Mémoire d’intelligence Méthodologique Auteure : Fatimata ...

Mémoired’intelligenceMéthodologiqueAuteure:FatimataKonté

Périodedestage:Mars2016àAoût2016Lieu:ZodiacAerospace,Plaisir(78)

ZodiacAerospace

Mémoireégalementdisponiblesur:

www.utc.fr/master-qualite/puis«Travaux»et«Qualité-Management»Réf361

MasterQualitéetPerformance2015/2016 FatimataKontéLagestiondesnon-conformités:unenjeumajeurdansl’industrieaéronautique


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Remerciements

Avant de débuter, je trouve opportun voire indispensable de remercier lespersonnesquideprèsoudeloinontcontribuéàlaréussitedemonparcoursscolaireetàlarédactiondecemémoired’études.

Je remercie M. Gilbert Farges, enseignant chercheur en Biomédicale etResponsableduMasterQualitéàl’UniversitéTechnologiquedeCompiègne(UTC)quia su au cours de cette année de Master nous inculquer des valeurs de progrès,d’enrichissementmutuel et d’amélioration continue tant de nous-même que de nosprojets.JeremercieM.ArnaudDerathe,enseignantchercheurpoursesconseilsavisésetpertinents.Defaçongénérale,jeremerciel’ensembledesenseignantsaveclesquelsj’aipudévelopperdesconnaissancesenQualité.JeremercieégalementAmélieDurupt,Enseignante - Chercheur Qualité Fiabilité Industrielle et suiveuse demon stage, dem’avoirsuiviedurantcestage.

Pour la réalisation de cemémoire de fin d’études, je tiens à remercier JawadBousejjada,AssuranceQualité clients etVincentDumont,Directeurde laqualitédem’avoiraccordéeleurconfiancepourcestagedefind’études.AJawadBousejjada,jeleremercie d’avoir été un tuteur disponible, formateur, et très pédagogue. A VincentDumont,jeleremerciedem’avoirfaitpartagersonsavoiretdem’avoirintégréeàungrand projet impactant le groupe de Zodiac Aerospace. Lors de ce stage, j’ai pucollaborer avec deux qualiticiens de production qui sont Thierry Lacroix et LouisTandja,avecqui j’aipumieuxpercevoir lesenjeuxdequalitéenproductionetcelaàtravers leurs expériences. Je tiens également à remercier mes collègues qualiticiensPhilippeGermain,YvesGerzat,LaurentKerdaffrec,Clauded’Orfani,CharlyTiamunaet SoniaPerez qui ont tout aussi contribués à cette formidable expérience ainsi quetouteslespersonnes(TechniciensetResponsables)quej’aipucôtoyéesauquotidien.

JeremercieM.PierreBordeaux,Enseignant-chercheuràParis-EstCréteilValdeMarne,Expertenpilotageetmanagementdedéveloppementurbainetdesterritoires,demesuivredansmacarrièreprofessionnelle,demeprodiguerdesconseilsavisésetsemontrertoutaussidisponiblemalgrésesnombreuximpératifs.

Je remercie tous mes proches, famille et amis qui ont cru en moi et d’êtreprésents à mes côtés. Enfin, je remercie tout particulièrement mes parents d’avoirtoujours cru en mes capacités et de contribuer pour une très grande partie à monévolutionprofessionnelle.Jenelesremercieraijamaisassez..



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Résumé

Entre mythe et réalité, le Zéro Défaut est l’objectif de toute industrieaéronautique pour atteindre une qualité totale qui leur permettrait d’une part des’affirmer sur le marché et d’autre part répondre aux exigences de leur clientèle.CependantpouratteindreceZéroDéfaut,ilfautavanttoutsemobiliserpourgérerlesnon-conformitésafindelesminimiservoireleséradiquer.

Les interrogations qui refont incessamment surface sont: comment gérer lesnon-conformités quand elles se présentent? Et quelles sont les actions àmettre enplacepouréviterleurrécurrenceetleurnondétection?

Plusieursdémarchespeuventpermettred’analyser lagestionactuelledesnon-conformités telles que les interviews, l’observation sur le terrain des processus degestion,unerevuedesprocéduresafférentes,…

Les conséquencesde lanongestiondesnon-conformités sontmultiples tellesque:leretardenlivraison,laperteenmatièreetengain,ladémotivationdessalariés,la détérioration de l’image de marque, l’attrition et la cause racine des accidentsaériens. Des conséquences qui non gérées rapidement prennent le risque de voiraugmenterlapotentialitédurisqueetégalementsonintensité.

Enfin, l’implication et la sensibilisation de tous les acteurs d’un processus deproductionpourlaremiseenconformitéd’unproduitestplusquenécessaire,elleestvitale.

C’estencesensquedanscemémoired’intelligenceméthodologique,lagestiondelaNon-conformité(NC)seranotrecœurderéflexionafindemettreenexerguelespossibilitésdegéreraumieuxlesnon-conformitésdansl’organisation.

Motsclés:zérodéfaut,qualitétotale,non-conformité,procédure,processus



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Abstract

Between myth and reality, the «Zero Defect» is the utmost priority for thewholeaeronautical industry.TheoverallobjectiveisfirstlytoachieveaTotalQualitythatwouldenablethemtoassertthemselvesonthemarketandsecondlytomeetandsatisfytheneedsoftheircustomers.Nevertheless,toattainthisZeroDefectStandard,onemustmobilize tomanagenon-conformanceswith theperspectiveofminimizingoreradicatingthem.

Thequestions that constantly resurface are: how tomanagenon-conformitieswhen they arise?Andwhat are the actions toundertake toprevent their recurrenceandtoensuretheydonotremainundetected?

Several patterns are currently used to analyze the management of non-compliancessuchas interviews, fieldobservationsofmanagementprocesses, reviewsofrelevantinternalprocedures,etc…

Theconsequencesofapoormanagementasregardsnon-conformancescanbevarious: delay in delivery, material wastage and loss of earnings, employeesdemotivation,tarnishedbrandingandimage,attritionandairaccident.

Eventually,sensitizingandinvolvingeveryactorwhodealswiththeproductionforcomplianceprocessesismorethannecessary,itisvital.

In this context, this essay will put the management of non-compliance as a

central notion to the reflection. The goalwill be to put a highlight on themethodswhichallowtomanageinthebetterwaythenon-conformancesintheorganization.

Keywords:zerodefect,totalquality,non-compliance,procedure,process.



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Listedesillustrations

Figure1:TableaudeStackelbergadaptéaumarchédel’industrieaéronautique

Figure2:Evolutiondunombred’accidentsaériensde2010àMai2016

Figure3:Exempledesdifférentsacteursdansl’industrieaéronautique

Figure4:Lesprincipauxcertificatsdélivrésparl’OSAC

Figure5:RépartitiondesactivitésdeZodiacAerospace

Figure6:Classementpartieldeséquipementiersdel’aéronautique

Figure7:OrganigrammedelaDirectionqualitédelaBUZSSM

Figure8:LecyclePDCAdanslarecherchedelavoixduclient

Figure9:SIPOCsurlelancementdeproductionchezZSSM

Figure10:Définitiond’uneproblématiqueàl’aidedumodèleQQOQCP

Figure11:Matricedesmenacesetdesopportunitésdelagestiondesnon-conformités.

Figure12:Chartedeprojetpourlagestiondesnon-conformités

Figure13:Processusdelancementdeproductionlorsdelasignatureducontrat

Figure14:Processusmaîtriseduproduitnon-conformeselonlanormeISO9004

Figure 15: Les remontées de détection des non-conformités et les enregistrementsassociéschezZSSM

Figure16:Diagrammedesfluxdegestiondesnon-conformitésenproduction

Figure17:IndicedetempsdetraitementdesIncidentReport(IR)

Figure18:Préparationdesvisitesdesunitésdeproduction

Figure19:Exempleducompte-rendudel’observationd’uneunitédeproduction

Figure20:Préparationdel’entretienaveclechefd’atelier

Figure21:Investigationfaiteauprèsduprocessusdeproduction

Figure22:Préparationdesvisitesdesentitésdel’entreprise

Figure23:Lagestiondesnon-conformitéslorsdelancementd’uneproduction

Figure24:ModélisationdumodèleQRQCen4étapes



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Figure25:LaméthodeQRQCenformepyramidale

Figure26:LescausesracinesdébouchantsurlamiseenplacepourleQRQC

Figure27:Indicateursdesuividel’efficacitéduQRQC

Figure28:Les6règlesd’oràrespecter

Figure29:PrototypeQRQCvuengroupedetravailQRQC

Figure30:Agendad’actionsàsolderpourlamiseenplaceduQRQC

Figure31:Processusgestiondesnon-conformitésenproduction

Figure32:TableauprototypeQRQCproduction

Figure33:TableauQRQCcelluleRN

Figure34:TableauQRQCprototypecelluleRN

Figure35:Elaborationd’unnouveautableaudegestiondelaproductivitéetdesnon-conformités

Figure36:ProcessusidéalQRQCenproduction

Figure37:FicheRésolutiondefaittechniquedanslalignedeproduction

Figure38:FicheméthodologiquepourremplirlaficheRésolutiondefaittechnique

Figure39:fichedespersonnescompétentespourlarésolutiondefaittechnique

Figure40:ProcessusduQRQCencelluleRN

Figure41:TableaudebordQRQCcelluleRN

Figure42:ExtraitdutableaudebordQRQCcelluleRN

Figure 43: Ficheméthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait techniquedanslaCelluleRetourdeneuf

Figure44:ModèleduQRQCencelluleRN

Figure45:TableaudebordQRQChebdomadaire

Figure46:FichesujetQRQCCelluleRN

Figure47:Evolutionduconceptdequalité

Figure48:L’armoiredesmédicaments

Figure49:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourceshumaines

Figure50:Planningd’améliorationdesprocessusenamont



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Figure51:Planningd’améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi

Figure52:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques

Abréviations5S:Seiri (débarras),Seiton(Rangement),Seiso(nettoyage),Seiketsu(ordre),Shitsuke(rigueur)

AMC:AcceptanceMeansOfMaterials

AMDEC:AnalysedesModesdeDéfaillances,deleursEffetsetdeleursCriticité

BFR:BesoinenFonddeRoulement

BU:BusinessUnit

CA:Chiffred’Affaires

CNQ:CoûtdeNonQualité

DAC:Demanded’ActionCorrective

EASA:EuropeanAviationSafetyAgency

GM:GuidanceMaterials

IR:IncidentReport

MIM:Mémoired’IntelligenceMéthodologique

NC:Non-Conformité

NQ:NonQualité

OACI:Organisationdel’AviationCivileInternationale

PDCA:PlanDoCheckAct

PPM:PiècesrejetéesParMillion

QRQC:QuickResponseQualityControl

SMART:spécifiquemesurableatteignableréalisteettemporel

TAT:TurnAroundTime

UTC:UniversitéTechnologiquedeCompiègne

VoC:VoixduClient



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VSM:ValueStreamMapping

ZA:ZodiacAerospace

ZAET:ZodiacAerotechnics

ZSSM:ZodiacSensing&SystemManagement



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Définitions

Assurance Qualité: l’ensemble des moyens mis en œuvre par le producteur pourgarantirleniveaudequalitédemandéparleclientouexigéchezlefournisseur.[1]

Cycle time: est l’intervallede temps séparantdeux entités ou évènements successifsidentiquesdansunmêmeprocessus[2]

Lowcost:àbascoût

Non-conformité:nonsatisfactiond’uneexigence[3]

Procédure:estlamanièrespécifiéed'effectueruneactivitéouunprocessus[4]

Processus:ensembledesactivitésquitransformentdesélémentsentrantsenélémentssortants[3]

Qualité totale : lorsqu'une entreprise travaille pour proposer la meilleure qualitépossible[5]

Qualité: l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire desexigences[1]

Standard:quiestconformeàunréférentiel[6]

Tableaudebord:ensembledesinformationsrecueilliessurunsystèmedeproductionpourenassurer[7]

Value Stream Mapping: Temps de traversée d’un processus ou d’une chaîne devaleur[2]



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Sommaire Remerciements...................................................................................................................................2

Résumé.................................................................................................................................................3

Abstract...............................................................................................................................................4

Listedesillustrations...........................................................................................................................5

Abréviations........................................................................................................................................7

Définitions...........................................................................................................................................9

Introduction........................................................................................................................................11

Chapitre1:Contexteetenjeux.........................................................................................................13

1.1 Présentationdusecteurdel’industrieaéronautique..........................................................13

1.1.1 Marchédel’aéronautiqueoligopsone:unemultituded’offreursetplusieursdemandeurs....................................................................................................................................13

