Mitt i prick - DiVA - Simple search
Transcript of Mitt i prick - DiVA - Simple search
Examensarbete 15 hp – kandidatnivå
Medie- och kommunikationsvetenskap
Mitt i prick Optimerad internkommunikation
Johan Sundén
Johan Svensson
Media management 180 hp
Vårterminen 2010
Handledare: Britt-Marie Ringfjord
2 (68)
Abstract
Authors: Johan Sundén & Johan Svensson
Title: Mitt I prick: Optimerad internkommunikation (Bulls eye: Optimized internal
communication)
Level: BA Thesis in Media and Communication Studies
Location: Linnaeus University
Language: Swedish
Number of pages: 68
As competing organizations struggle to become more effective, one field stands out
as one of the vital keys to success; internal communication. Even small errors in
information handling can end up into obstacles that seem impossible to overcome.
Managers constantly need to adjust the internal communication to fit variables that
mirror the structure of the organization. This thesis is a study about how and in what
magnitude structure affects organization’s internal communication.
We have done qualitative interviews with McDonald’s and Diesel, two different
global organizations within the branch of service business. All respondents work in
strategic positions. We want to emphasize how organizations with structural
differences adjust their communication efforts in order to, as good as possible,
optimize their internal communication.
As a result of our study, we came up with a model showing to what extent the
structure affects the internal communication process. The model displays the
importance of a well based company structure. It shows how several communication
efforts could reinforce the message and how these make it stronger towards its
aimed goal; its receiver.
We found McDonald’s to have a well grounded structure, built up over a long-term
process. Diesel’s constant work towards structural improvement has unfortunately
caused a lack of continuity. Each company has different opportunities and
environmental influences from which they set up an appropriate structure. We see
that companies efforts to reinforce its internal communication need to relate to their
choice of structure.
Due to McDonald’s solid structure, the communication efforts easily can be applied,
generating an optimal internal communication. With the correct adjustments, Diesel
can indeed be able to achieve this too.
We find Diesel to be in need of an eligible structure that they can then keep intact. If
they manage this, and if they perceive the right communication efforts, we find
Diesel to have great potential of reaching their goal of becoming the number one
competitive force in its market. Still, we find the field to be fairly unexplored,
further research could confirm or disclaim our conclusions and enlighten the
complexity of internal communication.
Keywords: Internal communication, structure, education, communication channels,
continuity
3 (68)
Tack Till alla er som har stöttat oss i vårt uppsatsskrivande.
Specifikt till alla respondenter, vi uppskattar verkligen att ni tog er tid.
Många djupa diskussioner inom ämnet har florerat, många tankar om vidare
forskning har väckts.
Vår uppsats berör dock enbart en djupdykning i strukturers påverkan på
internkommunikationen.
Vi hoppas att ni kommer finna uppsatsen vara intressant och givande.
4 (68)
Innehållsförteckning
1.0 Inledning ______________________________________________________ 7
2.0 Syfte/ Problem __________________________________________________ 8 2.1 Bakgrund ........................................................................................................................ 8
2.2 Syfte ............................................................................................................................. 10
2.3 Frågeställning .............................................................................................................. 10
3.0 Teori _________________________________________________________ 11 3.1 Sammanfattning ........................................................................................................... 11
3.2 Kommunikation och dess betydelse............................................................................. 11
3.3 Skillnaden till information ........................................................................................... 12
3.4 Kommunikationens komplexitet .................................................................................. 13
3.4.1 Undvik problem i din kommunikation ..................................................... 13
3.5 Internkommunikation................................................................................................... 14 3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet ................................................... 14
3.5.2 Kanaler för internkommunikation ............................................................ 15
3.6 Struktur ........................................................................................................................ 16 3.6.1 Strukturella skillnader .............................................................................. 16
4.0 Metod ________________________________________________________ 18 4.1 Grundförståelse och ställningstagande ........................................................................ 18
4.2 Ämnesval ..................................................................................................................... 18
4.3 Forskningsprocessen .................................................................................................... 19 4.3.1 Metodval .................................................................................................. 19
4.3.2 Induktiv slutledning ................................................................................. 20
4.3.3 Grundad teori ........................................................................................... 21
4.3.4 Hermeneutik ............................................................................................. 22
4.4 Urval ............................................................................................................................ 22 4.4.1 Val av forskningsmiljö ............................................................................. 22
4.4.2 Val av intervjupersoner ............................................................................ 23
4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt .................................................................................... 24 4.5.1 Intervjuguide ............................................................................................ 25
4.5.2 Inspelning och bearbetning ...................................................................... 25
4.5.3 Etik ........................................................................................................... 26
4.6 Metodkritik .................................................................................................................. 27 4.6.1 Trovärdighet ............................................................................................. 27
5 (68)
4.6.2 Originalitet ............................................................................................... 28
4.6.3 Resonans .................................................................................................. 29
4.6.4 Användbarhet ........................................................................................... 29
5.0 Empiri _______________________________________________________ 31 5.1 De intervjuade företagen .............................................................................................. 31
5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s ......................................................... 31
5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s ........................................................... 32
5.1.3 Företagspresentation- Diesel .................................................................... 32
5.1.4 Intervjupersoner från Diesel ..................................................................... 33
5. 2 Struktur ....................................................................................................................... 34
5.2.1 McDonald’s - struktur .............................................................................. 34
5.2.2 Diesel- struktur ......................................................................................... 34
5.3 Internkommunikation................................................................................................... 36
5.3.1 McDonald’s - Kanaler .............................................................................. 36
5.3.2 Diesel - Kanaler ........................................................................................ 38
5.3.3 McDonald’s - Verifikation ....................................................................... 39
5.3.4 Diesel - Verifikation ................................................................................. 39
5.3.5 McDonald’s - förbättring av Internkommunikation ................................. 41
5.3.6 Diesel - förbättring av Internkommunikation ........................................... 43
5.3.7 McDonald’s - Internkommunikation idag ................................................ 44
5.3.8 Diesel - Internkommunikation idag .......................................................... 45
6.0 Analys ________________________________________________________ 46 6.1 Struktur ........................................................................................................................ 46
6.2 Kanaler ......................................................................................................................... 49
6.3 Verifikation .................................................................................................................. 52
6.4 Förbättring av internkommunikation ........................................................................... 53
6.5 Internkommunikation idag ........................................................................................... 54
7.0 Sammankoppling och diskussion __________________________________ 56 7.1 Effektiv internkommunikation ..................................................................................... 56
7.2 Optimerade signaler ..................................................................................................... 57 7.2.1 Sändaren ................................................................................................... 58
7.2.2 Struktur - Strukturstativets bärkraft .......................................................... 59
7.2.3 Kanaler - Förstärkarens tyngd .................................................................. 60
6 (68)
7.2.4 Verifikation - Mitt i prick ......................................................................... 60
7.2.5 Förslag till McDonald’s ........................................................................... 61
7.2.6 Förslag till Diesel ..................................................................................... 61
7.3 Rekommendationer till fortsatt forskning. ................................................................... 62
8.0 Källförteckning ________________________________________________ 63 8.1 Referenslitteratur ......................................................................................................... 63
8.2 Muntliga källor ............................................................................................................ 65
8.3 Digitala källor .............................................................................................................. 65
Bilaga 1: Diesels Struktur ___________________________________________ 66
Bilaga 2: Intervjumall ______________________________________________ 67 Ledning .............................................................................................................................. 67
Butik .................................................................................................................................. 68
7 (68)
1.0 Inledning I dagens föränderliga tillvaro ökar behovet av en god internkommunikation
lavinartat. Som högsta framgångsfaktor räknas förmågan att distribuera information
inom de egna leden.
Uppsatsen berör ämnet internkommunikation och hur organisationsstrukturen
påverkar denna. Då vi studerar medie- och kommunikationsvetenskap faller de valda
ämnesområdena tydligt in under den teoretiska grund vi under vår studietid har
berört. Såväl de organisationsteoretiska som de kommunikationspraktiska studierna
har varit väldigt intressanta och viktiga delar av våra studier. Upprätthållandet av ett
gott samspel mellan beslutsleden och chefens förmåga att anpassa
internkommunikationen utifrån den rådande organisationsstrukturen ser vi båda som
en naturlig del i våra framtida arbetsuppgifter.
Då vi har som ambition att inom en snar framtid kastas in i en krävande
ledarposition fann vi det vara intressant att se hur en fördjupad ämneskunskap skulle
kunna användas i praktiken. Studien begrundar hur man, genom att studera variabeln
organisationens struktur som påverkansfaktor, kan erhålla en så optimerad
internkommunikation som möjligt.
En annan anledning till att vi vill studera fenomenet närmre är helt klart
internkommunikationens ökade värde och acceptans.
Vi har valt att ställa två internationellt framgångsrika företag mot varandra för se
vad som skiljer dem åt i hur de arbetar med sin internkommunikation. McDonald’s
och Diesel använder sig av olika sätt att informera och involvera sina anställda.
Företagens svenska delorganisation anpassar i sin tur sin internkommunikation
utifrån de riktlinjer och rådande kontext de erhåller. Uppsatsen redovisar vilka
kommunikationsval företagen gjort i förhållande till sin uppsatta struktur. Vi hoppas
uppmärksamma strukturens vitala del och påverkan på organisationers
internkommunikation.
8 (68)
2.0 Syfte/ Problem ____________________________________________________________________
I följande kapitlet beskrivs de mål och tankebanor vi har med vår studie.
Inledningsvis sätts uppsatsen i ett historiskt perspektiv, dess roll i forskningsfältet
tydliggörs och motiveras. Därefter redovisas det konkreta syftet följt av vilka frågor
uppsatsen är ämnad att besvara.
____________________________________________________________________
Vi vill vara tydliga med att vi inte insinuerar att det finns något problem hos de
organisationer vi undersöker. Studien skall istället ses som en observation i hur den
organisatoriska strukturen påverkar två olika organisationers sätt att bedriva sin
internkommunikation.
Vi har riktat in oss på att undersöka och analysera den strategiska kommunikationen
mellan huvudkontor och butikschef/restaurangchef (franchisetagare).
2.1 Bakgrund Uppsatsen berör de två för oss mest intressanta ämnena inom media
managementprogrammet; organisationsteori och internkommunikation.
Organisationsteorin som forskningsfält tog sina initierande steg i början av 1900-
talet då Fredrick W. Taylor såg förbättringsmöjligheter inom stålindustrin. Under de
senaste 100 åren har ämnet utvecklats vidare av andra forskare. Exempel på sådana
är Elton Mayo, Henri Fayol och Max Weber, alla har de ett eget svar på hur
människor och organisationer fungerar. I Sverige har dock inte forskningsfältet vart
etablerat speciellt länge. Det var inte förrän på 60-talet som skandinavisk
organisationsforskning slog igenom på allvar menar Zetterquist et al. (2006).
Synen på organisationsteori omvärderades efter 80-talet mot det vi diskuterar idag.
Inom nutida forskning används begrepp så som organisationskultur, lärande inom
organisationer, institutionell teori och poststrukturalism när organisationer ska
beskrivas och förstås. (Zetterquist et al.2006)
Interkommunikation är en av de viktigaste delarna att ha i åtanke inom
organisationer och samhälle generellt. Även om organisationer har existerat länge
och människor alltid kommunicerat, sattes inte sambandet på tryck förens 1938. Det
9 (68)
var företagsledaren Chester Bernard som konstaterade att kommunikation mellan
medarbetare inom en organisation är av största vikt. (Heide et al.2008)
Relationen mellan organisationer och kommunikation tydligt blev formulerad när
organisationspsykologen Karl E. Weick på slutet av 60-talet lanserade sina teorier
inom ämnet. Under denna tid ansåg man att organisationer var som ett rum och att
kommunikation bedrevs innanför dess väggar. Dagens forskare anser att det istället
är internkommunikationen som producerar och reproducerar organisationen.
Sammanfattat kan man beskriva sammanhanget med att man utan kommunikation
inte kan upprätthålla någon organisation. (Heide et al.2008)
De två fälten utgör en stor del av en media managers vardag. Uppsatsen resonerar
alltså tydligt inom programmets ramverk.
Som inspiration har vi använt oss av Sebastian Falck och Isabell Skoglunds
magisteruppsats: Vad säger cheferna? – En kvalitativ studie om interkommunikation
i organisationer.
Falck & Skoglund (2008) skrev uppsatsen med syftet att skapa en förståelse för
chefers relation till interkommunikation, och hur denna skiljer sig inom olika
kontexter. Författarna studerade två företag från industribranschen och två företag
från servicebranschen. Undersökningen genomfördes med hjälp av kvalitativa
intervjuer och teorier rörande interkommunikation.
Som förslag till fortsatt forskning anser Falck & Skoglund (2008) att man skulle
kunna undersöka två organisationer där branscherna är mer lika. Författarna menar
att fortsatt forskning ska utföras i större omfattning och mindre skillnad i kontexter.
De studerade organisationerna befinner sig i olika verksamheter men har tydliga
likheter i att dess fysiska struktur. I båda företagen finns en lämplig jämförelsepunkt
att studera; Den mellan restaurang-/ butiksansvarige och nationellt huvudkontor.
Vårt resultat är ämnat att ge en mer nyanserad bild av hur organisationers
internkommunikation kan skilja sig åt. Uppsatsen tar upp strukturella variabler som
påverkar organisationens framgång, bygger vidare på forskningsfältet och öppnar
upp för vidare forskning på området i stort.
10 (68)
2.2 Syfte Syftet med vår studie är att ge läsaren en inblick i hur våra respondenter anser att
deras organisationers struktur påverkar dess förmåga att bedriva sin
internkommunikation. Målet har varit att förtydliga denna bild med hjälp av en eget
framtagen modell visandes hur organisationsstrukturen påverkar
internkommunikationen i de båda studerade företagen. Modellen skall senare kunna
prövas på andra företag än de två den framställts från. Avslutningsvis ämnar vi
kunna ge handfasta råd för utveckling till våra berörda företag, McDonald’s och
Diesel.
2.3 Frågeställning Med mål att besvara vårt syfte har vi valt att utgå från följande frågeställning:
Vilken roll har organisationers struktur för dess förmåga att bedriva sin
internkommunikation?
För att kunna besvara den stora frågan kommer vi även belysa följande frågor:
Hur ser internkommunikationen ut på McDonald’s respektive Diesel i Sverige?
Hur optimeras internkommunikationen i de båda organisationerna?
11 (68)
3.0 Teori ____________________________________________________________________
I kapitlet redovisas den teori vi har funnit vara relevant för uppsatsen, denna
kopplas senare samman med vår empiri. Inhämtad data från litteraturen stödjer
våra utformade intervjufrågor och tillför ett lättförståeligt sätt substans för
analysen.
____________________________________________________________________
3.1 Sammanfattning Inledningsvis berör denna teoridel den konkreta nyttan av kommunikation.
Begreppet reds ut, det särskiljs bland annat från information för att undvika
missförstånd. Därefter fördjupar vi oss i uppsatsens kärna, internkommunikation.
Här förklaras, problematiseras och värderas den interna
organisationskommunikationen för att kunna tillföra en grundlig analys av de två
företagens tillvägagångssätt. Avsnittet målar upp de problem som kan uppstå och de
teoretiska variablerna som krävs för att skapa en lyckad internkommunikation.
Strukturella omständigheter inom organisationer måste has i åtanke i en
kommunikationsanalys likt vår. Därför redovisas litteraturens grundläggande
organisationsteorier och dess strukturella påverkan inom området
internkommunikation. Olika strukturer redovisas för att kunna måla upp en bild av
organisationernas uppbyggnad och dess betydelse. Vidare bidrar denna del, liksom
resten av teoriavsnittet, till en senare fruktbar diskussion i empiriavsnittet och
diskussionsavsnittet.
Nyckelord i teoriavsnittet är, kommunikation, struktur och interkommunikation.
