Mit intelligenter Spezialisierung Kärnten als Vorbild im ... · Schritte zur erfolgreichen...

Mit intelligenter Spezialisierungzur vernetzten Vielfalt.Kärnten als Vorbildim Europa der Regionen.

KWF Strategie 2030für Technologien, Gründungen, Ausbildungen und Kooperationen

»Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung, und die ist die falsche.«

Umberto Eco, 1932–2016italienischer Schriftsteller, Kolumnist, Philosoph, Medienwissenschaftler und Semiotikerin »Das Foucaultsche Pendel«

Kärntner Wirtschaftsförderungs FondsVölkermarkter Ring 21–23 9020 Klagenfurt am Wörthersee | Austria+43.463.55 800-0 | [email protected] | www.kwf.at

Mit intelligenter Spezialisierungzur vernetzten Vielfalt.Kärnten als Vorbildim Europa der Regionen.

KWF Strategie 2030für Technologien, Gründungen, Ausbildungen und Kooperationen

2.0–2019

Grundlegende Überlegungen zum Strategieprozess¶ Strategiebildung ist einerseits ein Prozess der Planung,der Analyse und des Lernens, andererseits ein Prozess derVerhandlung mit dem Ziel der Konsensbildung. Der KWFals Wirtschaftsförderungs- und Wirtschaftsentwicklungs -organi sation im Auftrag des Landes Kärnten will auf konkur -rieren de Ziele Rücksicht nehmen, um für vereinbarteSchwer punkte verbindliche Antworten geben zu können.Erfolgver sprechend ist Regionalentwicklung, wenn sichProzesse so organisieren lassen, dass unterschiedliche Inter -essen berück sichtigt werden. Unternehmensinteressen,Landesinteressen und Regionalpolitik stimmen oft in Bezugauf die Ziele über ein, die Vorstellungen davon, wie dieseZiele in Kärnten erreicht werden, gehen jedoch weit ausei-nander. Dies zeigt sich, wenn Prioritäten gesetzt werden oder festgelegt werden soll, wie viel Geld in welchemZeitraum von wem eingesetzt werden kann. ¶ Strategische Entscheidungen bestimmen die Ent -wicklung wesentlich, indem sie den zukünftigen regionalenwirtschaftlichen und dadurch auch den technologiepoli-tisch | institutionellen Erfolg sichern und sowohl die interneals auch die externe Ausrichtung definieren. Es hat sichinzwi schen herumgesprochen, dass Regionen im Wettbe-werb stehen. Unsere FTI-Strategie (Forschung, Technologieund Innovation) ist so angelegt, dass durch die SmartSpecialisation jene Nuklei,1 in denen ein Vorsprung gegen -über anderen Regionen besteht, massiv gestärkt werden und damit offensiv die Chance ergriffen wird, das Struktur-pro blem der Kärntner Wirtschaft, auch bedingt durch dieSaisonalität im Bausektor und in Teilbereichen des Touris-mus, zu überwinden. Dazu gibt es weitgehende Überein-stimmung der Entscheidungsträger aus den Unternehmenund den öffentlichen Einrichtungen.

1Mehrzahl von Nukleus: Kern -kompetenz, gesunder Kern,Kernbereich

»Zu Ihrer Information möchte ich Ihnen einige Fragen stellen.«Sam Goldwyn

KWF-Kritiken und kritische Stakeholder¶ Generell wird Kritik von Unternehmen und politi-schen Vertretern dann vorgebracht, wenn nicht klar genuggeregelt wird, was Wirtschaftsförderung unter den recht -lichen und finanziellen Rahmenbedingungen leisten kannund darf. Die Bedeutung von Wirtschaftsförderung nimmtzu, dennoch werden ihre Möglichkeiten oft überschätzt. Diesgeschieht auch deshalb, weil niemand gerne die Domi nanzder ökonomischen Spielregeln akzeptiert. Die globalisierteÖkonomie mit den regionalen Stärken in Einklang zu brin -gen, heißt, den regionalen Handlungsspielraum festzu legen.Langfristig wirkende Themen, wie die Bedeutung von Tech -nologie, Forschung und Entwicklung (F&E), der Ein fluss aufden Wettbewerb in Abhängigkeit von der Inter natio nalisie -rung, der Einfluss auf Entscheidungen und so weiter sind im täglichen Wirtschaftsleben kaum präsent und beein-flussen den Alltag kurzfristig nur wenig. Eher domi nie renProblemlösungen, die auf Geld beziehungs weise Budgetsreduziert werden. Der konstruktiv-kritische Blick zumThema Förderungen erfordert jedoch Hintergrundwissen zu den Möglichkeiten in Bezug auf Zielsetzungen undverständliche Begründungen.

Strukturfragen für die Gestaltung↓

KWF Strategie 2030 ist ein Plan und soll eine Richtung | Leitlinie vorgeben.

↓KWF Strategie 2030 will sowohl das Lernen als auch die Kontrolle begünstigen.

↓KWF Strategie 2030 will neue Positionen mit vorhandener Perspektive festlegen.

↓KWF Strategie 2030 will bereits erfolgte und zukünftige Innovationen integrieren.

Im Rahmen des Strategieprozesses werden in weiterer FolgeInhalte auf der Projekt- und Maßnahmenebene so durchBudgets, Programme und geplante Ausschreibungen (Calls)konkretisiert , dass die Ziele messbar und erreichbar sind.Beschlüsse der Gremien und die Verträge mit dem Prinzipal,der Kärntner Landesregierung, bilden die Voraussetzung für deren verbindliche Umsetzung.

Dr. Erhard Juritsch Mag. Sandra VenusVorstand Vorstand

1.Europäische Überlegungen zur regionalen Wirtschafts- und Technologieentwicklung

2.Externe Sichtweisen

Intelligente Spezialisierung 2.0 – Aufbruch zu neuen (interregionalen) Ufern?

Bildung – Erfolgsfaktor für die smarte Spezialisierung von Regionen

3.Ausgangslage

Gesellschaftliche und wirtschaftliche RahmenbedingungenKompetenzlandkarte Kärnten

4.Langfristige Ziele – Leitsätze

5.Zukunftsbilder für Kärnten

Steuerungsansatz

Strategische FokusbereicheWettbewerbs- und ZukunftsfähigkeitForschung und EntwicklungNeue UnternehmenWirtschaftsentwicklung

AktionsfelderIKT | EBS | DigitalisierungGewachsene Sachgüterproduktion | Traditioneller MittelstandTourismus

6.Prozess und MethodePartizipativer ProzessRollierender StrategieprozessTeilnehmerinnen und Teilnehmer an den KWF-Workshops

7.Abbildungsverzeichnis

8.Abkürzungsverzeichnis

Impressum

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10 KWF Strategie 2030 2.0-2019 1. Europäische Überlegungen zur regionalen Wirtschafts- und Technologieentwicklung

EU-weit wird die aktive Rolle der Hochschulen in (regiona-len) Innovationsprozessen und -strategien forciert, diesenTrend wollen wir auch in Kärnten weiterverfolgen. DieSmart Specialisation-Strategie weist den Hochschulen eineaktive Rolle als intellektuelle »Lead Institutions«2 einerwissensgeleiteten Standortpolitik zu. Die Überlegungen zurHeranführung der Hochschulen an die regionale Wirtschaftsind vom Gedanken getragen, dass einerseits Berührungs-ängste gegenüber den Hochschulen abgebaut und anderer-seits Ideen der regionalen Entscheidungsträger an dieUniversitäten herangetragen werden. ¶ Analysen zeigen für Österreich, dass von regionalerBranchenvielfalt auszugehen ist. Es gibt davon zwei Ausprä-gungen, nämlich die unverbundene und die verbundeneBranchenvielfalt (Diversität).3 In ländlich geprägten Regio -nen gehen die Wachstumsimpulse für Beschäftigung ehervon unverbundener Branchenvielfalt aus. Im Gegensatzdazu beschreibt eine verbundene Branchenvielfalt ein Port -folio an ähnlichen und zusammenhängenden Branchen. In Kärnten gibt es, wie noch später ausgeführt wird, beides.4

Das spricht für eine regionale Strukturpolitik, die auf Diver -si fizierung der Wirtschaftsstruktur setzt, kombiniert miteiner bewusst vertikal orientierten Schwerpunktsetzung.¶ Die Unterstützung von Diversifizierungsprozessenhat die Nutzung von Verbundeffekten zum Ziel. DieseEffekte können zwischen den Unternehmen beziehungs-weise zwischen den wissenschaftlichen Einrichtungen und den Unternehmen entstehen und spielen eine wichtigeRolle bei der Entwicklung neuer Spezialisierungen.5 Diesbetrifft vor allem die direkt und indirekt international ver -netzten Kärntner Wirtschaftsbetriebe wie etwa die Zuliefe-rer der Industrie. Verbundeffekte bilden die Grundlage für Kostenvorteile bei der Erzeugung spezifischer Güter und der Herausbildung von Alleinstellungsmerkmalen.

Wir wollen den Übergang von der unverbundenen zur verbun-denen Branchenvielfalt unterstützen. Dadurch vermehren sichdie Chancen und es verringern sich die Kosten, und bisweilen»sehen Zwerge ein bisschen weiter, wenn sie auf den Schulternvon Riesen stehen«.

Stärkefelder im Kärntner Innovationssystem, wissenschaftliche Profilbildung und Smart Specialisation¶ Forschungs-, technologieund innovationspolitischeMaßnahmen stehen im Fokus, um bestehende Stärkenweiter zuentwickeln und mit neuen Wissens- oder Techno-logiebereichen zu verknüpfen. Dies ist auch das Leitmotivfür das Standortmarketing, welches unter dem Motto»Weniger ist mehr« steht. Denn die Strategie der intelligen-ten Spezialisierung erfordert eine tiefergehende Betrach-tung der Stärke felder des Kärntner Innovationssystems,

2Der Begriff »Lead Institutions«benennt die »federführendeEinrichtung« sowohl der forma -len als auch der inhaltlichenFührung von Innovationspro -zessen.

3Branchenvielfalt und Diversitätwerden synonym verwendet.

4Siehe dazu die Kompetenz-landkarte unter Punkt 2.2.

5Neue Spezialisierungen, intelli gente Spezialisierungensowie Smart Specialisationwerden hier synonymverwendet.

KWF Strategie 2030 2.0-201913

Überlegungen zur wirtschaftlichen Entwicklung wurden in den letzten Jahren sowohl auf EU- als auch auf staatlicherEbene ausführlich diskutiert. Daraus wurden zukunfts -fähige Abhandlungen zu Betrachtungsschwerpunkten unddamit einhergehenden Szenarien abgeleitet. Ihr Ziel ist es, die europäischen Regionen noch attraktiver aber auchwett-be werbsfähiger zu machen. Auf den nachfolgendenSeiten versuchen wir, die wesentlichen Inhalte auf den Wirt schafts standort Kärnten umzulegen und zukunftswei -sende The men felder zu identifizieren. Es handelt sich umkon struk tive Anregungen, um gemeinsam die erforderlichenSchritte zur erfolgreichen (Weiter-)Entwicklung des Wirt -schaftsstandorts Kärnten zu entwickeln.

Wir denken Kärnten, stellen es aber in einen überregionalen,nationalen und europäischen Kontext.

Kärnten ist im internationalen Vergleich von einem Nach -zügler mit verlängerten Werkbänken und strukturproble-matischen Branchen zu einem Land mit sich verbessernderWissenschafts- und Wirtschaftskultur geworden. Die Koope rationskultur hat erst in den letzten Jahren langsamEinzug gehalten. Dauerhaft etablierte Wissenschafts- sowieWirt schaftsbeziehungen sind aber noch immer abhängigvon der öffentlichen Politik im Allgemeinen und den Finan -zierungsinstrumenten der öffentlichen Hand im Speziellen.Das unterscheidet Kärnten nicht von anderen Regionen inEuropa.

Die Smart Specialisation-Strategie ist ein neuer Ansatz imKontext der europäischen Innovations- und Regionalpolitik. Sie ermöglicht vor allem einen »höheren Realitätssinn«. Der Realitätssinn kommt zum Tragen, weil die vorgefundeneRealität der Ausgangspunkt ist und als solcher akzeptiert wird. Aber es geht »höher hinaus«, weil nach Chancen undPotenzialen gesucht wird und diese ergriffen und genutztwerden sollen. Die kreative Kombination von vorteilhaftenFaktoren ist unser zentraler Ansatzpunkt. Wir denken dabeiKärnten über die politischen Grenzen hinaus.

Externe Sichtweise → DI Fritz Ohler

ist Gründer der Technopolis Group,bis Ende 2017 Geschäfts führer

des Wiener Büros der Gruppe undnach wie vor einer der Haupteigen-

tümer. Die Technopolis Groupbeschäftigt 140 Personen, wobei

der Frauenanteil überwiegt, in zwölf Büros quer durch Europasowie seit kurzem in Kolum bien

und an der Elfenbeinküste. DieMitarbeiterinnen und Mit arbeiter

kommen aus 43 Ländern undsprechen 31 Sprachen. Fritz Ohler

selbst hat große Erfahrung imBereich von Forschungs- und

Inno vationsystemen und der zuge -hörigen Politik auf regionaler und

nationaler Ebene in rund einemDutzend Länder. In den letzten

Jahren hat er zunehmend seltenerdie Regierungen selbst

als vielmehr die von politischenEntscheidungen Betroffenen,

vor allem Forschungseinrichtungenund Universitäten, aber auch

Fördereinrichtungen und Agenturenberaten – mit ein bisschen mehr

Synergien da, ein bisschen wenigerLücken dort und insgesamt mit

weniger Aktionismus und einemruhigerem Arbeiten.


1.

Europäische Überlegungen zur regionalen Wirtschafts- und Technologieentwicklung

Bei Hochschulen oder außeruniversitären Forschungs-ein richtungen, die wenig oder keinen unmittelbaren Bezug zu örtlicher oder regionaler Unternehmensforschung haben, bleibt das Innovationspotenzial aufgrund des fehlen -den Aus tauschs oft ungenutzt. Ein funktionierendes »Forschungsraum-Ecosystem« ist daher eine wichtige tech -nologiepolitische Aufgabe und Herausforderung. So einEcosystem braucht sowohl die geografische Nähe, darf aberauch vor politischen Grenzen nicht Halt machen (Steier-mark, Alpe-Adria-Raum). ¶ Die Überwindung des Mangels an Nachwuchs in den MINT-Fächern (Mathematik, Informatik, Naturwissen-schaft, Technik) kann im Rahmen der FTI-Strategie in einem Atemzug mit der Ambition nach erhöhter Zusammen-arbeit von Wissenschaft und Wirtschaft genannt werden.

Bei den MINT-Fächern gibt es einen Mangel – wie fast überall.Kärnten ist aber auch ein Beispiel dafür, dass es möglich ist,qualifizierte Leute anzuziehen.

Wissenschaftskommunikation¶ Mit den Aufgaben unter dem Begriff der Wirtschafts-entwicklung im KWF-Gesetz betraut, gibt es auch Ansätzezur Stärkung der Kommunikation. Unter anderem soll eineAnnäherung zwischen Forschung und anwendungsorien-tierten Konzepten im Tourismus erzielt werden.

Wettbewerb der Regionen in der Forschung¶ Die Anzahl und die globale Verteilung der forschungs-intensiven Regionen verändert sich derzeit massiv, einTrend, der sich fortsetzen beziehungsweise noch verstärkenwird. Zu beachten ist die Entwicklung zur Internationali-sierung von Ressourcen. Sie betrifft Fördergelder und die aktive Akquisition beim Sourcing von Studierenden,Forschenden, Start-ups und nicht zuletzt von Wissen. Für ein Land wie Kärnten ist es daher überaus wichtig, überinternationale Kooperationen mit den etablierten und den neuen Wissenschaftsräumen in intensivem Kontakt zu bleiben.

FTI-Entwicklung Kärntens¶ In den vergangenen 15 Jahren gelang Kärnten ein be -ein druckender Aufholprozess hinsichtlich vieler Elementeseines Innovationssystems. Nun braucht es Kommunika-tion, Sichtbarkeit und technologiepolitisches Alltagsver-ständnis für systemisches, missionsorientiertes, reflexivesund vorausschauendes »Policy Learning«.¶ Als Vorteil für Kärnten erweist sich die aktuelle FTI-politische Debatte, insbesondere die Diskussion um denStellenwert der Industrie (und der Industriepolitik) für dasInnovationssystem, die vor dem Hintergrund europäischer


um Wachstum und Beschäftigung durch technologische und soziale Innovationen zu erzielen. Die Kärntner FTI-Politik steht vor der Herausforderung, den Technologie-standort weiter auszubauen und die Aktivitäten der dreiKärntner Hochschulen,6 der anderen Hochschulen im Alpe-Adria-Raum, der außeruniversitären Forschungsein-richtungen und der Unternehmen besser zu verzahnen.Unterstützungen für Kooperationen unter dem bedeuten-den Aspekt von Kooperationskultur sind der Schlüssel für den Erfolg dieser Strategie.¶ Zudem befürworten wir einen aktiven Forschungs-raum. Ein solcher setzt sich aus Universitäten, Fachhoch-schulen, außeruniversitären Forschungseinrichtungen,forschungsaktiven Leitbetrieben und innovativen Kleinst-,Klein- und Mittelunternehmen (KMU) zusammen. DieseAkteure ergänzen sich und wirken dann als kooperativesSystem zusammen. In Kärnten gibt es, auch bedingt durchdas Fehlen naturwissenschaftlicher Studienrichtungen, ein starkes überregionales Netzwerk.

Forschung und höhere Bildung sind Schlüsselfaktoren. Profil -bildung und Verzahnung der Institutionen vor Ort und über -regionale Kooperation sind die zentralen Herausforderungen:»Zusammenwirken durch zusammen wirken!«

Aktuelle Leistungsfähigkeit und Entwicklung Kärntens ¶ Die wissens- und innovationsbasierte KärntnerUnternehmenslandschaft ist in den vergangenen beidenJahrzehnten stetig gewachsen. Kärnten weist eine hoheSpezialisierung in traditionellen Produktionszweigen mitallgemein niedrigem bis mittlerem technologischem An -spruchsniveau, jedoch mit hoher Fertigungskompetenz auf.Beispiele dafür sind die Holz-, die Metallbe- und -verar bei -tung, die Papier- und Keramikindustrie, die Produktion vonKraftfahrzeugzulieferteilen und der Maschinenbau.¶ Hochtechnologische Spezialisierung existiert in der chemischen Industrie und insbesondere in der Mikro -elek tronik und in Teilbereichen der Informations- undKommunikationstechnologie (IKT), insbesondere, wenn sie im Zusam menhang mit Forschungsthemen der Fakul tätder technischen Wissenschaften der Universität Klagen-furt entstanden ist.

Die Kärntner Wirtschaft ist eine Kombination aus traditio-nellen Produktionszweigen mit niedrigem bis mittleremtechnologischem Anspruchsniveau und einigen Branchen mithochtechnologischer Spezialisierung. Generell nimmt aber das wissens- und innovationsbasierte Wirtschaften stetig zu.

6Fachhochschule Kärnten (FH),Alpen-Adria-Universität Klagen -furt, Pädagogische HochschuleKärnten

AnmerkungMit dem Wintersemester2019|2020 erfährt derBildungsstandort Kärnten eine weitere Aufwertung. Das Kärntner Landeskonser-vatorium wird zur »GustavMahler Privatuniversität für Musik«. Am 1. Oktoberstartet der reguläre Studien-beginn.



Zielsetzungen zur Industriequote neue Aktualität erlangthat. Die politische Rückbesinnung auf die Industrie ver-schafft Kärnten nach langer Zeit einen Bedeutungszuwachs.Durch seine gewachsene innovative und internationalisierteIndustrie hat Kärnten eine starke Basis für gänzlich neueBedarfskategorien der technischen Verarbeitung. Das größtePotenzial dafür haben vor allem neue technische Lösungenzur Verbesserung der Ressourcen- und Umwelteffizienz inallen Branchen. Ein Schulterschluss aller politischen Ver tre -ter, der Sozialpartner und der Bildungs- und Wissenschafts-bereiche kann das Bewusstsein, dass Kärnten ein äußerstattraktiver Industriestandort ist, noch stärken.

Kärnten hat in den vergangenen zwanzig Jahren sein FTI-System auf ein beeindruckendes Niveau gebracht undbesitzt einschlägige Erfahrungen mit entsprechenden Instru-menten und Prozessen. Sich dieser Erfahrungen zu verge-wissern, ist wichtiger als der Import neuester Konzepte und »Best Practices«. Der laufende Prozess der Entwicklung der»KWF Strategie 2030« ist auch als Prozess dieser Selbstverge-wisserung zu verstehen.

Die auf Smart Specialisation und Clusterbildung gerichte-ten Politikansätze werden für die Kärntner FTI-Politikwichtiger werden.¶ Die FTI-Politik ist angehalten, die Wettbewerbsfähig-keit der etablierten Unternehmen mit mittlerer und mittel -hoher Technologieintensität abzusichern. Ziel ist es , dasssich die gute Basis erweitert, aber auch der Strukturwandelin Richtung Wissensintensität stärker unterstützt wird.Änderungen der Geschäftsmodelle im Tourismus und imHandel sowie in Gewerbe und Handwerk (Stichwort: Digi -talisierung) brauchen adäquate Bildungsangebote.¶ Darüber hinaus können liquide Risikokapitalmärkteund ein Umfeld, das den Markteintritt neuer Unternehmenbegünstigt (Wettbewerbs- und Gründungspolitik), denStruk turwandel unterstützen. Dies wird bei verbundenerDiversität leichter möglich sein, braucht aber als Hebel -wirkung und Bewusstseinsbildung auch öffentliche Mittel.

Innovation ist längst nicht mehr nur F&E. Vermehrt wird dieBedeutung von »innovation-by-education« und von »innova-tion-by-regulation« erkannt. Dazu kommen organisatorischeInnovationen und nicht zuletzt Geschäftsmodellinnovatio-nen. Das Feld ist also weiter geworden. Worauf es in Zukunftverstärkt ankommt, ist, dass sich die zuständigen und betrof fenen Institutionen aufeinander abstimmen, weil jedeeinzelne immer nur einen Beitrag leisten kann. Aber so neu ist das nicht – Kärnten selbst hat in den letzten zwanzig Jahren gute Beispiele geliefert.


18 KWF Strategie 2030 2.0-2019 2. Externe Sichtweisen

30. November 2016 angestoßen wurde.9 Auch der Europäi-sche Ausschuss der Regionen (AdR) sprach sich in seinerDraft Opinion vom 17. Februar 201810 beziehungsweise derSitzung vom 16. Mai 2018 für eine verstärkte zukünftig inter -regionale Orientierung der nächsten Generation von SmartSpecialisation-Strategien aus. Nur so können Synergiengeschaffen und Duplizierungen zwischen Regionen wirklichvermieden werden. Der AdR forderte in diesem Zusammen-hang auch eine Reform der bestehenden Fördermöglichkei-ten, die den Anforderungen von interregionalen Initiativen und Investitionen derzeit bei Weitem noch nicht gerechtwerden.