1.1.2Unedémarcheenqualitédansl’aéronautiqueplusquenécessaire...................................15

1.1.3PrésentationdeZodiacAerospaceetdelaBusinessUnitZodiacAerotechnics...............18

1.2 Gestiondelanon-conformité:unenjeuvitalpourZodiacAerospace............................20

1.2.1Respectdesexigencesclients:uninvestissementsurl’avenir...........................................21

1.2.2 Alarecherchedelaperfection....................................................................................24

1.2.3 Objectifsàcourtetlongtermedelagestiondelanon-conformité..........................25

Chapitre2:Méthodologiederecherche.........................................................................................28

2.1Analyseduprocessusdegestiondesnon-conformitéschezZSSM.......................................28

2.1.1Gestiondesnon-conformitéschezZSSM........................................................................28

2.1.2ObservationsurleterraindufluxdeproductionetdesNC.........................................32

2.2LeQRQC:unoutildeplusouunvéritablealliédanslagestiondelanon-conformité?....35

2.3Phased’actionspourlamiseenplacedumodèleQRQC........................................................39

2.3.1 Constitutiond’ungroupedetravailQRQC................................................................39

2.3.2 Propositiond’unmanagementvisuelpourlesunitésdeproductionetlacelluleRN 43

2.3.2ConduitedechangementversleQRQCenproduction...............................................46

Chapitre3:Résultats........................................................................................................................47

3.1 Lemanagementvisuel:outildegestiondesnon-conformités.........................................47

3.2 Améliorationdelaqualité:leschantiersencours.............................................................55

Conclusion.........................................................................................................................................61

Référencesbibliographiques............................................................................................................63



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Introduction

Dansl’objectifdemettreenœuvretouteslesconnaissancesacquisesenqualitédurantlesemestred’automne2015/2016auseinduMaster2QualitéetPerformanceàl’Université Technologique de Compiègne, j’ai effectué un stage de six mois chezZodiacAerospace,équipementieraéronautique,danslabrancheAerotechnics.

J’ai intégréuneéquipedequaliticiens clients, fournisseurs etproductiondanslaquellej’aipuobserverladémarchequalitésousdifférentsaspects.Ayantunprofilaxédans les entreprises de service, faire un stage dans l’industrie aéronautique a été unréel défi pour moi en termes d’acquisition d’un langage technique et de procédésnouveaux.Parailleurs,unqualiticiendoit s’adapterà toutenvironnementet c’est cequej’aifaitetcelam’apermisd’êtredavantagepolyvalentedanslafonctionqualité.

Leprojetdustageétait lamiseenplaced’uneactivitéderésolutionrapidedeproblèmes pour une meilleure gestion des non-conformités au sein de la brancheAerotechnics. Cela s’établissait à travers l’analyse dumodèle appeléQuickResponseQualityControl,desafaisabilitésurleterrain,desonmodedefonctionnementetdesastandardisation.

Danscemémoire,lecontexte,lesenjeuxetlesobjectifsserontlesfilsdirecteurs

pourmenerunerecherchepermettantd’observerlesélémentspouvantdéboucheràlagestionoptimaledenon-conformités.Puismettreenévidence lesdifférents résultatsobtenusetproposerunepisted’améliorationpourlagestiondesnonconformités.

Avant de débuter, une introduction au contexte est nécessaire afin demieux

appréhenderlesecteuraéronautique.Au XXIème siècle, les Hommes sont devenus très mobiles grâces aux

nombreuses infrastructures routières, ferroviaires et aériennes qui ne cessent de sedévelopper.En2014,ondénombreplusde875millionsdevoyageursprenant l’avionsoit 12,66%deplusqu’en2010.1Ledéveloppementdeséconomiesémergentesprofitegrandement à l’industrie aéronautique. En effet, Airbus a en 2015 enregistré unecommanderecordde23,9Mdsd’€delaventede250avionsA320àdestinationdelacompagnie aérienne indienne Indigo[8]. Les grands constructeurs de l’aéronautiquetelsqueBoeingetAirbustententderépondreàcettefortedemande.Pourcela,ilssonten flux tendus avec les équipementiers de l’aéronautique qui leurs procurent dessièges, des jauges, des calculateurs, des masques à oxygène et bien d’autres

1http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=ttr00012&plugin=1



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équipementsafinque l’avionpuissevolerdansdebonnesconditions.Ces industrielsde l’aéronautiquedoiventmontrer leurmaîtrisede laqualitéde leursproduits etdeleurs processus pour que les institutions réglementaires leur accordent le droit defourniret/oudevendredeséquipementsaéronefs.

Le secteurde l’aéronautique sedistinguedesautres secteurs industrielspar lacomplexitédespièces àproduire etpar le caractèrepratiquementuniquede chaquepièce (écart de tolérance autorisé). Cette complexité et cette unicité des piècesnécessitentunsavoir-fairehorspairdestechniciensquisontaucœurdelaproductionet d’autres acteurs du processus de production (bureaux d’études, méthodistes,support technique, contrôleur, qualiticien, logisticien, etc...) qui contribuent à labonne réalisation de la conception des pièces. Il est dès lors, essentiel demettre enplace des actions afin que lorsque les non-conformités se présentent, qu’elles soientimmédiatement connues, gérées et maîtrisées par l’ensemble de la chaîne deproduction. Les principaux objectifs étant d’éviter la récurrence et la livraison d’unepiècenon conforme au client. Pour les atteindre, il faudra s’interroger sur commentgérerlesnon-conformitésquandellesseprésentent?Quellessontlesactionsàmettreen place pour éviter leur récurrence et leur non détection? Et en quoi les nonconformitéspeuvent-ellesêtresourcesd’opportunités?



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Chapitre1:Contexteetenjeux

1.1 Présentationdusecteurdel’industrieaéronautiqueAfin de mieux appréhender le secteur de l’aéronautique, il est essentiel de

comprendrelestenantsetlesaboutissantsdecetenvironnement.Cetteanalysepermetde faire la jonction entre un secteur qui ne cesse de se développer et demettre enexerguelesimpératifsquilecontraignentàundegrédequalitéintenseafindetoujoursrassurersonmarchésurlaperformanceetlasécuritédeséquipementslivrés.

1.1.1 Marché de l’aéronautique oligopsone: unemultitude d’offreurs et plusieursdemandeurs

L’avionestlemoyendetransportreliantleplusrapidementlesgrandesvillesd’unmêmepaysetlesvillesdepaysétrangers.Parexemple,unvolParis-Bamakoéquivautà6heuresdevol,sachantquelesautresmoyensdetransporttelsqueletrain,lavoiture,le car, ou le bateau ne permettent pas de concurrencer en temps l’avion. Il faut aumoins18h57pourserendredeParisàMalaga(Espagne)envoiture[9].Lespersonnesn’hésitentplusàprivilégierl’avioncommemoyendetransportpourungaindetempset égalementd’économiedueaudéveloppementdes compagnies aériennes lowcost.Annuellement,oncomptabiliseenviron80000volsd’avionscommerciauxparjour[10].Al’année,ilyaenviron3milliardsdepassagersetcenombrenecesserad’augmenteraufildesannées.Eneffet,danslespaysémergentssedéveloppentdespopulationsdeclassesmoyennesquidétiennentunecapacitéfinancièresuffisantepourutiliserl’avioncommemoyendetransport.

Ilexistedeuxtypesd’aviation,lapremière:civilequitransportedesparticuliersdans des vols commerciaux, d’affaires, vol libre et du parachutisme. La seconde:militairequiestàdestinationdespaysquiontdesbesoinsentransportdeleursforcesarméeset/oudeleursmoyensmilitaires.Cesontdeuxmarchésciviletmilitairequesedisputentlesgrandsconstructeursd’avionstelsqu’AirbusetBoeing.

Selon la matrice de Stackelberg, il y a différentes structures de marchéspossibles. Le marché de l’aéronautique a différents degrés de concurrence dû à lamultiplicitédecesacteurs.

Offreurs/Demandeurs Acheteursfinaux Avionneurs EquipementiersAvionneurs Oligopole

Equipementiers Oligopsone Sous-

traitant/Fournisseurs Concurrencepure

etparfaite/Oligopole

Figure1:TableaudeStackelbergadaptéaumarchédel’industrieaéronautique[11].[Source:auteur]



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Ici, l’offreur c’est celui qui propose ses services et/ou ses produits(équipementiers, sous-traitants et fournisseurs) et le demandeur (équipementiers,avionneursetacheteursfinauxquisontlescompagniesaériennesetlesEtats)estceluiquiachèteleproduitetouserviceàl’offreur.

L’oligopole représente le fait qu’il y ait un grand nombre de demandeurs etquelquesoffreurs.Ilyaen2015, 1134compagniesaériennesetplusd’unecentainedepays susceptibles de faire des appels d’offres pour acquérir des avions civiles,gouvernementaleset/oumilitaires[12].

L’oligopsone représente le fait qu’il y ait quelques demandeurs et un grandnombred’offreurs. Il y aplusd’équipementiersqued’avionneurs[13][14].Eneffet, lesgrandsavionneurs separtagent lemarchéet collaborentavecd’autresentreprisesdetypes sous-traitants, équipementiers et fournisseurs. Les avionneurs les plus connussontAirbus,Boeing,DassaultAviation,Embraer,Gulfstream[15].

Ce déséquilibre peut engendrer des pratiques tarifaires et de productivitésimposéespar lesavionneurs (demandeurs)auxéquipementiers, fournisseurset sous-traitants (offreurs).L’offreurdoitdonc investirdavantageetprendredes risquesafindesemontrerconvaincantentermesdeproductivité,detarifsetsurtouts’assurerdelaqualitéetconformitédesesproduits.

La concurrence pure et parfaite signifie qu’il y a un grand nombre dedemandeurs et un grand nombre d’offreurs. C’est le type de marché idéal car lesprincipauxfacteursdéterminantspoursélectionnerunacteursontlaqualitéetleprixdesproduits.Ilseradoncplussimplepourledemandeurdelancerdesappelsd’offresetd’avoirun largepaneldechoix. Icionaautantde fournisseurs, sous-traitantsqued’équipementiers.Cependantl’oligopolepeutégalementexisterdanslarelationentreleséquipementiersetlesfournisseurs/sous-traitants.Effectivement,ilpeutyavoirdesnichespourcertainesmatièrespremièresetproduits.Parconséquent,l’équipementierpeuts’approvisionnerqu’auprèsd’unnombretrèsréduitdefournisseursetdoitdoncs’assurerquelefournisseurparexempleaassezdemoyenspourrespecterlesexigencesetoffrirdesproduitsconformes.

Parmilesnombreuxavantagesqu’offreletransportaérien,leplusprégnantrestelasécurité. La maîtrise de la sécurité des avions en vol provient premièrement de laréglementation internationale et communautaire très forte autour des produits del’industrie aéronautique. Puis les innovations, les technologies de pointe et laperformanceyjouentunrôletoutaussiconséquent.

L’organisation de l’aviation civile internationale (OACI) a cependant identifié en2008,519personnesdécédéesduesàdesaccidentsd’avionsurenviron2,35milliardsde



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passagers soit 0,0045%[16]. Ce nombre d’accidents peut être tout aussi variable enfonctiondesannéesetdutyped’avionsimpliqués.

Figure2:Evolutiondunombred’accidentsaériensde2010àMai2016[17]

Cequiressortdecegraphique,estquelenombred’accidentsaériensnecessede

baisser etmalgré cela le nombre de personnes tuées est toujours assez conséquent.Cela est probablement dû aux capacités de certains avions qui peuvent désormaistransporteraumoins500passagers[18].

Unéquipementdéfectueuxprovenantdubasdel’échelledeproductionc’est-à-dired’unfournisseuroud’unsous-traitantpeutescaladerlachained’assemblagefinaleetêtreresponsabledeladéfaillanced’unsystèmemettantendangerlespassagersd’unavion.Afinderéduireconsidérablementetsurtoutdurablementlesaccidentsaériens,tous les acteurs de l’industrie aéronautique s’harmonisent en termes d’exigencesqualité. Par conséquent, chaque acteur du processus de production d’un aéronef estconcernéparlamaîtrisedelaqualité,lagestiondesnon-conformitésetlerespectdesexigencesclientsetlégislatives.

1.1.2Unedémarcheenqualitédansl’aéronautiqueplusquenécessaire

Afin de mieux appréhender les différentes relations qui s’opèrent dansl’industrie aéronautique et sous quel(s) référentiel(s) elles sont soumises, voici unexempledanslafigureci-dessous.