3.2 Kommunikation och dess betydelse Kommunikation är ett gigantiskt begrepp som brukar definieras på två
olika sätt, beroende på syfte och mål. Antingen kan man definiera
kommunikation som överföring av meddelanden från en sändare till en
mottagare med en viss effekt, eller kan man definiera processen som ett
utbyte av mening, varigenom meddelanden tolkas vilket leder till olika
12 (68)
typer av förståelse. Den förra definitionen var vanligare förr i tiden, medan
den senare varianten är mer vedertagen idag.
(Falkheimer, 2001, sid. 13)
Ovanstående teoretiska förklaring kring kommunikation och dess betydelse för att
organisationer skall fungera genomsyrar hela den fortsatta teoridelen.
Kommunikation är som sagt ett begrepp som står till grund för alla organisationer,
det misstolkas dock ofta mot information och värderas allt mer från företagen. Heide
m.fl. (2008) skriver att kommunikationen har stor betydelse för ett upprätthällande
och utvecklande av organisationen.
3.3 Skillnaden till information I Svenska Akademins ordlista förklaras ordet kommunikation med:
>>överföring av information av information<<. Ibland förklaras
skillnaden mellan de båda begreppen med att information är en
>>enkelriktad<< och kommunikation är en >>dubbelriktad<< process.
Båda förklaringar refererar indirekt till den så kallade sändare – mottager
- modellen och speglar enligt vår uppfattning en föråldrad och förenklad
syn på kommunikation.
(Heide et al.2008, sid. 31)
Heide et al. (2008) beskriver också begreppet tranmissionssyn som något sprunget
från Shannon & Weavers ursprungliga kommunikationsmodell. De beskriver
modellen mer som en informativ överföring än en kommunikationsprocess.
Mottagarens tolkning skall här inte ses som något problematiskt, denne blir en
passiv individ vars habitus och avsikter inte bör påverka avkodningen.
För att illustrera kommunikation mellan två individer används Schramms, väl
vedertagna modell. Shramm tog upp en variabel som mer mekaniska modeller ej
innefattat innan; vikten av delad förförståelse (field of experience). Som många
tidigare innehåller modellen sändare, kodning, avkodning och mottagare. Schramm
påvisar dock att det krävs att både sändare och mottagare har delad förståelse för att
meddelandet ska kunna nå fram och tolkas på rätt sätt. Även om meddelandet är
13 (68)
riktat åt ett håll så krävs det att båda parterna kommunicerar och skapar en process.
(Severin & Tankard 2001)
3.4 Kommunikationens komplexitet Jackson och Carter (2002) talar om att en symbol som används i ett visst
sammanhang kommer att förse oss med information, dess neutrala ställning är
kopplad till de känslor och den innebörd tolkaren tillskriver den. Vidare skriver de
att information endast kan tala om vad som finns och inte finns, innebörden av
denna är mångtydig. De skriver att samma symbol kan ha olika betydelse i olika
sammanhang och ha olika betydelse för olika människor. Det betecknade menar de
kan ha mer än en betecknare, kontextuellt sett kan information misstolkas på en rad
olika sätt.
Falkheimer (2001) beskriver kulturskolans syn på relationen mellan sändare och
mottagare som en meningsskapande process. Denna anses vara fylld av tecken,
uppsatta i kedjor för att konnotativt skapa subjektiva associationer hos mottagaren
och denotativt entydiga meningen som ett meddelande har på ytan.
3.4.1 Undvik problem i din kommunikation Förutom de väl vedertagna nyckelorden; snabb, lyhörd, öppen och aktiv måste
meddelandet göras gripbart och förståligt för alla mottagare. Alla medarbetare har
olika förkunskaper, språk, kultur och uppgifter. Det är således ett konststycke att
formulera informationen så att alla inom organisationen förstår. Kommunikation
måste hela tiden koncentreras kring det väsentliga. Meddelandet ska uttryckas
kortfattat och lyfta fram endast ett fåtal argument för eller emot. Organisationer bör
vara noga med att olika avsändare och kanaler säger samma sak och att flödet av
kommunikation är det samma hela tiden. De borde sträva efter att alltid vara korrekt
och att ständigt vara så konsekvent som möjligt. Kommunikation kan dock vara
både kontrastrik och kreativ för att även påverka människors känslor, engagera och
stimulera. (Eriksson 2008)
14 (68)
3.5 Internkommunikation Eriksson (2008) beskriver i första hand internkommunikationens mening med hjälp
av sex indelningar:
Operativ kommunikation beskriver den information som medarbetare behöver för
att utföra sitt dagliga arbete.
Nyhetskommunikation berör det senast inträffade, till exempel regelbundna kanaler.
Styrkommunikation innefattar budget, manualer, kvalitetskrav och handlar oftast om
strategisk kommunikation.
Förändringskommunikation är den kommunikation som berör särskilda händelser
som ligger utanför det normala nyhetsflödet och som kan ha betydelse för
organisationen.
Kulturkommunikation rör kommunikation som förmedlar organisationens etik och
människosyn.
Informell kommunikation är, till skillnad från de andra, inte planerad och sker till
exempel på kafferasten.
3.5.1 Internkommunikation får ökad prioritet Interkommunikationen har fått ökad prioritet i organisationer. Trender inom ämnet
och en snabbt föränderlig omvärld tvingar organisationer att se kommunikation i ett
nytt ljus. Ledare måste nu mera lägga ner avsevärt mycket mer tid på att
kommunicera organisationens gemensamma mål och visioner. Att leda handlar, till
skillnad från innan, mer om att påverka sina anställdas inställning än att styra med
hjälp av regler. En annan bidragande faktor är att många organisationer bytt struktur
från en vertikal mer hierarkisk orienterad och intagit en horisontell processliknande.
De nya strukturerna har även medfört en ökad fokusering på dialoger samt skapat ett
intresse för språk, retorik och diskurs. Intresset och det frekventa användandet av
kommunikation via dator har satt mer press på de anställda. Jämfört med innan är nu
förmågan att sålla information en vital del i arbetet för att inte drabbas av ett
informationsöverflöde. De nya kanalerna beskrivs också kräva mer kunnande, till
exempel i form av datoranvändning. (Heide et al.2008)
15 (68)
3.5.2 Kanaler för internkommunikation Smith och Mounter (2008) skriver att även om prioritet inom
kommunikationsplaneringen inte ska ligga på de kanaler eller medier informatören
använder sig av så är det fortfarande en viktig fråga. Mediet ska väljas efter
meddelande, tidpunkt samt de referenser mottagarna besitter. En bra
kommunikationsplanerare ser styrkan och svagheten i kanalerna och rättar sig
därefter.
Det finns tre olika kanaler enligt Eriksson (2008). Skriftliga kanaler eller Print
media, avser tryckt information på papper eller annat material. Det kan till exempel
vara skriftliga rapporter, nyhetsbrev, personaltidningar och presentationer. Det
positiva är att risken för feltolkning minskar inom denna kanal. Läsarna kan här
hoppa i texter, illustrationer kan beskriva komplicerade frågor och informationen
kan även konsumeras på många olika platser. Bland annat är en negativ aspekt att
det blir omöjligt att föra en dialog med läsaren, kommunikationen blir mer eller
mindre enkelriktad.
Elektroniska kanaler innefattar till exempel e-post, intranät, videokonferenser, CD-
rom, bloggar och andra elektroniska meddelandesystem. Eriksson (2008) menar att
användandet av elektroniska kanaler har ökat lavinartat, medföljande att
informationen kan levandegöras avsevärt mycket mer än genom skriftliga kanaler.
Elektroniska kanaler som e-post är även oöverträffade i hastighet, allt som skickas
anländer till mottagaren omedelbart. De negativa aspekterna baseras mest på
tillgängligheten, även om användandet har ökat så kräver elektroniska kanaler
fortfarande egen utrustning och visst kunnande.
Den sista kanalen som Eriksson (2008) tar upp är Muntliga kanaler. Inom denna
kanal räknas möten och andra former av muntliga kontakter. Den utgör grunden till
att utveckling sker inom organisationen. Således är förmågan till muntlig dialog
största vikt, speciellt när det handlar om att ömsesidigt tankeutbyte och
beslutsfattande. Dock tenderar till exempel möten att ofta förlora fokus och bli
improduktiva om de inte planeras och utförs på rätt sätt.
16 (68)
3.6 Struktur Organisationens struktur, både den formella och den informella, är intimt
förknippad med kommunikationen. Strukturen reglerar
kommunikationsprocesserna: kommunikationen från en underordnad till en
överordnad skiljer sig från kommunikationen mellan jämlikar. Hierarki och
auktoritet påverkar kommunikationen. Det är lättare att kommunicera med
personer på ens egen nivå än med överordnade, eftersom referensramarna
är gemensamma.
(Heide et al.2008, sid. 83)
Heide et al. (2008) beskriver att struktur föds ur organisationers behov av ordning,
arbetsfördelning och specialisering. De menar att alla former av organisationer
behöver samordning och att en strukturell fördelning hjälper till att avgöra vem eller
vilka som innehar detta ansvar.
3.6.1 Strukturella skillnader För att lättare kunna klassificera strukturer skriver Bakka et al. (2005) att det
generellt finns fem olika organisationstyper:
Den enkla strukturen är typiskt för mindre organisationer. Det är oftast en anställd
ledare eller ägaren som driver genom direkt styrning och kontroll. Strukturen är
organisk och det händer ofta att anställda skiftar i uppgifter inom företaget. Vid
problem kan ledaren fatta beslut på stället.
Maskinbyråkratin passar för större organisationer och kännetecknas av väl
utvecklade planeringssystem. Arbetsprocesser är standardiserade och strukturen
passar bäst i en stabil omvärld.
Professionsbyråkratin präglas av en horisontell specialisering och decentralisering.
Denna kan byggas av många mindre enheter utan större inbördes kontakt.
Ad hockratins struktur är extremt organisk. Den typiska Ad hockratin koordineras
genom en ömsesidig anpassning och förekommer oftast i nya organisationer där
målet är att lösa en engångsuppgift.
Den divisionaliserade formen är oftast en vidareutveckling av maskinbyråkratin.
Strukturen bygger på att flera divisioner har en gemensam ledning, medan
17 (68)
divisionerna behåller mycket av självständigheten så länge de presterar efter
ledningens mål. En divisionschef utses för vardera plan, denna kan få stor
självbestämmanderätt medan den högsta ledningen lägger stor vikt vid att
kontrollera organisationsdivisionens resultat.
Eriksson (2008) påstår att storleken på organisationen samt strukturens
internationella utbredning har stor betydelse på hur kommunikation planeras och
styrs. Han menar att det är klart fördelaktigt att bygga upp den interna dialogen och
samhörigheten utifrån geografiska verksamhetsområden. Vidare anser han att
organisationens kontakt med till exempel media och samhälle bör hanteras i
respektive land. Även den interna kommunikationen bör ha lokal förankring.
Starka strukturer och hierarki kan vara såväl positiv som negativ. Den positiva
aspekten inom sådana organisationer är att medlemmarna oftast vet hur de skall
agera i det vardagliga arbetet (Heide m.fl. 2008).
Bakka et al. (2006) beskriver organisationer som centraliserade eller
decentraliserade. Till skillnad från många hierarkiska (centraliserade) organisationer
bygger en decentraliserad organisation på att uppgifter och beslutskompetens
delegeras till lägre nivåer inom organisationen. Skillnaden dem emellan står främst i
hur uppgifter och makt är fördelad inom organisationen. De beskrivs inte som
direkta motpoler, trots att det är lätt att dra sådana paralleller. Även i en
decentraliserad organisation krävs vissa centraliserade funktioner.
18 (68)
4.0 Metod ____________________________________________________________________
Kapitlet beskriver hur vi har gått tillväga för att samla in, koppla samman och
analysera data för att sedan styrka våra slutsatser med relevant teori. Här framgår
varför vi valt att göra specifika urval samt hur och varför vi valt att jobba på det sätt
vi har. Kommande forskning på området skall efter denna information kunna
bedrivas på ett så likvärdigt sätt som möjligt.
____________________________________________________________________
4.1 Grundförståelse och ställningstagande Falck och Skoglund (2008) uppmanar i sin uppsats om internkommunikation i olika
organisationer till liknande studier på området, men då inom andra branscher än dem
de berört. Således fann vi detta vara ytterligare en motivationsfaktor att begrunda i
vårt val av ämne. Även om vår infallsvinkel är något annorlunda så finner vi vår
uppsats vara en intressant förlängning till deras studie i ämnet.
Vi har båda en fundamental teoretisk grund i fälten internkommunikation och
organisationsteori. Denna utgick vi ifrån då vi sammanställde våra empiriska studier
med de litterära källorna. För att efterföljande forskning skall kunna bedrivas så
likvärdigt som möjligt vill vi förtydliga hur vi samlat in och sållat emirisk data. Vi
vill därför klargöra att vi är medvetna om att vårt arbete är en sammanslagning av
vad vi anser vara de mest trovärdiga sanningarna. Tillsammans bör våra resultat ses
som en produkt av empiri och litteraturstudier, analyserade utifrån våra egna försök
till en objektiv tolkning. En total objektivitet är dock en utopi, subjektivitet i våra
tolkningar är oundviklig och något som läsaren bör ha i åtanke då vi presenterar vårt
resultat. Denna subjektivitet påpekas gång på gång i metodlitteraturen, bland annat
skriver Olsson och Sörensen (2007) om hur forskningsprojektet kan påverkas av
forskarens intresse och kompetens.
4.2 Ämnesval Vid val av forskningsprojekt var vi bundna till att hålla oss inom ramen media och
kommunikationsvetenskap. Då vi letade potentiella alternativ att studera fann det sig
vara naturligt att välja utifrån en rad aspekter. Givetvis sökte vi utifrån intresse, vi
19 (68)
såg ut ett antal tilltänkta områden att fördjupa oss i och sållade sedan ner dem till ett
färre antal intressanta alternativ. Vi sökte inspiration bland teori och andra uppsatser
och fann då ämnet långt ifrån så avgränsat som vi trodde. Allteftersom alternativen
radades upp märkte vi att avgränsningarna var för löst satta, att för stora områden
skulle vara tvungna att analyseras för att vi skulle kunna erhålla en fullgod studie.
Tidigt såg vi ändå ett mönster bland alternativen, vi drogs åt att vilja skriva om
internkommunikation.
När vi väl kommit till denna insikt kunde vi problematisera och försöka avgränsa
ämnet ytterligare. Syftet var inledningsvis att undersöka hur två företag inom samma
bransch arbetar med internkommunikation. Detta ändrades då vi fann att de tilltänkta
företagen inte passade in i det som vi eftersträvade. Vi fann det mer intressant att se
skillnader i hur internkommunikation kan bedrivas än att bekräfta marginella
olikheter företag emellan.
Internkommunikationens bredd och vårt intresse för många av dess underområden
gjorde att vi återkommande var tvungna att fråga oss om sidspåren var av relevans.
Vi ville till exempel väga in problematiken med internkommunikationens lösa värde.
Detta i parallell med att kommunikationen faktiskt tar allt större plats och värdesätts
allt mer i organisationer nu jämfört med tidigare. Då vi inte såg någon tydlig
forskningsfråga i dessa osynliga värden fann vi det vara mer intressant att undersöka
något som påverkade internkommunikationen rent fysiskt. Strukturen som parameter
och påverkan på företags sätt att bedriva kommunikation fann vi genast vara
intressant och i fas med vår utbildning. Här fanns utrymme till en fördjupning,
konkreta svar och utvecklande diskussioner skulle kunna föras inom området.
Strukturens påverkan på internkommunikation i olika företag blev således vår
slutgiltiga inriktning.
4.3 Forskningsprocessen
4.3.1 Metodval Bryman (2007) skriver att inom den induktiva ansatsen så är det teorin som är
resultatet i en forskningsinsats. Detta i motsats till deduktiv ansats som bygger
på att teorin ligger som grund för hela försakningen och dess frågeställning.