Europäische Forschungs- und Innovationspolitik¶ Im Rahmen der europäischen Forschungs- undInnovationspolitik wird in der kommenden Dekade miteiner wachsenden Bedeutung für missionsorientierte Politik zu rechnen sein. Dies legen sowohl die Ergebnisse der Zwischenevaluierung von Horizon 2020 als auch der High Level Group unter Leitung von Pascal Lamy nahe.11

Der am 22. Februar 2018 veröffentlichte Mazzucato Bericht12

empfiehlt für Horizon Europe eine stark missionsorien-tierte Dimension, und auch der im Juni 2018 veröffentlichteVorschlag der Europäischen Kommission zu HorizonEurope folgt grundsätzlich diesen Empfehlungen.¶ Forschungs- und Innovationspolitik soll sich dabeieinerseits an den großen globalen Herausforderungen aus -richten und andererseits auch Wege schaffen, um zentraleSysteminnovationen wie die Energiewende zuwege zubringen. Der Klimawandel, verschiedene Krankheiten oderdemografische Veränderungen wie die alternde Bevölke-rung in den OECD-Staaten sind globale gesellschaftlicheHerausforderungen, auf die alle Länder Antworten suchen.Forschung und Innovation können wesentliche Beiträge zur Bewältigung dieser Herausforderungen leisten (Dachs et al., 2015).

Stärken, Schwächen, Chancen und Herausforderungen für Kärnten

Startpunkt für die Entwicklung einer regionalen Forschungs-und Innovationsstrategie für intelligente Spezialisierung istdie Identifikation von bestehenden Stärken und Potenzialenfür künftige Entwicklungen, aber auch von verbleibendenLücken und Schwächen im regionalen Innovationssystem.¶ Zu den wesentlichen Stärken Kärntens zähleneinerseits die hohen forschungs- und unternehmensbasier-ten Kompetenzen in den Bereichen Mikroelektronik, elek -tronikbasierte Systeme und IKT mit starken, teilweise auchinternational sichtbaren Leitbetrieben sowie dem SiliconAlps Cluster, andererseits auch die forschungs- und innova-

7Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament,den Rat, den EuropäischenWirtschafts- und Sozialaus -schuss und den Ausschuss derRegionen: StrengtheningInnovation in Europe’s Regions:Strategies for resilient, inclu -sive and sustainable growthCOM (2017) 376 final.

8www.s3vanguardinitiative.eu(23.11.2018)

9Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament,den Rat, den Europäischen Wirt schafts- und Sozialaus -schuss und den Ausschuss der Regionen: Saubere Energiefür alle Europäer COM (2016)860 final.

10Europäischer Ausschuss derRegionen: Draft Opinion on Strengthening Innovation in Europe's Regions: Strategiesfor resilient, inclusive andsustainable growth, 17thmeeting of the SEDEC commis -sion, 21 February 2018.

11Lamy, P., Brudermüller, M.,Ferguson, M., Friis, L., Garmen -dia, C., Gray, I, Gulliksen, J.,Kulmala, H, Maher, N., PlentzFagundes, M., Wozniak, L.A.,Fuchs, M.Z. (2017): LAB – FAB –APP. Investing in the Europeanfuture we want. Report of theindependent High Level Groupon maximising the impact of EU Research & InnovationProgrammes. European Com -mission, Brussels.

12Mazzucato, M. (2018): Mission-oriented research & innova-tion in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth.European Commission,


Neue relevante europäische Rahmenbedingungen in der kommenden Programmperiode

Regionale Innovationspolitik¶ Mit der Einführung von regionalen Forschungs- undInnovationsstrategien für intelligente Spezialisierung (RIS3)als thematische Ex-ante-Konditionalität in der laufendenProgrammperiode 2014–2020 wurde von der EuropäischenKommission ein wesentlicher Schritt weg von Expertenpa-pieren hin zu regionalen FTI-Politikkonzepten gesetzt, dieunter Beteiligung aller relevanten Stakeholder entwickeltwurden. Für die dabei entstandenen über 120 Strategien hatdie EU mehr als 40 Mrd. EUR an Fördermitteln bereitgestellt.Nun, kurz vor Beginn der kommenden Programmperiode,stellt sich die Frage, wohin die Reise in der nächsten Dekade gehen wird.¶ In ihrer Mitteilung vom 18. Juli 20177 machte die Euro -päische Kommission bereits deutlich, dass das Konzept derregionalen Forschungs- und Innovationsstrategien fürintelligente Spezialisierung auch in der nächsten Programm-periode beibehalten wird, wobei jedoch auch neue Akzentegesetzt werden. Ein besonderer Fokus soll in Zukunft auf dieinterregionale Dimension von Forschungs- und Innovati-onspolitik gerichtet werden. Intelligente Spezialisierung 2.0wird zukünftig auf interregionaler strategischer Zusammen-arbeit fußen und nachhaltige Kooperationsbeziehungenzwischen regionalen Ökosystemen innerhalb der gewähltenthematischen Prioritäten schaffen. So können Wettbewerbs-fähigkeit und Resilienz von einzelnen Regionen besser als bisher gestärkt werden, wie das Beispiel der VanguardInitiative8 zeigt. Für die Weiterentwicklung dieser grenz -überschreitenden und interregionalen Dimension werdenaber auch interregionale Fördermöglichkeiten notwendigsein, um ein Upscaling regionaler und lokaler Innovationenzu ermöglichen – ein neuer Ansatz, der von der Europäi-schen Kommission bereits im Kontext der Mitteilung vom

Christian HartmannGeboren 1967, hat an der

Karl-Franzens-Universität GrazVolkswirtschaftslehre studiert

und mit seiner Arbeit »Die Lernfähigkeit von Clustern.

Eine theoretische und empirischeBetrachtung« den Titel

Dr. rer. soc. oec. erlangt. Seit 1996 arbeitet er am Institut

für Wirtschafts- und Innovations-forschung (POLICIES) der

JOANNEUM RESEARCH Forschungs-gesellschaft. Christian Hartmann

hat Studien in qualitativer und quantitativer Forschung

zu F&E sowie zu Innovationsfragenauf regionaler, nationaler und trans -

nationaler Ebene durchgeführt. Er war für regionale und nationale

Ministerien und für die EuropäischeKommission tätig. Im Rahmen

seiner Arbeit beschäftigt er sich u.a. mit den Themen Smart

Specialisation, der Entwicklungregionaler und sektoraler Innova -

tionssysteme sowie Foresight und Technologiefrüherkennung.


2.

Externe SichtweisenIntelligente Spezialisierung 2.0 –Aufbruch zu neuen (interregionalen) Ufern? Christian Hartmann

¶ Dabei kann auf bereits bestehende Initiativen undProjekte aufgebaut werden: Auf österreichischer Seitewurden mit Initiativen wie der Innoregio Süd, dem SiliconAlps Cluster und der Beteiligung des Landes Kärnten an der JOANNEUM RESEARCH bereits zahlreiche Schritte inRichtung eines regionenübergreifenden Innovationssys-tems gesetzt. Auch im Rahmen der bilateralen ProgrammeÖsterreich-Slowenien und Österreich-Italien existierenbereits in der laufenden Programmperiode grenzüberschrei -tende Projekte.¶ Demgegenüber fehlen derzeit – auch aufgrund man -gelnder adäquater Förderinstrumentarien – noch weitge-hend nachhaltige tri- und multilaterale Initiativen. Hier giltes, gemeinsam mit den Nachbarregionen sowohl gemein-same Themen als auch Fördermöglichkeiten zu entwickeln.

Kernaufgabe 2 Durch Diversifizierung regionale Verbundenheit in Kärnten verstärken¶ Ein wesentliches Kernelement der Idee regionalerintelligenter Spezialisierung ist die kluge Verbindung vonwirtschaftlichen Stärken mit neuem Wissen innerhalb derSchlüsseltechnologien (KETs). Dabei stellt sich jedoch dieFrage, wie beziehungsweise unter welchen strukturellenRahmenbedingungen solche Wissensflüsse erfolgreichangestoßen und gefördert werden können. ¶ Mit dem Konzept von Verbundenheit wurde vonBoschma und Frenken (2012) beziehungsweise Boschma und Gianelle (2014) im Zuge der Diskussion rund um intelli -gente Spezialisierung ein konzeptioneller Rahmen geschaf-fen, der sich genau dieser Fragestellung widmet. Verbunden-heit oder Related Variety beschreibt dabei das Vorhanden -sein von Unternehmen in Branchen, die verschiedene, aberdennoch ähnliche Erzeugnisse herstellen und daher einenrelativ engen Bezug zueinander aufweisen (Brachert | Titze,2012). Während clusterbasierte regionale Innovationspolitikauf der Idee sektoraler Spezialisierung und der Marshall-Arrow-Romer-(MAR-)Externalitäten mit sektorspezifischerBedeutung von Wissen und Fertigkeiten beziehungsweiseintrasektoralen Wissensspillovers aufbaut, fußt das Konzeptvon Verbundenheit auf Jacobs-Externalitäten. Eine Vielzahlwissenschaftlicher Untersuchungen weist darauf hin, dassauch eine stark diversifizierte regionale Wirtschaftsstrukturdie Entstehung von Wissensspillover-Effekten begünstigt(Jacobs-Externalitäten beziehungsweise Urbanisations-vorteile). Diversifikation ermöglicht den Zugang zu verschie-denen, über den eigenen Sektor hinausgehenden Wissens-basen und befördert so die Entstehung von radikalen Inno -vationen und Wachstum. Ist die Präsenz von Externalitätendieser Art groß, verschieben sich die Ansatzpunkte regiona-ler Wirtschaftspolitik hin zu einer Förderung von Infra-


tionsaktiven Betriebe in der Sachgüterproduktion (das heißtChemie). Diese gewachsenen Stärken spiegeln sich in derguten Forschungsperformanz der Region wider.¶ Kärnten hat aber auch klare Schwächen. Der Stand-ortraum verfügt besonders im Vergleich zu anderen Regionen mit Kompetenzen im Bereich Mikroelektronikwie Flandern, Bayern oder Rhône-Alpes über kleinteiligeStrukturen und unterkritische Massen sowohl in Bezug aufdie Unternehmenspopulation als auch auf das regionaleAngebot an Forschungseinrichtungen und -infrastrukturen.Auch in Hinblick auf standortnahe wissensintensiveDienstleister erweist sich die Kleinheit der Region alsNachteil.¶ Zu den sich bietenden Chancen und Potenzialengehören neben der aktuellen Standortentscheidung derInfineon Technologies AG und der damit verbundenen posi tiven Trajektorie auch die regionsübergreifenden Akti vitäten im Rahmen des Silicon Alps Clusters sowie die in mittel barer Zukunft durch die Koralmbahn verbesserteAnbindung an den dynamisch wachsenden Zentralraum der Steiermark.¶ Die größte Herausforderung für Kärnten wird in der kommenden Dekade darin liegen, den demografischenWandel zu bewältigen. Diesen negativen Trend gibt es auchin vielen andere europäischen Regionen, Kärnten ist aberaufgrund seiner geringen Größe noch stärker betroffen.

Was ist zu tun?

Vor dem Hintergrund der oben umrissenen Stärken,Schwächen, Chancen und Herausforderungen lassen sich in Hinblick auf intelligente Spezialisierung 2.0 für Kärnten die folgenden drei Kernaufgaben festhalten:

Kernaufgabe 1 Kritische Massen und europäische Sichtbarkeit im Alpe-Adria-Raum schaffen¶ Im Vergleich zu Standorträumen wie der Lombardei,Katalonien oder Baden-Württemberg weisen die Regioneninnerhalb des Alpe-Adria-Raums (Kärnten, Steiermark, Bur -genland, West-Transdanubien, Slowenien, Kroatien, FriuliVenezia Giulia und Veneto) nur kleinteilige Strukturen auf.Im Vergleich mit den großen europäischen Forschungs- undWirtschaftszentren mangelt es somit an kritischen Massenund Sichtbarkeit. ¶ Kärnten sollte hier in Zukunft gemeinsam mit seinenNachbarregionen verstärkt dynamische kritische Massendurch interregionale Kooperationen im Bereich Forschungund Innovation schaffen – Aktivitäten, die genau im derzeitdiskutierten neuen Fokus der intelligenten Spezialisierung2.0 liegen.


struktur- beziehungsweise Qualifizierungsmaßnahmen, dievon vielen Sektoren genutzt werden können (Brachert | Titze,2012). Wie könnten nun strukturpolitische Interventionender öffentlichen Hand zur Stärkung von Verbundenheit fürKärnten gestaltet werden?¶ Die regionale Strukturpolitik sollte neben der Erhöhung der Verbundenheit (Kohärenz) der regionalenWirtschaftsstruktur insbesondere den Aspekt der Qualitätbeziehungsweise funktionalen Stellung der in der Regionausgeübten Tätigkeiten ins Zentrum ihrer Bemühungenstellen. Vor allem Führungs- sowie Forschungs- und Ent -wicklungsfunktionen bergen Potenziale, implizites Wissenzu generieren – die Basis von Wissensspillovers. Ein funk tio -nales »Upgrade« erzeugt somit positive Effekte sowohl beiverbundenen als auch bei unverbundenen Wirtschafts-zweigen in der Region (Brachert | Titze, 2012). Ergänzenddazu ist die Förderung unternehmerischer Spin-offs sinnvoll,weil solche Ausgründungen erheblich zu Wissensströmenbeziehungsweise zur Wissensdiffusion zwischen Unterneh-men und verwandten Branchen beitragen. Zudem stellenSpin-offs auch einen wesentlichen Mechanismus dar, überwelchen die Diversifizierung in neue Bereiche vonstattengeht (Firgo | Mayerhofer, 2015). Auch die Förderung vonNetzwerken kann unter dem Aspekt der Unterstützung vonWissensspillover eine wesentliche strukturpolitische Initi -ative sein. Entsprechende Unterstützungsangebote (etwazur Suche nach adäquaten Partnern, zur Bewertung vonNetzwerken oder deren rechtlicher Absicherung) scheinendamit sinnvoll. Dabei ist es sinnvoll, solche Angebote ver -stärkt grenzübergreifend anzulegen, um einen regionalen»Lock-in« in eingefahrenen Trajektorien und Denkmusternzu vermeiden (ebenda).

Kernaufgabe 3Gesellschaftliche Herausforderungen als inhaltlichen Rahmen für regionale Forschungs- undInnovationspolitik nutzen¶ Missionsorientierte FTI-Politik gewinnt nicht nur auf europäischer Ebene, sondern auch in Österreich anBedeutung, wie etwa die neue Österreichische Strategie zurEU Verteidigungsforschung oder nationale Programme wieStadt der Zukunft, KIRAS, Benefit oder Leuchttürme derElektromobilität deutlich zeigen.¶ Auch auf regionaler Ebene und somit in Kärnten kann dieser Trend zur neuen Missionsorientierung in derFTI-Politik als Chance für zukünftige Aktivitäten aufgenom-men werden. Einerseits können regionale Akteure gezieltertüchtigt werden, um erfolgreich an nationalen Ausschrei-bungen in missionsorientierten Programmen teilzunehmen,andererseits die großen bestehenden globalen Heraus-forderungen auch auf regionaler Ebene aktiv innerhalb des


Konzepts der intelligenten Spezialisierung angesprochenwerden. Wie bereits im RIS3 Key13 des BMBWF dargestellt,helfen die großen gesellschaftlichen Herausforderungenauch, regionale Aktivitäten inhaltlich zu bündeln. Es gehtdabei nicht darum, in einer einzelnen Region eine komplexeSysteminnovation hervorzubringen, sondern bestehendeKompetenzen und verfügbare Technologien vor dem Hinter -grund bestehender gesellschaftlicher Herausforderungen zu identifizieren und systematisch zu fördern und zu ver -netzen. Das Aktionsfeld Gesundheit | Alternde Gesellschaftim Pro gramm Innovatives Oberösterreich 202014 ist eingeeignetes Beispiel dafür, wie eine solche Herausforderungin der regionalen Innovations- und Forschungspolitikaufgegriffen werden kann. ¶ Kärnten verfügt über gute Voraussetzungen fürderartige Aktivitäten: Mit den bestehenden Stärken in denBereichen Mikroelektronik, elektronikbasierte Systeme undIKT sind sichtbare Kompetenzen in Forschung und Wirt-schaft verfügbar, die in einer Vielzahl von Anwendungsfel-dern mit direktem Bezug zu gesellschaftlichen Heraus-forderungen eingesetzt werden könnten. Auch in Hinblickauf globale Herausforderungen mit regionaler Wirkunglassen sich gleich mehrere Themen ansprechen: Neben demdemografischen Wandel sind die mit dem Klimawandeleinhergehenden Naturgefahren zu nennen, sowie sichere,saubere und effiziente Energie. In allen diesen Bereichenkönnten in der kommenden Dekade thematische Entwick-lungen angestoßen werden, die darüber hinaus auch inhalt -liche Korridore für die interregionale Zusammenarbeitbieten würden.

Literatur•

Boschma, R., Frenken, K. (2012), Technological Relatedness andRegional Branching, in Bathelt, H. et al. (eds.), Dynamic Geographies of Knowledge Creation, Diffusion and Innovation, London: Routhledge, S. 64–81.

•Boschma, R., Gianelle, C. (2014), Regional Branching and Smart Specialization Policy, S3 Policy Brief Series, 06, European Commission Joint Research Centre, Seville.

•Brachert, M., Titze, M. (2012), Wirtschaftsstruktur und Regional-entwicklung: Zur Bedeutung von Headquartern und verbundenenWirtschaftszweigen, IWH, Wirtschaft im Wandel, Jg. 18 (7), S. 209–216.

13https://bmbwf.gv.at/filead-min/user_upload/forschung/RIS3/ris3_AUgust2014_eng-lisch_web.pdf (23.11.2018)

14www.ooe2020.at/aktionsfel-der/gesundheit-alternde-gesell-schaft (23.11.2018)


Ökonomische Entwicklung ist seit jeher durch – teils funda -mentale – Veränderungen wirtschaftlicher Strukturencharakterisiert; ein Umbruch, der sich im Zuge der 4. indus-triellen Revolution und »Arbeit 4.0« weiter beschleunigenwird. Im Detail betrachtet (vgl. Schwarzbauer, 2017) handeltes sich dabei um eine Fortsetzung bestehender Entwick-lungen der vergangenen Jahrzehnte insbesondere der Inter-nationalisierung von Wertschöpfungsketten und den seitAnfang der 1990er-Jahre bestehenden Automatisierungsten-denzen. Diesbezüglich muss festgehalten werden, dass die zunehmende Technologisierung und Digitalisierungimmer mehr Bereiche der Industrie und der Produktion vonGütern und Dienstleistungen (etwa in der Logistik), aberauch andere Teile der Arbeitswelt (etwa geänderte Geschäfts-modelle und verstärkte Anwendungsorientierung imTourismus) sowie das Alltagsverhalten der privaten Endver-braucherinnen und Endverbraucher (zum Beispiel »SmartHome«) erfasst. Das führt einerseits zu einer Euphorie inBezug auf die neuen technologischen Möglichkeiten (u.a.Produktivitätsfortschritte, Effizienzgewinne und Innovatio-nen), andererseits ist damit eine gewisse Skepsis verbunden,da weitere wesentliche strukturelle Veränderungen damiteinhergehen werden, auf die frühzeitig und proaktiv mittelseines gezielten und vernetzten Strategieprozesses, der allerelevanten Stakeholder einbindet, zu reagieren ist.¶ Die in der vorliegenden KWF-Strategie beschriebe-nen Ziele, Leitlinien und Maßnahmen dürfen dabei jedochkeinesfalls als unveränderliche Handlungsanweisungenverstanden werden, sondern müssen periodisch evaluiertund entsprechend adaptiert werden, weil auch die arbeits-markt- und wirtschaftsspezifischen Rahmenbedingungenimmer rascheren Änderungen unterliegen. Auch muss imSinne von Smart Specialisation das Ziel verfolgt werden, den– sich beschleunigenden – Strukturwandel hin zu wissens-und innovationsgeleitetem Wachstum entsprechend zu unterstützen und prosperierend zu fördern. Dabei sind regio -nale Entwicklungsprioritäten dort zu setzen, wo vorhande-nes Wissen und Technologien (wie auch etwaige öffentlicheFördermittel) den größten Erfolg ver sprechen; es gilt be -stehende Stärken auszubauen. Durch eine solche Speziali-sierung können jene Wirtschaftsbereiche, in denen gegen-über anderen Regionen ein (Wettbewerbs-)Vorsprung

Dr. Robert KlinglmairGeboren 1979 in Steyr,

Oberösterreich. Von 1999 bis 2004Diplomstudium der Volkswirt-

schaftslehre an der JKU Johannes-Kepler-Universität Linz, von 2009 bis 2012 Dissertations-

studium der Volkswirtschaftslehrean der AAU Alpen-Adria-Universität

Klagenfurt. Von Ende 2004 bisAugust 2006 wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Institut fürVolkswirtschaftslehre der JKU Linz,

zwischen August 2006 undSeptember 2012 wissenschaft-

licher Mitarbeiter am IHS Institutfür Höhere Studien Kärnten.

Von Oktober 2012 bis September2014 Senior Lecturer am Institut

für Volkswirtschaftslehre der AAU Klagenfurt sowie von

November 2012 bis Dezember 2016freier wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Kärntner Institut für Höhere Studien (KIHS; vormals

IHS Kärnten). Von Oktober 2014 bis Dezember 2014 wissenschaft-

licher Mitarbeiter bei der VGKVolkswirtschaftlichen Gesellschaft

Kärnten, von Jänner 2015 bis Juli 2018 Postdoc-Assistent am

Institut für Volkswirtschaftslehreder AAU Klagenfurt. Daneben

Lehrbeauftragter für die Donau-Universität Krems beziehungs-

weise die School of Management,Organizational Development

and Technology (M/O/T) an der AAU Klagenfurt. Seit August 2018

Bildungsdirektor der Bildungs-direktion für Kärnten. Seine

Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Arbeitsmarkt-

und Bildungsökonomik, Evaluierung sowie Regional-

ökonomik.


Bildung – Erfolgsfaktor für die smarte Spezialisierung von RegionenRobert Klinglmair

•Dachs, B.. et al. (2015), Herausforderungen und Perspektivenmissionsorientierter Forschungs- und Innovationspolitik, Studienzum deutschen Innovationssystem Nr. 12-2015.

•Europäischer Ausschuss der Regionen: Draft Opinion onStrengthening Innovation in Europe’s Regions: Strategies for resilient,inclusive and sustainable growth, 17th meeting of the SEDECcommission, 21 February 2018.

