, kifejtett és a hallgatólagos tudásMegragadhatóság szempontjából a tudásnak két fajtája, pontosabban, két elkülöníthető rétege van. •Explicit, nyílt vagy kifejtett tudásnak tekintjük azt a halmazt, amely szavakkal, számokkal, adatokkal kifejezhető, s mint ilyen, formális keretek között, szisztematikusan átadható, megosztható. A tudás ezen elemei kerülnek be a különféle tankönyvekbe, dokumentumokba és adattárakba. •Van azonban egy másik réteg is, amit hallgatólagos (vagy idegen szóval: tacit) tudásnak nevezünk. Ez a tudásréteg személyes jellegű, a tudás birtokosához kapcsolódik. Az egyén tapasztalataiban, eszményeiben és érzéseiben gyökerezik. Nem látható, nehezen formalizálható és nehezen kommunikálható, de sokan úgy gondolják, hogy fontosabb szerepet játszik az egyéni tudásban, mint az explicit réteg.


A tudásmegosztás és -áramlás elősegítése• A tanulásban, a változásokhoz való alkalmazkodás

során a másik tudásának megszerzése és a saját tudásunkhoz való hozzáadása mindig gyorsabb és hatékonyabb, mint valamilyen merőben új megoldás kitalálása.

Közhelynek számít, hogy • Az egyén és a szervezet teljesítményének,

versenyképességnek fontos eleme a tudás szabad áramlása.

• Korlátai és technikai akadályai elvileg nincsenek. • A gyakorlatban mégsem működik igazán – sem a

gazdaság, sem pedig a társadalom világában.


A tudásmegosztás akadályaiA sokféle válasz túlnyomó többsége besorolható a következő okok valamelyikébe:

• Hierarchia betartása• Tisztázatlan információk• Szervezeti rendezetlenség• Képzettség hiánya• Önzés • Bizalmatlanság• Korábbi rossz tapasztalatok• Időhiány • Szervezeti korlátok• Befolyás és hatalomféltés• Az érzelmi intelligencia (EQ) nem megfelelő szintje• A vezetési stílus helytelen megválasztása• Személyes példa hiánya• Mérőrendszer hiánya• Csak felülről való bevezetés-kis integráló hatás


A tudás mint erőforrás I.A tudás a legfontosabb erőforrás. A tudásmenedzsment fejlődésé-ben – annak megfelelően, hogy a tudás mely aspektusára fókuszált – három fő szakasz különíthető el:•Az 1990-es évek elején a szakemberek a tudás explicit rétegére koncentráltak. A legfontosabb feladatnak az információk rendszerezését és rögzítését tekintették. Ekkor jöttek létre az első nagy szakmai adatbázisok, és az ezek működését támogató informatikai infrastruktúra. •Néhány év alatt kiderült azonban, hogy a weboldalak és az informatikai eszközök önmagukban nem hoznak létre és nem továbbítanak tudást. A munkatársak abbahagyták az új eszközök használatát, ha a közösség nem adott nekik valódi tartalmat és értelmet. Be kellett látni, hogy bár az informatikai eszköztár megkönnyíti a tudás megosztását, de önmagában nem hoz létre tudásmegosztó kultúrát.


A tudás mint erőforrás II.• Az előző tapasztalatok alapján a 90-es évek második felében azt

gondolták, hogy a tudás értékesebb része az a hallgatólagos tudás, amely a szakemberek fejében van. Ezt az időszakot a személyközi együttműködést és a tudáscserét elősegítő találkozók, fórumok, konferenciák, szakmai műhelyfoglalkozások szervezésének támogatása uralta.

• 2000 után aztán mind erősebbé vált a szakemberekben az a felismerés, hogy a tudás alapvetően nem statikus jellegű: nem vagy explicit vagy hallgatólagos, hanem a különböző tudástípusok kölcsönhatásából, az együtt dolgozó emberek kapcsolatai során bontakozik ki.

• Ez a felismerés a közösségek felé fordította a kutatók figyelmét. Azt kezdték el vizsgálni, miként formálódik a tudás a különféle közösségekben, és hogyan teremthetők meg a tudáson alapuló cselekvés feltételei. Így jutottak el a szakmai közösségek fogalmához.


Tudásmenedzsment

• A „tudásmenedzsment” a szervezet tudásmozgósító képességének módszeres és szervezett fejlesztését jelenti a teljesítmény növelése érdekében.

• A szakértők „tudáson” az ügyfelekről, termékekről, folyamatokról, versenytársakról (fejben, papíron vagy elektronikus formában) összegyűlt információt, tapasztalatot értik.


Szakmai közösségek - Communities of Practice

• A szakmai közösségek a tudásmegosztás igazi letéteményesei.

• A szakmai közösségek olyan emberek csoportjai, akik – elkötelezettek az adott terület megismerése és

feladatai teljesítésében,– a területen belül a folyamatos együttműködés révén

gyarapítják ismereteiket– elkötelezettek a szervezet teljesítménye iránt,– közös az érdeklődésük.


A tudásmenedzsment elmélete és prioritásai folyamatosan változnak

Az elmúlt 15 évben három jellemző szakasz jelent meg:1/ az elsőben a vállalati tudás szervezett és strukturált dokumentálása volt a

meghatározó, 2/ a másodikban annak elősegítése, hogy az egyes munkatársak ismeretei,

tapasztalatai is megoszthatóak és hasznosíthatóak legyenek a szervezeten belül, míg a

3/ harmadik szakaszban már • a szakmai közösségek, • a kompetencia-, illetve • kiválósági központok hálózatainak együttműködése a cél. A KPMG-BME Akadémia felmérése szerint a hazai cégek szervezetek

többsége a második szakasznál tart.