20 (68)
Kvantitativa forskare brukar ha en uppsättning begrepp som styr vilka
forskningsinstrument som kommer till användning, vilket innebär att ett
teoretiskt arbete föregår insamlingen av data, medan man i en kvalitativ
undersökning låter begreppen och teoretiska formuleringar bli en följd av
de data som samlas in.
(Bryman, 2007 sid. 273)
Trost (2005) skriver att forskaren tidigt under planeringsstadiet ställs inför frågan
om denne ska utföra en kvantitativ eller en kvalitativ undersökning. Det viktigaste
att ha i åtanke under detta val är syftet med projektet. Generellt beskrivs metoderna
med att man i en kvantitativ metod arbetar med siffror alternativt använder sig av
variabler, exempelvis demografiska så som man och kvinna. Kvalitativt blir det dock
när författaren lyckas undvika sådana aspekter i sina mätningar.
Patel och Davidson (2003) håller med då de jämför kvantitativ metod med statistik.
Frågorna som besvaras ska gärna vara så generella som möjligt. De menar att den
kvalitativa metoden istället ska ge forskaren djupare kunskap med sin forskning.
Kommunikation är svårt att mäta eller tillsätta ett kvantitativt värde, således är den
kvantitativa metoden underlägsen den kvalitativa i detta fall. Vår forskning har inte
som mål att ange någon frekvens utan att förstå internkommunikationen och dess
påverkande faktorer i två organisationer. Detta utgick vi ifrån när vi valde att göra en
kvalitativ studie.
4.3.2 Induktiv slutledning Tack vare den nya insikt vi fått från empirin fann vi att det var berättigat att förkasta
irrelevanta teorier vilka vi tidigare förutspått kunde styrka vår slutledning samtidigt
som vi dyker djupare i en annan. Vi utgick initialt från den kunskap vi hade rörande
ämnesområdet och letade relevant teori som skulle kunna bidra till en fruktbar
forskning. Vi fann oss låsta till att hela tiden försöka förutspå vilken teori som skulle
kunna tänkas passa in till kommande inhämtad empirisk data. För att lösa detta la vi
fokus på att få till stånd intervjuer med våra tilltänkta intervjuobjekt. Utifrån deras
svar kunde vi senare värdera vilken teori som egentligen hade relevans för att i ett
21 (68)
senare skede kunna besvara vår frågeställning. Olsson och Sörensen (2007)
beskriver den induktiva slutledningen som vanligast förekommande i kvalitativa
studier, tagen ifrån verkligheten och sammanförd till principer och teorier i området.
De beskriver deduktion som en slutledningsform där kunskapen ökar tack vare
tidigare framtagen forskning, något som vi mer sett som en bekräftning av våra
slutsatser.
När data är insamlad och teoretisk reflektion är gjord över denna, så kan forskaren
vilja och behöva samla in ytterliga information för att kunna betinga om en teori är
hållbar eller ohållbar. Bryman (2007) menar att detta sätt kallas iterativ
(upprepande) och baseras på att man går fram och tillbaka mellan data och teori.
Detta används tydligt i det som kallas Grounded Theory, ett arbetssätt vilket vi
finner att vi anammat i vår studie. Således innebär den induktiva ansatsen, att man
drar en slutsats på grundval av observationer.
4.3.3 Grundad teori Efter vår avgränsning hade vi alltså tillslut konstaterat att vi genom intervjuer ville
undersöka hur organisationens struktur påverkar dess internkommunikation. Vi ville
utan förutfattad mening och styrning från teoretisk grund se hur våra företag beskrev
sin internkommunikation. Utifrån den inkomna data vi erhållit från företagen har vi
kunnat skapa oss en egen bild av vårt undersökningsämne. Genom den nyvunna
kunskapen kunde vi härleda vad vi ansåg korrelerade mellan struktur och
internkommunikation. Denna sammanlänkning utmynnade i ett antal ledord att utgå
ifrån när vi sammanställt en förtydligande bild av relationen med hjälp av en modell.
Kontinuerligt förde vi en dagbok där vi kunde urskilja vad som återkommande
kunde anses vara av värde, vilka kategoriska ledord som framkom från våra
intervjuer. Corbin & Strauss (1998) skriver att man i grundad teori använder det
ovannämnda tillvägagångssättet då man samlar in sin information. De påpekar
vikten av att snarare bygga än testa teorier. Genom en systematisk kreativitet menar
de att man i sin avkodning av empirisk data bör identifiera, utveckla och relatera
kategorier som kan tänkas fungera som byggstenar till en ny teori.
22 (68)
4.3.4 Hermeneutik Sammanfattningsvis har vår forskning utgått utifrån att successivt arbeta oss fram till
nya kunskaper inom området för att på så vis väva samman dem till en slutledning i
vår modell. Vi har kontinuerligt granskat relevansen i all insamlad data och sett dem
som potentiella delar i ett större pussel, passar de inte in förkastas dem. I liknelsen är
pusslet såväl vår slutsats som svar till uppsatsens frågeställning. Ju närmre denna vi
har kommit desto fler pusselbitar har vi samlat. Vi har då gått från del till helhet för
att kunna se vart den insamlade informationen kan passa in. Olson och Sörensen
(2007) beskriver denna process som en hermeneutisk spiral där man, för att kunna
göra adekvata tolkningar, måste växla mellan del och helhetsperspektiv och studera
den kontext som berörs. De beskriver förehavandet som en intuitiv uppfattning om
texten som helhet mot dess delar för att sedan relatera delarnas tolkningar tillbaka
till helheten.
Denna process har vi sedan låtit fortgå tills vi kände oss mogna att knyta ihop allt till
en generaliserad helhet, vår subjektiva sanning och slutsats kring ämnet. Den teori vi
har valt att använda oss av bekräftar mer de slutsatser vi har fattat utifrån emirisk
data.
4.4 Urval
4.4.1 Val av forskningsmiljö Under den inledande perioden av vårt sökande efter bransch och lämpliga företag
letade vi efter två alternativ som både var jämförbara och olika rent strukturellt.
Efter att ha vägt fördelar och nackdelar mellan att studera olika företag fann vi
tillslut att McDonald’s restauranger och Diesels butiker passar då de har såväl de
likheter som skillnader vi eftersträvade.
Vi såg en fördel med att i en jämförelse kunna problematisera strukturers betydelse
som variabel för en god internkommunikation. Trost (2005) skriver att tyngden inom
en kvalitativ intervju bör ligga på att hitta olikheter av intervjuobjekten för att kunna
skapa en så nyanserad bild som möjligt, något som vi nu kunde göra.
I led med att vi försökte smala av vårt forskningsområde valde vi att enbart rikta in
oss på kommunikationssteget mellan huvudkontor och butiks- och restaurangchefer.
23 (68)
4.4.2 Val av intervjupersoner Vi har valt att följa och blanda två olika metoder för urvalet av intervjuobjekt. I
första steget använde vi det Bryman (2007) beskriver som bekvämlighetsurval.
Bekvämlighetsurvalet är oftast ett resultat av faktorer, så som tillgänglighet, när man
vill komma åt intervjuobjekt som annars kan vara svåra att nå. Då vi hade goda
kontakter i såväl McDonald’s som Diesel fann vi det som ett givet första steg att ta
kontakt med dem. Vi hade bestämt oss för att göra en kvalitativ studie och sökte
därför efter en sakkunnig som kunde beskriva såväl struktur som
kommunikationsvägar i organisationen.
Efter den initierande kontakten och första intervjun användes fortsättningen ett urval
som kallas snöbollsurval när intervjuobjekten själva fick ge råd om vilka som kunde
inneha den information vi sökte. Bryman (2007) menar att detta sätt ger kontakt med
grupper för vilka man inte kan ställa upp någon urvalsram.
I och med att vi valt att analysera ett specifikt plan i kommunikationsstrukturen var
det extra viktigt att finna representanter som verkade så nära det planet som möjligt.
För att kunna få en klar bild av företagens struktur valde vi som tidigare sagt att göra
en kvalitativ intervju.
Enligt Trost (2005) är en av de viktigaste delarna när man ska planera intervjuerna
just urvalet av intervjuobjekt. Intervjuarna måste hela tiden veta vad urvalet står för,
vad objekten representerar och vilken population urvalet är en miniatyr av. Vidare
beskriver han att man många gånger försöker hitta någon som är statistiskt
representativ för den valda populationen men att just den statistiska vinkeln har dock
betydelse i den kvalitativa undersökningen.
Med detta i åtanke ansåg vi, efter att ha begrundat våra kontakters och andra
relevanta organisationsmedlemmars representativitet och sakkunnighet, att de
mycket väl skulle kunna stå som respondenter i vår uppsats. Respondenternas
sakkunnighet gick till viss del före vikten av att intervjua individer i jämförbara
positioner. I de undre planen var det dock intressant att finna ansvariga
representanter för restaurangen/butiken.
Vår kontakt på McDonald’s hade hög representativitet i sin befattning som
restaurangchef. Vid kontakt med denne fick vi information om att vi även skulle
24 (68)
kunna få en intervju med den ansvarige franchisetagaren för restaurangen. För att
även få en respondent på det övre planet tog vi telefonkontakt med huvudkontoret
och dess informationsansvarige. Dennes sakkunnighet i vårt valda
undersökningsområde var också här väldigt god. Efter att ha genomfört intervjuerna
fann vi det intressant att även föra in en konsults röst i frågan då denne agerar
mellan de två studerade planen.
På Diesel föll det sig lite olyckligt att dess butikschefer inte gick att nå. För tillfället
utbildas nya butikschefer i Diesels båda svenska butiker. Vi fick därför nöja oss med
att intervjua en före detta butikschef vars kunskaper om Diesels struktur och
kommunikation ändå måste ses som fullgod då denne fortfarande verkar inom
organisationen. Bilden av hur organisationen ser ut på det undre planet kunde därför
ses som tillförlitlig. Vår kontakt och andra respondent inom Diesel var väl insatt
inom ämnet, sittandes som visuellt ansvarig för Diesel Norden.
4.5 Intervjuernas tillvägagångssätt
Det finns flera sätt att bedriva kvalitativ forskning. Vi har dock valt att rikta in oss
på att utföra intervjuer då vi anser att det är den mest passande
datainsamlingsmetoden för uppsatsens frågeställning.
Intervjuer är enligt Patel och Davidson (2003) oftast ett personligt möte där
intervjuaren samlar information genom frågor till intervjuobjekten, dock kan detta
också genomföras via telefonsamtal. De menar att det som får den kvalitativa
intervjun att stå ut är dess låga grad av standardisering. Frågorna är oftast ställda
väldigt öppet och att man låter intervjuobjektet svara med egna ord. I
intervjuögonblicket beskrivs intervjuaren och intervjuobjektet som medskaparna i ett
samtal.
Vi har gjort två fysiska intervjuer, en telefonintervju samt haft e-post och
telefonkontakt med resterande respondenter. I de personliga intervjuerna valde vi att
utgå från en löst strukturerad intervjuguide vilken beskrivs i nästa stycke. Med
denna utformning ville vi undvika att sätta orden i mun på våra respondenter och
låta dem tala fritt, utan påverkan från oss som forskare.
Som en av fördelarna till denna typ av datainsamlingsmetod tar Bell (2006) upp
25 (68)
möjligheten att avgöra hur en respons avges genom att läsa av tonfall, mimik och
pauser.
4.5.1 Intervjuguide
Som vi skrev ovan innehåller en kvalitativ intervju generellt låg grad av
standardisering. Detta medför att vi under intervjuerna inte har använt oss av ett
vanligt utformat frågeformulär med i förväg formulerade frågor. Trost (2005) skriver
istället att man ska ha med sig en lista över frågeområden till intervjun. Listan ska
vara kort och ta upp breda områden för att underlätta och uppmuntra intervjuobjektet
att svara öppet med egna ord. Detta underlättar både för den som utför intervjun och
respondenten. Metoden skapar också möjligheten att under intervjun formulera egna
nya frågor baserade på vilka svar man erhåller. Vår intervjuguide till ledning samt
till restaurangchef/butikschef finnes i Bilaga 3.
I enlighet med Bells (2006) råd testade vi frågorna på ett antal personer innan vi
fortskred med de faktiska intervjuerna. På så vis fick ni en uppfattning om hur de
tolkades av andra, utan insikt i vad vi var ute efter. Hon beskriver den fokuserade
intervjun och vikten om att låta intervjuobjektet tala om det som är viktigt för
honom eller henne. Intervjuaren måste balansera mellan struktur och frihet för den
intervjuade. Vi bockade därför av de större frågorna allteftersom intervjupersonerna
beskrivit och diskuterat kring dem på ett tillfredställande sätt.
4.5.2 Inspelning och bearbetning Det finns flera sätt att samla in empiriska data man erhållit under en kvalitativ
intervju. Vi föredrog att spara intervjun genom ljudinspelning då detta sätt
möjliggjorde en lättare transkription av vad som sagts. Bell (2006) menar att
inspelningen är av särskild stor vikt under en innehållsanalys då forskaren vinner
mycket på att lyssna på intervjun ett flertal gånger. Självklart finns det även
möjligheter att endast anteckna eller memorera intervjun men detta kräver avsevärd
erfarenhet och teknik.
Bell (2006) skriver att det negativa med ljudinspelningen i många avseenden är
tidsaspekten, generellt räknar man med fyra timmars transkribering för varje
timmes intervju, detta gäller för en van skrivare.
26 (68)
Vi fann det ändå värt den nedlagda tiden att transkribera ljudinspelningen då ett
flertal detaljer kunde spelas upp igen. På så vis kunde vi garantera en korrekt
återgivning, med restriktion till vår egen tolkningsförmåga.
Patel och Davidsson (2008) anser att när man samlat information i ett
forsknings- utrednings- eller utvecklingsarbete bör systematisera, komprimera
och bearbeta materialet för att kunna besvara de frågor vi ställt.
Då transkriberingen var gjord valde vi att föra in denna text i empirikapitlet med
hjälp av tidigare passande tematiseringar. I jämförande syfte valde vi att beskriva de
två företagen tillsammans inom varje tema. För att knyta ihop vad som sagts i teori-
och empiriavsnitten valde vi att sammankoppla de tematiserade beröringspunkterna i
ett analyskapitel. Fejes och Thornberg (2009) skriver att om man använder sig av
grundad teori kan få systematisk och flexibel vägledning i syfte av att, med hjälp av
insamlad data, utveckla en egen teoretiskt grundad modell. Således kopplade vi
slutligen vår analys i form av en modell, beskrivandes hur strukturen möjliggör den
optimala internkommunikationen (se Figur1: Modell av ett optimerat sänt
meddelande).
I slutsatsen har vi genom tematiseringarna redogjort vad vi kommit fram till i vår
studie. Många tankar som väckts under analysdelen utvecklades och vävdes här ihop
med vår modell.
4.5.3 Etik Vetenskapsrådet (2010) tar på sin hemsida upp individskyddskravet vilket förhindrar
att respondenterna kommer till skada. I enlighet med deras rekommendationer fann
vi det viktigt att meddela våra respondenter om syftet med studien. Vidare förklaras
individskyddskravet kräva ett delat samtycke rörande konfidentialitet samt hur
materialet ska få utnyttjas. Alla respondenter utom en gav oss ett godkännande att
kunna använda deras namn. Vi kände att detta bidrog till ökad legitimitet för
uppsatsen, samtidigt blev det lättare att återberätta vad som sagts då man kunde
referera till ett namn. För att kunna hålla konfidentialitetskravet har vi försökt vara
så försiktiga som möjligt då vi la till den anonnyme respondenterns svar. Då det är
en relativt liten skara personer som har varit butikschefer inom Diesel var det extra
27 (68)
viktigt att utforma neutrala genomtänkta citat från respondenten. Vi anser att vi
lyckats behålla den erforderliga konfidentialitet som efterfrågas av vetenskapsrådet.
4.6 Metodkritik Då vi ansåg att vi med hjälp av nedanstående lista skulle kunna avgöra kvalitén av
vårt metodval, har vi valt att använda den som mall i vår metodkritik. Vi kopplar
även ihop svaren till listans frågor med relevant metodteori samt vår analysmodell
(Figur1: Modell av ett optimerat sänt meddelande).