35 32 18 11 9 12 4

930

600504

211

1213

661

153

0200400600800

100012001400

2010 2011 2012 2013 2014 2015 mai-16

Evolutionnombred'accidentsaériens-2010àMai2016

Nombred'accidents Nombrepersonnestuées



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Figure3:Exempledesdifférentsacteursdansl’industrieaéronautique[19][13].[Source:auteur]

Chaqueacteurproposantunserviceet/ouunproduit liéà l’aéronautiquedoitêtre soit certifié ou soit agréé. Les deux principaux référentiels que doiventimpérativement respecter les organisations de l’industrie de l’aéronautique sont lanormeISO9001etlanormeEN9100.Lesdeuxtraitentdusystèmedemanagementdela qualité. La première est générique car elle est à destination de l’ensemble desorganisations et la seconde est une norme européenne spécifique au marché del’aéronautique.CettedernièrereprendlesmêmesprincipesdelanormeISO9001etestcomplétéepar30%d’exigencesrelatifsaudomainedel’aéronautiquequisont[20]:

• Leprocessusd’achat• Laqualificationdesprocédésspéciauxpourlestroiscorpsdemétiers

o EN 9100 à destination des fabricants des équipements embarquésdanslesavions

o EN 9110 à destination des entreprises de maintenance et/ou deréparation

o EN9120àdestinationdesentreprisesdestockageetdedistribution

Savoird’unepart,concevoirunsystèmedemanagementdelaqualitépropreàsondomainedetravailetd’autrepartpouvoirlemanagerafinqu’ilsoitefficaceetdurablesontlesdéfisàreleverpourrassurerleclientet/oulepotentielclientdesacapacitéàrépondreauxexigences.

L’organismeeuropéen,EuropeanAviationSafetyAgency(EASA)apourmission: D’établirlaréglementationapplicable



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Decertifieretsuivrelanavigabilité:délivrancedescertificatsdetype,émissiondesconsignesdenavigabilité

D’agréeretsurveillerlesorganismesdeconception DedélivrerdesagrémentsauxentitéssituéeshorsUE

Les missions qui lui sont confiées découlent des obligations imposées par

l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), agence spécialisée desNationsuniesetcrééeparlaconventiondeChicago[21].

Pourqu’unéquipementouunepièceneufsoitinstallésurunaéronefenservice,ildoitêtre

Ø Navigable,c’est-à-direconformeàunedéfinitionapprouvée Ø Etre accompagné de son certificat libératoire autorisé sous forme d’un

document appelé EASA Form 1. Seul un signataire habilité par la DirectionQualitéestautoriséàrempliretsignerl’EASAForm1. La société OSAC est habilitée par arrêté ministériel à exercer des missions

d’expertises, d’instruction, de contrôle, de vérifications et à délivrer les documentsnécessaires à la navigabilité des aéronefs. L’OSAC contribue à la bonne santé del’aviationauprèsdel’ensembledesacteursdel’aviationcivile.

Lesprincipauxcertificatsquedélivrentl’OSACetquiimportentdansl’étudede

casdeZodiacAerospacesontdanslafigureci-dessous.

TypedeCertificationNavigabilité,environnementaleetorganismesdeconceptionet

deproduction

Maintiendelanavigabilitéetl’agrémentdesorganismesetdespersonnelsparticipants

Domainesconcernés Aéronefs,produits,pièces,équipementsassociés

Certification

Part21:AgrémentdesOrganismesdeConceptionetdeproduction

Part145:AgrémentdesOrganismesdeMaintenancePart66:Certificationdupersonnel PartM:Maintiendelanavigabilité Part147:ExigencesdesOrganismesdeformation

AcceptableMeansofCompliance(AMC)etGuidanceMaterial(GM)encompléments



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Figure4:Lesprincipauxcertificatsdélivrésparl’OSAC.[Source:auteur]

Lacertificationparl’OSACestl’étapenécessairepourpoursuivrelaproductionetla

maintenabilitédeséquipements.L’OSACdélivrelescertificationsdenavigabilitésetdemaintenance (Part21etPart 145).Elle s’assureque l’organismeesthabilitéàdélivrerdes équipements conformes pour la production d’un aéronef. Les certificationsdélivréesparl’OSACpermettentd’établirlecontextejuridiqueetcontractuel.

Tous les référentiels précédemment décrits traitent des démarches àentreprendre afin de s’assurer d’une production conforme aux exigences clients etlégislation et de renforcer constamment les niveaux de qualité et d’amélioration. Ensomme, suivre les référentiels estunmoyen indispensablepourd’unepart estomperlesnon-conformitésetd’autrepartêtreenmesuredemettrelesdispositifsnécessairespourgéreraumieuxl’apparitiondesnonconformités.

Enfin,malgrélefaitquelesréférentielsdel’industrieaéronautiquesoientparmiles plus exigeants, c’est en grande partie grâce à cela que le nombre d’accidents aconsidérablementétéréduitetfontqu’auXXIèmesiècle,l’avionestdevenulemoyende transport le plus sûr au monde[22]. De plus, l’établissement de référentiels àl’échelleinternationale,communautaireetnationaleestunréelrempartàl’entréesurle marché des entreprises de l’aéronautique ne maîtrisant pas leur système demanagement de la qualité et pouvant être un potentiel risque dans la chaine deréalisationdeséquipementsdestinésàêtrenavigables.

1.1.3PrésentationdeZodiacAerospaceetdelaBusinessUnitZodiacAerotechnicsCréée en 1896, Zodiac Aerospace (ZA) est une société française spécialisée dans

l’aéronautique.En2016,oncompte100sitesdeproductionchezZodiacAerospaceetplus de 30000 collaborateurs dans lemonde dont 6000 en France.De plus, elle estleader mondial des équipements et des systèmes aéronautiques montés à bord desavions civils etmilitaires.Cette société anonymea aussi développédes équipementsdansledomainesécuritaireaérien.

Afin d’organiser ses trois corps de métiers: confort et vie à bord des aéronefs,systèmes embarqués et sécurité en vol et au sol, il existe cinq Business Units (BU),l’équivalentenfrançaisdebranchesd’activitésquisont:

EnsembledesactivitésdeZodiacAerospace

ZodiacAircraftSystems Equipement essentiel au vol de l’avion (calculateur,jauge,freinage,électricité,etc)



19

ZodiacSeats Siègesaéronautiquespassagersetpilotes

ZodiacCabin&Structures

Equipementscabinesintégrés(coffreàbagage,toilettes,etc)

ZodiacAerosafety Equipements de sécurité à bord, sauvetage, protection(toboggan,masqueàoxygène)

ZodiacGalleys&Equipment

Compartimentsdecuisinepourconserveretréchaufferlesplats

ZodiacServices Distributiondecomposantsderechanges,maintenancedeséquipementsproduitschezZodiacAerospace

Figure5:RépartitiondesactivitésdeZodiacAerospace.[Source:auteur]

Dans ce mémoire d’intelligence méthodologique, ce sera la BU Zodiac AircraftSystemsetplusprécisément la sous-brancheZodiacAerotechnicsSensing&SystemsManagement(ZSSM)quiestspécialiséedanslamesuredesparamètresphysiquesetlagestiondessystèmescomplexesetcritiquesquiseraétudié.ZSSMse trouvedansunmarché ditOligopolistique ce qui signifie qu’il y a beaucoup d’équipementiers pourpeud’avionneurs.

Rang Société Pays CA(enmillions)

Spécialisations

1 L-3communications

USA 13146 Equipements,Avionique,Système,Electembarqué

5 SafranFrance France 18239 Equipements,Moteur,Aerostructures

6 LiebherrInternational

Allemagne 11288 Equipement,Avionique

12 Thalès France 16865 Avionique,SystèmeElectembarqué

Figure6:Classementpartieldeséquipementiersdel’aéronautique[23]Leursclientssontl’aviationcivileetmilitaire.Lesactivitéssontorganiséesentrois

grandeslignesdeproduits: 1- les jauges et les capteurs qui mesurent le fioul et permettent donc la

gestionducarburant 2- leséquipementspourlecontrôleet lagestiondel’énergieetégalement

deséquipementsdeprotectioncontrelegivre



20

3- les calculateurs permettant la distribution électrique, le contrôlehydrauliqueetdesindicateursdetableaudebord

Ces lignesdeproduit sontconçuesetproduites sousétroite surveillancede laDirection qualité quimet en place des First Article Inspection (FAI) permettant dedétecterlesécartsdeproductionaveclesplanslorsdulancementdenouvellessériesdeproduits.Cettedirectionmetenplacedesauditssur lesprocessuset lesproduits,desAMDECpourl’évaluationdesrisques,des8Dpourlarésolutiondeproblèmes,etc.

DanslaBusinessUnitZSSM,ladirectionqualitéestorganiséecommesuit:

Figure7:OrganigrammedelaDirectionqualitédelaBUZSSMen2016.[Source:auteur]

Entermesdecertifications,ZSSMtiresonépingledujeu.Eneffet,ellepossèdelescertificationsindispensablespourmeneràbiensonactivitétellesquel’ISO9001,l’EN9100,etelledémontresacapacitéàmaîtriserlaqualitédesesproduits,desservicesetdesesprocessusdansunenvironnementaussiexigeantsoit-il.

LeséquipementsneufsproduitsauseindelaproductionZSSMsontautorisésàêtremontés dans les aéronefs car cette dernière possède la certification d’agrément deproduction(Part21)etégalementlamaintenancedeséquipements(Part145).

1.2 Gestiondelanon-conformité:unenjeuvitalpourZodiacAerospaceL’apparitiondesnon-conformitéspeutperturber lebondéroulementde l’activité

de l’entreprise. Mettre en œuvre une politique de gestion des non-conformités est

Directeurqualité

Responsablequalitéproduction

Qualitéclients3personnes

QualitéAtelier(Prod/Répar)

3personnes

Qualitéfournisseurs4personnnes

Qualitésous-traitant1personne

ResponsablequalitéDéveloppement

4personnes



21

nécessaire pour maîtriser et repérer toutes les failles liées à la détection des non-conformitésetsécuriserleclientsibesoin.

1.2.1Respectdesexigencesclients:uninvestissementsurl’avenir

Dès les années 1950, les industries nippones ont enclenché le pas vers laprépondéranceetladémocratisationdelaqualitéquis’estaussitôtdéveloppéedanslesindustriesdumondeentier.InitialementauJapon,laqualitéentraitenlignedemiredanstroisexigences:

1. L’exigenceduclient:satisfactionrecherchéedanslerapportqualité/prix2. L’exigencedu salarié: satisfaction recherchéedans l’obtentiond’un revenu

financieretd’unenrichissementprofessionnel3. L’exigence de la communauté: protection de l’environnement, de l’intérêt

général[1]

Cestroistypesd’exigencessonttoujoursaussiprépondérantsdanslemondeindustrieletseretrouventdésormaisdanslesréférentielsqualitésdesindustries.

Pour s’ériger à la place de leader dans un marché où les concurrents sontnombreux,ilfautmenerdefrontuneétudepréalablepouranalyserlesbesoinsactuelsetfutursdesclientstoutengardantenvuelacohérenceetlapertinenceduprocessusdel’entreprise.Lerisqueétanticil’attritionetdoncunimpactdirectsurlarentabilitéfinancièred’uneentreprise.

Lesnormes correspondant au systèmedemanagementde la qualité ont pourobjectif premier: la satisfaction du client. C’est en adoptant une démarche qualitérigoureuse et reconnue, qu’une entreprise parvient à convaincre les clients àconsommer chez elle. En effet, les trois principaux facteurs intéressants le plus lesclientssontlaqualitéduproduit/service,lecoûtd’achatetledélaid’obtention[24].

Toutes les entités d’une entreprise sont impliquées directement etindirectement à la préservation de la satisfaction du client. De la conception duproduit/serviceàlalivraisonvoireauserviceaprès-vente,leclientestl’interfaceetlemoteurd’exigencequalitéduranttoutleprocessus.Leproduitestconstruitavecluietpourlui.

Lavoixduclient(VoC)estdéfiniecommeétantleprocessusrigoureuxdesaisiedesattentesduclient, ses souhaits, sespréférenceset sesaversions[25].Lesobjectifsd’obtentiondelaVoCsontmultiplesetsedoiventtoujoursd’êtreSimplesMesurables,Accessibles,RéalisablesetTemporels(SMART)[26]:

Définir comment mesurer et quels sont les indicateurs clés deperformance



22

Clarifier et simplifier les relations avec les partenaires lors d’activitésd’amélioration

Définir la valeur ajoutée de ce qui est proposée au client: le client estdisposéàpayerlaprestationsiellereprésenteunevaleurajoutée.