A szakmai közösségek strukturális elemei Függetlenül méretüktől, térbeli szerkezetüktől, létrejöttük módjától vagy bármilyen egyéb szemponttól. •A szakterület: az identitásérzet és közös gondolati alap, legitimálja a közösséget, eligazítja a tagokat a tanulás és a tudásmegosztás releváns irányaira vonatkozóan.•A közösség: megteremti és fenntartja az interakciók lehetőségét, megkönnyíti a másokra való odafigyelést, a valahová tartozás ösztönző érzését adja afrladatmegoldásban. •A gyakorlat: a szervezet keretében, a közösség által kifejlesztett, megosztott és karbantartott tudás hozzáférhetővé tételére és alkalmazására irányul.


A szakmai közösségek elvi felépítése I.

• Koncentrikus körökként képzelhető el.• Legbelül található a mag, a téma és a közösnek tekintett célok

elérése iránt leginkább elkötelezett emberek (vezetés) szűk csoportja. Ők tervezik és irányítják a közös munkát.

• A magon belül általában két kitüntetett szerepkör van. Az egyik a véleményformáló szakértőé – ő a „guru”, a közösség „arca”, az irányvonal meghatározója.

• A másik főszerep, a reflektor fénykörén kívül álló, de az adott területet ugyanolyan jól átlátó, és a folyamatokat ténylegesen mozgató, közösségi koordinátoré.


A szakmai közösségek elvi felépítése II.

• A magon kívül található az az aktív csoport, amelynek tagjai részt vesznek a szakmai közösség fórumain, és szükség szerint tevőlegesen is támogatják a közösség munkáját.

• A periféria tagságát azok alkotják, akik „oldalról” figyelik a csoport tevékenységét, és alkalmanként konstruktív kritikájukkal segítik a működését.

• S végül laza szállal ugyan, de a csoporthoz tartozónak tekinthetők azok a kívülállók is, akik érdeklődéssel figyelik mindazt, amit a csoport tesz.


A Pécsi Tudományegyetem tevékenységei

PTE Belső Képzési Központ létrehozása

•A Gazdasági Főigazgatóság munkatársai körében a szakmai munka színvonalának és a munkavégzés hatékonyságának javítása.

•A gazdálkodási és személyügyi ismeretek naprakész biztosítása a PTE érintett munkatársai és vezetői számára.

•Költségkímélés, a PTE tudásbázisának kihasználása az egyetemi dolgozók továbbképzéséhez.

•Pályázati lehetőségek felkutatása a források bővítéséhez.

Korábbi stratégiánknak megfelelően részvétel a jelenleg megvalósításra kerülő Nemzeti Vállalkozói Akadémia kialakításában


A PTE BKK első éve számokban


Képzés típusaKépzésben

résztvevők számaTanfolyami

csoportok számaFajlagos képzési

ráfordítás

Szakmai képzés 10 fő 1 csoport n.a.

Készségfejlesztő képzés 157 fő 12 csoport 18.846 Ft/fő

Informatikai képzés 182 fő 14 csoport 19.500 Ft/fő

Összesen 349 fő 27 csoport n.a.

A Pécsi Tudományegyetem tevékenységei


Összegzés helyett…

A mai alkalom a mi gyakorlatunkban:•az első innovatív nagyvállalati közös tudás-megosztási fórum,•megbízható alapot ad a sikeres működéshez,•tükröződik benne a résztvevők identifikációja és a vezetés elkötelezettsége,•érezhető a tudatos szakmai közösségformálás igénye.

Ezek egyben feltételei is a tudásmegosztásnak.


A folyamatos kapcsolat reményében kívánok további eredményes találkozót!

[email protected]


mailto:[email protected]

• Baracskai Z., Velencei J. (2004/c) Döntésvezérelte tudásmenedzsment. CEO Magazin, V. évf. 1 sz. 28-34.

• Baracskai Z., Velencei J. (2003/a) E-korszaki vezető. In: Műszaki vezető (szerk.: Dr. Kövesi János) Verlag Dashoher.

• Davenport, T.,Prusak, L.(2001) Tudásmenedzsment. Kossuth . Budapest• Dörfler V., Velencei J.(1999) Tudásrendezés. Gazdaság, Vállalkozás,Vezetés.

Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság, III. évf. 4. 64-73. • Sveiby, K. E.(2001) Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK Budapest. • Szabóné Fenyvesi Éva (2007) Együttműködés és versengés a tudásmegosztásban.

Doktori Értekezés. Szent István Egyetem. Gödöllő. www.avf.hu/tanarok/fenyvesi-eva/?download=fenyvesievadisszertacio

• Tomka János (2009) A megosztott tudás hatalom, Harmat, Budapest. • Velencei J.(2000) Leírható-e a tudás? Tudásbázisú szakértőrendszerrel támogatott

teljesítményértékelés. CEO Magazin, I. évf. 3. sz. 26-32.• Velencei Jolán(2007) Az üzleti döntéshozó tudásmegosztása az e-korszakban.

Doktori értekezés. BMGE. http://www.omikk.bme.hu/collections/phd/Gazdasag_es_Tarsadalomtudomanyi_Kar/2008/Velencei_Jolan/ertekezes.pdf

23.04.21. (2007) 30dr. Nemeskéri Zsolt PhD.habil PTE

Az előadáshoz felhasznált irodalmak jegyzéke

http://www.avf.hu/tanarok/fenyvesi-eva/?download=fenyvesievadisszertacio

MNV Zrt. Tudásklub Budapest, 2013. május 30. A tudásmegosztás mai értéke és lehetőségei

Documents

Transcript of MNV Zrt. Tudásklub Budapest, 2013. május 30. A tudásmegosztás mai értéke és lehetőségei