”Charmas (2006) för fram fyra kvalitetskriterier för såväl forskningsprocessen som
dess resultat inom grundad teori:
Trovärdighet: Har din forskning uppnått djup förtrogenhetskunskap om fältet eller
ämnet? Är dina påståenden väl underbyggda av data? Täcker kategorierna en stor del
av din empiri?
Originalitet: Är dina kategorier nya? Erbjuder de nya insikter? Erbjuder analysen
nya begreppsliga perspektiv på data? Hur utmanar, utvidgar eller förfinar din
teoretiska modell befintliga idéer, begrepp och praktiker?
Resonans: Är din teoretiska modell begriplig, och låter den vettig för den som
deltagit i studien och för andra som delar deras omständigheter? Erbjuder din analys
dem en djupare insikt om sina liv, sin tillvaro och praktik? Lyckas dina kategorier
sammantaget beskriva nyanserna av det du har studerat?” (Fejes & Thornberg, 2009)
4.6.1 Trovärdighet Uppsatsen är ämnad att bygga vidare på annan forskning i fältet. Data vi har valt att
använda har vi belägg att för att väva in. Den valda litteraturen känns för oss som en
tillförande del av uppsatsen. Bell (2006) påpekar vikten av att ständigt vara kritisk
till den litteratur man stöter på. Hon skriver att relevans till arbetet är ett måste då
teorin används som en fundamental grund till att motivera och stödja ens
påståenden. Bell (2006) tipsar även om att det är viktigt att påpeka att ens slutsatser
inte är definitiva, att de mer kan tyda på något och att de inte får misstolkas som
sanningar på grund av ett ovarsamt språkbruk. Med hennes tankar i åtanke har vi
strukturerat upp vår teoretiska grund.
Trost (2005) beskriver validitet och reliabilitet mer som en värdemätare lämpad för
kvantitativa studier. Han menar att ett mer korrekt sätt att beskriva kvalitativa
28 (68)
intervjuers validitet och reliabilitet är genom att använda ord som trovärdighet,
adekvat, relevant etc. Vi anser att såväl vår teorigrund som våra respondenter
besitter dessa egenskaper och att det de säger därför kan vägas in i vår uppsats.
Bell (2006) skriver även att intervjuer innehåller en del negativa aspekter. De tar
ofta ganska lång tid i anspråk och är en ytterst subjektiv teknik som lätt leder till
skevhet om tolkningen görs fel.
Vår ständiga eftersträvan till subjektivitet i intervjuerna syns på en rad sätt.
Bland annat har vi spelat in intervjuerna, ställt öppna frågor samt fört en e-post
kontakt med komplimenterande frågor, allt för att i bästa mån undvika
missförstånd.
Det vi kan kritisera rörande våra intervjuer är att vi har bias mot McDonald’s,
detta på grund utav den tydliga övervikten respondenter jämfört med Diesel. Vi
ansåg dock att de respondenter som fanns att tillgå kunde bidra med tillräcklig
information för att nå en informationsmättnad. Vår empiris validitet skulle ökat
med ett större antal verifierande röster. Risken med ett mindre antal
respondenter inom samma företag är att de få respondenternas bild av företaget
står som den sanna, ju fler som konfirmerar samma sak desto mer tyngd får det
påstådda. Subjektiviteten i Diesel faller aningsvis i och med att vi fick tag på två
respondenter på rätt position och med rätt kunnande. ”Slutsatser kan dras och
olika resultat kan tyda på något, men man ska komma ihåg att det är svårt att
bevisa något när det gäller människor.” (Bell, 2006 sid. 109)
Även om all empiri inte används i slutsatsen så anser vi att företagsbeskrivningen är
nödvändig för att kunna måla upp en tillräckligt tydlig bild av organisationernas
struktur och internkommunikation.
4.6.2 Originalitet Modellen visar upp ett samspel mellan två viktiga parametrar, struktur och
internkommunikationsinsatser (i modellen placerade i förstärkningslådan), vilka
används för att försöka optimera ett meddelande. De två har, oss veterligen, tidigare
inte redovisats i sin rena påverkansform på ett sätt likvärdigt vårt. Vi förtydligar vad
tidigare forskning slagit fast, att strukturen påverkar organisationens
internkommunikation. Dock kan sägas att vi i vår studie ytterligare lyfter fram
29 (68)
strukturens vikt i denna relation. Vår uppsats lyfter fram internkommunikationens
beroende av en god struktur på ett nytt sätt. Gränsdragningen var tvungen att dras till
enbart en, eller ett fåtal påverkansvariabler. I vårt fall påvisas just struktur.
Vi är medvetna om att det finns många olika sätt att se på organisationsteori, men
var tvungna att ta ställning och väva in vår syn på fältet. Vår modell skapar en
helhetsbild av sambandet mellan de två parametrarna. Den förtydligar faktumet att
man måste anpassa sina internkommunikationsinsatser efter möjlig struktur för att
på så vis möjliggöra att budskapet når fram. Det ska sägas att vi, i vår uppsats och
modell, medvetet har uteslutit variabler som till exempel kultur och liknande. Vår
uppsats avgränsning till struktur leder fram till att denna naturligt också tar upp stor
del av modellen.
4.6.3 Resonans Vi har inte haft möjlighet att visa och få en kommentar från våra respondenter
angående hur till vida de känner igen sig i vår modell. Vi kan enbart tala för oss
själva och för de utomstående som har gett oss sin feedback på modellen då vi anser
att den är tydlig. Då modellen kan appliceras på alla sorters organisationer bidrar
den höga generaliseringsgraden till att vi kan förklara strukturell påverkan i mer än
bara de företag vi analyserat.
4.6.4 Användbarhet Vår modell är lättförståelig och applicerbar på en mängd olika situationer. Den
bidrar till en teoretisk överblick för organisationen för att på så vis kunna rannsaka
sina val av internkommunikationsinsatser kontra hur de passar med dess struktur. Vi
ser vår studie som ett förtydligande av strukturen som påverkansvariabel. Således
avser vi mer att bidrar till en teoretisk fördjupning än att redovisa en mall för hur
företag skall bedriva en optimal internkommunikation. En modell som vår har som
syfte att enbart visa en specifik variabels påverkan och inkluderar inte den
komplexitet som råder i den verkliga organisationsmiljön.
Vi har enligt ovanstående tips granskat den använda teorin noggrant för att undvika
en irrelevant överanvändning av teorigrunden. Genomgående strävar vi efter att vara
tydliga att poängtera att de teoretiska infallsvinklarna som stödjer våra påståenden
inte står som garanti att de är sanna.
30 (68)
Teorin stödjer reliabiliteten och validiteten i våra slutsatser. De har verkat som
stödjande indikatorer i ett avslutande skede av studien.
31 (68)
5.0 Empiri
____________________________________________________________________
I följande kapitel kommer ni få ta del av det empiriska resultat som vi fått fram
utifrån våra intervjuer. För en klarare helhetsbild presenteras inledningsvis de två
företagen som vi valt att granska. Simplifierat beskrivs dem med en utomstående
röst, varvat med förtydligande citat från de många respondenterna.
____________________________________________________________________
5.1 De intervjuade företagen
5.1.1 Företagspresentation- McDonald’s McDonalds grundades i 40-talets Amerika utav de två bröderna, Dick och Mac
McDonald. Tillskillnad från deras konkurrenter satsade bröderna på en mindre meny
med prioritet på hamburgare och snabbare service, en satsning som så här i
efterhand visade sig vara ytterst förmånlig. Företagets nu välkända logotyp har sitt
ursprung i en av brödernas önskan i att sätta två fristående gula neonbågar över en
restaurang. På visst avstånd såg bågarna ut som ett stort M.
I mitten av 50-talet grundades McDonald’s franchisekedja av Ray Kroc som såg
resturangens möjligheter även utanför grundstaten Kalifornien. Kroc var även den
person som la grunden för de formella hörnstenarna restaurangerna skulle drivas
utifrån. Den viktigaste och fortfarande använda av dessa hörnstenar är KSR&V, det
vill säga; kvalitet, service, renlighet och värde.
I oktober 1973 kom McDonald’s till Sverige när den första restaurangen öppnades
på Kungsgatan i Stockholm. I dag kan du hitta en McDonaldsbutik i 117 länder
världen över. 60 miljoner kunder serveras varje dag på någon av företagets 32 000
restauranger. 230 av dessa restauranger finns i Sverige. Även om McDonald’s driver
restauranger själva så är det flesta restaurangerna drivna av privata franchisetagare.
(McDonald’s hemsida, 100507, www.mcdonalds.se)
32 (68)
5.1.2 Intervjupersoner från McDonald’s Följande intervjupersoner inom organisationen har hörts:
Ann-Marie Hägge: Sitter på informationsavdelningen och ansvar för den interna
kommunikationen på McDonald’s. Hennes arbete rör såväl kommunikation internt
på huvudkontoret i Stockholm som den mellan huvudkontoret och restaurangerna.
Anna Nilsson: Har jobbat inom företaget i 8år och är nu restaurangchef i Örkelljunga
med ansvaret för den dagliga driften. Detta berör exempelvis ansvarsarbeten rörande
anställningar, personal, beställningar.
Claes Wallberg: Franchisetagare i Örkelljunga och Ljungby med yttersta ansvaret
direkt över restaurangcheferna. Han har jobbat inom McDonald’s i över 20 år, bland
annat på huvudkontoret i Stockholm.
Kristian Malm: Business Consultant och jobbar direkt under huvudkontoret. Hans
arbetsuppgifter består mestadels av att jobba med övergripande frågor rörande
restaurangdriften men agerar även som bollplank och konsult mot
franchiseföretagare och restaurangchefer.
5.1.3 Företagspresentation- Diesel Märket Diesel är ett klädföretag från Italien. Diesel grundades av The Genesis group
1978. Trots att märket från början inte genererade så mycket för gruppen såg en av
dess grundare dess stora potential. 1985 köpte Renzo Rosso alla rättigheter till
märket. Rosso satsade helhjärtat och startade 1991 en omfattande internationell
marknadsföring som 5 år senare resulterade i öppnandet av den första renodlade
Dieselbutiken i New York.
Idag existerar Diesel i över 80 länder och förutom de affärer som säljer märket så
äger även Diesel själva runt 400 butiker runt om världen med endast
Dieselprodukter på hyllorna. Företaget har utvecklats från att endast ha producerat
och sålt jeans till att nu sälja klockor, barnkläder, parfymer och till och med en
Dieselbil i begränsad upplaga. Det som tidigt fick jeansen att stå ut från
konkurrenternas var bland annat att de började designa jeansen på ett sådant sätt att
de såg slitna och urtvättade ut redan vid köpet. Företagets mål är att hela tiden gå
mot strömmen och räds inte lite extrema marknadsföringskampanjer och nya sätt att
synas.
33 (68)
I Sverige finns, förutom diverse retailbutiker som säljer Dieselprodukter, även två
egna butiker. Butikerna är placerade i Stockholm och Malmö. Diesel i Sverige styr
sig själv men får riktlinjer från det nordiska huvudkontoret i Köpenhamn.
5.1.4 Intervjupersoner från Diesel Följande intervjuobjekt inom organisationen har hörts:
Martina Sällergård: Har jobbat inom Diesel i 5 år och har titeln Visual
Merchandiser Manager för Norden. Hennes arbetsuppgifter innefattar visuell
marknadsföring i Diesels egna butiker såväl som återförsäljare. Martina ansvarar för
den visuella delen av events och liknande, hon har en inblick i allt som Diesel verkar
kring.
Anonym anställd: Har jobbat som butikschef i Sverige i ett och ett halvt år.
Arbetsuppgifter var då baserat kring den daglig drift av butiken för att uppnå
mätbara, resultatbaserade mål. Här inkluderas också rekrytering samt utveckling av
personal. Verkar fortfarande inom företaget.
34 (68)
5. 2 Struktur
5.2.1 McDonald’s - struktur På McDonald’s svenska hemsida (/www.mcdonalds.se).finns en modell vilken ger
en gedigen beskrivning av dess struktur. Modellen och medföljande text beskriver
tydligt relationen mellan huvudkontor och restaurang, inkluderat huvudkontorets
invärtes struktur. Denna uppsats berör främst kommunikationsflödet mellan
restaurangchef och huvudkontor, därav förtydligar vi i avsnittet
”internkommunikation/kanaler” hur den faktiska kommunikationen ser ut mellan de
olika stegen i modellens grenverk.
Att tilläggas är kanske att alla McDonald’s restauranger inte är franchise. Vissa
drivs av svenska McDonald’s själva. De flesta drivs dock av enskilda
franchisetagare.
McDonald’s Sverige sköter sig helt själva. Det de har gemensamt med andra länder
är varumärket samt vissa produkter. Ledningen från Sverige får enbart riktlinjer från
McDonald’s Corporation och formar sina beslut i enlighet till NABITprocessen för
att fungera just i Sverige.
Utefter de riktlinjer som direkt kommer från huvudkontoret i Stockholm finns en rad
beslutsituationer i den underliggande hierarkin.
Den av våra respondenter nämnda konsulten, Kristian Malm, jobbar med 16-17
restauranger i södra Sverige. Han tar emot idéer på avstämningsdagar varannan
månad rörande restaurangens drift, försäljning, kvalité, service, renlighet. Det är
främst i de stora frågorna han kontrollerar och bestämmer i, allt i samspel och med
nära kontakt med huvudkontoret. Därefter verkar han mer som ett bollplank i de
mindre frågorna.
5.2.2 Diesel- struktur För att på ett tydligt vis följa beskrivningen av Diesels struktur har vi valt att
utforma en modell över denna, se (Figur 3).
På Diesel kommer alla grundläggande direktiv och riktlinjer från Italien. Liksom i
Skandinavien finns det åtskilliga ansvariga för specifika ansvarsområden, strukturen
är synnerligen snarlik för att lättare uppnå ett mentorskap. ”På huvudkontoret i
35 (68)
Norden finns ett sorts mini-Italien då även vi har chefer för varje
avdelning.”(Martina Sällergård, Visual Merchandiser för Diesel i Norden)
De italienska referenserna sparrar deras motsvarigheter i norden och tar emot
rapporter över vad som sker där. Det är mycket siffror som skickas mellan dem för
att de ansvariga i Italien skall kunna analysera resultaten och koppla konsekvenser
till tidigare gjorda beslut.
I Norden finns ett huvudkontor i Stockholm, ett i Köpenhamn och ett i Helsingfors.
Vår respondent på huvudkontoret Martina Sällergård sitter i Danmark, vilket är det
kontor där de Nordenansvariga för respektive område verkar. Martina jobbar väldigt
nära och delar kontor med den överordnade för alla butikschefer i Norden. De
nämnda ansvarsområdena är bland annat controllers, inköpare, planners och som
Martina, de visuellt ansvariga. Diesel Sverige styrs från huvudkontoret i Stockholm
där det finns ansvariga för samtliga precis nämnda poster. De ansvariga i Sverige
rapporterar och sparras av sin motsvarighet i Köpenhamn.
Diesel jobbar i två säsonger per år med en mängd aktiviteter som skall
implementeras, exempelvis nya kollektioner och liknande. En plan på vad som ska
ske under kommande år med datum på kampanjer, butiker som skall öppnas m.m.,
allt för att ge en bra bild av året. Därtill finns det utformade planer för kommande
tre- och femårsperioder.
Avdelningarna och de nämnda ansvariga för respektive område jobbar tillsammans
efter säsongerna. Detta för att kunna skapa en synkroniserad kommunikation med
gemensamt fokus i de aktuella projekten. Diesel har valt att ha relativt många som
supportrar butikerna. Kontakten däremellan blir därför mycket god, där e-post står
som främsta kanal.
I butiken finns det utöver den inom Diesel utbildade storemanagern, även
representanter och butiksansvariga för en mängd olika områden, exempelvis den
visuellt butiksansvarige och de olika kollektionsansvariga.