•Firgo, M., Mayerhofer, P. (2015), Wissens-Spillovers und regionaleEntwicklung – welche strukturpolitische Ausrichtung optimiert das Wachstum? Materialien zu Wirtschaft und Gesellschaft Nr. 144, Working Paper-Reihe der AK Wien.

•Lamy, P.. et al. (2017): LAB – FAB – APP. Investing in the Europeanfuture we want. Report of the independent High Level Groupon maximising the impact of EU Research & InnovationProgrammes. European Commission, Brussels.

•Mazzucato, M. (2018): Mission-oriented research & innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth. European Commission, Brussels.

•Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament,den Rat, den Europäischen Wirtschafts- und Sozialaus-schuss und den Ausschuss der Regionen: Saubere Energie füralle Europäer, COM (2016) 860 final.

•Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament,den Rat, den Europäischen Wirtschafts- und Sozialaus-schuss und den Ausschuss der Regionen: StrengtheningInnovation in Europe’s Regions: Strategies for resilient, inclusive and sustainable growth, COM (2017) 376 final.


und (internationale) Sichtbarkeit (zum Beispiel Silicon AlpsCluster) und erzielt zweitens die bereits genannten Netz-werk- und Synergieeffekte.¶ Vor allem aber ging und geht mit dem Strukturwandelder Arbeitsgesellschaft eine veränderte Arbeitskräftenach-frage – etwa hinsichtlich formaler Qualifikationen, aber auch Fähigkeiten und (digitaler) Kompetenzen – einher (vgl. Nagl et al., 2017, S. 1). Neben »harten« Standortfaktorenwie beispielsweise einer (hoch)leistungsfähigen Daten-leitungs- und Funkinfrastruktur samt verbesserten Übertragungsgeschwindigkeiten, wo – im internationalenVergleich – Aufholbedarf besteht (vgl. Schwarzbauer, 2017, S. 7), spielt in Hinblick auf die angestrebte, internationalePositionierung und Attraktivität des Wirtschafts- undTechnologiestandortes Kärnten – etwa für Betriebsansiede-lungen – vor allem die Verfügbarkeit von Humankapital undhochqualifizierten Arbeitskräften eine maßgebliche Rolle(vgl. Döring | Aigner, 2010; Koglin, 2013; Buttler | Tessaring,1993; Steiner | Streicher, 2006). Der gegenwärtig beobachteteMismatch zwischen den von der Wirtschaft nachgefragtenund den von Arbeitslosen angebotenen Qualifikationenbremst den konjunkturellen Aufschwung und den Rückgangder Arbeitslosigkeit jedoch beträchtlich (vgl. Bittschi et al.,2018, S. 3). Das ist besonders vor dem Hintergrund des demo -grafischen Wandels, von dem Kärnten in besonderem Maßebetroffen sein wird beziehungsweise teilweise bereits ist zubeachten (vgl. Statistik Austria, 2018a, online; eigene Berech-nungen).¶ Um in diesem Strategieprozess zu reüssieren, kommtsomit dem Bereich der Aus- und Fortbildung zentrale Be-deu tung zu. Gerade seitens der Bildungs- und Arbeitsmarkt-politik besteht – im Sinne eines umfassenden Gesamtkon-zepts – verstärkter Handlungsbedarf, weil sich in vorliegen -den Untersuchungen zeigt, dass zahlreiche junge (unter 35 Jahren) und hochqualifizierte Personen (mit mindestensMaturaniveau) primär zu tertiären Ausbildungszwecken das Bundesland verlassen; bei der beobachteten Abwande-rung handelt es sich demnach um einen »Brain Drain« (vgl. Aigner-Walder | Klinglmair, 2015).15 Diese Entwicklungist durchaus kritisch zu betrachten, weil der Bevölkerungs-rückgang nicht nur die Position Kärntens innerhalb Öster reichs schwächt, sondern auch wirtschaftliche Aus-wirkungen – besonders am Arbeitsmarkt – zu erwarten sind;allen voran ist der sich in vielen, neben Tourismusberufenvor allem technischen Bereichen bereits abzeichnende Fach -kräftemangel zu nennen, der sich als zentrale Herausforde-rung für die wirtschaftliche Entwicklung Kärntens darstellt(vgl. Aigner-Walder | Klinglmair, 2015; Klinglmair | Aigner-Walder, 2013, 2014). Diesen Befunden folgend, wurde dieAbwanderungsthematik bereits in der sozialpartnerschaft-lichen Beschäftigungs- und Qualifizierungsstrategie 2020+

15Als weiteres Problemfeld hin -sichtlich der demografischenEntwicklung kann die regionalheterogene Bevölkerungs-veränderung genannt werden.Gerade die Abwanderung ausländlichen Regionen in Rich -tung Zentralraum und Ballungs -zentren wird zu (weiteren)Problemen in der Aufrecht er -haltung der ländlichen Infra -struktur und Daseinsvorsorgeführen (vgl. etwa Aigner-Walder | Bliem, 2012). Diesbe -züglich stellt sich die heiklepolitische Frage, bestimmtestrukturschwache Räume ohne Agglomerationspotenzialnicht weiter zu fördern (Wachs -tumsziel vor Ausgleichsziel).


besteht, gestärkt und zugleich bestehende Strukturschwä-chen der Kärntner Wirtschaft überwunden werden.¶ Für diesen langfristig anzulegenden Entwicklungs-prozess, dessen Wirkungen eine ausreichende Vorlaufzeitetwa hinsichtlich der Operationalisierung benötigen undsich auch nicht unmittelbar einstellen werden, ist auch die(regionale) Wirtschaftsförderung von zentraler Bedeutung.Diese ist nicht nur sinnvoll, sondern absolut notwendig, um – nicht ausschließlich monetär – die Weichenstellungenfür einen Übergang zur postindustriellen Gesellschaft unddie damit verbundenen Internationalisierungs- undGlobalisierungstendenzen sowie die Durchdringung desWirtschafts- und Arbeitsprozesses mit modernen Informa-tions- und Kommunikationstechnologien zu unterstützen.Zentral erscheint hierbei, keinerlei Gießkannenprinzip anzu-wenden; allgemein werden in der praktischen Ausgestaltungvon Regionalförderungen durch das EU-Beihilfenrecht(AGVO, de minimis et cetera) jedoch ohnehin enge Grenzengesetzt. Auch gilt es auf Nachhaltigkeit zu fokussieren: Lang fristig muss sich die Entwicklung in Richtung einesspezialisierten (Hoch-)Technologiestandorts selbst tragen,das heißt, öffentliche Förderungen sollten – im Sinne einer»Anschubfinanzierung« – lediglich temporär notwendig sein. Damit werden Mitnahmeeffekte vermieden und statt -dessen auf Netzwerk- und Synergieeffekte gesetzt.¶ Der Fokus der bestehenden Wirtschaftsstrategie des Landes Kärnten auf Innovation sowie Forschung undEntwicklung (F&E) ist der Ausgangspunkt für eine nach-haltige Entwicklung der Region. Darauf aufbauend ist einentsprechender ordnungspolitischer Rahmen zu schaffen,um eine Strukturgestaltungspolitik und nicht Struktur-erhaltungspolitik zu gewährleisten. Dabei ist besonders die Wirkungsorientierung zu beachten und sind hierfür geeig -nete Rahmenbedingungen (»Operating Environment«) –etwa in Hinblick auf die Wirtschafts- und Arbeitsmarktent-wicklung allgemein, aber auch in Richtung eines gründer-freundlichen Milieus speziell für innovative Unternehmenbeziehungsweise weitere Betriebsansiedlungen – zu schaf -fen. Dies muss stets in enger Abstimmung mit anderenrelevanten Entscheidungsträgern, Stakeholdern und beste -henden Programmen | Projekten (zum Beispiel DigitaleAgenda Kärnten, Beschäftigungs- und Qualifizierungsstra-tegie 2020+ beziehungsweise dem Territorialen Beschäfti-gungspakt, aber auch der neu entstehenden Bildungs-direktion) erfolgen, um ein abgestimmtes und attraktiveswirtschaftliches Umfeld zu schaffen sowie das Bewusst-sein zu schärfen, dass Kärnten bereits jetzt ein attraktiverIndustriestandort ist. Daneben ist das zukunftsweisendeDreieck aus Bildung, Forschung und Unternehmen zustärken: Durch eine derartige Vernetzung beziehungsweiseClusterung erreicht man erstens eine kritische Größe


bereichen, in denen generell höher Qualifizierte beschäftigtwerden (Stichwort »Start-up-Offensive«) zu legen, weil diese zu einer Stärkung des Wirtschaftsstandortes und einerweiteren Anhebung des Einkommensniveaus in Kärntenbeitragen werden. Vor allem der Start-up-Initiative kannzweifelsfrei eine zentrale Rolle in der Wirtschaftsstrategiedes Landes eingeräumt werden, spielen für die Schaffungneuer Jobs doch gerade Start-ups eine maßgebliche Rolle. So schafft ein durchschnittliches Start-up nach 2,2 Jahrenrund 7,5 Arbeitsplätze, die zudem zu mehr als zur Hälfte im Zukunftsbereich der Digital Industry angesiedelt sind(Service-Software, IT und Software-Entwicklung sowie E-Commerce; vgl. Schwarzbauer, 2017, S. 9).¶ Die Kärntner FTI-Politik steht damit vor der Heraus-forderung, den Technologiestandort weiter auszubauen;hierzu sind wesentliche Weichen gerade im Hochschulbe-reich zu stellen. Zur Erhöhung des Impacts des tertiärenBildungssektors im Bereich der technischen Studien für denKärntner Arbeitsmarkt und der Bekämpfung des prävalen-ten Fachkräftemangels in der IT-Branche, muss die Anzahlvon MINT-Studierenden (an AAU und FH) kontinuierlichgesteigert werden (vgl. Klinglmair et al., 2015, S. 374), wo –gemessen an den Absolventinnen- und Absolventenzahlen –im internationalen Vergleich Aufholbedarf für Österreichbeziehungsweise Kärnten besteht (vgl. etwa Schwarzbauer,2017, S. 8). Dies kann unter anderem durch die Unterstützungdes darunterliegenden Kärntner Sekundarsektors (etwadurch verstärkte Berufsorientierung etc.) positiv stimuliertwerden, um schließlich am oberen Ende des Ausbildungs-spektrums eine ausreichende Zahl an hochqualifiziertenArbeitskräften zu »produzieren«, die dem Arbeitsmarkt zurVerfügung stehen. Diese Problematik wird jedoch um einenGender-Aspekt verschärft und Initiativen wie FIT (Frauen in die Technik) müssen bereits frühzeitig im Grundschul-alter forciert werden, weil Programme zur Förderung vonFrauen für technische Berufe kurz vor dem Ende der Pflicht -schule geringe Erfolgschancen haben, wenn Interessen,Fähigkeiten und Orientierung an traditionellen Rollen-bildern schon Jahre zuvor geprägt wurden (vgl. Klinglmair,2013, S. 14).¶ Angesichts einer geänderten Nachfrage an Arbeits-kräften, rückläufiger Studierendenzahlen sowie einerdynamischen und sich rasch verändernden (internationa-len) Bildungslandschaft sind stetige Adaptierungen – unter anderem auch an die Bedürfnisse von Unternehmen(Stichwort »Ausbau der Infineon Technologies Austria AGin Villach«) – des Studienangebots notwendig, um denBildungsstandort Kärnten im Wettbewerb um Studierendeoptimal zu positionieren (vgl. Klinglmair, 2017). Für eineeffiziente mittelfristige Kärntner Hochschulstrategie, die einenpositiven Beitrag zur Wirtschaftsentwicklung des Landes


des Landes Kärnten als wesentliches Kernziel definiert (vgl. Amt der Kärntner Landesregierung, 2015).¶ Dahingehend kann festgehalten werden, dass mit dem – bestehenden und auszuweitenden – Fokus auf techno logisch hochwertige Produkte verstärkte Wachstums-chancen generiert beziehungsweise höhere Absatzpreiseerzielt werden können und daraus noch größere Export-chancen Kärntens auf dem Weltmarkt resultieren. Gerade in diesem Bereich werden auch vergleichsweise höhereEinkommen erzielt; eine Ausweitung und vor allem einenoch stärkere Spezialisierung der Kärntner Wirtschaft aufspezifische Stärken des Technologiesektors und Schwer-punktbranchen mit Wettbewerbsvorteilen im Sinne der»Kompetenzlandkarte« (Abbildung 5) wie Mikroelektronikund EBS, Informationstechnologien oder auch die gewach-sene Sachgüterproduktion hätte demnach – als positivenNebeneffekt – auch eine Steigerung des Durchschnittsein-kommens und eine (weitere) Reduktion der Einkommens-unterschiede zu Gesamtösterreich zur Folge. Diese Maß-nahme ist not wendig, weil gerade die ungünstigen Ein -kommensperspektiven in Kärnten – neben fehlendenattraktiveren Karrieremöglichkeiten – ein zentraler Grundfür die (berufliche) Abwanderung aus dem Bundesland sind (vgl. Aigner-Walder | Klinglmair, 2014, 2015; Klinglmair |Aigner-Walder, 2014).¶ Mit der aktuellen Wirtschaftsstrategie des LandesKärnten und der damit einhergehenden Unterstützung derInnovationskraft von Unternehmen, der verstärkten Förde -rung von Investitionen in Forschung und Entwicklungsowie der Vorbereitung von Unternehmen auf die fortschrei-tende Technologisierung (Stichwort »Digitales Jahr 2018«)wurde mithin ein vielversprechendes Konzept in Hinblickauf eine Stärkung des Wirtschaftsstandorts Kärnten initiiert.Zudem erkannte man eine wachsende »grüne Wirtschaft« als Möglichkeit, neue und attraktive Arbeitsplätze zuschaffen beziehungsweise bestehende zu sichern, weil lautder International Labour Organisation (ILO) »Green Jobs« in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen werden. Diesemachen laut Statistik Austria (2018b, online) im Jahr 2015 inKärnten bereits rund 14.500 Beschäftige aus. Auch die ver -stärkte Förderung des Qualifikationsniveaus von Beschäf-tigten, etwa über auszuweitende Aus- und Weiterbildungs-angebote an der Alpen-Adria-Universität (AAU) Klagenfurt,der Fachhochschule (FH) Kärnten und der PädagogischenHochschule (PH) Kärnten, aber auch im Bereich der (beruf-lichen) Weiterbildung ist zwingend notwendig. Die Kärnt-ner Wirtschaftsförderung kann – etwa über Befähigungs-und Qualifizierungsprozesse in Unternehmen – zusätzlichzur Bewältigung von aktuellen globalen Herausforderungenbeitragen. Ein weiterer Schwerpunkt ist auf die Förderungvon Unternehmensgründungen in jenen Wirtschafts-


•Aigner-Walder, B., Klinglmair, R. (2015): Brain Drain – Hintergründe zur Abwanderung aus Kärnten, Klagenfurt: Hermagoras | Mohorjeva.

•Amt der Kärntner Landesregierung (2015): Beschäftigungs- und Qualifizierungsstrategie 2020+ für Kärnten, Klagenfurt am Wörthersee.

•Bittschi, B. et al. (2018): Prognose der österreichischen Wirtschaft2018–2019: Konjunktur auf dem Höhepunkt, Economic Forecast101, Wien: Institut für Höhere Studien.

•Buttler, F. und Tessaring, M. (1993): Humankapital als Standort-faktor, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufs-forschung, 26. Jg. | 1993, Stuttgart: W. Kohlhammer GmbH.

•Döring, T. und Aigner, B. (2010): Wirtschaftliche Standort-entwicklung Kärntens unter besonderer Berücksichtigung der StädteKlagenfurt und Villach, in: Anderwald, K., Filzmaier, P., Hren, K. (Hg.): Kärntner Jahrbuch für Politik 2010, Klagen-furt: Hermagoras | Mohorjeva, S. 286–326.

•Handel, M. (2012): Trends in Job Skill Demands in OECD Countries, OECD Social Employment and Migration Working Papers(143), Paris: OECD Publishing.

•KIHS (2018): Wirtschaftsprognose Kärnten – Jänner 2018, Klagenfurt: Kärntner Institut für Höhere Studien.

•Klinglmair, R. (2013): Determinanten von Bildungsarmut beiJugendlichen – eine empirische Analyse für Kärnten, Saarbrücken:Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften.

•Klinglmair, R. (2017): Ausbildungspläne von Kärntner Jugendlichen sowie Bedarfs- undPotentialerhebung möglicher neuer Studienrichtungen an der AAU Klagenfurt, Forschungsprojekt des Instituts für Volks-wirtschaftslehre im Auftrag der Fakultät für Wirtschafts-wissenschaften, Klagenfurt: Alpen-Adria-Universität.

•Klinglmair. R., Aigner-Walder, B. (2013): Herausforderungen am Arbeitsmarkt aufgrund der demografischen Entwicklung –Analyse am Beispiel Kärntens, Wirtschaftspolitische Blätter 3 | 2013, S. 573–593.


leistet, sind neue Studienrichtungen – speziell im techni-schen Bereich und in Nischen mit entsprechendem Allein-stellungsmerkmal oder englischsprachige Programme,welche die Internationalisierung des Tertiärsektors undWirtschaftsstandorts weiter vorantreiben – eine Möglich-keit, die Sichtbarkeit und Attraktivität zu erhöhen und so neue Studierende und einer größeren Anzahl an MINT-Absolventinnen und -Absolventen zu gewinnen. Dazu sindjedenfalls die Zusammenarbeit und Aktivitäten der dreiKärntner Hochschulen – im Sinne der Kärntner Hochschul-konferenz – besser abzustimmen und zu verzahnen sowieKooperationen mit anderen Hochschulen im Alpe-Adria-Raum, aber auch außeruniversitären Forschungseinrich-tungen und Unternehmen, die F&E-Aktivitäten durchfüh-ren, auf- und auszubauen. Eine noch stärkere Vernetzungzwischen Wissenschaft, Schule und Unternehmen mussangestrebt werden und der Erwerb digitaler Fähigkeiten als4. Kernkompetenz (neben Lesen, Schreiben und Rechnen)bereits frühzeitig im Kindergarten- und Pflichtschulbereichgefördert werden. Allerdings spielt nicht nur das formaleBildungswesen eine maßgebliche Rolle für die Herausforde-rungen der Zukunft; Lebenslanges Lernen (LLL) gewinnt in einer Wissensgesellschaft zunehmend an Bedeutung (vgl. Klinglmair | Klinglmair, 2015, S. 20f.). Die erforderlichenKompetenzen zur Erreichung beruflicher Ziele und zurBewältigung des Alltags haben sich in der Vergangenheitzunehmend gewandelt und sind deutlich komplexer gewor -den (vgl. Statistik Austria, 2013, S. 14; Handel, 2012; OECD, 2013, S. 46f.; OECD, 2015, S. 22). Die bestehende (und sichverstärkende) »Mismatch-Problematik« von Angebot undNachfrage am Arbeitsmarkt muss im gesellschaftlichenInteresse folglich behoben werden. Dabei können die gegen -wärtige positive konjunkturelle Entwicklung (vgl. KIHS, 2018; Bittschi et al., 2018) für wachstumsstärkende Reformenund die vielfältigen Chancen der Digitalisierung für Kärnten nachhaltig genutzt werden.

Literatur•

Aigner-Walder, B., Bliem, M. (2012): Demographie und Daseins-vorsorge in Kärnten – Herausforderungen und Lösungsansätze aufkommunaler Ebene, Klagenfurt: KIHS.

•Aigner-Walder, B., Klinglmair., R. (2014): Brain Drain in Kärnten – zentrale Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zurAbwanderung aus Kärnten, Wirtschaftspolitische Blätter –Sonderausgabe S | 14, S. 107–126.


•Statistik Austria (2018b, online): Umweltumsatz und Umwelt-beschäftigung in Kärnten 2008 bis 2015. Verfügbar unter: www.statistik.at/wcm/idc/idcplg?IdcService=GET_NATIVE_FILE&Revision SelectionMethod=LatestReleased&dDocName=071039(19. 6. 2018).

•Steiner, R., Streicher, J. (2006): Arbeitsmarktperspektiven fürFachkräfte technisch-wissenschaftlicher Berufe unter besondererBerücksichtigung des Bedarfes der österreichischen KMU, in: Hofstädter, M., Sturm, R. (Hg.): Qualifikationsbedarf derZukunft V: Hochschule und Arbeitsmarkt, Wien: Arbeitsmarktservice Österreich, S. 47–66.


•Klinglmair, R., Aigner-Walder, B. (2014): Abwanderung zuArbeitszwecken – Eine empirische Analyse für Kärnten, in: Ander-wald, K., Filzmaier, P., Hren, K. (Hg.): Kärntner Jahrbuch für Politik 2014, Klagenfurt: Hermagoras | Mohorjeva, S. 235–254.

•Klinglmair R., Klinglmair, A. (2015): Computerfit für Beruf undAlltag? Die Bedeutung von Bildung und Problemlösungskompetenzenim Kontext neuer Technologien, OCG Journal der Österrei-chischen Computergesellschaft 40 | 3, S. 20–24.

•Klinglmair, A. et al. (2015): Technische Ausbildungsangebote an den tertiären Bildungseinrichtungen in Kärnten und deren Bedeutungfür den regionalen Arbeitsmarkt – Ergebnisse einer empirischenUntersuchung, in: Anderwald, K., Filzmaier, P., Hren, K. (Hg.):Kärntner Jahrbuch für Politik 2015, Klagenfurt: Hermagoras | Mohorjeva, S. 349–377.

•Koglin, G. (2013), Innovations-Monitoring Berlin. Berlins Innovationspotenziale und -leistungen im regionalen Vergleich,Berlin: TSB Technologiestiftung.

•Nagl, W., Titelbach, G., Valkova, K. (2017): Digitalisierung derArbeit. Substituierbarkeit von Berufen im Zuge der Automatisierungdurch Industrie 4.0. Studie im Auftrag des Sozialministeriums,Wien: Institut für Höhere Studien.

•OECD (2013): OECD Skills Outlook 2013: First Results from the Survey of Adult Skills, Paris: OECD Publishing.

•OECD (2015): Adults, Computers and Problem Solving: What’s the Problem? Paris: OECD Publishing.

•Schwarzbauer, W. (2017): Die digitale Evolution. Policy Brief Nr. 34, Wien: Kompetenzzentrum »ForschungsschwerpunktInternationale Wirtschaft« (FIW).

•Statistik Austria (2013): Schlüsselkompetenzen von Erwachsenen. Erste Ergebnisse der PIAAC-Erhebung 2011 | 12, Wien: Statistik Austria.

•Statistik Austria (2018a, online): Bevölkerungsprognose 2016 –Kärnten: Ausführliche Tabellen der Hauptvariante (Schnellbericht). Verfügbar unter: www.statistik.at/wcm/idc/idcplg?IdcService=GET_NATIVE_FILE&RevisionSelectionMethod=LatestReleased&dDocName=027320 (17. 5. 2018).