Pouratteindrecesobjectifs,ilfautadopterdansunpremiertempsladémarchePlanDoCheckAct(PDCA)[27]:

Figure8:LecyclePDCAdanslarecherchedelavoixduclient.[Source:auteur]Cettedémarchenouspermetde[28]:

1. Savoircequeleclientattend(sesbesoins);(Plan)2. Savoircequeleclientpréfère(cequ’ilveut);(Do)3. Savoircequeleclientneveutpas(cequ’iln’aimepas);(Check)4. D’agir en conséquence en proposant au client un produit et/ou un

serviceadapté.(Act)

L’utilisationduSupplierInputsProcessOutputCustomer(S.I.P.O.C)permetlaclarificationdesélémentsd’unprocessuspoursavoirsicequeproposel’entrepriseestenaccordaveclebesoinduclient.Ilpermet[29]:

- de définir les fournisseurs clés d’un processus, les données d’entrée et desortie,leprocessusetlesrésultats.

- D’éliminer les écarts potentiels entre les besoins du client (VOC) et lesrésultatsattendusduprocessus

- Définirlepérimètreduprocessuspourl’équipeetlescollègues

• Planifierlaméthodedecollectedelavoixduclient:sondages,enquêtesdesatisfaction,etc• Planifierlesciblesdeclientèles,laduréedelaphasedecollecteetlesobjectifsqualitatifsetquantitatifs

Plan

• Collecterlesdonnées

Do

• Contrôleretanalyserlesdonnées

Check

• Agirsurlesrésultats

Act



23

Identitéduprocessus DescriptionsynthétiqueSupplier Information Processus Outputs Clients

Fournisseursd’équipementsaéronautiquesSous-traitants

Informationssurlesstocksdisponibles,prix,délaidelivraisonetconformitédesproduits

1. Exigences clientsetréglementaires

2. Réception despièces

3. Lancement de laproduction

4. Libération del’équipement

5. Expédition del’équipement

FacturesPièceslivréesDossiersassociésEquipementsconformesDocumentslibératoiresBordereaud’expédition

EquipementiersaéronautiquesAvionneursCompagniesaériennesVoyageurs

Propriétaireduprocessus Le directeur de la production et toutes les entitésconcourant directement et indirectement au lancement delaproductionetàsonexpédition

Exigences et compétences contraintesliéesauprocessus

DisponibilitédespiècesBancdetestfiableObtenirl’ensembledeladocumentationpourproduire

Principauxindicateursdeprocessus Nombre de pièces rebutées, nombre d’incident report,qualityissue,LeadTime:tempsd’écoulemententreledébutetlafinduprocessus

Principauxindicateursdeperformance Nombred’ordrede travail réalisés en semaine/mois, tempsde réalisation des ordres de travail: Turn Around Time(TAT)

Communication Logiciel d’incident technique pour une demande actioncorrective(DAC)ouunIncidentReport(IR),e-mails,appelstéléphoniques,devis,facture

Figure9:SIPOCsurlelancementdeproductionchezZSSM.[Source:auteur]

Pours’assurerdelapertinencedelaméthodeSIPOC,ilfaut:

Toujoursprendreenconsidérationlavoixduclient AvoirunedéfinitioncomplèteetsimplifiéeduprocessusdansleSIPOC Obtenirl’ensembledesfournisseursinternesetexternesduprocessus



24

L’objectif in fineétantdebiencomprendre leprocessusactueletdedétecterdesdysfonctionnements méritants d’être résolus pour toujours être conforme auxexigences.

1.2.2 Alarecherchedelaperfection...

«Larecherchedelaperfectionestuneexigenceopérationnellequis’intègredanstousles aspects des activités de l’idée initiale à l’utilisateur final»[28] souligne ChristianMariadanssonouvrageLaqualitédesproduitsindustriels.Eneffet,c’estladéfinitionmême d’un processus qui est l’ensemble d’activités corrélées ou en interaction quitransformedesélémentsd’entréeenélémentsdesortie[3].Dansuneentreprise,toutesles activités doivent être interdépendantes, corrélées et responsables les unes desautres. Les entités d’une entreprise doivent additionner leurs forces pour limiter lesdysfonctionnementsets’assurerqueleproduitet/ouleservicefinalsoitconformeauxexigences. Dans cette recherche de la perfection, l’innovation et l’améliorationcontinuepermettrontd’atteindrel’exigenceopérationnelle[28].Parailleurs,RaymondBiteau&StéphanieBiteauévoquedans le livreLamaîtrisedes flux industrielsque lesystème de production d’une entreprise n’utilise que deux ressources qui sontantagonistes[6]. La première ressource: technique permet à l’entreprise de restercompétitiveens’adaptantauxnouvellestechnologies,exemple:informatisationet/ouautomatisation des différentes activités sur le flux de production, installation dematériels de plus en plus performants, etc. La seconde ressource: humaine à desdifficultés à s’intégrer dans l’accélération du changement des nouveaux outilstechniques. L’entreprise se doit d’équilibrer la combinaison ressource technique ethumaineendonnantlesmoyensauxressourceshumainesàtraversdesformations,dessensibilisationsde faire faceauxavancées technologiquesetméthodologiques.Si cesdeux ressources sont bien maîtrisées elles doivent converger vers l’objectif du ZéroDéfautquisont[28]:

§ Annulerlesdéfautsafindenelivrerquedesproduitsdonnantsatisfaction§ Annulerlesrebutsd’uneproduction§ Réduirelesdélaisauniveauacceptéparlaclientèle§ Réduirelesstocks§ Supprimerlespannesdesoutilsdeproduction§ Supprimerlesméprisdanslesrelationshiérarchiquesetcatégorielles

Ci-dessousquelquesillustrationsafindemettreenlumièrecequelastratégieZérodéfautpeutpermettred’éviter:

- DanslesBureauxd’études:s’ilyaunemauvaiseinterprétationdubesoinclientalors la conception du produit ne sera pas adaptée. Il y a un fort risque dedéfautsetderebuts



25

- EnProduction:Siplusieurspannesdesmoyensdeproductionsontdétectées,lerisqueestqueledélaidelivraisonneserapasrespecté

- Dans les Services administratifs: Erreur de saisie peut provoquer une erreurdansl’adressedelivraison,dunombredepiècesàproduire,etc...

UnemauvaisegestiondesNCaffecteragrandementlescoûts liésà lanonqualitépourl’entreprise.Ilssontde4[1]:

Ø Coûtdenonqualitéavant–vente:rebuts,retouchesØ Coûtsdenonqualitéaprès-vente:réclamations,remisesØ Coûtsdedétectiondenon-qualité:matérielsdecontrôle,salairesetchargesØ Coûtsdepréventiondenon-qualité:auditsinterne,auditfournisseurs,FirstArticle

Inspection

1.2.3 Objectifsàcourtetlongtermedelagestiondelanon-conformité

Le modèle Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?(QQOQCCP)estunoutilquipermetdedécrireetd’analysertouslesélémentsdirectset indirects d’une situation donnée. Dans la figure ci-dessous, cemodèle est utilisépour définir une meilleure gestion des non-conformités dans le processus deproduction?

Donnéesd’entrée

Commentbiengérerlesnon-conformitésenproduction?

Quoi Lanondétectiondesnon-conformitésimpacteleprocessusdelibérationdesproduitsneufsetremetencausel’imagedemarquede

l’entrepriseQui Directs:Ladirectionqualité,la

production,lestechniciens,lachainelogistique

Indirects:bureauxd’études,avionneurs,utilisateurfinalde

l’équipementOù Bureauxd’études,atelierdeproduction,danslachainelogistique,

chezleclientQuand Durantlaconception(pland’encombrement),laproduction(ATP),

etàl’arrivéechezleclient

Comment Passageaubancdetest,lorsduvisuel,lorsdecomparaisonsduproduitaveclesplansd’ensembleset/oudocumentslibératoires

Combien Nombredefichierinformatiqueincidentreport(IR)créés,nombrederebuts,augmentationdunombredePartieParMillionsrejetéesparleclient(PPM),nombrederetourdesproduitsparleclient

Pourquoi Ecartentrelaconceptionetlaréalisation,produitsprovenantdesfournisseursousous-traitantsquisontdéjànonconformes,

erreurs/incompréhension/défaillancedesmatérielsdemesureduprocessusdeproductionparlestechniciens

Donnéedesortie Commentmaîtriserlesnon-conformitésafinquecelan’atteignepasdirectementleclient?

Figure10:Définitiond’uneproblématiqueàl’aidedumodèleQQOQCP.[Source:auteur]



26

La donnée de sortie de cet outil sera le point de départ de lamise en placed’analysesetd’activitéspermettantdemaîtriserlesnon-conformités.

C’estencesens,qu’unematricedesmenacesetdesopportunitésaétéélaboréeci-dessouspourappréhenderl’environnementdeZSSMàuncourtetlongterme.

Menaces

Sionnefaitpasquelquechose

Opportunités

SionfaitquelquechoseCourtterme(moinsde6

mois)

AugmentationdunombredePPMAugmentationdunombrederebuts

GainencoûtetendélaiSatisfactiondelaclientèleGestionautonomedesnonconformitésdanschaqueunitédeproduction

Longterme(plusde6mois)

Dégradationdel’imagedemarquePertedeclientèleRisquededéfaillancetechniquedansl’avion

Investissementsurlesressources(achatsdematérielsneufs,augmentationdunombrederessourceshumainesetfinancières)

Figure11:Matricedesmenacesetdesopportunitésdelagestiondesnonconformités.[Source:auteur]

Afindedébuterleprojetdelamiseenplaced’unenouvelleactivitéderésolutionpour lagestiondesNC, ilconvientdedéfinir l’ensembledesélémentspermettantdeconcouriràsaréalisation.

Enjeux Problème Objectifs- Améliorer l’image

de marque et desproduits de qualitédel’entreprise

- Proposer desproduits toujoursconformesetquinemettent pas endanger la vie despassagers

- Survie del’entreprise

- Fidéliserlaclientèleet acquérir denouveauxmarchés

- Etre réactif àl’apparition d’unproblème

- Les nonconformitésdétectées durant laphase deproductionempêchent lestechniciens deproduire dans lestemps, cela lesdémotivent

- Les non-conformitésaugmentent lenombre de partiesrejetéesparmillion(PPM)parleclient

- Insatisfaction duclientdueauretardde livraison et à lanon qualité du

- Résoudrerapidement lesproblèmesrencontrés enproduction sur lemodèle QuickResponse QualityControl(QRQC)

- Participer àl’autonomie et à laresponsabilisationde chaquetechnicien

- Réduire lesrécurrences et lanon-détection desnon-conformités

- Mieux appréhenderet agir lorsd’apparition de



27

produit non-conformités

Scope Planning Equipe- Participer aux

points flashs dechaque unité deproduction

- Communicationsurla mise en placed’une activité derésolution deproblèmes

- S’appuyer sur unelignedeproductionpour mettre enplace unmanagement visuelsur les non-conformitésdétectées

- Sensibiliser lestechniciens pourremplir sur letableau de bord lesfaits techniquesrencontrés lors delaproduction

Année2016Mars: Compréhension etanalysedesstandardsAvril: Observation desîlots et des différentsprocessusMai: Lancement desprototypesetaméliorationJuin:TestsurdeuxunitésdeproductionJuillet/Août: déploiementde la résolution deproblèmesparparcimonieSeptembre:Miseenplaceofficielle à l’ensemble delaproduction,surveillanceetamélioration

- Directeurqualité- Représentant

Assurance QualitéClient

- Deux qualiticiensdelaproduction

- Une stagiaire enqualité

Périmètred’action:- CelluleRetourdeNeuf(RN)oùleséquipementsdéfectueuxreviennentpour

uneexpertiseetuneremiseenconformité- Production: unité/ligne de production des équipements réalisés par les

techniciensFigure12:Chartedeprojetpourlagestiondesnon-conformités.[Source:auteur]



28

Chapitre2:Méthodologiederecherche

2.1Analyseduprocessusdegestiondesnon-conformitéschezZSSM Pour démarrer la mise en œuvre d’une nouvelle activité de résolution deproblèmes,uneanalysede l’ensembledes référentielsduprocessusdeproductionetégalementdelagestiondesnon-conformitésdel’entrepriseaétéfaite.Parailleurs,undiagnosticdumodèleQuickResponseQualityControlpourradéterminerlapertinencedecedernierdanslagestionactuelledesnon-conformitésdel’entreprise.