En mer detaljerad beskrivning av vilken information, samt vilka kanaler som
används mellan dialogplanen; ländernas huvudkontor, inkluderat de nordiska
ansvariga och butikerna, finns att läsa senare i empirin under rubriken
”internkommunikation”
36 (68)
5.3 Internkommunikation
5.3.1 McDonald’s - Kanaler McDonald’s kommunikationsvägar är många, just för att säkerställa att
informationen når fram. Från Stockholm skickas alltså information genom ett flertal
kanaler. Först och främst står allt samlat i veckomeddelanden där aktuell
information om vad som ska ske redovisas. De har intern-TV i varje personalrum
där de anställda nås av information kring kampanjer m.m. Den nämnda Intern-TVn
styrs och sköts från Stockholmskontoret.
Anna Nilsson, restaurangchef på McDonald’s i Örkelljunga skickar även utvald
månadsvis information med lönespecifikationen, alternativt sätts den upp på
anslagstavlan. Enskild information sprids senare ut till arbetsledningen som i sin tur
skriver till personalen. Även de vanliga kanalerna som e-postkontakt, telefonkontakt
och ett utnyttjande av McDonald’s egna intranät ”Macnet” förenklar deras
internkommunikation.
McDonald’s sätter stort värde på en gedigen utbildningskultur. Bland annat
genomgår franchisetagaren och restaurangchefen en utbildning tre gånger per år.
Genomgående bedrivs en kursverksamhet i Stockholm där veckovis 20-25personer
deltar. Varje vecka anordnas kurser för olika sorters anställda där de kontinuerligt
utvecklas och informeras beroende på kunskapsbas. När man har varit
restaurangchef ett tag blir denna utbildning mer övergripande.
Konceptet är enkelt, ledningsgruppen utbildar sina chefer som utbildar
franchisetagaren och den restaurangansvarige. De två sprider som i sin tur vidare
den information som är relevant och lämpad neråt.
Det finns ytterligare en relativt nyimplementerad informationskanal vid namn
NABIT – Nuts and Bolts Implementation Team. Denna talade respondenterna gott
om, de fann den vara ett underlättande redskap för såväl inlärning som
informationskälla. Förtydligat är NABIT en intern kanal för franchise där all ny
information står att finna. Exempelvis redovisas nya tillvägagångssätt och direktiv i
det dagliga rutinarbetet. Här förmedlas viktig information inför specialutbildningar
och kommande kampanjer, exempelvis till vår och sommar då det förekommer
många nyanställningar.
37 (68)
NABIT ingår alltså i undervisningsprocessen. Allt material från utbildningarna
samlas i en pärm att ta med sig till respektive restaurang. Häftena med ny
information tas sedan ut och gås igenom utefter vad som enligt den ansvarige på
plats tycker är relevant. Eftersom det är en förhållandevis ny kanal, då den
implementerades för ca. två år sedan (taget utifrån maj 2010), upplever de
restaurangansvariga att den fungerar bättre och bättre.
På intranätet finns NABIT även digitalt, här finns det möjlighet att skicka förslag på
eventuella förbättringar. Dem kan även framföras via de utvärderingsmallar från den
medtagna informationspärmen vilka man fyller i från restaurangens egna möten.
Dessa hålls tre gånger per år i samband med det att cheferna fått ny information från
sin egen utbildning. Utöver detta skickas ett liknande infokitt ut ytterligare tre
gånger per år, men då utan möjlighet att ge förslag i mallen.
Respondenterna från restaurangerna ser e-postkontakten varvat med en väl
fungerande telefonrelation mot huvudkontoret som ett bra sätt att finna information.
De framhåller att det känns skönt att komplimenterande ha möjlighet till en
personlig kontakt via telefon. Detta på grund av att följdfrågor snabbt kan besvaras.
Vidare påpekas att det blir väldigt mycket e-post, men att det är något som är svårt
att komma ifrån. Som restaurangchef bedriver Anna sin främsta e-postkontakt via
sin arbetsledare. Claes Wallberg, som franchisar två restauranger, understryker
vikten av att sålla informationen i sina e-post. Han menar helt enkelt att det skulle ta
för lång tid att ta in all information. Han har uppskattningsvis kontakt med
huvudkontoret varannan vecka via e-post, alternativt telefon.
Vad det gäller inlärning som inte kommer direkt uppifrån ingår Claes Wallbergs två
restauranger i Ljungby och Örkelljunga, liksom många andra i en regional grupp av
franchisetagare. Fyra gånger om året samlas restaurangcheferna och
franchisetagarna för att gå igenom en särskild agenda. De två grupperna delar på sig,
restaurangchefer diskuterar sina styrkor och svagheter och sprider tips och idéer
butikerna emellan. Franchisetagarna går in på mer övergripande paraplyfrågor,
exempelvis ekonomi. På eftermiddagarna samlas de två grupperna för en
sammanslagen vidareutvecklad diskussion. Utöver det anordnar gruppen lite större
möten en gång om året. Claes Wallberg värderade mötena oerhört högt då de
möjliggör ett tillfälle att kunna få ett nytt perspektiv till sitt arbetssätt samt att ta del
38 (68)
av andra vägar att jobba på. Han säger även att denna läroprocess känns betydligt
roligare då de kan förmedla och ta med sig något som fungerar bra och inte alltid ha
fokus på att leta fel.
5.3.2 Diesel - Kanaler En gång i veckan sammanställer huvudkontorets grupper en sorts PM, då slipper de
ett mängd olika individuella e-post, det blir samlat och allt kan skickas ut vid samma
tillfälle. Stora grejer får butikerna reda på i förväg. Hela PM:et kanske inte är
relevant för alla i butiken, därför är det upp till butikscheferna att sprida vidare
denna information och be om support om så krävs.
Diesel Norden har en mängd möten. Tre till fyra gånger om året samlas de sju
butikernas butikschefer för att gå igenom strategin för nästa period och år.
Butikscheferna har nära samarbete med the operational manager och för en
kontinuerlig dialog med andra butiker för att dela erfarenheter, tips och idéer.
Martina Sällergård känner att mötena fungerar bra om man väl har kommit fram till
något. Hon poängterar att det inte behöver vara en lösning men dock att nästa steg
bör innehålla ett datum för uppföljning. Vidare känner Martina att möten inte alltid
är så effektivt och att tiden kunde utnyttjas till något annat.
Alla veckor ser inte likadana ut och det behövs ofta åtgärder på en gång. Ett samtal
eller e-postkontakt sker minst en gång i veckan mellan någon av gruppavdelningarna
och butikerna. Martina Sällergård hade dock önskat att butikerna hade sökt mer, att
en större del av hennes e-post hade kommit underifrån istället för som det ser ut i
dagsläget, då det främst rör sig om uppdateringar från Italien. Förtydligat vill hon att
en större del av hennes e-post skall uppgås av informationsförfrågan från
butikschefen.
Från butiker och uppåt skickas varje fredag eller en gång i veckan en rapportmall
som svar på de veckovisa PM:en. Detta PM innehåller siffror, kommentarer och
bilder till alla på huvudkontoret. Martina finner detta mallsystem vara ovärderlig då
det blir konkret, men också har utrymme för kommentarer. Mallarna förhindrar att
rapporten blir relativ, man undviker en alltför stor utläggning av irrelevanta tankar.
Butikerna delar här också med sig sina succéhistorier och så kallade ”best of this
39 (68)
week”. Har någon butik bra försäljningssiffror eller en bra dag kan denna lyftas upp
i PM:et.
5.3.3 McDonald’s - Verifikation För att kontrollera att informationen från huvudkontoret har nått fram och tolkats på
rätt sätt nyttjas främst konsulterna på driftavdelningen. Ser de något i rutiner och
liknande som behöver ändras, eller borde ha ändrats, för de en öppen dialog med
restaurangchef och franchisetagare om vad som behöver åtgärdas. Respondenterna
känner att förändringar brukar gå bra då sådana ofta föranmäls i god tid och från
flera olika håll. De informeras i veckobrevet, i e-post, genom NABIT samt på
MacNet.
McDonald’s jobbar med årliga undersökningar där de tar reda på vad
franchisetagarna, de egna restaurangerna och huvudkontoret tycker om just
informationen.
5.3.4 Diesel - Verifikation De ansvariga på Diesels huvudkontor märker ofta att informationen inte gått hela
vägen fram. De anser å andra sidan att om varje butiks enskilda ansvariga hade
skickat en bekräftelse på var enda order och direktiv som getts, hade det blivit alltför
många bekräftelser upp till huvudkontoret.
Martina Sällergård känner att det optimala hade varit om hon så länge det inte
framgår någonting annat, kan räkna med att allt fungerar och tolkas som det ska. Det
är dock lätt för henne att få reda på om informationen gått fram då hon använder sig
av bilder. Får hon inte bekräftande bilder så kan hon härleda att informationen
fastnat någonstans. För andra avdelningar är det värre då de inte har någon sådan
indikator att gå efter. Detta ställer stora krav på de butiksansvarigas förmåga att
verka som ”spindel i nätet”, en beskrivning som den före detta butikschefen känner
väl igen sig i. Lika väl som att de sprider informationen anser Martina Sällergård att
de torde inkluderas i deras arbetsuppgifter att kontinuerligt söka information och
höra av sig om de märker att informationen har varit otillräcklig eller irrelevant.
Det ligger i huvudkontorets intresse att information gått fram och att de kan
förutsätta detta. I nedanstående stycke beskrivs just diskussionen som förs för att
kunna effektivisera kommunikationen mellan butik och huvudkontor. Målet är att
40 (68)
huvudkontoret enbart skall jobba för att skicka relevant och hanterbar information,
enbart den information som efterfrågas. Det som i nuläget beslutats är som sagt att
feedbacken och hela kommunikationsprocessen hänger på butikschefen. Då denne
tillfrågades fick vi svaret att de inte kontrollerade att budskapet nått fram, det var
något de förutsåg att det gjorde. Problem som uppstår beskrivs helt enkelt lösas på
plats.
I Diesel har man mycket att säga till om. Man jobbar mycket med guidelines och
riktlinjer från Italien. Vissa saker måste man göra men å andra sidan behöver och
tillåts man att kunna anpassa åtgärden till det egna landet och den lokala marknaden.
Globala klädföretag och mode skiljer sig mycket runt om i världen. Därför måste de
jobba hårt för att vara anpassningsbara i vad de än gör. Det kan vara allt från event
och skyltfönsterutseende till hur de jobbar mot kunden. Kundservice är något de
fokuserar och tycker att de är väldigt duktiga på i Skandinavien. Martina Sällergård
beskriver att när hon besöker en butik i Paris inte alls upplever att kundkontakten
prioriteras.
Utifrån riktlinjerna gäller frihet under ansvar. Det krävs dock ett godkännande i
större investeringar, beroende på förändringens ekonomiska storlek. De individuella
butikerna kan själva bestämma i ganska mycket, återigen lite beroende på
investeringssumman. Som tidigare nämnts uppmuntras egna idéer mycket då de,
efter att ha testats i en butik, kan leda fram till nya riktlinjer från the Operational
Manager som sedan sprids till andra butiker.
Beslut som fattas på huvudkontoret skickas ut med butikschefen som knytpunkt.
Informationen måste implementeras av butiken för att de huvudansvarigas beslut
inte skall urlakas till något godtyckligt. Ansvaret ligger som sagt hos butikerna.
Butikschefens uppgift är att informera respektive ansvarige i butiken om vilka
direktiv de skall rätta sig efter. Utifrån riktlinjerna förs en diskussion inom butiken
rådande lokala beslut. Finns inte tillräckligt tydliga riktlinjer som stöd för ett beslut
är det den butiksansvariges främsta uppgift att meddela berörd på huvudkontoret om
denna informationsbrist.
41 (68)
Folk blir bortskämda med information som de bara får. Det är lättare för
den butiksansvariga att se vad som behövs. Det bästa hade varit att folk
letar information, hellre än tvärt om.
Martina Sällergård, Visual Merchandiser för Diesel i Norden
Besluten fattas alltså på flera plan men vid informationsbrist kan de förskjutas uppåt.
Martina Sällergård har tidigare uppfattat att felaktiga beslut, fattade inom butiker
och med otillräcklig informationsgrund, ofta har skylts på tvetydiga signaler
uppifrån. Även om informationsbristen berott på tidsbrist, är målet att arbetet för att
öppna dialogen mellan butikschef och huvudkontor nu skall möjliggöra ett betydligt
mycket snabbare informationsutbyte.
5.3.5 McDonald’s - förbättring av Internkommunikation Om problem uppstår har McDonald’s säkerhetsställt att det finns kunskap att lösa
dem tack vare dess kultur att kontinuerligt utbilda de anställda. Tack vare detta vet
samtliga i organisationen om vart man närmst kan finna korrekt information för att
lösa diverse problem.
McDonald’s jobbar alltså förebyggande. Problem undviks genom en sorts process
vid namn GROIP. Konsulterna kommer till restaurangen en dag och går igenom en
informationspärm och analyserar utifrån denna vart de har de största behoven, vilka
restaurangsystem av tolv möjliga som passar en bäst. Därefter gör de en
handlingsplan baserat på två till tre av systemen. Efter tre månader genomförs FOP
(Full Operation Preview), en tvådagars förannonserad check av konsulten. 1200
frågor rörande restaurangens drift genomförs varav 80 % måste vara korrekt
besvarade. Frågorna behandlar en mängd områden. De berör bland annat
matsäkerhet. personalhantering, kvalité, serivce och renhet.
Inom en 18 månaders cykel gör konsulten två oannonserade halvdagarsbesök för att
undersöka om restaurangen är på rätt bana och om de exempelvis vet hur de små
problemen skall lösas. Är det något som inte blir godkänt löses detta med konsulten
genom en öppen dialog och operation mot en lösning. Konsulten har en mängd
restauranger att ansvara över och fungerar som ett bollplank för de mindre
problemen. Dennes dagliga arbete behandlar mer helhetsfrågorna. Är man inte i
42 (68)
närheten av att lösa bitarna finns ett system att lösa detta, underförstått
självrannsakan. Respondenterna förklarar att det finns riktigt bra verktyg att lösa
problem.
Efter varje möte med medarbetarna ifylls en rapportmall av restaurangchefen. Här
ingår synpunkter, deltagande i utbildningen och andra saker som kan underlätta för
restaurangen. Denna skickas till Andreas på huvudkontoret som sköter
NABITprocessen. Den information han får där står som grund till kommande beslut
i vad som skall implementeras i framtiden.
Förbättringar kan gå utöver dessa mallar, idéer och tankar kan tas via telefon upp till
huvudkontoret. Exempelvis kan kampanjer som man märker går bättre än förväntat
enkelt meddelas till inköpningsavdelningen. Detta för att kunna bemöta det framtida
problemet att volymen tar slut.
Anna Nilsson har en uppfattning att de är väldigt öppna på huvudkontoret och att de
alltid kopplar vidare till de som är berörda och ansvariga. Tack vare denna öppenhet
kan beslut snabbt fattas då information saknas. Stegen i hierarkin behöver därför inte
vara många för att kunna lösa lokala problem som går utanför den information hon
fått tidigare och erhållit genom NABIT, utbildningar och dylikt.
Franchisetagarna har det övergripande ansvaret för sina restauranger. De väljer vad
som bäst passar in att besluta och informera, samt hur man skall informera, utifrån
rådande kontext, i samarbete med restaurangchefen.
Ur hela ledningens sida ska man få samma utbildning, därefter får man se
denna lärdom som ett smörgårdsbord och tolka det på ett visst sätt.
Personalstyrkan är stor, klart svårt att få ut det men det är något man
måste föra en diskussion runt i prioriteringen kring vad som är viktigt att få
ut och hur.