36 KWF Strategie 2030 2.0-2019 3. Ausgangslage

ABBILDUNG 1Entwicklung des Bevölkerungstandes von 2013 bis 2016Bundesländervergleich

Entwicklung des BRP: der Weg der kleinen Schritte¶ Trotz der seit Jahren intensiv geführten »Beyond GDP«-Diskussion16 wird das Bruttoinlandsprodukt (BIP)beziehungsweise das Bruttoregionalprodukt (BRP) immernoch als Maß für den Wohlstand eines Landes oder einerRegion herangezogen. Betrachtet man die Entwicklungs-sprünge des BRP je Einwohner nach Bundesland im Verhält-nis zum Bundesdurchschnitt (Österreich = 100 %) zwischen2009 und 2016, so zeigt sich, dass sich die Unterschiedezwischen den österreichischen Bundesländern insgesamtverkleinert haben. Die westlichen Bundesländer sowie das Burgenland verzeichnen jedoch deutlich dynamischereAufholprozesse im Vergleich zu Kärnten, der Steiermark und Niederösterreich.

Die Bundesländer sind farblich in Süd-, West- und Ostösterreich (NUTS-Systematik) eingeteilt.

Quelle: Statistik Austria,Statistik des Bevölkerungs -standes gemäß §10 Abs. 7 FAG 2017 (Stichtag: 31.10.),erstellt am 8.9.2017.

16Gross Domestic Product (GDP), http://ec.europa.eu/eurostat/de/web/gdp-and-beyond/background(18.2. 2018)


2013

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.123

Ausgewählte Daten und Fakten zur Entwicklung der gesell -schaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen inKärnten sowie zum Thema F&E geben einen Überblick überdie Ausgangslage. Ergänzt wird dieser durch eine Darstel-lung der Stärkefelder Kärntens in Form einer Kompetenz-landkarte.

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Demografische Entwicklung: Kärnten schrumpft¶ Die jährliche Bevölkerungsvorschau der amtlichenStatistik verfestigt die langfristig zu erwartende rückläu-fige Bevölkerungsentwicklung für das Bundesland Kärnten.Während es in den letzten Jahren zwar einen marginalenBevölkerungszuwachs gab beziehungsweise bis 2030 voneinem Anstieg um 0,4 % ausgegangen werden kann, wirdsich dieser Trend bis 2080 umkehren: Auszugehen ist voneinem Rückgang von rund 3,6 % auf knapp 544.000 Per-sonen (2016: 561.181), während österreichweit ein Anstieg um 13,9 % auf nahezu 10 Millionen Einwohnerinnen und Einwohner zu erwarten ist.

Kärnten schrumpft in seiner demografischen Entwicklung...

Der prognostizierte Bevölkerungsrückgang ist auf eineungünstige Kombination von mehreren Faktoren zurück-zuführen: Zum einen ist dies eine negative Geburtenbilanz,zum anderen ein zu geringes Wanderungsplus, sodass das Geburtendefizit nicht kompensiert wird. Wesentlich für den Bevölkerungsrückgang in Kärnten ist jedoch dasBinnenwanderungsdefizit: Die Zahl der Kärntnerinnen undKärntner, die in ein anderes Bundesland ziehen, ist deutlichhöher als die Zahl der Personen, die aus anderen Bundes-ländern zuziehen. Durchschnittlich verliert Kärnten 995Personen pro Jahr an andere Bundesländer. Das Bundes-land verlassen vor allem Junge, vorwiegend zu (tertiären)Ausbildungszwecken, und Hochqualifizierte (Stichwort»Brain Drain«). Dies hat langfristige wirtschaftliche Auswirkungen, etwa auf den Arbeitsmarkt, die nicht zu unterschätzen sind.


3.

Ausgangslage

10 2.0-2019

Ab satzmärkte und der konsequenten Exportorientierungfür die Bereiche Gewerbe, Handwerk, Handel und Dienst-leistungen in den Kärntner Unternehmen noch nicht aus-ge schöpft. Es ist allgemein bekannt, dass ein Unternehmen,welches auch nur eine einzige internationale Kundenbe-ziehung unterhält, von dieser Erfahrung enorm profitiert. Eine erfolgreiche Außenhandelsorientierung der KärntnerUnternehmen und die bereits begonnene Diversifikationder Exportdestinationen tragen neben den Themen For-schung, Entwicklung und Innovation wesentlich zu einerBeschleunigung des wirtschaftlichen Strukturwandels bei.

... liegt bei der Exportquote im Bundesländervergleich im Mittelfeld ...

Die Exportquote Kärntens liegt im Bundesländervergleichim Mittelfeld. Von 2010 bis 2016 erhöhte sich die Export-quote Kärntens um 1,92 Prozentpunkte. Im Jahr 2015 warKärnten eines von fünf Bundesländern mit einer positivenHandelsbilanz: Kärnten exportierte Waren im Wert vonrund 7,137 Mrd. EUR und importierte Waren im Wert vonrund 5,856 Mrd. EUR, was einem Handelsbilanzüberschussvon 1,281 Mrd. EUR entspricht. Der ExportüberschussKärntens milderte somit das negative gesamtösterreichi-sche Außenhandelsergebnis ab.

ABBILDUNG 3Entwicklung der Exportquote –Warenexporte im Verhältnis zum BRPBundesländervergleich von 2010 bis 2016 in %


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Quelle: Statistik Austria,erstellt am 2.1.2018, Finan zierung durch Landes-regierungen und Wirtschafts-kammerorganisation.


… verzeichnet eine im Vergleich zu anderen Bundesländernweniger dynamische Entwicklung beim Bruttoregional-produkt …

Die allgemein positive Konjunkturlage – die beschleunigtenationale Wirtschaftswachstumsrate der EU beziehungs-weise der EURO-Zone sowie der Weltwirtschaft – begünstigtauch die wirtschaftliche Entwicklung Kärntens. Eine deut -liche Erholung zeigt sich unter anderem in einem signifi-kanten Rückgang der im Bundesländervergleich relativhohen Arbeitslosigkeit. Positive Impulse für die Reputationdes Wirtschaftsstandorts konnten nicht zuletzt durch denAbschluss des Hypo-Alpe-Adria-Desasters und die Auf-lösung des »Sondervermögens Kärnten« zum Abbau der damit verbundenen zusätzlichen Verschuldung des Landes gelingen.

Entwicklung der Exportquote: Diversifikation als Treiber der Internationalisierung¶ Eine vielversprechende Strategie zur Steigerung desBRP ist, Internationalisierungsprozesse beziehungsweise die Exportorientierung in den Unternehmen voranzu-treiben. Während der Prozess der Internationalisierung inden großen Industrieunternehmen weit vorangeschrittenist, ist das wichtige Potenzial der Erschließung neuer

ABBILDUNG 2Entwicklung des BRP je Einwohner von 2009 bis 2016 im Verhältnis zum Bundesdurchschnitt Bundesländervergleich


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Quelle: Statistik Austria,Regionale Gesamtrechnungen,erstellt am 6.12.2017, Kon-zept ESVG 2010, VGR-Revisions-stand: September 2017.17

Etwaige Rundungsdifferenzenwurden nicht ausgeglichen.

17Die Bundesländer sind farblichin Süd-, West- und Ostöster -reich (NUTS-Systematik) einge -teilt.

Die Anzahl der F&E durchführenden Erhebungseinheitenerhöhte sich in Kärnten von 150 im Jahr 2009 auf 229 im Jahr2015, was einem Anstieg von über 52 % entspricht (Öster-reich: +75,9 %). Die Anzahl der F&E-Beschäftigten stieg imselben Zeitraum von 2.726 auf 3.455 Vollzeitäquivalente(VZÄ), was einem Plus von 729 VZÄ oder einer Steigerungs-rate von 26,7 % entspricht. Die unternehmensbezogenenAusgaben für F&E (nach Hauptstandort des Unternehmens)betrugen 2015 rund 576 Mio. EUR; das entspricht einer Stei gerung von 72,6 % bezogen auf das Jahr 2009. 2015 führtenin den Kärntner Unternehmen insgesamt 3.790 Personen F&E-Aktivitäten durch, im Vergleich zum Jahr 2009 um 912 oder 31,7 % mehr.

… ist aber bei der F&E-Quote auf dem Weg an die Spitze.

Kompetenzlandkarte Kärnten

Kärnten definiert sich als Wirtschafts- und Technologie-standort durch seine Stärkefelder. ¶ Kompetenzen und darauf aufbauende Speziali-sierungen sind Chancen für die zukünftige Entwicklung. Forschungs-, technologieund innovationspolitischeMaßnahmen stehen hierbei im Fokus, um bestehendeStärken weiterzuentwickeln und mit neuen Wissens- undTechnologiebereichen zu verknüpfen. Diese Festlegungerfordert gut begründete Diskussionen bei der Zuordnungder Fördermittel und bietet zugleich viele Chancen derProfilierung. Denn Kärnten ist als Wirtschaftsstandort zuklein und im globalen Kontext zu »unsichtbar«, als dass die Bearbeitung einer möglichst breiten Palette von Wirt-schaftsthemen mittel- bis langfristig zielführend wäre.Internationale Sichtbarkeit und langfristige Stärken könnendaher nur durch die abgestimmte Fokussierung auf Themenerreicht werden. Das gilt auch für die Vermarktung desStandortes.

Die Kleinheit Kärntens erfordert Fokussierung und Smart Specialisation.

Die bereits genannte Smart Specialisation-Strategie baut auf den spezifischen Stärken, Wettbewerbsvorteilen sowieauf dem Leistungspotenzial einer Region auf und unter-stützt die technologische und praxisbasierte Innovation. Die praktische Umsetzung hat über verschiedene Trainings-und Lernformate, wie beispielsweise die Lieferantenent-wicklungsprogramme, herausragende Ergebnisse geliefert.¶ In einem intensiven Entwicklungsprozess wurde für den Wirtschaftsstandort Kärnten eine Kompetenzland-karte gestaltet, die im weiteren Sinne die Schwerpunkt-branchen skizziert.


Entwicklung der F&E-Quote: auf dem Weg an die Spitze¶ Die konsequente Fokussierung auf die (Weiter-)Entwicklung Kärntens als Innovations- und Forschungs-standort zeichnet sich insbesondere im kontinuierlichenAnstieg der Forschungsquote ab, die seit 2009 von 2,34 % auf3,12 % gewachsen ist. Sie lag 2015 erstmals über dem von der europäischen Kommission für das Jahr 2020 definiertenZielwert von 3,00 %, aber noch unter dem österreichischenZielwert für das Jahr 2020 von 3,74 %. Gemeinsam mit derSteiermark – die eine Forschungsquote von über 5,00 % imJahr 2015 verzeichnete und damit führend im Bundesländer-vergleich ist – wird Kärnten auf der NUTS-Ebene (Nomen-clature des unités territoriales statistiques) auch zu einerwichtigen Forschungsregion in Europa. Wichtige Bausteinefür die langfristige Perspektive eines international sicht-baren »Forschungsraums Süd« wurden mit der BeteiligungKärntens an der steirischen Forschungsgesellschaft JOANNEUM RESEARCH GmbH (2015), der Gründung einesbundesländerübergreifenden Silicon Alps Clusters (2016)sowie der Etablierung einer bundesländerübergreifendenStiftungsprofessur zum Thema »Industrie 4.0« (2017)erreicht. Die forschungspolitischen Maßnahmen fandeninternational Beachtung und haben in Kärnten zusammenmit der Forschungsquote zu höherer Aufmerksamkeit in Bezug auf das Themenfeld Forschung und Entwicklungbeigetragen.

ABBILDUNG 4Entwicklung der F&E-Quote von 2009 bis 2015Bundesländervergleich

Quelle: Statistik Austria,Erhebung über Forschung undexperimentelle Entwicklung2002, erstellt am 19.12.2017

Die Bundesländer sind farb lichin Süd-, West- und Ostöster-reich (NUTS-Systematik)eingeteilt.


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ist die Gründung der bundesländerübergreifenden For-schungseinrichtung »Silicon Austria Labs« (SAL) in Formeiner Public Private Partnership (PPP) der österreichischenAkteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlicher Handzur Etablierung von international sichtbarer Forschung im Bereich der Elektronik und Mikroelektronik. Der ent -sprechende Vertrag wurde im August 2018 in Alpbachunterzeichnet. An dem Projekt sind der Bund, die Bundes-länder Kärnten, Oberösterreich und Steiermark sowie die einschlägige Industrie beteiligt. Der Fachverband derElektro- und Elektronikindustrie (FEEI) vertritt die Industriein der Gesellschaft. Das Zentrum hat neben dem Sitz in GrazStandorte in Villach und Linz. Die Geschäftsfeldleitungen(»Cluster Leads«) für »Sensorik« und »Leitungselektronik«werden im High Tech Campus Villach beim CTR angesiedelt.Die dahinterstehende Industrie ist die forschungsinten-sivste in Österreich, 200 Unternehmen mit 70.000 Beschäf-tigten erwirtschaften einen Umsatz von 80 Mrd. EUR.

... und gut funktionierende nationale und internationaleVerbindungen im Bereich F&E.

Kärnten verzeichnet derzeit eine starke Dynamik durchInvestitionen und Wachstumsprozesse von Schlüsselunter-nehmen. Die Unternehmenslandschaft ist in der Elektronik-fertigung mit starkem Bezug zu den AnwendungsfeldernMobilität, Gesundheit, Energie und Umwelt ausgeprägt.Weiters verfügt Kärnten über eine interessante und aus-baufähige spezialisierte Zulieferlandschaft mit vielen sehrerfolgreichen KMU (etwa im Bereich Reinraumtechno-logien).

Informations- und Kommunikationstechnologien¶ Der Sektor Informations- und Kommunikationstech-nologien (IKT) zeichnet sich in Kärnten durch viele kleineUnternehmen als Dienstleister für eine Vielzahl von Bran-chen sowie einige national und international wahrgenom-mene Start-ups aus. Er ist geprägt von wissensbasierten tech -nologischen Dienstleistungen und technologieorientiertenProduktinnovationen. Der Bogen lässt sich von der Medizin-technik über die Softwareentwicklung bis zur Kreativ -wirtschaft spannen und zeigt die Buntheit der IKT und ihrerAnwendungen. Das unternehmerische Umfeld wird durchuniversitäre Bildungseinrichtungen wie die TechnischeFakultät der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und derFachhochschule Kärnten sowie durch außeruniversitäreForschungseinrichtungen wie die Lakeside Labs gut ergänzt.Die Start-up-Szene ist im Segment IKT besonders starkausgeprägt. Wesentlich dafür ist das Umfeld des akademi-schen Gründungsinkubators »build! Gründerzentrum«.


Mikroelektronik

Mikroelektronik ist eine der Key Enabling Technologies fürzukünftige Technologieinnovationen (zum Beispiel Indus -trie 4.0) mit Hebelwirkung auf viele Anwendungsfelder mitenormen Wachstumspotenzialen. Diese Technologie betrifftalle Lebensbereiche und birgt somit viele Chancen für etab -lierte und neue Unternehmen. Zentrale europäische undnationale Policies und Programme, verbunden mit enormenfinanziellen Anstrengungen, sind auf einen weiteren Auf-und Ausbauprozess gerichtet.

Kärnten hat im Bereich der Mikroelektronik einen lokalenCluster mit Zugang zum Weltmarkt ...

Kärnten weist im Bereich der Mikroelektronik ein eindeuti-ges Stärkefeld auf und ist als innovative Region in diesemBereich international sichtbar. Mit starken und wettbe-werbsfähigen Industriebetrieben, mit kleinen und mittleren Unternehmen sowie mit einer außeruniversitären Forschungseinrichtung ist Kärnten entlang der gesamtenWertschöp fungs kette von den Materialien bis zu denAnwendungen auf zukünftige Themenstellungen, die unserLeben umfassend umgestalten werden, gut vorbereitet und kann dazu wertvolle Beiträge leisten. ¶ Durch am Weltmarkt führende Leitbetriebe, dieForschungseinrichtung CTR Carinthian Tech Research undden Silicon Alps Cluster bestehen sehr gute Voraussetzun-gen, Kärnten international als relevanten Spieler zu etablie-ren, für Kooperationen mit internationalen Unternehmeninteressant zu machen, langfristig auszurichten und Wachs -tum und Arbeitsplätze zu schaffen. Ein weiterer Baustein

ABBILDUNG 5Kompetenzlandkarte


Mikroelektronik Sachgüterproduktion

Tourismus

Informations- und Kommunikationstechnologien

Intelligenz ersetzt. Zugleich werden mit der Digitalisierungneue Arbeitsplätze geschaffen, deren Jobbeschreibungen wiralle heute noch gar nicht kennen.

Digitalisierung und Vernetzung bedeuten auch Dezentralisie-rung und mithin die Dezentralisierung der Verantwortung fürdie Inangriffnahme und Bewältigung der damit verbundenenHerausforderungen.

Gewachsene Sachgütererzeugung¶ Kärnten hat eine sehr lange Tradition in der gewach-senen Sachgütererzeugung, die vom Gewerbe über dasHand werk bis zur Industrie wirkt. Dieses breite Segment hatgroßes Potenzial für die Zukunft. Die Sachgüterproduktionist die klassische Anwendung von Forschungs- und Inno-vationsprozessen. Sie schafft internationale Wettbewerbs-fähigkeit und sichert Wohlstand und Beschäftigung durch Export und Exportfähigkeit.¶ KMU sind ein wichtiges und verbindendes Segment in den Wertschöpfungsketten. Meist handelt es sich umFami lienunternehmen in den ländlichen Regionen Kärn-tens. Eine große Stärke dieser KMU ist die Verbundenheit derEigentümerinnen und Eigentümer mit der Region sowie die Loyalität der Beschäftigten zu ihren Unternehmen.¶ Die hohe Spezialisierung in traditionellen Produk-tionszweigen repräsentiert die in ländlichen Regionen weit verbreitete unverbundene Branchenvielfalt (Diversi-tät). Zu ihr zählen die Holz- und Metallverarbeitung, dieKunststoff- und Papierindustrie, der Maschinenbau und dieProduktion von Kraftfahrzeugzulieferteilen sowie dieBereiche Energie und Umwelt. Diese Diversität eröffnetzudem ungeahnte Möglichkeiten branchenübergreifendLösungen anzudenken und umzusetzen.

Kärnten hat eine lange Tradition in der Sachgütererzeugungmit Schwerpunkten bei Holz- und Metallverarbeitung, Kunst -stoff- und Papierindustrie, Maschinenbau und der Produktionvon Kraftfahrzeugzulieferteilen sowie Energie und Umwelt.

Die gewachsene Sachgütererzeugung ist geprägt von for -schungsaktiven Leitbetrieben sowie KMU und hat gerade imBereich F&E ein sehr stark überregional ausgeprägtes Netz -werk. Neben den regionalen außeruniversitären For schungs -einrichtungen wie dem CTR oder derKompetenzzen trumHolz GmbH (W3C) gilt es, weitere Unternehmen zu gewin-nen, dieses Netzwerk nachhaltig zu vertiefen und seineStärke auszubauen. Das Innovationspotenzial kann nurdurch Kooperationen erweitert und gefestigt werden.

Für die weitere Entwicklung dieser Unternehmen sind über -regionale Verbindungen in der Forschung wichtig.


Im Bereich der IKT tummeln sich in Kärnten viele kleineUnternehmen als Dienstleister für eine Vielzahl von Branchen.Das ist eine günstige Voraussetzung für den laufenden und künftigen Prozess der Digitalisierung.

Insgesamt liegt in Kärnten ein vitales Ökosystem im Bereich Informations-und Kommunikationstechnologienvor. Über 500 Unternehmen werden 2016 in den Wirtschafts-klassen 62 (IT-Dienstleistungen) und 63 (Informations-dienstleistungen) in Kärnten gezählt.¶ Die strategische Ausrichtung der Alpen-Adria-Univer -sität Klagenfurt und der Fachhochschule Kärnten im BereichIKT in Verbindung mit dem Ausbau des Lakeside Science & Technology Park und der Ansiedlung des »Robotics« Insti tuts der JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschafttragen zur internationalen Sichtbarkeit des Forschungs- und Technologiestandorts Kärnten bei. In Zukunft gilt es, die vorhandenen Ressourcen weiter zu bündeln, den ein-ge schlagenen Weg beim Ausbau der Forschungsachse Süd zwischen Kärnten und der Steiermark und die Orien-tierung in Richtung MINT (Mathematik, Informatik, Natur-wissenschaften und Technik) in der Ausbildung und derBildung zu forcieren. Auch die Nutzung von Synergiepoten-zialen zwischen den bestehenden Bildungseinrichtungenwird ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein (»Kärntner Hochschulraum«).

IKT bildet einen vitalen Cluster aus IKT-Anbietern und IKT-Anwendern, der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, der Fach hochschule Kärnten, dem Lakeside Science and Techno-logy Park sowie dem Institut »Robotics« der JOANNEUMRESEARCH.

Zu den Technologietrends der kommenden Jahre zählen»Digitalisierung« und »Vernetzung«. Sie werden nicht nur zu Produktionsverbesserungen im weitesten Sinne,sondern auch zu völlig neuen Produkten und noch nie da gewesenen Dienstleistungen führen. Digitale Geschäfts-prozessmodellierung, »smart production« im Zusammen-hang mit Industrie 4.0 , neue Methoden des Produktions-managements sowie der Organisation von Produktions-prozessen, »embedded systems«, »self-organising systems«,»smart (micro) grids« – neue IKT-Lösungen werden nahezualle Bereiche durchdringen und verändern. Unternehmenkönnen sich aktiv mit diesen Trends auseinandersetzen, weil sie direkt davon betroffen sind. Es gibt Experten undExpertinnen im Hochschulbereich, in der Beratungsbrancheund in öffentlichen Institutionen. Denn mit diesen Trendswerden auch gesellschaftliche Veränderungen einhergehen:Einfache manuelle, aber auch gehobenere Arbeitsprozessewerden durch Maschinen, Roboter oder künstliche



Tourismus¶ Der Tourismus in Kärnten ist geprägt durch familiäreLeitbetriebe mit einer stark regionalen und überregionalenWirkung und Sichtbarkeit. Kärnten wird als Tourismus-land international wahrgenommen. Bei den Unternehmenhan delt es sich dabei fast ausschließlich um KMU. Die Her -ausforderung der nächsten Jahre wird es sein, die geringeErtragsstruktur zu verbessern und das Eigenkapital zu stär -ken. Dazu ist ein grundsätzliches Umdenken in der Unter-nehmenspolitik notwendig, denn die Potenziale im touristi-schen Segment Kärntens liegen in spezifischen regionaleStärken wie Erfahrung und Tradition. Diese sind besondersausgeprägt und werden auch in Zukunft wesentlich zumwirtschaftlichen Erfolg beitragen.¶ Der Sommertourismus ist dominant, im Wintertouris-mus wurde viel und erfolgreich in moderne Infrastruktureninvestiert, ein Trend zum Qualitätstourismus und zur Profil bildung ist deutlich erkennbar. Die Aufenthaltsdauerder Gäste wird kürzer, die Anforderungen an Qualität geheneinher mit entsprechender Betriebsgrößenoptimierung,nachhaltige Mobilitätskonzepte entwickeln sich. Die Indivi -dualisierung der Kundenansprüche hat deutlich zugenom-men. Die touristischen Familienbetriebe legen den Fokusder Entwicklung und der Investitionen entsprechend ihrerPositionierung auf Infrastruktur, Beherbergung und ergän -zende Dienstleistungen. In Zukunft wird das individua-lisierte Angebot, das digital und gleichzeitig direkt an denGast kommuniziert wird, eine buchungsentscheidendeRolle spielen.