2.1.1Gestiondesnon-conformitéschezZSSM

AuseindeZSSM,plusieursréférentielsexpliquentleprocessuslelancementdelaproductionaveclesdonnéesd’entréesetdesorties.Danslafiguresuivante,voicileprocessussuccinct:



29

Figure13:Processusdelancementdeproductionlorsdelasignatureducontrat.[Source:auteur]

Pour répondre au mieux au besoin du client, il existe plusieurs interactionsinternesquiamènentdirectementetindirectementàlasatisfactionduclient.Chaqueactivitéduprocessusdelancementdeproductionestconcernéeparsaproprequalitéetégalementdelaqualitédesservicesprécédents.

Demanièregénérale,cesnon-conformitéssedétectent:Ø Sur les équipements,matériels et pièces reçus du fournisseur ou du sous-

traitantØ Durant leprocessus(ex:aumomentde la libérationduproduitoudurant

l’assemblagedespièces)Ø Surlesbancsdetest(lorsduréglageetdesessais)Ø Lorsduretourclient

Contratentrel'entrepriseetleclient• exigencesclient•  faisabilitédelaconception• prix,coûtetdélai

Administrationdesventes• traitementdescommandes• veilleauxcoûts,délaisetprix

Fournisseurs/soustraitants• réalisationetpréparationdesproduitsdemandés• envoiàl'entreprise

Réceptiondesproduits• verificationdesdocumentsadmnisitratifs• classementdesproduitsenfonctiondulieud'affectation

Contrôled'entrée• contrôledesproduitsenfonctiondesspécificationsetduvisuel• décisionpiècesentreenmagasinounon

Magasin• produitscontrôlésconformessontstockésetsontenattentepourentrerenproduction

Production• réceptiondesproduitsetleursdocumentsassociés• réalisationdeséquipementsaveclesplansetlesexigencesclients• délaidéterminédeproduction

Magasin• réceptionneleséquipementsfinalisésdelaproductionaveclesdocumentslibératoires• stockagedeséquipements

Libération• Vérificationdelaconformitédesdocumentslibératoires• siconformitéalorsl'équipementestenvoyéenexpédition• sinonconformealorséquipementprisenchargeparlequaliticiendelaproduction

Emballage/Expédition• réalisationd'étiquettesd'identificationetadressepostalepourenvoidel'équipement• equipementprêtàêtrelivrésetrouvedansunezoned'attente• untransporteurvientenfindejournéerécupererlescolis



30

Dans ce processus de lancement d’une production, la détection des non-conformitéspeutêtresimplemaisparfoiscelapeuts’avérerpluscompliquéecarunenon-conformitépeutêtredétectéeàlafinduprocessusvoirechezleclient.

La norme ISO 9004 impose un processus propre à la maîtrise des produits non-conformes:

Figure14:Processusmaîtriseduproduitnon-conformeselonlanormeISO9004[30]

Egalement,LanormeEN9100danslechapitre7,7.1.2Gestiondesrisquesobligelesentreprises à établir et mettre en œuvre et entretenir un processus de gestion desrisquespoursatisfairelesexigencesapplicablesenattribuant[20]:

Ø DesresponsabilitésrelativesàlagestiondesrisquesØ Ladéfinitiondescritèresderisques(probabilité,conséquences,acceptationdu

risque)Ø L’identification, l’évaluation et la communication relatives tout au long de la

réalisationduproduitØ L’identification, lamiseenœuvreet lagestiondesactionsdestinéesà réduire

lesrisquesquisontsupérieursauxcritèresd’acceptationdéfinisØ L’acceptation des risques résiduels après la mise en œuvre des actions de

réduction

EnsebasantsurcettenormeEN9100,ZSSMadéfiniunsystèmedetraitementdesnon-conformités et denon-qualités qui s’articuled’unepart par lamise en évidencedes non-conformités avec les enregistrements associés. Puis d’autre part, lamise enplaced’actionsappropriéespouréviterleurimpactnégatif,leurrécurrenceetleurnon-détection.

Identificationduproduitnon-conforme

Représentationdetouteslesfonctionsconcernées

Fonctionqualité

Maîtriseduproduitnon-conforme

Actionpermettantd’éliminerlanon-conformité

Dérogationaccordéeparl’autoritécompétenteoule

client

Actionpermettantd’empêchersonutilisation

Enregistrementdelanon-conformité



31

Figure15:Lesremontéesdedétectiondesnon-conformitésetlesenregistrementsassociéschezZSSM.[Source:entreprise]

Dans la figure ci-dessous, il s’agit du processus opéré en production lors de ladétectiond’uneanomalieparletechnicien.

Figure16:Diagrammedesfluxdegestiondesnon-conformitésenproduction.[Source:auteur]

C’estunprocessusquiestassezlongetquipeutdevenirrapidementcomplexecarles acteurs ne sont pas toujours clairement définis et il y a souvent plusieursintermédiaires. Lorsqu’une NC est détectée par le technicien, il établit un

• TraitementdesanomaliesetdesNC

RapportdeNC,IR,Dérogation

• Retouréquipementsetréclamationsclients

Fichederéparation,Rapportd'examentechnique

• Résultatsdesdifférentsindicateurs

Tableaudebord,Bilan

• Conclusiond'auditsinternes

Compte-rendud'audit

• Constationfaiteslorsd'auditsfournisseurs

Compte-rendud'audit

• Différentesréunionsetrevues

Rapportd'expertise,Bilan



32

enregistrementditIncidentReport(IR).Selonlacomplexitédelanon-conformité,ledélaidepriseenchargedel’IRestvariable:

Fluxdel’IR Délaid’interventionCréationetsoumissiondel’IRauchefd’atelierparletechnicien

JourJ

Dispositionproposéeparlechefd’atelier D’unjouràdeuxsemainesselonlescasBesoind’investigation:analysedecauseracine

Dequelquesjoursàplusieursmoisselonlescas

Miseenplaced’unpland’actions Variablede1moisà1anFigure17:IndicedetempsdetraitementdesIR.[Source:auteur]

2.1.2ObservationsurleterraindufluxdeproductionetdesNCUnephased’observationaétéplanifiéeenproductionafindemieuxpercevoir

lespratiquesopéréesenproductionentermesdegestiondelaproductivité,desnon-conformités, de l’animation quotidienne et des améliorations possibles. Prendre encompte l’ensemblede ces spécificités était nécessairepourd’unepart être à l’écoutedestechniciens, leurfaireprendreconsciencedel’importancedelaqualitéetd’autrepartlesameneràrepréciserlagestionactuelledesnon-conformités.

1. Visitedesunitésdeproductionetrencontredesresponsables

Délimitationdupérimètre

- 5unitésdeproductionsvisitées- Participationauxanimationsdel’unitédeproduction- Lavisiteaétépréalablementnotifiéeauxteamsleadersdesunités

deproductionDurée - Durantetaprèslespointsflashde9h15à9h30

Objectifs - Comprendrel’animation- Observerlagestiondesnon-conformités- S’assurerquechacunsachecommentgérerlesnonconformités- Proposerdesaxesd’amélioration

Acteursrencontrés

- TeamLeaderdel’unitédeproduction(réfèrentdel’équipe)- Techniciens

Figure18:Préparationdesvisitesdesunitésdeproduction.[Source:auteur]

Alasuitedecettephased’observation,unrecueild’informationsaétéfaitadoptantunformatuniquepourl’ensembledesvisitesdutypeci-dessous:



33

Figure19:Exempleducompte-rendudel’observationd’uneunitédeproduction.[Source:auteur]

2. Entretienaveclechefd’atelier

Délimitationdupérimètre - GestiondesNCdétectéesàl’atelierélectroniqueparlechefd’atelierquicoordonnelesIR

Durée - 1henproduction- 1hensallederéunion

Objectifs - Comprendrelesmissionsopéréesparlechefd’atelier

- Observersagestiondesnon-conformités- Lesdifficultésqu’ilrencontredansson

organisation- Connaîtrelesindicateursutilisésdanslagestion

desNC- Proposerdesaxesd’amélioration

Figure20:Préparationdel’entretienaveclechefd’atelier.[Source:auteur]

3.Visitedesdifférentesentitésdel’entrepriseconcourantàlasatisfactionduclient

Parmi les huit entités concourant à la satisfaction du client, cellescoloréesenvertontpuêtrevisitées.Concernantlesdeuxpremièresentités,ellesn’ontpu être visitées mais les référentiels internes et les rencontres avec les acteurs desautres entitésontpermisde comprendre leur rôledans la gestiondesNC.L’objectifdesvisites etdesentretiensestdevisualiser concrètement le rôledechacundans lagestiondesNC.



34

Figure21:Investigationfaiteauprèsduprocessusdelancementd’uneproduction.[Source:auteur]

Délimitationdupérimètre - GestiondesNCDurée - Enmoyenne1hà2hparentité

Objectifs - Comprendrelesmissionsdechaqueentité- ComprendrelagestiondesNC- Connaîtrelesindicateursutilisésdanslagestion

desNCFigure22:Préparationdesvisitesdesentitésdel’entreprise.[Source:auteur]

En définitif, grâce à la collaboration des différents acteurs cela a permis dedéfinir à chaque étape du processus les moyens de détection, la traçabilité desinformationsetledélaidetraitementdesNC.

Processusdelancementdeproduction

MoyensdedétectiondelaNC

TraçabilitédesNC Délaisdetraitementdesnon-conformités

1. Réception Adresseincorrecte,documentsnon-conformes

Documentsadministratifsaccompagnantleproduit

immédiat

2. Contrôled’entrée

Contrôlevisueletdimensionnel

Créationd’unIR immédiat

3. Magasin Contrôlevisuel Informelle 1à5jours4. Production Bancdetest

ContrôlevisuelContrôledimensionnel

Créationd’unIR 1à15jours

5. Magasin Contrôlevisuel Informelle 1à3jours6. Libération Contrôlevisuelet

documentaireFeuillelitiges 1à3jours

7. Expédition Contrôlevisuel Informelle immédiatFigure23:Lagestiondesnon-conformitéslorsdelancementd’uneproduction.[Source:auteur]

Servicecommercial• Conclusionducontratavecleclient

Administrationdesventes(ADV)• Commandeauprèsdesfourniseursetsoustraitant

Réception Contrôled'entrée Magasin Production Magasin Libération Emballage/

expédition



35

2.2LeQRQC:unoutildeplusouunvéritablealliédanslagestiondelanon-conformité?

Qu’est-cequeleQRQC?

«QuickResponseQualityControl»,c’estuneméthodederésolutiondeproblèmeset un état d’esprit qui a vu le jour au Japon dans l’entreprise Nissan, industrielautomobileetaétérepriseenpremierlieuparl’équipementierautomobileValeopuisd’autres tels que Faurecia. Cette méthode de résolution de problèmes reprend leprincipedelaméthodePDCA(Plan-Do-Check-Act)[27].LeQRQCdevientutiledansbeaucoupd’entreprisesdusecteurindustrieletégalementsedéveloppedansd’autressecteurs[31].Ils’agitd’uneméthodevisuelledegestiondesnon-conformitésquisefaitdirectementsurleterrainaveclesbonnespersonnes(technicienayantdétectélaNCetlessupportstechniques),etlesbonnespièces(lapièceincriminéeetlapièceadaptée).Lors des points quotidiens du QRQC, une action curative doit être proposée autechnicien sous 24h. Cette méthode mise beaucoup sur la réactivité, tant destechnicienspouralerterlespersonnescompétenteslorsd’unedétectiond’uneNCquesur le corps compétent pour analyser les causes racines et proposer des actionspertinentesafind’éviterlesrécurrencesetlanon-détectiond’uneNC.Infine,lessujetsde NC qui sont entrés dans le QRQC seront une manne d’informations si unerécurrenceapparaissait.L’objectifétantdecapitaliser,partagerleretourd’expériencesdans l’entreprise et d’offrir une action immédiate aux techniciens pour qu’ilspoursuiventleurproduction.