Claes Wallberg, franchisetagare för två McDonald’s butiker
Slutligen beskriver Ann-Marie Hägge de åtgärder som gjort det lättare för
franchisetagare som Claes Wallberg att hantera den enorma inströmningen av e-post
som når hans inbox varje dag. De har infört e-postgrupper då det ansågs vara
ohållbart då man tidigare när som helst hur som helst kunde mottaga en stor mängd
e-post per dag. För en tid tillbaka så strukturerades detta upp. En annan åtgärd är att
43 (68)
de nu har infört så kallade e-postfönster. Varje måndag och torsdag mellan 7 och 14
försöker de kanalisera e-posten till restaurangerna. Tanken är att all information ska
finnas i veckomeddelandet men ibland behövs mer information. Då sker detta vi e-
post men bara inom dessa två fönster. Om man inte hinner läsa e-posten så vet
restaurangerna att den viktigaste informationen kommer när dessa fönster är öppna.
Det är väldigt turbulent liv på restaurangerna och det gäller då att förstå
den situation som restaurangcheferna sitter i. Man får inte ösa över
information utan vi försöker strukturera upp det till tidpunkter och vissa
kanaler .
Ann-Marie Hägge, informationsansvarig för McDonald’s i Sverige
5.3.6 Diesel - förbättring av Internkommunikation Då ansvaret ligger hos storemanagern råder en diskussion inom Diesel kring hur
dennes jobb ska bli så lätthanterligt som möjligt.
En underlättande del som implementerats är ”one pagers” där all information till
butikscheferna står på en sida. Vidare läggs stor vikt kring att utbildningen av
butikschefen fokuserar på att denne verkligen har kunskap i såväl vidaresändning av
information som sökandet av ny information. Introduktionerna gör dem förberedda
på hur kommunikationsrutinerna ska gå till, de får komma till kontoret och möta alla
avdelningar därefter får man gå vid sidan om en annan butikschef. Slutligen får de
jobba väldigt tätt bredvid ”the operational manager”, chefen för alla butikschefer.
För tillfället är denna inlärning väldigt relevant då två butikschefer har slutat
samtidigt och nya måste läras upp. Detta förklarades för visso som en positiv aspekt
då Diesel lättare kan få de nya butikscheferna att lära in de nya systemen än att få de
gamla butikscheferna att lära om gamla rutiner. Att lägga ett större ansvar för
butikscheferna, alternativt förtydligade specifika personer inom olika områden så att
alla vet vilken knytpunkt man ska vända sig till.
Detta beslut som nu tagits, att vi ska lägga så mycket ansvar på
butikscheferna går i led i att förbättra kommunikationen så att alla vet vem
de ska prata med. Så jag tror för oss att lösa problemet vore att just ha
44 (68)
specifika personer med olika ansvarsområden så man hela tiden vet vem
man ska kommunicera med och få någon struktur där med. Det kan vi
jobba med väldigt mycket. Just för att vi är så många avdelningar och även
fast vi har samma mål i slutändan så har vi olika sätt att lösa det på.
Martina Sällergård, Visual Merchandiser Manager för Norden
Martina påpekar att det är viktigt att ha en ansvarig mottaglig på plats. Kontinuerligt
utbildas cheferna för att kunna hantera olika situationer. När det kommer ner på
butiksnivå så måste de veta vilken ordning de skall prioritera. En vanlig vecka
existerar dock inte i Dieselbutikerna. Diesel lider ofta av förseningar som är svåra att
planera in. Hela veckan kan bli förändrad och snabba beslut måste kunna fattas
utifrån erfarenhet från liknande händelser och den information som finns att tillgå
för tillfället.
5.3.7 McDonald’s - Internkommunikation idag
Information flödar lättare och smidigare idag. Detta kräver att man har
respekt för information overflow och kan tillämpa rätt information till rätt
personer i rätt tid, risken är annars att man inte ser informationen för all
information.
Kristian Malm, Business Consultant
Den främsta förändringen som respondenterna kände på restaurangnivå var att
kommunikationskanalerna har blivit fler, informationen finns att tillgå på en mängd
olika sätt. Bearbetningen på butiksnivå handlar mycket om att få de anställda att
anstränga sig att vilja ta del av informationen, nya redskap som det nyligen tillagda
NABIT förenklar detta arbete.
Ann-Marie Hägge har som informationsansvarig en tydlig förkärlek till
internkommunikation. Rent allmänt anser hon att de har blivit duktigare. Istället för
att ösa ut information som man kanske gjorde 10 år sedan, försöker de nu mer tänka
sig in i mottagarens situation då de strukturerar upp informationen. Ett exempel på
detta är de tidigare nämnda e-postfönstren.
45 (68)
5.3.8 Diesel - Internkommunikation idag Martina Sällergård började på Diesel för över fem år sedan (taget från maj 2010).
Hennes bild av arbetsprocessen var att man då mest langade ut kläder,
internkommunikationen följde således också detta, inte så genomtänkta mönster.
Konkurrens från andra organisationer har uppkommit på senare år. De hotande
konkurrenterna har dragit fördel av sina genomtänkta kommunikationsstrukturer och
effektivt äntrat nya produktkategorier, och då även denim, Diesels huvudfokus.
Diesel har därför tvingats att bli bättre på det mesta. De känner att de bland annat
måste bli bättre på marketing events, på produkt, på skyltfönster och där inkluderas
även internkommunikation.
Martina Sällergård känner sig kluven för förbättringshetsen från Italien. De
implementerar ständigt en mängd nya saker och försöker förbättra. Nya element, nya
formulär, nya rapporter införs och har en tendens att sedan rinna ut i sanden.
Förtydligat tycker hon mycket väl att man bör vara flexibel och leta nya idéer men
om man inte får en kontinuitet och verkligen testar det som implementeras så kan
det bli lite rörigt. Då till exempel rapporter byter namn sprids inställningen att man
inte behöver lägga så mycket vikt vid att sätta sig in i dem då man ändå tror att de
kommer byta ut det mot något annat. Martina Sällergård känner att de kanske kunde
implementera färre system och testa dem fullt ut innan man förkastar dem.
46 (68)
6.0 Analys ____________________________________________________________________
Fejes och Thornberg (2009) skriver att grundad teori skall kunna betraktas som en
verktygslåda och att man därifrån skall kunna välja ut de analysverktyg som passar
sitt ändamål.
Genom kategoriseringsämnena; Struktur, Kanaler och Verifikation. knyter kapitlet
ihop det tidigare redovisade empiriska materialet med relevant teori.
6.1 Struktur Divisionsstrukturen är tydligt synbar hos McDonald’s då de olika restaurangerna
agerar relativt fristående från huvudkontoret. Tack vare att större delen av ansvaret
förskjuts till underliggande instans kan ledningen erbjuda oberoende franchisetagare,
tillsammans med sina restaurangchefer, samma roll som McDonald’s egna
resturangers chefer. Det framgår enligt McDonald’s att med den givna friheten till
restaurangerna följer mycket eget ansvar. I : McDonald’s struktur, beskrivs
ledningens relation till restaurangerna som ett stöd där service och rätt
förutsättningar skall kunna bistås. Detta går i linje med teoriramen då Backa (2006)
tydligt påpekar att, så länge divisionerna presterar efter den gemensamma
ledningens mål, får de relativt självstyre.
I Diesel är det svårt att hitta en enda strukturtyp att sammankoppla dess hela och
faktiska struktur till. Ett flertal indikationer påvisar en viss blandning mellan en rad
olika strukturkategoriseringar, beroende på infallsvinkel.
För att göra saken tydligare vill vi nedan referera till Bilaga 1: Diesels struktur. I
kolumnen ”Beslutsplan” delas divisionerna i organisationerna in i stegen; Diesel
Italien, Diesel Norden, Nordiskt huvudkontor och avslutningsvis Butiksplanet.
Ska man vara krass kan man säga att Diesel som organisation, med utgångspunkt
från Italien, har en struktur byggt på frihet under ansvar. Som för McDonald’s styrs
Diesel av en viss form av tidigare nämnda divisionsstruktur då de har olika
beslutsplan inom strukturen. Vad som också är likvärdigt i de två organisationerna är
att företagens högsta instans mestadels använder sig av riktlinjer. Backa (2006)
tillägger att högsta ledningen lägger stor vikt till att kontrollera resultaten. Detta är
47 (68)
något som återspeglas i att det inom Diesel finns referenser för respektive
ansvarsområde i Italien, som främst med hjälp av siffror, råder och ger direktiv till
sina motsvarigheter i Norden.
De två mittenplanen i modellen i Bilaga 1 för en så pass plan dialog för att kunna
stödja respektive lands butiker, i såväl retail som wholesale, att de skulle kunna ses
som ett och samma konvergerade plan. Informationen som överförs är framarbetad
av det nordiska huvudkontoret. Såväl anpassningen till butikerna som responsen
tillbaka från butikerna går främst genom teamen på ländernas huvudkontor och upp
till berörd ansvarig på det nordiska huvudkontoret. Martina Sällegård, visuellt
ansvarig och sittandes på det nordiska huvudkontoret, för en öppen dialog med
teamet i Stockholm rörande vilken information rörande hennes ansvarsområde som
skall skickas vidare i PM och liknande.
Enligt Backa (2006) är professionsbyråkratin, precis som Diesel på vardera plan,
präglad av en horisontell specialisering och decentralisering involverat diverse
ansvariga. Dock beskrivs denna kunna byggas av många mindre enheter utan större
inbördes kontakt. Det är här Diesels ständiga samarbete avdelningarna emellan inte
stämmer in som professionsbyråkratiskt.
Deras sätt att jobba mellan det nordiska huvudkontoret (inkluderat dess supportande
team i huvudstäderna) och butikerna, är det kommunikationssteg vi har undersökt.
Detta steg är svårdefinierat men efterliknar åter igen en divisionsstruktur då riktlinjer
sänds ut till respektive butik med ett överlåtande ansvar till butikschefen att följa.
Som Backa (2006) beskriver om divisionschefen, i det här fallet butikschefen,
erhåller denne stor makt och självbestämmande. Butikschefen har sedan hjälp av ett
antal avdelningsansvariga på plats att implementera de riktlinjer som skickas
uppifrån. Vid problem skall denne meddela högre instans som i sin tur har i uppgift
att ge support för att lösa detta.
Som Martina Sällergård förklarat är ingen dag sig lik, något som bör kunna
sammankopplas till att organisationen delvis är strukturerad ad hockratiskt. Den
typiska ad hockratin koordineras enligt Backa (2006) genom en ömsesidig
anpassning och förekommer oftast i nya organisationer där målet är att lösa en
engångsuppgift. Denna beskrivning faller väl in på Diesels egen beskrivning av den
dynamiska och varierande arbetsveckan. Alla plan har långsiktiga mål att
48 (68)
kommunicera och jobba mot, men kampanjer, events och liknande gör att
organisationen snabbt måste kunna samarbeta genom alla divisioner.
Företagens strukturer tillåter som Heide m.fl. (2005) beskriver, att dess fördelning
hjälper till att avgöra vem eller vilka som innehar detta ansvar. Även om båda
organisationerna har en dominans av divisionsstruktur föreligger planvisa
strukturella skillnader dem emellan.
Företagens val av övergripande divisionsstruktur stämmer överens med det Eriksson
(2008) säger om dess kommunikativa styrning och planering. Han talar om att
storleken på organisationen samt strukturens internationella utbredning har stor
betydelse och att det är klart fördelaktigt att bygga upp den interna dialogen och
samhörigheten utifrån geografiska verksamhetsområden.
McDonald’s i Sverige står fritt från McDonald’s Corporation och strukturerar upp
egna mallar och riktlinjer för svenska McDonaldsbutiker. Divisionsstrukturen är här
tydlig från huvudkontor till restaurang, denna struktur möjliggör för nya fristående
franchisetagare att anamma dess koncept och öppna upp egna restauranger. Diesel
har som beskrivits också en divisionsstruktur i vårt studerade område mellan
beslutsplanen, det som skiljer dem åt är dess skilda dynamiska omvärld och olika
företagstyper.
Eriksson (2008) menar att organisationens kontakt med till exempel media och
samhälle bör hanteras i respektive land, att kommunikationen bör ha lokal
förankring. Detta syns tydligt i att McDonald’s Sverige har ett fritt ansvar att
omforma riktlinjerna givna för att bära företagets namn. Diesel Italien har lagt det i
det nordiska kontorets händer att anpassa verksamheten för Norden.
Enligt Heide m.fl. (2005) har de två företagens struktur bildats ur organisationernas
behov av ordning, arbetsfördelning och specialisering. McDonald’s tydliga
divisionsstruktur har lämpat sig fungera på ett bra sätt och står mer under en
kontinuerlig stabil förbättringsprocess av dess kanaler (återkommer till detta senare i
analysen av kanaler och i förbättringsarbetet), än av en strukturell förändring. Diesel
har, som senare kommer beskrivas, däremot letat efter nya sätt att lösa det rent
strukturellt. I dagsläget har Diesel Norden lagt mycket fokus på att låta butikschefen
ta mycket ansvar i internkommunikationen mellan nordiskt huvudkontor och butik.
49 (68)
De anammar alltså Backas (2006) tankar och låter divisionschefens ansvarstagande
sköta kommunikationsprocessen till problem uppstår.
6.2 Kanaler McDonald’s använder sig av flertalet kanaler för att säkerhetsställa att dess
information når ända fram. Diesel använder också sig av en mängd olika
kommunikationsvägar.
Det finns tre olika kanaler enligt Eriksson (2008). Skriftliga kanaler, elektroniska
kanaler och muntliga kanaler. Han beskriver också att det finns ett flertal tillfällen
för spridning av internkommunikation. Organisationerna använder sig av olika
kanaler, beroende på vad som passar för det ämnade tillfället. Givetvis integreras
samma kanaler vid en mängd tillfällen.. Här följer en redovisning av när de olika
tillfällena kan appliceras i våra analyserade företag samt genom vilka kanaler som
då kan komma att användas.
Operativ kommunikation beskriver den information som medarbetare behöver för
att utföra sitt dagliga arbete.
Ser man till butiksnivå sköts denna av butiks- och restaurangcheferna och är
huvudsakligen muntlig då de båda verkar på plats. I McDonald’s sker även e-
postkontakt via restaurangchefen och den personalansvarige, här plockas
operationell information ur NABITpärmen beroende på behov av utlärning. I Diesel
för butikscheferna en dialog med respektive avdelningschef rörande det dagliga
arbetet.
Restaurangchefer och franchisetagarna erhåller generell operativ information från de
återkommande utbildningarna. Utöver detta sätt kan de berörda medarbetarna ta del
av informationen genom kanaler som intern-TV, personale-post och
informationstavlor. NABIT berör till stora delar uppdateringar av operationell
information vilken står att finna i såväl elektronisk som skriftlig form. Då den efter
behov finns lättåtkomlig i en pärm kan restaurangcheferna lätt och gripbart plocka ut
den information som efterfrågas till personalen. Detta är också en av de positiva
aspekterna Eriksson (2008) nämner angående skriftliga kanaler.
50 (68)
Diesels vardagliga operativa information ut i butiken sprids främst genom den
tidigare nämnda butikschefen, det är dennes ansvar att se till att information för
daglig drift av butiken skall kunna tillgås de avdelningsansvariga. Detta sker genom
en öppen dialog och egna butiksmöten. Möten faller in under så kallade muntliga
kanaler och förtydligas senare under analysen av ”styrkommuniakation.”
Nyhetskommunikation berör det senast inträffade, till exempel regelbundna kanaler.
Diesel erhåller återkommande veckobrev som berör alla viktiga saker att ha i åtanke
den närmsta tiden. Enligt Eriksson (2008) är en nackdel med de skriftliga kanalerna
att det i princip blir omöjligt att föra en dialog med läsaren och att kommunikationen
då mer eller mindre blir enkelriktad. Detta har de två företagen bland annat löst
genom att upprätta en kanal för dialog genom mallar. Tvåvägskommunikationen
upprätthålls till viss del genom dessa rapporter som skickas uppåt. McDonald’s får
denna möjlighet tre gånger årligen efter det att restaurangchefen kommer tillbaka
med uppdaterad information i NABITmallarna. En mall från NABITpärmen fylls i
och skickas tillbaka upp till huvudkontoret, här kan förslag till förbättring ges.