Der Tourismussektor steht vor großen Herausforderungen,weil viele globale Trends hier zusammentreffen: Digitali-sierung, Mobilität, Änderung der Kundenbedürfnisse, Klima-wandel.

Produkte und Dienstleistungen in der Tourismus- undFreizeitwirtschaft werden neu definiert werden – so verän-dert sich der Beherbergungsbetrieb zum Anbieter einesganzheitlichen Urlaubserlebnisses. Das bedeutet, ein Unter -nehmen kann und soll nicht mehr alleine sämtliche Kunden-bedürfnisse abdecken – sowohl die Kooperationsfähigkeitals auch die Verbindung von Produkt und Dienstleistungs-kultur werden die Entwicklung der Tourismus- und Freizeit-wirtschaft wesentlich beeinflussen. Die Beherbergungsbe-triebe werden zukünftig (auch digital) eingebettet sein inErlebnis-, Erholungs- und Naturräume mit vielfältigem An -gebot, welches für den Kunden (fast) jederzeit verfügbar ist.

Der Tourismus wird so zum Prüfstein für gemeinsames,abgestimmtes Vorgehen von teils sehr unterschiedlichenAkteuren und Akteursgruppen.


50 KWF Strategie 2030 2.0-2019 4. Langfristige Ziele – Leitsätze

Die »KWF Strategie 2030« ist eingebettet in den österreichi -schen und europäischen Politikraum und nützt systematischdie dort gesetzten Orientierungen, Politiken und Strategien,nicht zuletzt die darin angebotenen Förderprogramme. Der Beitrag des KWF ist darin vor allem die Unterstützung inder »kreativen Kombination« der jeweiligen Angebote.

Der KWF hat nachfolgende Leitsätze definiert, welche diezukunftsorientierte Entwicklung des WirtschaftsstandortsKärnten unterstützen:

LEITsaTz 1»Technologien sind Treiber der globalisierten Ökonomie.Unternehmen, die F&E betreiben, und jene, die an der Schwelle zu Forschung stehen, unterstützt der KWFwirkungsvoll.«

Mehr als die Hälfte der Wertschöpfung und der Beschäftig-ten Kärntens kommt aus dem Produktionssektor. EtabliertePfade im Bereich des Wirtschaftswachstums lassen sich ambesten über Investitionen beeinflussen, wobei die Investi -tionen in Forschung und Entwicklung sowie Humankapital(Talente) die größte Wirkung zeigen. Der KWF übernimmt indiesem Bereich eine wesentliche Servicerolle bei der Bera -tung im Vorfeld, der Vermittlung von Kooperationspartnernund der Erschließung von Förderungsmöglichkeiten. Nebender direkten Förderung von Forschung und Entwicklung inUnternehmen durch EU-, Bundes- und Landesmittel kanndurch gezielte Maßnahmen wie das Programm Innovations-assistent, die Unterstützung von Schwerpunktthemendurch Stiftungsprofessuren oder Awareness-Aktivitäten wieden Innovations- und Forschungspreis des Landes Kärntendiesem Auftrag entsprochen werden.

Der KWF nimmt bei seinen Förderangeboten ausdrücklichBezug auf die Förderpolitik des Bundes und der EU. Dadurchsollen nicht nur Doppelgleisigkeiten vermieden, sondern auch und vor allem Synergien geschaffen werden.

LEITsaTz 2»Die Gründung technologieorientierter und internatio-nalisierungsfähiger Unternehmen ist sehr bedeutend für die Wirtschaftsdynamik Kärntens.«

In Kärnten wird der Weg zu einem erfolgreichen Unter-nehmen von vielen Organisationen, Institutionen undOffen siven unterstützt. Diese haben sich zusammengetan,um unter der Marke »StartNet Carinthia« bestmöglich zuinformieren und so die optimalen Voraussetzungen fürGründung und Wachstum in Kärnten zu schaffen.


Der KWF als Wirtschaftsförderungseinrichtung des LandesKärnten setzt seine zukünftigen strategischen Schwerpun -kte weiterhin bei jenen Vorhaben, die die Schaffung neuerArbeitsplätze, die (Weiter-)Qualifizierung von Arbeit neh me -rinnen und Arbeitnehmern, die Erhöhung der F&E-Quote,die Gründung von wachstumsstarken Unternehmen, dieInternationalisierung von Unternehmen und eine profi lierteregionale Entwicklung zum Ziel haben.¶ Auf die regionale Wirtschaftspolitik kommt im Kon text der Smart Specialisation-Strategie eine Reihe von Ent wicklungsaufgaben zu, die stärker als bisher im Bereich der Wirtschaftsförderung institutionalisiert und verankertsind. Dazu zählen insbesondere die Schaffung von→ attraktiven Lebensbedingungen für junge Menschen

(Leben, Bildung, Arbeit)→ attraktiven Bedingungen für Menschen, die unter-

nehmerisch tätig sein wollen (Entrepreneurship)→ attraktiven Voraussetzungen für Forschung,

Entwicklung und Innovation→ attraktiven Rahmenbedingungen für die Entwick-

lung und Anwendung von Zukunftstechnologien (beispielsweise EBS, Umwelttechnologie, Clean Production)

→ attraktiven Finanzierungsbedingungen für Unter-nehmen (insbesondere im Tourismus und im Gewerbe).

Die zukünftige Ausrichtung und Entwicklung des Technolo-gie- und Wirtschaftsstandorts geht einher mit der Fokussie-rung auf die hier erläuterten Themenfelder. Sie werden einenwesentlichen Beitrag zur Entwicklung des BundeslandesKärnten gewährleisten. ¶ Die Überlegungen und Entscheidungen über Inhalteund Themenfelder für die gegenständliche »KWF Strategie2030« wurden in einem partizipativen Prozess gemeinsammit Stakeholdern erarbeitet. Dabei mitgewirkt haben Vertreterinnen und Vertreter aus den Wissenschafts- undForschungsbereichen, Verantwortliche aus den Bildungs-institutionen und viele Entscheidungsträger und Ent-scheidungsträgerinnen aus KMU und Leitunternehmen. Eswurde intensiv darauf geachtet, dass in den Arbeitsformatenintegrierend und nicht polarisierend gearbeitet wurde.¶ Die Themenfelder sind auch vollständig in den zu künf -tigen europäischen und österreichischen Bezugsrahmeneingebettet und gehen Hand in Hand mit den Schwerpunk-ten des »Kärntner Regierungsprogramms 2018–2023«.


4.

Langfristige Ziele – Leitsätze

Gut ausgebildete (junge) Menschen sind ein zentraler»Treib stoff« für eine langfristig erfolgreiche Entwicklung des Wirtschaftsstandorts. Dies gilt sowohl für die Wirtschaft als auch für den Wissenschafts- und Forschungsbereich.Hier zeigt sich, dass eine stärkere Verschränkung desBildungs- und insbesondere Forschungsbereichs mit denUnternehmen zu erreichen ist. Der Wettbewerb um Fach -kräf te entwickelt sich immer stärker von einer regionalen zueiner überregionalen Angelegenheit – bis hin zum inter - natio nalen »Ringen um die besten Köpfe«. Mit der provo-kanten Aussage: »Das Unternehmen muss sich beim zukünf tigen Mitarbeiter bewerben«, kann man erahnen, was in Zukunft auf die Region und die Unternehmenzukommt. Mit der Vermarktung der Smart Specialisation-Strategie kann dazu beigetragen werden. Die zentralenFragen sind daher:

•»Welche Bildungsangebote werden in welchen Bildungs -einrichtungen entwickelt und weiterentwickelt?«

•»Wie kann eine optimale Zusammenarbeit zwischen demBildungs-, Forschungs- und Wirtschaftsbereich gelingen?«

•»Wie kann der Abwanderung gut ausgebildeter jungerMenschen gegengesteuert werden?«

Kärnten greift die seit langem bekannte Einsicht hinsichtlichder Schlüsselstellung von qualifizierten Personen aktiv auf und bemüht sich systematisch um die Anerkennung und das aktive Verfolgen des Prinzips »innovation-by-education«. Die AAU und die FH mit ihrer herausragenden Stellung in der Weiterbildung erhalten hier die Möglichkeit, zu einemPionier auf diesem Gebiet in Österreich zu werden.

LEITsaTz 5»Kooperation ist neben dem Konkurrenzmodell einwichtiges Element für dynamische Regionalentwicklung.Unternehmen, Institutionen und Bildungseinrichtungenkönnen unter Kooperationsbedingungen viel voneinanderlernen. Kooperative Entscheidungen von Unternehmen für umfassende Kundenlösungen sind oft besser als›einsame‹ Entscheidungen.«

Die überregionale und internationale Sichtbarkeit kannaufgrund der eher kleineren Strukturen im BundeslandKärnten oft nur durch einen Zusammenschluss und eingemeinsames Auftreten der verschiedenen Akteure ausWirtschaft, Wissenschaft und Bildung ermöglicht werden.Hierdurch können einerseits regionale Stärken genutzt und andererseits kritische Größen überwunden werden, was in einem »Alleingang« fast unmöglich erscheint.


¶ »StartNet Carinthia« ist damit die Informations-drehscheibe des »Entrepreneurial Ecosystems« in Kärnten.»StartNet Carinthia« ermöglicht kurze Wege in der Orien-tierung und soll damit gewährleisten, dass sich Gründungs-interessierte, Gründer und Startups bei den vielfältigenAngeboten gut zurechtfinden. Koordination, Abstimmungund Vernetzung aller Aktivitäten sind zentrale Aufgaben der Plattform. Dabei wird den Phasen nach der Gründungbesondere Aufmerksamkeit geschenkt.

Kärnten hat seine Lektion aus der Gründerunterstützunggelernt. Es konzentriert sich daher in Zukunft mit seiner Platt -form »StartNet Carinthia« verstärkt auf die Phasen nach derGründung, in denen sich entscheidet, ob ein Unternehmen imGründungszustand stecken bleibt oder einen Wachstums-pfad einschlägt.

LEITsaTz 3»Für die Internationalisierung oder für große Investitions-projekte von KMU und für technologieorientierte Gründersind eine ausgewogene, fristenkongruente Finanzierungund ein entsprechendes Risikosplitting wesentlich.«

Verschiedene Kofinanzierungsmodelle gemeinsam mitBundesförderstellen (vor allem AWS, ÖHT, FFG) bieten unter schiedliche Finanzierungsinstrumente wie Kredite,Haftun gen und Zuschüsse für Unternehmen an. Unter den vielfältigen Angeboten eine Best-product- Strategie zufinden, kann eine Herausforderung für das Unternehmenund den KWF sein. Vor allem im Segment der KMU wirddamit aber ein wesentlicher Beitrag geleistet, zukunftsfähigeund nachhaltig relevante Investitionsvorhaben auf den Weg zu bringen. Die Bonitätsanforderungen benötigen invielen Fällen eine Risikoübernahme von öffentlicher Seite.

Nicht unähnlich der Gründerunterstützung macht auch bei größeren Expansionsvorhaben Kärnten von der EinsichtGebrauch, hier mit anderen einschlägig qualifizierten Institutionen (AWS, ÖHT, FFG ...) aufeinander abgestimmt oder gar gemeinsam vorzugehen.

LEITsaTz 4»Nur mit Topausbildung, Gründungen technologieorien-tierter Unternehmen und Jobs in weltweit integriertenBranchen ist der Abwanderung junger, gut ausgebildeterMenschen wirksam zu begegnen und sind gut ausgebildeteMenschen dazu zu bewegen, (wieder) nach Kärnten zuziehen.«



¶ Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung sind jeden -falls Impulse und weiterführende Maßnahmen in denBereichen »Forschung, Technologie und Innovation«, »Aus- und Weiterbildung«, »Kooperation und Netzwerke«und »Unternehmensgründung und Betriebsansiedlung« zu setzen. Um in diesen Themen erfolgreich zu sein, müssensprichwörtlich alle zusammenarbeiten und gemeinsam an einem Strang ziehen.¶ Hierfür positioniert sich der Kärntner Wirtschafts-förderungsfonds als verlässlicher Kooperationspartner,Wirtschaftsentwickler und Wirtschaftsförderer und trägtmit seinen Leistungen und Angeboten aktiv zur gemein-samen Weiterentwicklung des Technologie- und Wirt-schaftsstandortes Kärnten bei.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich in Österreich Kooperation als überlegener Modus in der Forschung etabliert.Kärnten hebt nun diese Einsicht auch auf die Ebene seinerInnovationspolitik und strebt sowohl Kooperationen ein-schlägiger Institutionen und Akteure in Kärnten als auch mitbenachbarten Bundesländern und nicht zuletzt mit den Förder- und Unterstützungseinrichtungen des Bundes an.


58 KWF Strategie 2030 2.0-2019 5. Zukunftsbilder für Kärnten

Spielregeln neue und nachhaltige Formen der Kooperationentstehen. ¶ Der dritte Abschnitt beschreibt die Aktionsfelder, definiert als Querschnittsmaterien. Dies wird am besten ver -ständlich durch folgende Frage: In welchen Bereichen sollfinanziell interveniert werden, wo sollen Schwerpunkte ge -bildet sowie Maßnahmen und Projekte unterstützt werden?Bottom-up-Elementen und den regionalen Heraus forderun -gen gilt die größte Aufmerksamkeit. Dies entspricht eben -falls den Grundsätzen der Smart Specialisation-Strategie.

SteuerungsansatzIn der Leistungsvereinbarung zwischen dem Land Kärntenund dem KWF wurde im Sinne des wirkungsorientiertenSteuerungssatzes in öffentlichen Haushalten festgelegt, die Wirkung der durch den KWF verausgabten Mittel zudoku mentieren und zu evaluieren. Die Wirkungsorientie-rung wird anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen(Hard Facts) und des Potenzials der Unternehmen (SoftFacts) gemessen. ¶ Dabei werden zwei Wirkungsbereiche unterschieden:die unmittelbare Wirkung, die direkt bei den gefördertenUnternehmen beziehungsweise Organisationen,19 und diemittelbare Wirkung, die indirekt im Milieu beziehungsweiseden unternehmerischen Umgebungsbedingungen entsteht.Entwickeln sich die Unternehmen beziehungsweise Orga -ni sationen und die unternehmerischen Umgebungsbedin-gungen im Gleichklang, führt dies zu einer Stärkung derWett bewerbs- und Zukunftsfähigkeit und damit auch zueiner Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschafts-standorts Kärnten. Als Folge einer steigenden Anzahl derwettbewerbs- und zukunftsfähigen Unternehmen und jener,die regelmäßig F&E betreiben, erhöhen sich die Kooperati-onsaktivitäten zwischen Unternehmen und Forschungs-sowie Bildungseinrichtungen. Daraus resultiert eine Verbes -serung der Forschungsinfrastruktur. Mit der Anzahl neuerUnternehmen (Ansiedlungen | Gründungen | Start-ups)steigt die Technologie- und Innovationsintensität, doch eswerden alternative Finanzierungsformen (Business Angels,Venture Capital etc.) benötigt. Dieser Transformations -prozess und auch die Beteiligung Kärntens an grenzüber-schreitenden beziehungsweise internationalen Initiativenund Forschungsprogrammen liefern zudem einen wesent -lichen Beitrag zu jenen makroökonomischen Indikatoren(vgl. Kapitel 3), anhand derer die Attraktivität und Zukunfts -fähigkeit von Standorten im Wettbewerb eingeordnet wird.

19Dies umfasst Vereine, Bildungs-und Forschungseinrichtungen,Cluster, kooperative Initiativenet cetera.


Das Kapitel »Zukunftsbilder für Kärnten« besteht aus dreiineinandergreifenden Abschnitten. Für die spätere operativeUmsetzung sind diese Abschnitte maßgebend. ¶ Der erste Abschnitt beschreibt den Steuerungsansatz.Er basiert auf der Leistungsvereinbarung mit dem LandKärnten. Messkategorien sind Wettbewerbs- und Zukunfts-fähigkeit, F&E, Neue Unternehmen und Ergebnisse derAktivitäten der Wirtschaftsentwicklung. ¶ In gleichlautende Kategorien ist der zweite Abschnittunter dem Überbegriff »Strategische Fokusbereiche« einge -teilt. Neben der einzelbetrieblichen Beurteilung (Wettbe-werbs- und Zukunftsfähigkeit) ist der Bereich F&E wesent -liches Thema. Dabei werden die Anzahl der Unternehmen,die F&E betreiben und bei Förderungsanträgen erfolgreichsind, sowie die Verbesserung der betrieblichen, universitärenund außeruniversitären Forschungsinfrastruktur betrach -tet. Zur Unternehmensdynamik gehören insbesondere dieNeuen Unternehmen. Der Begriff spannt den Bogen vonumfassender Geschäftsfelderweiterung18 über Gründungenund Spin-offs bis hin zu Start-ups und Betriebsansiedlungen.Im regionalen Wettbewerb ziehen besonders die Start-upsviel Aufmerksamkeit auf sich. In diesen Kernbereichen kannEntwicklung gut funktionieren, wenn es gelingt, partner-schaftliche Beziehungen bei gegenseitigem Respekt inBezug auf die Aufgabe zwischen den Unternehmen und denFörderinstitutionen zu pflegen.¶ Die Wirtschaftsentwicklung ist der jüngste Bereichdes KWF. Ihr Motto lautet: »Hilfe zur Selbsthilfe«. Das fun -dier te Wissen über die Stärken von Unternehmen, ihre Über schneidungen (Konkurrenzfelder) und – viel bedeuten-der noch – das Know-how der komplementären Faktorensind günstige Voraussetzungen, um Entwicklungen anzu -stoßen. Intensive Bearbeitung durch gestaltungswilligeEntscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgersowohl in den wissenschaftlichen Einrichtungen als auch in den Unter nehmen führt zu ambitionierten gemein-samen Zielen. Zeit und Wissen, die für das gemeinsameGanze an Stelle von Geld zur Verfügung gestellt werden,sind hier die maßgeblichen Faktoren und Voraussetzungenfür gelingenden Wandel. Vertrauen und Disziplin ent-wickeln sich. Es entsteht so etwas wie eine strategischeKoope ration als Haltung und erst in zweiter Linie ein Förder programm, das über Kostenzuschüsse arbeitet. Aus erprobten Modellen wie Clustern können mit ähn-lichen, von den Teilnehmenden selbst definierten

18Geschäftsfelderweiterungbedeu tet hier einen neuen NACE Code.


5.

Zukunftsbilder für Kärnten

Strategische FokusbereicheWettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit

Innovationsstarke Unternehmen sind Zeichen für die Dyna -mik der wirtschaftlichen Entwicklung. Sie schaffen durchihre Wertschöpfung, durch Exportorientierung, Zulieferbe-ziehungen und Beschäftigungseffekte einen hohen sozialenund wirtschaftlichen Nutzen für den Standort. Diese Unter -nehmen stehen im internationalen Wettbewerb und gehenin der Regel höhere Risiken in der Produktentwicklung ein.Die Steigerung der Innovationsfähigkeit ist der zentraleHebel für Entwicklung und Wachstum und damit ein wich-ti ger Ansatzpunkt für wirtschaftspolitische Interventionen.Es geht daher um die Steigerung der Innovationsfähigkeitder Unternehmen. Diese können sich im Sinne eines wir -kungsorientierten Steuerungsansatzes gut an die unter-schiedlichen Bedürfnisse anpassen.¶ Globalisierung und Digitalisierung gehen insgesamtmit einer erhöhten Komplexität und Paradigmenwechselneinher. Organisationsumbauten in Richtung Kunden undKundennutzen mit hohem, möglichst internationalemAnspruch und hohem Individualisierungsgrad – bis hin zuLosgröße eins20– erfordern teilweise ein Herauslösen vonstrategischen Zukunftsthemen aus bestehenden System-architekturen. Unternehmen agieren verstärkt in Netz-werken, denn ein einzelnes Unternehmen kann nicht mehralle Kundenbedürfnisse erfüllen. Gut ausgebildete undvernetzte Fachkräfte sowie Leadership sind die Schlüssel zur Bewältigung dieser Herausforderungen. Ein prakti-sches Beispiel zu diesen Ausführungen sind die Innovationsassistenten.

Es geht um die Steigerung der Innovationsfähigkeit der Unter -nehmen. Dabei ist F&E zweifellos ein wichtiger Faktor. Nochwichtiger aber ist das Zusammenwirken unter schiedlicherFaktoren: Digitalisierung, Qualifikation, Netz werke, Geschäfts-modelle gewinnen an Bedeutung. Dies ist ein Paradigmen -wechsel in der Innovationspolitik. Der KWF greift diese Heraus -forderung auf und übersetzt sie einerseits in sein Kerngeschäft.Andererseits fühlt er sich auch dafür verantwortlich, dass sichdiese größere Perspektive im Land durchsetzt. Dafür sindGeduld und Ausdauer nötig.

Forschung und Entwicklung

In Kapitel 4.2.1 wurde der wesentliche Einfluss des Inno-vationssystems auf die Entwicklung und die internationaleWettbewerbsfähigkeit der Unternehmen dargelegt: F&E-intensive Unternehmen wachsen schneller, schaffen

20Ein wichtiger Begriff aus demThemenkomplex ist Losgrößeeins. Er bedeutet, dass unterindustriellen Bedingungenindividuelle Produkte erzeugtwerden.


¶ Zur Wirkungsmessung auf der Mikroebene (Unternehmen beziehungsweise Organisationen) und auf der Mesoebene (Umgebungsbedingungen) wurden diefolgenden vier strategische Fokusbereiche definiert: → 1. Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit → 2. F&E→ 3. Neue Unternehmen→ 4. Wirtschaftsentwicklung

Die Wirtschaftsentwicklung ist als Querschnitts materie zusehen. Jedem Fokusbereich sind Themen zuge ordnet, die imHinblick auf den geplanten rollierenden Strategieprozess beiBedarf auch erweitert oder verkleinert werden können.Ergänzt werden die strategischen Fokus bereiche undThemen um die Aktionsfelder, die aus einer wissensgeleite-ten Spezialisierung hervorgehen.¶ Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die bestehenden Zusammenhänge zwischen strategischenFokusbereichen, Aktionsfeldern und Themen.