Enbref,leQRQCreposesur6règlesd’orquisont:

1. RealPlace:allerserendrecomptesurplace2. QuickResponse:réagirimmédiatementetprotégerleclient3. RealParts:examinerlespiècesbonnesetmauvaisesproduitesaumême

moment4. RealData:parleravecdesdonnées5. LogicalThinking:resterlogiqueetfactuel6. OnJobCoaching:expliquer,coachersurleterrain

LaméthodologieQRQC

Ladémarches’établitenquatreétapes:

1. Lacaractérisationduproblème2. Sibesoin,lasécurisationduproduit,desen-coursetdesstocks3. Larecherchedescausesracines4. Lamiseenplaced’unpland’actionpouréviterlarécurrenceetlanon-détection

Plan

Do/Check/Act



36

P1:Caractérisation du

faittechniquedétecté

P2:Sécurisation du

produit,desen-coursetdustock

P3:Analyse des causes

racines

P4:Pland’actions

Utilisation de laméthodeQQOQCCP

Voir avec lesservices gérant lasécurisationetvoirsileclientn’estpasimpacté

Utilisationdelaméthode5M:Méthode,Moyen,Milieu,Matériel,Main-d’oeuvre[32]

Déterminer desactionscorrectivespouréviter la récurrence etlanon-détection

Figure24:ModélisationdumodèleQRQCen4étapes.[Source:auteur]

Figure25:LaméthodeQRQCsousformepyramidale.[Source:auteur]

PourquoimettreenplaceleQRQCauseindel’entreprise?

QRQCUsine

Acteurs:Directeurs,Qualité

QRQCAtelierActeurs(carrémagique):chefd'atelier,supporttechnique,

assurancequalitéfournisseurs/clients,bureauxd'études,

méthodiste

QRQClignedeproductionActeurs:techniciens,TeamLeader,Chef

d'atelier,Qualiticienproduction

Escalationquotidiennesi

récurrenceNCoubesoin

d’investigationscarrisqueélevépourla

productionTraiteles

problèmessimplesquotidiennementquifontappelau

bonsens

EscalationhebdomadairesilaNC

aunimpactsurlaperformancedel’usineetqu’aucunesolutionn’aététrouvéeavant



37

Figure26:LescausesracinesdébouchantsurlamiseenplacepourleQRQC.[Source:auteur]

Commentmesurerl’efficacitéduQRQC?

PourquoimettreenplaceleQRQC?

PourrésoudreuneNCdétectéeouapporteruneinvestigationdans

undélaiprécis

TouteslesNCsonttraitéesdefaçon

équivalente

-EviterdelaisserpasserdesNCdanslefluxdeproduction-Pourbloquer

temporairementlaproduction

-L'équipementNCpeutseretrouverchez

leclient-Leclientnerecevrapasl'équipement

-Risquequel'équipement

défectueuxsoitmiseenservicedansl'avionetmetsenpérilla

sécuritédespassagers-Bloquelachaîned'assemblagesur

avion

-augementationdunombredePPM-déteriorationde

l'imagedemarquedel'entreprise-pertedes

certifications

Activitéderésolutiondeproblèmefaitetouslesjourssurleterrain

lesfaitstechniquesapparraisenttouslesjourssurleterrain

Letechnicienestaucoeurdela

productionetestauplusprèsdela

détectiondesNC

Sonproblèmepourraêtrerésolu

rapidement

Desacteurscompétents

pourrontluidirequelleactionmettre

enplace

Ilseracapabledecontinuerlaproduction

RéunirlespersonnescompétentessurleterrainpouranalyserlaNCetproposerdesactionsimmédiates

Lespersonnescompétentesseront

capablesdedéterminerlescausesracinesetproposerdesactionscuratives

etcorrectivespertinentes

EviterlarécurrencedelaNCetlanon-

détection

Pourqueletechnicienpuissepoursuivreson

travail

ParticiperàlaréductiondesPPM

Répondreauxexigencesclients

Satisfaireetfidéliserlaclientèle

Réductiondescoûtsliésauxrebutsetauxretardsde

livraison

Investirsurlesressourceshumainesettechniques

Assurerunhautniveaudequalitéet

obtenirdenouveauxmarchés



38

TempsdetraitementetdefermeturedesIR Réductiondutempsdetraitementmensuellement

NombredesujetspassantdeP1àP2/P3 Tauxd’évolutiondessujetsparP1,P2,P3,P4

NombreIR Evolutiondunombred’IRcrééparmois

NombredepersonnesprésentesaupointQRQC

Touteslespersonnescompétentesetnécessairessontprésentes

Nombrederetourproduitzéroheure Baissedesretoursd’équipementsFigure27:Indicateursdesuividel’efficacitéduQRQC.[Source:auteur]

LesgainsduQRQC

ü Développementdelacultured’améliorationcontinue[33]ü Responsabilisationetdéveloppementdel’autonomiedeséquipes[33]ü Permet de diminuer de 50% à 80% le nombre de problèmes en quelques

mois[34]ü Moins de réunions car les actions sont directement mises en œuvre par les

équipes[33]ü Permetdediviserpar4lenombrederetoursclientssous18mois[35]ü Managementbasésurleterrainavecdesdonnéesconcrètes[33]ü Permetderéduirelanonqualitéinternede28à42%[35]ü Réactivitépermanentedutraitementdesanomalies[33]

Cequ’ilfautfairedanslamiseenplaceduQRQC

Ø Obtenirl’avaletlesupportdesdirecteursØ EngagerlechantierQRQCavecparcimoniedansl’usineØ Expliquer les tenants et aboutissants de la méthode QRQC à tous les

participantsduQRQCetlesaccompagnerdansladémarcheØ Mettre à disposition lesmoyens nécessaires à la bonne réalisation duQRQC

(exemple:tableau,caissepourlesproduitsàanalyser,etc)Ø FormerlespersonnelsayantunposteàresponsabilitéàlaméthodeQRQCØ Favoriserl’autonomiedeséquipesàl’utilisationduQRQC

Lesinconvénientsdecemodèle

Implique la mise en place d’une véritable conduite de changement dans tous lesniveauxdel’entreprise:

� Imposeunereconfigurationdesemploisdutemps� Coûteux: il faut former le personnel qui devra manager le QRQC et

obtenirlesmoyensnécessairesaubonfonctionnement� Les résultats sont visibles au bout de quelquesmois si la conduite du

managementabienétéopéréesinonsurplusieursmois.



39

2.3Phased’actionspourlamiseenplacedumodèleQRQCAprès avoir analysé en détails les différents processus et la pertinence du

modèleQRQCpourunemeilleuregestiondesnon-conformités,unephasedeconduitede changement a été réalisée. Cette dernière s’appuie sur la sensibilisation dupersonneletdelamiseenplacedetestssurunelignedeproductionetdelaCelluleRNafind’amélioreraveclepersonnellesdifférentsmanagementsvisuels.

2.3.1 Constitutiond’ungroupedetravailQRQC

Un groupe de travail QRQC a été formé pour travailler sur la faisabilité duQRQCdansl’entreprise.Cegroupedetravailétaitcomposédetroisreprésentantsdesentitéssuivantes:L’assureurqualitéClientquigèrelacelluleRN,lesupporttechniquequis’occupedelasécurisationdesproduitsetlaqualitéproductionquigèrelesnon-conformitésdirectementsurleslignesdeproduction.L’objectifdecegroupedetravailétaitde:

S’assurer que les acteurs concernés par la mise en place du QRQC ont biencernélaméthodeQRQCetsesenjeux

Figure28:Les6règlesd’oràrespecter.[Source:auteur]

Faireunétatdeslieuxducontexteactuelo ObserverlesfluxdegestiondesNCdanslesunitésdeproductiono DéterminerleslieuxdetestsdumodèleQRQC

DeconcevoirlemodèleQRQCàl’échelledetoutelaproduction Depréciserlesindicateurspermettantd’analyserl’efficacitéduQRQC DeconcevoirunprototypeQRQCpourlelancementdel’activité



40

Figure29:PrototypeQRQCvuengroupedetravailQRQC.[Source:auteur]

Deprocéderàl’élaborationdel’agenda

Figure30:Agendad’actionsàsolderpourlamiseenplaceduQRQC.[Source:auteur]

Pours’assurerdelapertinencedlaméthodeQRQC,plusieurscritèresclésont

étéanalysés:

1. Traçabilitéettraitementdel’information

Les actions déployées devront être enregistrées et suivies afin de s’assurer deleur application et si des modifications doivent être observées. La traçabilité del’information permet la maîtrise des enregistrements qui est source de preuves deconformitéauxexigencesetaubonfonctionnementdusystèmedemanagementdelaqualité[20].CetteobligationdécouledelanormeEN9100chapitre4,article4.2.4[36]Deplus,l’entreprisedoitétabliruneprocéduredocumentéepourdéfinirlescontrôlesnécessairesassociéesàl’identification,austockage,àlaprotection,àl’accessibilité,àlaconservationetàl’éliminationdesenregistrements.



41

Les flux d’informations sont le socle des flux physiques. Ces informations secaractérisent sous différentes manières: informatisées, verbales, visuelles (affichage,symbole),etc.Danslecasoùilfautquantifierdesanomaliesetanalyserleurscauses,lafiabilité,larapidité,lasignification,laredondanceetlacontradictionseposentdanslacréation,ladiffusionetlaréceptiond’informations[1].

Afin que tous les acteurs du processus participent à la maîtrise desenregistrements, la norme EN 9100 spécifie que les enregistrements doivent resterlisibles,facilesàidentifieretaccessibles[20].L’objectifétantdanslecasdelamiseenplace d’actions correctives et préventives que les acteurs soient au gré des actions àmener et puissent récupérer l’ensemble des données nécessaires à leur bonneapplication.

2. Laformationdupersonnel

C’est un bon outil de sensibilisation. Elle peut remotiver, fournir desconnaissancessuffisantesauxacteursdel’entreprisepourêtreenphaseavecsonposteetladétectiondesnon-conformités,créerunesynergiepourcollaborerdansl’unitéetéliminer les relations conflictuelles. Leniveaude formationdes collaborateursd’uneentrepriseaffectepourunegrandepartie laperformancede l’entreprise,exemple: laproductivité,laqualitédelaproduction,l’étatdesmoyensdetest.Lalimitedecetoutilestqu’ilestdifficiledechangerrapidementlescomportementsd’unêtrehumain,celaprendrabeaucoupdetempsetladémarchenes’avérapastoujourspayante.[1]

3. Travaildegroupe

Travailler en groupe permet de créer une synergie des connaissances et desexpériences[28].Enoutre,celapermetde[37]:

ü Augmenter la qualité du travail en prenant des décisionscollectives;

ü Réduireletempsderecherche;ü Faireaccepterplusfacilementlesdécisionsàlahiérarchie;ü Augmenterlaproductivité;ü Créerunclimatdetravailconvivial.

Untravaildegroupeefficacenécessite[28]:

Laprésenced’unanimateur; L’utilisationdes techniquesdu travaildegroupe:méthodologiedegroupepour la résolution de problèmes et outils spécifiques de recherche etd’analyse.



42

Dans le cadre de la détection de non-conformités et de la mise en placed’actions, le travail de groupe est plus que nécessaire car il faut réunir les bonnespersonnesauxbonsmomentsafinde les informerde la situation.L’objectif étantdefaire jaillir une synergie pour répondre promptement à la résolution d’uneproblématique.

4. Méthodescomplémentairesàlaréductiondesnon-conformitésa. 8D:signifieleshuitétapesàfaire

La résolution complète en huit étapes des anomalies et non-conformités. C'est uneméthode qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes demanièrestructurée.Ci-dessousledétaildecesétapes[32]:

-1D:Constitutiond'ungrouped'actioncorrectiveetnominationdel'animateur

-2D:Définitionduproblèmeàtraiter

-3D:Miseenplacedesmesuresdesauvegardeet/oudesactionscuratives

-4D:Recherchedescausesduproblème

-5D:Sélectiondesactionscorrectives

-6D:Miseenplacedesactionscorrectivesretenues

-7D:Actionspréventives

- 8D :Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail del'équipe,clôturedudossier.

b. AMDEC:AnalysedesModesdedéfaillances,deleurseffetsetdeleurcriticité

Outil d’analyse préventive en identifiant et en traitant les causes potentielles desrisques[32]

c. Audit: permet de contrôler à partir des exigences la bonneconformitédespratiques

Méthode qui permet de recueillir les situations susceptibles ou celles qui créent desnon-conformités

d. FirstArticleInspection(FAI):Premier contrôle de fabrication d’un prototype afin d’observer la cohérence etl’applicabilitéd’uneprocédureàlaproductiond’unbien

e. PokaYoke:signifiesystèmeanti-erreurs



43

Méthodequipermetd’intégrerdirectementdansleproduitunepréventiondeserreurspotentielles[38].

5. REX

Lorsdelamiseenplaced’actionscurativesetcorrectives,ildevientnécessairede lesdiffuserà l’ensembledesacteursquisontconcernéspar lesnouvellesmesuresprises.L’objectif étantdegarderune traçabilité sur lemodeopératoirede la gestiondesnon-conformitésetdesdispositionsmisesenœuvrepouréviterleursrécurrencesetleursnon-détections.