Förslag kan även ges digitalt, då NABIT även finns på nätet. Idéerna tas sedan om
hand om av ansvarige för NABITarbetet på huvudkontoret. Där begrundas och
implementeras nya idéer in i NABITprocessen.
Liksom McDonald’s har Diesel också mallar med utrymme för förslag och tankar
angående arbetet i butiken. Denna kanal uppåt kan komplimenteras med allt från
telefon- och e-postkontakt till mötesdiskussioner. Martina Sällergård känner att hon
skulle vilja ha mer feedback från butikerna angående vilken information av den
erhållna som var relevant.
Inom nyhetskommunikationen berörs även McDonald’s ständiga utbildningsprocess
och Diesels rutinbundna möten. Denna information behandlas likt den tidigare
beskrivna operationella kommunikationen genom samma kanaler.
Rutinmässig information sprids på ett bra sätt via elektroniska kanaler enligt
Eriksson (2008). Vidare menar han att användandet av elektroniska kanaler har ökat
lavinartat det senaste åren. Claes Wallberg håller med och säger att han ständigt
måste sålla bland alla rutine-post för att kunna urskilja vad som är relevant att föra
vidare och inte. McDonald’s huvudkontor förklarar dock att de är väl medvetna om
51 (68)
detta informationsöverflöd och försöker underlätta så gott det går i denna
informationskanal.
Martina Sällergård har även ett informationsöverflöd i sin e-postkorg, samtidigt som
hon vill ha mer e-post underifrån i form av informationsletande butikschefer.
Styrkommunikation innefattar budget, manualer, kvalitetskrav och handlar oftast
om strategisk kommunikation.
Internkommunikationen planeras enligt Eriksson (2008) beroende på om det är de
långsiktiga målen i organisationen eller de kortsiktiga dagliga frågorna som tas upp.
Martina Sällergård på Diesel nämner flertalet möten där uppföljningar på kampanjer,
nya riktlinjer, avstämningar med mera görs. Ibland känner hon att tiden hon lagt på
mötena kunde utnyttjas lite mer effektivt men att de ofta kan ses som ett steg i en
långtgående process att uppfylla de långsiktiga målen. Eriksson (2008) är inne på
samma linje då han poängterat att muntliga kanaler, så som möten, utgör grunden till
att utveckling sker inom organisationen. Likadant varnar han, i enlighet med det som
just nämnts, att möten kan tendera att förlora fokus och bli improduktiva om de inte
planeras och utförs på rätt sätt.
Förändringskommunikation är den kommunikation som berör särskilda händelser
som ligger utanför det normala nyhetsflödet och som kan ha betydelse för
organisationen.
En muntlig dialog har enligt Eriksson (2008) största vikt när det handlar om att
ömsesidigt tankeutbyte och beslutsfattande, något som förekommer vid ett antal
tillfällen i våra organisationer. Detta är främst då något behöver förtydligas eller om
kunskapen att lösa problemet inte finns på plats. I McDonald’s sker denna mellan
restaurangchefer/franchisetagare och sakkunniga på huvudkontoret, och främst i
form av telefonkontakt. Möten franchiserestauranger emellan förekommer också
vara en arena för muntlig dialog, där tips och idéer byts. Claes Wallberg fann dessa
möten vara en nyttig kanal för ventilering med möjligheten att kunna se på sitt
företag i ett nytt perspektiv. Givetvis inkluderas McDonald’s alla möten i denna
kommunikation, de ansvariga vidareutbildas i Stockholm och får då en muntlig
redovisning av vad de behöver veta. Inom Diesel sker den muntliga dialogen bland
52 (68)
annat i de tidigare nämnda mötena och via telefonsamtal upp till ansvarige på
vardera lands huvudkontor.
Kulturkommunikation och informell kommunikation är också närvarande i
kommunikationen men tas inte upp på ett djupare plan i denna analys.
6.3 Verifikation I en transmissionssyn skriver Heide m fl. (2005) att mottagarens tolkning inte
påverkar transkriptionen av meddelandet då informationen är entydig och konkret.
McDonald’s har ändå valt att låta dess konsulter kontrollera att informationen ändå
inte har missförståtts. Såväl den tillfrågade restaurangchefen som franchisetagaren
fann riktlinjer och information rörande förändringar vara väldigt lättförstådda.
Verifikationen om att informationen nått ut och implementerats korrekt syns i
konsulternas kontroller. Vid otydligheter kan konsulterna och huvudkontoret
rådfrågas.
Heide m.fl. (2005) refererar till Svenska Akademins ordlista då de förklarar
skillnaden mellan information och kommunikation. I denna diskussion förefaller den
ha stor relevans då det tydligt syns att den nämnda transmissionssynen är
eftersträvad i de två företagen. På McDonald’s eftersträvas till högsta mån en
enkelriktad, informativ arbetsprocess. Här bidrar utbildning, kontinuitet och ett
flertal kanaler till att feltolkningar inte görs. Kontrollerna säkerställer ytterligare ett
minimerat behov av den dubbelriktade kommunikationen.
Som vi konstaterat tidigare framgår det tydligt att Martina Sällergård tidigare har
sett brister i Diesels strukturs påverkan på internkommunikationen. Fortfarande
kvarstår problemet att det inte finns någon möjlighet för huvudkontoret i Norden att
garantera en transmissionssyn. Butikscheferna har som uppgift att minimera
missförstånden då denne verkar som knytpunkt och vital del för att huvudkontoret
skall kunna veta om de skickat ut rätt information eller inte. Diesel har nu lagt
dialogansvaret till en aktör för att lösa de tidigare tveksamheter och misstolkningar
som kunde uppkomma mellan huvudkontor och butiker.
Friheten för de olika beslutsplanen som visas i Bilaga 1: Figur 3, grundar sig i att de
riktlinjer som ges för respektive lokala butik också implementeras. Jackson och
Carter (2002) talar om att en symbol, så som information, endast kan tala om vad
53 (68)
som finns och inte finns och att innebörden av denna är mångtydig. Känner
butikschefen inte att denne har tillräckligt med information för att göra en fullgod
tolkning är nu Diesels tanke denne skall leta ny vetskap uppåt. Vidare menar
Jackson och Carter (2002) att det betecknade kan ha mer än en betecknare,
kontextuellt sett kan information misstolkas på en rad olika sätt. Även om
informationsbristen berott på tidsbrist, är som sagt Diesels mål att arbetet för att
öppna dialogen mellan butikschef och huvudkontor nu resultera i ett betydligt
mycket snabbare informationsutbyte. Om man ser till McDonald’s möjliggör deras
tidigare nämnda arbete till att uppnå en så enkelriktad kommunikation som möjligt.
För att koppla tillbaka till teorin kan man säga att utbildningarna gör
restaurangcheferna varse om symbolers betydelse.
6.4 Förbättring av internkommunikation Eriksson (2008) beskriver vad som kan bidra till en optimal internkommunikation,
mycket i vad han beskriver syns tydligt i det McDonald’s eftersträvar. Deras
kontinuerliga utbildningskultur, genomtänkt kommunikationsstruktur, diverse
kanaler, kontroller med mera påvisar ett förebyggande för att till största mån fungera
mer informativt än kommunikativt.
Det förebyggande arbetet för att undvika missförstånd och informationsbrist kan ses
som en sorts läroprocess där man, trots beslut om förändringar, ständigt ska kunna
upprätthålla en effektiv arbetssituation.
I Diesel ligger denna förbättring parallellt med butikschefens läroprocess då dennes
erfarenhet i hur man ska tackla påträffade problem. Som återkommande tagits upp
har nu Diesel valt att lägga mycket av det kommunikativa ansvaret till just
butikschefen. Denne tar emot information från de avdelningsansvariga i butiken och
har i uppgift att motsvarande ansvarig på huvudkontoret nås av denna. Likadant
fungerar kommunikationen neråt där huvudkontorets alla avdelningar och lokalt
förankrade beslut ständigt bearbetas för att butikschefen ska ha så lätt som möjligt
att sålla och sprida relevant information till berörda personer i butiken.
Implementerade åtgärder för att underlätta för butikschefen är exempelvis de
informationskompakta ”one pagers” och den nu förbättrade, mer genomtänkta
introduktionen. I Diesels förbättringsarbete ingår den tidigare nämnda utlysningen
54 (68)
av att butikschefen i framtiden skall bli bättre på att såväl söka information som att
redogöra en utvärdering av dess relevans.
McDonald’s utbildningar och Diesels butikschefers ständiga utveckling med stöd
från huvudkontoren kan tydligt förankras i litteraturen. Då båda företagens olika val
av fokus på att utveckla och förbättra internkommunikationen kan ses som ett led i
en meningsskapande process. Relationen mellan huvudkontor och butik eftersträvar
en så konfliktfri kommunikation som möjligt, något som Falkheimer (2001)
beskriver kulturskolans syn på relationen mellan sändare och mottagare.
Likt den optimala och felfria kommunikation företagen eftersträvar talar han om att
denna syn bygger på att, i högsta mån, skapa konnotativa och subjektiva
associationer till informationen hos mottagaren. Här tolkas även den denotativt
entydiga meningen som ett meddelande har på ytan på ett korrekt sätt.
6.5 Internkommunikation idag En effektiv, väl fungerande internkommunikation är en vital del för att företag
skall kunna verka konkurrenskraftigt i dagens Sverige. Detta faktum
understryks återkommande i teoriavsnittet och förekommer vara ett givet
faktum för de intervjupersoner vi talat med. Bland annat Heide m.fl. (2008)
anser att internkommunikationen har fått ökad prioritet i organisationer.
Kommunikation kan enligt Falkheimer (2001) ses på två sätt beroende på syfte
och mål. I den första definitionen beskriver han mer förekommande och målar
upp en bild där kommunikation är när meddelanden överförs från sändare till
mottagare med en viss effekt. Han nämner också att kommunikation skall kunna
ses som en utbytesprocess av mening, resulterandes i olika typer förförståelse.
Företag som McDonald’s, vars internkommunikation genomsyras av
informationstydlighet och förförståelse, har möjlighet att förutse meddelandets
effekt. Likt den tidigare redovisade transmissionssynen och i enlighet med
divisionsstrukturen ansvarar butikerna själva för att informationen
effektiviseras. McDonald’s utbildningskultur passar in i den senare definitionen
av kommunikation.
55 (68)
Tack vare att förförståelsen finns hos divisionscheferna och att det snabbt finns att
tillgå information genom diverse kanaler blir deras största uttalade problem att
arbeta för att undvika ett okontrollerat överflöd. Heide m.fl. (2008) anser att man bör
tänka efter innan datormedierad kommunikation används. Såväl Ann-Marie Hägge
som Kristian Malm beskriver hur de kontinuerligt försöker sätta sig in i vem som
ämnar ta emot meddelandet, allt för att underlätta för de självständiga
divisionscheferna (läs restaurangchefer och franchisetagare).
Trender inom ämnet internkommunikation och en snabbt föränderlig omvärld
har enligt Heide m.fl. (2008) tvingat organisationer att se kommunikation i ett
nytt ljus.
Diesel är ett företag i förändring. Dess omvärld har förändrats från förr,
konkurrensen har ökat och Diesel beskriver att de helt enkelt har tvingats bli
bättre på det mesta. Martina Sällergård beskriver hur de ständiga försöken att
förbättra dess kommunikationssystem inte tillåts få någon kontinuitet, det hinner
inte bli rutiner innan det exempelvis uppkommer en missuppfattning på grund
av ett namnbyte av en rapport eller liknande. En skeptisk inställning till att ta till
sig och anamma tillkomna direktiv har infunnit sig då de anställda tenderar att
tvivla på den nya förändringens långvarighet.
Att låta butikschefen sätter stora krav på dennes förmåga att kunna ta emot och
sålla information, såväl uppifrån som nedifrån. Jämfört med innan är enligt
Heide m.fl. (2008) nu förmågan att sålla information en vital del i arbetet för att
inte drabbas av ett informationsöverflöd.
56 (68)
7.0 Sammankoppling och diskussion ____________________________________________________________________
I följande avsnitt diskuterar vi det som framkommit i analysen då vi kopplade
samman passande teori till den information vi erhållit empirin. Vi presenterar här
en egen framtagen modell, för att på ett tydligt vis kunna beskriva vad vi kommit
fram till i vår studie. McDonald’s och Diesel får därefter vår input i hur de skulle
kunna förbättra sin internkommunikation. Modellen står även som grund i
diskussionen för fortsatta studier på området.
____________________________________________________________________
7.1 Effektiv internkommunikation Dagens konkurrenskraftiga företagsmiljö tvingar organisationer att ständigt
eftersträva förbättringar. Ekonomiska restriktioner kräver en effektivitet inom
organisationens alla delar. Vi har valt att fokusera på en av dessa delar;
internkommunikationen.
Såväl McDonald’s som Diesel är medvetna om internkommunikationens vitala del i
att effektivisera hela företaget. All teori pekar på att en organisation står och faller
med dess förmåga att kommunicera inom de egna leden. Felriktade och svårttolkade
meddelanden är alltför kostsamma. Strukturens uppenbara påverkan går heller inte
att bortse. Utan strukturen blir kommunikationsvägarna svåra att identifiera,
meddelanden kan bli skickade åt helt fel håll och orsaka problem. Detta är något
som vi utvecklar senare i vår modelldiskussion.
Företag strävar generellt efter att kunna sända så effektiva och billiga meddelanden
som möjligt. I en utopi skildrar ett kort meddelande en större helhet, i en optimerad
internkommunikation förekommer inte missförstånd och tolkningsproblem. Här har
behovet av en kostsam dialog raderats, informationen går inte att ta miste på och
följfrågor anses överflödiga.
Givetvis existerar inte organisationer med enbart enkelriktade och informativa
direktiv. Organisationer kan inte överleva och utvecklas utan kommunikation,
dialogen måste finnas där. Det vi har kunnat se är att de två studerade
organisationerna eftersträvar en så samlad kommunikation mellan huvudkontor och
restaurang-/butiksansvarig som möjligt.
57 (68)
Tack vare att informationen insamlas och sprids till strategiskt satta knytpunkter,
integrerat med diverse förstärkande medel, kan dialogen förenklas så långt som
möjligt. Vi ser tydligt att om organisationerna anpassar sin internkommunikation till
sin struktur så effektiviserar de kommunikationsprocessen. Detta möjliggör en
allmän förbättring på alla plan, konkurrenskraften kan därmed öka.
7.2 Optimerade signaler Utifrån de data vi erhållit från empirin har vi valt att skapa en modell för att på ett
tydligt sätt beskriva strukturens roll i den interna kommunikationsprocessen.
Modellen bygger på en enskild händelse och ämnar hjälpa läsaren att förstå analysen
och följa vårt resonemang i diskussionskapitlet. Det ska påpekas att det illustrerade
händelseförloppet är ämnat att beskriva en optimal envägskommunikation, något de
båda organisationerna strävar efter.
Sändaren skickar ett meddelande som i sin väg genom ”förstärkaren” ökar i
tydlighet. Förstärkaren symboliserar organisationernas satsningar på
internkommunikation. Följande variabler kan användas för att förbättra
organisationens internkommunikation, minimera dialogen och minska risken för
missförstånd:
Utbildning (ett skapande av gemensamma tolkningsreferenser)
Flertalet kanaler (från flera håll sägande samma sak)
Kontinuitet (återkommande likvärdig information)
Variabler väljs utifrån vad som passar för organisationen. Andra variabler kan till
exempel vara en tydlig ansvarsfördelning. Valet av satsningar på
internkommunikation gör att meddelandet avsevärt mycket lättare att tolkas av
mottagaren.
Utan struktur kommer dock inte meddelandet att riktas till rätt mottagare och
försvinner således ut i bruset. Förtydligat är förstärkarens strukturben vitala för att
över huvudtaget kunna upprätthålla och rikta en eftersträvad optimal signal. Går ett
ben förlorat tappar meddelandet fokus och riktning, resulterande i en hämmad
tolkningsprocess och ett behov av dialog.