ABBILDUNG 6Strategische Fokusbereiche, Aktionsfelder und Themen


Wettbewerbs- und

Zukunftsfähigkeit

F&E

Neue Unternehmen

Internationalisierung Innovation

Strategie | Wachstum

Kooperation Wissenschaft und Wirtschaft

Forschungsinfrastruktur

GründungenSpin Offs | Scale Ups

Betriebsansiedlungen

Net

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IKT | EBS | Digitalisierung

Gewachsene Sachgütererzeugung | Traditioneller Mittelstand

Tourismus

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Themen

Strategische Fokusbereiche

Aktionsfelder

Eigene F&E ist ohne Zweifel ein wichtiger Faktor für Innovation.Ebenso wichtig sind Forschung und die dazu erforderlicheAbsorptionsfähigkeit der Leistung anderer, also von anderenUnternehmen, von Forschungseinrichtungen oder von Hoch -schulen (Stichwort »Open Innovation«). Die Unterstützung und Förderung von überregionalen Kooperationen hat dahereinen hohen Stellenwert. Diese Herausforderung berührt dasKern geschäft des KWF als Förderer, aber auch jenen Bereich wo er dabei hilft, dass kooperative Lösungen zustandekommen.

Kooperation Wissenschaft und Wirtschaft | Forschungsinfrastruktur¶ Als F&E-Erfolgsgeheimnis gelten kooperative Ansätze, das heißt die Wissensgenerierung, die Aneignungdes Wissens und sein Transfer zwischen Unternehmen,außeruniversitären Forschungseinrichtungen, Universitä-ten und Fachhochschulen. Eine politische Steuerung vonthematischer Schwerpunkt- und Profilbildung ist strategischwichtig, vor allem dann, wenn es sich um Themen mit hohen Forschungsinfrastrukturinvestitionen handelt oderwenn der gezielte Ausbau eines Forschungsschwerpunkts an einem Standort verspricht, eine entsprechende interna-tionale Sichtbarkeit und kritische Größe zu erzielen. Ingrößerem Stil kann dies in Kärnten in der Mikroelektronikund in den elektronikbasierten Systemen gelingen (aktuelldurch die Etablierung der Silicon Austria Labs). Profilbil-dung bedeutet jedoch keine Top-down-Verordnung vonForschungsgebieten, sondern sollte auf Basis nachvollzieh-barer Kriterien durch die etablierten Forschungseinrich-tungen formuliert werden. Für den Ausbau braucht es tiefgehende Analysen über das Potenzial der Industrie und des hoch spezialisierten Gewerbes. Dann kann und sollbeispielsweise für den Ressourcenaufbau und für dieWissens generierung eine Stiftungsprofessur an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt beziehungsweise der FHKärnten in Koope ra tion mit den Unternehmen eingerichtetwerden. Die Verbindung von Unternehmenswissen undneuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen führt zu Aus-und Weiterbildung und schließlich zu kooperativenForschungsprojekten. Denn einer einzelnen Publikationohne Implementierungsaussicht in die Wirtschaft wirdkeine Aufmerksamkeit zuteil werden. Ein gutes Beispiel wie es gehen kann, ist die Kombination von Werkstoffen und Sensorik zur Erhöhung der Prozesssicherheit in der Herstellung und im Einsatz.


mehr Arbeitsplätze, sind krisenrobuster und stabilisieren die Konjunktur. In der »Wertschöpfungskette der Innova-tion« nimmt der Themenkomplex F&E eine zentrale Stellungein und umfasst Bereiche wie Wissensgenerierung, Ideen -findung und Prototypenbau, ehe ein Produkt, ein Verfahrenoder eine Dienstleistung als Innovation in den Markt ein -tritt. Ein ganzer Innovationszyklus ist aufwendig. DieForschungsförderungspolitik fördert die einzelnen Schritte.In der klaren Konzeption können Chancen und Risiken inPortionen abgearbeitet werden. Denn es dauert oft mehrereJahre, bis ein Produkt marktreif ist. Vielfach verweilt manaber zu lange in der Produktentwicklung und versäumtdadurch die Möglichkeit des Lernens, vor allem weil dieKundenanforderungen variieren. Um F&E-Aktivitäten alsförderungswürdig einzustufen, ist ein bestimmtes Quali-tätslevel zu erreichen, je nachdem ob es sich um ange -wandte Forschung (vorwiegend im Unternehmensbereich),indus trielle Forschung (Unternehmen in Kooperation mit Forschungseinrichtungen) oder Grundlagenforschung(vorwiegend im universitären Bereich) handelt.21

¶ Die Grundlagenforschung ist in Kärnten aus histori-schen Gründen im Vergleich zu den klassischen Universi-tätsstandorten wie Wien oder Graz gering ausgeprägt und wird nur durch intensive Zusammenarbeit der Verant-wortlichen im Hochschulsektor – und zwar in Nischen (zum Beispiel EBS und Software) – internationale Sichtbar-keit erlangen. Kärnten ist jedoch auf einem guten Weg in der angewandten und industriellen Forschung; dies zeigtsich auch an der positiven Entwicklung der Forschungs-quote. Bemerkenswert ist das Produktivitätswachstum derF&E-starken gewachsenen Industrie, insbesondere in denmittleren Technologiesegmenten. Es gilt daher einerseits,die Unternehmenslandschaft weiter zu stärken (Bottom-up-Ansatz), und andererseits, gezielte (thematische)Interventionen zu setzen (Top-down-Ansatz).¶ Damit diese Ziele erreicht werden, ist auf folgendePunkte besonderes Augenmerk zu legen:→ Verbreiterung der Basis an F&E-betreibenden

Unternehmen und Stimulation zusätzlicher F&E-Tätigkeiten

→ Erhöhte Anschlussfähigkeit an Förderungen des Bundes und der EU

→ Investitionen in die forschungsnahe Ausbildung und die technologische Infrastruktur (F&E-Zentren) als wichtige Vorleistung für die unternehmensnahe F&E

Mit dem Erreichen dieser Ziele durch Förderungen wird dieAufmerksamkeit von nationalen und europäischen Institu-tionen für Kärntner Unternehmen verbreitert und gesteigert.

21www.oecd.org/sti/inno/frascati-manual.htm (27. 2.2018)


damit sich mehr Menschen mit Unternehmertum beschäfti-gen. Die Stakeholder in Kärnten entwickeln ein attraktivesUmfeld für innovative Gründungen.¶ Kärnten unterstützt damit auch das Ziel Österreichs,zum »gründerfreundlichsten Land Europas« zu werden. Die Voraussetzungen, um auf dem internationalen Markteine führende Rolle zu spielen und dieses Ziel zu erreichen,werden als gut angesehen. Entscheidend ist, dass das Umfeld für Gründerinnen und Gründer kontinuierlichverbessert, Innovationen und Finanzierungen unterstütztund der Unternehmergeist im Land gefördert werden.23

Hierzu passt der Spruch »The proof oft the pudding is in theeating«. Das gilt gleichermaßen für die viel umworbenenGründer und die Institutionen, die sie unterstützen.¶ Um den Unternehmergeist zu stimulieren, ist esnotwendig, in den Bildungseinrichtungen den Themen -komplex »Entrepreneurship« zu lehren und zu trainieren,wie dies an einigen Hochschulen schon geschieht. Weil eskeine dominante Schule zu Entrepreneuship gibt, sind auch neue Lernformate anzudenken. Es gibt viele Möglich-keiten, die entsprechenden Teile in die bestehenden Curri -cula aufzunehmen, diese müssen jedoch sowohl praktischenNutzen als auch spezifische Modelle trainieren und vermit-teln, um einerseits die potenziellen Gründerinnen undGründer anzusprechen und andererseits Verständnis unterden Nichtgründern zu erzeugen. Institutionelle Möglichkei-ten sind die Voraussetzung, um Gründungsideen umzu -setzen. Dazu wären erfahrene Sparringspartner von Vorteil,aber auch eine Infrastruktur, die durch kompetente Betrei-berinnen und Betreiber in Bezug auf verschiedenste Anwen -dungen zur Verfügung steht sowie effiziente Netzwerkstruk-turen, wo Fragen gestellt und Antworten gefunden werdenkönnen. Auch hier wird es ohne IT nicht gehen – es ist eindynamisches Feld.

An Unterstützungsangeboten für Gründungen mangelt esnicht. Kärnten setzt daher seinen Schwerpunkt auf Angeboteund die Schaffung eines förderlichen Umfeldes (Stichwort»Sparringspartner«) zur Stabilisierung der Neuen Unternehmenund deren Wachstum.

Entrepreneurial Eco-System¶ Zur Verwirklichung dieser Erwartungen verfolgtKärnten den Ansatz der Entwicklung eines »EntrepreneurialEco-Systems«. Anders als in großen Ballungsräumen miteinem »Ökosystem in voller Fülle« brauchen wir in Kärntenmit einem vergleichsweise kleinen Zentralraum einebewusste Gestaltung, Aktivierung und Einbindung zahlrei-cher Partner, um eine ausreichende Dichte an Aktivitäten zu erreichen. So kann das angestrebte »Milieu für Unter-nehmertum, Gründerinnen, Gründer und Innovationen«

23BMWFW, Land der Gründer. Auf dem Weg zum gründer -freundlichsten Land Europas,Wien 2015


Wissenstransfer wird meist als das »Hinaus« von Antwortenund Lösungen verstanden. Zunehmend wichtig wird aber das »Herein« von Fragen und Anforderungen. Gleiches gilt fürForschungsinfrastruktur. Sie ist nicht die Voraussetzung für Forschung. Vielmehr ist eine Forschungsagenda die Voraus-setzung für die Spezifikation der Forschungsinfrastruktur.Dieses »Herein« von Fragen und Anforderungen ist für Kärntendie Richtschnur für Maßnahmen und Förderungen – wo auch immer diejenigen sind, die die Antworten und Lösungenliefern. Hier geht es darum zu lernen – auch beim KWF. Nach zwei, drei solchen Prozessen weiß man, was zu tun ist.Und bei den Kärntner Institutionen kann man beginnen.

Neue Unternehmen

Neue Unternehmen in technologienahen Themenfelderngehören zu den nachweislich und empirisch belegt zentralenTriebkräften der wirtschaftlichen und strukturellen Entwick-lung einer Region. Sie sorgen, verzögert durch die Verdrän-gung alteingesessener Lösungen, mittelfristig für Fortschrittund führen zu neuen Antworten (Produkten und Dienst -leistungen) auf alte und neu entstandene Bedürfnisse. Junge,dynamische Unternehmen, insbesondere, wenn diese inno -vative Geschäftsmodelle betreiben, schaffen langfristig neueund qualifizierte Arbeitsplätze, unterstützen den technolo-gischen Wandel und tragen zum Beschäftigungswachstumim regionalen Umfeld bei. Sie identifizieren ihren Markt für ihre neuen Problemlösungen, erschließen dadurch zuerstMarktnischen und erhöhen durch ihre Innovationen dieVielfalt und die Qualität des Angebots. Durch Kreativitätund Leistungsbereitschaft von Gründerinnen und Gründernentstehen Unternehmen, die auch dazu in der Lage sind,Wachstumsphasen nachhaltig zu meistern. Junge Unterneh-men entwickeln zudem in der Regel eine völlig neue Formder Unternehmenskultur und wollen qualifizierte Mitarbeitende gewinnen.

Start-up | Spin-off | Scale-up22

¶ Start-ups sind in aller Munde. Diese wachsen durch»skalierbare« Geschäftsmodelle meist in Zusammenhang mit neuen Technologien und sie wecken das Interesse vonInvestoren. Mit dem Phänomen massiv sinkender Grenz-kosten bis hin zu Null-Grenzkosten entstehen ganz wenigesehr erfolgreiche neue Unternehmen. Es fällt in der Praxis oft schwer, die Modelle gedanklich zu differenzieren. Wennes aber genügend Start-ups gibt, die diesen Grundsätzenfolgen, entsteht daraus auch mehr Aufmerksamkeit für denStandort. Kärnten will besonders gute Rahmenbedingungenfür Gründerinnen, Gründer und Start-ups schaffen und den»Entrepreneurial Spirit« im Bundesland motivierend fördernund verankern. Es werden Möglichkeiten geschaffen,

22Start-up

Der Begriff »Start-up« steht fürein Unternehmen, das sich inder ersten Phase der Entwick -lung befindet. Entscheidend für die Bezeichnung Start-up ist das Wachstumspotenzial der neu gegründeten Unter -nehmen, das durch ein skalier -bares Geschäftsmodell ent-steht. Basis für die Entwick-lung derartiger Start-ups sindalso geeignete Produkte oderDienstleistungen, die durchihre Standardisierung an einegroße Anzahl von Kunden aufdem internationalen Marktverkauft werden können.(Quelle: Kärntner Manifest für Gründungskultur)

Spin-offAusgliederung von Wissen undKnow-how aus einem Unter -neh men, aus einer Universitätoder einer Forschungseinrich-tung durch die Gründung eines eigenständigen NeuenUnter nehmens durch Mitar -beiterinnen und Mitarbeiter der Ur sprungs organisation

Scale-upEin Scale-up-Unternehmen ist ein Unternehmen, das über einen Zeitraum von drei Jahren hinweg mehr als 20 % pro Jahr wächst (zumBeispiel Umsatz) und mehr als zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt.(Quelle: OECD-Definition)


¶ In Zukunft wird durch die Automatisierung, die Ver -ringe rung der Lohnkostennachteile und die Weiterentwick-lung der Produktion die Wiederansiedlung von in der Ver -gan genheit aus Europa ausgelagerten Unternehmensteilenin Verbindung mit einem in Kärnten ansässigen Unter-nehmen möglich sein.

»Wir kooperieren mit den Nachbarn oder mit dem Rest derWelt!« So könnte man die Ansiedlungspolitik für Kärntenbeschreiben, wo der Fokus auf solche Unternehmen gerichtetist, die in Kärnten eine klar erkennbare Nische finden und für die die räumliche Nähe zum wichtigen Partner entschei-dend ist.

Wirtschaftsentwicklung

Die Informationsgesellschaft, der demografische Wandelund die damit verbundenen Veränderungen in der Bevölke-rung und der Infrastruktur sowie die Anforderungen einesglobalisierten Wirtschaftssystems existieren unabhängigvon geografischen Grenzen und Gegebenheiten. Kreativität,Talent, Gestaltungskraft sowie der Wille zur Zusammenar-beit der Akteure bieten die besten Voraussetzungen, diesenWeg nicht nur mitzugehen, sondern auch aktiv zu gestalten.¶ Um einen positiven wirtschaftlichen Entwicklungs-prozess in Kärnten voranzutreiben und die noch bestehen-den Strukturschwächen zu überwinden, ist die konsequenteAusrichtung auf eine technologie-, innovations- und koope -ra tionsorientierte Entwicklungsstrategie für Kärntenzielführend. ¶ Gestaltungsaffine Personen gibt es in Kärnten in der Kulturszene, in den Unternehmen, den Forschungsein-richtungen und im öffentlichen Bereich. Die intensivereBearbeitung und Begleitung sowie die Diskussion von Ent -wicklungsthemen sind gerade im digitalen Zeitalter Voraus -setzungen dafür, dass Chancen wahrgenommen werden. Um übereilte Lösungen zu vermeiden, sind Ziele und Erwar -tungen zu formulieren und Maßnahmen und Projekteimmer in bestimmten Zusammenhängen (Unternehmens-situation, Umfeld) zu sehen und dann umzusetzen. Mit Blickauf die knappen Budgets sind es ganz selten einfacheLösungen – und sie brauchen genügend Zeit. »Entscheidun-gen für Entwicklungen« ist die essenzielle Voraussetzung für Innovationen. Für positive Ergebnisse braucht man aufSeiten der Politik und der Wirtschaft Menschen, die mitAusdauer, Vertrauen und Disziplin mit dabei sind. ¶ Ein neuer Zugang zieht sich durch die hier erarbei -teten Grundsätze: Es ist die Zusammenarbeit von Leitbe-trieben und KMU aus allen Branchen mit dem Ziel, Kärntenzu einem noch attraktiveren Lebens- und Arbeitsraum zuentwickeln. Das ist deshalb bedeutsam, weil Nischen-


entwickelt werden. Dann liegen in der relativen Kompakt-heit und Kleinheit mit kurzen Wegen tatsächliche Chancen,insbesondere, wenn der Bezugsraum in den Alpe-Adria-Raum eingebettet wird.24

¶ Ein »Entrepreneurial Eco-System« basiert auf einemNetzwerk aus potenziellen und bestehenden Unternehmensowie allen wichtigen Entscheidungsträgern, die für die Ent stehung von Gründungen relevant sind (Bildungsinsti-tutionen, Förderagenturen, Interessenvertretungen,Finanziers, Forschungseinrichtungen, Infrastrukturbetrei-ber etc.). Durch Interaktion und die gemeinsame Gestal-tung geeigneter Prozesse und Angebote wird ein günstigesUmfeld für weitere Gründungen geschaffen. Die Infra-strukturen reichen von Scienceparks und Serviceeinrich-tungen über Makerspaces bis hin zu Laboren und Rein-räumen. Bedeutend dabei ist die professionelle Betreuung.

Dieses »Entrepreneurial Eco-System« ist keine KärntnerErfindung. Vielmehr sind Makerspaces und Living Labs heutedas, was vor zwei Jahrzehnten die Cluster und Technologie-zentren waren. Die Kärntner Lesart wird sein, dass diese»Entrepreneurial Eco-Systems« einen Vor- und Nachnamen,eine Telefonnummer und eine Mailadresse haben. Der KWFstrebt hier die ambitionierte Rolle eines One-Stop-Shops an, wo man auf jeden Fall Hilfe (vermittelt) bekommt.

Betriebsansiedlungen¶ Neue Unternehmen mit Innovations- und Wachs-tumspotenzial in den Stärkefeldern der Kärntner Wirt-schaft werden dazu motiviert, sich in Kärnten anzusiedeln.Folgen de Frage steht dabei im Vordergrund: Unter welchenVoraus setzungen ist es sehr wahrscheinlich, dass aus einererfolgreichen Ansiedlung ein vollständig aufgestelltesUnternehmen entsteht? ¶ Als Zielkunden werden technologieorientierte Start-ups, KMU, aber auch Entwicklungsabteilungen von Groß-unternehmen, die einen ihrer Forschungsschwerpunkte in Kärnten haben wollen, definiert. Nachdem fast alle Agen -turen diese Schwerpunkte zum Ziel haben, sind ein diffe-renziertes Herangehen an die Zielkunden und das entspre -chen de Service inklusive emotionaler Aspekte Erfolgversprechend. Bei der Bestimmung von Zielkunden sindfolgende Kriterien hilfreich:→ bedeutende Unternehmensmarken für das Kärntner

Standortimage→ Forschungsergebnisse, die noch nicht kommerzi-

alisiert wurden→ die Analyse von Lücken in der Wertschöpfungskette

und die Suche nach finanzier- und machbaren Alternativen

24KWF, convelop, KärntnerManifest für Gründungskultur,Klagenfurt 2015


überschaubaren Größe Kärntens sind dies ein bis zwei DutzendOrganisationen. Diese brauchen Teamgeist, weshalb es ganzwesentlich auf die handelnden Personen ankommt und dassdiese »gut miteinander können«.

AktionsfelderAlle drei Aktionsfelder verbindet, dass sie Querschnittsmate-rien sind – dazu ein paar wesentliche Grundsätze: ¶ Der Trend zu ganzheitlichen Kundenlösungen und die verbundene Diversität im Bereich IKT | EBS | Digitali-sierung sind evident. Für Neue Unternehmen in der Wert-schöpfungskette sowie für neue Curricula in der Ausbildung gibt es großes Potenzial. ¶ Die unverbundene Diversität in der Sachgüterpro-duktion bietet wiederum Chancen für neue Ausbildungs-modelle. Diese verknüpfen die unternehmensspezifischenErfordernisse und erzeugen entlang eines theoretischenFundaments Verbindungen zwischen unternehmensbe-zogenen Schwerpunkten und den Wissenschaften. Darausentstehen für alle Beteiligten Lernmodelle, die in den Berei -chen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Forschungs-und Fördermanagement praxisbezogene Erkenntnissegenerieren. ¶ Ebenfalls unternehmensübergreifend ist im Touris-mus der Destinationsgedanke. Für die Umsetzung diesesLeitgedankens ist es hilfreich, wenn über die eigene Regionhinaus an Projekten gearbeitet wird. Vom Incoming über den Gastronomie- und Beherbergungsbetrieb bis hin zumBetreiber von Infrastrukturen, komplementären Dienstleis-tungen und Handelsbetrieben werden durch die modernenTechnologien neue Kommunikationsformen mit Kundenund Stakeholdern ermöglicht. ¶ Der sperrige Begriff der Transdisziplinarität26 nimmthier eine ganz wesentliche Rolle ein, weil die Verbindungvon Disziplinen der Wissenschaften auf der einen Seite undder Branchen auf der anderen Seite großes Potenzial für ganzneue Lösungen beinhaltet – getreu dem Motto von Schum-peter: »Die Dinge existieren schon, sie müssen nur neuzusammengestellt werden.«

Noch einmal Schumpeter, abgewandelt: »Die Akteure existieren schon, sie müssen nur neu aufeinander zugehen.«

IKT | EBs | Digitalisierung

Referenzierend auf die Stärkefelder beziehungsweiseKompetenzlandkarte Kärntens und die Grundsätze derSmart Specialisation legt man den Fokus in den BereichenMikroelektronik und IKT auf verbundene Diversität im

26Transdisziplinarität meint hier,für die Umsetzung einzelnerIdeen und Projekte die Verbin -dung zwischen Wirtschafts-,Bildungs- und angewandtenWissenschaftszweigen zuorganisieren.


anbieter oder eine einzelne Branche nicht über die kritischeMasse verfügen, um neuen Herausforderungen in den Tech -nologien und in der Bildung effizient zu begegnen. Regio-nalentwicklung für und durch Unternehmen bedeutet fürdiese auch, sukzessive in eine über den Betrieb hinausge-hende Verantwortung hineinzuwachsen und das Umfeldmitzugestalten. Im Zuge der Wirtschaftsentwicklungsauf-gaben sind neue Partner herzlich willkommen. Den Anliegenund Interessen der einzelnen Partner, die kooperieren, wirdzum Durchbruch verholfen. Dabei sind primär langfristigwirkende Themen zu bearbeiten.¶ Es geht bei Kooperationen um die strukturierte Ein -richtung von Zusammenarbeit. Eine gute Frage in diesemZusammenhang ist: »Wollen wir es so, wie wir es uns einge -richtet haben?«.25 Diese grundsätzliche Frage braucht aberauch Orientierung. Durch Orientierung an Wertschöpfungs-ketten können nämlich Risiken verringert werden. So kannin einer sich schnell verändernden wirtschaftlichen Umweltsowohl mit- als auch voneinander gelernt werden. Bei derEinrichtung von Kooperationen als Ergänzung zu eigen-tumsbasierten (unternehmerischen) Entscheidungen stehtvor allem der gemeinsamen Erfolg im Vordergrund. DieVoraussetzung ist, vorab ein Win-win-Ergebnis zu wollenund zu definieren, das unter den Bedingungen eines »natür -lichen« Nebeneinanders von Konkurrenz und Kooperationerreicht werden soll. Dabei können erfahrene Moderatorenund Prozessbegleiter unterstützen. Durch die von denMitgliedern definierten Ziele und das Miteinander ent-stehen neues Sozialkapital und neue Kompetenzen.¶ Zu den ganz entscheidenden Voraussetzungen gelin -gender Kooperationen gehört auch, dass von den Trägern der Kooperation – das müssen die Eigentümerinnen undEigen tümer beziehungsweise das Topmanagement aus denbeteiligten Unternehmen sein – eine Handschlagqualitätund Kommunikation auf Augenhöhe gelebt werden. Erfolg -reiche Kooperation ist also wesentlich von den stabilenBeziehungen zwischen den Menschen geprägt. Sie orien-tiert sich an deren Integrität als Entscheidungsträger undUmsetzer. Wenn in so einer Kooperation für Emotionen und Konflikte Platz ist, dann entsteht ein Wirtschaftsklimader Zusammenarbeit, welches neben dem Wettbewerb Platz hat.