ChezZSSM,leséquipementsretournésdansleserviceréparationsontanalyséset réparés.Toutesces informationspeuvent servir tantà lacellulede retourdeneufqu’auxbureauxd’étudespoursebasersurleuranalyseetproposerdessolutionspouruneremiseenconformitéetréadapterleursmodèlesdeconception.

Lesgrandesproblématiquesrencontréesenproductionsontremontéesdanslesrevues de performance et d’Usine et cela pourrait permettre demettre en place denouveauxplansd’investissementset/oudesactionspréventives.

2.3.2 Propositiond’unmanagementvisuelpourlesunitésdeproductionetlacelluleRN

1.Managementvisuelsurleslignesdeproduction

Enproduction, lorsqu’uneNCestdétectée lestechnicienssuivent leprocessusdécritci-dessous:

Figure31:Processusgestiondesnon-conformitésenproduction.[Source:auteur]

EnsebasantsurlaméthodeQRQC,unepropositiondemanagementvisuelpourlesunitésdeproductionaétéélaborée.



44

Figure32:TableauprototypeQRQCproduction.[Source:auteur]

Ilfaudraitquedèsl’apparitiond’uneanomalieletechnicienremplisseuneficheQQOQCCPafindes’assurerqu’ils’agitbiend’unnon-conformité.Sitousleschampssontbiencomplétésalorsletechnicienavecl’avalduTeamLeaderetduchefd’atelierpeut créerun IR.Cet IRpermettra le suivides actions curativespar le technicienettoutesces informationsserontmisesenévidencedans le tableauci-dessus.L’analysedescausesracinesainsiquel’élaborationd’unpland’actionseferaparlesresponsables(qualiticiens,chefd’atelier,supporttechnique,etc).

D’après les observations faites en production, il a été constaté que lestechnicienssouhaitaientobteniruneredescented’informationsconcernantl’évolutionde l’IR transmis.Parconséquent, lapartie sécurisationet lapartiecause racine/suivipermettrontdecommuniquerdirectementauxtechniciensl’étatd’avancementdel’IR.Cesdifférentesétapessontdéfiniessousquatredifférentescouleurs:

Orangepouruneattentededécision[39] Rougepourdesproduitsnon-conforme,rebus,uneinterdiction[39] Blancpourunesituationnormale[40] Bleupouruneobligation/protection[40]

2.ManagementvisueldanslacelluleRN

La cellule RN possède depuis janvier 2016 un tableau QRQC (cf figure ci-dessous).Quelquesaméliorationsontétéfaites:

En haut à gauche: Fiche d’explication du déroulé du point QRQC (horaire,présencerequise,lieu)

Enhautaumilieu:MiseenévidencedelafichedecommunicationQRQCafindebiendéfinirlaraisondecetableauetlelieudespointsQRQC

Enhaut à droite: le logigrammedu flux des retours et de leur traitement enQRQC

Enbasàdroite:desindicateurssurl’évolutiondessujetsQRQCaufildesmoisetletempsdetraitementpourl’ouvertureetlafermeturedessujets



45

Aumilieu:fichedessujetsQRQCouvertsclassésparancienneté(retard).Iciilya6sujetsouverts

Figure33:TableauQRQCcelluleRN.[Source:auteur]

Cequ’onconstateauniveauvisuel,c’estqu’ilestdifficiled’observerdansquellephasesetrouvelesujetQRQCs’ilestenanalysedecauseracine,ensécurisationouenplan d’actions. De plus, les informations ne sont pas assezmises en valeur dues auformatA3.

En se basant sur la méthode QRQC, une proposition de management visuelpour la cellule RN a été élaborée avec le respect constant du code couleur définiprécédemment. Les sujets seront tous en vertical, ce qui permettra d’observerinstinctivementl’étatd’avancementdessujetsQRQC.

Figure34:TableauQRQCprototypecelluleRN.[Source:auteur]



46

2.3.2ConduitedechangementversleQRQCenproduction

Uneunitédeproductiona été retenuepour lamiseenplaceduQRQC.Pourdémarrer la phase de conduite de changement, une participation quotidienne desanimationssécurité,qualité,coût,délaietpersonnel(SQCDP)auseindel’unitéaétéfaite. L’objectif étant d’une part d’intégrer une équipe et de voir comment les non-conformités se gèrent dans la ligne de production. D’autre part, leur faire prendreconscience des améliorations possibles pour mieux gérer visuellement les non-conformitésobservées.Danslafigureci-dessous,onconstatequedansletableaun°1lesIRnesontpasmisenévidenceetsetrouventabsorbéspar laplaceprisepourlagestiondelaproductivité.Pour ne pas bouleverser l’animation et converger in fine vers des animationsspécialement dédiées auQRQC, le tableau n°2 reflète une grande similitude avec lepremiermaisdes casesont été ajoutées afindedonnerplusdeprécision sur lesNCdétectées. De plus, pour segmenter les différentes étapes du processus, uneamélioration du visuel des couleurs a été élaborée. Ici on en comptabilise 4: lesréférencesduproduit(envert),lejalonnementdelaproduction(enjaune),ladateoùleproduitestsortiedelaligne(enbleue)etenfintouteslesnon-conformitésdétectéesquiméritentd’êtretraitéesrapidementafinqu’ellesneralentissentpasleprocessusdeproduction(enrouge).



47

Figure 35: Elaboration d’un nouveau tableau de gestion de la productivité et des non-conformités.[Source:auteur]

Chapitre3:Résultats3.1 Lemanagementvisuel:outildegestiondesnon-conformités

Le management visuel est une démarche de management qui privilégie lemanagementdeproximité,l’écouteetl’interactionaveclescollaborateursgrâceàdesoutils simples tels qu’un tableau de bord, un code couleurs, des indicateurs clés,etc[40]. C’est une véritable valeur ajoutée dans le cadre de la gestion des non-conformités car il permet demettre en exergue les points bloquants, les actions encours,lepilotedel’actionetbiend’autresinformationsutilesàl’ensembledel’équipe.

1. Lagestiondesnon-conformitésenproduction

Désormais,leprocessusQRQCenproductionestclairementdéfini.L’objectifinfineestdetendreàcela:

1

2



48

Figure36:ProcessusidéalQRQCenproduction.[Source:auteur]

LaphasedetestduQRQCdansuneunitédeproductiondéfinieaétéperçuecommesuit:

Ø Approbation du chef d’atelier et du team leader pour la mise en place d’unmanagement visuel pour une meilleure visibilité des NC. Leur participationmontrequelalignedeproductionestmoteurenétantouverteauxpropositionsd’amélioration.Celasuivradirectementauprèsdel’équipedetechniciensquienverrontlesretombées.



49

Figure37:FicheRésolutiondefaittechniquedanslalignedeproduction.[Source:auteur]

Afinde faciliter l’usagede ce fichier, une ficheméthologique a été créée. Sonélaboration a été réalisée avec le team leader de la ligne de production afind’adapter le type de réponse à ce qui est fréquemment vu dans l’unité deproduction.



50

Figure38:FicheméthodologiquepourremplirlaficheRésolutiondefaittechnique.[Source:auteur]

Ø UnefichedespersonnescompétentespourlarésolutiondesNCaétéelaboréeafin de connaître la personne compétente à un type de problème et donc depouvoirlacontacteraussitôt.L’avantageestungainentempscarplusbesoinderechercher lapersonnepouvantrégulariser lasituationetcelapermetde faireavancer rapidement les actions à mettre en place face aux NC. Pour sonélaboration,touteslespersonnesayantdéjàparticipéàlagestiondesNContétérépertoriéespuisuneréunionavecl’ensembledecespersonnesaétéfaiteafindelesprévenirquedanslecasd’unenon-conformité,laligneferaappelàeuxetsi ces personnes ne sont pas disponibles qu’elles puissent proposer quelqu’unquilesremplacera.Sonélaborationaétéréaliséeavecl’étroitecollaborationduchef d’atelier, du qualiticien production et du team leader de la ligne deproduction.

Figure39:fichedespersonnescompétentespourlarésolutiondefaittechnique.[Source:auteur]



51

2. Lagestiondesnon-conformitésenCelluleRN

PourlacelluleRN,leprocessusduQRQCaétéclairementdéfinietapprouvéparl’ensembledesresponsables.Lorsqu’ilfautfairedesinvestigationsquinesontplusduressortduTeamLeaderseul,c’estl’assureurqualitéproduction,lesupporttechnique,le responsablesupportet le teamleaderquisontchargésdeproposerdesactionsdesécurisations’ily‘alieu,d’analyserlescausesracinesetenfin,mettreenplaceunpland’actionafind’éviterlesrécurrencesetlesnon-détectionssurladurée.

Figure40:ProcessusduQRQCencelluleRN.[Source:auteur]

Danslafigureci-dessous,ils’agitdunouveautableaudebordpourleQRQCdelacelluleRNquiestgéréeparleTeamLeader.Ildétaillel’ensembledeséquipementsenRNqui ont fait l’objet d’un IR et détermine ceuxqui nécessitent des analyses decausesracinespluspoussées.Apartirdecedocument, lorsdespointsQRQCavec lecarrémagique, toutes les non-conformités sont analysées plus rapidement et il leurdevient plus simple de décider des non-conformités qui sont sujettes à davantaged’investigations.



52

Figure41:TableaudebordQRQCcelluleRN.[Source:auteur]

Figure42:ExtraitdutableaudebordQRQCcelluleRN.[Source:auteur]

Le team leader identifiera les références du produit en défaut sous les casesgrisées,puislefaittechniquedétectéetdevrafaireunerecherchepoursavoirs’ilyaeudesrécurrencesetsiunIRaétécréé(souslescasesrouges).Parlasuitesiuneactionimmédiateaétédéfiniealorsill’aspécifieaveclepiloteetledélai.EnfinleteamleaderavectoutescesinformationsdoitcomprendresicetteNCestbloquantecequisignifiequecetteNCabesoindeplusd’investigationsquinesontplusduressortdelacelluleRN.



53

Figure 43: Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique dans la CelluleRetourdeneuf.[Source:auteur]

Lorsqu’un sujet de NC nécessite le support de personnes compétentes etspécialisées, il entre dans le QRQC de la cellule RN qui se fait hebdomadairement.Danslesous-chapitre2.2.2,letableauQRQCdevaitêtreamélioréafind’observerplusaisément l’état d’avancement des sujets QRQC. Dans les figures ci-dessous, lemanagementvisuelaétéretravailléafindedonnerplusd’envergureàtouslessujetsdenon-conformités.

Figure44:ModèleduQRQCencelluleRN.[Source:auteur]



54

Figure45:TableaudebordQRQChebdomadaire.[Source:auteur]

Figure46:FichesujetQRQCCelluleRN.[Source:auteur]

3. Lagestiondesnon-conformitésparlesindicateurs

Lemanagement visuel se poursuit également par lamise en place d’indicateurs.Dansl’optiquederestertoujoursperformant,l’entreprised’unemanièregénéraledoitsans cesse s’améliorer. Pour cela, elle doit définir des objectifs et des indicateurs



55

permettantlamesureetlapertinencedesactions.L’entreprisepeutmesurerdefaçondétaillée et plus globale l’impact du QRQC grâce aux indicateurs suivants (listeexhaustive)[41]:

Ø Nombre de rebuts: nombre de produits non-conformes/nombre deproduitsconformes

Ø Nombrederetoursclients:PPMØ NombredepannessurlesmoyensdetestØ Nombredenonconformitésdétectées:IRØ Letempsdetraitementdesnon-conformités:délaid’interventionØ Letempsdeproductivité:TATØ Coûtdenon-qualité:CNQ

LesindicateursmisenplaceencelluleRN:

ü EvolutionmensuelledessujetsQRQCü TempsmoyendeclôturedessujetsQRQC

Ensuivantrégulièrementcesindicateurs,celapermetde:

ü Faireunreportingsurl’étatréeldelagestiondesnonconformitésü Vérifier la pertinence des actions engagées pour la réduction des non-

conformités.

Enfin lemanagement visuel fonctionne seulement dans le cas où lesmanagerset/ou les responsables (ici le chef d’atelier, la qualité) sont investis et donnent lesmoyens aux managers de proximité (ici le team leader) d’assurer les objectifsfondamentaux.Lesrésultatsquipourrontêtreobservésgrâceàcemanagementvisuelsont:

ü Une redynamisation de l’équipe par l’utilisation d’un outil communqui leurappartient

ü L’améliorationrapidedelagestiondesnon-conformitésgrâceauxtableauxdebordquisontderéelsvecteursdecommunicationsetd’alertes.