Olika organisationer har olika variabler och olika strukturer, det är dock gemensamt
att ingen kan upprätthålla internkommunikation utan det ena eller det andra.
58 (68)
Utbildning
Flera kanaler
Kontinuitet
Sändare
Mottagare
Pilarna symboliserar meddelandet som innan den når förstärkaren kan konnoteras,
och tillskrivas en rad olika meningar. Den större pilen på väg mot mottagaren
symboliserar det förstärkta meddelandet som tack vare de ovan nämnda
variablerna nu ej riskeras att missförstås.
7.2.1 Sändaren Vi återigen förtydliga att vår modell symboliserar ett optimalt flöde från sändare till
mottagare, något som aldrig kan vara konsekvent för alltid. Företagsmiljöer är
dynamiska och individer tolkar meddelanden olika. Modellen kan appliceras på alla
sorters organisationer och kan även vara en gestaltning av en skickad signal uppåt.
Huvudkontoren står som främsta tilltänkta sändare i vår modell. På McDonald’s
huvudkontor jobbar de för att anpassa meddelandet efter mottagaren. I Diesel jobbar
de decentraliserat på detta plan, de försöker att göra den samlade informationen så
lättförståelig som möjligt. En samlad relevant sammanfattning av information
underlättar för butikschefens arbete. Vi ser de två underlättande utförandena är båda
något de kan sätta in i den senare beskrivna förstärkaren.
Martina Sällergård beskriver att det optimala hade varit att hon som sändare skulle
kunna ha en transmissionssyn och helt enkelt förutsätta att meddelandet gått fram
om hon inte hör något. Nås hon inte av feedback kan hon dra slutsatsen att hon
prickat rätt och att den berörda i butiken, i detta fall den visuellt ansvariga, anser sig
förstå vad som skickats. Vi ser dock en risk med detta om denne inte meddelar
Strukturell
bärkraft
Figur 1: Modell av ett optimerat sänt meddelande
59 (68)
tillbaka uppåt att de inte förstått, alternativt om de inte bryr sig om att meddela att
den mottagna informationen var irrelevant. I led med att utveckla vad som skickas
uppifrån efterfrågar hon att butikschefen söker information på ett annat sätt än
tidigare. Diesels val att sätta ansvar till sin butikschef i denna process anser vi vara
riskabelt. Dock ser vi det som en extremt effektiv lösning om denne axlar uppgiften
som informationsknytpunkt och informationsfilter, såväl uppåt som nedåt.
7.2.2 Struktur - Strukturstativets bärkraft Vi ser att McDonald’s tydliga struktur och gedigna erfarenhet har gett dem en klar
kommunikativ fördel mot Diesel. Företagets utbildningar och diverse
kommunikationsmallar ger lite plats för missförstånd i frågor som: hur, till vem och
vad som ska kommuniceras. De påpekar själva att de har en stark lokal förankring i
det land de agerar inom. Meddelanden anpassas till mottagare. Relevant och tydlig
information skräddarsys systematiskt för kanaler och mottagare.
Diesels internkommunikation har länge hämmats på grund utav att de tidigare saknat
tydliga och bestämda regler för sin internkommunikation. Kontinuitet i de
strukturella försöken till förbättring har saknats. Riktlinjer och tillvägagångssätt har
frekvent ändras från huvudkontoret i Italien. Vi har fått en bild av att denna
förbättringshets bidragit till såväl osäkerhet som en förtryt i den nordiska delen av
organisationen. Företaget har en bred internationell storlek och har i en hårdnande
konkurrensmiljö fått ett växande behov av att förbättra sin struktur. Vi ser att detta
kan ha bidragit till strukturen tenderat bli en aning vag och svårtolkad.
Analysen pekar på att Diesel till viss del inte låter kommunikationen ha den lokala
förankring som annars är rekommenderat trots deras uttalade självstyre i Sverige. Vi
skulle gissa att det kan vara en blandning av variabler som skapar denna dissonans
mellan struktur och kommunikation. Ser vi till modellen påstår vi att den strukturella
bärkraften inte är optimal för förstärkarens tyngd.
Den före detta butikschefen på Diesel beskriver en tydlig decentralisering och
samarbetsvilja på de olika planen. Faktum kvarstår, i egenskap av ansvarig
divisionschef samlas informationen kring denne. Problem beskrivs lösas på vardera
plan innan butikschefen söker information ovanifrån. Detta system av att finna
lärdom genom erfarenhet skiljer sig från McDonald’s som har en mycket tydligare
60 (68)
inlärningsstruktur. McDonald’s utbildningar resulterar i en trygghet för de
restaurangansvariga, de vet alltid hur de ska agera. Vid tveksamheter finns
lättåtkomlig information att tillgå. Vi ser som sagt detta system vara överlägset
Diesels ”trial and eror”-baserade system där butikschefen tidigare tenderade till att
brista i att leta efter relevant kommunikation. Detta är något vi anser Diesel bör ha i
åtanke att implementera hos de nya butikschefer som nu lär in de dagliga rutiner
som kan förekomma.
Vi har nämnt att Diesel delvis kan ses som en ad hoc struktur då vanliga veckor inte
tycks existera. Detta påverkar givetvis att de inte kan, som McDonald’s, förutspå
handlingsmönster i princip alla vardagliga situationer.
7.2.3 Kanaler - Förstärkarens tyngd Tack vare vetskapen i organisationen om vart man närmst kan finna korrekt
information att lösa diverse problem känner respondenterna på McDonald’s att de
har ett snabbt och effektivt kan lösa de problem som uppkommer. Anledningen till
detta är att det omtalade strukturstativets bärkraft är tillräckligt stabilt för axla de
aktioner företaget anser passa in i, den i modellen nämnda, förstärkaren. Tack vare
att strukturen ligger stabil och konsekvent kan rutinbaserade
kommunikationsmönster implementeras i McDonald’s. Kontinuiteten är också den
en variabel som passar in för McDonald’s förstärkningsbox. Restaurangchefen och
franchisetagaren kan vara säker på att systemen inte förändras och att de
återkommande nås av information, konvergerat med att de besitter kunskapen att
tolka informationen. Så verkar det tyvärr inte vara fallet för Diesel då de italienska
riktlinjerna tenderar att ändra på såväl, det i modellen omnämnda, stativet respektive
internkommunikationsinsatserna i förstärkaren.
Mallarnas roll i de två företagen är en viktig del av tvåvägskommunikationen. De
fungerar att läggas i förstärkarlådan då de innefattas som en åtgärd för att förstärka
och garantera att huvudkontoret nås av och tolkar denna feedback på rätt sätt.
7.2.4 Verifikation - Mitt i prick Här ligger prioritet i att träffa rätt mottagare med tillräckligt tydliga förstärkningar
som lett till att den sända signalen tolkats på rätt sätt. Vi ser detta som en sorts
utvärdering av meddelandet, det avgörs här hur till vida en dialog bör infinna sig.
61 (68)
Den optimerade sända signalen riskerar alltså försvinna på grund av två
huvudvariabler i modellen. Först och främst anser vi att man med en undermålig
struktur kommer ha avsevärt mycket svårare att träffa rätt person, med rätt tolkning.
Sedan kan förstärkningen av signalen vara direkt oduglig eller felanpassad till
strukturen. Ett talande exempel på detta är Diesels tidigare beskrivna problem med
att man inte hade satt i system att mottagaren själv skulle leta efter information då de
märkt att meddelandet missat sitt mål, alternativt inte var tillräckligt förstärkt.
7.2.5 Förslag till McDonald’s En stor mängd kanaler och en tydligt utformad information tillsammans med
kunskapen att tolka denna möjliggör för franchisetagaren/restaurangchefen att
behålla sin fristående roll i McDonald’s divisionsstruktur. Som tidigare nämnts
minimeras behovet av kommunikation i denna strukturform. Dialogens finns där mer
som ett stöd. Feedback och idéer ges utrymme men tar inte stor plats i
organisationens vardagliga arbete. Informationen förblir i sin centrala roll och
effektiviserar organisationer som McDonald’s då den både är lättåtkomlig och
lättolkad för de som är tilltänkta att kunna söka den.
McDonald’s satsning på att till högsta mån verka informativt möjliggör en
kontrollerad och profitabel expansion. Detta beror enligt oss på en rad variabler som
passar in i den nämnda modellens förstärkningsbox. Nedan följer ett antal exempel
på sådana variabler:
Dess envägskommunikation flödar genom ett stort antal väl fungerande
kanaler
Dess divisionsstruktur tillåter minsta möjliga behov av daglig dialog
Kontinuiteten i vad som sägs förstärker meddelandets genomslag
Om vi ska nämna något negativt angående McDonald’s genomtänkta
internkommunikation skulle vi vilja se mer aktiva åtgärder för att uppmuntra
feedback i organisationen.
7.2.6 Förslag till Diesel Vi tolkar det som att Diesel i stället har satsat på att föra sin dialog i sina möten. Vi
har svårt att kritisera Diesels tillvägagångssätt i vår uppsats då det säkerligen finns
62 (68)
fler variabler att ta i åtanke än struktur. Med tanke på företagets image anser vi att
Diesels struktur är väl påverkad av dess kultur. Detta är perfekt ämne för fortsatt
forskning men vi kan ändå skönja att just mötena är en variabel i förstärkningsboxen
som är nära relaterad till just kulturen.
Vi anser inte att Diesel Sverige i sin divisionsroll erhåller den ”frihet under ansvar”
som det talats om. Riktlinjer från moderbolaget verkar inskränka på dess möjlighet
att själva anpassa sin struktur och internkommunikation. Utan konsistens och rutiner
blir det svårt att, i ett redan dynamiskt företagsklimat, upprätthålla en god
internkommunikation. Med detta följer att företaget har svårare att verka
konkurrenskraftigt jämt emot sina konkurrenter under liknande förutsättningar.
Med det sagt rekommenderar vi att rollen som butikschef och kommunikationsnav
tydligt skall definieras. Diesel bör även sätta konsekventa och tydliga instruktioner
för dess internkommunikation för att på så vis kunna urskilja samband med sina
förbättringsinsatser. Vi tror att Diesel har goda möjligheter att uppnå en god
internkommunikation. Om tillåts de en arbetsro och om de kan undvika att ständigt
behöva revidera och rucka på sina inarbetade arbetsrutiner anser vi att de har goda
förutsättningar att nå den konkurrenskraft de efterfrågar.
7.3 Rekommendationer till fortsatt forskning. Under slutdiskussionen insåg vi att området behöver utforskas mer djupgående på
flera plan. Modellen och våra slutsatser kommer en liten bit på vägen men ämnet är
långt ifrån uttömt. Vi valde en utgångspunkt där fokus låg på kommunikationsflödet
mellan huvudkontor och restaurang/butik men det hade vart intressant att se även
andra fokuspunkter för att på så vis skapa en tydligare helhetsbild. Det framgick
också att flera aspekter bör vägas in. Exempel på dessa är: organisationskultur,
management, beslutsfattande, ledarskap och andra strukturskolors synvinkel på
internkommunikation.
För att ge en bättre bredd bör även fler sorters organisationer undersökas. Vi skulle
även rekommendera en uppföljning med hjälp av en observationsstudie eller också
möjligen en kvantitativ studie.
63 (68)
8.0 Källförteckning
8.1 Referenslitteratur Bakka, J,F., Fivelstal, E. & Lindkvist, L. (2006) Organisationsteori: Struktur-
kultur- processer. Malmö: Liber.
Bell, J. (2006) Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A. (2007) Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Corbin, J & Strauss, A (1998) Basic of qualitative research: techniques and
procedures for developing Grounded Theory. Thousand Oaks: Sage Publications,
Inc.
Eriksson, P. (2008) Planerad kommunikation: strategiskt ledningsstöd i företag och
organisation. Malmö: Liber.
Eriksson- Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2006) Organisation och
organisering. Malmö: Liber.
Falck, S. & Skoglund, I. (2008) Vad säger cheferna? – En kvalitativ studie om
internkommunikation i organisationer. Umeå: Handelshögskolan vid Umeå
universitet.
[Elektronisk version]
http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:umu:diva-1836
Falkheimer, J. (2001) Medier och kommunikation : en introduktion. Lund:
Studentlitteratur.
Fejes, A.& Thornberg, R. (2009) Handbok i kvalitativ analy. Stockholm: Liber
Forssberg, S. & Malm, S (2001) Internal communication in an MNC: an
underestimated key to success. Göteborg, Graduate Business School
64 (68)
Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2005) Kommunikation & organisation.
Malmö: Liber.
Jackson, N. & Carter, P. (2002) Organisationsbeteende i nytt perspektiv. Lund:
Liber
Olsson, H. & Sörensen, S. (2007) Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa
perspektiv. Stockholm: Liber.
Patel R. & Davidson B. (2003) Forskningsmetodikens grunder: att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.
Severin, W,J. & Tankard, J,W. (2001) Communication Theories: Origins, Methods,
and Uses in the Mass Media. United States: Pearson Education
Smith, L. & Mounter, P. (2008) Effective internal communication. Philadelphia:
Kogan Page. [Elektronisk version]
http://site.ebrary.com.proxy.lnu.se/lib/linne/docDetail.action?docID=10250431
Trost, J. (2005) Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
65 (68)
8.2 Muntliga källor
Ann-Marie Hägge. Informations ansvarig. McDonalds. Intervju: 29.04.2010
Anna Nilsson. Restaurangchef. McDonalds. Intervju: 04.05.2010
Claes Wallberg. Franchisetagare. McDonalds. Intervju: 04.05.2010
Kristian Malm. Business Consultant. McDonalds. E-postkontakt
Martina Sällergård. Visual Merchandiser Manager. Diesel. Intervju: 02.05.2010
Anonym anställd. Före detta Butikschef. Diesel. e-postkontakt
8.3 Digitala källor
http://www.mcdonalds.se/ [2010-05-20]
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Diesel-SpA-Company-
History.html [2010-05-20]
http://www.vr.se/download/18.6b2f98a910b3e260ae28000334/god_forskningssed_3
.pdf [2010-08-29]
66 (68)
Bilaga 1: Diesels Struktur
67 (68)
Bilaga 2: Intervjumall
Ledning
Allmänt om intervjupersonen Namn, position?
Arbetsuppgifter?
Struktur Hur ser kommunikationsvägarna ut i ert företag?
Hur mycket har det svenska huvudkontoret rätt att ändra/bestämma själv?
Hur påverkar er struktur er internkommunikation?
Hur ser er internkommunikation ut? Hur ofta har ni kontakt med restaurangen/butiken?
Vilka kanaler använder ditt företag för internkommunikationen?
Generell information Hur gör ni skillnad på information som rör en enskild restaurang kontra den
information som rör hela bolaget?
Hur kontrollerar ni att informationen har nått fram och tolkats på rätt sätt?
Problem
Om kommunikationsproblem uppstår, hur löses dessa?
Hur arbetar ni för förbättra internkommunikationen?
Hur ser kommunikationen ut i er krishantering?
68 (68)
Butik
Allmänt om intervjupersonen Namn, position?
Arbetsuppgifter?
Strukturer inom organisationen Hur ser kommunikationsvägarna ut i ert företag?
Hur mycket har det svenska huvudkontoret rätt att ändra/bestämma själv?
Hur påverkar er struktur er internkommunikation?
Internkommunikation Hur ofta har ni kontakt med huvudkontoret?
Vilka kanaler använder ditt företag för internkommunikationen till
huvudkontoret?
Har er butik/restaurang kontakt med någon annan butik/restaurang utan
inblandning från huvudkontoret?
Generell information Hur är det skillnad på information som rör er som enskild restaurang kontra
den information som rör hela bolaget?
Hur kontrollerar ni att information till huvudkontoret har nått fram och
tolkats på rätt sätt?
Problem
Om kommunikationsproblem uppstår, hur löses dessa?
Hur arbetar ni för förbättra internkommunikationen?
Hur ser kommunikationen ut i er krishantering?