Wirtschaftsentwicklung ist längst nicht mehr allein dieAufgabe des zuständigen Ressorts der Landesregierung oderder entsprechenden Wirtschaftsagentur. Vielmehr geht es um Kooperationen und um das strukturierte Einrichten und Praktizieren von Zusammenarbeit. Schlüsselakteure sind hier die Ressorts in der Landesregierung, der KWF, die Kammern, Bildungs- und Forschungseinrichtungen und natürlich die Schlüsselunternehmen. Wegen der

25Diese Frage stammt von Peter Heintel.


in der Logistik oder im Automobilbereich. Während in der Vergangenheit primär Routinetätigkeiten automatisiertwurden, wird man durch Sensorik und Datenauswertung(Big Data) künftig in der Lage sein, sich veränderndeUmwelt situationen zu erfassen und darauf zu reagieren(zum Beispiel automatisiertes Lenken eines Fahrzeugs).Ermöglicht wird dies durch Weiterentwicklungen imBereich der künstlichen Intelligenz und der selbstlernendenund selbstorganisierenden Systeme. Kärnten kann in diesen Bereichen bereits jetzt bildungs- und forschungs-seitig punkten. Während beispielsweise die FachhochschuleKärnten und die Carinthian Tech Research AG Kompeten-zen im Bereich der Hardware aufweisen (Integrated Sys -tems, Circuit Design, Sensorik und andere) gibt es in Klagen -furt mit der Alpen-Adria-Universität und den Lakeside Labs Kompetenz im Bereich der Informations- und Kommu-nikationstechnologien, speziell der kognitiven Entschei-dungssysteme, der selbstorganisierenden Systeme und derkünstlichen Intelligenz.

Digitalisierung und EBs¶ Electronic Based Systems sind die wesentlichenTreiber der Digitalisierung. Es werden nicht nur Wirtschafts-bereiche, sondern fast alle Lebensbereiche tangiert. Gesund-heitssysteme, Verwaltung, Mobilität und Energie könnenohne die elektronik-basierten Systeme nicht mehr effizientund gefahrlos funktionieren. Ihr Eindringen in die wirt-schaftliche und gesellschaftliche Realität hat zügig begon-nen und nimmt an Geschwindigkeit zu. Herausforderungen, die hier mitschwingen, sind die extreme Zunahme des Daten- volumens, der Anspruch an die Funktionsfähigkeit rund umdie Uhr und rund um den Globus sowie die Ver netzung derGeräte (»Smart Production«, »Arbeit der Zukunft«, »SmartRegion« und so weiter). Ein Blick auf die gesamte vertikaleWertschöpfungskette (siehe Abbildung 7) zeigt auch dievielfältigen Möglichkeiten für KMU, Gründungen und Start-ups. Vieles, was im Alltag für die Wirtschaft und Gesell-schaft nützlich ist, kann zu einem Geschäftsmodell werden,wenn ausreichend Fachwissen vorhanden ist. Das Wachs-tumspotenzial bei den EBS ist überdurchschnittlich. Manrechnet als Folge von Agglomeration auch mit Spill-over-Effekten.27 Eine Initiative, die positive Spill-over-Effektestimulieren soll, ist der Silicon Alps Cluster.¶ Kärntens FTI-Strategie wird seine langfristigen Ent wicklungsszenarien überwiegend mit internationalem und interregionalem Bezug entwickeln. Dies ist angesichtsder regionalen Budgetzuordnungen und der gesetzlichenGrund lagen alles andere als selbstverständlich – hier müssenviele über den lange eingeübten »eigenen Schatten« sprin-gen. Dennoch ist eine neue Qualität der Kooperation vonBund und Ländern sichtbar, die bei der Neuauflage der

27Spill-over-Effekte lassen sichmit Überschwapp-Effektenübersetzen. Sie sind (positiveoder negative) Effekte in einerRegion, die durch angren zen-de Regionen hervorgerufenwerden. In der Regel wird derEinfluss auf eine benachbarteRegion positiv sein, das heißt,angrenzende Regionen werdentendenziell konvergieren,www.uni-kassel.de/fb07/filead-min/datas/fb07/5-Institute/IVWL/Forschungskolloquium/diskussionen/papier5003.pdf(18.2. 2018).


Sinne einer integralen Wertschöpfungskette im Kontext der Elektronikfertigung. Dies findet seinen Ausdruck in derStrategie, indem der Bereich der Mikrolektronik durch denBegriff »Electronic Based Systems« (EBS) erweitert wird.

ABBILDUNG 7Wertschöpfungskette Electronic Based Systems | EBs

EBs¶ EBS sind Komponenten, Baugruppen und Geräte mitMikro- und Nanoelektronik sowie die dazugehörige einge -bettete Software, verbunden mit dem tiefen Wissen um inte -grierte Systeme, die das Fundament für digitale Produkteund Dienste schaffen. Ohne ihre Funktionen sind Anwen-dungen wie automatisiertes Fahren, Internet of Things,intelligente Infrastrukturen oder auch Industrie 4.0 nichtmöglich.

IKT und EBs¶ Es zieht sich durch das ganze Strategiepapier durch,muss aber immer wieder von einer etwas anderen Seiteangesprochen werden: Durch die sinkenden Kosten und dieweitere Steigerung der Leistungsfähigkeit von elektroni-schen Systemen (Computer, Kommunikationsgeräte,Sensoren) eröffnen sich neue Möglichkeiten der Automati-sierung. Der Schwerpunkt für die zukünftigen Wellen derAutomatisierung werden primär in der Software liegen.Ausgehend von der digitalen Nutzung der Daten, ergebensich in weiterer Folge neue Möglichkeiten, zum Beispiel


zient und gefahrlos funktionieren.

Design Tools

Architecture

Chips

Equipment

Materials

Systems

Applications

Environment and Energy Semiconductor Industry

Mobility | AutomotiveAviation | Aerospace

Medical | HealthSafety | DefenceConsumer | ict

Other

Quelle: Silicon Europe

Gewachsene Sachgüter-produktion | Traditioneller Mittelstand

Die lange Tradition der Sachgüterproduktion und dieVielfalt der Unternehmen prägen den Gewerbe- und Indus -triestandort Kärnten. Vom internationalen Leitbetrieb überdas mittelständische Familienunternehmen bis zum kleinenNischenanbieter steht der Wirtschaftsstandort für Wachs-tum und Beschäftigung, Internationalität sowie F&E.¶ Entsprechend der ÖNACE 2008 Wirtschaftssystema-tik28 waren im Jahr 2017 von den 210.353 Gesamtbeschäftig-ten 54.171 im Produktionssektor tätig.¶ Von Seiten des KWF stehen die zielgerichtete Aus-schöpfung vorhandener Wachstums- und Entwicklungs-potenziale, die Entwicklungs- und Innovationsfähigkeitsowie Prozesse des qualitativen Unternehmenswachstums(langfristig strategisches Handeln und leistungsfähigeOrganisation durch ständige Qualifizierungen) im Vorder-grund. Die Stärkung von exportorientierten Unternehmen,die Unterstützung bei der Umsetzung der wettbewerbs-fähigen Entwicklung von innovativen Produktions- undProzesstechnologien (insbesondere von KMU) und inweiterer Folge die Schaffung von langfristigen Arbeits-plätzen sind von zentraler Bedeutung. Eine differenzierteBeratung die auf Innovationsorientierung statt Kosten-führerschaft abzielt, führt direkt zu entsprechendenUnterstützungsmöglichkeiten.¶ Ziel der strategischen Ausrichtung im Bereich derSachgüterproduktion ist es, die Wertschöpfungstiefe zu vergrößern, Produktionsprozesse weiterzuentwickelnund die Forschungsleistungen zu erhöhen.

ABBILDUNG 8Strategisches DreieckGewerbe- und Industriestandort

Im Bereich der Sachgüterproduktion bedarf es auch zukünf-tig gemäß dem strategischen Dreieck des Gewerbe- undIndustriestandorts einer intelligenten Weiterentwicklungder Potenziale, insbesondere der stärkeren Vernetzungzwischen Unternehmen, Forschung und Bildung.

28Eine vollständige Darstellungder WirtschaftssystematikÖNACE 2008 kann der Klassifi -kationsdatenbank der StatistikAustria unter www.statistik.atentnommen werden.


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Unternehmen

Bildung

Forschung

FTI-Strategien weiter ausgebaut wird. Der Silicon AlpsCluster Steiermark-Kärnten mit Bundesbeteiligung undErweiterungspotenzial und die Einrichtung der SiliconAustria Labs (SAL) an den Standorten Graz, Villach und Linz sind erste vielversprechende und langfristig wirksameSignale. Diese werden auch eine neue Kultur der Zusam-menarbeit über landespolitische Grenzen hinweg etablie-ren und können als Vorreiter für kleine Kooperationen,beispielsweise im Tourismus oder im Handwerk, dienen. ¶ Um das für die Zukunft des Forschungs- und Wirt-schaftsstandorts Österreich wichtige Thema EBS zu besetzen,sind Unternehmen, Universitäten und außeruniversitäreEinrichtungen wie CTR und Lakeside Labs angehalten,intensiver zusammenzuarbeiten. Die Einrichtung der SAL ist dafür ein wichtiger Schritt. Der weltweite Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften, vor allem auf dem Gebiet der IKT und der EBS, begrenzt den Einsatz und die weitereEntwicklung von automatisierten Systemen. Durch ein gutorganisiertes Bildungssystem und durch Zuwanderung von IT-Experten können wir die Vorteile der Digitalisierung(verbesserte Produktivität, neue anspruchsvolle Arbeits-plätze, neue Geschäftsmodelle) nutzen und bekommennicht nur die negativen Auswirkungen zu spüren (Kosten-druck, Freisetzung von Arbeitskräften, deren Arbeit vonautomatisierten Systemen übernommen wird).¶ Mit einer entsprechenden Bildungsoffensive fürdiesen Bereich könnte auch dem »Brain Drain« begegnetwerden – oder kritischer und treffsicherer formuliert: Die Ausbildung in diesem Segment wird in naher Zukunftfür die Forschung und Anwendung in beinahe sämtlichenBranchen eine entscheidende Rolle spielen. Die Industriesoll die internationale Sichtbarkeit unserer Bildungsein-richtungen für Studierende ermöglichen.¶ Hier wird Kooperation zwischen den Bildungsein-richtungen in Bezug auf die Abstimmung der Lehrinhalteunumgänglich, um Strukturkosten zugunsten von Forschung zu reduzieren.

Die Digitalisierung ist eine Lösung, wo sie gelingt, und einProblem, wo sie nicht gelingt (und nicht nur eine vertaneChance). Und sie ist ein Spiegel für gutes Handeln. Wie kaumein anderes Thema zeigt sie nämlich auf, ob Akteure, die in der Vergangenheit wenig miteinander zu schaffen hatten,nunmehr zueinander finden und gemeinsam etwas voran-bringen können. Kärnten hat hier die Ambition, ein Vorbild fürdieses Miteinander zu sein. Abermals kommt es auf die schonangesprochenen ein, zwei Dutzend Akteure an. Bildung undWeiterbildung erhalten hier wie kaum anderswo in derInnovationspolitik eine herausragende Bedeutung. Die Rolledes KWF wird es vor allem sein, die Befassung mit dem Themaaufrechtzuerhalten und da und dort voranzutreiben.


werden und damit die produzierenden Unternehmen sowiedie Zulieferindustrie in Kärnten gestärkt und weiterent-wickelt werden. Weiters wird eine Vernetzung beziehungs-weise Kooperation unter den potenziellen Zulieferbetriebenforciert und nachhaltig ausgebaut. Als Formate wurden derAustausch von Informationen, gemeinsames Lernen undlernen von den Besten (Best-Practice-Beispiele) gewählt. DieTeilnehmenden können in aller Offenheit ihre Erfahrungenaustauschen – eine Möglichkeit, die der KWF anbieten, abernicht übernehmen kann. Zukünftig soll die Erweiterung der Kernkompetenzen über die Grenzen hinaus am Beispielvon Kooperationen im Alpe-Adria-Raum verstärkt werden:So wird Logistik 4.0 zu einem landesweiten Anliegen mitintensiven Anstrengungen in Bezug auf die Optimierungder wichtigsten Standorte. Landesweit sollen auf Betreiber-ebene Standorte mit unterschiedlichen Eigentümerinnenund Eigentümern verbunden werden.

Bildung – Ausbildung ¶ Im Bereich der Sachgüterproduktion sind die ThemenBildung, Aus- und Weiterbildung von besonderer Wichtig-keit – eingebettet in den Innovationsraum entstehen neueInfrastrukturen und Angebote, die vor allem in Hinblick auf eine naturwissenschaftlich-technische Ausbildung dieinnovationsorientierte Standortstrategie unterstützen undneue Angebote entstehen lassen (Stichwort »innovation by education«). Die daraus abgeleiteten Ziele sind:→ Stärkung der Humanressourcen

in den genannten Kompetenzfeldern→ Erhöhung der Standortattraktivität

für Unternehmen → Nachhaltiger Ausbau der Kooperations-

beziehungen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft

→ Schaffung von Ausbildungsverbünden von berufsbildenden höheren Schulen und dem tertiären Bildungsbereich

→ Implementierung neuer Ausbildungsmodelle

Die Sachgütererzeugung ist, was Unterstützungen undFörderungen betrifft, gut betreut, nicht zuletzt durch dieFörderangebote des Bundes. Worauf es für Kärnten vor allemankommt, ist das Zusammenführen der unterschiedlichenUnterstützungsangebote. Besondere Aufmerksamkeit verdienthier das Thema Weiterbildung, wo es große Potenziale undBereitschaft gibt, nicht zuletzt bei der Alpen-Adria Universität.Der KWF tritt hier vor allem als Vernetzer und Integrator auf.


Einzelbetriebliche Forschung | überbetriebliche Entwicklung¶ Kärnten verfügt über eine äußerst hohe einzelbe-triebliche Forschungstangente, die zu einem Großteil derSach güterproduktion zugerechnet werden kann. Die über -wiegende Zahl der Nominierten und der Gewinner desForschungs- und Innovationspreises in den Segmentenkleine und mittlere Unternehmen sowie Großunternehmenkommt jedes Jahr aus der Sachgüterproduktion. Die Stärke -felder in der einzelbetrieblichen F&E liegen mit über 30 % in der Elektronik und Mikroelektronik, gefolgt von derindus triellen Fertigung, von Energieeinsparungsprojektensowie der Bautechnik und Abfallwirtschaft.¶ Potenzial für F&E liegt in der Material- und Werk-stofftechnik, in IKT-Anwendungen, Informationsverarbei-tung und Informationssystemen, Energiespeicherung,Umwandlung und Transport sowie regenerativen Energie-trägern. Diese Möglichkeiten können durch Kooperationenund Pilotprojekte angestoßen werden. Auch hier hat sichgezeigt, dass es ohne Bildung im Anschluss an die höherenSchulen keine überbetriebliche Forschung mit neuenPartnern gibt.

Förderung durch Finanzierung¶ Die Finanzierung des Unternehmens ist stark in denVordergrund gerückt und wird auch zukünftig die wesent -liche Rolle in der Ausrichtung der Förderpolitik spielen.Öffentliche Finanzierungen bei Projekten mit Wachstums-potenzial sind bei KMU eine entscheidende Ergänzung zuEigen- und Fremdfinanzierungen. Der KWF verfolgt, wieoben erwähnt, eine Best-Product-Strategie, das bedeutet, dasjeweils beste Förderpaket für die Kärntner Unternehmen zu schnüren – die strukturierte Finanzierung unter Betrach-tung der ganzen Passivseite ist das Ziel. Das Erreichen einerguten Finanzierungsstruktur kann bei Projekten einiges anZeit in Anspruch nehmen – nämlich solange, bis alle Partnerim Boot sind.

Vernetzung und Kooperation¶ Wie auch nachfolgend zum Tourismus angeführt,kann ein einzelnes Unternehmen die Kundenbedürfnisseder Zukunft nicht abdecken. Die Aufgabenbereiche bezie-hungsweise Anforderungen des einzelnen Kunden werdenimmer komplexer und vielschichtiger. Kooperation, Vernet-zung und überbetriebliches Denken in fast allen Bereichensind für die Entwicklung und das Wachstum von zukunfts-fähigen Unternehmen von größter Bedeutung. Das Beispielder Lieferantenentwicklung zeigt, wie Unternehmen ausdem handwerklichen und gewerblichen Bereich auf ihremWeg zu neuen, innovativen Zulieferbetrieben unterstützt


ABBILDUNG 9Strategisches DreieckDefinierte touristische Erlebnisräume

Strukturen und Perspektiven¶ Der österreichische Tourismus ist geprägt von kleinenStrukturen. Diese Strukturen brauchen überregionale Ideenund Zusammenschlüsse, um die Stärken in den Zielmärktennachhaltig zu verankern. Hier sind vor allem Institutionendes Bundes, der einzelnen tourismusintensiven Bundeslän -der und der Regionen gefordert, sich Aufgaben- und Struk-turdiskussionen zu stellen. Eine Matrix aus Regionalität und Spezialisierung wäre ein geeigneter Leitgedanke.30 Ein»schräger« Zugang zu neuen Formen der Kooperation kön -nte im Erfahrungsaustausch mit den Industrieclustern – in Kärnten mit dem Silicon Alps Cluster – sein.¶ Die Aufgabenbilder werden einerseits zunehmenddifferenzierter, andererseits wird das Angebot ganzheitlicher,weshalb Arbeitsteilung die Antwort auf Überforderung ist.Sie wird betrieblich, überbetrieblich und regional zunehmen,um die Bedürfnisse der Gäste zu erfüllen. Neue Organisati-onsformen wie Betreibermodelle, Mitarbeiterbeteiligungund spezialisierte regionale Agenturen werden entstehen.Touristische Geschäftsmodelle nähern sich Geschäftsmodel-len anderer Branchen an, Start-ups werden branchen- undthemenübergreifend touristische Kernprodukte buchbarmachen. Die Schnittstellen zwischen Produkt und Dienst-leistung werden sich immer mehr vermischen.

Digitalisierung – Kommunikation¶ Der Tourismus erlebt mit der Digitalisierung31

einen enormen Umbruch, es sind erhebliche, nicht delegier-bare Aufhol- und Lernprozesse erforderlich. Das digitaleNutzungs- und Freizeitverhalten wird von den technischenMöglichkeiten dominiert. Der Wettbewerb wird transpa-renter, internationaler und innovationsgetriebener (auchgehetzter). Jedes erfolgreiche Unternehmen wird in diedigitale Infrastruktur und in die Qualifikation der Entschei-dungsträger, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

30Eine Region gewährleistet die Digitalisierung für ganz Kärnten, eine andere die Mobilität, eine dritte die Kulinarik und so weiter.

31Aufgrund des Umfangs derThemenstellung verweisen wir auf die Digitalisierungs-strategie des Bundes; siehewww.bmdw.gv.at/Tourismus/Documents/DIGITALISIERUNGS-STRATEGIE_barrierefrei.pdf(27.2. 2018).


Tourismus

Die Tourismusstrategie ist ein wesentlicher Teil einerGesamt-Kärnten-(FTI)-Strategie. Kärnten steht für südlicheLebensqualität und ein Gefühl der Entspanntheit. Mit einer gut ausbalancierten Strategie wird die Erfüllung diesesGefühls unterstützt. Die Kernbotschaften, für die Kärntenals wichtige Urlaubsdestination Österreichs steht, orientie -ren sich am vorhandenen Potenzial, mit dem Ziel der Stim -mig keit von Produkten und geweckten Erwartungen. Für die Sichtbarkeit der Marke ist neben der Kommunikationdie Angebots- und Produktentwicklung bedeutsam. WennKärnten für kulturelle Vielfalt, Offenheit und Tole ranz,Verant wortung, Individualität, Freiheit sowie Natur- undTraditionsverbundenheit stehen will, dann sind wir Kärnt-ner angehalten, diese Werte auch tagtäglich in der Wirt - schafts- und Alltagskultur zu leben. Ein Bereich, in dem diesausgeübt werden kann, betrifft die existenziellen Nach-wuchssorgen im Tourismus. Wirtschafts- und bildungs-politisch wird die reflektierte Entscheidung, Akteur, Unter-nehmer und Gastgeber zu sein, unterstützt. Das Thema»Übergabe | Übernahme« in und außerhalb der Familie sollweniger belastend sein.¶ Den Feldern »Familie« und »Tourismusunternehmen«sowie »Employer Branding«29 wird sowohl auf allgemeiner als auch auf individueller Ebene zu begegnen sein, um dieverschiedenen Perspektiven – Professionalisierung, Ganz-jahresorientierung, Internationalität – zu begleiten.¶ Leitende Jobs im Tourismus sind ebenso wie in ande -ren Branchen determiniert durch Technologien (Geschäfts-modelle, Digitalisierung, Logistik...) sowie interdisziplinäresWissen um Produktentwicklungen, Marktkenntnisse,Trends, Rahmenbedingungen und Führungskompetenz.¶ Die Erlebniskategorien laut Kärnten Werbung sind:Berg- | Seenerlebnis, Alpe-Adria-Kultur und -Kulinarik sowieNatur-Aktiv-Erlebnis. Entspanntheit kann in den ThemenGesundheit, Kultur, Natur und Wandern, aber auch in denAngeboten der Sport- und Freizeitwirtschaft enthalten sein.Applikationen, aber auch Diskussionsforen unterstützenüber diese Themen den Zugang zu den Orten und ihreSichtbarkeit.

29Unter »Employer Branding«versteht man Maßnahmen, um in den Bereichen Image -bildung, Anforderungen, Ent -lohnungssystem, Perspektivenund Karriere Sichtbarkeit und Transparenz zu erlangen,damit ein Unternehmen (hier eine Branche) insgesamtals attraktiven Arbeitgeberwahrgenommen wird.