3.2 Améliorationdelaqualité:leschantiersencours

Une conduite de changement peut prendre beaucoup de temps car lechangement implique de prendre en compte plusieurs facteurs: humain,organisationnel,technique,financier,ettemporel.Pours’assurerdetenirlesobjectifsdemiseenplacedecettenouvelleactivitéderésolutionrapidedesnon-conformités,un planning des prochaines actions à mettre en place a été défini. Avant cela, uneanalyse des différentes améliorations sera faite afin demettre en exergue les pointsd’ancragepourobtenirunQRQCefficace,adaptéetsurtoutdurable.



56

Laqualitéacertesévoluédansletempsmaisiln’endemeurepasmoinsquepour

atteindre la qualité totale, il faut s’assurerde répondre à la qualité produit en ayanttoujoursdesproduitsconformes.Egalement,laqualitéprocessjoueunrôlesignificatifdanslapérennitéduproduit.Enfinl’apparitiondelaqualitéconceptionapermisd’êtredansunedémarched’excellenceopérationnelle.

Figure47:Evolutionduconceptdequalité[1].

LamiseenplaceduQRQCn’estpaslasolutionmiracleàunemeilleuregestiondesNCmaisellepeutgrandementcontribueràlaqualitétotale.Eneffet,sonefficacitése reflètera lorsque toute l’organisation aura fait une refonte et une amélioration desonsystèmepourfaciliterlarésolutiondeproblèmesenayantdesacteursconcernésetimpliqués.Cesaméliorationssontdunombrede4:

Méthodesd’améliorationdesprocessusen

amontMéthodesd’améliorationde

l’organisation,laplanificationetlesuivi

- Relationcommercial/production- Relationfournisseurs- Réductiondestempsdeconception- Fabricabilitédèslaconception- Standardisation- Réductiondestemps

d’industrialisation- Personnalisationduproduitauplus

tard

- Simplificationdesprocédures- Fiabilisationdelaplanification- Fiabilisationdessupportsdeflux

d’informations- Mesuredesperformances- Développementdelavisibilité

Méthodesd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques

Méthodesd’améliorationdesrelationsdesressourceshumaines

• Dumarketingàladestructionduproduit

4.Qualitétotale

• Conceptiondeproduitsfiablesetrobustes

3.Qualitéconception

• Capabilitémachineetcartesdecontrôle

2.Qualitéprocess

• Filtragedesnon-conformités

1.Qualitéproduit



57

- Réductiondesdistances- Maintenancepréventive- Fiabilitédèslaconception(AMDEC)- Rangementpropreté(5S)- Maîtrisestatiqued’unprocessus

- Confiance,écoute- Information- Formation- Polyvalence- Reconnaissance

Figure48:L’armoiredesmédicaments[6]

Lesactionsd’améliorationprovenantd’unedecesméthodesdoiventêtresuiviesparlamiseenplaced’indicateurs.ToutescesaméliorationsconcourentàcourtetlongtermeàunemeilleuregestiondesNCpar la suppressionde lacausedes tempssansvaleurajoutée[6].Cen’estpasseulementdanslaproductionquelagestiondesNCdoitse faire mais dans tous les systèmes de l’entreprise de par la sensibilisation, laformation,lesmoyensallouésafinquelesrésultatssoientvisiblesetdurables.

Dans l’optique d’une meilleure gestion de la NC et de la mise en place duQRQC, voici le détail des actions qui seront à mettre en œuvre et les résultatsescomptés:

1. Améliorationdesrelationsdesressourceshumaines

Objectif:êtredansuneconduitedechangementoptimaleetoptimisée

Actions Responsabledel’action

Acteursdel’action

Délai Indicateurs

Participerauxanimationsdeslignesetlesaccompagnerprogressivementàl’espritQRQC

Qualiticiens Qualiticiens Avrilàfinaoût(5mois)

Nombredepersonnesimpliquées

FormerlepersonnelàlaméthodeQRQC

-DirecteurQualité-Qualiticiens

-DirecteurProduction-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader

Juinàjuillet(2mois)

Nombredepersonnesformées

MettreuneanimationQRQCdansunelignedeproduction(test)aveclacréationd’unstandard

-Directeurproduction-DirecteurQualité-Qualiticiens

-Qualiticien,-Chefd’atelier,-TeamLeader

Juinàjuillet(2mois)

-Nombredepersonnesimpliquées-Nombred’améliorationsapportéesaustandard

Miseenplacederéunionsbimensuelles

DirecteurQualité

-DirecteurQualité-Directeur

Duranttoutelaphasede

Nombredepersonnesprésentesauxréunions



58

pourobtenirdesRetoursd’expérience

Production-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader

démarrage

Figure49:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourceshumaines.[Source:auteur]

Résultatsescomptés:

ü L’espritQRQCsedéveloppeauprèsdel’ensembledestechniciensü Tous les acteurs se réunissent au point QRQC pour résoudre rapidement les

non-conformitésü Plusieurspropositionsd’améliorationsontfaitesdelapartdetouslesacteurs

2. Améliorationdesprocessusenamont

Objectif: s’assurer que les processus soient efficaces pour prévenir les non-conformités


Acteursdel’action

Délai Indicateurs

Faireunétatdeslieuxdetouslesproduits(prototypes,enproduction,findesérie,nouveauxproduits)

Directeurqualité -Bureauxd’études-AssuranceQualitéfournisseurs-Qualitéproduction

JuilletàOctobre(4 mois)

-Tempsdefabrication-NombredebesoinsenFAI-RécurrencedesNCsurunproduit

MettreenplaceunQRQCauprèsdesfournisseurspouréviterqueleursproduitsNCn’entrentenproduction

Directeurqualité Assurancequalitéfournisseurs

JuilletàNovembre(5 mois)

-NombredeproduitsNCréceptionnés-NombredefournisseursutilisantleQRQC

MettreenplaceunQRQCauprèsducontrôled’entréeafindefiltrerlesNCdesfournisseurs

-DirecteurQualité-Responsableducontrôled’entrée

Assurancequalitéfournisseurs

JuilletàNovembre(5mois)

-NombredeproduitsNCréceptionné-Tauxd’évolutiondesNCréceptionnéesmensuellement

Figure50:Planningd’améliorationdesprocessusenamont.[Source:auteur]




59

ü Créationd’unfichieraccessibleàtoussur laproductivitéet lesrécurrencesdeNCdechaqueproduit

ü Baisseconsidérabled’entréesdeproduitsNCenprovenancedesfournisseurs

3. Améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi

Objectif:proposeruneorganisationpermettantunemiseenplacede lagestiondesNCoptimale


Acteursdel’action

Délai Indicateurs

Créationd’unValueStreamMapping

Qualiticiens Qualiticiens Débutàfinjuin(1 mois)

-Leadtime-Cycletime

Créerunefichedespersonnescompétentes(bureauxd’études,supporttechnique,etc)àlarésolutiondeproblèmepourlaproductionexemple:matricedepolyvalence

DirecteurQualité

Qualiticiens MaiàJuillet(3mois)

-Nombredepersonnescompétentes

DéfinirdeszonespourentreposerlespiècesàanalyserdanslespointsQRQC

Directeurdeproduction

-Qualiticiens-Chefd’atelier

Juillet(1 mois)

-NombredezonesquarantainesQRQC-Taux/ratiod’utilisationdeceszones

EtendreleQRQCàl’ensembledelaproduction

-Directeurqualité-Directeurproduction

-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader

Figure51:Planningd’améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi.[Source:auteur]


ü Déterminerlachaînedevaleurü Repérerlesgaspillagesdansleprocessusü Définirunenouvellegestionduprocessusdesnon-conformités



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4. Améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques

Objectif:s’assurerquelesmoyensdetestnemettentpasenpérillaconformitédesproduits


Acteursdel’action

Délai Indicateurs

Créationd’unefichepourplanifierlesremisesenconformitésdesmoyensdetestdeuxmoisavantl’échéance

Qualiticiens Technicienresponsabledesmoyensdetest

Afairepourchaquesemestre

nombredemoyensenrévision/nombredesmoyensdisponibles

Managementvisueldesmoyensarrivantàexpirationdanslalignedeproduction

Qualiticiens Technicienresponsabledesmoyensdetest

Faireuneficheparmois

-Nombredemoyensdetestexpirésdanslalignedeproduction-Evolutiondunombredepannestechniquesliéàunmoyendetest

Figure52:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques.[Source:auteur]


ü Assurerunemeilleurerotationparanticipationafinqu’ilyaittoujoursdesmoyensdetestdisponibles

ü Desmoyensdetesttoujoursconformespourlaproductiondeproduits.



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ConclusionLagestiondelanon-conformitén’estpasseulementl’affairedelaqualitémais

c’est une affaire commune[6]. Chaque acteur, chaque entité et chaque processuscontribuentdeprèsoudeloinàlasatisfactionduclient.Cettesatisfactionpasseparlanécessité d’apporter constamment des améliorations dans tous les flux etd’intégrer l’homme au cœur du changement. A travers l’implémentation d’unenouvelle activité de gestion des non-conformités, l’objectif n’est pas uniquement laréduction à terme des non-conformitésmais redonner confiance aux techniciensdans la résolution de leurs problèmes de non-conformités auxquels ils font souventface et cela s’observe par la réactivité des supports compétents et des solutionsimmédiates apportées. C’est ainsi qu’il est primordial voire vital de s’attarder surl’améliorationduprocessus en amont, de la relation des ressources humaines ettechniques et de l’organisation pour supprimer les éléments qui n’apportent pas devaleursetceuxquicréentdesobstacles.UnQRQCefficaces’observeraavecdesactionsdefondstellesquedesauditsetdesFAIréguliers,desAMDEC,des8D,etc.L’objectifétantdecanaliserl’apparitiondesnon-conformités.



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A travers ces recherches menées, il a été constaté que pour gérer les non-conformitésilfautsuivretroisétapesdeconduitedechangement:

1. UtiliserlaméthodePDCA2. Sensibilisertouslesacteurs3. Créerdespasserellesdecommunicationentretouslesacteurs

De plus, pour éviter la récurrence des non-conformités et la non-détection, ladirectionqualitépourrait:

1. TravaillersurleParetodutypedenon-conformitésobservéesetdeslieuxdedétection

2. Faciliterleséchangesentrelebureaud’étudesetletechnicien3. Créer un champ de saisie (ex: par nom du produit) dans le logiciel des

incidentsafindetrouverrapidementlarécurrence4. Mettreenplacedesmursqualitéàchaqueétapeduprocessus5. Contrôler les produits réceptionnés par des statistiques de défaillances

potentielles

Enfin, il est possible d’aller plus loin et ne pas se contenter de démontrer lesconséquencesnégativesdesnon-conformitésmaisplutôtrechercherenquoicesnon-conformitéssontsourcesd’opportunités[3]:

ü Mettreenœuvreune(nouvelle)politiquequalitéü Faireunerefontedetoutsonsystèmeetsesprocessuspourêtretoujoursdans

l’améliorationcontinueü Pousser à l’innovation et à l’investissement afin de faire rempart à la non-

conformitéü Permettredesupprimerparanticipationlesproblèmesfuturs

Pourconclure,JeanetJean-BaptisteRondreuxnousrappelleque:Riennedoitêtretenu pour acquis, le retour à la situation antérieure guette les avancées les plusspectaculairesenmatièredemanagementdelaproduction[1].

Bilan

Cette expérience professionnelle m’a beaucoup apportée. En effet, j’ai pum’immerger dans un secteur industriel méconnu pour moi. De plus, j’ai mis enapplicationdirecte lesdifférentesconnaissancesacquisesaucoursdemoncursusenutilisantlesoutilsetlesméthodesdelaqualité.

Ce que j’ai particulièrement apprécié, c’est être sur le terrain, observer lesdifférentsprocessus, interroger lestechnicienset lesresponsablessur leursdifférents



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besoins et difficultés rencontrées et surtout être au cœur de l’amélioration del’organisation.Celam’apermisd’accroîtremescompétencesengestiondeprojet, enrelation professionnelle, en méthodologie et en tant que consultante. Je suisconvaincuequedésormais, jesuisprêteàendosserunrôledeManagerQualitépourdéployeraucœurdesorganisations,touteslesstratégiesnécessairesafind’assurerunhautniveaudequalité.

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ndex=0&vehicle=0&type=0&distance=km&currency=EUR&avoidClosedRoad=&motorway=&toll=&vignette=&orc=&crossing=true&caravan=&car=hatchback&fuel=petrol&fuelCost=1.6&allowance=&corridor=&departureDate=&arrivalDate=.[Consultéle:21-mai-2016].

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