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Leitbetriebe

InfrastrukturRaumplanung

BildungArbeitsmarkt

Synergien zwischen Landwirtschaft, Tourismus und Kuli -narik sind ausbaufähig. Auch hier ist der Technologiesektor»Enabler« der Entwicklung. Ob Alleinstellungsmerkmalevorliegen, wird von den Kunden entschieden. Der großeThemenbogen Alpen, verbunden mit mediterranem Lebens -gefühl, bietet sich dafür optimal an. Regionale Unterschie-de und Kompetenzen lassen Vielfalt zu. Die »Slow Food-Region« ist ein Beispiel für Vielfalt unter einem Dach mitQualitätsanspruch und Nachhaltigkeit.¶ Messgrößen einer erfolgreichen technologieunter-stützten Tourismusstrategie sind nicht die üblichen Näch -tigungszahlen. Stattdessen stehen sowohl Wertschöpfungs-größen und Reinvestitionsfähigkeit als auch Beliebt heits -werte auf Seiten von Kunden, Unternehmerinnen undUnternehmern sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Zentrum. Komplexe Produkte und Dienstleistungenlassen sich durch dezentral verfügbare Kommunikation und Technologien gut an die Frau oder den Mann bringen.

Neben der Digitalisierung ist der Tourismus die größte Heraus -forderung, was das Umdenken in der Wirtschafts-, Förder- und Innovationspolitik betrifft. Gemeinsam ist diesen beidenBereichen, dass ganz unterschiedliche politische Zuständig-keiten vorliegen, in weiterer Folge unterschiedliche Ansätzeund Instrumente zum Tragen kommen und die Wirkung erst durch ihre Integration entsteht. Dazu kommt die breiteZeitskala, die vom Aufgreifen kurzfristiger Moden von einerSaison auf die nächste bis zu langfristigen Fragen der Klima-politik und damit verbundener Investitionsentscheidungenreicht. Abermals ist die Integration der Akteure die Schlüssel-herausforderung, die wegen der Überschaubarkeit Kärntens,aber auch einer gewissen Schicksalsgemeinschaft möglich sein sollte. Der KWF ist hier nicht der Hauptakteur, will aber ein treuer und verlässlicher Partner sein.


investieren. Der (scheinbaren) Vergleichbarkeit der Ange-bote auf Plattformen kann nur mit Authentizität undIndividualität begegnet werden.

Förderungen¶ Wenn wettbewerbsfähiges Ganzjahreseinkommen,attraktive Preise und moderne Investitionen gewollt sind,dann geht dies nur mit der Entscheidung für einen nachhaltigenintensiven und professionellen Tourismus als Hauptstrategie, ergänztum Nischenangebote. Das bedeutet auch eine Festlegung aufSchwerpunktregionen und Masterpläne inklusive langfristi-ger Finanzierung einerseits und auf adäquate betrieblicheAngebote andererseits.¶ Förderungen werden sich auf die Installationen unddie Soft Facts rund um die Digitalisierung verlagern und dortkonzentrieren. Unter dem dominanten Begriff »Kommuni-kation« kann man folgende Teilbereiche zusammenfassen:Innovationen, Vernetzungen, technologische Anwendun-gen, Lernen, Destinationsentwicklung, zwischenbetriebli-che Kooperationen und Beratungen.¶ Der Wissenszuwachs komplementärer (bisher anöffentliche oder halböffentliche Stellen delegierter) Aufga-ben, die Region, die Infrastruktur und die technologischenEntwicklungen betreffend, wird intensiv unterstützt. PPP-Modelle32 dürften dafür am besten geeignet sein. Das Ziel istdie Erhöhung der Auslastungstage durch Spezialisierungenauf innovative Angebote. Durch begleitende Reorganisati-ons- und Strategieprozesse werden im Rahmen von Lernfor-maten Unternehmensentwicklung und Kooperationenstimuliert.

Angebotspolitik ¶ Das Tourismusangebot wird in Form eines ganzheit-lichen Settings auf Erfolgspotenziale hin zu betrachten sein.Errichtung, Ersatz und Betrieb von Infrastrukturen sollenvon den Destinationen mitentschieden und mitfinanziertwerden. Das sind Lifte, Radwege, buchungsentscheidendeInfrastruktur, Infrastruktur für mobil erschließbare tou-ristische Erlebnisräume. Den strategischen Kern bilden klarausgewiesene tourismusintensive Zonen33 rund um einenoder mehrere Leitbetriebe. Das Ziel von Synergien in Erleb -nisräumen ist eine attraktive Preispolitik.¶ Immer mehr Menschen in den urbanen Zielge-bieten in Westeuropa werden in Zukunft kein eigenes Auto mehr besitzen. Urlaubsdestinationen mit kundengerechten Mobi litätsangeboten für die Anreise werden stärkernachgefragt. ¶ Die Kulinarik gewinnt an Bedeutung. Der Gast ist oft selbst Hobbykoch mit ganz spezifischen Vorlieben. Das regionsspezifische Angebot wurde in den vergangenenJahren in Kärnten qualitativ erheblich verbessert.

32Siehe Silicon Alps ClusterGovernance und Finanzierung

33Abgestimmte Raumplanungs-konzepte bilden den Rahmendes Handlungskorridors für den TourismusstandortKärnten.


82 KWF Strategie 2030 2.0-2019 6. Prozess und Methode

KWF-Workshop¶ In KWF-Workshops beschäftigte man sich gemeinsammit Expertinnen und Experten aus bestimmten Bereichen in Kleingruppen mit einem vorgegebenen Thema, mit demZiel, Bereiche und Handlungsfelder zu erarbeiten, die für diezukünftigen strategischen Ausrichtungen des KWF relevantsein können. Damit stand die Entwicklung gemeinsamerSichtweisen auf Herausforderungen und mögliche zukünf-tige Themenstellungen von KWF und Stakeholdern imVordergrund.¶ Die in den KWF-Workshops behandelten Themenwurden anhand folgender Fragestellungen festgelegt:→ Welche Stärkefelder können am Wirtschaftsstandort

Kärnten identifiziert werden?→ Welche politischen Vorgaben und Rahmenbedingun-

gen sind zu beachten (EU-Rahmen, nationale und regionale Vorgaben etc.)?

→ Wie gestalten sich die aktuellen Trends und Entwicklungen sowohl im regionalen und nationalen als auch im internationalen Umfeld?

ABBILDUNG 10Kugelmodell

KWF-FokusgruppeAusgewählte Themen wurden in sogenannten Fokus-gruppen intensiver bearbeitet. Die Teilnehmerinnen undTeil neh mer waren wiederum Expertinnen und Experten aus verschiedensten Disziplinen und lieferten wertvolleBeiträ ge zu möglichen (zukünftigen) Umsetzungs-prozessen.


Stärkefelder(Kompetenzlandkarte)

TrendsEntwicklungen

Politische VorgabenRahmenbedingungen

Partizipativer Prozess

Der KWF setzte mit Anfang 2017 den KWF-Strategieentwick-lungsprozess in Gang. Um relevante Innen- und Außen-sichten in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen,wurden verschiedene partizipative Formate herangezogen,welche die Einbindung von Entscheidungsträgern undverschiedensten Expertinnen und Experten aus den Berei -chen Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung, Forschung und dem öffentlichen Sektor ermöglichten.¶ Diese partizipativen Formate hatten unterschied -liche Zielsetzungen:

KWF-Forum Die beiden durchgeführten KWF-Foren (Juli und Oktober2017) wurden als Großveranstaltung mit dem Schwerpunktder »Sichtbarmachung des KWF-Strategieentwicklungspro-zesses 2030« etabliert. In ihnen wurden einer breiten Gruppevon Teilnehmerinnen und Teilnehmern anhand praktischerBeispiele aus Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung mögli-che zukünftige strategische Überlegungen des KWF vorge-stellt. Diese wurden von den Teilnehmerinnen und Teil-nehmern in Tischgruppen diskutiert, wodurch ein gemein-sames Bewusstsein geschaffen werden konnte.


6.

Prozess und Methode

Parallel zu den oben genannten KWF-Foren, -Workshops und -Fokusgruppen wurden über denselben Zeitrauminterne KWF-Workshops zur Aufbereitung und Einarbeitungder entstandenen Themen durchgeführt.

Diese Workshops, Fokusgruppen und Foren haben ein Potenzial geschaffen, das es nun zu nutzen gilt. Das wichtigstePotenzial ist die Bereitschaft, an einer gemeinsamen Sachemitzuwirken: durch Ideen und inhaltliche Beiträge ebenso wiedurch die Bereitschaft, Aufgaben zu übernehmen um diegemeinsam erarbeiteten Strategien gemeinsam umzusetzen –natürlich mit verteilten Rollen.

Rollierender Strategieprozess

Dynamische Entwicklungen in den verschiedenstenDisziplinen aus Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung und Forschung erfordern eine regelmäßige Anpassung und Aktualisierung der strategischen Ausrichtung und Schwerpunktsetzungen des KWF. Deshalb werden jährlich in Form eines rollierenden Strategieprozesses allewesentlichen Ansatzpunkte innerhalb der strategischen Ausrichtung des KWF auf ihre Relevanz und Gültigkeit hinüberprüft und in einem nächsten Schritte bedarfsorientierterforderliche Adaptierungen in der Feinplanung und Aus -richtung vorgenommen. Entscheidungsträger und Experte-ninnen, die an der Entwicklung Kärntens mitarbeitenwollen, werden immer wieder dazu eingeladen.¶ Damit werden die strategischen Überlegungen desKWF zukünftig anhand eines Regelkreises auf ihre Wirk-samkeit hin überprüft und in regelmäßigen Abständen an die aktuellen Erfordernisse angepasst und weiter-entwickelt.

KWF Strategie 2030 2.0-201987KWF Strategie 2030 2.0-201986

Anzahl der Teilnehmerinnenund Teilnehmer

10

10

95

8

12

11

11

10

82

11

13

12

15

12

Titel der Veranstaltung

Kooperation Wissenschaft– Wirtschaft

Bedeutung innovativer Geschäftsmodelle und der Chancen und Risiken der Digitalisierung

KWF-Forum I

Medien

Holz und Technik (Bau und Rohstoff)

Logistik und Lebensmittel mit den Schwer -punktthemen: steigende Anforderungen des Handels, die hohe Bedeutung von Zerti fizie run gen und die steigende Bedeu tung des Online-Handels (inklusive Home-Delivery-Services)

Holz und Technik (Innenausbau)

Tourismus der Zukunft

KWF-Forum II

Zukunft des Handwerks – Handwerk der Zukunft

»Umwelt, Ökologie, Nachhaltigkeit« – Schwer punkt Industrie | Umwelt | Dematerialisierung

Frauen und Technik

Grenzüberschreitende Zusammenarbeit

Regionen

Teilnehmende Organisationen | Branchen | Institutionen

Universität, Fachhochschule, Forschungszentrum,Industriebetriebe

Gewerbe- und Industriebetriebe

Sozialpartner, Gewerbe-, Industrie-, Tourismus- und Dienstleistungsbetriebe, Bildungseinrichtun-gen (Universität, Fachhochschulen, Berufsbildendemittlere Schulen), Banken, Forschungszentren, Ab teilungen der Kärntner Landesregierung, Wirt -schafts verbände, Tourismusverbände, Institutionenauf Gemeinde- und Landes ebene und so weiter

Printmedien, ORF, Landespressedienst

Wirtschaftskammer, Landesinnung, Gewerbe- und Industriebetriebe

Gewerbe-, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe

Forschungszentren, Berufsbildende mittlereSchulen, Gewerbebetriebe

Tourismusbetriebe, Kärnten Werbung, Tourismusverbände

wie bei KWF-Forum I

Gewerbebetriebe, Landesinnung, Berufsbildende mittlere Schulen

Industriebetriebe, Universität, Amt der Kärntner Landesregierung

Gewerbe- und Industriebetriebe, TechnischeUniversität, Universität, Berufsbildende mittlereSchulen, Arbeitsmarktservice

Ministerien, Wirtschaftskammer, Fachhochschule,Forschungszentrum, Universität, Amt der KärntnerLandesregierung, Beratungsunternehmen

Breitenbandinitiative Kärnten, LAG Unterkärnten,Kärntner Gemeindebund, Amt der KärntnerLandesregierung, Bürgermeister, Gewerbe- undIndustriebetriebe, Forschungszentrum

Datum

2017 Juni

2017 Juni

2017 Juli

2017 Juli

2017 September

2017 September

2017 Oktober

2017 Oktober

2017 Oktober

2017 November

2017 Dezember

2017 Dezember

2017 Dezember

2017 Dezember

Format

Workshop

Fokusgruppe

Forum

Workshop

Workshop

Fokusgruppe

Workshop

Workshop

Forum

Workshop

Workshop

Workshop

Workshop

Workshop

Zusammenstellung aller KWF-Foren, KWF-Workshops und KWF-Fokusgruppen in chronologischer Reihenfolge:

Markus BliemAmt der Kärntner Landesregierung

Alexander BouvierTreibacher Industrie AG

Bernhard DieberJoanneum Research Forschungsgesellschaft mbH

Christof DoboczkyTalenteakademie Kärnten

Harald DullnigDullnig Elektro & Metall GmbH

Markus EbnerGebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.

Wilfried ElmenreichAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Mirna EskicMietwerk Eskic e.U.

Dieter FleissnerHolz die Sonne ins Haus Energieconsulting GmbH

Wolfgang FreundlFreundl GmbH

Gerhard FriedrichAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Helmut GuggenbichlerAugmensys GmbH

Johannes HabenbacherKLH Massivholz GmbH

Erich Alois HartliebFachhochschule Kärnten

Martin HitzAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Michael HofbaurFH JOANNEUM Gesellschaft mbH

Hans HopfgartnerGerlitzen-Kanzelbahn-Touristik Ges.m.b.H & Co KG

Renate HübnerAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Arthur JandlGriffnerhaus GmbH

Michael JungmeierE.C.O Institut für Ökologie Jungmeier GmbH

Ulrike KavalarZimmerei Kofler und Kavalar GesmbH

Albert KlemenFlextronics International GmbH

Rose-Gerd KoboltschnigHöhere Technische BundeslehranstaltWolfsberg

Rosalia KopeinigCarinthian International Club

Hans KostweinKostwein Maschinenbau GmbH

Christian KresseKärnten Werbung Marketing & Innovationsmanagement GmbH

Klaus KronlechnerGebrüder Tertsche KG

Christian KropfitschAmt der Kärntner Landesregierung

Claus KügeleASCO Anlagenbau Consulting GmbH

Gerd KurathAmt der Kärntner Landesregierung

Josef Karl LiottaLiotta Lebensmittel GmbH

Armin MahrBundesministerium für Bildung,Wissenschaft und Forschung

Maria MuckeAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Teilnehmerinnen und Teilnehmer an den KWF-Workshops

Der KWF bedankt sich für die Teilnahme und Mitarbeit an denWorkshops bei allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern.34

34Die meisten von ihnen dürfen wir hier namentlich anführen.


ABBILDUNG 11Visualisierung des Regelkreises


So wird einerseits der zukünftigen dynamischen Entwick-lung des Wirtschaftsstandorts Kärnten als Teil eines natio -nalen und internationalen Wirtschaftssystems entsprochenund andererseits die größtmögliche Anpassungsfähigkeitder strategischen Maßnahmen an die zukünftigen Rahmen-bedingungen gewährleistet.

»Sie müssen alles nach Kriterien, Prozessen und Systemendurchführen, und diese Kriterien, Prozesse und Systemebrauchen einen Vor- und Nachnamen, eine Telefonnummerund eine Mailadresse!« (Leopold Kronthaler, bis 2017 Generalsekretär der Max Planck Gesellschaft)

Analyse der Ist-Situation

Planung

Umsetzung

Erfolgskontrolle

→ Regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit

→ Analyse der kWF-DienstleistungenInanspruchnahmeWirksamkeitAnpassungserfordernisseNeuauflagen

→ Wirkungsindikatoren→ Budget

↙ Interne und externe AbstimmungsprozesseKWF-WorkshopsKWF-FokusgruppenKWF-Foren

← Laufende Anpassung an aktuelle Erfordernisse

← Festlegung entsprechender Schwerpunkte

← Planung von Umsetzungs-möglichkeiten

↗ Anpassung und NeugestaltungKWF-ServicesKWF-ProgrammeKWF-Ausschreibungen


Seppi MüllerHimmelberger Zeughammerwerk Leonhard Müller & Söhne GmbH

Josef OrtnerOrtner Reinraumtechnik GmbH

Claudia PacherFachhochschule Kärnten

Johann PersogliaHöhere Technische BundeslehranstaltWolfsberg | ehemaliger Schulleiter

Wilfried PlahsnigHöhere Technische Bundeslehr- undVersuchsanstalt Ferlach

Peter PlaimerVerein Regionalentwicklung Südkärnten

Juliane Katharina PolitzkyP.S. Gastronomie- und Handelsgesellschaftm.b.H. | CASINOHOTEL Velden

Dominik PotoschnigWogenfels GmbH

Arthur PrimusEuroplast KunststoffbehälterindustrieGmbH

Thomas PrušnikAURA Schwimmbadsysteme GmbH

Markus PschernigTechnoholz GmbH

Patricia Radl-RebernigRadl-Rebernig Consulting e.U.

Christian RaffelsbergerLakeside Labs GmbH

Klaus RappVUM Verfahren Umwelt ManagementGmbH

Gerald ReinerAlpen-Adria-Universität Klagenfurt

Klaus ReiterTIMBERRA® Holzsysteme GmbH

Fritz RongeWellpappenfabrik TEWA GmbH

Peter ScharkBreitbandinitiative Kärnten

Werner ScherfCTR Carinthian Tech Research AG

Markus Schichoeconob – InformationsdienstleistungsGmbH

Reinhard SchinnerAmt der Kärntner Landesregierung

Rainer SchmidtmeyerTreibacher Industrie AG

Michaela SchwarzAmt der Kärntner Landesregierung

Paul SommereggerIAB Industrieanlagenbau GmbH

Uwe Markus SommersguterKleine Zeitung GmbH & Co KG

Reinhard SorgerTechnoholz GmbH

Siegfried SpanzFachhochschule Kärnten

Christine StarzacherGlaserei Ch. Starzacher GmbH

Christina StaubmannCaritas Kärnten

Kurt SteinerTema Sägeindustrie GmbH & Co KG

Erwin SterlingSterling GmbH

Udo TarmannLCA LOGISTIK CENTER Austria Süd GmbH

Florian UngerböckTechnische Universität Graz

Alexander WiegeleProzess- & Logistik-Optimierung Wiegele

Heidemarie WilhelmerMetallbau Wilhelmer Projekt GmbH

Manfred ZechnerWirtschaftskammer Kärnten

Reinhard ZechnerLand Kärnten Beteiligungen GmbH

Edith Zikulnig-RuschKompetenzzentrum Holz GmbH


ABBILDUNG 1Entwicklung des Bevölkerungstandes von 2013 bis 2016Bundesländervergleich

ABBILDUNG 2Entwicklung des BRP je Einwohner von 2009 bis 2016 im Verhältnis zum Bundesdurchschnitt Bundesländervergleich

ABBILDUNG 3Entwicklung der Exportquote –Warenexporte im Verhältnis zum BRPBundesländervergleich von 2010 bis 2016 in %

ABBILDUNG 4Entwicklung der F&E-Quote von 2009 bis 2015Bundesländervergleich

ABBILDUNG 5Kompetenzlandkarte

ABBILDUNG 6Strategische Fokusbereiche, Aktionsfelder und Themen

ABBILDUNG 7Wertschöpfungskette Electronic Based Systems | EBs

ABBILDUNG 8Strategisches DreieckGewerbe- und Industriestandort

ABBILDUNG 9Strategisches DreieckDefinierte touristische Erlebnisräume

ABBILDUNG 10Kugelmodell

ABBILDUNG 11Visualisierung des Regelkreises

39

40

41

42

44

62

72

75

79

85

88


7.

Abbildungsverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

Alpen-Adria-Universität KlagenfurtAusschuss der RegionenAustria Wirtschaftsservice GmbHBruttoinlandsproduktBundesministerium für Verkehr, Innovation und TechnologieBundesministerium für Wissenschaft, Forschung und WirtschaftBruttoregionalproduktCarinthian Tech Research AG(ab 25. Juni 2019: SAL Silicon Austria Labs GmbH)Electronic Based SystemsEuropäisches System Volkswirtschaftlicher GesamtrechnungenEuropäische UnionFachverband der Elektronik- und ElektroindustrieÖsterreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbHFachhochschuleForschung, Technologie, InnovationForschung und EntwicklungGross domestic productInformations- und KommunikationstechnologieInformationstechnologieKey Enabling TechnologiesKleinst-, Klein- und MittelunternehmenKärntner Wirtschaftsförderungs FondsMathematik, Informatik, Naturwissenschaften, TechnikNomenclature des unités territoriales statistiques(Systematik der Gebietseinheiten für die Statistik)Österreichische Hotel- und Tourismusbank GmbHPublic Private PartnershipRegionale Forschungs- und Innovationsstrategien für intelligente SpezialisierungResponsible Research and InnovationSilicon Austria LabsSmart Specialisation StrategyVolkswirtschaftliche GesamtrechnungVollzeitäquivalenteKompetenzzentrum Holz GmbH

aauadRaWs

BIPBmvIT

BmWFW

BRPCTR

EBsEsvG

EuFEEIFFG

FHFTI

F&EGdP

IKTIT

KETsKmuKWF

mInTnuTs

ÖHTPPP

RIs3

RRIsaL

s3vGRvzÄ

W3C


8.

Abkürzungsverzeichnis

8. Abkürzungsverzeichnis

Copyright © 2019Kärntner Wirtschaftsförderungs FondsVölkermarkter Ring 21–23 9020 Klagenfurt am Wörthersee | Austria+43.463.55 800-0 | [email protected] | www.kwf.at

RedaktionErhard JuritschSandra VenusKarl-Heinz Gallmayer

TexteMax FranzKlaus FriessnigKarl-Heinz GallmayerErhard JuritschJürgen KopeinigPetra Rodiga-LaßnigAndreas StarzacherSandra Venus

LektoratEva Guttmann

FotografieJohannes Puch

SchriftenNovel, entworfen von Christoph Dunstwww.atlasfonts.comProfile, entworfen von Martin Wenzelhttps://supertype.de

PapierFEDRIGONI Sirio Color E20 Denim Perla, 290 gMunken Polar, 120 gFSC Forest Stewardship Council

Druck und BindungBuch.Bücher.Theiss

Fassung 2.0-2019im Juni 2019

Kärntner Wirtschaftsförderungs FondsVölkermarkter Ring 21–239020 Klagenfurt am WörtherseeAustria | EuropeTelefon +43.463.55 800-0Fax +43.463.55 [email protected]


Mit intelligenter Spezialisierung Kärnten als Vorbild im ... · Schritte zur erfolgreichen...

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